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Ana Lúcia da Rocha Silva Gestão de Pessoas Revisada por Marcileide Muniz Cavalcante (setembro/2012)

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Apostila de gestão de pessoas

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  • Ana Lcia da Rocha Silva

    Gesto de Pessoas

    Revisada por Marcileide Muniz Cavalcante (setembro/2012)

  • APRESENTAO

    com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Gesto de Pessoas, par-te integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.

    A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

    Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao.

    Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

    A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

    Unisa Digital

  • INTRODUO ............................................................................................................................................... 5

    1 O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAO ...................................................................... 71.1 As Pessoas como Parceiras da Organizao ..........................................................................................................81.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organizao ................................................................................91.3 A Importncia da Administrao na Gesto de Pessoas ...............................................................................101.4 Eficincia e Eficcia da Organizao e Gesto de Pessoas ............................................................................111.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................121.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12

    2 INTEGRAO ORGANIZACIONAL NA GESTO DE PESSOAS .............................. 132.1 A Comunicao na Organizao .............................................................................................................................152.2 A Motivao na Organizao ...................................................................................................................................182.3 Gerenciamento das Mudanas e os Paradigmas ..............................................................................................222.4 A Gerncia e Liderana na Organizao ..............................................................................................................252.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................312.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31

    3 FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS ....................................................................... 333.1 Gesto de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff ................................................343.2 Moderna Gesto de Pessoas ....................................................................................................................................363.3 Os Desafios da Moderna Gesto de Pessoas ......................................................................................................373.4 A Nova Orientao de GP em Plena Era da Informao ................................................................................393.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................423.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................42

    4 AGREGAR PESSOAS - 1 PROCESSO DA GESTO DE PESSOAS ......................... 434.1 Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho .............................................................................................................444.2 Conceito de Recrutamento de Pessoas ................................................................................................................474.3 Conceito de Seleo de Pessoal ..............................................................................................................................504.4 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................524.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................52

    5 APLICAR PESSOAS - 2 PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS ............................. 535.1 Modelagem de Cargos ...............................................................................................................................................545.2 Avaliao do Desempenho Humano ....................................................................................................................565.3 Benefcios da Avaliao do Desempenho ...........................................................................................................575.4 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................585.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................58

    6 RECOMPENSANDO PESSOAS - 3 PROCESSO DA GESTO DE PESSOAS .............. 596.1 Remunerao e Competncias ...............................................................................................................................606.2 Programas de Incentivos e Benefcios ..................................................................................................................626.3 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................636.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................64

    SUMRIO

  • 7 DESENVOLVENDO PESSOAS - 4 PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS ................ 657.1 Processo de Treinamento e Desenvolvimento ..................................................................................................657.2 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................687.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................68

    8 MANTENDO PESSOAS - 5 PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS .................... 698.1 Higiene, Seguridade e Qualidade de Vida ..........................................................................................................698.2 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................708.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................70

    9 MONITORANDO PESSOAS - 6 PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS ........... 719.1 Banco de Dados e Sistemas de Informao de Gesto Pessoas ................................................................719.2 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................729.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................72

    10 PROJETO DE INTERVENO NA GESTO DE PESSOAS ........................................ 7310.1 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................7810.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................78

    11 GESTO DE PESSOAS NO CENRIO DE COMPETNCIAS .................................... 7911.1 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................8211.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................82

    RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 83

    REFERNCIAS ............................................................................................................................................. 87

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    Caro(a) aluno(a),

    As organizaes so verdadeiros seres vivos. Quando elas so bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mnimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessrios s suas operaes, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Ento, provoca o aumento do nmero de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicao de seus conheci-mentos, habilidades e destrezas, indispensveis manuteno e competitividade do negcio.

    Para assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e de forte concorrncia.

    A Gesto de Pessoas formada por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes

    e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para a subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante da importncia e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pes-soas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e indivi-duais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizaes. (CHIAVENA-TO, 2008, p. 4).

    As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes. O contexto da gesto de pessoas representado pela ntima interdependncia das organizaes e das pessoas. Tanto as organizaes como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje baseado na soluo do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVE-NATO, 2004, p. 29).

    neste rumo que se apresentaro os caminhos e o mais diverso entendimento da Gesto de Pes-soas hoje no meio empresarial.

    Nesse sentido, esta apostila tem como objetivo identificar os processos de Gesto de Pessoas e suas caractersticas. Conhecer a Gesto de Pessoas para o negcio da empresa e correlacionar as tcnicas de mudanas operacionais e estratgicas em Recursos Humanos. Entender e interpretar os dados e in-formaes de Gesto de Pessoas que iro subsidiar a tomada de deciso e o desenvolvimento de novos modelos e tecnologias na gesto organizacional.

    INTRODUO

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    Em um meio empresarial cada vez mais com-petitivo, uma rea est agitada mais do que nunca: a de Recursos Humanos (RH). A maioria das empre-sas est mudando seu RH. Uma onda de mudanas est ocorrendo na rea. E qual a razo? Simples: a valorizao do RH ele est se tornando um par-ceiro nos negcios e engajado com as outras reas da empresa. Em outros termos: est virando um RH estratgico.

    E o que isso significa? Um RH que no lida so-mente com assuntos de pessoas, mas que influen-

    cia os prprios negcios da empresa na busca de resultados. Esse novo papel do RH traz em seu mo-delo um novo papel das pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. o que veremos a seguir.

    Cada organizao tem uma ideologia prpria a respeito do papel das pessoas na atividade orga-nizacional. A denominao dada s pessoas pode refletir no papel que a organizao confere a elas.

    No Quadro 1, possvel visualizar os objeti-vos organizacionais e os individuais das pessoas.

    Quadro 1 Objetivos organizacionais x objetivos individuais.

    Fonte: Chiavenato (2008, p. 6).

    A Gesto de Pessoas (GP) uma rea mui-to sensvel mentalidade que predomi-na nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como, por exemplo, da cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das

    caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de Gesto utilizado e de uma infinidade de outras variveis importantes. (CHIAVENA-TO, 2008, p. 8).

    Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

    Sobrevivncia; Crescimento sustentado; Lucratividade; Produtividade; Qualidade nos Produtos/

    Servios; Reduo de Custos; Participao no Mercado; Novos Mercados; Novos Clientes; Competitividade; Imagem no Mercado.

    Melhores Salrios; Melhores Benefcios; Estabilidade no Emprego; Segurana no Trabalho; Qualidade de Vida no

    Trabalho; Satisfao no Trabalho; Considerao e Respeito; Oportunidades de

    Crescimento; Liberdade para Trabalhar; Liderana Liberal; Orgulho da Organizao.

    O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAO1

  • Ana Lcia da Rocha Silva

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    Quadro 2 Os parceiros da organizao.

    Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao estratgica. Todo o processo produtivo s se realiza com a participa-o conjunta de diversos parceiros, cada qual con-tribuindo com algum recurso. Os clientes, parceiros e consumidores contribuem para a organizao, adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado.

    Cada um dos parceiros da organizao con-tribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio. (CHIAVENATO, 2008, p. 7).

    Veja, abaixo, a representao dos parceiros da organizao.

    1.1 As Pessoas como Parceiras da Organizao

    AtenoAteno

    O parceiro mais ntimo da organizao o colaborador, pois ele que est den-tro dela e que lhe d vida e dinamismo com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes para resultados na organizao.

    Essa viso das pessoas como parceiras da organizao contribuiu muito para a viso estra-tgica de Gesto de Pessoas na atuao de resul-

    tados melhores e satisfatrios no investimento empresarial.

    Fonte: Chiavenato (2008, p. 7).

    Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:

    Acionistas e Investidores Capital de risco, investimentos.Lucros e dividendos, valor agregado.

    ColaboradoresTrabalho, esforo, conhecimentos e competncias.

    Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes.

    Fornecedores Matrias-primas, servios, insumos bsicos, tecnologia. Lucros e novos negcios.

    Clientes e Consumidores Compras e aquisio dos bens e servios.Qualidade, preo, satisfao, valor agregado.

  • Gesto de Pessoas

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    As pessoas como recursos precisam ser admi-nistradas, o que envolve planejamento, organiza-o, direo e controle de suas atividades, j que passam, nesse caso, a ser consideradas sujeitos passivos da ao organizacional, parte do patrim-nio fsico na contabilidade da organizao.

    As pessoas como parceiras so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante, de inteligncia, que proporciona decises racionais e d significado e rumo aos objetivos globais da organizao.

    Quadro 3 Pessoas como recursos e como parceiras.

    Ento, o parceiro da organizao quem deve ser privilegiado, pois est dentro do enten-dimento das parcerias do negcio da empresa. quem domina o grupo de interesses que atua in-terna e externamente na organizao, utilizando

    gesto do conhecimento, tica na responsabilida-de, equipes, metas negociadas e compartilhadas, alm de resultados com inteligncia e talentos.

    1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organizao

    Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras

    Empregados isolados nos cargos. Horrio rigidamente estabelecido. Preocupao com normas e

    regras. Subordinao ao chefe. Fidelidade organizao. Dependncia da chefia. Alienao em relao

    organizao. nfase na especializao. Executoras de tarefas. nfase nas destrezas manuais. Mo de obra.

    Colaboradores agrupados em equipes.

    Metas negociadas e compartilhadas. Preocupao com resultados. Atendimento e satisfao do cliente. Vinculao misso e viso. Interdependncia entre colegas e

    equipes. Participao e comprometimento. nfase na tica e na

    responsabilidade. nfase no conhecimento. Inteligncia e talento.

    Fonte: Chiavenato (2008, p. 9).

  • Ana Lcia da Rocha Silva

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    O papel da Administrao para a Gesto de Pessoas tem como definio o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros.

    Segundo Chiavenato (1983, p. 6):

    A palavra Administrao vem do latim ad (direo para, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra Administrao sofreu uma radi-cal transformao no seu significado ori-ginal. A tarefa atual da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional [...], a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada si-tuao.

    Ou seja, o ato de administrar nada mais do que a maneira de guiar a organizao para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os recursos existentes, de acordo com as situaes que se apresentam na rotina diria a ser adminis-trada.

    Ao longo do ltimo sculo surgiram inme-ras correntes sobre Administrao, todas com dife-rentes abordagens sobre o tema. a respeito des-sas abordagens que passaremos a discorrer, a fim de termos uma viso ampla e crtica do que seja Administrao, de forma que fortalea o histrico da Administrao na viso da Gesto de Pessoas.

    Assim, a Administrao demonstra o proces-so de tomar e colocar em prtica as decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Uma estratgia para a viso da Gesto de Pessoas, que de funda-mental importncia, so os nveis estratgicos da Administrao que podem ser classificados como:

    a) Estratgico: corresponde alta adminis-trao, pois determinam os objetivos de mdio e longo prazo, bem como a dire-o da organizao como um todo;

    b) Ttico: corresponde mdia administra-o, pois coordena e decide quais pro-dutos ou servios sero produzidos. Cor-responde superviso, pois coordena a execuo das tarefas de todo o pessoal operacional;

    c) Operacional: os trabalhadores de linha de frente que no tm posio gerencial. Estes se reportam aos que esto no nvel ttico e estratgico e so responsveis pela execuo das tarefas bsicas.

    Ainda nas estratgias para a Gesto de Pes-soas, se entende um conceito que a integra e con-tribui para uma viso ampla da administrao em-presarial, so as habilidades administrativas.

    Saiba maisSaiba mais

    Na Administrao existem trs conceitos importantes:

    Objetivos: onde est e onde quer es-tar amanh (curto prazo), daqui a al-gum tempo (mdio prazo) e no futuro (longo prazo);

    Decises: capacidade de resolver, ato que determinar os rumos de um fato ou resultado final, opo por dada estratgia em detrimento s diversas outras disponveis;

    Recursos: ter condies para, meios que se podem dispor, bens materiais, posses, riquezas, aptides naturais.

    1.3 A Importncia da Administrao na Gesto de Pessoas

  • Gesto de Pessoas

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    Figura 1 Habilidades administrativas.

    a) Habilidades Conceituais: so as relacio-nadas capacidade de ver a empresa de maneira total viso holstica. Consiste, ainda, na capacidade de compreender as complexidades da organizao, de modo global e amplo, com todas as suas inter--relaes, e promover a integrao e si-nergia dos participantes da organizao.

    b) Habilidades Tcnicas: so aquelas re-lacionadas ao desempenho das funes ou trabalhos especializados dentro da or-ganizao. Consistem no conhecimento, mtodos tcnicos e equipamentos para a realizao de tarefas especficas. Deve-se sempre estar preparado para multiplicar a forma de execuo das tarefas atravs do conhecimento e domnio das tcni-cas;

    c) Habilidades Humanas: so aquelas li-gas ao relacionamento interpessoal, com a flexibilidade, com a capacidade de re-soluo de conflitos, com o tratamento com pessoas. Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pes-soas, compreendendo suas atitudes e motivaes, exercendo a liderana.

    Dessa forma, podemos concluir que nem to-dos os nveis administrativos devem ser de forma igualitria s habilidades tcnicas e conceituais. J a habilidade humana deve estar presente com igual teor de importncia a todos os nveis admi-nistrativos (como vimos na Figura 1), o que apre-senta e demonstra uma forte demanda para a Ges-to de Pessoas.

    Os profissionais da atualidade tm um desa-fio constante no dia a dia profissional. Alm da ex-pectativa de que estejam sempre atualizados, que sejam flexveis, que saibam tomar decises em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, estes devero sempre ser eficientes e eficazes.

    Maximiano (2006, p. 5) comenta sobre o tema de eficcia e ressalta que no s uma, mas duas so as palavras a serem usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de acor-do com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficincia e eficcia.

    Nesse contexto, as respectivas definies so:

    1.4 Eficincia e Eficcia da Organizao e Gesto de Pessoas

    Alta Administrao

    Conceituais

    Humanas

    Tcnicas

    Mdia Administrao

    Administrao Operacional

    Fonte: Chiavenato (1983, p. 20).

  • Ana Lcia da Rocha Silva

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    EFICINCIA: est relacionada com a ao, aquilo que feito. operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados;

    EFICCIA: o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo.

    Quadro 4 Elementos diferenciais entre eficincia e eficcia.

    EFICINCIA EFICCIA

    nfase nos meios. nfase nos resultados.

    Realizao de tarefas. Consecuo dos objetivos.

    Resoluo de problemas. Acerto na soluo proposta.

    Treinamento de funcionrios. Operaes realizadas corretamente.

    1.5 Resumo do Captulo

    Dessa forma podemos afirmar que: No basta ser eficiente, necessrio ser eficaz, este um de-safio para a Gesto de Pessoas. Complementando esses dois Es, preciso manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e solues corretas. Conclumos que as pessoas nas organizaes so parceiras e devem atuar de forma que utilizem todos os recursos e as tcnicas da Administrao para obter os melhores resultados como profissionais.

    1.6 Atividades Propostas

    1. Em relao ao papel das pessoas na organizao, cite dois objetivos organizacionais e dois individuais.

    2. Na administrao, para a viso da Gesto de Pessoas existem trs nveis de classificao estra-tgica, quais so eles?

    3. Quanto aos elementos eficincia e eficcia na organizao, a nfase nos resultados se entende por qual desses dois elementos?

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    Prezado(a) aluno(a),

    O chefe de pessoal do incio do sculo XIX ti-nha em comum, tanto na Itlia quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas caractersticas que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexvel, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculvel na hora de demitir algum.

    Dessa forma, ser enviado ao departamento de pessoal foi, por muitos anos, sinnimo de estar sendo chamado para receber o bi-lhete azul. Por muitos anos os funcionrios tiveram esse sentimento, e, talvez, em mui-tas empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. (MARRAS, 2000, p. 21).

    Com base nessa viso de Marras (2000), po-demos afirmar que as empresas de grande porte, ao longo do perodo, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos acadmicos, o que resul-tou em mudanas produtivas das organizaes; e, ainda, estudos observados no campo da Psicologia Organizacional, Sociologia no Trabalho e Compor-tamento do Homem possibilitaram mudanas e uma melhor atuao profissional e empresarial.

    Segue apresentao das definies, no Qua-dro 5.

    Quadro 5 As trs etapas das organizaes, no decorrer do sculo XX.

    Eras: Era da Industrializao ClssicaEra da Industrializao

    Neoclssica Era da Informao

    Perodos 1900-1950 1950-1990 Aps 1990

    Estrutura Organizacional Predominante

    Burocrtica, funcional,piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos.

    Mista, matricial, com nfase na departamentalizao por produtos ou servios ou unidades estratgicas de negcios.

    Fluida, gil e flexvel, totalmente descentrali-zada. nfase nas redes de equipes multifuncionais.

    Cultura Organizacional Predominante

    Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores con-servadores. nfase na manu-teno do statu quo. Valor tradio e experincia.

    Transio. Foco no presente e no atual. nfase na adap-tao ao ambiente. Valor renovao e revitalizao.

    Teoria Y. Foco no futuro e no destino. nfase na mudana e na inovao. Valor ao conhecimento e criatividade.

    Ambiente Organizacional

    Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Poucos desafios ambientais.

    Intensificao e acelerao das mudanas ambientais.

    Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas.

    Modos de lidar com as pessoas

    Pessoas como fatores de produtos inertes e estticos. nfase nas regras e controles rgidos para regular as pes-soas.

    Pessoas como recursos or-ganizacionais que devem ser administrados. nfase nos objetivos organizacio-nais para dirigir as pessoas.

    Pessoas como seres hu-manos proativos e inte-ligentes que devem ser impulsionados. nfase na liberdade e no compro-metimento para motivar as pessoas.

    Administrao das Pessoas

    Relaes Industriais. Administrao de Recursos Humanos. Gesto de Pessoas.

    Fonte: Chiavenato (2008, p. 40).

    INTEGRAO ORGANIZACIONAL NA GESTO DE PESSOAS2

  • Ana Lcia da Rocha Silva

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    Essas trs etapas importantes servem como uma base histrica para o melhor entendimento entre as eras e perodos, quanto:

    estrutura organizacional;

    cultura organizacional predominante;

    ao ambiente organizacional;

    aos modos de lidar com as pessoas;

    administrao de pessoas.

    Dentro dessas definies das organizaes, podemos caminhar para a viso global da Admi-nistrao, seja no setor privado ou pblico, nas organizaes sem fins lucrativos e tambm para a vida dos profissionais. Cabe uma compreenso es-tratgica das melhores aes e iniciativas em prol do direcionamento de recursos para o alcance dos objetivos a curto, mdio e longo prazo.

    Uma administrao de excelncia pode transformar a histria das empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globa-lizado. A Administrao o campo de atividades profissionais que afeta a todas as reas e setores, bem como o dia a dia de todas as profisses e ati-vidades existentes, uma vez que todas elas devem ser administradas, em especial a Gesto de Pessoas que atua em todas as reas da empresa. Segundo Drucker (1995, p. 673):

    A pergunta a ser feita no O que alta administrao?, mas sim Quais so as coi-sas especficas a serem feitas nessa empre-sa que so de crucial importncia para o sucesso e sobrevivncia da empresa e que podem ser feitas somente pela administra-o de alto nvel? Quais so as coisas espe-cficas que podem ser feitas somente por gente que v a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da empresa em relao s necessidades futuras; e que pode tomar decises finais eficazes?.

    Esses desafios incluem uma crescente com-petio global, acirrada pelo desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor agregado, bem como uma presso diria da necessidade de mudana. Segundo Chiavenato (1983, p. 545):

    Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relaes organizacionais para uma eficcia tima. Torna-se necessrio um modelo apropriado para cada situao dada. Por outro lado, diferentes tecnolo-gias conduzem a diferentes desenhos or-ganizacionais. Variaes no ambiente ou na tecnologia conduzem a variaes na estrutura organizacional.

    Essa adaptao por parte dos administrado-res deve ocorrer atravs do conhecimento, da atua-lizao constante, de uma grande e eficiente rede de relacionamento, do saber lidar com pessoas, da capacidade de aceitar as mudanas, ser flexveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.

    AtenoAteno

    Os administradores e gestores de hoje devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com os desafios que os pre-decessores da Administrao jamais pode-riam supor que surgiriam e que teriam de enfrentar.

  • Gesto de Pessoas

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    A comunicao na empresa um instrumen-to de gesto que tem como base a reciprocidade, devendo, por isso, refletir a via dupla da informa-o, em dois sentidos: vertical e horizontal, que exprimem a vontade consciente de todos. A co-municao o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas ideias e sentimentos a outro indivduo ou grupo e recebe em troca ideias e sen-timentos.

    A comunicao um processo segundo o qual um emissor transmite uma informao a um receptor. uma relao inter-humana segundo a qual dois ou mais interlocutores conseguem se en-tender.

    Assim sendo, a comunicao supe o dilo-go, que por sua vez implica a cada um dos interlo-cutores a aceitao do outro como pessoa aut-noma.

    A comunicao ocorre atravs de elemen-tos imprescindveis: emissor e receptor, ambos podem facilitar ou dificultar a nossa comunicao em todas as instncias da vida e com todos os gru-pos com os quais convivemos, tanto pessoalmente quanto profissionalmente:

    Emissor: quem emite a comunicao (a mensagem) servindo-se, para isso, de um cdigo qualquer;

    Receptor: quem recebe a comunicao (a mensagem), ou seja, quem decodifica.

    2.1 A Comunicao na Organizao

    Figura 2 Processo de comunicao.

    Fonte: Chiavenato (2004).

  • Ana Lcia da Rocha Silva

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    No processo de comunicao, quando no eficaz, em muitas situaes pode ocorrer o ru-do, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a recepo da mensagem emitida pelo emissor, dificultando ou impossibilitando a comunicao.

    Falhas provocadas pelo emissor:

    No explicita os objetivos;

    No estimula a ateno para o fim;

    No utiliza um meio de comunicao (CANAL) adequado;

    Utiliza uma linguagem e vocabulrio ina-cessveis ao receptor.

    Falhas provocadas pelo receptor:

    Triagem das mensagens recebidas: s recebe o que lhe convm;

    No solicita esclarecimentos sobre o as-sunto em pauta: percepo seletiva;

    Distores e alteraes deliberadas in-fluenciando (rudos);

    Formao de julgamentos e preconcei-tos sobre o EMISSOR.

    O processo de comunicao sistmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. A in-fluncia em qualquer subsistema afeta o funcionamento do sistema todo. Na pr-tica, a comunicao deve ser considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. (CHIAVENATO, 2004, p. 129).

    Os problemas de comunicao so impor-tantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles re-fletem nossa prpria falibilidade e o grau de nossas carncias sempre que atuamos com outras pes-soas. (MINICUCCI, 1992, p. 166).

    O gerenciamento de equipes, o desenvolvi-mento, a motivao, o planejamento de trabalho, empowerment e liderana so tarefas organiza-cionais que exigem atividades de comunicao. (CHIAVENATO, 2004, p. 53).

    Saiba maisSaiba mais

    Como tornar um processo de comunica-o mais eficaz:

    No estabelecer julgamentos e avalia-es prvios: No tirar concluses pre-cipitadas.

    Desenvolver a capacidade de escuta. importante no somente ser compre-

    endido, mas tambm procurar compre-ender.

    Escutar ouvir com ateno. Solicitar maior nmero de esclareci-

    mentos possveis: Fazer perguntas com o objetivo de verificar se os outros tam-bm nos entendem.

    Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na pes-soa que ir receb-la e evitando inter-rupes no discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fide-digna. (MINICUCCI, 1992).

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    Fonte: Chiavenato (2004).

    Falar e Escrever: Semelhanas e Diferenas

    A diferena bsica decorre da existncia de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que no podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela no utiliza s pala-vras, mas tambm as mos, a expresso do rosto a entonao da voz. Dessa forma, a comunicao fa-lada pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos casos, muito mais clara.

    A comunicao verbal mais do que sim-plesmente palavras faladas.

    Para termos uma comunicao perfeita, te-mos que ter em mente indicadores, conforme a re-presentao a seguir.

    Entrevistas. Conduo de reunies. Conversas formais e informais. Redao de cartas e memorandos. Elaborao de relatrios escritos. Contatos com subordinados. Contatos com clientes. Contato com fornecedores. Internet, e-mails, chats. Desenvolvimentos e Workshops.

    ATIvIDADES RElACIONADAS COm A COmUNICAO

    Dentro do conceito da comunicao verbal, temos:

    COMUNICAO VERBAL

    Oral: Falar

    Escrita: Escrever

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    Figura 3 Fatores envolvido na comunicao oral.

    Comunicao No verbal

    A comunicao no se d apenas por pa-lavras. Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentao e smbolos tambm falam.

    Os elementos no verbais so de grande im-portncia na transmisso da mensagem. A comuni-

    cao no verbal (todas as suas formas de apresen-tao) assume cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das empresas.

    2.2 A motivao na Organizao

    Caro(a) aluno(a),

    Os conceitos de motivao foram consagra-dos por grandes gurus e renomados autores, como Hersey e Blanchard (1986), que apresentam sua percepo a respeito das situaes motivadoras cotidianas reforando que os objetivos das pessoas se voltam para sua consecuo. Apresentam, ain-da, uma comparao entre as teorias de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir:

    [] Maslow til para a identificao das necessidades ou motivos, e Herzberg for-nece idias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim,

    numa situao motivadora, se soubermos quais so as necessidades de alta intensi-dade (Maslow) dos indivduos que dese-jamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pes-soas querem satisfazer, tambm sabemos quais so as suas necessidades de alta in-tensidade. Isso possvel porque se verifi-cou que o dinheiro e os benefcios tendem a satisfazer s necessidades nos nveis: fi-siolgico e de segurana; as relaes inter-pessoais e a superviso so exemplos de fatores de higiene que tendem a atender s necessidades sociais; maior responsa-bilidade, trabalho desafiante, crescimen-

    COMUNICAO NO VERBAL

    GestosOlhares

    Smbolos

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    to e desenvolvimento so motivadores que tendem a satisfazer s necessidades de estima e auto-realizao []. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 33, grifos nossos).

    A motivao para Abraham maslow: existe uma hierarquia natural entre a natureza das neces-sidades, nenhuma delas absoluta: quando uma delas preenchida, a preocupao com a sua satis-fao desaparece. Maslow inventou o conceito de pirmide das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas bsicas,

    da alimentao ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas de autoestima e realizao pessoal podem ser preen-chidas (MASLOW, 1970).

    Segundo Maslow (1970), as pessoas procu-ram satisfazer suas necessidades, e to logo uma satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que su-bindo numa escada, ou seja, as pessoas tm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores so atendidas.

    Essa hierarquia de necessidades pode ser vi-sualizada como uma pirmide.

    Figura 4 Representao da hierarquia das necessidades.

    Fonte: Marras (2000, p. 34).

    Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao (fome sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc.

    Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades huma-nas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo con-tra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as ne-cessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.

    Necessidades sociais: surgem no com-portamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgica e segurana) encontram--se relativamente satisfeitas. Dentre as ne-cessidades sociais esto necessidade de associao de participao e de aceitao

    por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.

    Necessidade de estima: so as necessi-dades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envol-vem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de res-peito, de status, prestgio e considerao. Incluem ainda o desejo de fora e de ade-quao, de confiana perante o mundo, e dependncia e autonomia.

    Necessidade de autorrealizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e do auto-desenvolvimento con-tnuo. Esta tendncia se expressa atravs do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. (MARRAS, 2000, p. 34).

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    Nesse contexto, nem todas as pessoas se rea-lizam conforme o topo da pirmide de necessida-des. Algumas se preocupam em se autorrealizar; outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma grande maioria se preo-cupa com as necessidades de segurana e fisiol-gicas, ainda assim, nem sempre conseguem uma satisfao adequada.

    A motivao para Frederick Herzberg: as pessoas tm necessidades de ter e de ser. As neces-sidades de ter, quando presentes, no motivam as pessoas, em compensao se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. J as necessidades de ser so as que quando presentes realmente motivam as pessoas e quando ausentes, simplesmente no as motivam. As necessidades de ter so como uma obrigao organizacional, sobre as quais os geren-tes pouco podem atuar.

    Frederick Herzberg (psiclogo e consultor americano, professor de Administrao da Univer-sidade de Utah) formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em si-tuao de trabalho. Para ele, existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

    Fatores higinicos ou fatores extrnse-cos

    Localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu tra-balho. Como essas condies so admi-nistrativas e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas.

    Os principais fatores higinicos so: sal-rio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e am-bientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento en-tre a empresa e os funcionrios, regula-mentos internos, dentre outros.

    Tradicionalmente apenas os fatores hi-ginicos eram utilizados na motivao dos empregados: o trabalho era conside-rado uma atividade desagradvel e, para

    fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, supervi-so, polticas empresariais abertas e es-timuladoras, isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca do seu trabalho.

    As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, mas no conseguem man-ter a motivao por muito tempo.

    Quando os fatores higinicos so pre-crios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Por causa dessa influncia, mais voltada para a insatisfao, Herz-berg chama-os de fatores higinicos, pois so essencialmente profilticos: eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao.

    Fatores motivacionais ou fatores in-trnsecosEsto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto rela-cionados com aquilo que ele faz e de-sempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealizao, e depen-dem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Com isto, perdiam o significado psico-lgico para o indivduo que os executa e criavam um efeito de desmotivao, provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicolgico. O efeito dos fato-res motivacionais sobre as pessoas pro-fundo e estvel. Quando os fatores motivacionais so ti-mos, eles provocam a satisfao nas pes-soas. Porm, quando so precrios, eles evitam a satisfao. Por estarem relacio-nados com a satisfao dos indivduos, Herzberg tambm os chama de fatores satisfacientes:

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    Delegao de responsabilidade;

    Liberdade de decidir como executar o trabalho;

    Promoo;

    Uso pleno das habilidades pessoais;

    Estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles;

    Simplificao do cargo (pelo prprio ocupante);

    Ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

    Em essncia, a teoria dos fatores afirma que:

    Satisfao no cargo funo do conte-do ou atividades desafiadoras e estimu-lantes do cargo: so os chamados fatores motivadores.

    Insatisfao no cargo funo do am-biente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo: so os chama-dos fatores higinicos.

    At certo ponto, as concluses de Herzberg coincidem com a Teoria de Maslow de que os n-veis mais baixos de necessidades humanas tm relativamente pequeno efeito motivacional quan-do o padro de vida elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordncia que permitem uma configurao mais ampla e rica a respeito da motivao do com-portamento humano. No obstante, apresentam tambm importantes diferenas.

    AtenoAteno

    Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela satisfao profis-sional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional: o oposto de satisfao profis-sional no seria a insatisfao, mas sim ne-nhuma satisfao profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissio-nal seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao. (HERZBERG, 1973, p. 54).

    Quadro 6 As diferenas entre as teorias de Herzberg e Maslow.

    maslow Herzberg

    Autorrealizao

    O trabalho em si. Responsabilidade. Progresso. Crescimento.

    Autoestima Realizao. Reconhecimento. Status.

    Segurana Polticas administrativas e empresa-

    riais. Segurana no cargo.

    Fisiolgicas Condies fsicas do trabalho. Salrio. Vida pessoal.

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    Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo: consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompa-nhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfa-o profissional no cargo.

    O enriquecimento de tarefas depende do de-senvolvimento de cada indivduo e deve adequar--se s suas caractersticas individuais em mudan-as.

    O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como aumento da motivao, aumento

    da produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade do pessoal (demisses de empregados).

    Contudo, pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando no so bem-sucedidas nas primeiras experincias, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimen-tos de explorao quando a empresa no acompa-nha o enriquecimento de tarefas com o enrique-cimento da remunerao, reduo das relaes interpessoais devido maior concentrao nas ta-refas enriquecidas.

    Quando tomamos a direo de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados.

    Henry David Thoreau

    Na passagem para o sculo XXI, mudanas de grande intensidade, em todos os tipos de ambien-tes (competitivo, tecnolgico, econmico e social), provocaram o surgimento de novos conceitos e novas tcnicas para administrar as organizaes. Faremos uma comparao entre as tradies e as inovaes impostas por essas mudanas de para-digmas.

    Paradigmas so modelos ou padres que servem como marcos de referncia, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situaes. Os pa-radigmas mudam constantemente. As mudanas variam em termos de velocidade, permanncia e magnitude.

    A Revoluo Industrial, por exemplo, repre-sentou uma mudana de grande magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inmeras caractersticas da sociedade atual.

    Formas de produo e consumo, urbaniza-o, diviso das pessoas em classes, profisses e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela Revoluo Industrial.

    A Revoluo Industrial pode ser resumida em poucas tendncias de grande magnitude, cujo vetor principal foi a inveno das mquinas que complementaram e substituram o trabalho huma-no. No incio do sculo XXI, a Revoluo Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na marcha para a Revoluo Digital, que comeou em meados do sculo XX e representou a complementao e substituio de certas ativida-des intelectuais por computadores.

    A passagem para a era ps-industrial e a Re-voluo Digital provocaram a mudana de muitas concepes tradicionais.

    2.3 Gerenciamento das mudanas e os Paradigmas

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    Resumo do contraste entre as duas situaes:

    CARACTERSTICAS TRADICIONAIS CARACTERSTICAS NO SCUlO XXI

    Revoluo Industrial: substituio e potencializa-o do trabalho humano por meio de mquinas.

    Revoluo Digital: substituio e potencializao das funes humanas de deciso, comunicao e pro-cessamento de informaes por computadores.

    Classe operria numerosa, em conflito com uma classe de patres e gerentes.

    Trabalhadores em servios, profissionais liberais e trabalhadores do conhecimento mais numerosos que os operrios clssicos.

    Trabalhador especializado, operador de mqui-nas qualificado apenas para a realizao de uma pequena parte da tarefa total.

    Grupo de trabalhadores autogeridos e polivalentes. Em certos casos, o trabalho na linha de produo requer educao universitria.

    Empregos e carreiras estveis. Desemprego, empregabilidade, terceirizao, econo-mia informal, administrao empreendedora.

    Novos Paradigmas na Gesto de Pessoas

    No faz muito tempo, os funcionrios eram pagos para obedecer e os chefes para ter ideias.

    No mundo globalizado e competitivo o siste-ma de trabalho mudou. Hoje as fbricas operam em clulas de produo e os escritrios esto divididos por processos. Nesse esquema, no cabe mais um chefe. Cada funcionrio dono de seu pedao e precisa cuidar dele da melhor forma possvel.

    Ao lado deles est o lder, a pessoa que pode at ganhar mais por causa do cargo, mas que est ali para facilitar a vida de todos, inclusive da orga-nizao. Os lderes precisam demonstrar confiana em seu pessoal, afinal o que importa que a em-presa apresente produtos ou servios com qualida-de e no tempo certo. Dessa forma, ao buscar um lder, a empresa no pode olhar apenas as qualida-des profissionais desse candidato; necessrio sa-ber se esse lder conhece seus limites e sabe traba-lhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e no individualmente. O problema que a maioria das empresas no tem lderes. Elas tm meros chefes.

    O Downsizing, diminuio de tamanho, tor-nou-se uma das palavras de ordem no mundo das organizaes j em meados dos anos 1980. Em busca de maior eficincia na utilizao de seus re-cursos e reduo de custos, as organizaes acha-taram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtivi-dade e diminuram seus quadros de chefes.

    Alm disso, surgiram novas ideias a respeito do papel dos gerentes, que podem ser resumidas na crtica de Peter Drucker (1995, p. 14): Voc pre-cisa aprender a gerenciar em situaes nas quais no tem autoridade de comando, nas quais voc no nem controlado nem est controlando. Esta a mudana fundamental.

    AtenoAteno

    Uma mudana importante ocorreu no pa-pel dos chefes. No paradigma tradicional, no h administrao sem chefes. Dessa forma, as organizaes que cresceram du-rante o sculo XX tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hie-rarquias complexas.

  • Ana Lcia da Rocha Silva

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    Todos os processos visam a proporcionar um ambiente fsico, psicolgico e social de trabalho agradvel e seguro, bem como assegurar as rela-es sindicais amigveis e cooperativas, pois so importantes elementos na definio da permann-cia das pessoas na organizao e, mais do que isso, na sua motivao para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.

    A mudana na estrutura organizacional e no papel dos gerentes um dos novos paradigmas mais importantes da Gesto de Pessoas. Embora os gerentes continuem desempenhando os papis de autoridade e responsabilidade pelas decises, o processo administrativo pode e deve ser distribu-do em toda a estrutura.

    Assim, os colaboradores operacionais assu-mem responsabilidades gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo paradigma, todos administram e os chefes so coordenadores ou lderes do processo.

    Contraste entre o modelo tradicional de gerncia e as concepes mais modernas:

    mODElO DE ADmINISTRAO CENTRAlIZADO NO CHEFE: NOvAS IDEIAS DA GESTO DE PESSOAS:

    O gerente personagem principal do processo admi-nistrativo. Somente os gerentes administram.

    Todos so gerentes. A Administrao do grupo de tra-balho pertence ao prprio grupo.

    Gerentes so chefes de subordinados que obedecem. Gerentes coordenam o processo decisrio e fornecem as condies para a realizao das tarefas dos grupos.

    Administrao e gerentes so sinnimos (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar).

    Administrao est sempre no trabalho de pessoas e grupos que tomam decises e assumem responsabili-dades, com ou sem gerentes.

    Contraste entre os modelos: Centralizado no Chefe e Gesto de Pessoas

    Saiba maisSaiba mais

    Diante das mudanas de paradigmas, uma das foras mais inovadoras so os processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condies ambientais e psicolgicas favorveis e principalmente saudveis.Com base no entendimento da Gesto de Pessoas, a organizao ideal aquela que est apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos, como tambm mant-los satisfeito por um lon-go perodo. Esse trabalho da manuteno das pessoas exige cuidados especiais, en-tre os quais se sobressaem os estilos de ge-rncia e as relaes com os colaboradores.

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    Figura 5 Grid gerencial.

    As organizaes so desenhadas e adminis-tradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vrios princpios e pressupostos que de-lineiam as maneiras pelas quais as organizaes e seus recursos so geridos.

    Dois consultores americanos, Blake e Mou-ton (1976), desenvolveram uma tecnologia de mu-dana organizacional planejada. Deram o nome de managerial Grid (grade gerencial ou grid gerencial), pelo fato de que todo executivo est sempre volta-do para dois assuntos: a produo e as pessoas. A grade gerencial um grfico de duas entradas, isto , composta de dois eixos:

    O eixo horizontal que representa a preo-cupao com a produo: uma srie

    contnua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadssima preocupao com a produo, enquanto o grau 1 re-presenta uma baixa preocupao com a produo;

    O eixo vertical representa a preocupao com as pessoas. Tambm uma srie contnua de nove pontos, onde 9 um grau elevado e 1 um grau baixo de preo-cupao com as pessoas. (CHIAVENATO, 2000, p. 544).

    A seguir, a Figura 5 com as demonstraes do grid gerencial:

    2.4 A Gerncia e liderana na Organizao

    Fonte: Blake e Mouton (1976, p. 10).

  • Ana Lcia da Rocha Silva

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    O grid gerencial representa essas duas preo-cupaes: com as pessoas e com a produo. Con-forme os pontos apresentados no grfico, fica cla-ro o entendimento das cinco gerncias, assim, at mesmo nos dias de hoje as identificamos nas em-presas.

    De acordo com Vergara (1999, p. 77):

    Empresas reuniam o corpo gerencial e subordinados em hotis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em Lderes 9.9. Sei de um caso em que, de-pois de submetido a tal treinamento, um gerente de grande empresa Petrolfera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afinal, era agora um Lder que ge-renciava de portas abertas. Detalhe: con-tinuava o mesmo autocrtico de sempre.

    Para uma atuao mais efetiva, com base no grfico, cabe a utilizao da gerncia 9.9, que de fato procura um equilbrio entre a preocupao tanto com a produo quanto com as pessoas, mas que seja de real atuao empresarial e no como relatou Vergara (1999).

    Dessa forma imprescindvel aps o enten-dimento do grid gerencial, conhecer algumas teo-rias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizaes.

    As Teorias X e Y de McGregor (1960) e Z de Ouchi so as obras marcantes na histria das re-laes humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College, doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia.

    liderana na Teoria X

    Um trabalhador visto por um gerente de vi-so X, o qual parte do pressuposto de que o traba-lhador preguioso e que necessita de motivao, tem o entendimento de que o trabalho como um mal necessrio e somente trabalha por obrigao para ganhar dinheiro. No gosta de trabalho e o faz somente quando compelido. (MARRAS, 2000, p. 35).

    Nessa teoria, o homem visto como um in-divduo carente; h a limitao do crescimento dos funcionrios e no valorizada sua realizao pessoal. Assim, a motivao desnecessria, o que prevalece o uso de sua viso dentro dos concei-tos, com a maior autoridade para garantir a direo e controle dos funcionrios.

    A concepo da Teoria X tradicional, dentro da direo e controle, sem a preocupao com as pessoas. Com base na liderana da Teoria X, o ser humano X possui as seguintes caractersticas:

    a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho;

    b) Indivduo carente, que se esfora para satisfazer a hierarquia de necessidades bsicas, sem sonhos ou realizaes algu-mas;

    c) No tem condies de assumir responsa-bilidades;

    d) A participao desse funcionrio sem-pre influenciada atravs da manipulao por recompensas bsicas e imediatas;

    e) A liderana deve assumir uma postura autocrtica.

    liderana na Teoria Y

    Esta segunda teoria baseia-se no pressupos-to de que as pessoas querem e necessitam traba-lhar. A integrao a base dessa teoria, pois parte do pressuposto da integrao, que assegura e vali-da a autoridade.

    Sugere ainda que indivduos com caracters-ticas Y tenham autocontrole quando as necessida-des da empresa estejam em cheque. Porm, essa integrao e sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais no tende a ser uma tarefa fcil.

    Segundo Chiavenato (1983, p. 377):

    [...] a Teoria Y geralmente aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo baseado em uma srie de medidas inova-doras e humanistas, dentre as quais salien-ta as seguintes:

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    Descentralizao das decises e delega-o de responsabilidades [...];

    Ampliao do cargo para maior significa-o do trabalho [...];

    Participao nas decises mais altas e ad-ministrao consultiva [...];

    Autoavaliao do desempenho [...].

    A Teoria Y visa integrao entre objetivos individuais e organizacionais. A liderana organi-zacional dos seres humanos com caractersticas Y deve observar algumas caractersticas:

    a) O ser humano Y v o esforo fsico e mental no trabalho de forma to natural quanto o de querer descansar;

    b) Com incentivo procura se autocorrigir para atingir os objetivos que se propem alcanar;

    c) Tem um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera receber com sua execuo;

    d) O ser humano Y no s aprende a acei-tar as responsabilidades, como passa a procur-las;

    e) A participao deste uma forma de va-lorizar suas potencialidades intelectuais;

    f ) O lder deve assumir um estilo mais par-ticipativo.

    liderana na Teoria Z

    William Ouchi relata: At agora os gerentes americanos tm considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria Z enfatiza que, ao invs disso, haja um redirecio-namento da ateno para as relaes humanas no mundo empresarial. (apud HAMPTON, 1990, p. 68).

    Baseia-se em alguns aspectos da mesma he-rana intelectual que compartilham as ideias de Mayo sobre o local de trabalho (especialmente as ideias do socialista Francs mile Durkheim). Como um antdoto potencial para os isolados e alienados aspectos psicolgicos das pessoas nas modernas sociedades ocidentais, William Ouchi, professor da UCLA, props que os gerentes americanos apren-dessem a criar alguma qualidade na mesma linha do cl industrial, o que vem a ser mais comum nas organizaes japonesas. Ele chamou esse conjunto de ideias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a Teoria Y de McGregor parou.

    A Figura 6, a seguir, um fluxograma que ten-ta retratar os pressupostos e conexes lgicas que produzem a Teoria Z de Ouchi.

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    Figura 6 Fluxograma representativo da Teoria Z.

    Fonte: Hampton (1990, p. 69).

    liderana Atual

    H vrias formas de se entender a liderana, mas a mais simples parte do pressuposto de que a arte de persuadir pessoas, ou de influenci-las, em prol dos objetivos previamente estabelecidos ou no. Dessa forma, adquire-se a confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando mo-tivao, confiana, histrico e consequente aceita-o do lder.

    Segundo Vergara (1999), a liderana pode ser retratada como a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos. Para Robbins (1999), liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas.

    Em contraponto, as empresas necessitam de lderes preparados para exercer as funes chaves nas organizaes. Nesse sentido, os gestores de pessoas so responsveis pela busca, seleo e ma-nuteno desses profissionais.

    Liderana, para Chiavenato (2005, p. 183), definida como:

    Uma influncia interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma ou-tra pessoa de maneira intencional, exerci-da em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos es-pecficos.

    Imperativo Cultural

    IncentivosTempo de vida til etc.

    Confiana Grupos de trabalho

    Satisfao do emprego e senso de autonomia

    Produtividade aumentada

    Deciso Gerencial

    Filosofia CorporativaCriando o cl industrial

    IncentivosEmpregos antigos

    Hierarquia achatada etc.

    IncentivosEnvolvimentoCooperao

    Solidez

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    Para encontrar profissionais com essa empa-tia, comprometimento e poder de persuaso, des-crito por Chiavenato, os selecionadores e recruta-dores de executivos, denominados como Hunters, lanam mo das mais diversas ferramentas, devi-damente atualizadas, e testes de seleo minucio-sos para detectar nos candidatos as caractersticas intangveis de um lder.

    Arte da liderana requer algumas atitudes do profissional que exerce esses cargos, como:

    Que faa com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele orienta e o que a em-presa necessita que seja realizado;

    Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso;

    Prefere no ter subordinados e sim segui-dores, prefere, ainda, no dar ordens, e sim explicar a necessidade da realizao de determinadas tarefas onde todos, em equipe, alcancem o objetivo proposto pelo Lder;

    Consegue demonstrar a importncia do comprometimento e envolvimento de todos os colaboradores e que funda-mental que os objetivos organizacionais convirjam com os objetivos dos colabo-radores;

    Busca transmitir segurana e confiana, inspirando lealdade. Atravs do dilogo franco e aberto, fazendo com que as pes-soas se sintam vontade para falar e ex-por suas ideias.

    Assim, para Hunter (2004, p. 25), liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalha-rem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. Esse bem comum a convergncia de objetivos, onde a empresa visa a alcanar seus objetivos eco-nmicos e organizacionais e o colaborador visa a atender suas necessidades pessoais e profissionais.

    Para que esse processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos, o lder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo que as pessoas realizem as tarefas necessrias, de acordo com suas orientaes e diretrizes.

    Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade prpria, utilizando sua automotiva-o, influenciados pela capacidade de liderana de seu lder que os levou a entender o propsito de suas aes.

    Embora o lder tenha o poder para influen-ciar seus colaboradores, este dever usar de sua influncia pessoal, e no do poder, investido pelo cargo e pela responsabilidade, que lhe foi atribu-do, dispensando forar ou obrigar as pessoas a exe-cutar as tarefas pela figura de autoridade e poder.

    Saiba maisSaiba mais

    Atitudes para a arte da liderana:

    Tenta transmitir senso de justia, com a tomada de decises justas, no protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em todas as suas atitudes e decises.

    Busca ser o exemplo, dando coern-cia s suas atitudes e discursos, de-monstrando assim a importncia da tica em suas atitudes.

    No precisa ser infalvel, mas precisa avaliar as situaes com clareza, ana-lisando as alternativas para tomar a deciso que lhe parea mais acerta-da.

    O lder tem conscincia de que no possvel realizar as tarefas sozinho e que necessita da coeso de sua equipe.

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    Quadro 7 Os graus de influenciao.

    Coao Persuaso Sugesto Emulao

    Forar, coagir ou cons-tranger mediante presso ou compulso.

    Prevalecer sobre uma pessoa, sem for-la, com conselhos, argumentos ou indicaes para que faa alguma coisa.

    Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que consi-dere, pondere ou execute.

    Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapas-sar, ou, pelo menos che-gar a ficar quase igual a algum.

    Fonte: Chiavenato (2005, p. 184).

    Analisando o Quadro 7, os candidatos a lde-res devem realizar uma autoanlise que os direcio-nem a buscar uma atitude que venha a estimular os colaboradores, mesmo porque estes, por mais motivados que estejam, no esto somente liga-dos empresa, esto diretamente relacionando-se com seu lder, ou seja, com a pessoa que lhes fala, lhes orienta, explana e ouve suas ideias, e de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de in-tolerncia.

    Mas os lderes no podem jamais se esque-cer das diretrizes oriundas da viso, misso, valo-res e princpios impressos na organizao pela alta cpula ou proprietrios; o ideal que os gestores que esto liderando e a presidncia/diretoria tra-balhem em equipe, alinhando seus raciocnios e orientaes para as tarefas. Nesse contexto, corro-bora Srour (1998, p. 146) ao afirmar:

    Nas organizaes os agentes medem for-as: proprietrios e gestores formam a coalizo dominante; gestores integram a equipe diretiva; trabalhadores opem resistncias a no ser que participem das decises ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, sindicatos, mdia, comunidade circunvizi-nha e associaes funcionam como lob-bies ou como sustentculos; e redes in-formais de poder (panelinhas, patotas ou igrejinhas) lanam seus mil tentculos.

    H uma gama de fatores que impulsiona cada um dos parceiros da organizao a participar do crescimento da organizao como um todo. To-dos tm seus interesses individuais e seus fatores

    de motivao podem ou no serem satisfeitos pela organizao.

    O ideal que haja um equilbrio, onde os colaboradores possam encontrar na organizao uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em realizao, atravs do reconhecimento, das condies de trabalho, do desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as opor-tunidades de carreira, entre outros, conforme j abordados no item de Gesto de Pessoas.

    Da mesma forma, a organizao tambm es-pera, por meio do empenho, criatividade e esfor-o de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo no s sucesso e lucro para a organizao, mas, tambm, satisfao e pro-dutos de qualidade que venham a superar as ex-pectativas de seus clientes.

    Ao se deparar com colaboradores de alto po-tencial criativo, competentes e motivados, o lder dever estimular e explorar essas caractersticas, envolvendo-os de forma a persuadi-los e torn-los parte importante do processo organizacional.

    A relao lder versus liderados pode tomar rumos diversos, dependendo da forma que o lder trata seus liderados, Chiavenato expe essas corre-laes no Quadro 8, a seguir.

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    Quadro 8 Os trs estilos de liderana.

    liderana Autocrtica liderana Democrtica liderana liberal

    Tomada de Decises

    Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer parti-cipao do grupo.

    As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder.

    Total liberdade para tomada de decises grupais ou indivi-duais, com participao mni-ma do lder.

    Programao dos Trabalhos

    O lder determina providn-cias para a execuo das tare-fas, uma por vez, na medida em que so necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.

    O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para garantir o alvo com o aconse-lhamento tcnico do lder. As tarefas ganham novos con-tornos com os debates.

    A participao do lder no de-bate limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que solicitadas.

    Diviso do Trabalho

    O lder determina qual a tare-fa que cada um dever exe-cutar e qual seu companheiro de trabalho.

    A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de es-colher seus prprios colegas.

    Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas fica por conta do grupo. Ab-soluta falta do lder.

    ParticipaoO lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada um.

    O lder procura ser um mem-bro normal do grupo. ob-jetivo e estimula com fatos, elogios ou crticas.

    O lder no faz nenhuma ten-tativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentrios quando pergun-tado.

    Fonte: Chiavenato (2005, p. 187).

    2.5 Resumo do Captulo

    Esses trs estilos de liderana so conceitos marcantes na nossa histria, que visam a um melhor entendimento referente base da liderana, para atuar e compreender as organizaes na atualidade.

    Dessa forma, vimos que existem diversos estilos de liderana e modelos que ajudam a entender os estilos que as empresas praticam, ainda possibilitam compreender, por meio do cenrio empresarial, os desafios para a liderana e como sugerir um melhor modelo para a organizao.

    2.6 Atividades Propostas

    1. Apresente as trs etapas histricas mais importantes para melhor entender as eras e perodos para a Gesto de Pessoas.

    2. De acordo com o Frederick Herzberg (psiclogo e consultor americano, professor de Adminis-trao da Universidade de Utah), autor da teoria dos dois fatores para explicar o comporta-mento das pessoas em situao de trabalho, existem dois fatores que orientam o comporta-mento das pessoas. Relate quais so esses fatores e suas definies.

    3. Com base no grid gerencial que apresenta essas duas preocupaes: com as pessoas e com a produo, relate o estilo de liderana apresentado que est preocupado em nvel de exceln-cia tanto com as pessoas quanto com a produo.

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    A Gesto de Recursos Humanos uma das reas que mais tem sofrido mudanas e transfor-maes nestes ltimos anos, as quais provocaram uma nova orientao do foco de ao para as pes-soas nas diversas atribuies de RH nas empresas, devido a alguns acontecimentos, dos quais pode-mos citar:

    A Globalizao e o foco nos negcios em-presariais;

    O Desenvolvimento tecnolgico e a ne-cessidade do conhecimento atualizado e diversificado;

    O forte impacto das mudanas que ocor-rem de forma muito rpida e intensa;

    O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. (CHIAVENA-TO, 2000, p. 30).

    Dessa forma, podemos constatar uma verda-de nos dias de hoje: o grande diferencial, a princi-pal vantagem competitiva das empresas, est nas pessoas que nelas trabalham e que, por conse-quncia, as administram.

    So as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, super-visionam, gerenciam, tm idias e inicia-tivas, utilizam as tecnologias e dirigem o negcio da empresa, entre tantas outras atribuies que somente os seres huma-nos esto aptos a executar. (CHIAVENATO, 2004, p. 93).

    Assim sendo podemos afirmar que: as orga-nizaes so conjuntos de pessoas, e sem as pes-soas no existem as organizaes. Nesse contexto, de acordo com a viso de Chiavenato, passamos por um histrico considervel para o entendimen-to da moderna Gesto de Pessoas (GP), como:

    Relaes industriais, burocratizadas que vm desde o fim da Revoluo In-dustrial, dcada de 1950;

    Administrao de recursos humanos, mais dinmica, prevaleceu at 1990;

    Administrao de pessoas, uma viso de ser humano nas empresas, forte no incio de 2000;

    Administrao com as pessoas, tocar a organizao junto com os colaboradores e parceiros, atua nos dias de hoje;

    Gesto de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje.

    Atualmente se tem o entendimento de que os objetivos da Gesto de Pessoas so:

    Ajudar a organizao a alcanar seus ob-jetivos e realizar sua misso;

    Proporcionar competitividade organi-zao;

    Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados;

    Aumentar a autoatualizao e a satisfa-o das pessoas no trabalho;

    Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

    Administrar mudanas.

    De acordo com o autor David Ulrich, um dos gurus da rea de Recursos Humanos, a viso das mudanas em RH se entende nos recursos huma-nos estratgicos, novas perspectivas para os profis-sionais de RH do operacional ao estratgico atrela-do aos negcios empresariais visando a resultados constantes.

    FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS3

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    Dessa forma, o mais importante hoje para a Gesto de Pessoas criar um novo papel e uma nova apresentao que tenha o foco nos resulta-dos, e no as atividades tradicionais de RH, como administrao de pessoal (Departamento de Pes-soal), contratao de pessoal e remunerao. O RH no deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar, como:

    Resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e cola-boradores;

    Excelncia organizacional atravs das pessoas;

    Parcerias com os gestores para execuo de estratgias do planejamento apresen-tado em salas de reunies para o mercado de trabalho;

    Especialista na organizao e execuo do trabalho, apresentando eficincia, efi-ccia e efetividade administrativa que ga-ranta reduo de custos e a produtividade;

    Defensor dos colaboradores, represen-tando, de forma comprometida, preocu-pao com os gestores, aumentando a capacidade e competncias dos colabora-dores e gestores visando apresentar resul-tados eficazes constantemente;

    Ser agente de mudanas contnuas, transformando e moldando os processos e uma cultura, que todos juntos, faa parte de fato do desenvolvimento organizacio-nal. (ULRICH, 2000, p. 35).

    Diferentes nomes para representar o novo es-pao e configurao da rea de Gesto de Pessoas, que com todas as mudanas ocorridas passou a ser mais abrangente e a indicar as mais novas posturas de RH.

    Saiba maisSaiba mais

    Com base nas mudanas significativas en-tre o termo RH e a expresso Gesto de Pessoas nas empresas, tm-se diversifica-dos entendimentos sobre eles, que at o nome da rea de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizaes, tendo sido substitudo por, por exemplo:

    Gesto de talentos humanos; Gesto de parceiros; Administrao do capital intelectual; Gesto do capital humano.

    3.1 Gesto de Pessoas como Responsabilidade de linha e Funo de Staff

    H um princpio bsico em Gesto de Pessoas GP: Gerir pessoas uma respon-sabilidade de linha e uma funo de Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas o prprio gerente, supervisor, Lder de equipe ao qual elas esto subordi-

    nadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condio de seus subordina-dos. Por essa razo, existe o princpio da unidade de comando. Cada pessoa deve ter

    apenas um Gerente.

    (CHIAVENATO, 2008, p. 23).

    Assim, o papel da rea de Recursos Humanos fornecer assessoria e consultoria para os geren-tes ou superiores de cada departamento na orga-nizao.

    Hoje, as tarefas de GP so desempenhadas nas organizaes pela interao de dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP, que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.)

    que esto envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem responsveis pela utilizao eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha utili-zam um tempo considervel na Gesto de Pessoas, em reunies, conversas individuais ou grupais, te-lefones, e-mail, soluo de problemas e definio de planos futuros.

    Conflitos entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas de GP, to-

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    mam decises sobre as mesmas pessoas, geral-mente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas de GP dis-cordam sobre quem tem autoridade para tomar as decises sobre pessoas ou porque tm diferentes orientaes a respeito. Os conflitos entre linha e staff j so tradicionais e bem conhecidos. O es-pecialista de staff est preocupado com suas fun-es bsicas de proporcionar consultoria, aconse-lhamento e informao sobre a sua especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para to-mar as decises relacionadas com suas operaes e seus subordinados.

    Existem trs maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:

    a) Demonstrar aos gerentes de linha os be-nefcios de usar programas de GP;

    b) Atribuir responsabilidades por certas de-cises de GP exclusivamente aos geren-tes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP;

    c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como trabalhar juntos e tomar decises conjuntas, esta alternativa a mais eficaz se a organi-zao tem um padro de carreiras que proporciona o rodzio entre posies de linha e de staff. A rotao de cargos en-

    tre linha e staff ajuda cada grupo a com-preender melhor os problemas do outro.

    As responsabilidades de GP e dos gerentes de linha: lidar com pessoas sempre foi parte inte-gral da responsabilidade de linha de cada execu-tivo, desde o presidente at o mais baixo nvel de superviso. Assim, organizaes bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:

    a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar;

    b) Integrar e orientar os novos colaborado-res na equipe;

    c) Treinar e preparar as pessoas para o tra-balho;

    d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado;

    e) Ganhar cooperao criativa e desenvol-ver relaes agradveis de trabalho;

    f ) Interpretar e aplicar as polticas e proce-dimentos da organizao;

    g) Controlar os custos trabalhistas;

    h) Desenvolver habilidades e competncias de cada pessoa.

    Representao da funo de staff e responsa-bilidade de linha:

    Funo de Staff

    rgo de ARH

    Cuidar das polticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria interna de

    RH Proporcionar servios de RH Dar orientao de RH Cuidar da estratgia de RH

    Cuidar da sua equipe de pessoas

    Tomar decises sobre su-bordinados

    Executar as aes de RH Cumprir metas de RH Alcanar resultados de RH Cuidar da ttica e operaes

    Responsabilidade de Linha

    Gestor de Pessoas

  • Ana Lcia da Rocha Silva

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    A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos

    como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada, s caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes.

    (CHIAVENATO, 2004, p. 6).

    3.2 moderna Gesto de Pessoas

    Nesse contexto, se entende alguns parado-xos que se vivenciam no meio empresarial entre teoria e prtica. Para que no haja esse paradoxo necessrio um olhar clnico de desafio para uma anlise e avaliao da cultura, do negcio, dos pro-cessos, do investimento, da tecnologia, da qualida-de empresarial, das pessoas, dos clientes, na busca de atrelar os objetivos, misso e valores das empre-sas. E porque no enfrentar esses desafios e mudar j esta frase para: A teoria se aplica prtica e gera resultados empresariais.

    Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos. (CHIAVENATO, 2004, p. 12).

    O processo de GP ainda entendido como uma srie de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo no necessariamen-te um cliente externo da empresa, ele pode estar dentro da empresa o chamado cliente interno.

    Assim, os processos da Gesto de Pessoas so:

    a) Agregar pessoas: recrutamento e seleo de pessoas;

    b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliao de desempenho;

    c) Recompensar pessoas: remunerao, be-nefcios e servios;

    d) Desenvolver pessoas: treinamento, mu-danas, comunicao;

    e) Manter pessoas: disciplina, higiene e se-gurana e qualidade de vida, relaes com sindicatos;

    f ) Monitorar pessoas: banco de dados, sis-temas de informaes gerenciais.

    Essas polticas e prticas foram denominadas como os seis processos da Gesto de Pessoas.

    AtenoAteno

    Processo na GP (Gesto de Pessoas) um conjunto de atividades estruturadas e des-tinadas a resultar em um produto especifi-cado para um determinado cliente. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas clara-mente identificadas.

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    Representao dos seis processos de GP:

    De acordo com Fleury e Fisher (1989), o con-ceito da Gesto de Pessoas pode ser descrito como: diretrizes e normas que fornecem caminhos para a

    cultura organizacional voltada gesto inovadora de pessoas.

    Na era da informao surgem as equipes de Gesto de Pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de Recursos Humanos e de Gesto de Pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros por meio de tercei-rizao, enquanto as atividades tticas so delega-das aos gerentes de linha em toda organizao, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equi-pes de RH proporcionam consultoria interna para que a rea possa assumir atividades estratgicas de orientao global visando ao futuro e ao destino da organizao e seus membros (CHIAVENATO, 2004).

    Com base nesse contexto, podemos definir o quanto a Gesto de Pessoas tornou-se importante nas empresas, de forma que a nova atuao da GP ter como responsabilidades o desenvolvimento de polticas de RH, estratgicas e atuao direta

    com todos os gestores de pessoas nos processos estratgicos como:

    Contratao e demisso de novos profis-sionais e cuidar de pessoas;

    Aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe;

    Atuar como consultores internos; Identificao de necessidades de mu-

    danas; Pessoas como parceiras.

    Assim, o papel da nova Gesto de Pessoas ganha um espao empresarial que agrega valor ao negcio e compartilha o conhecimento para o pla-nejamento estratgico da organizao por meio de atuaes estratgicas:

    3.3 Os Desafios da moderna Gesto de Pessoas

    mod

    erna

    Ges

    to

    de P

    esso

    asAgregando

    Pessoas

    Quem deve trabalhar na organizao: Recrutamento de Pessoal Seleo de Pessoal

    O que as pessoas devero fazer: Modelagem do Trabalho Avaliao do Desempenho

    Como recompensar as pessoas: Recompensas e Remunerao Benefcios e Servios

    Como desenvolver as pessoas: Treinamento e Desenvolvimento Programas de Mudanas Programas de Comunicaes

    Como manter as pessoas no trabalho: Benefcios Descrio e Anlise de Cargos

    Como saber o que fazem e o que so: Sistema de Informao Gerencial Bancos de Dados

    Aplicando Pessoas

    Recompensando Pessoas

    Desenvolvendo Pessoas

    Mantendo Pessoas

    Monitorando Pessoas

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    Descentralizao rumo aos gerentes e suas equipes;

    Focalizao global e estratgica no neg-cio;

    Decises e aes do gerente e sua equi-pe de trabalho;

    Consultoria interna;

    Descentralizao e compartilhamento;

    Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes;

    Criar a melhor empresa e a melhor quali-dade de trabalho.

    Ento, o mundo dos negcios ficou com-pletamente diferente, exigente, dinmico, mutvel e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influncia e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus L-deres e Gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte de RH. (CHIAVENA-TO, 2004, p. 42).

    Essa dinmica empresarial de mudanas constantes nos leva a uma viagem mais certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que manter uma engrenagem no funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais para um sentido de grandes parcerias internas e que o foco atingir resultados operacionais e es-tratgicos atrelados ao negcio, desde o planeja-mento estratgico na organizao.

    A viso de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004) apresenta os papis de RH na construo de uma organizao dinmica e competitiva:

    a) Administrao de estratgias de recur-sos humanos: como RH pode ajudar a im-pulsionar a estratgia organizacional.

    b) Administrao da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base de servios organizao para ajud--la a ser eficiente e eficaz.

    c) Administrao da contribuio dos funcionrios: como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agen-tes empreendedores, parceiros e fornece-dores para a organizao.

    d) Administrao da transformao e da mudana: como RH pode ajudar na cria-o de uma organizao criativa, renova-dora e inovadora. (CHIAVENATO, 2004, p. 47).

    Para a atuao desses quatro papis, exige-se um novo posicionamento e uma nova mentalida-de dos profissionais de RH, visando a atuar confor-me quadro a seguir.

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    Definio de papis de RH:

    Para um novo modelo, certo de sucesso, ob-servam-se os fatores crticos e os indicadores como um guia da Gesto de Pessoas na organizao. Na representao a seguir.

    3.4 A Nova Orientao de GP em Plena Era da Informao

    Papel de RH Resultado Caracterstica Principal Atividade

    Administrao de estratgias de RH

    Execuo da estratgia.Parceiro estratgico para aju-dar a alcanar objetivo orga-nizacionais.

    Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial: diag-nstico organizacional para detectar foras e fraquezas da organizao.

    Administrao da infraestrutura da empresa

    Construo da infraestrutu-ra eficiente.

    Especialista administrativo para reduzir custos e aumen-tar valor.

    Reengenharia dos processos da organizao: servio em comum para a melhoria con-tnua.

    Administrao da contribuio dos funcionrios

    Aumento do envolvimento e capacidade dos funcio-nrios.

    Defensor dos funcionrios para treinar e incentivar as pessoas.

    Ouvir e responder aos fun-cionrios: prover recursos aos funcionrios para incentivar contribuies.

    Administrao da transformao e da mudana

    Criao de uma organiza-o renovada.

    Agente de mudana e inova-o para melhorar a capaci-dade de mudar.

    Gerir a transformao e a mu-dana: assegurar capacidade para mudana e identificao e soluo de problemas.

    Fonte: Chiavenato (2004, p. 47).

    Contudo essa definio o maior desafio de Gesto de Pessoas, para que realmente a GP se apresente adequadamente na realidade empresa-rial.

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