apostila gestão empresarial 2015 pdf

7/21/2019 Apostila Gesto Empresarial 2015 PDF

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Plante um pensamento, colha uma ao; plante uma ao, colha um hbito;plante um hbito, colha um carter; plante um carter, colha um destino.Stephen Covey

Apostila Gesto Empresarial 1 Semestre Tcnico em Administrao

Histria da AdministraoA histria da Administrao iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente

no ano 5.000 a .C, na Sumria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar amaneira de resolver seus problemas prticos, exercitando assim a arte de administrar.

Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado que nopoderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica sistemtica eorganizada.

Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistemaorganizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow, com seus oitoregulamentos e as Regras de Administrao Pblica de Confcio exemplificam atentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao.

Apontam-se, ainda, outras razes histricas. As instituies otomanas, pelaforma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados (autoridadecatlica) destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a ustria, de 1550a 1700, atravs do aparecimento de um grupo de professores e administradorespblicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratasfranceses, que valorizavam a riqueza fsica e o Estado, pois ao lado das reformasfiscais preconizavam uma administrao sistemtica, especialmente no setor pblico.

Na evoluo histrica da administrao, duas instituies se destacaram: aIgreja Catlica Romana e as Organizaes Militares. A Igreja Catlica Romana pode

ser considerada a organizao formal mais eficiente da civilizao ocidental. Atravsdos sculos vem mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, aeficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todomundo e exercendo influncia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seusfiis.

As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleirosmedievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os temposmodernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticasadministrativas comuns a todas empresas da atualidade.

O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da modernaadministrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX,chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas

mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se Revoluo Industrial.

A Revoluo IndustrialA Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a

vapor, por James Watt, em 1776. A aplicao da mquina a vapor no processo deproduo provocou um enorme surto de industrializao, que se estendeurapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.

A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fasede 1780 a 1860. a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro,como principal matria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. a revoluo da


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eletricidade e derivados do petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, comoa nova matria-prima.

Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a modernaadministrao surgiu em resposta a duas consequncias provocadas pela RevoluoIndustrial, a saber:

a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a

exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao;b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer

face a intensa concorrncia e competio no mercado.

Difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia eat mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam praticandoa arte de administrar.

A histria da Administrao no iniciou-se em 1931, com a fundao do Institutoda Organizao Racional do Trabalho IDORT, em meados do mesmo ano o fundado o Departamento Administrativo do Servio Pblico, at hoje conhecido pelasigla DASP. Por este rgo foi criada a Escola de Servio Pblico que enviavatcnicos de administrao aos Estados Unidos para a realizao de cursos deaperfeioamento, com defesa de tese. Os conhecimentos e as aes desenvolvidaspor estes especialistas, no seu retorno ao pas, fez deles pioneiros da Administraono Brasil, como profisso.

Em 1944, foi criada a Fundao Getlio Vargas, mantenedora da EASP -Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.

Junto com o DASP, foi criado um cargo exclusivo de Tcnico em Administrao(hoje Administrador). Sentia-se ento a necessidade de institucionalizao urgente daprofisso do Administrador, como forma de preservar o mercado de trabalho para osque j atuavam na Administrao Pblica e para os egressos daquelas escolas, bemcomo, defender a sociedade de pessoas inabilitadas e na maioria despreparadas.

No entanto, institucionalizar uma profisso no tarefa fcil e a estratgia

adotada deveria consistir na fundao da ABTA - Associao Brasileira de Tcnicosde Administrao, em 19 de Novembro de 1960, que tinha como smbolo o hexgono.A entidade recm-criada comeou a desenvolver esforos com vistas a

preparao de um projeto de lei que institucionalizasse a administrao. de inteirajustia salientar aqui a inestimvel colaborao do Professor Alberto Guerreiro Ramos,Tcnico de Administrao do DASP, na poca Deputado Federal, para a aprovao doprojeto. Guerreiro Ramos foi decisivamente apoiado pela ABTA na luta pela sanopresidencial, j que a reao de poderosas foras contrrias pugnava pelo veto.

Afinal, com o importante apoio do Diretor Geral do DASP, a Lei n 4769, foisancionada em 09 de Setembro de 1965, pelo ento Presidente da Repblica,Humberto de Alencar Castelo Branco.

Para implantao da citada Lei, o Ministrio do Trabalho nomeou uma Junta

Federal presidida por Ibany da Cunha Ribeiro, aliada ABTA, presidida por A.Nogueira de Faria, que forneceu sua estrutura e seus recursos materiais e humanos,implantando assim os Conselhos Regionais de Minas Gerais, Cear, Pernambuco eBahia.

Os profissionais de administrao eram denominados, na poca, de Tcnicosde Administrao, o que transmitia uma conotao de formao escolar de nvelmdio.

Mais de 02 anos aps a publicao dessa Lei ela foi regulamentada atravs doDecreto 61.934, de 22 de setembro de 1967.

Foi criado ento, o rgo responsvel pela disciplina e fiscalizao do exerccioprofissional: o CFTAConselho Federal de Tcnicos de Administrao, com a missode trabalhar pela afirmao da existncia e fixao da profisso de Administrador no

macro-sistema scio-jurdico-econmico nacional.


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Comearam a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais dopas, que hoje compem o Sistema CFA/CRA's (Concelho Federal de Administrao/Conselho Regional de Administrao), com a finalidade de difundir e consolidar amisso do rgo maior (CFTA) da categoria, com abrangncia e autonomia nasdiversas regies da Unidade Federativa.

Coincidindo com o 20 aniversrio da criao da profisso de Administrador,por fora da Lei Federal n735, de 13 de junho de 1985, foi mudada a denominao de

Tcnico de Administrao para ADMINISTRADOR, aps uma vibrante campanha em1983, coordenada pelo CRA-SP, que levou ao Ministrio do Trabalho asreivindicaes de todas as instituies do Pas ligadas ao campo da administrao:universidades, faculdades, associaes profissionais, sindicatos, alm de milhares deassinaturas de profissionais e apoio de centena de Cmaras Municipais.

Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeioamento daAdministrao, como Cincia e como Profisso. A tecnologia moderna aliada aoscientistas, pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhosvm provando que Administrar necessrio, proveitoso e imprescindvel em qualquersegmento, contexto ou situao na vida das pessoas, das empresas e das entidades.

Ao longo dessas dcadas inegvel o crescimento e o aperfeioamento daspessoas e instituies que estudam, ensinam, trabalham, dirigem ou fiscalizam aprofisso do Administrador, sejam eles pessoas fsicas ou jurdicas.

O que a Administrao?Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar osobjetivos tanto da organizao quanto de seus membros. Administrao o processode planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar

objetivos.


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Teoria da administraao cientfica

Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de tcnicas deracionalizao do trabalho dos operrios. Suas idias preconizavam a prtica dadiviso do trabalho. A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor a busca de

uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso visto como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica. Taylor via necessidadede aplicar mtodos cientficos administrao para assegurar seus objetivos demxima produo a mnimo custo, para tanto seguia os seguintes princpios:

Seleo cientfica do trabalhador - O funcionrio desempenha a tarefa maiscompatvel com suas aptides. importante para o funcionrio que valorizado epara a empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros;

-Tempo padro - O funcionrio deve atingir a produo mnima determinada pelagerncia. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmentepreguioso;

- Plano de incentivo salarial- O funcionrio ganha pelo que produz;

-Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionrios quandoaliados, resultam numa maior produtividade;

-Gerentes planejam, funcionrios executam- Cabe aos gerentes planejarem e aosfuncionrios agirem;

-Diviso do trabalho - A tarefa subdivide-se ao mximo, dessa forma ganha-sevelocidade, produtividade e o funcionrio garante lucro de acorodo com seu esforo;

-Superviso- especializada por reas. Controla o trabalho dos funcionriosverificando o nmero de peas feitas,assegurando o valor mnimo da produo;

-nfase na eficincia- H uma nica maneira certa de se fazer o trabalho.

Para descobr-la, a administrao empreende um estudo de tempo e mtodos,decompondo os movimentos das tarefas exercidas.

Consideraes da administrao cientfica de Taylor:- Enfoque mecanicista- A organizao comparada com uma mquina, que segueum projeto pr-definido. Recebe crticas dos estudiosos em administrao. A partir

desta viso, cada funcionrio visto como uma engrenagem na empresa,desrespeitando sua condio de ser humano;- Homo economicus - O salrio importante, mas no fundamental para asatisfao dos funcionrios. O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e aauto-realizao so aspectos importantes que a Administrao Cientficadesconsidera;- Abordagem fechada- A Administrao Cientfica no faz referncia ao ambiente daempresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado,negligenciando as influncias que recebem e impe ao que a cerca;- Superespecializao do funcionrio- Com a diviso de tarefas, a qualificao dofuncionrio passa a ser suprflua. Dessa forma, o funcionrio executa tarefasrepetidas, montonas e gera uma desarticulao do funcionrio no processo como umtodo;


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- Explorao dos empregados - A Administrao Cientfica faz uso da exploraodos funcionrios em prol de seus interesses particulares, uma vez que o estmulo aalienao dos funcionrios, falta de considerao do aspecto humano e deficinciadas condies sociais da poca.

Seguidores de Taylor:. Henry Ford

Henry Ford visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo nodesenvolvimento organizacional atual. Ciente da importncia do consumo em massa,lanou alguns princpios para agilizar a produo, reduzir os custos e o tempo deproduo.- Integr ao verti cal e ho ri zon tal- Produo integrada, da matria-prima ao produtofinal acabado (Integrao vertical) e instalao de uma rede de distribuio imensa(Integrao horizontal);- Padron izao- Instaurando a linha de montagem e a padronizao do equipamentoutilizado, obtinha-se agilidade e reduo nos custos. Em contrapartida, prejudicava aflexibilizao do produto;- Economic idade - Reduo dos estoques e agilizao da produo.

. Frank GilbrethFrank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor.

Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dosprincpios da Administrao Cientfica, como a diviso do trabalho, seu objetivo bsicoera descobrir a melhor forma de trabalhar.

. Lilian GilbrethLanou uma tese, A Psicologia da Administrao, que foi um dos primeiros

estudos sobre o homem na indstria. Lilian considerava o ambiente e as chancesdadas aos funcionrios essenciais para o aprimoramento da produtividade.

. Henry GanttTrabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu mtodos grficospara representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou aimportncia do fator tempo, custo e planejamento para realizao do trabalho.

Exerccio:

1 - A desconfiana gerencialMrio Cintra sempre foi uma pessoa muito desconfiada e relutante. Sua maiorpreocupao que nenhum de seus funcionrios fique vadiando nos corredores dafbrica. Quase sempre, Mrio percorre as instalaes para se certificar de que todos

estejam trabalhando.

Voc acha isso correto? Como Mrio deveria proceder?

2 - Produtividade da BMZJoo Salgado gerente da fbrica de motores da BMZ. Sua responsabilidade manter a fbrica funcionando regularmente e com eficincia. Joo est preocupado,pois no consegue alcanar os padres alcanados pelas outras fbricasconcorrentes, que atingem uma mdia de 10.000 motores anuais por empregado.Joo est tentando melhorar a produtividade de sua fbrica, que no chega a alcanar7.000 motores por ano por empregado. O que fazer?


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Fordismo

Idealizado pelo empresrio estadunidense Henry Ford (1863 -1947 ),fundador da Ford Motor Company , o Fordismo um modelo de Produo emmassa que revolucionou a indstria automobilstica na primeira metade do sculo

XX. Ford utilizou risca os princpios de padronizao e simplificao de FrederickTaylor e desenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas eramtotalmente verticalizadas. Ele possua desde a fbrica de vidros, a plantao deseringueiras, at a siderrgica. Ford criou o mercado de massa para osautomveis. Sua obsesso foi atingida: tornar o automvel to barato que todospoderiam compr-lo. Uma das principais caractersticas do Fordismo foi oaperfeioamento da linha de montagem. Os veculos eram montados em esteirasrolantes que se movimentavam enquanto o operrio ficava praticamente parado,realizando uma pequena etapa da produo. Desta forma no era necessriaquase nenhuma qualificao dos trabalhadores. O mtodo de produo fordistaexigia vultuosos investimentos e grandes instalaes, mas permitiu que Fordproduzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920 . Oveculo pioneiro de Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford ModeloT , mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". O Fordismo teve seu pice noperodo posterior Segunda Guerra Mundial , nas dcadas de 1950 e 1960, queficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados.Entretanto, a rigidez deste modelo de gesto industrial foi a causa do seu declnio.Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automveisde qualquer cor, desde que fossem pretos . O motivo disto era que com a corpreta, a tinta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados maisrapidamente. A partir da dcada de 70, o Fordismo entra em declnio. A GeneralMotors flexibiliza sua produo e seu modelo de gesto. Lana diversos modelosde veculos, vrias cores e adota um sistema de gesto profissionalizado, baseado

em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora domundo. Na dcada de 70, aps os choques do petrleo e a entrada decompetidores japoneses no mercado automobilstico, o Fordismo e a Produo emmassa entram em crise e comeam gradativamente a serem substitudos pelaProduo enxuta , modelo de produo baseado no Sistema Toyota de Produo .


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Toyotismo

O Toyotismo um modo de organizao da produo capitalista originrio do Japo ,resultante da conjuntura desfavorvel do pas. O toyotismo foi criado na fbrica daToyota no Japo aps a Segunda Guerra Mundial , este modo de organizao

produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e que foi caracterizado como filosofia orgnicada produo industrial (modelo japons), adquirindo uma projeo global.

Os primrdios no Japo.

O Japo foi o bero da automao flexvel pois apresentava um cenrio diferente dosEstados Unidos e da Europa : um pequeno mercado consumidor, capital e matria-prima escassos, e grande disponibilidade de mo-de-obra no-especializada,impossibilitavam a soluo taylorista-fordista de produo em massa. A resposta foi oaumento na produtividade na fabricao de pequenas quantidades de numerososmodelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto

para a obteno de matrias- primas e alimentos, quanto para importar osequipamentos e bens de capital necessrios para a sua reconstruo ps-guerra epara o desenvolvimento da prpria industrializao. Ta tudo erradoNo contexto de reconstruo aps a Segunda Guerra Mundial, a Guerra da Coria [1](ocorrida entre 25 de junho de 1950 e 27 de julho de 1953 ) tambm foi de grandevalia para o Japo, a Guerra provocou inmeras baixas de ambos os lados e no deusoluo situao territorial at os dias de hoje. Ao decorrer da guerra, os dois ladosfizeram grandes encomendas ao Japo, que ficou encarregado de fabricar roupas,suprimentos para as tropas na frente de batalha, alm de caminhes Toyota, o quelivrou a empresa da falncia. Essa medida foi conveniente aos Estados Unidos, j quea localizao geogrfica do Japo favoreceu o fluxo da produo Coria e o aliadocapitalista seria importante em meio ao bloco socialista daquela regio. A demandaNorte- Americana incentivou a rotatividade da produo industrial e iniciou areconstruo da economia japonesa.

Caractersticas do sistemaO sistema pode ser teoricamente caracterizado por seis aspectos:1. Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao fordista decorrenteda inexistncia de escalas que viabilizassem a rigidez. A mecanizao flexvel consisteem produzir somente o necessrio, contrariando o fordismo, que produzia o mximopossvel e estocava o excedente. A produo toyotista flexvel demanda domercado.2. Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, uma vez que por se basear

na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mo-de-obra no podia ser especializada em funes nicas e restritas como a fordista . Paraatingir esse objetivo os japoneses investiram na educao e qualificao de seu povoe o toyotismo, em lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho, seguiu tambmum caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o enriquecimento dotrabalho.3. Implantao de sistemas de controle de qualidade total, onde atravs da promoode palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se umaprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotese com matrias- primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total.Se, no sistema fordista de produo em massa, a qualidade era assegurada atravsde controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o


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controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos ospontos do processo produtivo.4. Sistema just in time : Esta tcnica de produo foi originalmente elaborada nosEUA,no incio do sculo XX, por iniciativa de Henry Ford mas no foi posta em prtica.S no Japo, destrudo pela II Guerra Mundial, que ela encontrou condiesfavorveis para ser aplicada pela primeira vez. Em visita s indstrias automobilsticasamericanas, na dcada de 50, o engenheiro japons Enji Toyoda passou alguns

meses em Detroit para conhec-las e analisar o sistema dirigido pela linha fordistaatual. Seu especialista em produo Taichi Ono, iniciou um processo de pesquisa nodesenvolvimento de mudanas na produo atravs de controles estatsticos deprocesso. Sendo assim, foi feita uma certa sistematizao das antigas idias de HenryFord e por sua viabilizao nessa fbrica de veculos. Surge da o sistema just in time,que visa envolver a produo como um todo. Seu objetivo "produzir o necessrio, naquantidade necessria e no momento necessrio", o que foi vital numa fase de criseeconmica onde a disputa pelo mercado exigiu uma produo gil e diversificada.5. Personificao dos produtos :Fabricar o produto de acordo com o gosto do cliente.6. Controle visual: Havia algum responsvel por supervisionar as etapas produtivas.

Era AtualO Japo desenvolveu um elevado padro de qualidade que permitiu a sua inseronos lucrativos mercados dos pases centrais e, ao buscar a produtividade com amanuteno da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com aautomao flexvel.Outro caso que vem a fazer a diferena a crise do petrleo que fez com que asorganizaes que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa, pois essemodelo consumia menos energia e matria-prima, ao contrrio do modelo fordista.Assim, atravs desse modelo de produo, as empresas toyotistas conquistaramgrande espao no cenrio mundial.A partir de meados da dcada de 1970 , as empresas toyotistas assumiriam asupremacia produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica produtiva que

consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio do padro norte-americano. Com o choque do petrleo e aconseqente queda no padro de consumo, os pases passaram a demandar umasrie de produtos que no tinham capacidade, e, a princpio, nem interesse emproduzir, o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razopara esse fato que devido crise, o aumento da produtividade, embora continuasseimportante, perdeu espao para fatores tais como a qualidade e a diversidade deprodutos para melhor atendimento dos consumidores.Contudo, o reflexo do toyotismo no mundo e com nfase nos pases subdesenvolvidosgerou algumas das fragilidade nas relaes trabalhistas , onde os direitos trabalhistase os vnculos entre proletariado e patro tem se tornado frgeis, j que a flexibilidadeexige uma qualificao muito alta e sempre focando a reduo dos custos, assim o

desemprego tem se tornado algo comum, como uma estratgia para evitar asreivindicaes e direitos que cada trabalhador necessita, portanto, apesar dasmaravilhas e novidades que o toyotismo trouxe atravs da tecnologia nos modos deproduo atual, esse mesmo modo desencadeou um elevado aumento dasdisparidades socioeconmicas e uma necessidade desenfreada de aperfeioamentoconstante para simplesmente se manter no mercado.


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Teoria Cla ssica da Administraao.

IntroduoNo sculo XX, o panorama industrial tinha caractersticas e elementos para

inspirar uma Cincia da Administrao: uma imensa variedade de empresas, comtamanhos diferenciados, problemas de baixos rendimentos dos recursos utilizados,desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios, intensa concorrncia, altovolume de perdas por decises mal formuladas, isso tudo levou a diviso do trabalhoentre os que pensam e executam, os primeiros fixam os padres de produo,descrevem os cargos estudam mtodos e tcnicas de trabalho. Esse panorama levouos autores clssicos a desenvolver uma Cincia da Administrao.

A Teoria Clssica, teve o seu incio na Frana e 1916, tendo como fundador ofrancs Henri Fayol, engenheiro que se baseava em princpios e tcnicaspara o seutrabalho.

Nos Estados Unidos, Taylor desenvolvia a Administrao Cientfica, comnfase nas tarefas, no operrio em si.

O objetivo principal das duas teorias era o mesmo: a busca da eficincia dasorganizaes.

Henri Fayol e Sua ObraHenri Fayol (1841 1925), o Fundador da Teoria Clssica , nasceu em

Constantinopla e faleceu em Paris , vivendo assim as conseqncias da RevoluoIndustrial e da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos eentrou para uma empresa metalrgica e carbonfera , foi promovido a gerente aos 25anos e para Diretor Geral em 1888 com 47 anos, se aposentou em 1918, durante esseperodo salvou sua industria da falncia.Fayol exps sua Teoria da Administrao em seu livro Administration Industrielle etGnrale , publicado em 1916. Suas idias tambm foram divulgadas por Gulick e

Urwick .Nos ltimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administrao pblica,estudando os problemas dos servios pblicos e lecionando na Escola Superior deGuerra de Paris.

Abordagem Simplificada da Teoria ClssicaA Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estruturaque a organizao

deveria possuir para ser eficiente. Partia da organizao e da estrutura como um todo,para garantir a eficincia de todas as partes envolvidas, fossem elas departamentos,sees ou pessoas como executores de tarefas e ocupantes de cargos .

A anlise das tarefas de cada indivduo cedeu lugar a uma viso global e

universal da organizao. A qual partia da estruturao de toda organizao echegava finalmente ao indivduo.Henri Fayol o criador da Teoria Clssica, dividiu as funes da empresa e criou

os princpios gerais da administrao, que so as bases da administrao comocincia, estes princpios so teis para estruturar qualquer organizao seja qual forseu ramo de atividade e seu tamanho.

Fayol e as Seis Funes Bsicas da EmpresaFayol partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa,

inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural, superando a abordagemanaltica e concretade Taylor.


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Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As atividadesdesse corpo eram encaixadas em seis funes;

1. Fu nes tcnicas , relacionadas com a produo de bens e servios daempresa.

2. Funes comerci ais,relacionadas com a compra venda e permutao/troca.3. Funes fin anceiras ,relacionadas com a procura e gerncia de capitais.

4. Funes de segurana,relacionadas com a proteo e preservao dos bense das pessoas.

5. Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custose estatsticas.

6. Funes adm ini str ativas , relacionadas com as outras cinco funesintegradas, pairando acima delas.

As Funes AdministrativasSobre as funes administrativas, Fayol definiu elementos da Administrao,

ou funes do administrador:

1. Prever:visualizar o futuro e traar o programa de ao.2. Organizar:constituir o duplo organismo material e social da empresa.3. Comandar:dirigir e orientar o pessoal.4. Coordenar:ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.5. Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as

ordens dadas.

Fayol props-se a escrever sobre a funo administrativa com o propsito dediferenci-la das funes tcnicas e comerciais, confundidas pelos executivos quecompreendiam mal.

Ela se repartia por todos os nveis da empresa e no era privativa da alta cpula,ou seja, no se concentrava exclusivamente no topo da empresa, no era privilgio

dos diretores, sendo distribuda proporcionalmente por todos os nveis hierrquicos.Os 14 Princpios Gerais da Administrao

Fayol refletiu sobre sua prpria experincia como gerente e identificou diversastcnicas ou mtodos administrativos que havia aplicado e que, em sua opinio, haviamfortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar. Apesar dosreceios de que pudesse ser mal interpretado (como foi), dado que se poderia pensarque estivesse propondo leis universais ao chamar de princpios a essesprocedimentos, Fayol props quatorze deles, argumentando com os leitores, conformeuma citao que diz, "... no existe nada rgido ou absoluto quando se trata deproblemas de administrao, tudo uma questo de proporo" .Conseqentemente,se encararmos a lista de princpios a seguir como um conjunto de tpicos importantes

e diretrizes que em certos casos os gerentes podem aplicar, a nossa atitude estarprxima do esprito que foram originalmente sugeridos.

1. Divi so do trab alho : consiste na especializao das tarefas e das pessoaspara aumentar a eficincia.

2. Auto ridade e responsabi l idade: autoridade o direito de dar ordens e opoder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia naturalda autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estarequilibradas entre si.

3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento erespeito s normas estabelecidas.

4. Unidade de comando:cada empregado deve receber ordens de apenas um

superior. o princpio da autoridade nica.


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5. Un id ade de d ir eo: uma cabea e um plano para cada conjunto deatividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subo rdin ao dos interess es in divid uais ao s in teresses gerais: osinteresses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

7. Remun erao do pes soal: deve haver justa e garantida satisfao para osempregados e para a organizao em termos de retribuio.

8. Central izao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia

da organizao.9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais

baixo.10. Ordem : um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem

material e humana.11. Equidade ( r econhecer o direi to d e cada um ): amabilidade e justia para

alcanar lealdade do pessoal.12. Estabi l idade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto

negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoapermanecer num cargo, tanto melhor.

13. Inici ativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente oseu sucesso.

14. Esprit o de equ ip e: harmonia e unio entre as pessoas so as foras daorganizao.

Exerccios

1- Qual a importncia da Teoria Clssica para a Administrao?

2 - Os princpios orientadores da Tintas & Cia.

Ao assumir a diretoria geral da Tintas & Cia, Wladimir Garcia pretende colocar acasa em ordem. Sua primeira providncia foi convocar os trs diretores a ele

subordinados para definir os princpios orientadores da companhia. Wladimir pretendedar novos rumos companhia e, segundo ele, nada melhor do que estabelecer regrase princpios. O que voc acha disso?


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A Teoria da Burocracia e o Pensamento AdministrativoA Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos

anos 40, em funo, principalmente, dos seguintes aspectos:

- A fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas;- A necessidade de um modelo de organizao racional aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao, principalmente s empresas;- O tamanho e complexidade crescentes das empresas;

Bases da Teoria da BurocraciaO conceito central da Teoria da Burocracia a autoridade legal, racional ou

burocrtica. Os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas,porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimose dos quais deriva o comando. A obedincia no devida a alguma pessoa em si,mas a um conjunto de regulamentos legais previamente estabelecidos.

O aparato administrativo que corresponde dominao legal a burocracia. Aposio dos funcionrios (burocratas) definidas por regras impessoais e escritas,que delineiam de forma racional a hierarquia os direitos e deveres inerentes a cadaposio, os mtodos de recrutamento e seleo, etc.

A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e dasgrandes empresas. Atravs do contrato ou instrumento representativo da relao deautoridade dentro da empresa capitalista, as relaes de hierarquia nela passam aconstituir esquemas de autoridade legal.

Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte que adotaram o tipoburocrtico de organizao, concentrando os meios de administrao no topo dahierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando mxima eficincia.

Fatores principais para o desenvolvimento da moderna burocracia:- O desenvolvimento de uma economia monetria;- O crescimento das tarefas administrativas do Estado Moderno;- A superioridade tcnica do tipo burocrtico de administrao.

Caractersticas da Burocracia- Carter legal das normas e regulamento.- Carter formal das comunicaes.- Carter racional e diviso do trabalho.- Impessoalidade nas relaes.- Hierarquia da autoridade.- Rotinas e procedimentos padronizados.- Competncia tcnica e meritocracia.- Especializao da administrao.- Profissionalizao dos participantes.- Completa previsibilidade do funcionamento.

Vantagens da BurocraciaPara Weber, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes

como comparar a produo da mquina com modos no-mecnicos de produo.Assim, as vantagens da burocracia so:

- Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;- Preciso na definio do cargo e na operao;- Rapidez nas decises;- Unicidade de interpretao;- Uniformidade de rotinas e procedimentos;- Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal afastado;- Reduo do atrito entre as pessoas;

- Subordinao dos mais novos aos mais antigos;


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- Confiabilidade.Nessas condies, o trabalho profissionalizado, o nepotismo (Prtica de dar

importantes cargos polticos ou funes de relevo nos negcios aos membros daprpria famlia) evitado e as condies de trabalho favorecem a moralidadeeconmica e dificultam a corrupo.

A eqidade das normas burocrticas assegura a cooperao entre grande nmerode pessoas, que cumprem as regras organizacionais, porque os fins alcanados pela

estrutura total so altamente valorizados.

Dilemas da BurocraciaFragilidade da estrutura burocrtica (dilema tpico): presses constantes de foras

exteriores e enfraquecimento gradual do compromisso dos subordinados com asregras burocrticas.

A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quandocontrariam os desejos da pessoa, exige uma autodisciplina difcil de se manter.

Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem,seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde as relaes disciplinares somais naturais e afetuosas e menos separadas das outras.

Existem chefes no-burocrticos: indicam e nomeiam os subordinados,estabelecem as regras, resolvem os objetivos que devero ser atingidos. Geralmenteso eleitos ou herdam sua posio, como, por exemplo, os presidentes, os diretores eos reis.

Esses chefes (no-burocrticos) da organizao desempenham o importante papelde estimular a ligao emocional e mesmo irracional dos participantes com aracionalidade. A identificao com uma pessoa, um lder ou um chefe influipsicologicamente, reforando o compromisso com a organizao (imagemconcreta/afetuosa).

A ausncia ou morte de um chefe no-burocrtico da organizao - nico indivduoperante o qual as identificaes so pessoais, e no-burocrticas - provoca uma crise,a chamada crise de sucesso, que geralmente acompanhada de um perodo de

instabilidade.Disfunes da Burocracia

Ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que aconduzem mxima eficincia, notou tambm as conseqncias imprevistas (ouindesejadas): as disfunes da burocracia, que so basicamente as seguintes:- Exagerado apego aos regulamentos;- Excesso de formalismo e de papelrio;- Resistncia a mudanas;- Despersonalizao do relacionamento;- Categorizao como base do processo decisrio;- Superconformidade s rotinas e procedimentos;

- Exibio de sinais de autoridade;- Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico;

Concluso: crticas burocraciaCom essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada (dura), fecha-se ao

cliente, que o seu prprio objetivo e impede totalmente a inovao e a criatividade.As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a

burocracia no leva em conta a chamada organizao informal, que existe fatalmenteem qualquer tipo de organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana(diferenas individuais entre as pessoas), o que necessariamente introduz variaesno desempenho das atividades organizacionais.

A organizao informal surge como uma conseqncia da impossibilidade prtica

de se padronizar completamente o comportamento humano nas organizaes.


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Esta aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistemasocial racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humanosejam perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o controle de normasracionais e legais, escritas e exaustivas.Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional quesurgem as conseqncias imprevistas da burocracia.

EXERCCIO

1 - A organizao da MovbrsAps rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge conseguiu um emprego naMovibrs, uma grande empresa produtora de artigos de consumo, como supervisor detesouraria. Nos seus primeiros dias na empresa, Jorge passou por um programa deintegrao para melhor conhecer as caractersticas da organizao. Recebeu variosmanuais contendo regras, regulamentos, rotinas descrio do seu cargo, deveres eresponsabilidades como funcionrio etc. Ficou impressionado com o alto grau deorganizao e de padronizao existente na empresa. Mas, isso seria realmente umacaracterstica positiva da organizao? No seria demasiado organizada e poucoespontnea?

2Qual a contribuio da Burocracia para a Administrao?


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Crticas Teoria das Relaes HumanasAs principais crticas a essa escola de que:

Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais -em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial emesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fatode ser a teoria das relaes humanas um produto da tica e do princpiodemocrtico ento existente nos Estados Unidos;

Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoriadas relaes humanas negava;

Limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaramgradualmente a teoria a um certo descrdito;

A concepo ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiramdemonstraram que nem sempre isto ocorreu;

A nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para queesta teoria fosse repensada;

O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de serdescoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos;

Estudo de Caso

A TAM

Pilotada cuidadosamente pelo Comandante Rolim at a sua morte, a TAM foiconsiderada a empresa do ano pela revista Exame. A principal caracterstica que senota na TAM a informalidade. A identidade da empresa se confunde com a dopresidente, como se em cada cabine l estivesse ele pilotando o avio. Trata-se deuma empresa totalmente voltada para o cliente e com uma cultura prpria: o estiloTAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia, a empresa recebe cerca de 5OOcurrculos de candidatos. O que os atrai a mstica de uma empresa dinmica e

empreendedora. A TAM uma das empresas brasileiras que mais investem emtreinamento. Ela forma 40 comissrias a cada trs meses. Depois disso, elas voltampara as salas de treinamento por um perodo de 20 dias a cada ano. A equipe debordo totalmente responsvel pela preparao e limpeza da aeronave. A verba anualde treinamento alcana US$10 milhes, valor equivalente ao da verba de propaganda.Boa parte desse dinheiro consumida em cursos de pilotos no exterior. Formar umcomandante de Fokker no sai por menos de US$ 5O.OOO. Mas isso no significaque os funcionrios tenham um emprego vitalcio e tranqilo. A rotatividade do pessoalda linha de frente propositadamente elevada. A cada ano, 25% do contingente de5OO comissrias e 800 balconistas substitudo.

Por qu? O relacionamento dirio com os passageiros desgastante e no sepode contar com funcionrios mal-humorados para atender o cliente. Nesse aspecto, a

TAM segue um conceito muito semelhante ao do McDonald's e da Singapura Airlines.A mgica de encantar o cliente resulta da combinao de uma cultura de informalidadee disciplina monstica.

O trao de informalidade na TAM remonta s primeiras experincias docomandante Rolim, que por dcadas foi piloto de txi areo viajando em contato diretocom seus passageiros sentados no banco de trs. Quanto disciplina do pessoal, aTAM fez um estudo cientfico de todas as etapas do relacionamento do cliente com aempresa desde que ele toma a deciso de viajar. Descobriu que so feitos 16contatos, em mdia - desde o telefonema para reservar o vo at que ele apanhe amala no aeroporto do destino. Depois disso, a TAM procurou assegurar um nvel desatisfao adequado em cada um desses contatos do cliente com a empresa paragarantir a sua satisfao e excelente atendimento.


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Questes

1 - Em um ramo altamente competitivo, como a aviao comercial, como voc v aestratgia da TAM para conquistar clientes?2 - Quais os aspectos anteriores que esto relacionados com a Teoria das RelaesHumanas?

3 - A satisfao dos empregados em geral reduz a rotatividade. Por que aTAMmantm sua rotatividade elevada?


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Teoria comportamental

Teoria de Maslow - A Hierarquia das NecessidadesMaslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas

necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos queagem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao oureao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisaexterna ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, oCiclo Motivacional.

Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduoque poder assumir vrias atitudes:

- Comportamento ilgico ou sem normalidade;- Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;- Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos;- Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;-Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s

modificaes, insegurana, no colaborao, etc.Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaesanteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecereternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida oucompensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante navida pessoal.

A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias demotivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a umahierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que nomomento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar,exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ounenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades

bsicas estiverem insatisfeitas.O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprioTaylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferenaentre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicascomo elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo nosente, nica e exclusivamente necessidade financeira.

Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidadeshumanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importnciae de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas(necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (asnecessidades de auto realizao)


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A interpretao da pirmide nos proporciona o cdigo de sua teoria: Um serhumano tende a satisfazer suas necessidades primrias (mais baixas na pirmide demaslow), antes de buscar as do mais alto nvel.

Por exemplo, uma pessoa no procura ter satisfeitas suas necessidades de

segurana (por exemplo, evitar os perigos do ambiente) se no tem cobertas suasnecessidades fisiolgicas, como comida, bebida, ar, etc.Os degraus da pirmide de maslow so:

1. Necessidades fisiolgicas. Constituem o nvel mais baixo de todas asnecessidades humanas, mas de vital importncia. Nesse nvel esto as necessidadesde alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor),o desejo sexual etc. As necessidades fisiolgicas esto relacionadas com asobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. So necessidadesinstintivas e que j nascem com o indivduo. So as mais prementes de todas asnecessidades humanas; quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, eladomina a direo do comportamento.O homem com o estmago vazio no tem outra preocupao maior do que matar afome. Porm, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa deser uma motivao importante. Quando todas as necessidades humanas estoinsatisfeitas, a maior motivao ser a das necessidades fisiolgicas e ocomportamento do indivduo ter a finalidade de encontrar alvioda presso que essas necessidades produzem sobre o organismo.

2. Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel das necessidadeshumanas. So necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo contraameaa ou privao e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando asnecessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Quando o indivduo

dominado por necessidades de segurana, o seu organismono todo age como um mecanismo de procura de segurana e as necessidades desegurana funcionam como elementos organizadores quase exclusivos docomportamento.As necessidades de segurana tm grande importncia no comportamento humano,uma vez que todo empregado est sempre em relao de dependncia com aempresa, na qual aes administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podemprovocar incerteza ou insegurana no empregado quanto sua permanncia noemprego. Se essas aes ou decises refletem discriminao ou favoritismo oualguma poltica administrativa imprevisvel, podem tornar-se poderosos ativadores deinsegurana em todos os nveis hierrquicos da empresa.

3. Necessidades sociais:Surgem no comportamento, quando as necessidades maisbaixas (fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre asnecessidades sociais esto a necessidade de associao, de participao, deaceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor.Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, o indivduotorna-se resistente, antagnico (oposto) e hostil (desaprovao, inimizade) em relaos pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustrao das necessidades deamor e de afeio conduz falta de adaptao social, ao isolacionismo e solido.Dar e receber afeto so importantes foras motivadoras do comportamento humano.

4. Necessidades de Auto-estima: So as necessidades relacionadas com a maneirapela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao,

a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, deprestgio e de considerao. Incluem ainda o desejo de fora e de adequao, de


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confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A satisfao dasnecessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiana, de yalor, fora,prestgio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustrao pode produzir sentimentosde inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua vez, podem levarao desnimo ou a atividades compensatrias.

5. Necess id ades de aut o -reali zao. So as necessidades humanas mais elevadas

e que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do prpriopotencial e autodesenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa por meio doimpulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo oque pode ser.

Exerccios:

MOTIVAO E DESMOTIVAO DE COLABORADORES NAS EMPRESAS

PorJose Nilson de Melo

Motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. As pessoas somotivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias atravs dosgrupos com os quais interagem. Motivao importante porque permite um meio paraque as pessoas interajam, formando grupos sociais (organizao informal). Para oscolaboradores a motivao funciona como alternativa de crescimento, pois ocolaborador tende a produzir mais, desde que a motivao seja atendida. Oscolaboradores so criaturas complexas, com sentimentos, desejos e temores. OComportamento no trabalho como o comportamento em qualquer lugar umaconseqncia de muitos fatores motivacionais. O homem motivado, no porestmulos econmicos e salariais, mas por recompensas sociais, simblicas e nomateriais. As pessoas se empenham, verdadeiramente, se sentem que estodesenvolvendo um trabalho realmente til, interessante, e tm oportunidade de opinare participar das decises. Alm do trabalho interessante, todo indivduo desejaprogredir, tornar-se mais experiente e, sobretudo, ser reconhecido como bomprofissional.

De acordo com a discusso em sala, relate o que voc acha sobre o texto acima,coloque suas experincias e opinies.
http://www.administradores.com.br/home/melojose/http://www.administradores.com.br/home/melojose/http://www.administradores.com.br/home/melojose/http://www.administradores.com.br/home/melojose/


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Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como umdesdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaramconciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes

Humanas.Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com oseu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade deorganizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes.

O enfoque da teoria estruturalista na estrutura e ambiente, assim, de acordocom Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relao santeriores. Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que se relacionacom o ambiente e com outras organizaes. A Teoria Estruturalista baseia-se noconceito de estrutura, que um todo composto por partes que se inter-relacionam.Portanto, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que ossistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes.

De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua mltiplaabordagem, englobando em sua anlise a organizao formal e informal,recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os conflitosorganizacionais, ditos como inevitveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma anlisecomparativa entre as organizaes, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980),na qual ele se baseia no conceito de obedincia, e a de Blau e Scott (1970), que sebaseia no conceito de beneficirio principal.

O homem organizacionalEnquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das

Relaes Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homemorganizacional": o homem que desempenha diferentes papis em vrias

organizaes.Na sociedade de organizaes, moderna e industrializada, avulta a figura do homemorganizacional que participa simultaneamente de vrias organizaes.

O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedidoem todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade:

1. Flexibil id ade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna,bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes, quepodem chegar inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novosrelacionamentos.

2. To lernc ia s f rust raes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito

entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feitapor meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda aorganizao.

3. Capacidade de adiar as recomp ensase poder compensar o trabalho rotineirodentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais poroutros tipos de atividade profissional.4. Permanent e desej o de real izao, para garantir a conformidade e a cooperaocom as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentroda organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.

As organizaes sociais so conseqncias da necessidade que as pessoas tm de

relacionar-se e juntar- se com outras pessoas a fim de poder realizar
http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_Burocraciahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_Cl%C3%A1ssicahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_Rela%C3%A7%C3%B5es_Humanashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_Rela%C3%A7%C3%B5es_Humanashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_Rela%C3%A7%C3%B5es_Humanashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_Rela%C3%A7%C3%B5es_Humanashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_Cl%C3%A1ssicahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_Burocracia


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seus objetivos. Dentro da organizao social as pessoas ocupam certos papis. Papel o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel aexpectativa de desempenho por parte do grupo social e a conseqente internalizaodos valores e normas que o grupo explcita ouimplicitamente prescreve para o indivduo. O papel prescrito para o indivduo reforado pela sua prpria motivao em desempenh-lo eficazmente. Comocada pessoa pertence a vrios grupos e organizaes, ela desempenha diversos

papis, ocupa muitas posies e suporta grande nmero de normas e regrasdiferentes.

Caractersticas do Estruturalismo

- Submisso do indivduo socializaoO desejo de obter recompensas sociaise materiais, faz com o indivduo aceite a desempenhar vrios papeis sociais em seutrabalho.

- Conflitos inevitveis minimizao dos conflitos de interesses da empresa xinteresses dos colaboradores.

- Hierarquia e comunicaes- Estabelecimento de comunicao entre colaboradoresobedecendo a hierarquia estruturada.

- Incentivos MistosO colaborador necessita de incentivos materiais e sociais.

O movimento estruturalistaO movimento estruturalista foi predominantemente europeu e teve um carter

mais filosfico na tentativa de obter a interdisciplinariedade das cincias.Ele vem do conceito de estrutura (do grego struo = ordenar) como uma

composio de elementos visualizados em relao totalidade da qual fazem parte.As partes so reunidas em um arranjo estruturado e tornam-se subordinadas ao todo(estrutura).

Qualquer modificao em uma das partes implica em modificaes nas demaispartes e nas relaes entre elas. O conceito de estrutura, em essncia, equivale aoconceito de sistemas, conforme veremos adiante.

Afinal, oque o estruturalismo?o estruturalismo no propriamente uma teoria mas, antes de tudo, um mtodo queoriginalizado da lingstica e introduzida nas cincias sociais com xito. Esse mtodoestendeu-se Economia, Psicologia, Sociologia, chegando Administrao. No

fundo, a idia de integrao dos elementos em uma totalidade, como apregoa oestruturalismo, a mesma idia bsica que sustenta a Teoria dos Sistemas: acompreenso da interdependncia recproca das organizaes e da conseqentenecessidade de integrao. A prpria palavra sistema d idia de plano, mtodo,ordem, organizao.

EXERCCIO: O dilema de GeraldoComo funcionrio de uma repartio pblica, Geraldo enfrenta um srio dilemapessoal. Sua chefia conservadora, aptica e resistente a qualquer mudana ouinovao. Seus colegas, costumados a mesmice e rotina, fazem apenas o trabalhoindispensvel e ningum quer assumir qualquer responsabilidade alm do seu cargo.Geraldo quer definir uma postura pessoal, pois acha que deveria fazer alguma coisa

para melhorar a situao. O que fazer?


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Abordagem Sistemica da Administraao

A curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eramestruturadas as organizaes trouxeram contribuies significativas para a busca daeficincia. A fim de avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e

administrativos eram estruturados e quais mecanismos eram necessrios para quefuncionassem como o previsto, matemticos e socilogos encontraram um pontocomum na investigao de como as organizaes funcionavam como sistemas.

Conceito de SistemasA palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e

interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado.Sistema um conjunto ou combinaes de coisas ou partes formando um todo unitrio

Caractersticas dos sistemas

Os sistemas apresentam caractersticas prprias. O aspecto mais importantedo conceito de sistema a idia de um conjunto de elementos interligados para formarum todo. O todo apresenta propriedades e caractersticas prprias que no soencontradas em nenhum dos elementos isolados. o que chamamos emergentesistmico: uma propriedade ou caracterstica que existe no sistema como um todo eno existe em seus elementos em particular.

As caractersticas da gua so totalmente diferentes do hidrognio e dooxignio que a formam.

Da definio de Bertalanffy, segundo a qual o sistema um conjunto deunidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propsito (ouobjetivo) e o de globalismo (ou totalidade).

Esses dois conceitos retratam duas caractersticas bsicas do sistema.a. Propsito ou objet ivo.Todo sistema tem um ou alguns propsitos ou objetivos. Asunidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem umarranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcanar.b. Global ismo ou total idade. Todo sistema tem uma natureza orgnica, pela qualuma ao que produza mudana em uma das unidades do sistema dever produzirmudanas em todas as suas outras unidades. Em outros termos, qualquer estimulaoem qualquer unidade do sistema afetar todas as unidades devido ao relacionamentoexistente entre elas.

O efeito total dessas mudanas ou alteraes proporcionar um ajustamentode todo o sistema.

O sistema sempre reagir globalmente a qualquer estmulo produzido emqualquer parte ou unidade. Na medida em que o sistema sofre mudanas, oajustamento sistemtico contnuo.

Na verdade, o enfoque de sistemas - como uma srie de atividades eprocessos fazendo parte de um todo maior - uma maneira de olhar o mundo e a nsmesmos. No passado, at se podiam visualizar sistemas, mas no haviam meiostecnolgicos para se aperceber dessa viso. A produo em massa exemplifica umenfoque de sistemas. Ela no apenas uma coleo de coisas, mas um conceito euma viso unificadora do processo produtivo que requer um grande nmero de coisas- como mquinas,equipamentos e instalaes - mas no comea com essas coisas:elas que decorrem da viso do sistema. A idia de sistema lembra conectividade,integrao e totalidade.


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Tipos de sistemasH uma variedade de sistemas e vrias tipologias para classific-los. Os tipos desistemas so:

- Quanto sua constituio, os sistemas podem ser fsicos ou abstratos:a. Sistemas fsico s o u c on creto s. So compostos de equipamentos, maquinaria,objetos e coisas reais. So denominados hardware." Podem ser descritos em termosquantitativos de desempenho.

b. Sistemas abstratos ou conceituais. So compostos de conceitos, filosofias,planos, hipteses e idias. Aqui, os smbolos representam atributos e objetos, quemuitas vezes s existem no pensamento das pessoas. So denominados software.

- Quanto sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:

a. Sistemas fechados. No apresentam intercmbio com o meio ambiente que oscircunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental. Sendo assim, norecebem influncia do ambiente e nem influenciam o ambiente. No recebem nenhum

recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. A rigor, no existemsistemas fechados na acepo exata do termo.A denominao sistemas fechados dada aos sistemas cujo comportamento

determinstico e programado e que operam com pequeno e conhecido intercmbio dematria e energia com o meio ambiente. Tambm o termo utilizado para os sistemasestruturados, onde os elementos e as relaes combinam-se de maneira peculiar ergida, produzindo uma sada invarivel. So os chamados sistemas mecnicos, comoas mquinas e os equipamentos.

b. Sistemas abertos.Apresentam relaes de intercmbio com o ambiente por meiode inmeras entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energiaregularmente com o meio ambiente. So adaptativos, isto , para sobreviver devem

reajustar-se constantemente s condies do meio. Mantm um jogo recproco com oambiente e sua estrutura otimizada quando o conjunto de elementos do sistema seorganiza atravs de uma operao adaptativa. A adaptabilidade um contnuoprocesso de aprendizagem e de auto-organizao.

Os parmetros dos sistemas so: entrada, sada, processamento, retroaoe ambiente.

1. Entrada ou insumo ( input) a fora ou impulso de arranque ou de partida dosistema que fornece material ou energia ou informao para a operao do sistema.Recebe tambm o nome de importao.

2. Sada ou produto ou resultado (outpu t) a conseqncia para a qual se reuniramelementos e relaes do sistema. Os resultados de um sistema so as sadas. Essasdevem ser congruentes (coerentes) com o objetivo do sistema. Os resultados dossistemas so finais (conclusivos), enquanto os resultados dos subsistemas sointermedirios. Recebe o nome de exportao.3. Processamento ou processador ou t ransformador (throughpu t) o mecanismode converso das entradas em sadas. O processador est empenhado na produode um resultado. O processador pode ser representado pela caixa negra: nela entramos insumos e dela saem osprodutos.


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4. Ret ro ao, re troalimen tao, re tr o in fo rm ao(feedback) ou al im en tao deretorno a funo de sistema que compara a sada com um critrio ou padropreviamente estabelecido.

A retroao tem por objetivo o controle, ou seja, o estado de um sistema sujeitoa um monitor. Monitor uma funo de guia, direo e acompanhamento. Assim, aretroao um subsistema planejado para "sentir" a sada (registrando suaintensidade ou qualidade) e compar-la com um padro ou critrio preestabelecido

para mant-la controlada dentro daquele padro ou critrio evitando desvios. Aretroao visa manter o desempenho de acordo com o padro ou critrio escolhido.5. Ambiente o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebesuas entradas do ambiente, processa-as e efetua sadas ao ambiente, de tal formaque existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interao. O sistema e oambiente encontram-se inter-relacionados e interdependentes. Para que o sistemaseja vivel e sobreviva, ele deve adaptar-se ao ambiente por meio de uma constanteinterao. Assim, a viabilidade ou a sobrevivncia de um sistema depende de suacapacidade de adaptar-se, mudar e responder s exigncias e demandas do ambienteexterno. O ambiente serve como fonte de energia, materiais e informao ao sistema.Como o ambiente muda continuamente, o processo de adaptao do sistema deve sersensitivo e dinmico. Essa abordagem "ecolgica" indica que o ambiente pode ser umrecurso para o sistema como pode tambm ser uma ameaa sua sobrevivncia.

Apreciao Crtica da Teoria de SistemasDe todas as teorias administrativas, a Teoria de Sistemas a menos criticada,

pelo fato de que a perspectiva sistmica parece concordar com a preocupaoestrutural-funcionalista tpica das cincias sociais dos pases capitalistas de hoje. ATeoria de Sistemas desenvolveu os conceitos dos estruturalistas e behavioristas,

pondo-se a salvo das suas crticas.

EXERCCIO A Global FaceMeditando a respeito de sua empresa, a Global Face, Waldomiro Pena

comeou a pensar em uma nova forma de gesto dos seus negcios. A Global Facetinha passado por vrias mudanas de produtos e servios, novas exigncias declientes, alteraes na legislao e nas polticas governamentais e agora, aglobalizao e o forte desenvolvimento tecnolgico que envelhece rapidamentequalquer produto e o torna obsoleto em questo de momentos. A Global Face passarapor tudo isso e continuava firme. Mas perdera terreno para empresas concorrentes.Waldomiro acha que a empresa poderia ser mais sensitiva ao mercado e mais abertapara o ambiente de negcios. Quais as sugestes que voc daria a Waldomiro a

respeito da GlobalFace.

Ambiente


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Teoria Contingencial

A teoria da contingncia baseia-se na premissa da inexistncia de um modeloque se adapte a todas as empresas em todas as circunstncias, pois as mudanasocorrem nos sistemas em funo do impacto de determinados tipos de ocorrncias.

No inicio da dcada de 60, uma pesquisa feita para observar quais os modelosestruturais organizacionais mais eficazes constatou que a estrutura da organizao e oseu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Essapesquisa quebrou a paradigma de que a teoria clssica era a mais eficiente, surgiuento a teoria da contingncia, pois no h nada de absoluto nas organizaes ou nateoria administrativa. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente eas tcnicas administrativas para o alcance eficaz dos objetivos.

Essas pesquisas verificaram se as empresas eficazes seguiam ospressupostos da Teoria Clssica como: hierarquia de autoridade, amplitude decontrole, diviso de trabalho, dentre outras. A Teoria da Contingncia enfatiza que noh nada de absoluto, ou seja, tudo relativo nas organizaes ou na teoriaadministrativa. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e astcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nasorganizaes.

Alguns destaques da Teoria da Contingncia:A organizao de natureza sistmica, isto , sistema aberto; suas

caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o ambiente;as caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes, enquanto ascaractersticas organizacionais so variveis dependentes.

O ambiente um contexto que envolve a organizao (sistema). a situaodentro da qual uma organizao est inserida. Como a organizao um sistemaaberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu ambiente. Isso faz com quetudo o que ocorra no ambiente venha a influenciar o que se passa na organizao.

Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel independente queinfluencia as caractersticas organizacionais (variveis dependentes). Alm do impactoambiental existe o impacto tecnolgico sobre as organizaes. As organizaesdependem da tecnologia para funcionar e alcanar seus objetivos. A tecnologia podeser vista por 2 ngulos diferentes como: Tecnologia como varivel ambiental eTecnologia como varivel Organizacional.

Com essa abordagem, portanto, a nfase passa a ser dada ao ambiente e sdemandas deste que impactam a organizao. no ambiente que esto as causasdas caractersticas das organizaes, assim, no h uma forma nica de se organizar.Tudo depende das caractersticas ambientais. A Teoria da Contingncia representaum passo alm da Teoria dos Sistemas. A viso contingencial sugere que aorganizao um sistema composto de sub-sistemas e definido por limites que o

identificam em relao ao supra-sistema ambiental. A viso contingencial verifica asrelaes dentro e entre os sub-sistemas, e entre a organizao e seu ambiente. Estvoltada para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cadasituao especfica.

AmbienteAmbiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao (ou um

sistema). o contexto dentro do qual uma organizao est inserida. Como aorganizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seuambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe ainfluenciar internamente o que ocorre na organizao.


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Como o ambiente vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor daorganizao, ele pode ser analisado em dois segmentos:

1. 1 Ambiente Geral: o macroambiente, ou seja o ambiente genrico e comum atodas as organizaes. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condiessemelhantes para todas as organizaes. As principais dessas condies so:

condies tecnolgicas condies econmicas

condies polticas condies legais condies demogrficas condies ecolgicas condies culturais

1.2 Ambiente de Tarefa: o ambiente mais prximo e imediato de cadaorganizao. o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizaoextrai as suas entradas e deposita suas sadas. O ambiente tarefa constitudo por:

fornecedores de entradas clientes ou usurios concorrentes entidades reguladoras

O grande problema com que as organizaes de hoje se defrontam aincerteza. Alis, a incerteza o grande desafio atual da Administrao. Contudo, aincerteza no est no ambiente. A incerteza est na percepo e na interpretao dasorganizaes e no na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-seem incerteza na organizao, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneirasdiferentes por duas organizaes.

TecnologiaSob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que sedesenvolve predominantemente nas organizaes, em geral, e nas empresas, emparticular, atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significadoe execuo de tarefas - know-how - e pelas suas manifestaes fsicas decorrentes -mquinas, equipamentos, instalaes - constituindo um enorme complexo de tcnicasusadas na transformao dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto ,em produtos e servios. A tecnologia pode estar ou no incorporada a bensfsicos. A tecnologia incorporada est contida em bens de capital, matrias-primasintermedirias e componentes etc. (hardware). A tecnologia no incorporada encontra-

se nas pessoas - como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores -sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental oumanual para executar as operaes, ou em documentos que a registram e visamassegurar sua conservao e transmisso - como mapas, plantas, desenhos, projetos,patentes, relatrios (software).

Em suma, tecnologia o conhecimento que pode ser utilizado para transformarelementos materiais em bens ou servios, modificando sua natureza ou suascaractersticas.

A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e docomportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida,natureza e funcionamento das organizaes.

A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos deempresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficcia, massempre dentro do critrio normativo de produzir eficincia.


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A Abordagem Contingencial eminentemente ecltica e integrativa,manifestando uma tendncia a absorver os conceitos das diversas teoriasadministrativas - cada qual criticando as demais - no sentido de alargar os horizontes emostrar que nada absoluto. A tese central da abordagem contingencial de que noh um mtodo ou tcnica geralmente vlidos, timos ou ideais para todas assituaes: o que existe uma variedade de alternativas de mtodos ou tcnicasproporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poder ser

apropriado para uma situao determinada. A abordagem contingencial est sendoaplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultadosanimadores.

Para a Teoria da Contingncia no existe uma universalidade dos princpios deadministrao e nem uma nica e melhor maneira de organizar e estruturar asorganizaes. A Estrutura e o comportamento organizacional so variveisdependentes enquanto as variveis independentes so o ambiente e a tecnologia. Oambiente impe desafios externos organizao, enquanto a tecnologia impedesafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, asorganizaes diferenciam-se em 3 nveis organizacionais como: Nvel Institucional ouEstratgico, Nvel Intermedirio e Nvel Operacional.

A Teoria da Contingncia preocupou-se com o desenho das organizaesdevido influncia da abordagem de sistemas abertos, pois o desenho da estruturadeve ser funo de um ambiente complexo e mutvel e requer a identificao dasseguintes variveis como: Entradas, Tecnologias, Tarefas, Estruturas e Sadas ouresultados. Como as organizaes vivem em um mundo de mudana a sua estruturadeve-se caracterizar pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e tecnologia.

A Teoria da Contingncia ajudou na concepo de novos modelosorganizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura matricial, estrutura emredes e a estrutura em equipes. A Estrutura Matricial denominada matriz ouorganizao em grade. A essncia da matriz combinar duas formas dedepartamentalizao, sendo, portanto, uma estrutura mista. A estrutura por equipes aquela que torna as organizaes mais flexveis e geis ao ambiente global e

competitivo. E a estrutura em redes significa que a organizao desagrega as suasfunes tradicionais e as transfere para as empresas ou unidades separadas que sointerligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que passa aconstituir o ncleo central.

enfatizado nesta abordagem o modelo do homem complexo que se trata dohomem como um sistema complexo de valores, caractersticas pessoais enecessidades, percepes. Ele opera como um sistema capaz de manter seuequilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras externas do ambiente.Tambm enfatiza as abordagens contingenciais sobre motivao e liderana.

EXERCCIO O cenrio de operaes da Amaralina Confeces

Para mudar o ambiente de tarefa necessrio mudar o produto/servio daempresa. Foi o que fez a Amaralina Confeces. Antes, a empresa dedicava-se produo de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus clienteseram indstrias de pequeno porte e pequenas confeces que utilizavamretalhos como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina tambmqueria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir tambm tecidose roupas (blusas, camisas, saias e calas). Assim, para alcanarheterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou uma heterogeneidadeinterna. Quais as novas caractersticas da empresa e do seu entorno?


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Teoria Neocla ssica.

Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja, comoponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a elarelacionada intimamente. A abordagem neoclssica nada mais do que a redeno

da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemasadministrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros termos, aTeoria Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresasde hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demaisteorias administrativas.

Hoje em dia moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de quese tem noticia que no aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e oestudou a fundo.

Teoria NeoclssicaPrincipais Vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis,

Louis Allen e George Terry. tambm chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo

ou ainda Abordagem Universalista da Administrao.As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

A nfase na prtica da AdministraoA Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos

prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos epalpveis, muito embora no se tenha descuidado dos conceitos tericos daAdministrao.

A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da cinciado comportamento no campo da Administrao que ocorreu em detrimento dosaspectos econmicos e concretos que envolvem as organizaes . Os neoclssicospretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grandeparte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o ereestruturando-o de acordo com as circunstncias da poca atual, dando-lhe umaconfigurao mais ampla e flexvel.

Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamentoadministrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizam como leiscientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticospara a busca de solues administrativas prticas.

Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-

sucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes donegcio.A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados, pois

para ela as organizaes existem para alcanar objetivos e produzir resultados, e em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada,estruturada e orientada.

Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, masenfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficincia.

Embora se baseiam profundamente na Teoria Clssica, os autoresneoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas asoutras teorias administrativas


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Administrao como Tcnica SocialPara os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e

controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bomadministrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivoscom o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outrasatividades teis.

A Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforohumano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de servios, no exrcito, noshospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperao basicamentea coordenao de atividade grupais.

Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes. No fundo, toda asinstituies e empresas so organizaes e, conseqentemente, tm uma dimensoadministrativa comum. De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectosprincipais nas organizaes:

Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas someios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social.

Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes emseus objetivos, seus propsitos, mas so essencialmente semelhante na rea

administrativa. Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferenaentre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalhadentro das organizaes. So os indivduos que fazem, decidem e planejam.

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e deeficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance deresultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos recursosnesse processo.


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Centralizao:

A centralizao ocorre quando a autoridade retida e circunscrita nas mos doexecutivo mximo da organizao.

Funes do AdministradorNa Teoria Neoclssica, as funes do administrador recebeu roupagem nova e

atualizada aos elementos da administrao defendidos por Fayol (Prever, organizar,comandar, coordenar e controlar). As funes do administrador so: Planejamento,organizao, direo e controle. O desempenho dessas quatro funes bsicas formao chamado processos administrativo.


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O estado atual da Teoria Geral da Administraao

As rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA mostram oefeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suasdiferentes contribuies e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas so

vlidas, embora cada qual valorize uma ou algumas das seis variveis bsicas. Narealidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemasempresariais mais relevantes de sua poca. E, nesse caso, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solues especficas para tais problemas. De certo modo,todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes atuais e o administradorprecisa conhec-Ias bem para ter sua disposio um naipe de alternativasadequadas para a situao.

A TGA estuda a Administrao das organizaes e empresas do ponto de vistada interao e da interdependncia entre as seis variveis principais: tarefa,estrutura,pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.

Elas constituem os principais componentes no estudo da Administrao dasorganizaes e empresas. O comportamento desses componentes sistmico e

complexo: cada um influencia e influenciado pelos outros. Modificaes em umcomponente provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. Ocomportamento de seu conjunto diferente da soma dos comportamentos de cadacomponente considerado isoladamente. A adequao e a integrao entre essas seisvariveis constituem o desafio fundamental da Administrao.

Na medida em que a Administrao se defronta com novas situaes quesurgem no decorrer do tempo e do espao, as doutrinas e as teorias administrativasprecisam adaptar suas abordagens ou modific-las para continuarem teis eaplicveis.

Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer dos tempos ea gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.A teoria administrativa est continuamente se expandindo e se ampliando, levando o

leitor a uma dificuldade de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com umaamostra representativa da literatura sobre a Administrao.

A Administrao na Sociedade ModernaA Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada

organizao requer o alcance de objetivos em um cenrio de concorrncia acirrada, atomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas,a avaliao do desempenho dirigido a metas previamente determinadas, a obteno ea alocao de recursos etc. Numerosas atividades administrativas desempenhadaspor vrios administradores, orientadas para reas e problemas especficos, precisamser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organizao ouempresa.

Como o administrador no executor, mas o responsvel pelo trabalho daspessoas a ele subordinadas, ele no pode cometer erros ou arriscar apelando paraestratagemas de ensaio e erro, j que isso implicaria conduzir seus subordinados pelocaminho menos indicado. O administrador um profissional cuja formao ampla evariada: precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito,Psicologia, Sociologia, Estatstica etc.); precisa lidar com pessoas (que executamtarefas ou que planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam etc.) que lheesto subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele; ele precisa estaratento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras, pois seuhorizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras

pessoas que seguem suas ordens e orientaes; precisa lidar com eventos internos


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(localizados dentro da empresa) e externos (localizados no ambiente que envolveexternamente a empresa); precisa ver mais longe que os outros pois deve estar ligadoaos objetivos que a empresa pretende alcanar por meio da atividade conjunta detodos. No que o administrador seja um heri que pretendamos consagrar, mas ele um agente no s de conduo, mas tambm de mudana e de transformao dasempresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novasestratgias, novas tecnologias e novos patamares; ele um agente educador e

orientador no sentido de que, com sua direo e orientao, modifica comportamentose atitudes das pessoas; ele um agente cultural na medida em que, com o seu estilode Administrao, modifica a cultura organizacional existente nas empresas. Mais doque isso: o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, na medida emque lida com elas e com seus destinos dentro das empresas, e na medida em que suaatuao na empresa influi tambm no comportamento dos consumidores,fornecedores, concorrentes e demais organizaes humanas. Sua influncia ,portanto, interna e externa.


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Perspectivas Futuras da Administraao

Nos prximos anos, o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (aorganizao burocrtica que ainda predomina em muitas organizaes) e osurgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas s novas demandas da

era ps-industrial.Essa previso se baseia no princpio evolucionrio de que cada poca

desenvolve uma forma organizacional apropriada s suas caractersticas e exigncias.As fraquezas da tradicional organizao burocrtica sero os germes dos futurossistemas organizacionais, devido a trs aspectos:

1. Mudanas rpidas e inesperadas no mundo dos negcios nos campos doconhecimento e da exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidadesa que as atuais organizaes no tm condies de atender.

2. Crescimento e expanso das organizaes, que se tornam complexas eglobalizadas.

3.Atividades que exigem pessoas de competncias diversas e especializadasenvolvendo problemas de coordenao e, principalmente, de atualizao em funodas rpidas mudanas.

A tarefa administrativa nos prximos anos ser incerta e desafiadora, poisdever ser atingida por uma infinidade de variveis, mudanas e transformaescarregadas de ambigidades e de incertezas. O admi

apostila gestão empresarial 2015 pdf

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