apostila estrategia corporativa

APOSTILA Estratégia Corporativa

Este material não tem finalidade lucrativa, apenas de caráter acadêmico-

informativo, caso queira fazer qualquer observação, por favor, entre em contato.

Prof. Ms. Valdec Romero Castelo Branco T&D Treinamento e Desenvolvimento Humano e Profissional

[email protected] https://sites.google.com/site/profvaldec

“ A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que

combina stratos (exército) com –ag (liderar).

Assim, strategos significa literalmente ‘a função do general do

exército’. Em virtude das suas raízes militares, a estratégia é

geralmente definida como a disposição das tropas com vista a

alcançar a vitória sobre o inimigo. A estratégia concebida pelo

general traduz-se depois num plano de campanha que determina

as acções ofensivas e defensivas a levar a cabo. De igual modo,

no meio empresarial, a estratégia é frequentemente conotada com

a formulação de um plano que reúne, de uma forma integrada, os

objectivos, políticas e acções da organização com vista a alcançar

o sucesso.” (Adriano Freire)

INTRODUÇÃO

Estratégia é conjunto de regras de decisões para orientar o comportamento de uma organização

1. Padrões de desempenho podem ser medidos quanto:

• Qualitativa objetivos

• Quantitativa metas

2. Regras para desenvolvimento da relação da empresa com ambiente externo (Estratégia de Negócios);

3. Regras para estabelecimento de relações internas e processos dentro da organização (Estratégias Administrativas)

4. Regras segundo as quais a empresa conduz suas atitudes no dia a dia (Políticas Operacionais).

ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO

Torna-se importante a ligação entre o processo de planejar objetivos em sintonia com as ameaças e oportunidades oferecidas pelo ambiente.

AMBIENTE

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO

A Administração Estratégica envolve 2 momentos:

– Planejamento Estratégico: processo de elaborar a

estratégia.

– Implementação e Controle: processo de colocar em prática, acompanhar e avaliar a estratégia empregada


IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA

Numa empresa de grande porte, a Administração estratégica aplica-se em 4 níveis:

– Estratégia Corporativa.

– Estratégia de Ramo de negócios.

– Estratégia Funcional.

– Estratégia Operacional.


Estratégia Corporativa:

– É a estratégia que abrange os objetivos e interesses de todos os negócios da empresa que atuam em diversos ramos de negócios.

– Ex.: Varig (aviação e hotelaria); Instituição Financeira (banco, seguradora).

– As decisões são as seguintes: • Em que tipos de negócios a empresa deve atuar?

• Quais são os objetivos de cada ramo de negócio?

• Como devem os recursos ser alocados para a realização desses objetivos?


Estratégia de Ramo de Negócios: – Unidade de Negócios é um grupo de empresas, ou divisão

de uma empresa que atua num ramo específico. – Ex.: Rede Globo: TV a Cabo, TV Aberta. – Neste caso, a estratégia focaliza os negócios específicos

de cada ramos de atividade.

– As principais decisões são as seguintes: • Qual a estratégia para competir neste mercado específico? • Que produtos e serviços deverão ser oferecidos? • Que tipo de cliente são prioritários? • Como deverão os recursos ser distribuídos dentro do negócio?


Estratégias Funcionais:

– As estratégias aplicam-se às funções da empresa (departamento ou setores de marketing, produção, compras, finanças etc.).

– São as estratégias para implantar os objetivos definidos para o ramo de negócios.

– As principais decisões são as seguintes: • Quanto produzir por mês? (área de produção) • Como e quanto investir em divulgação do produto ou da empresa?

(área de marketing) • Quais os níveis de estoques mínimos necessários para atender às

demandas? (área de compras) • Qual a necessidade de capital de giro mensal? (área financeira) • Gestão Estratégica de Recursos Humanos. (área de Recursos Humanos)


Estratégia Operacional:

– Estabelecem as diretrizes específicas sobre como conduzir as atividades no dia a dia.

– Permite à empresa se adaptar às necessidades do mercado. – Elas são responsáveis pela efetivação dos plano estratégicos

dos níveis mais altos da hierarquia da empresa.

– As principais decisões são as seguintes: • Como produzir determinada peça de um produto? • Como controlar a entrada e saída de material do estoque? • Como acompanhar a evolução das vendas após um divulgação da

empresa ou produto? • Como verificar o movimento do caixa da empresa, dos credores e

devedores dela?

Planejamento: conceituação

Planejamento pode ser conceituado como um processo

desenvolvido para o alcance de uma situação desejada

de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a

melhor concentração de esforços e recursos pela

organização.

Plano: conceituação

Corresponde a um documento formal que se constitui

na consolidação das informações e atividades

desenvolvidas no processo de planejamento.


O Planejamento é o processo de definir as ações necessárias para enfrentar as situações futuras e atingir as metas esperadas.

Muitas empresa deixam de planejar por estarem preocupadas com o dia-a-dia da empresa (nível operacional), ao invés de visualizar e pesquisar o ambiente do mercado a longo prazo.

O Planejamento Estratégico é o processo de desenvolver a estratégia, isto é, a relação da organização com o seu ambiente.

São as decisões que afetarão a empresa no longo prazo.

O Planejamento estratégico é um processo

gerencial que permite estabelecer um

direcionamento a ser seguido pela

organização, com o objetivo de se obter uma

otimização na relação entre a empresa e seu

ambiente, ou seja, o planejamento estratégico

é o processo que instrumentaliza a resposta

que a organização precisa apresentar ao

cliente através de suas políticas de ação,

diante de um contexto competitivo.


Tipologia de Planejamento

• Planejamento estratégico.

• Planejamento tático, diretivo ou de gestão.

• Planejamento operacional.

Níveis de decisão e tipos de planejamento

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir 3 tipos de planejamento:

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Decisões

estratégicas

Planejamento

estratégico

Decisões

táticas

Planejamento

tático

Decisões

operacionais

Planejamento

operacional

Sistemática de Monitoramento e Avaliação

CONTABI-

LIDADE

CONTAB.

CUSTOS

PATRI-

MONIO

PRODU-

ÇÃO

MATE-

RIAIS

CUSTOS

FOLHA

PAGTO.

BENE-

FÍCIOS

CARGOS /

SALÁRIOS

TESOU-

RARIA

CONTAS

RECEBER

CONTAS

PAGAR

INFOR-

MÁTICA

PESQUISA

DESEN-

VOLVI-

MENTO

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

GESTÃO

GERAL

VENDAS

PESQUISA

MERCADO

PROMOÇÃO/

PROPAGANDA

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL

OPERACIONAL

NÍVEL ESTRATÉGICO

Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Planejamento

mercadológico

Planejamento

financeiro

Planejamento

da produção

Planejamento

de RH

Planejamento

organizacional TÁTICO

ESTRATÉGICO

NÍVEL TIPO

Planejamento estratégico

Plano de

preços

e produtos

Plano de

despesas

Plano de

promoção

Plano de

investimento

Plano de

vendas

Plano de

compras

Plano de

distribuição

Plano de

fluxo de caixa

OPERACIONAL

Plano de

pesquisa

de mercado

Plano

orçamentário

Plano da

capacidade

de produção

Plano do

controle

da qualidade

Plano de

estoque

Plano de

utilização

da Mão-de-Obra

Plano

expedição

de produtos

Plano

diretor de

sistemas

Plano de

estrutura

organizacional

Plano de

rotinas

administrativas

Plano de

informações

gerenciais

Plano de

comunicações

Plano de

recrutamento

e seleção

Plano de

treinamento

Plano de

cargos

e salários

Plano de

promoções

Plano

capacitação

interna

Desenvolvimento de planejamentos táticos

Planejamentos

táticos

Mercadológico

Financeiro

Recursos

Humanos

Produção

Organizacional

Planejamento

estratégico Planejamentos

operacionais

Resultados

esperados

pela unidades

organizacionais

Resultados

apresentados

pelas unidades

organizacionais

Retroalimentação e avaliação

• Definir as atividades essenciais para alcançar

certa estratégia;

• Determinar os atributos organizacionais que

devem estar presentes para incentivar esses

comportamentos;

• Alinhar a organização com a estratégia;

• Descobrir como a organização impede a

realização da estratégia.

Principais Aspectos do Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico

Compromisso da gerência em olhar para as

possibilidades futuras e escolher prioridades.

Questões críticas:

Que tipo de organização queremos ser daqui a 5

ou 10 anos ?

Quais são nossos grandes objetivos ?

Em que atividade vamos atuar ?

• Definir as atividades essenciais para alcançar

certa estratégia;

• Determinar os atributos organizacionais que

devem estar presentes para incentivar esses

comportamentos;

• Alinhar a organização com a estratégia;

• Descobrir como a organização impede a

realização da estratégia.

Principais Aspectos do Planejamento Estratégico


• Toda empresa pratica o planejamento estratégico, de forma explícita ou implícita, com maior ou menor grau de formalização.

• A elaboração do Plano Estratégico envolve dois processos: – Análise do ambiente externo: ameaças e

oportunidades do ambiente. – Diagnóstico interno da organização: pontos fortes e

fracos da empresa.


AMBIENTE EMPRESA

AMEAÇAS OPORTUNIDADES PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS


Abordagem Convencional

de Planejamento Estratégico

• Segregação entre planejamento e execução.

• Dicotomia lógica planejamento-implementação: primeiro se

planeja depois se executa.

• Endógeno: as avaliações sobre o contexto e seus atores

refletem exclusivamente a visão interna.

• Baseado em planos. As pessoas devem seguir os planos.

• Focado nos clientes ou nos instituidores.

• O desempenho é visto como o realizado sobre o previsto.

• Ocasional: intervalos regulares ou motivados por crises.

Nova Abordagem no Planejamento

Estratégico

• Integração e participação entre planejamento e

implementação.

• Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação e

avaliação estratégica são momentos lógicos e não

cronológicos.

• Exógeno: os processos de planejamento estratégico são

voltados para o contexto.

• Baseado em pensamento estratégico

• Visão dos stakeholders

• O desempenho é visto como resultado de eficiência, eficácia e

efetividade dos processos organizacionais.

• Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica.

Etapas do Planejamento Estratégico

Identificação da visão de futuro.

Análise de cenários.

Diagnóstico: matriz SWOT.

Definição da Missão.

Determinação de objetivos.

Formulação de estratégias.

Desdobramento das estratégias: plano de ação.

Visão

Pode ser considerada como os limites que

os principais responsáveis pela organização

conseguem enxergar dentro de um período

de tempo mais longo e uma abordagem

mais ampla.

Visão de Futuro

É uma imagem viva de uma situação futura

desejável, que esteja ligada ao cliente e que

seja, de alguma maneira, muito melhor do

que a situação atual.

Importância da Visão no Planejamento

“Quando os sinais vitais da visão são

saudáveis, a visão torna-se um guia forte,

preciso e vibrante para o planejamento a

longo prazo e para as operações do dia a

dia.”

(Benjamin B. Tregoe)

Cenários Estratégicos

“Sequência hipotética de eventos construídos

com o propósito de focalizar processos causais

e ponto de decisão.” (Herman Kahn - 1968)

Mapear cenários:

Descrever as condições futuras dos setores em

estudo, a partir da análise de todos os aspectos

interdisciplinares envolvidos.

Objetivos da Utilização de Cenários

Estimar se políticas hoje implicam acontecimentos

previstos no futuro.

Auxiliar na seleção de políticas e estratégias

alternativas.

Fornecer uma visão do sistema no futuro.

Apresentar de forma clara as possibilidades para o

futuro.

Possibilitar a convivência com as incertezas.

Indicar força e fraqueza, óbices e vulnerabilidades.

Construção de Cenários

Preparação do estudo

Diagnóstico da situação atual

Determinação das variáveis relevantes

Verificação do consenso no que concerne as variáveis relevantes

Análise das mútuas influências entre as variáveis relevantes

Projeção das variáveis com base nas tendências verificadas

Verificação de consenso no que concerne aos resultados

projetados

Montagem de cenários alternativos

Verificação da consistência, plausibilidade e coesão dos cenários

Seleção dos cenários mais prováveis

Metodologia para a Construção de Cenários

1

Preparação do

estudo

Diagnóstico da

situação atual

Determinação das

variáveis relevantes

Há

consenso sobre

as variáveis

relevantes ?

Análise das mútuas

influências entre as

variáveis relevantes

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Uma das bases para a formulação de estratégia é a analise das ameaças e oportunidades do ambiente (mercado).

Uma mudança no ambiente externo poderá causar uma demandar por mudanças internas na empresa.

Quanto mais dinâmico o mercado, maior deve ser a atenção a ele.

Esta análise se divide nos seguintes estudos: – Concorrência.

– Mercado.

– Outros segmentos do ambiente.

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Análise da Concorrência

– É o principal fator que cria ameaças e oportunidades para a empresa.

– As oportunidades criadas pela concorrência são:

• Novas idéias

• Novos mercados

• Novas necessidades

• Novas técnicas de administração.


Análise da Concorrência

– Pode ser iniciada buscando as informações sobre:

• Estrutura: empresas que compõem o mesmo ramo de negócios, sua participação nas vendas, produção, faturamento, numero de funcionários.

• Linha de produtos e vendas.

• Compradores e seus comportamentos: poder aquisitivo, sazonalidade.

• Crescimento da empresa concorrente e do mercado.


Análise da Concorrência – Também devem ser analisadas 5 forças competitivas:

• Entrada de concorrente potenciais: pode reduzir o retorno dos

investimentos. • Rivalidade: concorrentes iniciam “guerra” de preços. • Poder dos Compradores: legislações de defesa dos consumidores. • Produtos Substitutos: podem estabelecer limites ao aumento dos

preços e limitar a capacidade de desenvolver novos produtos. • Poder dos Fornecedores: quanto menor o número de fornecedores

menor o poder de negociação com eles (monopólios).

– A compreensão destes fatores auxiliará na elaboração das

estratégias empresariais.


Análise do Mercado: – A análise do mercado faz a ligação do planejamento

estratégico com a função marketing. – Busca identificar as necessidades dos clientes, nichos

para atuar, oportunidades para oferecer produtos, tendências de comportamento em ascensão ou declínio.

– O Mercado pode ser analisado em 4 enfoques: • Geográfico • Demográfico • Psicossocial • Comportamental.


Análise do Mercado: – Geográfico: estudo e classificação dos clientes de acordo com as

regiões em que vivem, tamanho da cidade, densidade demográfica, clima.

– Demográfico: estudo e classificação dos clientes com relação a distribuição etária, sexo, tamanho das famílias, renda, profissão, escolaridade.

– Psicossocial: estudo dos clientes de acordo com a classe social, estilo de vida, personalidades.

– Comportamental: estudo das tendências de comportamento e hábitos , como opção de compras, benefícios preferidos, lealdade a marcas, grau de informação dos produtos, atitude diante da empresa.

– Para a formulação das estratégias competitivas, o conhecimento do mercado permitem classificar os consumidores em segmentos.

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Outros Segmentos do Ambiente:

– Muitas das variáveis do ambiente não permitem grandes ajustes, ou seja, são variáveis incontroláveis que por este fato devem ser conhecidas para depois agir sobre elas.

– Os Segmentos a serem monitorados são: • Mudanças tecnológicas.

• Ação e Controle do Governo.

• Mudanças nas condições da economia.

• Mudanças nas Normas sociais.


– Mudanças Tecnológicas:

• Acompanhar a evolução tecnológica é uma estratégia para

assegurar a sobrevivência e a eficácia da organização.

• As estratégias podem ser:

– Ativas: liderando o processo de inovação pela sua criação.

– Seguidora: seguem e adotam as tecnologias dos líderes.

– Tercerizadora: compram os avanças produzidos por outros.


– Mudanças Tecnológicas:

• Fontes de Informações: – Patentes.

– Revistas Especializadas

– Feiras Técnicas

– Associações de Pesquisa

– Congressos

– Contatos com Universidades e Institutos de Pesquisa

– Contatos com fornecedores de tecnologia.


– Ação e Controle do Governo:

• As organizações são obrigadas a seguir diversos tipos de legislação (trabalhista, tributária, ambiental, consumidor etc.).

• O descumprimento poderá causar sérios problemas.

• As ações podem criar oportunidades, como a criação de isenções fiscais, tributos diferenciados (Super Simples e MEI).

• Podem também criar ameaças, como alterações legais ou aumento da carga tributária.


Outros Segmentos do Ambiente: – Mudanças nas Condições da Economia:

• Acompanhar tendências econômicas, como indicadores

econômicos, demonstram sinais de oportunidades e de ameaças para a empresa.

• Dentre eles, os principais são: – Emprego e desemprego (PND) – Demissão e admissão (CAGED) – Taxas de Juros – Movimentação dos Negócios – Endividamento e Inadimplência – Flutuação do consumo dos produtos. – Tendências à poupar.


Outros Segmentos do Ambiente:

– Mudanças nas Normas Sociais:

• Atitudes e preferências, estilos de vida, experiência e medos coletivos, tendências e hábitos.

• Ex.: - Valorização da saúde e emprego saudável.

- Consumo de produtos naturais.

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Diagnóstico Organizacional:

– Analisar internamente a empresa à procura de identificar os Pontos Fortes e Fracos.

Há 2 formas de realizar o Diagnóstico:

– Análise do Desempenho.

– Análise dos Pontos Fortes e Fracos (Matriz Swot).

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise do Desempenho da Organização:

Esta análise é composta por 4 partes:

– Cliente e Mercados.

– Produtos e Serviços.

– Vantagens Competitivas.

– Participação no Mercado.


Clientes e Mercados:

– Estudo dos seus clientes e mercados específicos.

– Evolução do mercado quantitativamente.

• Quais e quantos são os clientes;

• Tipos e Volumes de negócios.

• Participação dos cliente no faturamento.


Produtos e Serviços:

– Obter informações sobre os produtos que vende, em

relação às vendas totais da empresa. – Assim, obtêm-se a participação dos produtos no total de

vendas da empresa. – Pode-se, com isso, identificar as ameaças, oportunidade,

tendências mercadológicas.


Vantagens Competitivas:

– São os fatores que contribuem para que um produto tenha sucesso em relação aos dos concorrentes.

– São as razões pelas quais o cliente prefere uma empresa e um determinado produto.

• Ex.: preço, qualidade, durabilidade, assistência técnica, garantia, prazo de entrega etc.


Participação no Mercado:

– A empresa compara com seus concorrentes, para saber a sua parcela de negócios em relação dos demais.

– A longo prazo, permite compreender o crescimento ou declínio dos concorrentes e das preferências dos clientes.

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise dos Pontos Fortes e Fracos:

Identificar os Pontos Forte e Fracos a partir do Diagnóstico Organizacional e perceber as potencialidades que se deve preservar e as fraquezas a serem corrigidas.

PRIMEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Analise da Matriz SWOT

SWOT – análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

Forças Ex.: Recursos financeiros, marcas fortes, habilidades tecnológicas etc.

Oportunidades Ex.: Novos mercados potenciais, novos produtos, quedas de barreiras comerciais etc.

Ameaças Ex.: Nova concorrência, crescimento lento do mercado, novas regulamentações etc.

Fraquezas Ex.: Falta de direção estratégica, altos custos, instalações obsoletas etc.

Jan

ela

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PRIMEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

MATRIZ SWOT

(1) Eliminar os itens classificados como pontos fracos, pelas quais a empresa enfrenta ameaças graves do mercado e tendências desfavoráveis no ambiente.

(2) Capitalizar as oportunidades identificadas com os princípios norteadores, nas quais a empresa apresenta pontos fortes perante o mercado.

(3) Corrigir os itens classificados como pontos fracos, pelas quais a empresa identificou oportunidades potenciais de negócios alinhadas aos princípios norteadores.

(4) Monitorar os itens classificados como pontos fortes nas áreas, nas quais a empresa enfrenta ameaças e tendências desfavoráveis no ambiente.

Estratégia Corporativa

Visão, Missão, Objetivo, Metas e

Valores

Missão e Visão

Diagnóstico do Ambiente

Objetivos Estratégicos

Indicadores de Desempenho

Metas de Desempenho

Monitoramento do Desempenho

Planos de Ação

Estratégia:

Processo Genérico de Planejamento Estratégico

1. Formulação de

Objetivos

2. Análise Ambiental

Adaptado de Stoner & Freeman; 1995:139 e Miller, 1998:49

3. Análise SWOT

8. Controle

6. Criação dos Planos

de Médio Prazo

7. Criação dos Planos

de Curto Prazo

5. Criação do Master

Plan ou Programa

4. Desenvolvi//o,

Avaliação e Seleção de

Alternativas

Fe

ed

ba

ck

Fo

rmu

lação

de E

str

até

gia

s

Imp

lem

en

tação

de E

str

até

gia

s

Visão

visão Texto que apresenta a imagem

desejada para o futuro. Conjunto de

aspirações futuras da empresa (sem

especificar como serão atingidas), a

partir das perspectivas da Alta

Direção.

VISÃO

IMAGEM SENSO DE DIREÇÃO

mais uma inspiração do que um plano plenamente articulado

senso daquilo que precisa ser feito

Visão - Exemplos A empresa "se diferenciará pela imagem de sua marca, por

excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos" (Sadia)

Conquistar alto desempenho econômico e atratividade para todas as

partes interessadas da Companhia, através da liderança mundial em

comercialização de produtos para o segmento Denim, com

plataformas industriais em todas as regiões estratégicas, e liderança

no Cone Sul nos segmentos Sportswear e Workwear. (Santista

Textil)

Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente

sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas

com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação

de diferenciais competitivos (Banco Itaú)

Exemplos de “Visão”

A empresa “se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos". (SADIA)

“A CAIXA será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação”. (CAIXA)

“Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderança nos segmentos em que atua;

Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores;

Contribuir para o desenvolvimento da sociedade;

Manter a liderança tecnológica;

Manter a imagem de excelência e qualidade”. (NESTLÉ)

“Vamos CRESCER e expandir nossas operações de forma globalizada. Seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de CLASSE MUNDIAL. Para nós da PERDIGÃO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de amanhã MELHOR”. (PERDIGÃO).

Missão

Características:

Informadas;

Compartilhadas;

Competitivas (Motivadoras);

Capacitantes.

Conceito: Texto que explica a razão de ser da organização. Tema-

guia que articula suas ações. Pode ter caráter mais geral

(normalmente relacionado a benefícios) ou mais específico

(normalmente relacionado a uma categoria de produtos).

Missão: Exemplos

Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para

pacientes, clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e as

comunidades onde trabalhamos e vivemos. (Pfizer Br.)

“Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos

clientes, em cada uma de nossas lojas”. (Grupo Pão de Açúcar)

“Produzir energia para a humanidade” ( Shell)

Exemplos de “Missão”

“Atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis. Criar valor para o acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores" (SADIA)

“A missão da CAIXA é promover a melhoria contínua da qualidade de vida da população brasileira, intermediando recursos e negócios financeiros, atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infraestrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social”. (CAIXA)

“Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos”. (NESTLÉ)

“Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo” (PERDIGÃO)

A DEFINIÇÃO DO(S) OBJETIVO(S)

Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir. São resultados

quantitativos ou qualitativos que a organização se propõe a manter, como medidas

objetivas de verificação da manutenção de suas estratégias corporativas e

competitivas e de seu nível de capacitação. Os objetivos têm um caráter

permanente ou duradouro.

Para que os objetivos exerçam sua função devem ser:

1) Específicos, indicando claramente o que se quer alcançar;

2) Passíveis de serem alcançados, para não causar desânimo na equipe;

3) Flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade;

4) Mensuráveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fácil

será a sua mensuração.

A definição clara dos objetivos é essencial, pois eles serão a referência no

momento da avaliação do processo de planejamento; um objetivo mal formulado

pode então comprometer todo o processo.

Uma organização terá sempre múltiplos objetivos que envolvem todas as áreas

da organização tais como:

Objetivos de posição no mercado;

Objetivos de inovação;

Objetivos de produtividade e de qualidade;

Objetivos de rentabilidade;

Objetivos de custos.

A DEFINIÇÃO DO(S) OBJETIVO(S)

Objetivos

Grupos de Interesse Objetivos específicos

Clientes Desejariam o fornecimento de produtos de alta

qualidade e preços razoáveis

Público em geral Desejariam que a empresa não poluísse, gerasse

oportunidades de trabalho e filantropia social

Fornecedores Desejariam parcerias de longo prazo e margens

razoáveis de lucro

Funcionários Desejariam boas condições de trabalho e

oportunidades de promoção

Credores Desejariam que a empresa mantivesse uma posição

financeira saudável e pagamento pontual

Distribuidores Desejariam contratos de longo prazo e margens

razoáveis de lucro.

Sobreviver Alianças Estratégicas

Cartelização

Aprendizado

Lucrar Liderança em Custo / Diferenciação

Matriz Produto Mercado

Inovação

Formulação de Estratégias

Crescer Aumento nas Vendas

Reinvestimento do Lucro

Utilizar mais Capital de Terceiros

Aquisições e Fusões

Ter Prestígio Comunicação

Posicionamento

Formulação de Estratégias

Metas

Finanças

Operações

Pessoas

Marketing Infra-

Estrutura

Metas: São resultados quantitativos ou qualitativos que a organização se propõe

a alcançar, como medidas objetivas de verificação da implementação de suas

estratégias corporativas e competitivas e de seu plano de capacitação. As

metas têm prazos pré-determinados para serem cumpridos.

O método E atingir a Visão

Desenvolver as pessoas...

Para construir competências e obter excelência nos processos internos...

Para agregar valor e sucesso financeiro...

Visando atender as necessidades dos clientes...

Cliente

Financeira

Interna

Aprendizado e

Crescimento

O método

Objetivos Balanceados

Cli

en

tes

P

roc

es

so

s

Inte

rno

s

Financeira Aprendizagem e

Inovação

O que significa sucesso

financeiro para nossos

acionistas/proprietários?

Para alcançarmos a nossa

visão, como devemos nos

mostrar aos nossos

consumdores

Para alcançarmos a nossa visão,

como sustentaremos nossa

capacidade de mudança e

melhoria de desempenho

Para satisfazermos nossos

acionistas e clientes, quais

processos de negócio

devemos nos destacar?

O método

Objetivos Estabelecidos

Cli

en

tes

In

tern

a

Financeira

Medem o desempenho frente às metas

Medem os impactos econômicos das decisões tomadas

Medem as habilidades dos empregados, e

eficácia de procedimentos e

métodos

Medem a efetividade e

habilidade adaptativa

Aprendizagem e

Inovação

Montagem*

Visão e Estratégia

Indicadores

Monitorados por

Objetivos Estratégicos

Traduzidas em

Metas

Associados a

Iniciativas

Alavancadas por

Ações

Desdobradas em

* adaptado de ARRUDA, S.R., disponível em http://www.cdr.unc.br/cursos/Administracao/BSC%20SENAI%20SC%20CACADOR%20UnC.ppt

Escolha Estratégica

É a estrutura do poder da empresa que vai determinar os Objetivos da Empresa, Estratégias, Políticas, Procedimentos, Programas, Estruturas, etc.. (Bethlem)

PERGUNTAS BÁSICAS: 1 – FAZER – O QUÊ? 2 - SER – O QUÊ? 3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?

OBJETIVOS GENÉRICOS: 1 – FAZER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? COMO? QUANTO? 2 - SER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? QUANTO? 3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?

Os VALORES

Cadeia composta de práticas, comportamentos, atitudes, reconhecimentos, compromissos e ações que vão conduzir a organização ao seu objetivo. Pode-se dizer que é o elo que une a missão e a visão. De um lado tem-se o que a empresa é e do outro onde ela pretende chegar. Se os verdadeiros valores não forem admitidos (ética, satisfação do cliente, confiança, lealdade, honestidade etc.) dificilmente a organização obterá respeito dos stakeholders. Isso pode, eventualmente, comprometer a vantagem competitiva da empresa.

Exemplos de “Valores”

“Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para satisfação dos consumidores; Compromisso, valorização e envolvimento dos Recursos Humanos; Compromisso com a verdade; Comportamento ético; Aperfeiçoamento das relações com clientes, fornecedores e consumidores”. (NESTLÉ)

“Proximidade ao cliente; alta performance; adicionar valor; renovação; respeito; responsabilidade; sustentabilidade” (VW).

“Confiabilidade; qualidade; participação; simplicidade; pessoas; eficiência; responsabilidade socioambiental” (PERDIGÃO)

VISÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA OU NEGÓCIO:

1 – O QUE A EMPRESA É?

2 - O QUE A EMPRESA FAZ?

3 – COMO A EMPRESA ESTÁ?

4 – ONDE A EMPRESA ESTÁ?

PREVISÕES SOBRE CONDIÇÕES QUE A EMPRESA ENCONTRARÁ NO FUTURO:

1 – O QUE VEM POR AÍ?

2 – COMO VAI AFETAR A EMPRESA? (VAI DETERMINAR OS OBJETIVOS DO FUTURO)

ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA

PRIORIDADES E DESAFIOS A RESPONDER: 1 – O QUE A EMPRESA SERÁ

2 - O QUE A EMPRESA FARÁ?

3 – COMO A EMPRESA ESTÁRÁ? (DEFINE O FUTURO DESEJADO PELA ORGANIZÇÃO)

REEXAME DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS E DOS RECURSOS DIPONÍVEIS:

1 – O QUE É DESEJÁVEL? (A)

2 – O QUE É EXEQUÍVEL? (B)

3 – BRECHA OU HIATO? (DIFERNÇA ENTRE (A) E (B))

FUTURO ESPERADO:

1 – O QUE A EMPRESA SERÁ?

2 - O QUE A EMPRESA FARÁ?

3 – COMO A EMPRESA ESTARÁ?

4 – ONDE A EMPRESA ESTARÁ?


Desejos e aspirações da estrutura do poder

Visão da situaçao atual da empresa.

O que a empresa é? O que a empresa faz? Como a empresa está? Onde a empresa está?

PREVISÕES: O que vem por aí? Como vai afetar a empresa?

Desafios a responder. Prioridades.

DECISÕES ESTRATÉGICAS

Desejos e aspirações do pessoal


FUTURO DESEJADO

O que a empresa será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? Onde a empresa estará?

Análise de brechas ou hiatosde reducão & fechamento

FUTURO ESPERADO

O que a empresa será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? Onde a empresa estará?

ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS

ESTRATÉGIAS ADOTADAS

Implantação Monitoração revisão

DECISÕES ESTRATÉGICAS

São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha

sucesso em determinado ramo de negócios;

Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com

relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo;

Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atua, perguntando

quais seriam as razões que determinam a liderança destas empresas no

mercado;

A experiência indica que o número de FCS’s definidos para uma

empresa deve ser REDUZIDO;

A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO na seqüência da fase

analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveis

ambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento).

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

Mapeamento da Estratégia

VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”

Financeira

Aprendizado

Desenvolver a lide- rança e os talentos

Cliente

Interno

Recrutar e reter colaboradores qualificados

Otimizar eficiência administrativa

Buscar excelência operacional

Satisfação dos clientes Serviços com

preços competitivos

Rentabilidade

Diagrama das relações de causa e

efeito entre os objetivos

estratégicos

Objetivo

estratégico

Relação

Causa e efeito

Mapeamento da Estratégia

Meta

• 30 Minutos

• 90%

O nível de

desempenho

ou a taxa de

melhoria

necessários

• Programa de

otimização

da duração

do ciclo

Programas

de ação

chave

necessários

para se

alcançarem

os objetivos

Iniciativa Indicadores

• Hora de pouso

• Partida

pontual

Como será

medido e

acompanhad

o o sucesso

do alcance

da

estratégia?

Strategic Theme:

Operating Efficiency

Profitability Financial

Learning

More Customers

Ground Crew Alignment

Lowest Prices

Fewer Planes

Custome

r

Internal

Fast Ground Turnaround

Diagrama das relações de causa e

efeito entre objetivos estratégicos

Flight Is on Time

Mapa Estratégico

Rentabilidade Financeira

Aprendizado

Mais clientes

Alinhamento do pessoal de terra

Preços mais baixos

Menos aviões

Vôo pontual

Cliente

Interno

Rápida preparação em solo

Objetivos

• Rápida

preparação

em solo

O que a

estratégia

deve

alcançar e

o que é

crítico

para seu

sucesso?

Comunicação - Exemplo

Desenvolver programas de ensino a distância

% Participação no mercado industrial de educação profissional

70%

Indicador Meta

Como o medir

o alcance do

objetivo

Ampliar participação no mercado educacional

O que é

crítico para

alcançar a

estratégia?

Iniciativa Estratégica Objetivo

Uma iniciativa estratégica fechará o diferencial de

desempenho do objetivo

O nível de

desempenho

ou de taxa de

melhoria

esperada

Análise Ambiental

Análise dos Elementos de Ação Direta

e Indireta (Situação Atual e Tendências)

Análise da Concorrência

Análise dos Grupos Estratégicos

Análise do Ciclo de Vida

Evolução Setorial

Ambiente

Tecnológico Econômico Demográfico

Sócio

Cultural

Político

Legal

Meio-

Ambiente

FO

RN

EC

ED

OR

ES

ORGANIZAÇÃO

Concorrentes In

term

ediá

rios

CLIE

NT

ES

P ú b l i c o s

Obs.: Os públicos

podem incluir diferentes

entidades, instituições e

indivíduos e por este

motivo a dimensão foi

apresentada em uma

caixa pontilhada

Macro-Ambiente

Micro-Ambiente

Lista de Verificação: Ambientes

De Ação Indireta

Tecnologia Tipo

Taxas de Inovação e Fontes

Evolução vs.Ruptura

Efeitos

Demografia Sexo, Idade

Estado Civil, Tamanho da Família

Escolaridade, Profissão

Econômico Taxa de Inflação

Custos e sua Estrutura

Padrões de Consumo

Nível de Crédito e Endividamento


De Ação Indireta (cont.)

Político e Legal Papel do Governo

Leis, Normas e Prescrições

Orientação Política

Físico Clima

Ambiente e Ambientalismo

Disponibilidade de Recursos

Naturais

Sócio-Cultural Classes Sociais

Cultura e Subculturas

Relacionamentos


De Ação Direta

Organização Pessoas

Estrutura

Estratégia, Política, Normas, Procedimentos

Crenças, Mitos, Valores, Símbolos, História

Fornecedores Tipos

Estrutura

Relacionamento

Intermediários Tipos

Funções

Estrutura

Relacionamento


De Ação Direta (cont.)

Clientes Tipos

Segmentos

Estrutura

Relacionamento

Públicos Tipos

Impactos

Concorrentes Tipos

Estrutura

Grupos Estratégicos

Dimensões Estratégicas

extensão da diversidade de produtos

tamanho

cobertura geográfica

número de segmentos servidos

canais de distribuição utilizados

extensão da integração de atividades

política de marcas e preços

política de p&d e tecnologia

política de capacidade

política de endividamento

estrutura do capital

capacidade de influência política

Ciclo de Vida

Tempo

Nº

de

Un

ida

de

s V

en

did

as

Introdução

Crescimento

Maturidade

Declínio

Tu

rbulê

ncia

Com

petitiva

Análise do Ciclo de Vida: introdução

baixa taxa de crescimento

baixo nº de consumidores

poucos concorrentes

lucros baixos

falta de padrão tecnológico

preços elevados

altos custos de distribuição e promoção

produtos em versões básicas

Análise do Ciclo de Vida: crescimento

alta taxa de crescimento

entrada de vários concorrentes

aumento do lucros

queda nos preços e nos custos

estabelecimento de padrão tecnológico

aparecimento de diversas versões de produtos

eventualmente a taxa de crescimento muda de

sentido

busca de estabelecimento de preferência ou

fidelidade à marca

Análise do Ciclo de Vida: maturidade

apresenta-se em três períodos: maturidade de

crescimento, estável e decadente

excesso de capacidade

saída de concorrentes

tendência à diminuição dos lucros com o passar do

tempo

investimentos em processos fabris

busca de redução de custos

preços descendentes

busca de nichos e proteção de flancos

Análise do Ciclo de Vida: declínio

taxa de crescimento negativa

vendas em declínio

lucros em declínio

excesso de capacidade

preço promocional

a maioria dos concorrentes abandona a arena

tecnologia de produto geralmente ultrapassada

redução significativa das versões de produto

redução significativa das alternativas de distribuição

Visão Baseada em Recursos

RECURSOS DE

CAPITAL

FÍSICO

tecnologia

fábrica e

equipamentos

localização

geográfica

acesso a

matérias-primas

etc

RECURSOS DE

CAPITAL

HUMANO

treinamento

experiência

critério

relacionamentos

inteligência

etc

RECURSOS DE

CAPITAL

ORGANIZACIONAL

sistemas e

estruturas formais

relações

informais

entre grupos

etc

VANTAGEM

COMPETITIVA

Visão Baseada em Recursos

competências

centrais

baseadas em recursos

e capacidades

próprias

apropriação

retenção do valor criado

GERAR

VALOR

RETER

VALOR

sustentabilidade

atenção à imitação pelos

competidores

oportunismo

compensação do custo

de adquirir recursos e

capacidades

SUSTENTAR

VALOR

OBTER

VALOR

Estratégia Corporativa

Ferramentas de Análise

FERRAMENTAS DE ANÁLISE

O QUE É O 5W2H?

Postado por Gustavo Periard em 30/07/2009

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que

precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte

dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas

atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em

qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos

quais esta atividade deve ser feita. Esta ferramenta é extremamente útil

para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que

possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e

competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e

muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores

ou áreas diferentes, afinal, um erro na transmissão de informações pode

acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento

às essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente ferramenta nesse

sentido.

Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras

letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo.

Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:

What – O que será feito (etapas)?

Why – Por que será feito (justificativa)?

Where – Onde será feito (local)?

When – Quando será feito (tempo)?

Who – Por quem será feito (responsabilidade)?

How – Como será feito (método)

How much – Quanto custará fazer (custo)

Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H

(onde exclui-se o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H

(onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elas

podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor,

respeitando sempre as características individuais.


Como utilizar?

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de

ação para identificação e proposição de soluções de determinados

problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar o brainstorm

(tempestade de ideias) para se chegar a um ponto comum. É preciso

também ter em conta os seguintes pontos:

Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do

problema, e não sobre seus efeitos;

Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso

contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;

É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados,

certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.

A ferramenta 5w2h é uma das mais fáceis de ser implementada e traz

grandes benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais.


PLANEJANDO E ORÇANDO AÇÕES ÁREA:

WHAT WHO WHERE WHY WHEN HOW HOW MUCH

AÇÃO (O que fazer) (Quem) (Onde) (Porque) (Quando) (Como) (Quanto custa)

1

2

3


O QUE É BENCHMARKING?

por Washington Sorio *

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar

para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto

aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos

fortes dos concorrentes.

Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento

estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados

impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é

conhecido como Benchmarking.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos,

serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou

empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que

permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-

companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de

superioridade ou vantagem competitiva.


Benchmarking é... Benchmarking não é...

Um processo contínuo Um evento isolado

Uma investigação que fornece informações valiosas

Uma investigação que fornece respostas simples e "receitas"

Um processo de aprendizado com outros

Cópia, imitação

Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina.

Rápido e fácil

Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo

Mais um modismo da administração


Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de

aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas

décadas, obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus

processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo

custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na

maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos

processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas

envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar

e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam

alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo

existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo)

até a sua implementação (ação do processo).

A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os

seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e

custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada


Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma

organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking

fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de

desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo.

Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece

oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os

membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência,

inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua

própria melhoria de processo.

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma

ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja

aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no

processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo,

consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é

uma escola onde se aprende a aprender.


empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser

avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos

permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas,

constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo

um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os

erros é armadilhas do caminho.

Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está

alterando consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é

composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a

sobrevivência das empresas.

* Washington Sorio é graduado em Administração de Empresas com MBA em Gestão de Recursos Humanos e diversos

cursos de especialização, tanto no Brasil como no Exterior. Possui 12 anos de experiência na direção e gerência de RH,

predominantemente em empresas multinacionais, vivenciado grandes processos de turnaround, start up e reestruturação de

empresas, implementando políticas, estabelecendo diretrizes e no comando pleno dos subsistemas de RH

([email protected]).


mailto:[email protected]





MATRIZ BCG – O QUE É E COMO FUNCIONA

Postado por Gustavo Periard em 29/09/2010

Talvez uma das mais famosas ferramentas de gestão de marketing seja a

Matriz BCG. Mas você sabe exatamente qual é o seu objetivo? E como ela

funciona para os profissionais de marketing? Vamos explicar um pouco

mais sobre esta ferramenta.

A Matriz BCG, como o próprio nome diz, é uma matriz “2 por 2″ para

análises de portfólio de produtos e unidades de negócios, tendo como base

o ciclo de vida do produto. Foi criada nos anos 70 por Bruce Henderson

para a empresa americana Boston Consulting Group, e tem como principal

objetivo auxiliar o processo de tomada de decisão dos gestores de

marketing e vendas.


Como funciona a Matriz BCG

A Matriz BCG é dividida em duas partes: crescimento do mercado e

participação relativa de mercado (em comparação à participação de seu

maior concorrente). Onde, pode-se concluir, em uma primeira análise, que

quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um produto ou,

quanto maior for sua participação de mercado melhor será para empresa

analisada. Maior será sua vantagem competitiva por produto em relação à

seus concorrentes.


Em uma segunda análise, é preciso posicionar os produtos da empresa

dentro da matriz, de acordo com suas características principais, sendo

classificados de acordo com o quadrante que ocupam. Os quadrantes são:

Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou

“criança-problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos

pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes

investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um

“abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto

crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem

tratado pela empresa.

Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta

participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de

mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado

seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.


Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa

de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam

grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo.

Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros

e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando

em “vacas leiteiras”.

Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira-

lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa

participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes

produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até

um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista

financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico.

Como dito acima, esta matriz BCG auxilia os profissionais de marketing e

vendas a analisar os produtos que são comercializados pela empresa,

identificando aspectos importantíssimos para a manutenção destes. A

empresa precisa saber qual é a possibilidade de crescimento de um

produto, a sua condição perante o fluxo de caixa, a aceitação do público

etc. Por isso, é preciso que o departamento de marketing domine esta

ferramenta e a utilize da forma mais eficaz possível.


ANÁLISE SWOT

Paulo Nunes 04/06/2008

Análise SWOT é uma ferramenta que deve ser utilizada para fazer

análise de cenário, análise de ambiente ou contingência (Incerteza

sobre se uma coisa acontecerá ou não), largamente usada como base

sendo para a gestão e planejamento estratégico de uma organização ou

empresa. Ela pode ser utilizada como ferramenta de análise de cenário por

micro, pequenas, médias e grandes organizações.

A análise SWOT é uma técnica que tem como foco a análise do ambiente

interno e externo de uma organização, geralmente utilizada como

ferramenta de apoio ao processo de planejamento e gestão estratégica,

com a finalidade de avaliar o posicionamento de uma organização,

mostrando também a sua capacidade competitiva.


A sigla SWOT é um acrônimo formado pelas palavras Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats, em português têm o significado de

Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, ou seja, a ferramenta

analisa os pontos fortes, os pontos fracos, as ameaças e as oportunidades

de uma organização em relação aos concorrentes.

No Brasil criou-se um acrônimo aportuguesando esta ferramenta

estratégica, denominando-a de FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas

e Ameaças. Análise SWOT (FOFA) pode ser entendida como o diagnóstico

estratégico que permite estabelecer relação entre os pontos fortes e fracos,

oportunidades e ameaças no ambiente organizacional.

Permiti a escolha de uma estratégia adequada - para o alcance dos

objetivos - a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo

da empresa.


A Análise SWOT cuja criação é atribuída a Kenneth Andrews e Roland

Christensen, dois professores da Harvard Business School, consiste num

modelo de avaliação da posição competitiva de uma organização no

mercado. Essa avaliação da posição competitiva é efetuada através do

recurso a uma matriz de dois eixos (o eixo das variáveis internas e o eixo

das variáveis externas), cada um dos quais compostos por duas variáveis:

pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organização;

oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) do meio envolvente.

Ao construir a matriz a variáveis são sobrepostas, facilitando a sua análise

e a procura de sugestões para a tomada de decisões, sendo uma

ferramenta imprescindível na formação de Planos de Negócio e na

definição de Estratégias.

No próximo slide apresenta-se o desenho gráfico da matriz, com as

sugestões genéricas para cada um dos quadrantes que a compõem.


Para a construção da matriz são necessárias dois tipos de análises: por um

lado uma análise interna e por outro uma análise externa. No caso da

análise interna, esta permite identificar aspectos em que a organização

apresenta pontos fortes e aspectos em que apresenta pontos fracos

relativamente aos seus concorrentes.

Quanto à análise externa, esta consiste numa avaliação da envolvente da

organização de forma a identificar oportunidades e ameaças com que esta

se depara ou possa vir a deparar.

Qualquer uma destas análises deverá ser efetuada não apenas numa

perspectiva estática, mas também numa perspectiva dinâmica e

permanente.


Variáveis da Matriz:

Envolvente Externa: corresponde às expectativas sobre a evolução do

meio envolvente e que, de alguma forma, podem vir a influenciar o

desempenho da organização:

Oportunidades: designa todos os aspectos da envolvente externa que

poderão contribuir positivamente para o desempenho da organização.

Ameaças: designa todos os aspectos da envolvente externa que poderão

contribuir negativamente para o desempenho da organização.

Organização: corresponde aos aspectos internos e diretamente possíveis

de serem geridas pela organização e que a diferenciam dos seus

concorrentes:

Forças (ou Pontos Fortes): designa o conjunto de vantagens internas da

organização sobre os seus mais diretos concorrentes e que de alguma

forma podem ser utilizadas para a obtenção vantagens competitivas.

Fraquezas (ou Pontos Fracos): designa o conjunto de desvantagens

internas da organização relativamente aos seus mais diretos concorrentes.


BRAINSTORMING

1. O que é?

Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É

uma atividade que serve para testar e explorar a capacidade criativa de

indivíduos ou de um determinado grupo. É formada pelos termos ingleses

"brain" (cérebro) e "storm" (tempestade). Brainstorming é uma ferramenta

para geração de novas ideias, conceitos e soluções para qualquer assunto

ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.

2. Quando usar

O Brainstorming é útil quando de deseja gerar em curto prazo uma grande

quantidade de ideias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas

de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.

A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e

utilizem seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um

denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um

determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou

julgada como errada ou absurda, todas devem estar na compilação ou

anotação de todas as ideias ocorridas no processo, para depois evoluir até

a solução final.


3. Estilo

Geração livre de ideias, num espaço de tempo entre 30 e 60 minutos. Pode

durar mais ou menos, dependendo da complexidade do assunto e da

motivação da equipe. Usualmente, é um trabalho em equipe, mas pode

também ser individual. As equipes variam entre 4 e 8 pessoas.

Para uma sessão de brainstorming, devem ser seguidas algumas regras

básicas, como: é proibido debates e críticas às ideias apresentadas, pois

causam inibições, quanto mais ideias melhor; nenhuma ideia deve ser

desprezada.

Ou seja, as pessoas têm liberdade total para falarem sobre o que quiserem;

para o bom andamento, deve-se reapresentar uma ideia modificada ou

combinação de ideias que já foram apresentadas; por fim, igualdade de

oportunidade - todos devem ter chance de exporem suas ideias.


4. Como usar

4.1. Prepare o grupo

Dedique o tempo suficiente para esclarecer os propósitos da sessão de

Brainstorming e as cinco regras que devem ser seguidas:

1. Suspensão do julgamento: estão proibidos os debates e as críticas às

ideias apresentadas, pois causam inibições e desvios dos objetivos.

2. Quantidade é importante: quanto mais, melhor.

3. Liberdade total: nenhuma ideia é suficientemente esdrúxula para ser

desprezada. Pode ser que ela sirva de ponte para ideias originais e

inovadoras.

4. Mudar e combinar: em qualquer momento, é permitido que alguém

apresente uma ideia que seja uma modificação ou combinação de ideias já

apresentadas por outras pessoas do grupo. Contudo, as ideias originais

devem ser mantidas.

5. Igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chance

de apresentar suas ideias.


4.3. Geração de ideias

Nesta etapa as ideias são criadas e anotadas. Siga os seguintes passos:

1. Estabeleça o tempo máximo de duração da sessão de geração de ideias.

Designe alguém para controlar o tempo.

2. Comunique o tópico a ser analisado na forma de uma pergunta.

Assegure-se de que todos o entendam.

3. Conceda alguns minutos para que todos pensem sobre a pergunta e

peça que eles apresentem suas ideias. Defina se as ideias serão

solicitadas de forma estruturada ou não estruturada:

- Estruturada: o facilitador define uma rotação de maneira que cada

pessoa contribua com uma ideia em cada turno. Se a pessoa não tem uma

ideia, passa a vez.

- Não estruturada: as pessoas apresentam suas ideias à medida que vão

surgindo.

Este método requer que o facilitador monitore de perto o processo para

assegurar que as regras sejam seguidas e que todas as pessoas tenham a

chance de participar.

Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso Não Comercial-Vedada a Criação de Obras Derivadas 2.5 Brasil.

Para ver uma cópia desta licença, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/. Elaborado por Jairo Siqueira Blog:

http://criatividade.wordpress.com Email: [email protected]


http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/













4. Anote as ideias numa folha de flipchart e disponha-as de forma que

todos possam vê-las.

Isto evita duplicidades, mal entendidos e ajuda a estimular o pensamento

criativo no grupo.

- Anote as ideias exatamente como foram faladas. Não as interprete.

- Tente obter uma lista mais longa possível. Faça o Brainstorming até que

todos os participantes tenham esgotado suas ideias ou que o tempo tenha

expirado.

5. Terminada a sessão de geração, esclareça o significado de todas as

ideias apresentadas, para assegurar que todos tenham o mesmo

entendimento. Aponte cada ideia e pergunte se alguém tem perguntas

sobre seu significado. Você pode pedir ao autor da ideia que a explique

melhor.

6. Elimine as duplicidades. Se duas ou mais ideias parecem ser a mesma

coisa, você deve combiná-las ou eliminar as duplicatas. Para isto, é

necessário obter a concordância de seus autores de que elas têm o mesmo

significado. Se não concordarem, mantenha as ideias intactas e separadas.


4.4. Após o Brainstorming

- Reúna as ideias afins e as classifique em temas e categorias.

- Dentro de cada categoria, procure combinar as ideias similares e eliminar

as duplicidades.

- Selecione as melhores ideias para serem analisadas, melhoradas e

aproveitadas.

- Dê ao grupo um feedback sobre o resultado final do Brainstorming e

mostre como suas contribuições foram valiosas.

5. Variações

Brainwriting: as ideias são anotadas em tiras de papel e passadas ao

facilitador que as anota numa folha de flipchart, sem identificar os autores.

Pode-se também usar post-its que são colocados na parede ou quadro.

Brainstorming individual: Algumas pessoas pensam melhor quando

trabalham sozinhas. Neste caso, elas podem usar as regras do

Brainstorming para apoiar a geração de ideias. Pode ser bastante útil o uso

do Mapa Mental para classificar e desenvolver as ideias geradas.


MATRIZ GUT

É uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para priorizar os

problemas que devem ser atacados pela gestão, bem como para analisar a

prioridade que certas atividades devem ser realizadas e/ou desenvolvidas,

em situações como: solução de problemas, estratégias, desenvolvimento

de projetos, tomada de decisões etc. Esta ferramenta se chama Matriz

GUT, sigla utilizada para resumir as palavras Gravidade, Urgência e

Tendência.

É uma ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de

uma empresa, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade no

desenvolvimento e manutenção. Ela está ligada, geralmente, à Matriz

SWOT e sua análise dos ambientes interno e externo da empresa, onde

analisa a prioridade de resolução de um problema, que pode estar dentro

ou fora da empresa.

A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela auxilia o gestor a

avaliar de forma quantitativa os problemas da empresa, tornando possível

priorizar as ações corretivas e preventivas para o extermínio total ou parcial

do problema. A sua montagem e utilização são muito fáceis, e serão

explicadas neste texto, fiquem de olho.


Como montar a Matriz GUT

Primeiro passo

O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas

relacionados às atividades que você terá que realizar em seu

departamento, sua empresa ou até mesmo suas tarefas em casa, por

exemplo. Montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT e

os problemas a serem analisados.

Segundo passo

Em seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado,

dentro dos três aspectos principais que serão analisados: Gravidade,

Urgência e Tendência.


Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a

acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas,

resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos a

médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido;

Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para

resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência,

menor será o tempo disponível para resolver esse problema. É

recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste

problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”;

Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a

probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a

avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do

problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: ”Se eu não resolver

esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar

bruscamente?”.


As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota

5 para os maiores valores e 1 para os menores valores.

Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com altíssima

tendência a piorar com o tempo receberia uma pontuação da seguinte

maneira:

Gravidade = 5 | Urgência = 5 | Tendência = 5

Ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectos

GUT, faz-se necessário produzir um número que será o resultado de toda a

análise e que definirá qual o grau de prioridade daquele problema.

O cálculo é feito da seguinte forma: pegam-se os valores de cada problema

e multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo acima, o

produto desta multiplicação seria = 125, ou seja, o fator de prioridade deste

problema, segundo a Matriz GUT será 125.

O que, dentro de uma comparação com outros problemas, indicará se ele é

ou não o mais urgente a ser atacado.


Para muitos, o fato de simplesmente atribuir notas para os problemas pode

parecer algo um pouco subjetivo, baseado apenas no “achismo”. Por este

motivo, recomenda-se que, no momento de atribuir as notas, você pense

nos fatores da seguinte maneira:


Terceiro passo

Após definir e listar os problemas e dar uma nota à cada um deles, é

necessário somar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade,

Urgência e Tendência, para então obtermos aqueles problemas que serão

nossas prioridades.

Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade serão os que você

deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e

com maior tendência a se tornarem piores.

Algumas pessoas costumam usar o Gráfico de Pareto em conjunto com

esta ferramenta para a análise das prioridades. Porém, não há uma regra.

Você pode combinar a Matriz GUT com outras ferramentas ou utilizá-la

sozinha.


Abaixo, podemos ver um exemplo simples de elaboração de uma Matriz

GUT pronta. Nela consideramos problemas corriqueiros em uma empresa,

com a única finalidade de exemplificar o que foi dito aqui.


Na Matriz GUT mostrada acima, os problemas foram classificados pelas

notas de 1 a 5, depois obteve-se o grau crítico, obtido pela multiplicação

GxUxT e, posteriormente, foi estabelecida a sequência de atividades,

elencando aquelas que são mais graves, urgentes e com maior tendência

de piorar. Assim, a ordem de ataque aos problemas pode ser concebida

sem maiores problemas, dando subsídios para a tomada de decisão dos

gestores.

Você pode utilizar esta ferramenta para inúmeras finalidades, contando

sempre com as vantagens de possuir uma utilização fácil, que pode ser

manuseada por qualquer funcionário. Aprenda a identificar os problemas

que devem ser analisados e faça um ótimo proveito da Matriz GUT.


CICLO PDCA

Muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a

serem alcançadas para garantir a satisfação das necessidades das

pessoas).

Os termos PDCA têm o seguinte significado:

P. Planejamento - toda ação deve ser planejada de maneira

participativa de tal modo que o plano seja um comprometimento de todos;

D. Execução - execução das tarefas exatamente como prevista no

plano e coleta de dados para a verificação do processo. Nesta etapa é

essencial o treinamento no trabalho decorrente do plano;

C. Verificação - A partir dos dados coletados na execução, compara-

se a meta realizada com a planejada;

A. Ações corretivas - o quarto quadrante do Ciclo PDCA corresponde

às ações corretivas, que são conduzidas quando algum problema é

localizado durante a fase de verificação.


PONTOS A CONSIDERAR:

O objetivo de solucionar problemas baseados em dados não é colher mais

dados, mas sim dados significativos.

A coleta e o uso apropriado de dados minimiza muitos dos conflitos interpessoais

que ocorrem nos grupos.

Os dados podem ser usados para:

- Entender a situação atual (boa ou má);

- Regular e modificar o processo;

- Aceitar ou rejeitar produtos ou processos.

Dados ruins são piores que a falta deles.

De preferência, os dados devem originar-se de amostras aleatórias nas quais

cada evento ou peça tenha a mesma chance de ocorrer ou ser observados.

Para serem comparados, os dados necessitam ser coletados consistentemente.


Existem dois tipos de dados, medidos/contínuos e contados/discretos:

- Medidos/contínuos: dados que são medidos numa escala contínua, tais como,

comprimento, peso, tempo ou temperatura;

- Contados/discretos: dados que representam a acumulação de observações de

uma característica particular, tais como, número de defeitos, unidades vendidas,

número de pessoas ou erros tipográficos.

Todo documento de coleta de dados deve incluir:

- Nome do coletor de dados;

- Data da coleta;

- Duração da coleta, isto é, parte do dia, período;

- Local da coleta, isto é, departamento, seção etc.


ERROS COMUNS A EVITAR:

Não devem ser tendenciados os resultados do método de amostragem. Devem ser

coletadas as amostras de forma mais aleatória possível, isto é, não devem ser

tiradas peças somente do alto das caixas;

Não devemos confundir limites de controle com limites de especificação. Os limites

de controle são estatisticamente definidos enquanto os limites de especificação são

baseados nas especificações de projeto, ou necessidade do cliente;

As coisas não devem ser complicadas mais do que são. Devemos usar a

ferramenta mais apropriada e a mais simples;

Os dados não devem ser coletados em número ideal, nem a mais nem a menos.

Dados de uma semana não devem ser coletados se de apenas um dia for suficiente

ou vice e versa;

Os gráficos não devem ser sobrecarregados com informações. Devemos mantê-los

simples e claros para que a mensagem seja evidente para o observador;



As coisas não devem ser complicadas mais do que são. Devemos usar a

ferramenta mais apropriada e a mais simples;

Os dados não devem ser coletados em número ideal, nem a mais nem a menos.

Dados de uma semana não devem ser coletados se de apenas um dia for suficiente

ou vice e versa;

Os gráficos não devem ser sobrecarregados com informações. Devemos mantê-los

simples e claros para que a mensagem seja evidente para o observador;

Amostras não devem ser confundidas com populações;

Não devemos interpretar um mesmo gráfico em diferentes situações. Devemos usar

do bom senso, isto é, a frequência de um evento nem sempre é a mais significativa

medida, segundo o princípio de Pareto;

.



Nunca podemos nos satisfazer com um único parâmetro. Temos que ter outras

evidências como suporte, isto é, precisamos achar a amplitude, não somente a

média etc.

Não podemos hesitar em pedir ajuda quando a situação se apresentar muito

complexa, ou confusa. Muitas empresas possuem profissionais que podem ajudar-

nos a coletar e analisar informações de uma forma mais eficiente e com a maior

eficácia possível.


Estratégia Corporativa Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico

CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CONTROLE E AVALIAÇÃO – ITENS BÁSICOS

CONTROLE E AVALIAÇÃO – CONCEITUAÇÃO GERAL

CONTROLE E AVALIAÇÃO – INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS

– TIPOS DAS INFORMAÇÕES.

– FREQUÊNCIA DAS INFORMAÇÕES.

– QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES.

– FONTES DAS INFORMAÇÕES.

CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PROCESSO DECISÓRIO E PROCESSO DE CONTROLE E

AVALIAÇÃO

PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO – FASES

1 – ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE MEDIDA E DE AVALIAÇÃO.

2 – MEDIDA DOS DESEMPENHOS APRESENTADOS.

3 – COMPARAÇÃO DO REALIZADO COM O RESULTADO ESPERADO.

4 – AÇÕES CORRETIVAS PROCESSO.

CONTROLE E AVALIAÇÃO – ESTÁGIOS E NÍVEIS

CONSISTÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

– CONSISTÊNCIA INTERNA.

– CONSISTÊNCIA EXTERNA.

– RISCOS ENVOLVIDOS.

– HORIZONTE DE TEMPO.

– PRATICABILIDADE.

CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Atividade Individual

1 – Com base na empresa onde você trabalha, identificar e analisar

as possíveis resistências ao processo de controle e avaliação de um

planejamento estratégico. Explicar algumas ações que poderiam ser

adotadas visando reduzir o nível de resistência.

2 – Desenvolver um processo simplificado de controle e avaliação

do planejamento estratégico para sua empresa.

Metodologia de Elaboração e Implementação do PE

Premissas Antes da empresa desenvolver uma metodologia para o PE, precisa estabelecer o que espera por meio dele:

- Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.

- Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.

- Conhecer e usufruir as oportunidades externas. - Conhecer e evitar as ameaças externas. - Ter um efetivo plano de trabalho.

Ponto Fraco É uma situação inadequada da empresa (variável

controlável) que lhe proporciona uma

desvantagem operacional no ambiente

empresarial.

Ponto Forte É a diferenciação conseguida pela empresa

(variável controlável) que lhe proporciona uma

vantagem operacional no ambiente empresarial.

Oportunidade

É a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.

Ameaça

É a força ambiental incontrolável pela empresa,

que cria obstáculo a sua ação estratégica, mas que

poderá ou não ser evitada, desde que conhecida

em tempo hábil.

Plano de Trabalho

Deve estabelecer: – As premissas básicas que devem ser consideradas

no processo

– As expectativas de situações almejadas pela empresa

– Os caminhos, inclusive alternativos, a serem seguidos pela empresa

– O quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação

– Como e onde alocar recursos

Resultado do PE

• Direcionamento de esforços para pontos comuns

• Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, propósitos, macroestratégias, macropolíticas, objetivos, desafios etc.

• Programa de atividades das várias unidades organizacionais

• Agenda de trabalho – tempo / prioridades

Embasamento teórico é fundamental para o executivo

“Nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotará a prática por uma simples razão: a prática é estática. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela não tem nenhum princípio com que possa lidar no caso do que não conhece... A prática não está adaptada aos rápidos ajustamentos oriundos de mudanças no meio ambiente. A teoria é versátil. Ela adapta-se a mudanças de circunstâncias, descobre novas possibilidades e combinações, perscrutando o futuro” (Urwick, 1952:26)

Dimensões Operacionais do PE

• Delineamento: estruturação do processo, escolher estrutura metodológica e profissionais

• Elaboração: FOFA, estimativas de risco, objetivos, metas, estratégias, ações

• Implementação: sistemas de informação, competência operacional, treinamento e liderança

Resumo: aspectos de atuação do PE

• O que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo

• O que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência

• O que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e da equipe

• O que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas

Metodologia

1 - Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “aonde se quer chegar” e depois se estabelece “como a empresa está para chegar na situação desejada” (criatividade)

2 – Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo,”como se está” e depois se estabelece “aonde se quer chegar” (realidade)

Sugestão de metodologia: Fases Básicas

• Fase I – Diagnóstico estratégico

• Fase II – Missão da empresa

• Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos

• Fase IV – Controle e avaliação

Fase I – Diagnóstico Estratégico

• Identificação da visão

• Análise externa

– Ambiente indireto – influência não identificável

– Ambiente direto – influência identificada

• Análise interna

• Análise dos concorrentes

Fase II – Missão da Empresa

• Estabelecimento da missão da empresa

• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais

• Estruturação e debate de cenários

• Estabelecimento da postura estratégica

• Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.

• Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais.

• Estabelecimento dos projetos e planos de ação

• Instrumentos quantitativos.

Fase IV – Controle e Avaliação

• Avaliação de desempenho.

• Comparação de desempenho real com objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos.

• Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos.

• Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas.

PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

• Os Planos Estratégicos devem conter as informações sobre:

(a) Missão e Negócios.

(b) Objetivos Estratégicos.

(c) Estratégias:

• Genéricas.

• De Adaptação.

• Carteiras de Produtos.


Missão ou Negócio:

– É estudar, definir e redefinir a missão da organização. Pode ser realizada no início do diagnóstico empresarial.

– Estabelece o propósito ou as razões para a existência da empresa.

– Significa entender qual a necessidade do mercado a organização busca satisfazer.



– Perguntas a serem feitas:

• O que a organização está fazendo agora?

• Qual a sua utilidade para os cliente?

• Em que negócio estamos?

• Quem são nossos cliente?

• Que necessidades estamos atendendo?

• Que papéis estamos cumprindo?



– A definição da missão permite a empresa concentrar-se no atendimento das necessidades de clientes, sócios e funcionários.

– A missão é elaborada em função da sua utilidade ou finalidade, não pelo seu produto.

• Ex.: “Xerox é a companhia de informação.” em vez de “fabrica máquinas e copiadoras.”



– As mudanças no ambiente forçam a redefinição da missão.

– Algumas empresas ao invés de usar a palavra Missão empregam a palavra “Negócio”, muitas vezes sendo mais simples e prática.


Objetivos Estratégicos:

– É a definição dos resultados que deseja alcançar (em números) e quando deseja que sejam alcançados (em tempo).


Estratégias:

– São os planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcançar os objetivos.

– São as decisões que se colocam em prática na empresa para atingir os seus objetivos estratégicos.

• Por exemplo: para recuperar uma empresa de uma situação ruim, manter um bom desempenho, aumentar resultados, crescer no mercado etc.

– As estratégias podem ser: (c.1) Genéricas.

(c.2) Adaptação

(c.3) Administração de Carteiras

(c.3) Crescimento.


Estratégias Genéricas:

Elas podem ser de 3 tipos (diferenciação, Liderança em preço, Foco)

Diferenciação:

• Projetar uma forte identidade para o produto, que o torne distinto dos outros produtos dos concorrentes.

• Enfatiza as vantagens competitivas como qualidade, prestígio para o consumidor, estilo do produto.

• Ex.: Mc Donald (padronização); Mont Blanc (prestígio); IBM (superioridade).



Liderança do Custo:

• Oferecer uma produto mais barato que o concorrente.

• À medida que o produto se populariza, seus custos tendem a cair.

• Ex.: Computadores pessoais (notebook).



Foco: • Selecionar um nicho de mercado e dominar os recursos

para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.

• Tirar o melhor proveito de mercados selecionados e mais restritos.

• Por ex.: produtos em particular (encomendas); grupos específicos de clientes (terceira idade); mercados geográficos específicos (cidade de praia)


Estratégias de Adaptação:

• Baseia-se nos tipos de desafios que a organização deve resolver para adaptar-se ao seu ambiente.

• Podem ser identificadas 4 estratégias: – Comportamento Defensivo.

– Comportamento Prospectivo.

– Comportamento Analítico.

– Comportamento de Reação.



Comportamento Defensivo:

– Empresa que tem o foco muito restrito, muito especializadas.

– Evitam procurar novas oportunidades e gerar mudanças.

– Dificilmente modificam sua tecnologia.



Comportamento Prospectivo:

– Procuram novas oportunidades no mercado.

– Buscam lidar com as ameaças emergentes.

– São criadoras de exemplos, incertezas e desafios para os seus concorrentes.

– Devem ter cuidado para não tornarem ineficientes (pouca especialização ou pouco foco)



Comportamento Analítico:

– Típico de empresa que atuam em 2 mercados distintos – estável e instável.

– Na estável, busca atuar de forma rotineira.

– No instável, busca atuar de forma inovadora.



Comportamento de Reação:

– Atua em ambientes turbulentos, instáveis.

– Administração é incapaz de dar respostas eficazes neste cenário de mudanças.

– Permanecem como estão, até que sofram grandes pressões do ambiente.


Estratégia de Administração de Carteiras de produtos:

– Matriz de Crescimento e Participação (BCG).

– As estratégias são estudadas, analisadas, classificadas e selecionadas conforme a posição de um produto no mercado.

– Podem adotar 4 estratégias:

• Estrela, Pontos de Interrogação, Vacas Leiteiras, Vira Latas.



• Estrelas:

– Produtos que tem participação elevada no mercado com altas taxas de crescimento. Tem alto potencial de lucratividade.

• Pontos de interrogação: – Tem pequena participação no mercado com altas taxas de crescimento. Precisam

de dinheiro, mas o retorno ainda é incerto.

• Vacas leiteiras: – Tem alta participação no mercado estabilizado, com pequenas taxas de

crescimento. Ganham dinheiro, mas não precisam de grandes investimentos.

• Vira-Latas: – Tem pequena participação em mercados com pequena taxa de crescimento.

Precisa de dinheiro para sobreviver pois não ganha o suficiente para se manter.

– Não representa boas oportunidades de investimentos.



– O ciclo de vida dos produtos passam pelas 4 estratégias: • No inicio, o produto é Pontos de Interrogação.

• Depois tornam-se Estrelas.

• Com o aumento da concorrente, passam a Vacas Leiteiras.

• Por fim, tornam-se Vira-Latas.

– Esta Matriz afirma que “se deve dar dinheiro às estrelas, tirar das vacas leiteiras para investir em oportunidades; deixar as vira-latas à mingua; e pensar no que fazer com os pontos de interrogação”.


Estratégias de Crescimento: - Matriz de crescimento produto/mercado

Produtos existentes Novos Produtos

Mercados Existentes

Novos mercados

SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS

• A Administração da empresa deve considerar vários fatores para escolher as estratégias.

• O primeiro fator a considerar ao escolher as estratégias é a clareza com relação ao Negócio ou Missão da empresa.

• Sem um conhecimento correto da Missão, não se conseguirá escolher as estratégias coerentes.

SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS

• As decisões estratégicas devem considerar:

– Quem são ou devem ser nossos clientes?

– Quais são as perspectivas do ramo de negócios que escolhemos?

– Quais são nossas vantagens competitivas?

– Quais são as vantagens de nossos concorrentes?

– Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?

– Temos competências singulares?

– Devemos desenvolver nossos próprios recursos, ou procurá-los no ambiente externo?

– Qual a hora certa para agir?

– Devemos controlar o ambiente, ou ser flexível e adaptar-nos?

– Que nichos outras empresa exploram?

– Devemos verticalizar?

– Diversificar ou especializar?


A estratégia pode ser posta em prática por meio de 3 mecanismos:

– Planejamento da área funcional.

– Políticas.

– Planos Operacionais.

– Estrutura Organizacional.


Planejamento nas Áreas Funcionais:

– Planejar o emprego de pessoas e recursos em conformidade com os objetivos da empresa.

– Define as linhas de ação que colocarão os objetivos estratégicos em ação.


Planejamento nas Áreas Funcionais:

– As áreas funcionais mais importantes são:

• Marketing: administra as relações da empresa com o mercado.

• Produção: administra os fornecimento dos produtos da empresa aos clientes.

• Desenvolvimento de produtos: administra as modificações e inovações da empresa.

• Finanças: administra o capital financeiro da empresa.

• Recursos Humanos: Administra a relação da empresa com seus empregados.


Políticas no Plano Funcional:

– São decisões programadas que orientam outras decisões no dia-a-dia da empresa.

– Coordenam as pessoas, atividades e decisões dentro da organização.

– Fazem a ligação entre as estratégias e as pessoas, atividades e decisões.

– Orientam os gerentes em situações que exigem decisão e julgamento.


Planos Operacionais:

– São instrumentos para a implementação da estratégia da empresa.

– Cronogramas, decisões, orçamentos, projetos, normas e procedimentos.

– Muitas vezes são chamados de Plano de Trabalho ou Instruções de Trabalho.

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA

• O monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, com base nos indicadores usados para elaborar o plano estratégico.

• Alguns indicadores são:

– Participação dos clientes e mercados no faturamento.

– Participação dos produtos no faturamento.

– Evolução das vantagens competitivas da empresa e dos concorrentes.

– Participação no mercado e colocação em relação aos concorrentes.

– Evolução do faturamento.

– Grau de realização dos objetivos estratégicos.

VALDEC ROMERO CASTELO BRANCO

Professor universitário há 25 anos, formado em administração de

empresas; mestre em administração de empresas; mestre em

educação, administração e comunicação (multidisciplinar); pós-

graduação Lato Sensu em Docência do Ensino Superior. Leciona

disciplinas, na graduação e pós-graduação, ligadas as áreas de

economia e administração. Coordenador do Curso de Administração

das Faculdades Integradas de Ciências Humanas, Saúde e Educação de

Guarulhos. Ministra, desde 1995, palestras, cursos, treinamentos,

seminários, workshops, cursos in company etc. Ex-sócio da Lume

Recursos Humanos, empresas especializada em mão de obra

temporária e efetiva, terceirização, cursos, palestras etc. Autor dos

livros: Empresa eficaz, gestão por competências e humanização nas

empresas / Educação em foco: pedagogia na visão de um

administrador / Inteligência de Mercado (coautor) / Aprendizagem

organizacional: da pedagogia a gestão estratégica de recursos

humanos / Rumo ao Sucesso: aprenda como transformar sua vida

profissional em uma carreira de sucesso / Comida, Sexo &

Administração (ensaios sobre liderança) / Emprego, educação e família

no Brasil: os efeitos da globalização na economia brasileira / O Brasil

do Desemprego. .

https://sites.google.com/site/profvaldec