apostila estrategia corporativa [modo de compatibilidade]

APOSTILAEstratégia Corporativa

[email protected](11) 98727-2005

Prof. Ms. Valdec Romero Castelo Branco

T&D Treinamento e Desenvolvimento Humano e Profissional

https://sites.google.com/site/profvaldec

Este material não tem finalidade lucrativa, apenas de caráter acadêmico-informativo, caso queira fazer qualquer observação, por favor, entre em contato.

“ A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que

combina stratos (exército) com –ag (liderar).

Assim, strategos significa literalmente ‘a função do general do

exército’. Em virtude das suas raízes militares, a estratégia é

geralmente definida como a disposição das tropas com vista a

alcançar a vitória sobre o inimigo. A estratégia concebida pelo

general traduz-se depois num plano de campanha que determina

as acções ofensivas e defensivas a levar a cabo. De igual modo,

no meio empresarial, a estratégia é frequentemente conotada com

a formulação de um plano que reúne, de uma forma integrada, os

objectivos, políticas e acções da organização com vista a alcançar

o sucesso.” (Adriano Freire)

INTRODUÇÃO

Estratégia é conjunto de regras de decisões paraorientar o comportamento de uma organização

1. Padrões de desempenho podem ser medidosquanto:

• Qualitativa � objetivos

• Quantitativa � metas

2. Regras para desenvolvimento da relação da empresacom ambiente externo (Estratégia de Negócios);

3. Regras para estabelecimento de relações internas eprocessos dentro da organização (EstratégiasAdministrativas)

4. Regras segundo as quais a empresa conduz suasatitudes no dia a dia (Políticas Operacionais).

ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO

Torna-se importante a ligação entre o processode planejar objetivos em sintonia com asameaças e oportunidades oferecidas peloambiente.

AMBIENTE

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO

A Administração Estratégica envolve 2 momentos:

– Planejamento Estratégico: processo de elaborar aestratégia.

– Implementação e Controle: processo de colocar emprática, acompanhar e avaliar a estratégia empregada


IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA

Numa empresa de grande porte, aAdministração estratégica aplica-se em 4 níveis:

– Estratégia Corporativa.

– Estratégia de Ramo de negócios.

– Estratégia Funcional.

– Estratégia Operacional.


Estratégia Corporativa:

– É a estratégia que abrange os objetivos e interesses detodos os negócios da empresa que atuam em diversosramos de negócios.

– Ex.: Varig (aviação e hotelaria); Instituição Financeira(banco, seguradora).

– As decisões são as seguintes:• Em que tipos de negócios a empresa deve atuar?

• Quais são os objetivos de cada ramo de negócio?

• Como devem os recursos ser alocados para a realização desses objetivos?


Estratégia de Ramo de Negócios:

– Unidade de Negócios é um grupo de empresas, ou divisãode uma empresa que atua num ramo específico.

– Ex.: Rede Globo: TV a Cabo, TV Aberta.– Neste caso, a estratégia focaliza os negócios específicos

de cada ramos de atividade.

– As principais decisões são as seguintes:• Qual a estratégia para competir neste mercado específico?• Que produtos e serviços deverão ser oferecidos?• Que tipo de cliente são prioritários?• Como deverão os recursos ser distribuídos dentro do negócio?


Estratégias Funcionais:

– As estratégias aplicam-se às funções da empresa(departamento ou setores de marketing, produção, compras,finanças etc.).

– São as estratégias para implantar os objetivos definidos para oramo de negócios.

– As principais decisões são as seguintes:• Quanto produzir por mês? (área de produção)• Como e quanto investir em divulgação do produto ou da empresa?

(área de marketing)• Quais os níveis de estoques mínimos necessários para atender às

demandas? (área de compras)• Qual a necessidade de capital de giro mensal? (área financeira)• Gestão Estratégica de Recursos Humanos. (área de Recursos Humanos)


Estratégia Operacional:

– Estabelecem as diretrizes específicas sobre como conduzir asatividades no dia a dia.

– Permite à empresa se adaptar às necessidades do mercado.– Elas são responsáveis pela efetivação dos plano estratégicos

dos níveis mais altos da hierarquia da empresa.

– As principais decisões são as seguintes:• Como produzir determinada peça de um produto?• Como controlar a entrada e saída de material do estoque?• Como acompanhar a evolução das vendas após um divulgação da

empresa ou produto?• Como verificar o movimento do caixa da empresa, dos credores e

devedores dela?

Planejamento: conceituação

Planejamento pode ser conceituado como um processo

desenvolvido para o alcance de uma situação desejada

de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a

melhor concentração de esforços e recursos pela

organização.

Plano: conceituação

Corresponde a um documento formal que se constitui

na consolidação das informações e atividades

desenvolvidas no processo de planejamento.


O Planejamento é o processo de definir as açõesnecessárias para enfrentar as situações futuras e atingiras metas esperadas.

Muitas empresa deixam de planejar por estarempreocupadas com o dia-a-dia da empresa (níveloperacional), ao invés de visualizar e pesquisar oambiente do mercado a longo prazo.

O Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvera estratégia, isto é, a relação da organização com o seuambiente.

São as decisões que afetarão a empresa no longo prazo.

O Planejamento estratégico é um processo

gerencial que permite estabelecer um

direcionamento a ser seguido pela

organização, com o objetivo de se obter uma

otimização na relação entre a empresa e seu

ambiente, ou seja, o planejamento estratégico

é o processo que instrumentaliza a resposta

que a organização precisa apresentar ao

cliente através de suas políticas de ação,

diante de um contexto competitivo.


Tipologia de Planejamento

• Planejamento estratégico.

• Planejamento tático, diretivo ou de gestão.

• Planejamento operacional.

Níveis de decisão e tipos de planejamento

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir 3 tipos de planejamento:

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Decisõesestratégicas

Planejamentoestratégico

Decisõestáticas

Planejamentotático

Decisõesoperacionais

Planejamentooperacional

Sistemática de Monitoramento e Avaliação

CONTABI-LIDADE

CONTAB.CUSTOS

PATRI-MONIO

PRODU-ÇÃO

MATE-RIAIS

CUSTOS

FOLHAPAGTO.

BENE-FÍCIOS

CARGOS /SALÁRIOS

TESOU-RARIA

CONTASRECEBER

CONTASPAGAR

INFOR-MÁTICA

PESQUISA

DESEN-VOLVI-MENTO

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

GESTÃOGERAL

VENDAS

PESQUISAMERCADO

PROMOÇÃO/PROPAGANDA

NÍVEL TÁTICO

NÍVELOPERACIONAL

NÍVEL ESTRATÉGICO

Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Planejamentomercadológico

Planejamentofinanceiro

Planejamento da produção

Planejamentode RH

Planejamentoorganizacional TÁTICO

ESTRATÉGICO

NÍVELTIPOPlanejamento estratégico

Plano de preços

e produtos

Plano de despesas

Plano de promoção

Plano deinvestimento

Plano devendas

Plano decompras

Plano dedistribuição

Plano de fluxo de caixa

OPERACIONAL

Plano depesquisa

de mercado

Plano orçamentário

Plano dacapacidadede produção

Plano docontrole

da qualidade

Plano deestoque

Plano de utilização

da Mão-de-Obra

Planoexpedição

de produtos

Planodiretor desistemas

Plano deestrutura

organizacional

Plano derotinas

administrativas

Plano deinformaçõesgerenciais

Plano decomunicações

Plano derecrutamento

e seleção

Plano detreinamento

Plano de cargos

e salários

Plano de promoções

Plano capacitação

interna

Desenvolvimento de planejamentos táticos

Planejamentos táticos

Mercadológico

Financeiro

RecursosHumanos

Produção

Organizacional

Planejamento estratégico

Planejamentos operacionais

Resultadosesperados

pela unidadesorganizacionais

Resultados apresentados

pelas unidadesorganizacionais

Retroalimentação e avaliação

• Definir as atividades essenciais para alcançarcerta estratégia;

• Determinar os atributos organizacionais quedevem estar presentes para incentivar essescomportamentos;

• Alinhar a organização com a estratégia;

• Descobrir como a organização impede arealização da estratégia.

Principais Aspectos do Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico

Compromisso da gerência em olhar para aspossibilidades futuras e escolher prioridades.

Questões críticas:

Que tipo de organização queremos ser daqui a 5ou 10 anos ?

Quais são nossos grandes objetivos ?

Em que atividade vamos atuar ?

• Definir as atividades essenciais para alcançarcerta estratégia;

• Determinar os atributos organizacionais quedevem estar presentes para incentivar essescomportamentos;

• Alinhar a organização com a estratégia;

• Descobrir como a organização impede arealização da estratégia.

Principais Aspectos do Planejamento Estratégico


• Toda empresa pratica o planejamentoestratégico, de forma explícita ou implícita, commaior ou menor grau de formalização.

• A elaboração do Plano Estratégico envolve doisprocessos:

– Análise do ambiente externo: ameaças eoportunidades do ambiente.

– Diagnóstico interno da organização: pontos fortes efracos da empresa.


AMBIENTE EMPRESA

AMEAÇAS OPORTUNIDADES PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS


Abordagem Convencional de Planejamento Estratégico

• Segregação entre planejamento e execução.

• Dicotomia lógica planejamento-implementação: primeiro seplaneja depois se executa.

• Endógeno: as avaliações sobre o contexto e seus atoresrefletem exclusivamente a visão interna.

• Baseado em planos. As pessoas devem seguir os planos.

• Focado nos clientes ou nos instituidores.

• O desempenho é visto como o realizado sobre o previsto.

• Ocasional: intervalos regulares ou motivados por crises.

Nova Abordagem no Planejamento Estratégico

• Integração e participação entre planejamento eimplementação.

• Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação eavaliação estratégica são momentos lógicos e nãocronológicos.

• Exógeno: os processos de planejamento estratégico sãovoltados para o contexto.

• Baseado em pensamento estratégico• Visão dos stakeholders• O desempenho é visto como resultado de eficiência, eficácia e

efetividade dos processos organizacionais.• Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica.

Etapas do Planejamento Estratégico

Identificação da visão de futuro.

Análise de cenários.

Diagnóstico: matriz SWOT.

Definição da Missão.

Determinação de objetivos.

Formulação de estratégias.

Desdobramento das estratégias: plano de ação.

Visão

Pode ser considerada como os limites queos principais responsáveis pela organizaçãoconseguem enxergar dentro de um períodode tempo mais longo e uma abordagemmais ampla.

Visão de Futuro

É uma imagem viva de uma situação futuradesejável, que esteja ligada ao cliente e queseja, de alguma maneira, muito melhor doque a situação atual.

Importância da Visão no Planejamento

“Quando os sinais vitais da visão sãosaudáveis, a visão torna-se um guia forte,preciso e vibrante para o planejamento alongo prazo e para as operações do dia adia.”

(Benjamin B. Tregoe)

Cenários Estratégicos

“Sequência hipotética de eventos construídoscom o propósito de focalizar processos causaise ponto de decisão.” (Herman Kahn - 1968)

Mapear cenários:

Descrever as condições futuras dos setores emestudo, a partir da análise de todos os aspectosinterdisciplinares envolvidos.

Objetivos da Utilização de Cenários

Estimar se políticas hoje implicam acontecimentosprevistos no futuro.

Auxiliar na seleção de políticas e estratégiasalternativas.

Fornecer uma visão do sistema no futuro.

Apresentar de forma clara as possibilidades para ofuturo.

Possibilitar a convivência com as incertezas.

Indicar força e fraqueza, óbices e vulnerabilidades.

Construção de Cenários

� Preparação do estudo

� Diagnóstico da situação atual

� Determinação das variáveis relevantes

� Verificação do consenso no que concerne as variáveis relevantes

� Análise das mútuas influências entre as variáveis relevantes

� Projeção das variáveis com base nas tendências verificadas

� Verificação de consenso no que concerne aos resultadosprojetados

� Montagem de cenários alternativos

� Verificação da consistência, plausibilidade e coesão dos cenários

� Seleção dos cenários mais prováveis

Metodologia para a Construção de Cenários

1

Preparação do estudo

Diagnóstico dasituação atual

Determinação das variáveis relevantes

Háconsenso sobre

as variáveisrelevantes ?

Análise das mútuasinfluências entre asvariáveis relevantes

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Uma das bases para a formulação de estratégia é a analisedas ameaças e oportunidades do ambiente (mercado).

Uma mudança no ambiente externo poderá causar umademandar por mudanças internas na empresa.

Quanto mais dinâmico o mercado, maior deve ser a atençãoa ele.

Esta análise se divide nos seguintes estudos:– Concorrência.

– Mercado.

– Outros segmentos do ambiente.


Análise da Concorrência

– É o principal fator que cria ameaças eoportunidades para a empresa.

– As oportunidades criadas pela concorrência são:

• Novas idéias

• Novos mercados

• Novas necessidades

• Novas técnicas de administração.



– Pode ser iniciada buscando as informações sobre:

• Estrutura: empresas que compõem o mesmo ramo denegócios, sua participação nas vendas, produção,faturamento, numero de funcionários.

• Linha de produtos e vendas.

• Compradores e seus comportamentos: poder aquisitivo,sazonalidade.

• Crescimento da empresa concorrente e do mercado.



– Também devem ser analisadas 5 forças competitivas:

• Entrada de concorrente potenciais: pode reduzir o retorno dosinvestimentos.

• Rivalidade: concorrentes iniciam “guerra” de preços.• Poder dos Compradores: legislações de defesa dos consumidores.• Produtos Substitutos: podem estabelecer limites ao aumento dos

preços e limitar a capacidade de desenvolver novos produtos.• Poder dos Fornecedores: quanto menor o número de fornecedores

menor o poder de negociação com eles (monopólios).

– A compreensão destes fatores auxiliará na elaboração dasestratégias empresariais.


Análise do Mercado:

– A análise do mercado faz a ligação do planejamentoestratégico com a função marketing.

– Busca identificar as necessidades dos clientes, nichospara atuar, oportunidades para oferecer produtos,tendências de comportamento em ascensão ou declínio.

– O Mercado pode ser analisado em 4 enfoques:• Geográfico• Demográfico• Psicossocial• Comportamental.


Análise do Mercado:– Geográfico: estudo e classificação dos clientes de acordo com as

regiões em que vivem, tamanho da cidade, densidade demográfica,clima.

– Demográfico: estudo e classificação dos clientes com relação adistribuição etária, sexo, tamanho das famílias, renda, profissão,escolaridade.

– Psicossocial: estudo dos clientes de acordo com a classe social,estilo de vida, personalidades.

– Comportamental: estudo das tendências de comportamento ehábitos , como opção de compras, benefícios preferidos, lealdade amarcas, grau de informação dos produtos, atitude diante daempresa.

– Para a formulação das estratégias competitivas, o conhecimento domercado permitem classificar os consumidores em segmentos.


Outros Segmentos do Ambiente:

– Muitas das variáveis do ambiente não permitemgrandes ajustes, ou seja, são variáveis incontroláveisque por este fato devem ser conhecidas para depoisagir sobre elas.

– Os Segmentos a serem monitorados são:• Mudanças tecnológicas.

• Ação e Controle do Governo.

• Mudanças nas condições da economia.

• Mudanças nas Normas sociais.



– Mudanças Tecnológicas:

• Acompanhar a evolução tecnológica é uma estratégia para assegurar a sobrevivência e a eficácia da organização.

• As estratégias podem ser:

– Ativas: liderando o processo de inovação pela sua criação.

– Seguidora: seguem e adotam as tecnologias dos líderes.

– Tercerizadora: compram os avanças produzidos por outros.



– Mudanças Tecnológicas:

• Fontes de Informações:– Patentes.

– Revistas Especializadas

– Feiras Técnicas

– Associações de Pesquisa

– Congressos

– Contatos com Universidades e Institutos de Pesquisa

– Contatos com fornecedores de tecnologia.



– Ação e Controle do Governo:

• As organizações são obrigadas a seguir diversos tipos de legislação (trabalhista, tributária, ambiental, consumidor etc.).

• O descumprimento poderá causar sérios problemas.

• As ações podem criar oportunidades, como a criação de isenções fiscais, tributos diferenciados (Super Simples e MEI).

• Podem também criar ameaças, como alterações legais ou aumento da carga tributária.



– Mudanças nas Condições da Economia:

• Acompanhar tendências econômicas, como indicadoreseconômicos, demonstram sinais de oportunidades e de ameaçaspara a empresa.

• Dentre eles, os principais são:– Emprego e desemprego (PND)– Demissão e admissão (CAGED)– Taxas de Juros– Movimentação dos Negócios– Endividamento e Inadimplência– Flutuação do consumo dos produtos.– Tendências à poupar.



– Mudanças nas Normas Sociais:

• Atitudes e preferências, estilos de vida, experiência e medos coletivos, tendências e hábitos.

• Ex.: - Valorização da saúde e emprego saudável.

- Consumo de produtos naturais.

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Diagnóstico Organizacional:

– Analisar internamente a empresa à procura deidentificar os Pontos Fortes e Fracos.

Há 2 formas de realizar o Diagnóstico:

– Análise do Desempenho.

– Análise dos Pontos Fortes e Fracos (Matriz Swot).


Análise do Desempenho da Organização:

Esta análise é composta por 4 partes:

– Cliente e Mercados.

– Produtos e Serviços.

– Vantagens Competitivas.

– Participação no Mercado.



Clientes e Mercados:

– Estudo dos seus clientes e mercados específicos.

– Evolução do mercado quantitativamente.

• Quais e quantos são os clientes;

• Tipos e Volumes de negócios.

• Participação dos cliente no faturamento.



Produtos e Serviços:

– Obter informações sobre os produtos que vende, em relação às vendas totais da empresa.

– Assim, obtêm-se a participação dos produtos no total de vendas da empresa.

– Pode-se, com isso, identificar as ameaças, oportunidade, tendências mercadológicas.



Vantagens Competitivas:

– São os fatores que contribuem para que umproduto tenha sucesso em relação aos dosconcorrentes.

– São as razões pelas quais o cliente prefere umaempresa e um determinado produto.

• Ex.: preço, qualidade, durabilidade, assistência técnica,garantia, prazo de entrega etc.



Participação no Mercado:

– A empresa compara com seus concorrentes, parasaber a sua parcela de negócios em relação dosdemais.

– A longo prazo, permite compreender ocrescimento ou declínio dos concorrentes e daspreferências dos clientes.


Análise dos Pontos Fortes e Fracos:

Identificar os Pontos Forte e Fracos a partir doDiagnóstico Organizacional e perceber aspotencialidades que se deve preservar e asfraquezas a serem corrigidas.

PRIMEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Analise da Matriz SWOT

SWOT – análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

ForçasEx.: Recursos financeiros,marcas fortes,habilidades tecnológicas etc.

OportunidadesEx.: Novos mercados potenciais,novos produtos, quedas debarreiras comerciais etc.

AmeaçasEx.: Nova concorrência,crescimento lento domercado, novasregulamentações etc.

FraquezasEx.: Falta de direção estratégica,altos custos, instalações obsoletas etc.

Jan

ela

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raté

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PRIMEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

MATRIZ SWOT

(1) Eliminar os itens classificados como pontos fracos, pelas quais a empresaenfrenta ameaças graves do mercado e tendências desfavoráveis noambiente.

(2) Capitalizar as oportunidades identificadas com os princípios norteadores, nasquais a empresa apresenta pontos fortes perante o mercado.

(3) Corrigir os itens classificados como pontos fracos, pelas quais a empresaidentificou oportunidades potenciais de negócios alinhadas aos princípiosnorteadores.

(4) Monitorar os itens classificados como pontos fortes nas áreas, nas quais aempresa enfrenta ameaças e tendências desfavoráveis no ambiente.

Estratégia Corporativa

Visão, Missão, Objetivo, Metas e

Valore s

Missão e Visão

Diagnóstico do Ambiente

Objetivos Estratégicos

Indicadores de Desempenho

Metas de Desempenho

Monitoramento do Desempenho

Planos de Ação

Estratégia:

Processo Genérico de Planejamento Estratégico

1. Formulação de Objetivos

2. Análise Ambiental

Adaptado de Stoner & Freeman; 1995:139 e Miller, 1998:49

3. Análise SWOT

8. Controle

6. Criação dos Planos de Médio Prazo

7. Criação dos Planos de Curto Prazo

5. Criação do Master Plan ou Programa

4. Desenvolvi//o, Avaliação e Seleção de

Alternativas

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Visão

visãoTexto que apresenta a imagemdesejada para o futuro. Conjunto deaspirações futuras da empresa (semespecificar como serão atingidas), apartir das perspectivas da AltaDireção.

VISÃO

IMAGEMSENSO DEDIREÇÃO

mais uma inspiração do que um plano plenamente articulado

senso daquilo que precisa ser feito

Visão - Exemplos� A empresa "se diferenciará pela imagem de sua marca, por

excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos" (Sadia)

� Conquistar alto desempenho econômico e atratividade para todas aspartes interessadas da Companhia, através da liderança mundial emcomercialização de produtos para o segmento Denim, complataformas industriais em todas as regiões estratégicas, e liderançano Cone Sul nos segmentos Sportswear e Workwear. (SantistaTextil)

� Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamentesólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidascom a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criaçãode diferenciais competitivos (Banco Itaú)

Exemplos de “Visão”

A empresa “se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nosserviços, inovação e qualidade dos produtos". (SADIA)

“A CAIXA será referência mundial como banco público integrado, rentável,socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidadede renovação”. (CAIXA)

� “Manter a Empresa como a maior em termos de alimentosindustrializados e conseguir a liderança nos segmentos em que atua;

� Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores;� Contribuir para o desenvolvimento da sociedade;� Manter a liderança tecnológica;� Manter a imagem de excelência e qualidade”. (NESTLÉ)

“Vamos CRESCER e expandir nossas operações de forma globalizada.Seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos umaempresa de CLASSE MUNDIAL.Para nós da PERDIGÃO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO deamanhã MELHOR”. (PERDIGÃO).

Missão

Características:

�Informadas;

�Compartilhadas;

�Competitivas (Motivadoras);

�Capacitantes.

Conceito:Texto que explica a razão de ser da organização. Tema-guia que articula suas ações. Pode ter caráter mais geral(normalmente relacionado a benefícios) ou mais específico(normalmente relacionado a uma categoria de produtos).

Missão: Exemplos

� Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo parapacientes, clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e ascomunidades onde trabalhamos e vivemos. (Pfizer Br.)

� “Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossosclientes, em cada uma de nossas lojas”. (Grupo Pão de Açúcar)

� “Produzir energia para a humanidade” ( Shell)

Exemplos de “Missão”

“Atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtossaborosos e saudáveis. Criar valor para o acionista, para o cliente e para oconsumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores" (SADIA)

“A missão da CAIXA é promover a melhoria contínua da qualidade de vidada população brasileira, intermediando recursos e negócios financeiros,atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos dehabitação, saneamento e infraestrutura, e na administração de fundos,programas e serviços de caráter social”. (CAIXA)

“Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras,oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de altaqualidade e de valor agregado, a preços competitivos”. (NESTLÉ)

“Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de altaqualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo”(PERDIGÃO)

A DEFINIÇÃO DO(S) OBJETIVO(S)

Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir. São resultadosquantitativos ou qualitativos que a organização se propõe a manter, como medidasobjetivas de verificação da manutenção de suas estratégias corporativas ecompetitivas e de seu nível de capacitação . Os objetivos têm um caráterpermanente ou duradouro.

� Para que os objetivos exerçam sua função devem ser:

1) Específicos, indicando claramente o que se quer alcançar;

2) Passíveis de serem alcançados, para não causar desânimo na equipe;

3) Flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade;

4) Mensuráveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fácilserá a sua mensuração.

� A definição clara dos objetivos é essencial, pois eles serão a referência nomomento da avaliação do processo de planejamento; um objetivo mal formuladopode então comprometer todo o processo.

� Uma organização terá sempre múltiplos objetivos que envolvem todas as áreasda organização tais como:

� Objetivos de posição no mercado;

� Objetivos de inovação;

� Objetivos de produtividade e de qualidade;

� Objetivos de rentabilidade;

� Objetivos de custos.

A DEFINIÇÃO DO(S) OBJETIVO(S)

Objetivos

Grupos de Interesse Objetivos específicos

ClientesDesejariam o fornecimento de produtos de alta qualidade e preços razoáveis

Público em geralDesejariam que a empresa não poluísse, gerasse oportunidades de trabalho e filantropia social

FornecedoresDesejariam parcerias de longo prazo e margens razoáveis de lucro

FuncionáriosDesejariam boas condições de trabalho e oportunidades de promoção

CredoresDesejariam que a empresa mantivesse uma posição financeira saudável e pagamento pontual

Distribuidores Desejariam contratos de longo prazo e margens razoáveis de lucro.

Sobreviver�Alianças Estratégicas�Cartelização�Aprendizado

Lucrar�Liderança em Custo / Diferenciação�Matriz Produto Mercado�Inovação

Formulação de Estratégias

Crescer�Aumento nas Vendas�Reinvestimento do Lucro�Utilizar mais Capital de Terceiros�Aquisições e Fusões

Ter Prestígio�Comunicação�Posicionamento

Formulação de Estratégias

Metas

Finanças

Operações

Pessoas

MarketingInfra-

Estrutura

Metas: São resultados quantitativos ou qualitativos que a organização se propõea alcançar, como medidas objetivas de verificação da implementação de suasestratégias corporativas e competitivas e de seu plano de capacitação . Asmetas têm prazos pré-determinados para serem cumpridos.

O método E atingir a Visão

Desenvolver as pessoas...

Para construir competências e obter excelência nos processos internos...

Para agregar valor e sucesso financeiro...

Visando atender as necessidades dos clientes...

Cliente

Financeira

Interna

Aprendizado eCrescimento

O método

Objetivos Balanceados

Clie

ntes

Pro

cess

osIn

tern

os

Financeira Aprendizagem e Inovação

O que significa sucesso financeiro para nossos acionistas/proprietários?

Para alcançarmos a nossa visão, como devemos nos mostrar aos nossos consumdores

Para alcançarmos a nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudança e melhoria de desempenho

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, quais processos de negócio devemos nos destacar?

O método

Objetivos Estabelecidos

Clie

ntes

Inte

rna

Financeira

Medem o desempenho frente às metas

Medem os impactos econômicos das decisões tomadas

Medem as habilidades dos empregados, e

eficácia de procedimentos e

métodos

Medem a efetividade e

habilidade adaptativa

Aprendizagem e Inovação

Montagem*

Visão e Estratégia

Indicadores

Monitorados por

Objetivos Estratégicos

Traduzidas em

MetasAssociados a

Iniciativas

Alavancadas por

Ações

Desdobradas em

* adaptado de ARRUDA, S.R., disponível em http://www.cdr.unc.br/cursos/Administracao/BSC%20SENAI%20SC%20CACADOR%20UnC.ppt

Escolha Estratégica

É a estrutura do poder da empresa que vai determinar osObjetivos da Empresa, Estratégias, Políticas, Procedimentos,Programas, Estruturas, etc.. (Bethlem)

PERGUNTAS BÁSICAS:1 – FAZER – O QUÊ?2 - SER – O QUÊ?3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?

OBJETIVOS GENÉRICOS:

1 – FAZER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? COMO? QUANTO?2 - SER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? QUANTO?3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?

Os VALORES

Cadeia composta de práticas, comportamentos, atitudes,reconhecimentos, compromissos e ações que vão conduzir aorganização ao seu objetivo. Pode-se dizer que é o elo queune a missão e a visão.

De um lado tem-se o que a empresa é e do outro onde elapretende chegar. Se os verdadeiros valores não foremadmitidos (ética, satisfação do cliente, confiança, lealdade,honestidade etc.) dificilmente a organização obterá respeitodos stakeholders.

Isso pode, eventualmente, comprometer a vantagemcompetitiva da empresa.

Exemplos de “Valores”

“Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços parasatisfação dos consumidores; Compromisso, valorização eenvolvimento dos Recursos Humanos; Compromisso com averdade; Comportamento ético; Aperfeiçoamento dasrelações com clientes, fornecedores e consumidores”.(NESTLÉ)

“Proximidade ao cliente; alta performance; adicionar valor;renovação; respeito; responsabilidade; sustentabilidade”(VW).

“Confiabilidade; qualidade; participação; simplicidade;pessoas; eficiência; responsabilidade socioambiental”(PERDIGÃO)

VISÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA OU NEGÓCIO:

1 – O QUE A EMPRESA É?

2 - O QUE A EMPRESA FAZ?

3 – COMO A EMPRESA ESTÁ?

4 – ONDE A EMPRESA ESTÁ?

PREVISÕES SOBRE CONDIÇÕES QUE A EMPRESA ENCONTRARÁ NOFUTURO:

1 – O QUE VEM POR AÍ?

2 – COMO VAI AFETAR A EMPRESA? (VAI DETERMINAR OS OBJETIVOS DO FUTURO)

ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA

PRIORIDADES E DESAFIOS A RESPONDER:1 – O QUE A EMPRESA SERÁ

2 - O QUE A EMPRESA FARÁ?

3 – COMO A EMPRESA ESTÁRÁ? (DEFINE O FUTURO DESEJADO PELA ORGANIZÇÃO)

REEXAME DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS E DOS RECURSOS DIPONÍVEIS:

1 – O QUE É DESEJÁVEL? (A)

2 – O QUE É EXEQUÍVEL? (B)

3 – BRECHA OU HIATO? (DIFERNÇA ENTRE (A) E (B))

FUTURO ESPERADO:

1 – O QUE A EMPRESA SERÁ?

2 - O QUE A EMPRESA FARÁ?

3 – COMO A EMPRESA ESTARÁ?

4 – ONDE A EMPRESA ESTARÁ?


Desejos e aspirações da estrutura do poder

Visão da situaçao atual da empresa.

O que a empresa é?O que a empresa faz?Como a empresa está?Onde a empresa está?

PREVISÕES:O que vem por aí?Como vai afetar a empresa?

Desafios a responder.

Prioridades.

DECISÕES ESTRATÉGICAS

Desejos e aspirações do pessoal


FUTURO DESEJADO

O que a empresa será?O que a empresa fará?Como a empresa estará?Onde a empresa estará?

Análise de brechas ou hiatosde reducão & fechamento

FUTURO ESPERADO

O que a empresa será?O que a empresa fará?Como a empresa estará?Onde a empresa estará?

ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS

ESTRATÉGIAS ADOTADAS

ImplantaçãoMonitoraçãorevisão

DECISÕES ESTRATÉGICAS

� São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenhasucesso em determinado ramo de negócios;

� Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório comrelação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo;

� Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atua, perguntandoquais seriam as razões que determinam a liderança destas empresas nomercado;

� A experiência indica que o número de FCS’s definidos para umaempresa deve ser REDUZIDO;

� A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO na seqüência da faseanalítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveisambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento).

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

Mapeamento da Estratégia

VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”

Financeira

Aprendizado

Desenvolver a lide-rança e os talentos

Cliente

Interno

Recrutar e reter colabo-radores qualificados

Otimizar eficiênciaadministrativa

Buscar excelênciaoperacional

Satisfação dosclientes Serviços com

preços competitivos

Rentabilidade

Diagrama das relações de causa e

efeito entre os objetivos

estratégicos

Objetivo estratégico

Relação Causa e efeito

Mapeamento da Estratégia

Meta

• 30 Minutos• 90%

O nível de desempenho ou a taxa de

melhoria necessários

• Programa de otimização da duração do ciclo

Programas de ação chave

necessários para se

alcançarem os objetivos

IniciativaIndicadores

• Hora de pouso• Partida

pontual

Como será medido e

acompanhado o sucesso do alcance

da estratégia?

Strategic Theme: Operating Efficiency

ProfitabilityFinancial

Learning

MoreCustomers

Ground Crew Alignment

Lowest Prices

Fewer Planes

Customer

Internal

Fast Ground Turnaround

Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos

Flight Is on Time

Mapa Estratégico

RentabilidadeFinanceira

Aprendizado

Mais clientes

Alinhamento do pessoal de terra

Preços mais baixos

Menos aviões

Vôo pontual

Cliente

InternoRápida preparação

em soloObjetivos

• Rápida preparação em solo

O que a estratégia

deve alcançar e

o que é crítico

para seu sucesso?

Comunicação - Exemplo

Desenvolver programas de ensino a distância

% Participação no mercado industrial de educação profissional

70%

Indicador Meta

Como o medir o alcance do

objetivo

Ampliar participação no mercado educacional

O que é crítico para alcançar a estratégia?

Iniciativa EstratégicaObjetivo

Uma iniciativa estratégica fechará o diferencial de desempenho do objetivo

O nível de desempenho ou de taxa de

melhoria esperada

Análise Ambiental

�Análise dos Elementos de Ação Direta

e Indireta (Situação Atual e Tendências)

�Análise da Concorrência

�Análise dos Grupos Estratégicos

�Análise do Ciclo de Vida

�Evolução Setorial

Ambiente

Tecnológico EconômicoDemográfico

Sócio Cultural

Político Legal

Meio-Ambiente

FO

RN

EC

ED

OR

ES

ORGANIZAÇÃO

Concorrentes

Inte

rmed

iário

s

CLI

EN

TE

S

P ú b l i c o s

Obs.: Os públicos podem incluir diferentes entidades, instituições e indivíduos e por este motivo a dimensão foi apresentada em uma caixa pontilhada

Macro-Ambiente

Micro-Ambiente

Lista de Verificação: Ambientes

De Ação IndiretaTecnologia

�Tipo�Taxas de Inovação e Fontes�Evolução vs.Ruptura�Efeitos

Demografia�Sexo, Idade�Estado Civil, Tamanho da Família�Escolaridade, Profissão

Econômico�Taxa de Inflação�Custos e sua Estrutura�Padrões de Consumo�Nível de Crédito e Endividamento


De Ação Indireta (cont.)

Político e Legal�Papel do Governo�Leis, Normas e Prescrições�Orientação Política

Físico�Clima�Ambiente e Ambientalismo�Disponibilidade de Recursos Naturais

Sócio-Cultural�Classes Sociais�Cultura e Subculturas�Relacionamentos


De Ação DiretaOrganização

�Pessoas �Estrutura�Estratégia, Política, Normas, Procedimentos�Crenças, Mitos, Valores, Símbolos, História

Fornecedores�Tipos�Estrutura�Relacionamento

Intermediários�Tipos�Funções�Estrutura�Relacionamento


De Ação Direta (cont.)

Clientes�Tipos�Segmentos�Estrutura�Relacionamento

Públicos�Tipos�Impactos

Concorrentes�Tipos�Estrutura

Grupos Estratégicos

Dimensões Estratégicas

�extensão da diversidade de produtos�tamanho�cobertura geográfica�número de segmentos servidos�canais de distribuição utilizados�extensão da integração de atividades�política de marcas e preços�política de p&d e tecnologia�política de capacidade�política de endividamento�estrutura do capital�capacidade de influência política

Ciclo de Vida

Tempo

Nº

de U

nida

des

Ven

dida

s

Introdução

Crescimento

Maturidade

Declínio

Tur

bulê

ncia

Com

petit

iva

Análise do Ciclo de Vida: introdução

�baixa taxa de crescimento

�baixo nº de consumidores

�poucos concorrentes

�lucros baixos

�falta de padrão tecnológico

�preços elevados

�altos custos de distribuição e promoção

�produtos em versões básicas

Análise do Ciclo de Vida: crescimento

�alta taxa de crescimento�entrada de vários concorrentes�aumento do lucros�queda nos preços e nos custos�estabelecimento de padrão tecnológico�aparecimento de diversas versões de produtos�eventualmente a taxa de crescimento muda desentido�busca de estabelecimento de preferência oufidelidade à marca

Análise do Ciclo de Vida: maturidade

�apresenta-se em três períodos: maturidade decrescimento, estável e decadente�excesso de capacidade�saída de concorrentes�tendência à diminuição dos lucros com o passar dotempo�investimentos em processos fabris�busca de redução de custos�preços descendentes�busca de nichos e proteção de flancos

Análise do Ciclo de Vida: declínio

�taxa de crescimento negativa�vendas em declínio�lucros em declínio�excesso de capacidade�preço promocional�a maioria dos concorrentes abandona a arena�tecnologia de produto geralmente ultrapassada�redução significativa das versões de produto�redução significativa das alternativas de distribuição

Visão Baseada em Recursos

RECURSOS DE CAPITAL

FÍSICO

tecnologia

fábrica e equipamentos

localizaçãogeográfica

acesso amatérias-primas

etc

RECURSOS DECAPITAL HUMANO

treinamento

experiência

critério

relacionamentos

inteligência

etc

RECURSOS DECAPITAL

ORGANIZACIONAL

sistemas eestruturas formais

relaçõesinformais

entre grupos

etc

VANTAGEMCOMPETITIVA

Visão Baseada em Recursos

competências centrais

baseadas em recursos e capacidades

próprias

apropriação

retenção do valor criado

GERARVALOR

RETERVALOR

sustentabilidade

atenção à imitação pelos competidores

oportunismo

compensação do custo de adquirir recursos e

capacidades

SUSTENTARVALOR

OBTERVALOR


Ferramentas de Análise

FERRAMENTAS DE ANÁLISE

O QUE É O 5W2H?

Postado por Gustavo Periard em 30/07/2009

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades queprecisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por partedos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destasatividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, emqual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelosquais esta atividade deve ser feita. Esta ferramenta é extremamente útilpara as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida quepossa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil ecompetitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza emuito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setoresou áreas diferentes, afinal, um erro na transmissão de informações podeacarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atentoàs essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente ferramenta nessesentido.

Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeirasletras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo.Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:

What – O que será feito (etapas)?Why – Por que será feito (justificativa)?Where – Onde será feito (local)?When – Quando será feito (tempo)?Who – Por quem será feito (responsabilidade)?How – Como será feito (método)How much – Quanto custará fazer (custo)

Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H(onde exclui-se o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H(onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elaspodem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor,respeitando sempre as características individuais.


Como utilizar?

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia deação para identificação e proposição de soluções de determinadosproblemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar o brainstorm(tempestade de ideias) para se chegar a um ponto comum. É precisotambém ter em conta os seguintes pontos:

Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas doproblema, e não sobre seus efeitos;Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, casocontrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados,certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.

A ferramenta 5w2h é uma das mais fáceis de ser implementada e trazgrandes benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais.


PLANEJANDO E ORÇANDO AÇÕES ÁREA:

WHAT WHO WHERE WHY WHEN HOW HOW MUCH

AÇÃO (O que fazer) (Quem) (Onde) (Porque) (Quando) (Como) (Quanto custa)

1

2

3


O QUE É BENCHMARKING?

por Washington Sorio *

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutarpara tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de altoaprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontosfortes dos concorrentes.Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamentoestratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultadosimpressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e éconhecido como Benchmarking.Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos,serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ouempresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa quepermite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível desuperioridade ou vantagem competitiva.


Benchmarking é... Benchmarking não é...

Um processo contínuo Um evento isolado

Uma investigação que forneceinformações valiosas

Uma investigação que fornece respostassimples e "receitas"

Um processo de aprendizado comoutros

Cópia, imitação

Um trabalho intensivo, consumidor detempo, que requer disciplina.

Rápido e fácil

Uma ferramenta viável a qualquerorganização e aplicável a qualquerprocesso

Mais um modismo da administração


Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo deaprender depressa, como corrigir um problema empresarial.A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimasdécadas, obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seusprocessos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixocusto e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Namaioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dosprocessos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoasenvolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitare seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejamalcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processoexiste um controle constante desde sua implantação (plano do processo)até a sua implementação (ação do processo).A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar osseguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais ecustos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada


Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de umaorganização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarkingfornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis dedesempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo.Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconheceoportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e osmembros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência,inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir suaprópria melhoria de processo.É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como umaferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que desejaaprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido noprocesso, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo,consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking éuma escola onde se aprende a aprender.


empresa individualmente tem as suas necessidades que devem seravaliadas antecipadamente à aplicação do processo.Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nospermitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas,constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todoum trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando oserros é armadilhas do caminho.Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que estáalterando consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo écomposto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda asobrevivência das empresas.

* Washington Sorio é graduado em Administração de Empresas com MBA em Gestão de Recursos Humanos e diversoscursos de especialização, tanto no Brasil como no Exterior. Possui 12 anos de experiência na direção e gerência de RH,predominantemente em empresas multinacionais, vivenciado grandes processos de turnaround, start up e reestruturação deempresas, implementando políticas, estabelecendo diretrizes e no comando pleno dos subsistemas de RH([email protected]).


MATRIZ BCG – O QUE É E COMO FUNCIONA

Postado por Gustavo Periard em 29/09/2010

Talvez uma das mais famosas ferramentas de gestão de marketing seja aMatriz BCG . Mas você sabe exatamente qual é o seu objetivo? E como elafunciona para os profissionais de marketing? Vamos explicar um poucomais sobre esta ferramenta.

A Matriz BCG , como o próprio nome diz, é uma matriz “2 por 2″ paraanálises de portfólio de produtos e unidades de negócios, tendo como baseo ciclo de vida do produto. Foi criada nos anos 70 por Bruce Hendersonpara a empresa americana Boston Consulting Group, e tem como principalobjetivo auxiliar o processo de tomada de decisão dos gestores demarketing e vendas.


Como funciona a Matriz BCGA Matriz BCG é dividida em duas partes: crescimento do mercado eparticipação relativa de mercado (em comparação à participação de seumaior concorrente). Onde, pode-se concluir, em uma primeira análise, quequanto mais rápido for o crescimento de mercado de um produto ou,quanto maior for sua participação de mercado melhor será para empresaanalisada. Maior será sua vantagem competitiva por produto em relação àseus concorrentes.


Em uma segunda análise, é preciso posicionar os produtos da empresadentro da matriz, de acordo com suas características principais, sendoclassificados de acordo com o quadrante que ocupam. Os quadrantes são:

Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou“criança-problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtospertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandesinvestimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um“abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com altocrescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bemtratado pela empresa.

Estrela : Neste quadrante, estão posicionados os produtos com altaparticipação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes demercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercadoseja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.


Vaca leiteira : Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxade crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandamgrandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo.Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucrose a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformandoem “vacas leiteiras”.

Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira-lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixaparticipação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estesprodutos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível atéum descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vistafinanceiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico.Como dito acima, esta matriz BCG auxilia os profissionais de marketing evendas a analisar os produtos que são comercializados pela empresa,identificando aspectos importantíssimos para a manutenção destes. Aempresa precisa saber qual é a possibilidade de crescimento de umproduto, a sua condição perante o fluxo de caixa, a aceitação do públicoetc. Por isso, é preciso que o departamento de marketing domine estaferramenta e a utilize da forma mais eficaz possível.


ANÁLISE SWOT

Paulo Nunes 04/06/2008

Análise SWOT é uma ferramenta que deve ser utilizada para fazeranálise de cenário, análise de ambiente ou contingência ( Incertezasobre se uma coisa acontecerá ou não), largamente usada como basesendo para a gestão e planejamento estratégico de uma organização ouempresa. Ela pode ser utilizada como ferramenta de análise de cenário pormicro, pequenas, médias e grandes organizações.

A análise SWOT é uma técnica que tem como foco a análise do ambienteinterno e externo de uma organização , geralmente utilizada comoferramenta de apoio ao processo de planejamento e gestão estratégica,com a finalidade de avaliar o posicionamento de uma organização,mostrando também a sua capacidade competitiva.


A sigla SWOT é um acrônimo formado pelas palavras Strengths,Weaknesses, Opportunities, Threats, em português têm o significado deForças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, ou seja, a ferramentaanalisa os pontos fortes, os pontos fracos, as ameaças e as oportunidadesde uma organização em relação aos concorrentes.

No Brasil criou-se um acrônimo aportuguesando esta ferramentaestratégica, denominando-a de FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezase Ameaças. Análise SWOT (FOFA) pode ser entendida como o diagnósticoestratégico que permite estabelecer relação entre os pontos fortes e fracos,oportunidades e ameaças no ambiente organizacional.

Permiti a escolha de uma estratégia adequada - para o alcance dosobjetivos - a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externoda empresa.


A Análise SWOT cuja criação é atribuída a Kenneth Andrews e RolandChristensen, dois professores da Harvard Business School, consiste nummodelo de avaliação da posição competitiva de uma organização nomercado. Essa avaliação da posição competitiva é efetuada através dorecurso a uma matriz de dois eixos (o eixo das variáveis internas e o eixodas variáveis externas), cada um dos quais compostos por duas variáveis:pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organização;oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) do meio envolvente.

Ao construir a matriz a variáveis são sobrepostas, facilitando a sua análisee a procura de sugestões para a tomada de decisões, sendo umaferramenta imprescindível na formação de Planos de Negócio e nadefinição de Estratégias.

No próximo slide apresenta-se o desenho gráfico da matriz, com assugestões genéricas para cada um dos quadrantes que a compõem.


Para a construção da matriz são necessárias dois tipos de análises: por umlado uma análise interna e por outro uma análise externa. No caso daanálise interna, esta permite identificar aspectos em que a organizaçãoapresenta pontos fortes e aspectos em que apresenta pontos fracosrelativamente aos seus concorrentes.

Quanto à análise externa, esta consiste numa avaliação da envolvente daorganização de forma a identificar oportunidades e ameaças com que estase depara ou possa vir a deparar.

Qualquer uma destas análises deverá ser efetuada não apenas numaperspectiva estática, mas também numa perspectiva dinâmica epermanente.


Variáveis da Matriz:

Envolvente Externa : corresponde às expectativas sobre a evolução domeio envolvente e que, de alguma forma, podem vir a influenciar odesempenho da organização:Oportunidades: designa todos os aspectos da envolvente externa quepoderão contribuir positivamente para o desempenho da organização.Ameaças: designa todos os aspectos da envolvente externa que poderãocontribuir negativamente para o desempenho da organização.

Organização : corresponde aos aspectos internos e diretamente possíveisde serem geridas pela organização e que a diferenciam dos seusconcorrentes:Forças (ou Pontos Fortes): designa o conjunto de vantagens internas daorganização sobre os seus mais diretos concorrentes e que de algumaforma podem ser utilizadas para a obtenção vantagens competitivas.Fraquezas (ou Pontos Fracos): designa o conjunto de desvantagensinternas da organização relativamente aos seus mais diretos concorrentes.


BRAINSTORMING1. O que é?Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. Éuma atividade que serve para testar e explorar a capacidade criativa deindivíduos ou de um determinado grupo. É formada pelos termos ingleses"brain" (cérebro) e "storm" (tempestade). Brainstorming é uma ferramentapara geração de novas ideias, conceitos e soluções para qualquer assuntoou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.

2. Quando usarO Brainstorming é útil quando de deseja gerar em curto prazo uma grandequantidade de ideias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causasde um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam eutilizem seus pensamentos e ideias para que possam chegar a umdenominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem umdeterminado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada oujulgada como errada ou absurda, todas devem estar na compilação ouanotação de todas as ideias ocorridas no processo, para depois evoluir atéa solução final.


3. EstiloGeração livre de ideias, num espaço de tempo entre 30 e 60 minutos. Podedurar mais ou menos, dependendo da complexidade do assunto e damotivação da equipe. Usualmente, é um trabalho em equipe, mas podetambém ser individual. As equipes variam entre 4 e 8 pessoas.

Para uma sessão de brainstorming, devem ser seguidas algumas regrasbásicas, como: é proibido debates e críticas às ideias apresentadas, poiscausam inibições, quanto mais ideias melhor; nenhuma ideia deve serdesprezada.

Ou seja, as pessoas têm liberdade total para falarem sobre o que quiserem;para o bom andamento, deve-se reapresentar uma ideia modificada oucombinação de ideias que já foram apresentadas; por fim, igualdade deoportunidade - todos devem ter chance de exporem suas ideias.


4. Como usar

4.1. Prepare o grupoDedique o tempo suficiente para esclarecer os propósitos da sessão deBrainstorming e as cinco regras que devem ser seguidas:1. Suspensão do julgamento: estão proibidos os debates e as críticas àsideias apresentadas, pois causam inibições e desvios dos objetivos.2. Quantidade é importante: quanto mais, melhor.3. Liberdade total: nenhuma ideia é suficientemente esdrúxula para serdesprezada. Pode ser que ela sirva de ponte para ideias originais einovadoras.4. Mudar e combinar: em qualquer momento, é permitido que alguémapresente uma ideia que seja uma modificação ou combinação de ideias jáapresentadas por outras pessoas do grupo. Contudo, as ideias originaisdevem ser mantidas.5. Igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chancede apresentar suas ideias.


4.3. Geração de ideiasNesta etapa as ideias são criadas e anotadas. Siga os seguintes passos:1. Estabeleça o tempo máximo de duração da sessão de geração de ideias. Designe alguém para controlar o tempo.2. Comunique o tópico a ser analisado na forma de uma pergunta. Assegure-se de que todos o entendam.3. Conceda alguns minutos para que todos pensem sobre a pergunta epeça que eles apresentem suas ideias. Defina se as ideias serãosolicitadas de forma estruturada ou não estruturada:- Estruturada: o facilitador define uma rotação de maneira que cada pessoa contribua com uma ideia em cada turno. Se a pessoa não tem uma ideia, passa a vez.- Não estruturada: as pessoas apresentam suas ideias à medida que vão surgindo.Este método requer que o facilitador monitore de perto o processo para assegurar que as regras sejam seguidas e que todas as pessoas tenham a chance de participar.

Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso Não Comercial-Vedada a Criação de Obras Derivadas 2.5 Brasil.Para ver uma cópia desta licença, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/. Elaborado por Jairo Siqueira Blog:http://criatividade.wordpress.com Email: siqueira.jai [email protected]


4. Anote as ideias numa folha de flipchart e disponha-as de forma quetodos possam vê-las.Isto evita duplicidades, mal entendidos e ajuda a estimular o pensamentocriativo no grupo.- Anote as ideias exatamente como foram faladas. Não as interprete.- Tente obter uma lista mais longa possível. Faça o Brainstorming até quetodos os participantes tenham esgotado suas ideias ou que o tempo tenhaexpirado.5. Terminada a sessão de geração, esclareça o significado de todas asideias apresentadas, para assegurar que todos tenham o mesmoentendimento. Aponte cada ideia e pergunte se alguém tem perguntassobre seu significado. Você pode pedir ao autor da ideia que a expliquemelhor.6. Elimine as duplicidades. Se duas ou mais ideias parecem ser a mesmacoisa, você deve combiná-las ou eliminar as duplicatas. Para isto, énecessário obter a concordância de seus autores de que elas têm o mesmosignificado. Se não concordarem, mantenha as ideias intactas e separadas.


4.4. Após o Brainstorming

- Reúna as ideias afins e as classifique em temas e categorias.- Dentro de cada categoria, procure combinar as ideias similares e eliminaras duplicidades.- Selecione as melhores ideias para serem analisadas, melhoradas eaproveitadas.- Dê ao grupo um feedback sobre o resultado final do Brainstorming emostre como suas contribuições foram valiosas.

5. VariaçõesBrainwriting: as ideias são anotadas em tiras de papel e passadas aofacilitador que as anota numa folha de flipchart, sem identificar os autores.Pode-se também usar post-its que são colocados na parede ou quadro.Brainstorming individual: Algumas pessoas pensam melhor quandotrabalham sozinhas. Neste caso, elas podem usar as regras doBrainstorming para apoiar a geração de ideias. Pode ser bastante útil o usodo Mapa Mental para classificar e desenvolver as ideias geradas.


MATRIZ GUT

É uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para priorizar osproblemas que devem ser atacados pela gestão, bem como para analisar aprioridade que certas atividades devem ser realizadas e/ou desenvolvidas,em situações como: solução de problemas, estratégias, desenvolvimentode projetos, tomada de decisões etc. Esta ferramenta se chama MatrizGUT, sigla utilizada para resumir as palavras Gravidade, Urgência eTendência.É uma ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro deuma empresa, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade nodesenvolvimento e manutenção. Ela está ligada, geralmente, à MatrizSWOT e sua análise dos ambientes interno e externo da empresa, ondeanalisa a prioridade de resolução de um problema, que pode estar dentroou fora da empresa.A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela auxilia o gestor aavaliar de forma quantitativa os problemas da empresa, tornando possívelpriorizar as ações corretivas e preventivas para o extermínio total ou parcialdo problema. A sua montagem e utilização são muito fáceis, e serãoexplicadas neste texto, fiquem de olho.


Como montar a Matriz GUT

Primeiro passo

O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemasrelacionados às atividades que você terá que realizar em seudepartamento, sua empresa ou até mesmo suas tarefas em casa, porexemplo. Montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT eos problemas a serem analisados.

Segundo passoEm seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado,dentro dos três aspectos principais que serão analisados: Gravidade,Urgência e Tendência .


Gravidade : Representa o impacto do problema analisado caso ele venha aacontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas,resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos amédio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido;

Urgência : Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário pararesolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência,menor será o tempo disponível para resolver esse problema. Érecomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução desteproblema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”;

Tendência : Representa o potencial de crescimento do problema, aprobabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É aavaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento doproblema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: ”Se eu não resolveresse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorarbruscamente?”.


As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota5 para os maiores valores e 1 para os menores valores.Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com altíssimatendência a piorar com o tempo receberia uma pontuação da seguintemaneira:Gravidade = 5 | Urgência = 5 | Tendência = 5

Ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectosGUT, faz-se necessário produzir um número que será o resultado de toda aanálise e que definirá qual o grau de prioridade daquele problema.

O cálculo é feito da seguinte forma: pegam-se os valores de cada problemae multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo acima, oproduto desta multiplicação seria = 125, ou seja, o fator de prioridade desteproblema, segundo a Matriz GUT será 125.

O que, dentro de uma comparação com outros problemas, indicará se ele éou não o mais urgente a ser atacado.


Para muitos, o fato de simplesmente atribuir notas para os problemas pode parecer algo um pouco subjetivo, baseado apenas no “achismo”. Por este motivo, recomenda-se que, no momento de atribuir as notas, você pense nos fatores da seguinte maneira:


Terceiro passo

Após definir e listar os problemas e dar uma nota à cada um deles, énecessário somar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade,Urgência e Tendência, para então obtermos aqueles problemas que serãonossas prioridades.Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade serão os que vocêdeverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes ecom maior tendência a se tornarem piores.

Algumas pessoas costumam usar o Gráfico de Pareto em conjunto comesta ferramenta para a análise das prioridades. Porém, não há uma regra.Você pode combinar a Matriz GUT com outras ferramentas ou utilizá-lasozinha.


Abaixo, podemos ver um exemplo simples de elaboração de uma MatrizGUT pronta. Nela consideramos problemas corriqueiros em uma empresa,com a única finalidade de exemplificar o que foi dito aqui.


Na Matriz GUT mostrada acima, os problemas foram classificados pelasnotas de 1 a 5, depois obteve-se o grau crítico, obtido pela multiplicaçãoGxUxT e, posteriormente, foi estabelecida a sequência de atividades,elencando aquelas que são mais graves, urgentes e com maior tendênciade piorar. Assim, a ordem de ataque aos problemas pode ser concebidasem maiores problemas, dando subsídios para a tomada de decisão dosgestores.

Você pode utilizar esta ferramenta para inúmeras finalidades, contandosempre com as vantagens de possuir uma utilização fácil, que pode sermanuseada por qualquer funcionário. Aprenda a identificar os problemasque devem ser analisados e faça um ótimo proveito da Matriz GUT.


CICLO PDCAMuito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas aserem alcançadas para garantir a satisfação das necessidades daspessoas).

Os termos PDCA têm o seguinte significado:

P. Planejamento - toda ação deve ser planejada de maneiraparticipativa de tal modo que o plano seja um comprometimento de todos;

D. Execução - execução das tarefas exatamente como prevista noplano e coleta de dados para a verificação do processo. Nesta etapa éessencial o treinamento no trabalho decorrente do plano;

C. Verificação - A partir dos dados coletados na execução, compara-se a meta realizada com a planejada;

A. Ações corretivas - o quarto quadrante do Ciclo PDCA correspondeàs ações corretivas, que são conduzidas quando algum problema élocalizado durante a fase de verificação.


PONTOS A CONSIDERAR:

� O objetivo de solucionar problemas baseados em dados não é colher maisdados, mas sim dados significativos.

� A coleta e o uso apropriado de dados minimiza muitos dos conflitos interpessoaisque ocorrem nos grupos.

� Os dados podem ser usados para:

- Entender a situação atual (boa ou má);

- Regular e modificar o processo;

- Aceitar ou rejeitar produtos ou processos.

� Dados ruins são piores que a falta deles.� De preferência, os dados devem originar-se de amostras aleatórias nas quais

cada evento ou peça tenha a mesma chance de ocorrer ou ser observados.� Para serem comparados, os dados necessitam ser coletados consistentemente.


� Existem dois tipos de dados, medidos/contínuos e contados/discretos:

- Medidos/contínuos: dados que são medidos numa escala contínua, tais como,comprimento, peso, tempo ou temperatura;

- Contados/discretos: dados que representam a acumulação de observações deuma característica particular, tais como, número de defeitos, unidades vendidas,número de pessoas ou erros tipográficos.

� Todo documento de coleta de dados deve incluir:

- Nome do coletor de dados;

- Data da coleta;

- Duração da coleta, isto é, parte do dia, período;

- Local da coleta, isto é, departamento, seção etc.


ERROS COMUNS A EVITAR:

Não devem ser tendenciados os resultados do método de amostragem. Devem sercoletadas as amostras de forma mais aleatória possível, isto é, não devem sertiradas peças somente do alto das caixas;

Não devemos confundir limites de controle com limites de especificação. Os limitesde controle são estatisticamente definidos enquanto os limites de especificação sãobaseados nas especificações de projeto, ou necessidade do cliente;

As coisas não devem ser complicadas mais do que são. Devemos usar aferramenta mais apropriada e a mais simples;

Os dados não devem ser coletados em número ideal, nem a mais nem a menos.Dados de uma semana não devem ser coletados se de apenas um dia for suficienteou vice e versa;

Os gráficos não devem ser sobrecarregados com informações. Devemos mantê-lossimples e claros para que a mensagem seja evidente para o observador;



As coisas não devem ser complicadas mais do que são. Devemos usar aferramenta mais apropriada e a mais simples;

Os dados não devem ser coletados em número ideal, nem a mais nem a menos.Dados de uma semana não devem ser coletados se de apenas um dia for suficienteou vice e versa;

Os gráficos não devem ser sobrecarregados com informações. Devemos mantê-lossimples e claros para que a mensagem seja evidente para o observador;

Amostras não devem ser confundidas com populações;

Não devemos interpretar um mesmo gráfico em diferentes situações. Devemos usardo bom senso, isto é, a frequência de um evento nem sempre é a mais significativamedida, segundo o princípio de Pareto;

.



Nunca podemos nos satisfazer com um único parâmetro. Temos que ter outras evidências como suporte, isto é, precisamos achar a amplitude, não somente a média etc.

Não podemos hesitar em pedir ajuda quando a situação se apresentar muito complexa, ou confusa. Muitas empresas possuem profissionais que podem ajudar-nos a coletar e analisar informações de uma forma mais eficiente e com a maior eficácia possível.



Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico

CONTROLE E AVALIAÇÃO DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CONTROLE E AVALIAÇÃO – ITENS BÁSICOS

CONTROLE E AVALIAÇÃO – CONCEITUAÇÃO GERAL

CONTROLE E AVALIAÇÃO – INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS

– TIPOS DAS INFORMAÇÕES.

– FREQUÊNCIA DAS INFORMAÇÕES.

– QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES.

– FONTES DAS INFORMAÇÕES.

CONTROLE E AVALIAÇÃO DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PROCESSODECISÓRIO E PROCESSODE CONTROLE EAVALIAÇÃO

PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO – FASES

1 – ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE MEDIDA E DE AVALIA ÇÃO.

2 – MEDIDA DOS DESEMPENHOS APRESENTADOS.

3 – COMPARAÇÃO DO REALIZADO COM O RESULTADO ESPERADO .

4 – AÇÕES CORRETIVAS PROCESSO.

CONTROLE E AVALIAÇÃO – ESTÁGIOS E NÍVEIS

CONSISTÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

– CONSISTÊNCIA INTERNA.

– CONSISTÊNCIA EXTERNA.

– RISCOS ENVOLVIDOS.

– HORIZONTE DE TEMPO.

– PRATICABILIDADE.

CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Atividade Individual

1 – Combase na empresa onde você trabalha, identificar e analisaras possíveis resistências ao processo de controle e avaliação de umplanejamento estratégico. Explicar algumas ações que poderiamseradotadas visando reduzir o nível de resistência.

2 – Desenvolver umprocesso simplificado de controle e avaliaçãodo planejamento estratégico para sua empresa.

Metodologia de Elaboração e Implementação do PE

PremissasAntes da empresa desenvolver uma metodologiapara o PE, precisa estabelecer o que espera pormeio dele:

- Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.

- Conhecer e eliminar ou adequar seus pontosfracos.

- Conhecer e usufruir as oportunidades externas.- Conhecer e evitar as ameaças externas.- Ter um efetivo plano de trabalho.

Ponto FracoÉ uma situação inadequada da empresa (variávelcontrolável) que lhe proporciona umadesvantagem operacional no ambienteempresarial.

Ponto ForteÉ a diferenciação conseguida pela empresa(variável controlável) que lhe proporciona umavantagemoperacional no ambiente empresarial.

Oportunidade

É a força ambiental incontrolável pela empresa,que pode favorecer sua ação estratégica, desdeque conhecida e aproveitada, satisfatoriamente,enquanto perdura.

Ameaça

É a força ambiental incontrolável pela empresa,que cria obstáculo a sua ação estratégica, mas quepoderá ou não ser evitada, desde que conhecidaemtempo hábil.

Plano de Trabalho

Deve estabelecer:– As premissas básicas que devem ser consideradas

no processo

– As expectativas de situações almejadas pelaempresa

– Os caminhos, inclusive alternativos, a seremseguidos pela empresa

– O quê, como, quando, por quem, para quem, porque e onde devem ser realizados os planos deação

– Como e onde alocar recursos

Resultado do PE

• Direcionamento de esforços para pontoscomuns

• Consolidação do entendimento por todos osfuncionários da missão, propósitos,macroestratégias, macropolíticas, objetivos,desafios etc.

• Programa de atividades das várias unidadesorganizacionais

• Agenda de trabalho – tempo / prioridades

Embasamento teórico é fundamental para o executivo

“Nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotará aprática por uma simples razão: a prática é estática. Elarealiza bem o que conhece. Contudo, ela não tem nenhumprincípio com que possa lidar no caso do que nãoconhece... A prática não está adaptada aos rápidosajustamentos oriundos de mudanças no meio ambiente. Ateoria é versátil. Ela adapta-se a mudanças decircunstâncias, descobre novas possibilidades ecombinações, perscrutando o futuro” (Urwick, 1952:26)

Dimensões Operacionais do PE

• Delineamento: estruturação do processo,escolher estrutura metodológica eprofissionais

• Elaboração: FOFA, estimativas de risco,objetivos, metas, estratégias, ações

• Implementação: sistemas de informação,competência operacional, treinamento eliderança

Resumo: aspectos de atuação do PE

• O que a empresa pode fazer em termos deambiente externo

• O que a empresa é capaz de fazer em termosde capacidade e competência

• O que a alta administração da empresa querfazer, consideradas as expectativas pessoais eda equipe

• O que a empresa deve fazer, consideradas asrestrições sociais e éticas

Metodologia

1 - Primeiramente se define, em termos daempresa como um todo, “aonde se quer chegar”e depois se estabelece “como a empresa estápara chegar na situação desejada” (criatividade)

2 – Primeiramente se define, em termos daempresa como um todo,”como se está” e depoisse estabelece “aonde se quer chegar”(realidade)

Sugestão de metodologia: Fases Básicas

• Fase I – Diagnóstico estratégico

• Fase II – Missão da empresa

• Fase III – Instrumentos prescritivos equantitativos

• Fase IV – Controle e avaliação

Fase I – Diagnóstico Estratégico

• Identificação da visão

• Análise externa

– Ambiente indireto – influência não identificável

– Ambiente direto – influência identificada

• Análise interna

• Análise dos concorrentes

Fase II – Missão da Empresa

• Estabelecimento da missão da empresa

• Estabelecimento dos propósitos atuais epotenciais

• Estruturação e debate de cenários

• Estabelecimento da postura estratégica

• Estabelecimento das macroestratégias emacropolíticas

Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

• Estabelecimento de objetivos, desafios emetas.

• Estabelecimento de estratégias e políticasfuncionais.

• Estabelecimento dos projetos e planos deação

• Instrumentos quantitativos.

Fase IV – Controle e Avaliação

• Avaliação de desempenho.

• Comparação de desempenho real comobjetivos, desafios, metas e projetosestabelecidos.

• Análise dos desvios dos objetivos, desafios,metas e projetos.

• Tomada de ação corretiva provocada pelasanálises efetuadas.

PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

• Os Planos Estratégicos devem conter asinformações sobre:

(a) Missão e Negócios.

(b) Objetivos Estratégicos.

(c) Estratégias:

• Genéricas.

• De Adaptação.

• Carteiras de Produtos.


Missão ou Negócio:

– É estudar, definir e redefinir a missão daorganização. Pode ser realizada no início dodiagnóstico empresarial.

– Estabelece o propósito ou as razões para aexistência da empresa.

– Significa entender qual a necessidade do mercadoa organização busca satisfazer.



– Perguntas a serem feitas:

• O que a organização está fazendo agora?

• Qual a sua utilidade para os cliente?

• Em que negócio estamos?

• Quem são nossos cliente?

• Que necessidades estamos atendendo?

• Que papéis estamos cumprindo?



– A definição da missão permite a empresa concentrar-se no atendimento das necessidades de clientes, sócios e funcionários.

– A missão é elaborada em função da sua utilidade ou finalidade, não pelo seu produto.

• Ex.: “Xerox é a companhia de informação.” em vez de “fabrica máquinas e copiadoras.”



– As mudanças no ambiente forçam a redefinição da missão.

– Algumas empresas ao invés de usar a palavra Missão empregam a palavra “Negócio”, muitas vezes sendo mais simples e prática.


Objetivos Estratégicos:

– É a definição dos resultados que deseja alcançar(em números) e quando deseja que sejamalcançados (em tempo).


Estratégias:

– São os planos que dirigem e delineiam as maneiras dealcançar os objetivos.

– São as decisões que se colocam em prática na empresa paraatingir os seus objetivos estratégicos.

• Por exemplo: para recuperar uma empresa de uma situação ruim,manter um bom desempenho, aumentar resultados, crescer nomercado etc.

– As estratégias podem ser:(c.1) Genéricas.

(c.2) Adaptação

(c.3) Administração de Carteiras

(c.3) Crescimento.


Estratégias Genéricas:

Elas podem ser de 3 tipos (diferenciação, Liderança em preço,Foco)

Diferenciação:

• Projetar uma forte identidade para o produto, que o tornedistinto dos outros produtos dos concorrentes.

• Enfatiza as vantagens competitivas como qualidade,prestígio para o consumidor, estilo do produto.

• Ex.: Mc Donald (padronização); Mont Blanc (prestígio);IBM (superioridade).



Liderança do Custo:

• Oferecer uma produto mais barato que o concorrente.

• À medida que o produto se populariza, seus custos tendem a cair.

• Ex.: Computadores pessoais (notebook).



Foco:• Selecionar um nicho de mercado e dominar os recursos

para explorá-lo da melhor forma possível, em vez deprocurar enfrentar todos os concorrentes no grandemercado.

• Tirar o melhor proveito de mercados selecionados e maisrestritos.

• Por ex.: produtos em particular (encomendas); grupos específicos de clientes (terceira idade); mercados geográficos específicos (cidade de praia)


Estratégias de Adaptação:

• Baseia-se nos tipos de desafios que a organização deve resolver para adaptar-se ao seu ambiente.

• Podem ser identificadas 4 estratégias:– Comportamento Defensivo.

– Comportamento Prospectivo.

– Comportamento Analítico.

– Comportamento de Reação.



Comportamento Defensivo:

– Empresa que tem o foco muito restrito, muito especializadas.

– Evitam procurar novas oportunidades e gerar mudanças.

– Dificilmente modificam sua tecnologia.



Comportamento Prospectivo:

– Procuram novas oportunidades no mercado.

– Buscam lidar com as ameaças emergentes.

– São criadoras de exemplos, incertezas e desafios para os seus concorrentes.

– Devem ter cuidado para não tornarem ineficientes (pouca especialização ou pouco foco)



Comportamento Analítico:

– Típico de empresa que atuam em 2 mercados distintos – estável e instável.

– Na estável, busca atuar de forma rotineira.

– No instável, busca atuar de forma inovadora.



Comportamento de Reação:

– Atua em ambientes turbulentos, instáveis.

– Administração é incapaz de dar respostas eficazes neste cenário de mudanças.

– Permanecem como estão, até que sofram grandes pressões do ambiente.


Estratégia de Administração de Carteiras de produtos:

– Matriz de Crescimento e Participação (BCG).

– As estratégias são estudadas, analisadas, classificadas e selecionadas conforme a posição de um produto no mercado.

– Podem adotar 4 estratégias:

• Estrela, Pontos de Interrogação, Vacas Leiteiras, Vira Latas.



• Estrelas:– Produtos que tem participação elevada no mercado com altas taxas de

crescimento. Tem alto potencial de lucratividade.

• Pontos de interrogação:– Tem pequena participação no mercado com altas taxas de crescimento. Precisam

de dinheiro, mas o retorno ainda é incerto.

• Vacas leiteiras:– Tem alta participação no mercado estabilizado, com pequenas taxas de

crescimento. Ganham dinheiro, mas não precisam de grandes investimentos.

• Vira-Latas:– Tem pequena participação em mercados com pequena taxa de crescimento.

Precisa de dinheiro para sobreviver pois não ganha o suficiente para se manter.

– Não representa boas oportunidades de investimentos.



– O ciclo de vida dos produtos passam pelas 4 estratégias:• No inicio, o produto é Pontos de Interrogação.

• Depois tornam-se Estrelas.

• Com o aumento da concorrente, passam a Vacas Leiteiras.

• Por fim, tornam-se Vira-Latas.

– Esta Matriz afirma que “se deve dar dinheiro às estrelas, tirardas vacas leiteiras para investir em oportunidades; deixar asvira-latas à mingua; e pensar no que fazer com os pontos deinterrogação”.


Estratégias de Crescimento:

- Matriz de crescimento produto/mercado

3. Desenvolvimentodo mercado

4. Diversificação

1. Penetração no 2. Desenvolvimentomercado do produto

3. Desenvolvimentodo mercado

4. Diversificação

1. Penetração no 2. Desenvolvimentomercado do produto

Produtos existentes Novos Produtos

Mercados Existentes

Novos mercados

SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS

• A Administração da empresa deve considerarvários fatores para escolher as estratégias.

• O primeiro fator a considerar ao escolher asestratégias é a clareza com relação ao Negócioou Missão da empresa.

• Sem um conhecimento correto da Missão, nãose conseguirá escolher as estratégiascoerentes.

SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS

• As decisões estratégicas devem considerar:

– Quem são ou devem ser nossos clientes?

– Quais são as perspectivas do ramo de negócios que escolhemos?

– Quais são nossas vantagens competitivas?

– Quais são as vantagens de nossos concorrentes?

– Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?

– Temos competências singulares?

– Devemos desenvolver nossos próprios recursos, ou procurá-los no ambiente externo?

– Qual a hora certa para agir?

– Devemos controlar o ambiente, ou ser flexível e adaptar-nos?

– Que nichos outras empresa exploram?

– Devemos verticalizar?

– Diversificar ou especializar?


A estratégia pode ser posta em prática por meio de3 mecanismos:

– Planejamento da área funcional.

– Políticas.

– Planos Operacionais.

– Estrutura Organizacional.


Planejamento nas Áreas Funcionais:

– Planejar o emprego de pessoas e recursos emconformidade com os objetivos da empresa.

– Define as linhas de ação que colocarão osobjetivos estratégicos em ação.


Planejamento nas Áreas Funcionais:

– As áreas funcionais mais importantes são:

• Marketing: administra as relações da empresa com o mercado.

• Produção: administra os fornecimento dos produtos da empresa aos clientes.

• Desenvolvimento de produtos: administra as modificações e inovações da empresa.

• Finanças: administra o capital financeiro da empresa.

• Recursos Humanos: Administra a relação da empresa com seus empregados.


Políticas no Plano Funcional:

– São decisões programadas que orientam outras decisões no dia-a-dia da empresa.

– Coordenam as pessoas, atividades e decisões dentro da organização.

– Fazem a ligação entre as estratégias e as pessoas, atividades e decisões.

– Orientam os gerentes em situações que exigem decisão e julgamento.


Planos Operacionais:

– São instrumentos para a implementação da estratégia da empresa.

– Cronogramas, decisões, orçamentos, projetos, normas e procedimentos.

– Muitas vezes são chamados de Plano de Trabalho ou Instruções de Trabalho.

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA

• O monitoramento consiste em acompanhar e avaliar aexecução da estratégia, com base nos indicadoresusados para elaborar o plano estratégico.

• Alguns indicadores são:

– Participação dos clientes e mercados no faturamento.

– Participação dos produtos no faturamento.

– Evolução das vantagens competitivas da empresa e dosconcorrentes.

– Participação no mercado e colocação em relação aosconcorrentes.

– Evolução do faturamento.

– Grau de realização dos objetivos estratégicos.

Professor universitário há 25 anos, formado em administraçãode empresas; mestre em administração de empresas; mestreem educação, administração e comunicação (multidisciplinar);pós-graduação Lato Sensu em Docência do Ensino Superior.Leciona disciplinas, na graduação e pós-graduação, ligadas asáreas de economia e administração: Introdução à Economia,Economia Brasileira, Gerência e Liderança / RH Estratégico /Consultoria Empresarial / Gestão Estratégica / Gestão doConhecimento / Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional /Educação Empresarial ou Corporativa, entre outras. Ministra,desde 1995, palestras, cursos, treinamentos, seminários,workshops, cursos in company etc. Ex-sócio da Lume RecursosHumanos, empresas especializada em mão de obra temporáriae efetiva, terceirização, cursos, palestras etc.Autor dos livros: Inteligência de Mercado (no prelo) /Aprendizagem organizacional: da pedagogia a gestãoestratégica de recursos humanos / Rumo ao Sucesso: aprendacomo transformar sua vida profissional em uma carreira desucesso / Comida, Sexo & Administração (ensaios sobreliderança) / Emprego, educação e família no Brasil: os efeitos daglobalização na economia brasileira / O Brasil do Desemprego.https://sites.google.com/site/profvaldec

apostila estrategia corporativa [modo de compatibilidade]

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