FACULDADE DE CINCIAS GERENCIAIS E EMPREENDEDORISMO - FACIGEPortaria MEC N. 282 de 04/04/2008 - D.O.U. 07/04/2008

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS

APONTAMENTOS SOBRE A DISCIPLINA GESTO DE SERVIOS

UNIDADES I, II, III, IV, V, VI, VII e VIII.

Professora Martha Pompeu PadoaniMontes Claros(MG), fevereiro de 2015.

GESTO DE SERVIOS

Objetivos da disciplina: Conhecer o conceito de servio. Compreender a natureza da administrao de servios: processo etapas clientes fornecedores parcerias. Apreender noes de estratgias no mercado de servios. Descrever o desenvolvimento dos relacionamentos com clientes. Compreender a segmentao das operaes de servio. Conhecer os desafios de administrar relacionamentos temporrios. Compreender o significado e alcance das expectativas do cliente. Conhecer os recursos para avaliao da satisfao. Ter noes sobre as estratgias para gerenciar percepes no processo de servio.

I ADMINISTRAO DAS OPERAES DE SERVIO: natureza e desafios.

Conceito de servio.Administrao das operaes.Perspectiva do cliente.Desafios.

O que so servios?

Em tempos de qualidade total e eficincia operacional, onde os produtos assemelham-se, onde estar a vantagem competitiva de uma empresa?

A todo momento utiliza-se as operaes de servio, na condio de cliente ou usurios dos mais diversos tipos de servios entretenimento, ensino, lazer, trabalho, comrcio, comunicao, tecnologias, entre tantos outros setores da vida scio econmica.

A sociedade contempornea impulsiona a demanda por servios atravs do desejo de melhor qualidade de vida, de mais tempo de lazer, atravs da urbanizao, tornando necessrios servios de segurana, acessos, mobilidade e trnsito, paisagismo, moradia, espaos de convvio sociais, comerciais, entre tantos outros.

As mudanas demogrficas contribuem para o aumento da quantidade de pessoas nas faixas etrias de crianas a idosos, as quais consomem maior variedade de servios, assim como as mudanas econmicas no mercado financeiro e produtivo como a participao da mulher no trabalho remunerado, inclusive as presses sobre o tempo pessoal. As mudanas tecnolgicas como o avano das tcnicas de informao e das telecomunicaes tm motivado o aparecimento de servios diretos e complementares, extinguindo outros usos que foram superados com a modernidade e oportunizam a criao de nichos de mercado. Outro fator para novos servios o aumento da aspirao dos consumidores por patamares diferenciados de funcionalidade, custos e sofisticao. Todos estes aspectos so determinantes na evoluo dos costumes e necessidades das pessoas e demandam portanto, o consumo de servios e produtos dos mais diversos setores.

A administrao das operaes de servio a gesto de atividades, benefcios e/ou satisfao de algum bem ou mais de um, colocado no mercado produtivo.

H trs principais tarefas para a gesto das operaes de servio:1. Desenvolvimento de estratgia de operaes (longo prazo).2. Melhoria de processos (mdio prazo).3. Gerenciamento das operaes dirias (curto prazo).

Estas trs tarefas devem ser executadas de modo concomitante, pois ineficaz conduzir uma operao eficiente se no tem-se clareza das demandas a longo prazo. O imediatismo e a presso para o desempenho a curto prazo so questes a serem gerenciadas, sem perder o foco no atendimento ao cliente e no negligenciar o planejamento. A atividade central do servio o atendimento fim ao cliente, que est condicionada a etapas anteriores que agregam valor, experincia, competitividade e, conforme o bem, relaciona-se com etapas posteriores. A principal razo para os clientes pagarem e/ou utilizarem os servios de uma organizao, receber um produto-servio , como por exemplo: seguro do carro, manuteno de computador, atendimento mdico odontolgico. Em quaisquer desses produtos, esto implcitos os resultados e a experincia do servio.

Perspectivas do cliente e da operao:

Operao

Operao de servio Inputs: Bens processo do servio Pessoas experincia, informaes,tcnica Instalaes resultados produto do servio Cliente

A perspectiva do cliente est na recepo do produto-servio, que traduz dois ingredientes bsicos: os resultados que correspondem ao que o cliente espera e a experincia do servio que diz respeito ao modo como o cliente lida com o fornecedor do servio. Ambos aspectos fazem parte da realidade do cliente personalizao do atendimento, responsabilidade, flexibilidade, facilidade, valorizao, cortesia, competncia.

A perspectiva da operao a configurao dos recursos e processos que criam e entregam o servio ao cliente. A gesto operacionaliza a especificao e a coordenao do input de bens e materiais dos fornecedores, instalaes, equipamentos, outros insumos, bem como, gerenciar pessoas (clientes, empregados).

Verifica-se no mercado, servios com foco na linha de frente versus foco na retaguarda, ou seja, a experincia do cliente significativa no servio vivenciado quando o mesmo est presente, cujos valores so observados diretamente. No outro extremo, h organizaes com reduzido processamento direto ao cliente, e assim fornecem pouca experincia direta de seus processos. Exemplos: servio de um restaurante versus servio de reserva computadorizado, depsitos bancrios do tipo faa voc mesmo, como auto atendimento.

A experincia do servio o modo como o cliente percebe o servio, atravs de sua referncia e, especialmente diz respeito ao tratamento prestado ao cliente durante a consecuo do servio acolhimento, cordialidade, eficincia, flexibilidade, ateno, tcnica (quando couber), responsabilidade, extenso do atendimento, proximidade, intimidade (sob o ponto de vista do objetivo comum, objeto do servio).

Classificao de processos de servio:

1. Servios profissionais versus servios de massa.2. Servios prestados a empresas (business-to-businnes) ou a consumidores (businnes-to-consumer), ou servios selecionados e ativados pelo cliente, como servios eletrnicos, e-service (cliente-empresa).3. Servios que tem o cliente como foco de entrega, comparados aos que so dirigidos a equipamentos ou informao.4. Servios segmentados por setor, como de lazer, financeiros, de hospitalidade e governamentais.

Variedade de processos:

rotineiros: atividades padronizadas, predominantemente em operaes de alto volume, como o fornecimento de saldo de conta bancria. repetidos: atividades padronizadas, ocorrncia menor, mais complexos que os rotineiros, como por exemplo, servios mecnicos, conserto da caixa de embreagem. Atraso ou substituio de aeronaves. estranhos: atividades no padronizadas, pode estar associada a projeto ou atividade exclusiva. Num hospital, novo procedimento cirrgico no paciente. Manuteno em equipamento com problema intermitente.

Verifica-se assim, operaes de alto volume e baixa variedade de etapas, como tambm, operaes de baixo volume e alta variedade de etapas para concluir a prestao de servios.

Operaes de alto volume/baixa variedade apresentam algumas caractersticas-chaves:

altos volumes de transaes com clientes por fornecedor individual ou unidade de servio. Exemplo: call center.

processos padronizados, com crescente dependncia de sistemas de informao.

proposies de servio claras, frequentemente comuns a muitas unidades de entrega de servio e vinculadas em geral, a marcas globais. Exemplo: servios de franquia.

desenvolvimento de um produto-servio controlado com desenho prvio de processos de operao exigidos para a respectiva entrega, sustentado por pessoas capacitadas para exercer restritas partes neste processo, habilitadas por treinamento especifico.

Operaes de baixo volume/alta variedade apresentam outras caractersticas-chaves:

os ativos da organizao so em geral, as competncias prprias dos profissionais.

a nfase est no fornecimento de solues aos clientes ou usurios e dessa forma seu conceito de servio tem claro valor intangvel.

os processos lidam com inovao, mudanas, situaes novas, prprias de cada cliente.

a organizao pode ter vrios pontos de contato com o cliente, em tempos distintos, determinados pela evoluo do processo da operao de servio.

Segmentao de clientes:

A segmentao de clientes definida pela respectiva demanda e perfil, orienta a abordagem de marketing considerando, estilos de vida, relaes familiares (pais solteiros, 2 a 3 filhos, sem filhos...), razes de compra, (benefcio, utilidade, promoes), status profissional, condio scio econmica, entre outros aspectos.

Em marketing, o conceito de servio tem a ver diretamente com o cliente de acordo com sua necessidade. O cliente busca o servio considerando a proposio do negcio e a expectativa do cliente na soluo do que almeja, os objetivos organizacionais buscam atender as respectivas necessidades e finalmente, uma vez entregue ou prestado o servio, a percepo do cliente sobre o mesmo.

Classificao de clientes:

A compreenso sobre o comportamento de clientes influencia o tipo de servio fornecido, cuidados e tratamento prestados. As atitudes podem ser positiva ou negativa. E estas, caracterizam-se como atividade passiva ou ativa.

tolerante, pacientecampeo, aliado

incompetente, vtima, Refm,intolerante,anarquista, terrorista

positiva ATITUDE negativa passiva ativa ATIVIDADE

Estudo de caso: GP Group (Bancoque)

O GP Group uma trading global e companhia de navegao baseada em Bancoque. uma empresa familiar, fundada h 125 anos em Burma. Possui faturamento anual superior a $ 2 bilhes e compreende cerca de 20 empresas espalhadas pelo mundo, especializadas em comrcio de commodities, locao e administrao de navios, produo de arroz, pesquisa e produo de sementes, fabricao e exportao de produtos de borracha, qumicos, farmacuticos, joalherias e gros de soja. Fornece servios como desenvolvimento imobilirio, operaes de turismo, cartes plsticos de segurana, gesto de portos e gesto de projetos. Kirit Shah Chief Executive Officer e proprietrio do Group. Em suas prprias palavras, a explicao de seu papel em negcios diversificados: Pessoalmente, j no estou diretamente envolvido na direo das empresas. Todas possuem diretores-gerentes que dirigem os negcios de seu prprio modo. Meu pessoal bom. Nos ltimos 25 anos, venho recrutando graduados das escolas de administrao. Meu dia tpico envolve reunio com alguns dos diretores para falarem sobre o que esto fazendo, ou se esto enfrentando algum problema. Encontro muito de seus clientes, fornecedores e compradores. Convido esses diretores para almoar ou jantar, ocasies em que, face a face, procuro ajud-los no trabalho. A forma como tento fortalecer nossos relacionamentos comerciais fazendo reunies com as pessoas. Sei que isso vai contra a tendncia, que favorece a comunicao global, os telefones mveis e a comunicao instantnea. Contudo, veja isso: posso sentar-me frente a frente com algum, posso ver sua reao, o que no possvel por fax ou e-mail. Como comprador, hoje voce pode escolher, porque tem todo o mundo querendo vender-lhe. Porqu? Porque voc me conhece, fazemos reunio. o toque pessoal que acho importante no mundo despersonalizado de hoje. Se voc e eu estivssemos em Londres e eu o convidasse para uma reunio, possivelmente me diria: OK, vamos marcar para o prximo ms. Por outro lado, se eu ligar de Bancoque, provvel que me atender na hora. a percepo de que est sempre prximo, mas o sujeito de Bancoque no est. Assim devo v-lo no momento que melhor lhe convier, no no mais conveniente para mim. A dificuldade que temos que viajar mais do que nunca. intenso. Antes as viagens demoravam uma semana, hoje desembarco no aeroporto bem cedo e retorno s 10h da noite. Com vos mais diretos, estamos todos apressados, procurando chegar ao ponto mais distante do globo no tempo mais curto possvel e voltar.

Questes:a) Como Kirit Shah vai fortalecer os relacionamentos de sua empresa com os clientes?b) Quais as vantagens e os problemas associados a essa abordagem?

Desafios enfrentados pelos gerentes de operaes de servio:

1. Saber quem o cliente2. Saber o que a organizao vende/fornece3. Gerenciar o resultado e a experincia4. Gerenciar o cliente5. Servio em tempo real6. Coordenao7. Conhecer o relacionamento entre as decises de operaes e o sucesso8. Conhecer, implementar e influenciar a estratgia9. Melhorar a operao

Tipos de clientes: externo, interno, intermedirio, fornecedor. Nas organizaes pblicas, pagador, beneficirio, participante.Valiosos versus no to valiosos. A noo de cliente um construto complexo, faz-se necessrio entender o valor de seus diferentes tipos de cliente, a natureza de cada grupo e dos servios exigidos e reconhecer os conflitos entre a diversidade de clientes. Um mesmo tamanho no ajusta-se a todos o cliente poder ter a expectativa de ser tratado individualmente.

A segmentao de mercado est baseada nas caractersticas do cliente. Assim as organizaes focam grupos especficos, ou regies geogrficas, ou ainda, estilos de vida, circunstncias familiares, razes de compra(benefcio, utilidade, promoo). Definio de marketing.

Os clientes podem classificar-se como: aliado, refm, anarquista, paciente, intolerante, terrorista, incompetente, campeo. O gerente de operaes dever conhecer o cliente e situ-lo em um quadrante de atitudes: positiva, negativa, ativa, passiva, desta forma abre oportunidade para criar aliados, atravs da ampliao da comunicao e do envolvimento. A reteno de clientes compreende tarefa-chave para o gestor, especialmente ao identificar seu potencial de valor e consequente reflexo no faturamento, relacionamento, expanso e estratgia.

Mensurar clientes: cruzamento de dados faturamento, perfil, frequncia, entre outros, de acordo com o tipo de produto-servio. Esta competncia orienta a deciso de reter ou no o cliente, bem como, possibilita o clculo do valor do mesmo, se de grande volume ou baixo, fidelidade, ou outras variveis do negcio.

Relacionamentos com o cliente: envolve a conquista mediante o uso do produto. A construo do relacionamento pode facilmente ser negligenciado pelas organizaes quando muito focadas em seus processos ou, no mercado, na procura de aumentar sua base de clientes. Os relacionamentos pessoais podem ser enriquecidos atravs de ofertas de algo mais, aumento do grau de contato, assistncia e eventos (quando couber).Atributos do relacionamento: comunicao, confiana, intimidade, regras/aceitao.

Exerccio: A Agncia de Tradues Teclan.

A Teclan fornecia servios de traduo em vrias lnguas. A empresa utilizava tradutores prprios para a maioria das lnguas europias, para as lnguas japonesa e chinesa. A traduo de outras lnguas eram subcontratadas de uma rede de 3.000 tradutores. Embora assumisse qualquer trabalho de traduo, desenvolveu no decorrer do tempo uma competncia distintiva na traduo de documentao tcnica, particularmente software de computador. A maioria das tradues de softwares consistia em adaptar os arquivos de ajuda em hipertexto lngua solicitada. Entretanto, a Teclan, frequentemente, encontrava textos de ajuda sem suficiente flexibilidade, havendo a necessidade de implementar novas estruturas para os arquivos de ajuda. Assim, desenvolveu uma nova competncia na criao de arquivos de ajuda e em programao rudimentar. Essas novas competncias isoladas no eram particularmente distintivas, mas associadas capacidade de traduo da empresa; forneciam o potencial para um conjunto de recursos altamente competitivos. O conceito de servio da Teclan foi mapeado de acordo com sua experincia, resultados, operao do servio, valor. As principais reas que requerem ateno e desenvolvimento so o desempenho da qualidade e a habilidade da empresa para administrar os relacionamentos com sua nova classe de clientes. Embora os tradutores tenham desenvolvido a habilidade de gerenciar relacionamentos com os prprios tcnicos dos clientes, os gerentes de contas da Teclan no possuem o conhecimento tcnico para promover e vender as novas capacidades.

Questes:a) Resuma o conceito de servio da atual Teclan.b) Como feita a comparao sobre aonde esto tentando ir e quais sero os problemas operacionais para fazer essa mudana.

Considere: a) antes prestadora de servio de massa, preo acessveis, tradutores em geral, funcionrios especializados, processos de retaguarda, servio completo, resposta rpida. b) mudana proposta para projetos a mdio e longo prazos. Exerccio para reviso: Discusso:1. Descreva a experincia de servio e os resultados para um restaurante fast-food, uma interveno cirrgica e um varejista de roupas de moda que vende pela internet.2. Descreva similaridades e diferenas entre os desafios enfrentados por uma grande seguradora de residncias e os de uma pequena corretora que vende seguro para grandes manses.

UNIDADE II:II - RELACIONAMENTO COM CLIENTES E FORNECEDORES.Desenvolvimento de relacionamento com clientes.Segmentao de clientes.Parcerias e alianas.

Modelo de efetividade organizacional adaptado para o setor de servios[footnoteRef:1] [1: BERTUCCI, J.L.O.: Ambiente, estratgia e performance organizacional no setor industrial e de servios. Revista de Administrao de Empresas ERA, ed.jul/set, So Paulo, 2005.]

Percepo ambiental Efetividade organizacional

Estado desempenho econmico-financeiro Efeito desempenho operacional Resposta desempenho junto aos stakeholder[footnoteRef:2] [2: Extenso de envolvimento do cliente com o servio. Consumidores, pagadores, beneficirios e participantes.]

desempenho cientficoPerfil estratgico desempenho dos recursos humanos Prospectivo desempenho social e ambiental Analtico Defensivo

Atributos de Relacionamentos: comunicao, confiana, intimidade, regras.

Os clientes leais so criados pela prestao de um nvel de servio que os satisfaz. Sua lealdade pode ser criada e/ou aumentada pelo desenvolvimento de relacionamentos mais prximos. importante observar que h diferena entre lealdade e relacionamento, e possvel confundir os dois termos, particularmente nos servios de alto volume entregues ao mercado consumidor de massa. Para as organizaes, como as empresas de nibus, os sistemas de transporte de massa e mesmo os provedores de servios financeiros, os clientes podem ser leais, mas no tm relacionamentos com essas empresas.

Criar relacionamentos com clientes, ou praticar marketing de relacionamento, como conhecido, estabelecer, manter e enriquecer esses relacionamentos em benefcios mtuos. A nfase de relacionamento de marketing est na exigncia de desenvolver relacionamentos com clientes individuais (Pepers e Rogers, 1993) e com grupos de pessoas afins, grupos de afinidade ((Gummesson, 1999), em vez de visualizar qualquer servio como transao nica.

Nas operaes de varejo ou servio de massa, muitos clientes podem ser mais influenciados pelo valor monetrio do que por um conceito intangvel do servio. Assim, podemos afirmar segundo Johnston e Clark (2002), que h essencialmente duas formas de relacionamento: primeiro baseado em um portflio de produtos dos servios frequentemente encontrados nas operaes de alto volume e segundo, um relacionamento pessoal, criado entre um cliente individual e um funcionrio, mais recorrente nas operaes de baixo volume.

A profisso de marketing mudou seu foco nos ltimos tempos para marketing de relacionamento. A nfase mudou de conquistar, para reter os clientes. Para muitas organizaes isto resulta em tentativas de fortalecer relacionamentos com seus clientes, na crena de que isso levar a lealdade. (JOHNSTON, 2002).

O desenvolvimento de relacionamento com clientes uma atividade composta por duas abordagens bsicas: a transacional que pontual, na qual no h nenhuma ligao entre cliente, produto e fornecedor, no h um histrico do cliente, nem fidelidade deste; a abordagem de reteno do cliente, como indica a literatura, estabelece uma ligao do cliente com o provedor, busca-se os dados do cliente e sua fidelidade. Esta relao pode promover o crescimento do relacionamento entre a organizao e o cliente, a partir de mais pontos de contato e desenvolvimento do negcio. Esta postura de continuidade significa a disposio do servio de prover mais pontos de contato com o cliente, quer seja na ampliao de sua rede de produtos ou na extenso do servio existente, podendo inclusive fazer uso de parcerias para maior efetividade do produto e resultado. Relacionamento de produto:

Envolve a conquista do cliente mediante o uso de uma variedade de produtos. Por exemplo, os bancos trabalham para criar relacionamentos com seus clientes e proporcionar a venda de mltiplos produtos, como contas correntes, emprstimos, financiamentos, seguro. Isso proporciona aos clientes benefcios como um nico ponto de contato com seu portflio de produtos, descontos para novos produtos comprados, bnus de lealdade, entre outros. Os benefcios para as organizaes so os resultados e os valores faturados.

Desenvolvimento de relacionamento com clientes:

importante estar claro o tipo de relacionamento exigido. Uma abordagem transacional pode desenvolver-se para uma abordagem de reteno de clientes ou para uma abordagem de crescimento do relacionamento.

Relacionamentos:

H duas formas de relacionamento: as baseadas em um portflio de produtos e as baseadas em relacionamentos pessoais. Os relacionamentos com clientes podem ser fortalecidos pelo oferecimento de algo mais, aumento de nmero de contatos, desenvolvimento no mbito comercial e/ou social. Os atributos-chaves de um relacionamento pessoal so comunicao, confiana, intimidade e regras.

Parcerias e alianas:

Os desafios com os clientes so espelhados pelos relacionamentos com os fornecedores.

Acordos de nvel de servio so chaves na definio de relacionamentos.

H diversas formas de relacionamento, que sero definidas pelas partes de acordo com seus interesses e metas: parcerias, joint ventures[footnoteRef:3], alianas, fornecedor preferido, fornecedor nico, contrato a longo prazo, contratos a curto prazo, mera transao. Cada uma dessas operaes tem seus desafios operacionais. A gesto de relacionamentos buscar qual melhor parceria vai de encontro a eficcia do produto e competitividade no mercado que poder celebrar acordos de prestao de servio, tendo como objeto, o suporte e/ou soluo para determinada demanda. [3: Joint venture uma expresso de origem inglesa, que significa a unio de duas ou mais empresas j existentes com o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade econmica comum, por um determinado perodo de tempo e visando, dentre outras motivaes, o lucro.(significados.com.br, 2013)]

Relacionamentos temporrios:

Servios de alto volume frequentemente requerem formao de relacionamentos temporrios. Verifica-se este tipo de relacionamento quando o cliente est adquirindo um servio ou produto sobre o qual no tem plena condio de avaliar seus resultados, como um plano de previdncia privada, em que o cliente, em geral, no est capacitado para decidir-se com maior propriedade sobre o assunto . As organizaes utilizam de recursos sistematizados para o acompanhamento do desenvolvimento produto.

til entender como gerar o valor mximo em tais relacionamentos.

Calculando o valor do cliente:

Na Unidade I Administrao das operaes de servio, verifica-se a perspectiva do cliente a partir de suas necessidades, expectativas e experincia, que culmina nos resultados percebidos, avaliao e comparao do cliente sobre o produto-servio e o cliente confere a este aquisio um valor. Esto ai considerados valores financeiros, emocionais, entre outros fatores materiais e psicolgicos empreendidos.

As organizaes tambm calculam o valor do cliente, sob a gide dos resultados financeiros, os custos de reteno e a viabilidade tcnica operacional em conformidade com a rentabilidade verificada.

Questes para discusso:1. Cite possveis abordagem de relacionamento adotadas nas operaes de servio.2. Que servios buscam as parcerias? Quais seriam mais adequadas a um hotel tipo boutique e a um grande hotel com ampla rede de Unidades? 3. Qual a importncia e/ou necessidade da organizao reter clientes, considerando seu status quo?

UNIDADE III:III - EXPECTATIVAS E SATISFAO DO CLIENTE.Satisfao do cliente e qualidade do servio.Expectativas do cliente definio e fatores.Avaliao da expectativa.Gerenciar percepes.

Satisfao o resultado da avaliao de um servio por um cliente, baseado na comparao de suas percepes com suas expectativas. (JOHNSTON, 2002).

Este resultado representado em uma linha contnua que varia de encanto (em um extremo) a insatisfao (em outro extremo), cujos valores so atribudos em uma escala de +5 a -5.

______________________________________________________________________+5 Satisfeito 0 Satisfeito Insatisfeito -5 As expectativas e as percepes so componentes chaves na entrega de um servio. A Administrao de Operaes de Servios devem buscar entender e definir as expectativas para:1. Especificar, desenhar e entregar o servio adequado ao custo apresentado.2. Motivar o cliente para os servios, partir das expectativas deste.3. Entender como fazer a gesto das percepes do cliente, durante o servio para obter o nvel de satisfao desejado. As expectativas localizam-se em algum ponto da linha de atendimento do servio, que vai do ideal ao intolervel (pelo cliente)

Ideal expectativas intolervel (1)

Zona de tolerncia de aceitabilidade:

ideal-------------aceitvel---------------inaceitvel

definida pela importncia atribuda pelo cliente e pelo nvel de envolvimento.

Influncias das expectativas:

Preo, disponibilidade de alternativas, marketing, comunicao, experincia prvia, hbito/atitude do cliente.

As expectativas do cliente so formadas a partir de um ponto inicial de contato com a organizao do servio, que vai do imaginrio deste, percepo da gesto de servios, sustentada ou no, pelas estratgias do negcio.

Definindo expectativas: fatores de qualidade de servio:

So os atributos dos servios sobre os quais os clientes podem ter expectativas e que precisam ser atendidas em algum nvel, conforme figura acima: acesso, esttica, ateno/assistncia, disponibilidade, cuidado, limpeza/atratividade, conforto, comprometimento, comunicao, competncia, cortesia, flexibilidade, cordialidade, funcionalidade, integridade, confiabilidade, responsabilidade, segurana.

Estes fatores buscam corresponder s etapas da operao de servio:

A experincia do servio, trabalha com valores como confiana, cordialidade, segurana.

O resultado do servio, com a funcionalidade e a confiana no resultado.

Os bens tangveis usados no servio, so consideradas a funcionalidade, a confiabilidade e a disponibilidade.

Os empregados/funcionrios/atendentes, so percebidos pela amabilidade, responsabilidade, aparncia, cortesia e habilidades de comunicao.

As instalaes so avaliadas pela aparncia, pela esttica, acessibilidade e conforto.

Embora variem de cliente para cliente e de organizao para organizao, os fatores de qualidade do servio, podem ser divididos em quatro grupos, que so definidos pela habilidade de encantar ou insatisfazer o cliente.(2)

1. fatores higinicos, que so que aqueles que precisam ocorrer para a satisfao do cliente.2. fatores de enriquecimento, so aqueles que tm o potencial de encantar, caso no ocorram, no so motivos de insatisfao. 3. fatores crticos, so aqueles que tanto podem encantar quanto insatisfazer. 4. fatores neutros, no so determinantes nem para o atendimento ou no atendimento s expectativas.

Estes fatores variam de servio para servio, cabe a Administrao de Operaes de Servios, classific-los de acordo com os produtos oferecidos.

Fatores de encantamento e de insatisfao: fatores higinicosfatores crticos

fatores neutrosfatores de enriquecimento

alto POTENCIAL DEINSATISFAOfatores neutros fatores de enriquecimento

baixo

baixo alto

POTENCIAL DE ENCANTAMENTO

Segundo, Johnston, 2002, apresentamos os fatores de encantamento e de insatisfao para os clientes sobre um banco, por exemplo:

fatores higinicosdisponibilidade, confiabilidade, integridade, funcionalidade, segurana.fatores crticosresponsabilidade, comunicao, competncia.

fatores neutrosconforto, estticafatores de enriquecimento ateno, cuidado, cordialidade, cortesia, flexibilidade.

alto POTENCIAL DEINSATISFAOfatores neutros fatores de enriquecimento

baixo

alto

POTENCIAL DE ENCANTAMENTO

Os gerentes no devem estar conscientes apenas sobre a expectativas dos clientes, mas tambm perceber a importncia e o efeito potencial de vrios fatores. Precisa-se saber quais fatores encantaro e quais insatisfaro, para melhor administrar os processos do servio. Segundo Johnston, 2002, importante lembrar que neste momento, devem ser consideradas as expectativas do cliente.

Conforme apresentado, a frequncia relativa as menes feitas atravs de estudos, o banco citado como exemplo, definiu os fatores da forma distribuda.

H muitos mtodos para mensurar estes fatores, tais como:

1. Questionrios e levantamentos: escritos ou verbais, para conhecer opinies sobre os servios e identificar grau de importncia. Podem ser aplicados aos funcionrios.

2. Grupo de foco: compreende grupos de cientes e um facilitador treinado para discutirem aspectos do servio existente ou planejado.

3. Painis de clientes: so semelhantes aos grupos de foco, porm renem-se regularmente mediante agenda mais estruturada.

4. Levantamentos de novos clientes/clientes perdidos: utis para identificar o que atrai e o que afasta a clientela. Muitas organizaes fazem entrevistas de sada e, as bem sucedidas passam pelo envolvimento da gesto.

4. Anlise de reclamaes/cumprimentos: pode ser adotada atravs de contribuies voluntrias dos clientes.

5. Tcnica de incidente crtico: busca identificar o que encanta e o que desencanta atravs de fatos acontecidos.

7. Anlise de incidentes sequenciais: combina a anlise acima com as auditorias passo-a-passo e o mapeamento do processo de servio. Aos clientes solicitado manifestar-se sobre cada um.

Avaliando a satisfao:

Os questionrios e levantamentos podem ser construdos usando-se os 18 fatores de qualidade apresentados a seguir, ou, os que os clientes consideraram importantes nos grupos de foco, por exemplo. Um dos instrumentos mais conhecidos para avaliar a qualidade do servio o SEVQUAL, desenvolvido e aperfeioado por PARASURAMAN, 1988, 1991 e 1994. Fatores de qualidade: acesso, esttica, ateno/assistncia, disponibilidade, cuidado, limpeza/atratividade, conforto, comprometimento, comunicao, competncia, cortesia, flexibilidade, cordialidade, funcionalidade, integridade, confiabilidade, responsavidade, segurana.

Compradores misteriosos: so usados pelas organizaes, em particular, varejistas, atravs de gerentes incgnitos, pesquisas atravs de roteiros ou sistema de pontuao.

O desafios enfrentados pela gesto de servios manter o processo de mensurao consistente para acompanhar a melhoria no decorrer do tempo, outra dificuldade fazer com que os clientes participem destes processos de avaliao.

Gerenciando percepes:

Deve haver igualdade entre a qualidade do servio planejado e o servio percebido pelo cliente. Assim, os nveis de expectativas devem ser cruzados com os nveis de resultado, tendo como referncia as etapas do processo e respectiva tolerncia por parte do cliente:

Expectativas Processo Resultado

Gerenciamento das percepes durante o processo de servio:

Os nveis de expectativa, a zona de tolerncia, o resultado de um servio, o grau de satisfao e de insatisfao, devem ser objeto de constante anlise por parte da gesto, pois indicam como as expectativas do lugar percepo da satisfao.

Pode-se adotar o uso de grficos de controle sobre o processo de servio a fim dauxiliar na anlise do desenho e forma dos servios. Este recurso auxilia ainda nas intervenes se consideradas necessrias ou mesmo para o alcance do objetivo desejado.

Tomemos por exemplo, um paciente que marcou hora com um mdico para exame de rotina. Podemos considerar sete passos nessa situao: 1.chegada clnica; 2.recepo; 3.espera pelo mdico; 4.incio do exame pelo mdico; 5.exame; 6.discusso das constataes; 7.sada.

As expectativas podem ter sido gerenciadas pela prtica mdica mediante seu cdigo de conduta, que informa ao paciente limite de tempo de espera, que sero tratados com ateno e considerao e que recebero explicaes claras sobre seu estado de sade.

Tarefas:

1. Informe-se sobre o que SERVQUAL. Mencione outros tipos de questionrios, se conhecer.2. Estudo de caso:Atendimento em um servio de hotel. Suponha que o cliente considerou-se satisfeito pelo servio prestado. 3. Apresente atravs de uma pontuao de -5 a +5 as expectativas do cliente.4. Cite 04 fatores de qualidade conforme apresentado no estudo.5. Faa a demonstrao de cada um.

Expectativas do cliente.

Rapidez no atendimento/saudaes, rapidez no check in, pessoal de contato na chegada do hspede, explicao sobre as instalaes, preciso da conta, pessoal de contato na sada. Estes aspectos tratam da importncia do atendimento funcionrios versus hspedes.

Pergunta: Que mtodos voc acha que o hotel utilizou para mensurar os fatores de potencial encantamento e/ou de insatisfao?

UNIDADE IV

IV - SUPRIMENTO E ENTREGA DE SERVIO:Cadeias de suprimento e parcerias,Gerenciar intermedirios.Acordos de nvel de servio e respectivos processos.Engenharia dos processos.

Cadeias de suprimento e parcerias:

H trs tipos principais de relacionamentos de suprimento: cadeias de suprimento de servio simples, gesto mediante intermedirios e parcerias de suprimento.1. Cadeias de suprimento a rede que une fornecedores internos e externos para a entrega do produto ao cliente final. Requer o gerenciamento da rede e o fluxo de informaes, materiais e clientes por meio da rede. Servio simples.

2. Gerenciamento mediante intermedirios, trata da utilizao de servio de terceiros/intermedirios para realizar o atendimento ao cliente, numa estratgia de promover a proximidade do cliente. Algumas organizaes prestam servios ao consumidor final mediante agentes ou revendedores. O maior desafio da gesto est no controle centralizado e nas margens de lucro/resultados.

3. Parcerias de suprimento esto tornando-se cada vez mais comum nas organizaes que formam alianas para atender ao cliente final atravs da otimizao do produto e respectiva extenso do mesmo. estratgica para o enfrentamento da competitividade, concorrncia. essencial o compromisso e as alianas estabelecidas afim de garantir o produto e a imagem.

Exerccio A:

Enumere os suprimentos de acordo com os servios prestados:

1. Suprimento simples. 2. Gesto por intermedirio. 3. Parcerias de suprimento.

A ( ) servio de lavanderia para rede hoteleira.

B ( ) servios laboratoriais de exames de anlises clnicas em pacientes internados em rede hospitalar, mediante convnio.

C ( ) fornecimento de gneros alimentcios para restaurantes e bares.

D ( ) fornecimento de software para o mercado em parceria com empresa de telecomunicaes como a Ericsson ou Motorola.

E ( ) operadoras de rede de telefonia mvel em relao ao cliente final/consumidor.

F ( ) fornecimento de peas automotivas a oficina de servios mecnicos.

G ( ) servio grfico de confeco de agenda para brinde promocional de fim de ano, para instituio bancria.

H ( ) funcionamento de um centro regional de distribuio para o mercado varejista de produtos veterinrios.

I ( ) servio de transporte terceirizado para hspedes. J ( ) revendedor autorizado de veculos para a execuo de servios e reparos em relao ao fabricante da respectiva marca.

K ( ) servios financeiros de operadora de cartes de crdito para o comrcio varejista e/ou terceiro setor da economia.

L ( ) operadora de rede de telefonia mvel em relao aos fabricantes de aparelhos celulares.

Os tipos de suprimento praticados no mercado de servios, a rede de fornecedores internos e externos, de acordo com as caractersticas dos servios, bem como, a importncia e necessidade do gerenciamento desses processos, fluxo de informaes, materiais e clientes. Verificamos ainda que o valor da gerncia de suprimentos est nos benefcios da integrao desses elos, observados os custos e a capacidade operacional e estratgica para garantir a matria prima entrega final do produto, sustentado pelos contratos e acordos de nvel de servio.

Entrega de servio:

um conjunto de aes inter-relacionadas que em sequncia apropriada, entregam o servio: informaes bens pessoal clientes resultado. A variedade dessas atividades reflete o tipo de servio prestado: padronizado ou no, rotineiro, complexo ou simples, de baixo ou de alto volume.

A gesto de servios dever indicar conforme seu tipo de negcio, o desenvolvimento de competncias e habilidades da equipe de trabalho, para o enfrentamento das variaes e presses do mercado: flexibilidade para adequar s mudanas cultura da empresa realidade do mercado.

Para o efetivo controle e tomada de deciso para a entrega do produto, as organizaes utilizam de ferramentas tcnicas para acompanhar os processos e proceder em intervenes quando necessrias, da a importncia da anlise de processos, delimitados os respectivos campos de ao, alerta/segurana.

Segundo Johnston, 1995, as falhas do servio, em geral, esto assim distribudas: 20% no prprio produto, 27% falhas dos bens/equipamentos de instalao e 53% de falhas do cliente. Estas ltimas oriundas do cliente, deve-se a clientes problema e a clientes que cometem erros (nem sempre intencionais).

As falhas podem ser detectadas, evitadas e tratadas com o mapeamento do processo, o controle estatstico e a recuperao do servio. Tcnicas prprias de cada tipo de servio devem ser adotadas para reduzir a probabilidade de erro e assegurar que empregados e clientes cumprem adequadamente suas funes. (JOHNSTON, 2002).

UNIDADE V

V - CAPACIDADE PRODUTIVA DO SERVIO E PESSOAL:Modelo de gesto estratgica. Flexibilidade dos recursos. Suporte organizacional. Encontros de servio. Liderana e empowerment (capacitao).

A capacidade produtiva de servio o volume de atividade de valor agregado, sustentado durante determinado perodo.(SLACK et al, 1998). o nvel mximo que um processo de servio capaz de atingir de forma consistente em condies normais, padro. (Quantas refeies servidas? Qual nmero de atendimento de manuteno de um servio? Quantos atendimentos na financeira para contratao do crdito X?).

Para atingir esse nvel de utilizao, as organizaes buscam vrios mtodos de capacitao, como tambm, fazer trade-offs (estabelecimento de acordo, compromisso), em torno da qualidade do servio. Para superar o problema dos nveis variveis de servio, o fornecedor pode utilizar as abordagens de gesto por rendimento ou gesto de fila.

Nivelamento de capacidade produtiva: a abordagem dominante consiste em estimular o fornecimento do servio mediante a ocupao dos postos de trabalho e de produtos. Exemplos: Linhas areas precisam maximizar a receita de seu recurso. Restaurantes podem, intencionalmente, no expandir a capacidade para manter exclusividade. Hotis promovem estadias fora da alta temporada.

Demanda fora do pico: esta abordagem combinada com a estratgia de preo, com cuidado para que isso no venha a modificar o conceito do servio.

Gesto de fila: as filas acontecem de forma recorrente na atividade de servio. Podem ser visveis aos clientes e empregados ou, invisveis, como numa operadora de telefonia, ou, uma lista de clientes que aguarda a visita de um tcnico de manuteno. Embora a teoria das filas possa ser utilizada para calcular o nmero de atendentes de uma demanda prevista, as restries de recursos e a impreciso do atendimento, significam que os gerentes de operao devem buscar meios de reduzir o tempo de espera, face a insatisfao com a demora que pode impactar na recepo da qualidade do servio. (KATZ ET AL., 1991).

Estratgias de gesto da demanda:

1. Preo: oferecimento de incentivos de preo para encorajar os clientes a mudarem para horrios fora de pico.2. Servio restrito nos horrios de pico: limitao do atendimento.3. Canais de servio especializado: em vez de fornecerem um servio geral todas as vezes, o fornecedor pode adotar por segmentar a demanda e alocar horrios especficos para necessidades especificas.4. Propaganda e promoo: o aumento da conscientizao pblica do servio e a informao dos clientes sobre as ofertas, estimulam a demanda. H que preparar-se para a acolhida da clientela. As livrarias promovem por exemplo, sesses de autgrafos.

As abordagens tpicas para a estratgia de acompanhamento da demanda pela capacidade produtiva incluem:

1. Nveis flexveis de empregados: contratos de trabalho e gesto de pessoal.2. Uso de subcontratados ou de empregados temporrios: contratos de curto prazo, porm remete ao desafio do treinamento.3. Utilizao de clientes: mudana no processo de operao, onde o cliente excuta parte do seu prprio servio.

A figura abaixo ilustra um modo simples de organizar e identificar as reas de entendimento e melhoria da gesto da capacidade produtiva de servio. O modelo auxilia o gestor conhecer os principais problemas de modo efetivo.

Modelo de gesto da capacidade produtiva

Gesto da demanda doservio

Capacidade produtivados recursosGesto da capacidadeprodutiva do servioSada doservio

Perda de capacidadeprodutiva do servio

Sadas (outputs): indicam a capacidade global da operao de servio, frequentemente expressa em unidades de produo durante determinado perodo. CAPACIDADE OPERACIONAL. Por exemplo, um call center pode mensurar as chamadas dirias recebidas, ou um restaurante, o nmero de refeies servidas em uma noite.

Recursos de servio: aqui, busca-se identificar quais principais recursos para a operao. Quais so crticos ou prximos disso, resolutivos, entre outros. DETERMINAO DOS POTENCIAIS RECURSOS.

Demanda do servio: proporciona a anlise do impacto das mudanas referentes as etapas do processo ou da atividade promocional sobre os nveis alterados.- HABILIDADE E CONHECIMENTO DA DEMANDA.

Gesto da capacidade produtiva do servio: examina a eficcia de tcnicas para aumentar ou flexionar a capacidade produtiva. DETERMINAO DA CAPACIDADE REAL E POTENCIAL.

Perda da capacidade produtiva: auxilia no enfrentamento dessa reduo dos resultados. PERDA RESTRITIVA. - Doena profissional e absentesmo; fora de trabalho gerenciada por desempenho (estimar as potenciais perdas pelo tipo de negcio versus equipe versus produo); perdas programadas; custos da complexidade (para maior amplitude de tarefas, necessrio capacitar pessoal); falhas de qualidade.

Exerccio B:

De acordo com o modelo de capacidade produtiva do servio de um call center, a partir da descrio das etapas do processo, descreva os desafios possveis:______________________________________________________________________1. Recursos do servio:Descrio: .operadores para atendimento dos clientes .operadores seniores (experientes) .linhas telefnicas .postos de trabalho (estaes de trabalho) .capacidade produtiva terceirizada (perodos de pico)Desafios: entender os recursos crticos para diferentes composies de demanda.______________________________________________________________________2. Gesto da demanda: Descrio: .atividade promocional, ofertas regulares e especiais .atividade de vendas rotineiras .gesto das reclamaes repetidas .informao proativa aos clientes em perodos de trabalho intenso. Desafios: obter aviso suficiente do provvel impacto das promoes para compatibilizao do nmero de funcionrios carga de trabalho prevista.

3.Gesto da capacidade produtiva: Descrio: .programao de funcionrios .gesto de chamadas (software) .transferncia imediata da carga de trabalho excedente s organizaes terceirizadas .transferncia de chamadas a outros departamentos .estratgias de improvisaoDesafios: criao de uma programao-mestre administrao dos seguintes interfaces das operaes ...............4.Perda de capacidade produtiva: Descrio: .absentesmo de empregados .treinamento insuficiente .turnover de empregadosDesafios: administrao do estresse as sobrecargas prolongadas. administrao ..........._5.Produo do servio: Descrio: .nmero de chamadas dirias conforme os nveis-meta do servio Desafios: reduo do nmero de chamadas no atendidas. .......................................................................................

TAREFA: Complete quais desafios possveis para as etapas 3, 4 e 5, observada a lgica do servio do call center.

Zona de Risco: o gerente de operaes de servios deve buscar manter a capacidade produtiva potencial em 80%, com o objetivo de resguardar as perdas que eventualmente ocorrem no processo. (JOHNSTON, 2002).

Flexibilidade dos recursos:

H quatro formas bsicas de flexibilidade operacional. importante definir criteriosamente o tipo e a extenso da flexibilidade exigida para desenvolver planos eficazes de gesto de capacidade produtiva:a) Novo produto: o lanamento de novos servios em um composto j existente.b) Composto de produto: habilidade para trabalhar com mais de um produto simultaneamente.c) Entrega: a capacidade da operao para mudar o timing da atividade. ]d) Volume: essa forma de flexibilidade exigida por muitos servios de consumo que operam uma estratgia de acompanhamento da demanda. Refere-se a capacidade da organizao mudar seu nvel de produo.

Suporte organizacional para a gesto de recursos produtivos:

DESAFIOS

a) Entender a gesto de recursos produtivos no contexto de um mundo em constante mudana. b) Conhecer a operacionalizao das interfaces.c) Ter clareza sobre a importncia dos recursos na cultura organizacional.

O desafio para os gerentes de operaes entender a gesto de recursos produtivos no contexto de um mundo dinmico, competitivo e sob presso do mercado vigente. Segundo Johnston (2002), os problemas devem ser solucionados com a participao da empresa, alm da administrao dos processos. Aspectos desse suporte compreendem buscar resposta paras as seguintes questes:

1. Como o conceito do servio est mudando? Em que extenso os gerentes tm visibilidade da direo estratgica da organizao? A nfase do servio continua a mesma?

2. Em que medida as interfaces internas so gerenciadas? Faz-se necessria a ateno sob os relacionamentos internos, bem como a identificao da origem das falhas de qualidade e dos custos da qualidade.

3. O quanto importante a gesto de recursos na cultura da empresa? Em alguns segmentos, a gesto de recursos vista como tarefa de baixo nvel. Os astros da empresa, em geral, so os que fazem o ltimo negcio ou que solucionam a crise mais recente. O planejamento a longo prazo com vistas nas tendncias do mercado.

Encontros de servio:

o momento de contato entre o cliente e a empresa, desde os contatos iniciais at a execuo do servio. O teste definitivo de muitas operaes de servio est no ponto de entrega ou prestao. A imagem da organizao e julgamento do cliente est vinculada ao momento do encontro de servio. (NORMANN, 1984). Verifica-se na literatura trs tipos de encontro:

1. Encontros remotos: referem-se ao encontro entre o cliente e a operao de servio sem contato humano direto. Exemplos, cartas, processos automatizados, eletrnicos.

2. Encontros por telefone: h um ponto de contato humano, embora no seja presencial.

3. Encontros faca e face: contato direto do cliente e a empresa, presencial, com influncia da natureza pessoal das pessoas que interagem no processo.

Nesses encontros ocorrem duas dimenses que devero ser consideradas: uma o risco percebido do cliente e a outra a interao social. De acordo com a variabilidade do servio, ocorrem os riscos de natureza: 1. financeira; 2. fsica; e 3. psicolgica.

O alcance da interao social refere-se a vrias situaes de contato que no momento do encontro de servio pode ocorrer. Em um restaurante por exemplo, frequentemente h contato do cliente com o atendimento e tambm com outras pessoas que utilizam o mesmo servio, diferentemente de um encontro por telefone, onde a interao social trata de forma mais restrita. E nesse processo pode ocorrer uma maior ou menor intensidade percepo do cliente sobre a qualidade do servio prestado.

Para fazer frente a essas variveis, Johnston, 2002, apresenta um quadro esquemtico com o objetivo de facilitar a anlise das operaes de servio, observado o tipo de encontro e o modelo de gesto da organizao: de rotineira ou rgida, que leva a equipe de trabalho para uma conduta criativa, no primeiro modelo ou a uma conduta adaptativa para o segundo modelo.

Cabe a Gesto dar nfase a inovao, a comunicao, a capacitao/treinamento/bnus, afim de estimular a qualidade do atendimento. De acordo com a natureza do servio e o conhecimento que a equipe detm sobre o desenho do processo de execuo do servio, os efeitos dessa relao cliente organizao, podem ser otimizados. Os resultados esperados podem ser inclusive superados, se houver competncia para trabalhar a ansiedade - quando a conduta requerer a criatividade ou a frustrao - quando a rotina de trabalho deve seguir um protocolo, uma formalidade.

O desenho do servio sustentado por um roteiro ajuda a dar consistncia e eficincia prestao de servio e tambm proporciona um senso de segurana para cliente e empregados, ainda que o modelo de gesto seja rgido devido ao segmento do negcio.

A motivao afetada pelo conflito de papis, pela ambigidade de funes e pela oportunidade de trabalho em equipe.

Liderana e empowerment(emprego de recurso):

Simons, 1995, sugere que h quatro sistemas organizacionais de controle que orientam os gestores na tomada de decises para a resposta mais adequada s necessidades do trabalho:

1. controle de diagnstico;

2. crenas, cultura e misso; 3. limites/regras; e

4. controle interativo(ambiente/tarefa/estratgia).

Exausto da equipe de trabalho: a simples presso de estar consciente dos clientes e de suas demandas, pode ser suficiente para causar altos nveis de estresse nas pessoas. Alguns autores como Maslach e Jackson (1981), James e Clark (1997), estudaram estes impactos nas relaes pessoais e propuseram alguns mecanismos para auxiliar empregados e empresas a lidar com a ansiedade no trabalho. Os primeiros autores didaticamente fizeram um inventrio da exausto: despersonalizao, falta de realizao pessoal e exausto emocional. Propuseram como meio de tratar estes sentimentos: limitao de tempo com o cliente, investimento em treinamento e forneci mento de apoio. Os demais autores fornecem mecanismos para tratar a ansiedade atravs do conhecimento sobre as fontes dessa situao: personalidade individual; histrico pessoal; inerente prpria tarefa.

Em outro aspecto, estuda-se o comportamento dos clientes enquanto parte integral do sistema de prestao de servio e suas respectivas funes: especificador do servio; inspetor de qualidade e co-produtor(so parte da atmosfera para outros clientes). Deve-se portanto buscar o envolvimento do cliente atravs de benefcios, tais como: incluso (estimular o sentido de participao); produtividade do recurso (auto-servio); e controle do cliente (autonomia).

Na gesto de clientes, as organizaes devem buscar definir sua competncia, atravs da seleo de clientes, treinamento/orientao, motivao ou mesmo remoo.

UNIDADE VI

VI ESTRUTURA: redes, tecnologia e informao:Estrutura versus infra estrutura.Rede fsica.Tecnologia e fluxos de informao.Ambiente.

Os servios so prestados em uma estrutura ou ambientes que utiliza tecnologia e informao. A estrutura de uma organizao de natureza fsica e nos tempos atuais, tambm virtual, compreendem as instalaes, edificaes, escritrios, mquinas, redes de tecnologia, dados e informao e os servios de link internos ou terceirizados. Estes elementos criam as redes fsicas e virtuais que por sua vez, criam o ambiente do servio para clientes e equipe de trabalho/empregados e empregadores. neste ambiente que os servios so realizados, sejam em retaguarda ou em linha de frente com o cliente, pessoalmente ou em pontos remotos.

Verificamos nas organizaes, a estrutura conforme acima explicitado e tambm a infra estrutura, que segundo Hayes e Wheelwright, 1984, compreendem as decises que afetam o modo como a estrutura usada, ou seja, o planejamento, a tomada de decises, o controle, percepo sobre empregados, clientes e mercado. A gesto organizacional e capacidade produtiva desenvolve e executa suas metas de acordo com as estrutura da empresa e competncia da infra estrutura que, resulta em sua capacidade produtiva. (JOHNSTON, 2002)

O alcance de resultados da organizao est no desempenho das operaes e condicionadas ao relacionamento entre estrutura e infra estrutura, uma vez que produz conforme seu potencial de explorao e enfrenta suas respectivas limitaes.

Tecnologia e fluxos de informaes: o comrcio eletrnico desafiante e muda as estruturas tradicionais das empresas, pois abre oportunidades, agregam valor ao(s) produto(s) e requer dos decisores perspiccia no encaminhamentos e viso ampla de mercado, na medida que convive com os pontos fortes e pontos fracos da organizao.

O cenrio de servio o ambiente fsico e informacional (servicescape) onde o servio prestado, portanto est exposto ao cliente, que tem percepo prpria e responde ao mesmo de acordo com os valores que detm.

Bitner, 1992, criou o termo servicescape para descrever o cenrio do sistema de entrega de servio. Aqui, alm do ambiente fsico, h tambm o ambiente da informao em que o servio criado e prestado o ambiente para os empregados e para os clientes. a arquitetura fsica e/ou o sistema de informao que fornece as evidncias visveis para os clientes, internos ou externos e de seus servios. a paisagem que d contexto ao servio e impacta no suporte ao conceito do servio; influencia o comportamento de clientes; influencia funcionrios.

Integrao entre estrutura, tecnologia e informao:

Segundo Armistead e Cark, 1993, os vrios recursos operacionais podem ser configurados atravs de um mapa de atividades de recursos, que tem por finalidade:

a) identificar os principais estgios da prestao de servio; b) alocar as atividades s cinco categorias de recursos pessoas, informao, materiais, estrutura e tecnologia; d) identificar os principais direcionadores de custo e os locais onde a organizao agrega valor para os clientes. Avaliar se a relao custo/valor satisfatria; e) identificar os vnculos entre os recursos esto com o desempenho esperado, abaixo ou superior;

f) buscar oportunidades para a eficcia do mapa total e saber o quanto um aumento de custo em uma rea pode reduzir o custo global.

Administrao do Desempenho e Deciso das Operaes:

Avaliar e implementar medidas e sistema de desempenho vem tornando-se cada vez mais presente e necessrio na vida organizacional para a tomada de deciso e gesto dos negcios. Os objetivos de medir desempenho tm basicamente quatro propsitos, que so utilizados pelas empresas para atingir determinado resultado, a saber:

comunicao: para dizer o que importante; para estabelecer clareza sobre a medida, sobre o que a organizao espera de cada empregado ou daquela equipe.

motivao: para criar hbitos mentais que influenciam o comportamento dos funcionrios; para vincular bnus/ recompensas e/ou punies.

controle: para criar mecanismos de feedback sobre o processo do servio, custos, qualidade, desempenho, metas, entre outros aspectos organizacionais.

melhoria: adotar prticas de avaliar, medir, mensurar, promove meios de impulsionar melhoria, na medida em que apresenta os pontos fortes e fracos da empresa.

Os relatrios de mensurao devem buscar as tendncias no decorrer do tempo; o desempenho em relao meta; e os dados e sua anlise.

Balanced scorecard: o modelo mais conhecido que estimula o uso de um conjunto de medidas para avaliar determinado desempenho. As questes buscam responder sobre a viso e a estratgia organizacional a partir das seguintes premissas:

externa: como devemos ser vistos por nossos clientes? financeira: como devemos ser vistos por nossos acionistas? operacional: como gerenciamos nossos processos operacionais? desenvolvimento: como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar?

Esse modelo direcionado para aplicao junto aos gerentes, com foco na gesto que executam, resultados e determinantes desse processo. (KAPLAN & NORTON, 1992)

As medidas de desempenho do balanced scorecard vo alm do aspecto financeiro e operaes internas, desenvolvimento, aprendizagem e crescimento. Trabalham aspectos da satisfao do cliente e participao de mercado.

Melhoria operacional: as empresas buscam assim programas de melhoria gerencial mediante o estabelecimento de metas, como o benchmarking ( a mensurao de um processo ou de uma organizao em relao a alguma meta, seja interna ou externa). Trabalha a comparao das prticas, com base em uma ou mais referncias e sob quais alvos devero ser revisados. Este mtodo potencializa as habilidades para novas idias, criatividade e inovao.

Mudana estratgica: O gerenciamento de mudana e a vantagem competitiva focam os objetivos e as prioridades, no ambiente cultural da empresa e complexidades operacionais.

A literatura nos traz cinco componentes-chaves de uma estratgia:

1)objetivos corporativos: busca parmetros para mudana;

2) ambiente: compreenso do cenrio;

3) conceito do servio: o que de fato representa a organizao/valor;

4) objetivos de desempenho: olhar sobre as tarefas das operaes; 5) operao: busca o potencial e a capacitao das operaes.

Deve ser um processo interativo e contnuo, com estratgias planejadas ou mesmo emergentes, de uma meta no formal, porm que traduz uma oportunidade de mercado, uma demanda que possibilidades de bons resultados. A vantagem competitiva est no valor percebido pelo usurio do servio, que fornece meio(s) de identificar estratgias atuais e futuras.

As organizaes tm sua cultura prpria: estruturas de poder, estruturas organizacionais, rotinas e rituais, sistemas de controle, referncias/paradigmas, smbolos. A compreenso sobre estes valores possibilitam o enfrentamento das complexidades e potencial capacidade de mudana. Verifica-se a uma curva de transio entre a competncia percebida, h o chique, a negao, a realidade e finalmente a integrao. (PARKER et all, 1980) .

UNIDADE VII

VII - ADMINISTRAO DO DESEMPENHO E DECISO DAS OPERAES. Mensurao.Balanceamento das medidas.Metas e recompensas.Decises operacionais e o desempenho do negcio.Estgio-chave.Melhoria operacional.

Avaliar e implementar medidas e sistema de desempenho vem tornando-se cada vez mais presente e necessrio na vida organizacional para a tomada de deciso e gesto dos negcios. Os objetivos de medir desempenho tm basicamente quatro propsitos, que so utilizados pelas empresas para atingir determinado resultado, a saber: comunicao: para dizer o que importante; para estabelecer clareza sobre a medida, sobre o que a organizao espera de cada empregado ou daquela equipe.

motivao: para criar hbitos mentais que influenciam o comportamento dos funcionrios; para vincular bnus/ recompensas e/ou punies.

controle: para criar mecanismos de feedback sobre o processo do servio, custos, qualidade, desempenho, metas, entre outros aspectos organizacionais.

melhoria: adotar prticas de avaliar, medir, mensurar, promove meios de impulsionar melhoria, na medida em que apresenta os pontos fortes e fracos da empresaOs relatrios de mensurao devem buscar as tendncias no decorrer do tempo; o desempenho em relao meta; e os dados e sua anlise.

Balanced scorecard: o modelo mais conhecido que estimula o uso de um conjunto de medidas para avaliar determinado desempenho. As questes buscam responder sobre a viso e a estratgia organizacional a partir das seguintes premissas:

externa: como devemos ser vistos por nossos clientes? financeira: como devemos ser vistos por nossos acionistas? operacional: como gerenciamos nossos processos operacionais? desenvolvimento: como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar?

Esse modelo direcionado para aplicao junto aos gerentes, com foco na gesto que executam, resultados e determinantes desse processo. (KAPLAN & NORTON, 1992)

As medidas de desempenho do balanced scorecard vo alm do aspecto financeiro e operaes internas, desenvolvimento, aprendizagem e crescimento. Trabalham aspectos da satisfao do cliente e participao de mercado.

Avaliar e implementar medidas e sistema de desempenho vem tornando-se cada vez mais presente e necessrio na vida organizacional para a tomada de deciso e gesto dos negcios. Os objetivos de medir desempenho tm basicamente quatro propsitos, que so utilizados pelas empresas para atingir determinado resultado, a saber:

Comunicao: para dizer o que importante; para estabelecer clareza sobre a medida, sobre o que a organizao espera de cada empregado ou daquela equipe. Motivao: para criar hbitos mentais que influenciam o comportamento dos funcionrios; para vincular bnus/ recompensas e/ou punies. Controle: para criar mecanismos de feedback sobre o processo do servio, custos, qualidade, desempenho, metas, entre outros aspectos organizacionais. Melhoria: adotar prticas de avaliar, medir, mensurar, promove meios de impulsionar melhoria, na medida em que apresenta os pontos fortes e fracos da empresa.

Os relatrios de mensurao devem buscar as tendncias no decorrer do tempo; o desempenho em relao meta; e os dados e sua anlise.

Melhoria operacional: as empresas buscam assim programas de melhoria gerencial mediante o estabelecimento de metas, como o benchmarking ( a mensurao de um processo ou de uma organizao em relao a alguma meta, seja interna ou externa). Trabalha a comparao das prticas, com base em uma ou mais referncias e sob quais alvos devero ser revisados. Este mtodo potencializa as habilidades para novas idias, criatividade e inovao.

UNIDADE VIII

VIII - MUDANA ESTRATGICA:Gerenciamento.Vantagem competitiva.

O gerenciamento de mudana e a vantagem competitiva focam os objetivos e as prioridades, no ambiente cultural da empresa e complexidades operacionais.

A literatura nos traz cinco componentes-chaves de uma estratgia:

1) objetivos corporativos: busca parmetros para mudana;

2) ambiente: compreenso do cenrio;

3) conceito do servio: o que de fato representa a organizao/valor;

4) objetivos de desempenho: olhar sobre as tarefas das operaes; e

5) Operao: busca o potencial e a capacitao das operaes.

Deve ser um processo interativo e contnuo, com estratgias planejadas ou mesmo emergentes, de uma meta no formal, porm que traduz uma oportunidade de mercado, uma demanda que possibilidades de bons resultados.

A vantagem competitiva est no valor percebido pelo usurio do servio, que fornece meio(s) de identificar estratgias atuais e futuras.

As organizaes tm sua cultura prpria: estruturas de poder, estruturas organizacionais, rotinas e rituais, sistemas de controle, referncias/paradigmas, smbolos. A compreenso sobre estes valores possibilitam o enfrentamento das complexidades e potencial capacidade de mudana. Verifica-se a uma curva de transio entre a competncia percebida, h o chique, a negao, a realidade e finalmente a integrao (PARKER et all, 1980).

Ferramenta estratgica:

A compreenso sobre a importncia do servio para o cliente, promove nas organizaes maior alinhamento em torno de seus objetivos e metas na medida em que o processamento das atividades so consideradas so consideradas passo-a-passo:

Entrada: bens, pessoas, instalaes = produto do servio = resultados.

Estes resultados criam no cliente, reao sobre o servio prestado = VALOR.

O valor do servio significa a soma do preo, valor financeiro, valor comparado, benefcios, face a expectativa e experincia (ou referncia) do cliente sobre o servio. Nas expectativas, alm da experincia, esto implcitos, os valores psicolgicos, emocionais, sensao de bem estar, realizao, satisfao. Segundo Johnston (2002), valor a avaliao que o cliente faz sobre os benefcios do servio comparado com os custos envolvidos (custos aqui considerados inclusive, deslocamento do cliente, esforo para aquisio, tempo envolvido).

Esse entendimento confere s organizaes capital intangvel, que so as informaes sobre o que enfim satisfaz o cliente, o que o cliente busca, o que espera, possibilitando criar alinhamento organizacional, promover ajustes e impulsionar vantagem estratgia.

O conceito de servio como ferramenta estratgica orienta as organizaes em torno de seu(s) produto(s), como propsito e direo comum, respeitadas as especificidades de cada setor financeiro, gesto de pessoal, marketing, manuteno, etc. Orienta tambm sobre a preocupao ou olhar do cliente: experincia, preo e valor.

Clark et al apud Johnston (2000) sugerem que este conceito de servio seja desenvolvido e trabalhado pelas organizaes de forma sistematizada, como impulsionador a longo e mdio prazo para o enfrentamento competitivo e mudanas no mercado. ////////////////

Bibliografia:

BERTUCCI, J.L.O.: Ambiente , estratgia e perfomance organizacional no setor industrial e de servios. Revista de Administrao de Empresas ERA, ed.jul/set, So Paulo, 2005.rJONHSTON,R. & CLARK,Graham. Administrao de Operaes de Servios, Atlas, SP., 2002. Estudo de casos: transcritos e adaptados de JOHNSTON, R. Administrao de Operaes de servio, Atlas, SP, 2002.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. 529p.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria da Administrao Da Escola Clssica Competitividade na Economia Globalizada, Atlas, SP, 2000.

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