anÁlise do ciclo de melhoria na rotina do … · necessário entender como e quais fatores afetam...

ANÁLISE DO CICLO DE MELHORIA NA

ROTINA DO PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA PRODUÇÃO: ESTUDO

EM UMA INDÚSTRIA CIRÚRGICO-

FARMACÊUTICA.

Frederico Bazarello Coelho (LATEC / UFF)

[email protected]

Osvaldo Luis Goncalves Quelhas (LATEC / UFF)

[email protected]

O presente artigo apresenta um diagnóstico e proposta de diretrizes

para a gestão do PCP com foco em manufatura em uma empresa

cirúrgico-farmacêutica. Para tanto, foi utilizado um estudo de caso por

meio de pesquisa descritiva, revisão da lliteratura e pesquisa de

campo. No decorrer do trabalho, métricas foram selecionadas e

monitoradas para acompanhamento das ações de melhorias. As

conclusões obtidas indicam a necessidade de aprimorar o fluxo de

comunicação interno na empresa para aplicar as diretrizes e

apresentam os benefícios do uso de indicadores adequados no processo

de PCP para o monitoramento da rotina do mesmo.

Palavras-chaves: PCP, melhoria contínua, diretrizes

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

No contexto atual, o sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP) está sendo

convidado a contribuir com a empresa, frente às novas reivindicações internas e externas, a

fim de prover rápidas respostas ao mercado, melhorar o controle dos recursos e desempenhar

um bom resultado na entrega de produtos. No entanto, para atender tais necessidades, é

necessário entender como e quais fatores afetam o desempenho dos sistemas de PCP e em quê

a sua gestão precisa melhorar. Neste sentido, aspectos quantitativos, tanto administrativos

quanto comportamentais do PCP, deverão ser discutidos, tendo em mente as necessidades de

curto, médio e longo prazo.

Neste trabalho, serão analisadas as práticas de planejamento da produção e estoques em uma

empresa. Com o foco nas tarefas do PCP e ciente dos impactos desta área nos resultados

globais, decidiu-se trabalhar com a indústria cirúrgico-farmacêutica, em virtude das seguintes

características: a) representam um setor industrial importante; b) constituem-se, em sua

maioria, de sistema de produção intermitente para estoque (MTS - "make to stock"), com uma

complexa rede de aquisição; c) em geral, são empresas com capacidade de investimentos em

sistemas mais sofisticados de planejamento da produção e estoques.

Espera-se, com esta pesquisa, contribuir para a melhor compreensão das dificuldades e

limitações associadas à rotina do planejamento e controle da produção e apresentar diretrizes

para implementar melhorias em gestão do PCP e estoques na indústria deste setor.

2. Referencial teórico

Fernandes e Santoro (2005) avaliaram o grau de prioridade e o foco do planejamento e

controle da produção, utilizando modelos e estudos de casos. Dentre outras conclusões, o

estudo indicou que houve, de uma maneira geral, um crescimento do grau de prioridade

estratégica do PCP nas empresas nos últimos anos. No mesmo sentido, os indicadores de

desempenho estão mudando para aprimorar a gestão das empresas: mensurar o desempenho

de todos os negócios, atualmente, tornou-se uma ferramenta estratégica. As empresas

deixaram de entender os indicadores somente como uma forma de controle, eles estão sendo

utilizados para orientá-las rumo a excelência em seus processos. Sendo assim, as empresas

devem contar com um sistema de indicadores de desempenho que permita a verificação do

efetivo sucesso de sua gestão estratégica (LOTA; MARINS, 2003).

Para o sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP) contribuir com os níveis

elevados de desempenho logísticos, os conceitos e suas aplicações devem estar adaptados

especificamente à gestão da produção (WIENDAHL; VON CIEMINSKI; WIENDAHL,

2005). Contudo, uma importante distinção é que o sistema de PCP tem a responsabilidade de

fornecer as informações para que o nível gerencial tome as decisões efetivas; isto significa

que o sistema de PCP não toma decisões e, tampouco, gerencia operações, mas sim, os

gerentes, que devem desempenhar essas atividades (VOLLMANN et al., 2006).

Para atender aos seus objetivos e funções, o PCP está alicerçado em diversas informações

vindas de diversas áreas da empresa (TUBINO, 2007). O PCP necessita de uma estrutura de

lista e desenhos técnicos, originada da Engenharia de Produto. Necessita da Engenharia de

Processo, dos tempos-padrão constituídos em roteiros de fabricação, como também do

número de tripulação e máquinas para determinar a capacidade de uma estação de trabalho.

Na interface com a equipe de Marketing, buscam-se as previsões estabelecidas no horizonte



3

de planejamento e confrontam com análises estatísticas para estabelecer uma previsão de

demanda mais acurada possível. No financeiro, a viabilidade financeira do volume

programado, o grau de desvio deste versus o orçamento e estudos de incremento/redução de

capacidade. A área de Compras fornece os pedidos e o resultado das negociações da lista de

necessidade de materiais. Logística realiza a entrada e saída de materiais, conforme fluxo

programado. A área de Recursos Humanos fornece o calendário fabril, em acordo com os

empregados e sindicatos, para determinar os dias de produção no ano, bem como treinamentos

em geral. O PCP também busca o feedback da área fabril, exercendo seu controle operacional.

Reconhecendo-se a contribuição do PCP para as tomadas de decisões relativas à estratégia e à

competitividade e constatando-se a necessidade de utilização de indicadores, para monitorar e

controlar processos, o problema da pesquisa restringe-se em como melhorar o desempenho de

PCP, estruturando-o em um sistema de gestão eficaz. Consequentemente espera-se a melhoria

do nível de atendimento do PCP de forma que atenda às necessidades da empresa frente ao

mercado local e global. Torna-se necessário equacionar esta questão à medida que o contexto

mercadológico exige do PCP adequações frente à mudança contínua no ambiente competitivo.

Portanto, é formulada a seguinte questão de pesquisa:

Como diagnosticar e propor diretrizes visando melhoria na gestão do planejamento e controle

da produção?

3. Método da Pesquisa

O desenvolvimento neste trabalho constitui de pesquisa descritiva, que tem como objeto de

estudo a gestão do PCP em uma indústria cirúrgico-farmacêutica no Brasil. Inicia-se com um

diagnóstico sobre os modelos de planejamento da produção e estoques utilizados na indústria.

O passo seguinte consiste na coleta de dados, realizada a partir de pesquisa de campo, com o

intuito desenvolver uma análise documental para acompanhamento dos resultados. Neste

desenvolvimento serão aplicadas e registradas as diretrizes que interferiram no processo de

PCP e assim, encontrar respostas à questão central da pesquisa.

Cogitou-se, inicialmente, que o trabalho fosse feito em diversas empresas por questionários, o

que permitisse acessar um conjunto maior de empresas. Por outro lado, a análise longitudinal

das ações no tempo realizadas em um único ambiente com a presença do pesquisador na

empresa propicia uma melhor compreensão da realidade do objeto entrevistado. De outra

maneira corre-se o risco de um retorno baixo em quantidade e qualidade utilizando, por

exemplo, questionários ou entrevistas a distancia. Por estas razões, optou-se pela vivencia em

campo com os responsáveis diretos pelo planejamento da produção em uma das maiores

empresas do setor cirúrgico-farmacêutico.

Como premissa, entende-se que a empresa pesquisada doravante “XX” busca aumentar sua

eficiência operacional e que a racionalização dos processos de planejamento da produção e

estoques é parte fundamental neste processo. Além disso, em virtude dos grandes

investimentos realizados em tecnologia de informação, constata-se que a empresa investiu em

aquisição de softwares com modelos de apoio à decisão, melhorando a base de coleta de

dados em planejamento da produção.

4. Pesquisa de Campo

4.1 Diagnóstico da estrutura de PCP

A indústria XX produz uma série de dispositivos semiacabados que abastece as demais



4

plantas do Brasil e Mundo partindo de oito fábricas com instalações e processos diferentes no

mesmo site e independentes entre si. As tarefas do PCP estavam divididas entre três analistas

sendo cada um responsável por um grupo de fábricas. O estagiário ficava na incumbência de

apoiar o analista que estava com as fábricas mais complexas. No decorrer deste trabalho será

apresentado o detalhe de cada instalação.

Considerando a relevância do PCP para prioridades estratégicas e sua importância na

eficiência das operações de produção torna-se necessário encontrar um método que avalie o

nível de aderência do sistema de PCP com a sua respectiva operação produtiva. Portanto, foi

realizado um diagnóstico baseado em dois conceitos:

a) Tipos de processos em operações;

b) Nível de complexidade dos Processos relativos a volume, variedade e controle.

Com relação aos tipos de processos em operações, constatou-se que a área de concentração da

empresa XX possuía, por predominância, processos em Bateladas (produção) e Lotes

(embalagens). A Figura 1 retrata a posição do processo de produção da empresa estudada; na

mesma figura, entende-se por “dificuldade” o tempo gasto, por unidade produzida, na análise

para realizar o planejamento da produção.

Figura 1 - Tipos de Processos em Operações e a Área de Concentração da Empresa XX

Fonte: Criada pelo autor, baseado em Slack; Chambers; Johnston. (2002)

A próxima etapa do diagnóstico foi aprofundar nas questões: Como classificar a

complexidade do processo visando à melhor adequação do sistema de Planejamento e

Controle? E, qual o nível de Volume, de Variedade e o nível de Controle determinante na

adequação do sistema de Planejamento e Controle?

Considerando a empresa XX constituída de várias fábricas em um único complexo fabril, foi

feita a classificação de suas características para cada unidade fabril. Foram utilizadas, como

subsídio teórico, a análise do tipo de produção (volume e variedade) e a complexidade, a

partir da “forma” da estrutura do produto (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON; 2002).

F1 – Fábrica 1: possui a estrutura de produção em forma de “V”. Trata-se de uma fábrica que

possui um fluxo em massas com volume é médio a alto e variedade média. Sua estrutura de

Projeto

Jobbing

Massas

Contínuo

Dificuldade em Planejar

Alta

Baixa

Volume

Var

ied

ade

AltoBaixo

Baixo

Alto

Lotes ou

bateladas



5

lista técnica e seu roteiro de fabricação são simples.

F2 – Fábrica 2: possui a estrutura de produção em forma de “T”. Sua característica volume de

produção é menor que a F1 e a variedade é um pouco maior. Suas estruturas, bem como seus

roteiros, são um pouco mais complexos que a primeira.

F3 – Fabrica 3: possui a estrutura de produção em forma de “X”. É a fábrica com o projeto

mais novo da empresa XX. Por esse motivo, essa fábrica já nasceu com uma estrutura e

roteiros simplificados. Possui uma alta capacidade de volume de produção com uma

variedade de produtos baixa.

F4 – Fábrica 4: com a estrutura de produção em forma de “A”, é uma fábrica com operações

manuais, portanto apresenta um processo instável. Possui estruturas e roteiros complexos e

seu volume é baixo e sua variedade não é muito alta.

F5 – Fábrica 5: possui a estrutura de produção em forma de “A”. É uma fábrica automatizada

com estruturas complexas e roteiros de complexidade mediana. Seu volume de produção é

relativamente alto e sua variedade baixa.

F6 – Fabrica 6: possui a estrutura de produção em forma de “T”. É uma linha de alta absorção

nos custos. Possui volumes altos com variedade baixa. Possui também roteiros e estruturas

complexos.

F7 – Fábrica 7: possui a estrutura de produção em forma de “A”. É uma linha manual com

grande valor agregado e é uma fábrica com roteiros e estruturas complexos, com o volume

baixo e variedade relativamente baixa.

F8 – Fábrica 8: possui a estrutura de produção em forma de “A”. Por se tratar somente de

embalagens de produtos, possui um roteiro simples, mas sua estrutura é complexa. Seu

volume é baixo e sua variedade é alta.

As oito fábricas explanadas podem ser enquadradas nas regiões pontilhadas das Figuras 2 e 3:

.

Figura 2 - A Questão da Complexidade para Adequação do Sistema de Planejamento e Controle.

Fonte: Adaptada de Voss; Harrinson (apud SLACK, CHAMBERS, JONSTON, 2002)

JIT

JIT/MRP

MRP

PERT

Estruturas complexas

Estruturas

simples

Roteiros simples

Roteiros complexos

JIT

JIT/MRP

MRP

PERT

JIT

JIT/MRP

MRP

PERT

Estruturas complexas

Estruturas

simples

Roteiros simples

Roteiros complexos

F1

F2

F3

F4

F5F6

F7

F8



6

Figura 3 - Análise da Questão do Volume, Variedade e o Nível de Controle para Adequação do Sistema de

Planejamento e Controle

Fonte: Adaptada de Slack; Chambers; Johnston (2002)

O diagnóstico demonstrou que a empresa estudada possuía um tipo de processo

predominantemente realizado por lotes ou bateladas, estruturas de materiais complexas e

roteiros de fabricação variados. Existiam poucos produtos novos sendo introduzidos e, quando

isto ocorria, possuíam similaridades com produtos já fabricados. A variabilidade dos lead

times era habitual, para materiais importados, que representavam 80% do valor do estoque de

matéria-prima da empresa, e constantes para nacionais. Por se tratar de uma empresa do setor

farmacêutico, exigia-se um alto nível de controle do processo de manufatura, o que refletia a

mesma exigência no sistema de PCP. Todas as fábricas utilizavam a programação para frente.

No mesmo envolto, foram percebidos uma relativa centralização às tomadas de decisões e um

relativo favorecimento à melhoria contínua com um sistema pouco simples.

JIT

JIT+MRPMRP

Alto

Baixo

Técnicas

baseadas

em ativi-

dades, como

o PERT (b)

Governado

pela

tecnologia

integrada (a)

Volume

Variedade

Baixo Alto

Alta Baixa

Nív

el d

e co

ntr

ole

F1F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

(alta)(baixa)simplicidade do

sistema

(alto)(baixo)favorecimento de

melhoria contínua

(alta)(baixa)

centralização às

tomadas de

decisões

(alto)(baixo)nível de controle

(alta)(baixa)variabilidade dos

lead times

(alta)(baixa)complexidade das

estruturas

(diferentes)(similares)novos produtos

introduzidos

(alta)(baixa)complexidade dos

roteiros

(alta)(baixa)variedade dos

produtos JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

MRP II/OPT

MRP II/OPT

MRP II/OPT

MRP II/OPT

MRP II OPT

MRP II/OPT

MRP II

MRP II

MRP II

OPT

OPT

OPT

OPT

MRP II/OPT

MRP II

JIT/OPT MRP II


sistema


melhoria contínua

(alta)(baixa)

centralização às

tomadas de

decisões



lead times


estruturas


introduzidos


roteiros


produtos JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

MRP II/OPT

MRP II/OPT

MRP II/OPT

MRP II/OPT

MRP II OPT

MRP II/OPT

MRP II

MRP II

MRP II

OPT

OPT

OPT

OPT

MRP II/OPT

MRP II

JIT/OPT MRP II


sistema


melhoria contínua

(alta)(baixa)

centralização às

tomadas de

decisões



lead times


estruturas


introduzidos


roteiros


produtos


sistema


melhoria contínua

(alta)(baixa)

centralização às

tomadas de

decisões



lead times


estruturas


introduzidos


roteiros


produtos JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

JIT

MRP II/OPT

MRP II/OPT

MRP II/OPT

MRP II/OPT

MRP II OPT

MRP II/OPT

MRP II

MRP II

MRP II

OPT

OPT

OPT

OPT

MRP II/OPT

MRP II

JIT/OPT MRP II



7

Figura 4 - Análise e Escolha do Sistema de Administração para Empresa XX

Fonte: Corrêa e Gianesi (2007)

Com as evidências obtidas no diagnóstico da estrutura do PCP, concluiu-se que o sistema de

PCP, que melhor convinha para a realidade da empresa XX, era o MRPII, confirmando que a

ferramenta utilizada no momento do estudo estava adequada. O próximo passo seria

confrontar este resultado com o contato e experiência que cada funcionário da área de PCP

possuía com os conceitos de MRPII e outros conceitos relacionados ao sistema de PCP. A

matriz denominada lista de versatilidade (Figura 5) constatou um nível de 43% de

versatilidade (258 pontos).

Analista 1 Analista 2 Analista 3 Estágiário Supervisor PCP

Conhecimento processo produção 1 3 4 1 4

Conhecimento processo suprimentos 1 3 4 2 4

Conhecimento gerenciamento pedidos 4 1 4 1 4

Conhecimento métodos estatísticos 4 1 1 1 4

Conhecimento dos conceitos de MRP 1 1 2 1 4

Conhecimento em Pesquisa Operacional 1 1 1 1 3

Conhecimento em programação produção 3 2 3 2 3

Conhecimento sequenciamento 2 2 2 2 4

Experiência em MRP 1 2 2 2 3

Experiência em Pesquisa Operacional 1 1 2 1 2

Experiência programação da produção 1 3 4 1 3

Experiencia em sequenciamento 1 1 2 1 2

interpretação dos indicadores PCP 3 2 3 2 4

SAP - Módulo PP 1 2 3 1 3

Estatística 1 2 2 1 2

Excell Avançado 2 2 3 2 4

Six Sigma 2 2 3 1 3

Lean Manufacturing 2 2 3 1 3

SOX 1 3 4 1 3

Criação de Ordens trasferencia 2 2 3 3 3

Preparar Carga mista 1 3 3 2 3

Análise de Catálogos - Desova 2 2 1 1 2

Análise de Inventário 1 1 1 1 1

Procedimentação 1 3 3 2 3

Lista de Vesatilidade

LENGENDA

Sem Treinamento 1

Treinando 2

Treinado 3

Apto a treinar 4

Figura 5 - Lista de Versatilidade

Fonte: Dados da pesquisa

4.2 Proposta de diretrizes para a gestão do PCP

Inicialmente procurou-se definir o processo (início, o término e as principais etapas) de

planejamento e controle da produção da empresa XX. Em seguida, iniciou-se o contato com o

nível gerencial da empresa por meio de entrevista com 100% dos gerentes de manufatura e



8

apoio. Um breve questionário (anexo A) foi utilizado como roteiro das entrevistas que

duraram em média uma hora. Uma análise qualitativa dos resultados das entrevistas encontra-

se traduzida em nove pontos de atenção:

Constante falta de matéria-prima

Erros na análise de recursos para planejar

Alta variação na demanda prevista

Falta de previsibilidade da manufatura

Ordens liberadas com atraso

Análises, quando solicitadas à área eram pobres

Urgência na mudança da lista de materiais

Falta de espaço no almoxarifado

O horizonte fixo de planejamento não era respeitado

A partir do levantamento inicial dos pontos de atenção, utilizando a própria voz do cliente

interno capturado em entrevistas, foi realizado um levantamento dos Impactos Críticos (IC) e

o desdobramento em suas respectivas Variáveis Potenciais (VP).

Neste ponto o time de projeto utilizou-se a ferramenta brainstorm reunindo representantes de

compras, manufatura, qualidade e planejamento que indicaram as possíveis causas (VP) para

cada efeito (IC) percebido pelo entrevistado. Para o item “Constante falta de matérias-primas”

obteve-se o IC “Falta de fornecimento de Produtos acabados para o cliente externo” e foram

identificados como VPs: falha no planejamento da produção; falha no recebimento do

material; falha na liberação do material pelo CQRM (Controle de Qualidade no Recebimento

de Materiais); diferença de inventário e atraso de pedidos dos fornecedores.

Para o item “Erros na análise de recursos” obteve-se o IC: “Plano de produção não viável para

fábrica” e identificou-se como VP a falta de treinamento dos analistas de PCP.

Para o item “Alta variação na demanda prevista” obtiveram-se como ICs “Atraso dos pedidos

de clientes, excesso de materiais armazenados” e foram identificados desconhecimento de

mercado; a falta de estratégia mercadológica e o erro na comunicação entre Força de vendas e

PCP como VPs.

Para o item “Falta de previsibilidade” obtiveram-se como IC “Parada de máquinas, baixo

desempenho operacional” e foram identificadas como VP: variações constantes no plano de

produção.

Para o item “Ordens liberadas com atraso” obtiveram-se como IC: “Paradas de máquinas,

baixo desempenho operacional” e foi identificado como VP: analistas de PCP sem

conhecimento do fluxo de produção.

Para o item “Análises, quando solicitadas à área de PCP eram pobres” obteve-se como IC

“Erro na tomada de decisões” e foram identificadas como VPs: falta de cronograma das

atividades do PCP e falta de treinamento dos analistas do PCP.

Para o item “Urgência nas mudanças das listas de materiais” obtiveram-se como ICs “Falta

de matéria-prima e ruptura na fábrica” e foram identificados como VPs: falha no

planejamento da produção; falha no recebimento do material; falha na liberação do material

pelo CQRM; diferença de inventário e atraso de pedidos dos fornecedores.

Para o item “Falta de espaço no almoxarifado” obteve-se o IC “Materiais em Excesso e

Obsoleto” e foram identificados como VP: falta de controle físico dos materiais; falta de

previsão de recebimento de materiais; variação no consumo x padrão; materiais estocados



9

sem ordenação e variações no plano de produção.

Por fim, para o item “O horizonte fixo de planejamento não era respeitado” obteve-se o IC

“Falta de fornecimento de produtos acabados para o cliente externo” e foram identificadas

todas as variáveis potenciais (VPs) descritas nos itens anteriores.

As relações estabelecidas entre a Voz do Cliente, Impactos Críticos e Variáveis Potenciais

permitiram a elaboração de métricas para acompanhamento e proposição das diretrizes de

melhoria na gestão do PCP. A relação de métricas foi validada em nível de aderência,

viabilidade de extração e freqüência de monitoramento (Quadro 1).

VP (variáveis potenciais) Métrica (nome) O que mede Frequencia

falha no planejamento Matriz de versatilidadeconhecimento dos procedimentos críticos para o

PCP por analistamensal

falha no recebimento Materiais Críticosmateriais comprados que sofreram risco de falta

ou falta para produçãomensal

falha na liberação CQRM Materiais Críticosmateriais comprados que sofreram risco de falta


diferença de inventárioBloqueados por

diferença de inventário

valor em reais dos materiais bloqueados por

diferença de inventáriomensal

atraso de pedidos de

fornecedores

Cumprimento dos

Fornecedores

cumprimento do prazo de entregas de materias-

primasmensal

falta de treinamento analistas

de PCPMatriz de Treinamento cursos críticos para o PCP por analista bimestral

desconhecimento do mercado Variação da demandavariação na demanda dois meses após seu

fornecimento para um determinado períodomensal

falta de estratégia

mercadológicaVariação da demanda

variação na demanda dois meses após seu

fornecimento para um determinado períodomensal

erro na comunicação entre a

Força de Vendas e PCPMix e Volume

variação de Mix e Volume de produção a partir

do consenso realizado em reunião de SNPmensal

variações constantes no plano

de produção

variação limite tolerância

nas ordens produção

ordens de produção com volume maior/menor

que o planejado em ordemmensal

analistas PCP sem

conhecimento do f luxo de

produção

Matriz de versatilidadeconhecimento dos procedimentos críticos para o

PCP por analistamensal

falta de cronograma de

atividades do PCPLista de tarefas

acompanhamento das atividades diárias para

Supervisão e cada Analistadiária

falta de controle físico dos

materiaisGiro de inventário

consumo acumulado annual / valor do estoque

médio do mesmo períodomensal/anual

sem previsão de recebimento

de materiaisMateriais Críticos

materiais comprados que sofreram risco de falta


variação no consumo x

padrão

Bloqueados por

diferença de inventário

valor em reais dos materiais bloqueados por

diferença de inventáriomensal

materiais estocados sem

ordenaçãoGiro de inventário

consumo acumulado annual / valor do estoque

médio do mesmo períodomensal

Quadro 1 - Métricas identificadas para mensurar a evolução das diretrizes


No intuito de viabilizar o desenvolvimento das diretrizes e o progresso do trabalho, as

métricas identificadas no quadro 1 foram classificadas em grau de prioridade e impacto nos

processos operacionais e financeiros, sendo o último analisado em conjunto com a equipe

financeira da empresa. Como métricas prioritárias foram classificadas: variação no limite de

tolerância das ordens de produção, análise dos materiais em risco de falta e cumprimento do

prazo de entrega dos fornecedores, pois, entende-se que o desempenho adequado destas

métricas estabiliza o processo de produção eliminando as questões urgentes que atrapalham a



10

rotina da empresa XX. As métricas giro de inventário e mix & volume de produção foram

classificadas importantes por serem consideradas como métricas de resultado de processo,

portanto, já seriam alavancadas pelas melhorias das prioritárias. As demais métricas foram

avaliadas como desejáveis, ou seja, por motivos de dificuldade de extração, acompanhamento

e grau de importância e impacto operacional e financeiro perante as demais métricas,

deveriam ser analisadas em momento posterior ou ser revisitada somente caso ocorra alguma

dificuldade na análise ou interpretação das métricas prioritárias.

4.3 Acompanhamento das diretrizes propostas para a gestão do PCP

No decorrer de outubro de 2009 a setembro de 2010 o indicador variação no limite de

tolerância das ordens de produção foi monitorado. No mês de fevereiro de 2010 iniciou-se a

execução de um controle mais rigoroso nas fábricas. A partir do conceito da teoria das

restrições (GOLDRATT, 1986), foi identificada a restrição de capacidade na produção e

diariamente, a saída deste recurso era observado e analisado se o que estava sendo produzido

era, de fato, o que estava planejado. O planejamento era realizado visando melhorar o

desempenho do recurso com restrição de capacidade. As divergências no plano eram avisadas

ao gerente da área enfatizando o risco ora de afetar o cliente final, ora de gerar inventários de

produtos em excesso. Com o aumento do controle o indicador total de variação encerrou

setembro 2010 com 23% das ordens não cumpridas, na quantidade planejada.

Figura 6 - Variação no Limite de Tolerância das Ordens de Produção


O indicador cumprimento dos fornecimentos de matérias-primas foi trabalhado nos meses de

janeiro a setembro de 2010 onde estabeleceu uma rotina de acompanhamento de cada etapa

do processo de compras. As informações foram consolidadas em planilha eletrônica com

acesso a todos os envolvidos no processo de suprimentos, anteriormente o contato com o

fornecedor era feito somente no momento da colocação do pedido e no faturamento.

A métrica Materiais Críticos foi criada para relacionar matérias primas que estiveram na

iminência ou falta na unidade. Cada causa de problema que afetava o suprimento de matérias-

primas foi identificada e decisões eram tomadas à medida que era apresentada a evolução do

indicador para a liderança da empresa. Para a causa, Pedido de Compra em Atraso, a ação foi

contratar um empregado alocado na área de suprimentos, para realizar o acompanhamento dos

Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

Variação 47% 44% 64% 33% 53% 32% 35% 29% 31% 27% 29% 23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%



11

pedidos de compras. A área de CQRM (Controle de Qualidade do Recebimento de Materiais)

da estava sofrendo alterações no quadro funcional e nos procedimentos da área. Para

contornar a situação, foi realizado um trabalho entre o PCP e CQRM, no sentido de

apresentar, dentro dos atrasos de liberação, uma sequência de prioridades. Este trabalho era

realizado, semanalmente, por meio da atualização de uma planilha compartilhada entre as

duas áreas.

A causa Manufatura representava quebra, parada e consequentemente reprogramações nas

linhas de produção, utilizando materiais que não estavam planejados consumir naquele

momento representando risco de falta de matéria-prima. A este indicador, o PCP informava os

riscos que as manobras contingenciais na manufatura traziam para a empresa e, quando

possível, acelerava o recebimento dos materiais reprogramado juntamente com compras.

A causa Qualidade representava todo recebimento de matéria-prima não conforme nos

quesitos especificação técnica, laudo, certificado, validade e afins. O PCP promoveu um

trabalho de controle de qualidade no recebimento de materiais para acompanhar, juntamente

com o fornecedor que apresentava recorrência, enviando um relatório de não conformidade e

solicitando a este um plano de ação que era revisado, periodicamente, até a sua conclusão.

Apesar da equipe de projetos ter investigado outras ações de melhorias para a métrica

Materiais Críticos, estas causas foram consideradas as mais representativas. A figura 9 mostra

a redução dos materiais em risco na empresa.

Figura 7 - Evolução dos Casos de Risco de Falta de Materiais


5. Conclusões e sugestões de novas pesquisas

A presente pesquisa propôs uma análise da gestão do PCP em uma empresa da indústria

farmacêutica visando diagnosticar o estado inicial e propor, a partir daí, diretrizes para

melhoria da rotina de planejamento. Constatou-se que a empresa investigada possuía

aderência com a estrutura do PCP concernente ao processo produtivo, mas os conceitos

básicos de planejamento e controle eram omitidos na rotina da empresa XX. Por exemplo, não

existiam análises da demanda versus estoques e monitoramento da produção versus planejado.

A solução apresentada provocou uma integração entre as áreas da empresa facilitando a

implementação das diretrizes encontradas no decorrer do item 4.3 deste artigo.

É recomendável aplicar as diretrizes nos processos de PCP e monitorar os indicadores

identificados avaliando a eficácia à medida que as melhorias forem implementadas.

Deve-se ampliar o diagnóstico em um número maior de empresas no setor farmacêutico a fim

33

20 20

16

12 12

40

5

10

15

20

25

30

35

Abr Mai Jun Jul Ago Set Out



12

de comparar a gestão destas organizações ou fazer os ajustes necessários à proposta de

diretrizes aplicada na melhoria do PCP da empresa XX.

É possível também expandir a pesquisa para outros tipos de setores da economia à luz do

modelo proposto bem como ampliar o campo da pesquisa entre empresas de setores distintos,

a fim de fazer um comparativo entre elas.

No mesmo sentido, é importante também pesquisar empresas fora do Brasil, a fim de avaliar

se as atividades das etapas da metodologia mudam em função da cultura em outros países.

Referências

CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas Diretrizes. 3.ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial,

2002.

CORRÊA, H.L. & CORRÊA, C.A. Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços. 2.ed. São

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PPC systems. Production Planning & Control, London, Vol. 16, No. 7, 634–651, October 2005,.

ANEXO

Anexo I – Entrevistas com clientes internos, foco no nível gerencial

1) Quais são as principais responsabilidades da área de PCP na empresa XX?

23,53 % - Fornecer um planejamento realizável;

11,77 % - Eliminar a falta de matéria-prima para produção;

27,20 % - Reunir informações de diversas áreas para apresentar possíveis cenários para

tomada de decisão;

37,50 % - Fornecer previsibilidade para a empresa.



13

2) Como você avalia o desempenho atual da área de PCP?

0,77 % - Excelente

15,95 % - Bom;

48,93 % - Ruim;

34,35 % - Péssimo.

3) Quais os pontos fortes do PCP analisados nas partes que seguem?

0 % - Previsão de demanda;

2,10 % - Planejamento da produção;

0 % - Programação da produção;

76,71 % - Programação de estoques;

21,19 % - Nenhum.

4) Quais os pontos fracos do PCP analisados nas partes que seguem?

76,33 % - Previsão de demanda;

9,16 % - Planejamento da produção;

9,16 % - Programação da produção;

5,35 % - Programação de estoques.

5) Quais os problemas que você poderia citar para justificar a sua escolha na questão 4?

Constante falta de matérias-primas; erros na análise de recursos disponíveis; alta variação na

demanda prevista; falta de previsibilidade; ordens liberadas com atraso; análises pobres de

PCP; diversas urgências e mudanças de ultima hora; falta de espaço no almoxarifado;

horizonte de planejamento é desrespeitado.

6) Enfim, em uma escala de 0 (zero) a 10 (Dez), qual a nota você daria para a área de PCP,

hoje?

Média 4.

anÁlise do ciclo de melhoria na rotina do … · necessário entender como e quais fatores afetam...

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