Prof. Ms. Wilian Gatti Junior

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Ambiente Externo

Organização

Ambiente do Setor

Ameaças de entradas

Intensidade de rivalidade entre

concorrentes existentes

Poder de barganha dos fornecedores

Ameaça de produtos

substitutos Poder de barganha dos compradores

Tecnológicas

Econômico

Ambiente do Concorrente

Ambiente Geral

Ambiente do Concorrente

• Identificação dos concorrentes

• Concorrência setorial

• Monopólio puro

• Oligopólio

• Concorrência monopolista

• Concorrência pura

Monopólio puro

Oligopólio

Concorrência monopolista

Concorrência pura

Resumo

Tipo de Mercado Participantes Produto Preço

Monopólio puro Um Exclusivo Ditado pela empresa e/ou

governo

Oligopólio Pequeno número

Uniformes (commodities)

ou diferenciado

Fixado pela concorrência ou

acordos

Concorrência monopolista

Grande número

Diferenciados Conforme valor agregado

Concorrência pura Grande número

Uniformes (commodities)

Fixado pelo mercado

Grupos Estratégicos

É um grupo de empresas de um setor que segue ESTRATÉGIAS IGUAIS OU SEMELHANTES ao longo das mesmas dimensões estratégicas (exemplo lideranças tecnológicas, qualidade de produto, tipo de serviço, políticas de preço, canais de distribuição, etc).

Grupos EstratégicosGrupos EstratégicosGrupos EstratégicosGrupos Estratégicos

As organizações em um grupo estratégico ocupam

posições semelhantes no mercado, oferecem artigos similares a clientes similares e também podem tomar

decisões semelhantes.

Exemplo de Mapa de Posicionamento para Automóveis

Tradicionais Esportivos

Funcionais

Luxuosos

•BMW

•Mercedes

Cadillac•

Lincoln•

•Chrysler

Oldsmobile•

•Porsche

•Chevrolet

•Nissan

•Toyota

•VW

Ford•

Dodge•

Mapa de Posicionamento da Marca

Componentes de uma análise da concorrência

METAS FUTURAS ESTRATÉGIA EM CURSO

HIPÓTESES CAPACIDADES

A todos os níveis da administração e em várias dimensões

Sobre si mesmo e sobre a indústria

Tanto os pontos fortes como os pontos fracos

De que forma o negócio está competindo no momento

O concorrente está satisfeito com a sua posição atual?

Quais os prováveis movimentos ou mudanças estratégicas que o concorrente fará?

Onde o concorrente é vulnerável?

O que provocará a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente?

PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE

O que orienta o concorrente O que o concorrente está fazendo e pode fazer

Que concorrentes deverão ser examinados?

• Concorrentes importantes já existentes

• Concorrentes potenciais:• Empresas que não estão na indústria mas podem

superar barreiras de entrada;

• Empresas para as quais existe óbvia sinergia por estarem na indústria;

• Empresas para as quais competir na indústria é uma extensão óbvia da estratégia empresarial;

• Cliente ou fornecedores que podem vir a integrar-se para trás ou para frente.

Metas Futuras

• O conhecimento das metas permitirá previsões sobre se cada concorrente está ou não satisfeito com sua presente posição e com os resultados financeiros e, portanto, qual a probabilidade de esse concorrente alterar sua estratégia e o vigor com que ele reagirá a eventos externos ou movimentos de outras empresas.

• Questões para análise:• Quais são as metas financeiras declaradas e não declaradas

do concorrente?

• Qual a atitude do concorrente em relação ao risco?

• Qual a estrutura organizacional do concorrente?

• Qual é o sistema de remuneração dos executivos?

• Qual o perfil dos executivos do concorrente? Que experiência e histórico ele têm?

• Quais são os resultado corrente da matriz?

• Qual a importância estratégica que a matriz atribui à unidade em termos da estratégia global?

Metas Futuras

Hipóteses

• Toda empresa opera com um conjunto de hipóteses que norteiam o seu negócio. Conhecendo-as podemos antecipar seus movimentos competitivos.

• As hipóteses se dividem em duas categorias principais:

• As hipóteses do concorrente sobre si (produto, tecnologia, RH, custos, pontos fortes e fracos, etc);

• As hipóteses do concorrente sobre a indústria e as outras companhias que dela participam.

• Questões para análise:• O concorrente tem forte identificação histórica ou

emocional com determinados produtos, métodos de venda, localização da fabricação e assim por diante?

• Existem diferenças culturais, regionais ou nacionais que afetam a maneira como os concorrentes percebem os acontecimentos?

• O concorrente parece acreditar em “critérios convencionais” ou regras históricas comuns na indústria?

Hipóteses

Estratégia Corrente

• O terceiro item desta análise é o desenvolvimento da estratégia atual de cada concorrente.

• A estratégia pode ser explícita ou implícita, mas ela sempre existe de uma forma ou de outra.

Capacidades

• Uma avaliação realista das capacidades de cada concorrente é o passo final do diagnóstico na análise da concorrência.

• Seus pontos fortes e fracos determinarão sua capacidade de iniciar ou reagir a movimentos estratégicos e de lidar com acontecimentos ambientais ou da indústria que ocorram.

Algumas áreas de pontos fortes e fracos da concorrência

• Produtos: reputação, amplitude e profundidade da linha de produtos

• Distribuição: cobertura e qualidade do canal, intensidade da relação, capacidade de atendimento

• Marketing e vendas: mix de marketing, treinamento da equipe de vendas

• Operações: custo de fabricação, sofisticação tecnológica.

• Pesquisa e engenharia: patentes e direitos autorais

Análise da Concorrência

Inteligência Competitiva: é a coleta éticadas informações e dos dados necessáriosrelativos aos objetivos, estratégias,suposições e recursos do concorrente etendências do mercado.

Análise da Concorrência

• Inovação: P&D, tecnologias e patentes

• Produção: estrutura de custos, integração vertical, capacidade

• Finanças: acesso ao capital, ativos líquidos de curto prazo

• Administração: qualidade da alta e média gerência, cultura, turnover

• Marketing: reconhecimento da marca, orientação ao cliente, distribuição

• Base de clientes: participação de mercado, crescimento dos segmentos atendidos

Coleta de Dados do Campo

Coleta de Dados Publicados

Compilação dos Dados

Catalogação dos Dados

Análise deCondensação

Comunicação aoEstrategista

Análise da concorrência para a formulação de estratégia

Fontes: Força de vendas, pessoal de engenharia, fornecedores, agências de publicidade, associações comerciais, empresas de pesquisa, etc

Fontes: Artigos, jornais, anúncios classificados, declarações da diretoria, acordos judiciais, registro de patentes, etc.

Classificação dos dados, resumos dos relatórios anuais, análises financeiras, estimativa de curva de custos

SISTEMA DE INTELIGÊNCIA

SOBRE O CONCORRENTE

G4 Cube 2000

Puck 1998

Lisa 1983

Motivos do fracasso

• Os concorrentes reagem de maneira mais dura que o esperado.

• Porém, outros fatores tem influência (obviamente)...• Interesse pessoal x interesse da organização

• A ideia é boa, mas o mercado é superestimado

• O produto não é bem projetado

• O produto não é bem posicionado e não recebe propaganda eficaz ou tem custo elevado

• O custo de desenvolvimento é maior que o esperado