6 metodologia para a análise da estratégia da concorrência

6Metodologia para a Análise da

Estratégia da Concorrência

6.2IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

• Compreender o “Meio Concorrencial”• Concorrentes actuais e potenciais• Mas também, acerca de:

Clientes Tecnologia

Distribuidores Rivalidade competitiva, etc.

Fornecedores• Aprender mais sobre a nossa própria empresa:

Estratégias Competências

Fraquezas Restrições, etc.• E, a partir da análise, definir estratégias de sucesso

6.3ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DA CONCORRÊNCIA

• Que Concorrentes? Identificação dos Concorrentes Relevantes

• Identificação da Estratégia Actual do Concorrente

• Identificação da Cadeia de Valor

• Alianças Estratégicas e Relações Especiais

• Identificação dos Pressupostos ou Hipóteses de Base

• Recursos e Competências

• A Organização do Concorrente

• A Estratégia Futura do Concorrente

• “Outputs” da Análise Estratégica da Concorrência

• Sistema de Informação sobre o Concorrente

6.1Identificação dos Concorrentes

Relevantes

6.5IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES RELEVANTES

Questões chave:• Quem são os nossos concorrentes directos actuais?• Quem são os nossos concorrentes directos potenciais?• Quem são os nossos actuais concorrentes com produtos

substitutos?• Quem são os nossos potenciais concorrentes com produtos

substitutos?• A que concorrentes devemos prestar maior atenção?

6.6IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES RELEVANTES (cont.)

Alguns erros comuns:• Às vezes surpresa quando são identificados alguns

concorrentes directos• Muitas vezes não se tem consciência da concorrência

dos produtos substitutos• Os concorrentes potenciais recebem pouca atenção• As entradas possíveis são muitas vezes ignoradas

6.7

Passos chave na análise:• Identificar níveis de concorrência• Identificar concorrentes por níveis de concorrência• Refinar por segmento de mercado

• Refinamento depende dos objectivos da análise

IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS (cont.)

6.8

• Necessidade• Família de

produto• Classe de

produto• Linha de

produto• Tipo de

produto• “Item do

produto


Níveis de concorrência: automóveis

Transporte

Produtos que fornecem transporte

Comboios Autocarros Automóveis Aviões Motociclos

Sub-compacto Compacto Tamanho médio Grande Luxo

2 portas 4 portas Desporto Coupé

Tipos de cilindrada

6.9

Luxo

Tamanho Grande

Tamanho Médio

Compacto

Sub-compacto

2 portas

4 portas

Sport

Coupé

Linha de produto e tipo por:• Área Geográfica – (Regiões, concelhos, etc.)• Categorias demográficas – (Níveis de rendimentos, tipo de

famílias, etc.)


6.10

Refinar por segmento de mercado

• Pelo cliente final• Pelo canal de distribuição• Pela área geográfica• Pela tecnologia

IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS

6.11PRODUTO: ESPECIALIDADE QUÍMICASegmentos: Produto/Mercado

Tratamento de Água

MunicípiosEmpresas

Farmacêuticas Empresas

Petroquímicas Empresas de

Celulose Particulares

Segmentos de clientes

Variedade de Produtos

1

2Segmentos de

clientesVariedade de Produtos

1

2

6.12

Clientes e Fornecedores

IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS

• Clientes como concorrentes:

• Que clientes?

• Que produtos/serviços?

• Para seu próprio uso?

• Para vender a outros?

• Fornecedores como concorrentes:

• Que fornecedores?

• Que produtos/serviços?

• Vender a quem?

6.13IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS

Produtos substitutos

• Substitutos para a necessidade• Produtos que quando comprados pelos nossos clientes

actuais ou potenciais significa que o nosso produto não é comprado

• Substitutos para a classe de produtos• Produtos que servem a mesma função ou fim

• Questões chave:• Que opções de produto têm os clientes para satisfação da

mesma necessidade funcional ou fins do nosso produto?• Que tecnologias estão emergindo que podem gerar tais

opções de produto?

6.14

• “Players“ na indústria que podem movimentar-se para os

nossos produtos/mercados

• Concorrentes que encontramos quando nos movemos para

outros produtos/mercados

• Novos entrantes na indústria

IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES POTENCIAIS

6.15

De onde vêm?

NOVAS ENTRADAS NA INDÚSTRIA

• Tecnologia• Mesma ou similar• Relacionada• Não relacionada

• Produtos Substitutos• Clientes• Fornecedores• Alianças Estratégicas

6.2Identificação da Estratégia Actual do

Concorrente

6.17ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE: MODELO ANALÍTICO

Organização• Estrutura• Pessoal• Cultura

Recursos e competências

• Recursos• Competências

A empresa no meio envolvente

• Cadeia de Valor• Alianças estratégicas• Relações especiais

Estratégia actual

Estratégia futura

Pressupostos

6.18

Porque é que é importante conhecer-se?

A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE

• É o ponto de partida para entender o concorrente• Dá a base para a projecção dos próximos movimentos /

estratégia futura• Sem uma sólida compreensão da estratégia actual do

concorrente é difícil interpretar os outros elementos do modelo de análise

• Permite comparar / contrastar com a estratégia actual da nossa empresa

6.19A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE

(no mercado)

• Elementos:

Âmbito: Em que produtos/ mercados está?

Postura: Como concorre nesses produtos – mercados?

Objectivos: Que objectivos está prosseguindo?

6.20A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE

Âmbito

• Produtos• Negócios• Linha de produtos• Produtos

• Clientes• Clientes Intermediários

• Armazenistas• Distribuidores• Retalhistas

• Clientes finais• Necessidades servidas• Tipos de cliente

6.21

Como concorre? (produtos/mercados)

1. Amplitude da linha de produtos2. Funcionalidade

• Qual a performance dos produtos?

• Diferentes aplicações• Fiabilidade

3. Serviços• Entrega• Assistência técnica

4. Disponibilidade

• Continuidade dos fornecimentos

• Cobertura de distribuição

5. Imagem e reputação

6. Venda e relações de venda

• Uso de força de vendas

• Relações com os clientes

7. Preços

• Preços de Venda

• Condições de crédito

A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE

6.22

Âmbito

1. Modificações no produto• Sequência na introdução de novos produtos• Sequência na introdução de melhorias nos produtos actuais

2. Alterações na focalização dos clientes• Sequência dos movimentos na base da clientela

Postura

3. Alterações no modo de concorrer

Funcionalidade Serviços, etc.

Objectivos

4. Alterações nos objectivos

Mercado Financeiros Tecnologias

OS MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS RECENTES DO CONCORRENTE

6.23SINAIS DE MERCADO

O que são?• Acção de um concorrente que forneça indicação directa ou

indirecta dos seus objectivos, propósitos, políticas ou situação interna

• Distinguir dos “bluffs”!Tipos:• Avisos prévios de movimentos• Anúncios de resultados• Discussões públicas sobre a indústria• Explicações e discussões dos concorrentes sobre os seus

próprios movimentos• Marca resposta• Outros

6.24INDÚSTRIA: YOGURTESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X

1. Segmentos produtos-mercados onde opera:

Linhas de

produto

Leve

DietaComid

a rápida

Almoço

SnackPeq.

Almoço

Sobre-mesa

Regular

Pequeno almoço

Novo

X X X X X

XXXXX

XX

X XX

• Em que produtos o concorrente está e nós não estamos ( e vice-versa)?

• Em que segmentos ele está e nós não estamos e porquê?

Saúde

6.25

2. Como concorre?

Leve Regular Peq. Almoço NovoAmplitude da

linha de produto

Conteúdo

Embalagem

Preços

A mais ampla no negócioCapacidade negocial com distribuidores e retalhistas

Não Gordo Leite Completo 4%

Leite pouco gordo 1%

Leite completo 4%

6 oz 8 oz 12 oz 6 oz 12 oz 180 oz

60 oz 120 oz 120 oz 180 oz 320 ozUsualmente 10% acima dos concorrente

Publicidade/

Promoção

Gosto

Imagem

Distribuição

Serviço

Pequena Pesada Modesta PesadaEm geral, uso mais intenso da publicidade/promoção que os

concorrentesNutritivoBom gosto

Poucas calorias

Cremoso Gostoso

Alto valor nutritivo

CremososGostoso

Como pudim

Elevada, considerando o yogurte superior no mercado

Directa a cadeias de supermercados

Directa a outros distribuidores

Entrega rápida

INDÚSTRIA: YOGURTESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X

6.26

Como concorre? – Resumo

• Ampla linha de produtos• Produtos inovadores• Embalagem distintiva• Distribuição nacional

• Caracterizada por entrega rápida e eficiente• Imagem superior (premiada)

ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X

6.27

3. Objectivos

ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X

• Mercado• Continuar a aumentar quota de mercado mais x pontos cada ano• Reforço da imagem superior• Reforço da distribuição/promoção em áreas onde tem quota de

mercado inferior• Solidificar as relações com os distribuidores e grandes

retalhistas• Tecnologia

• Reduzir custos de produção ( através de investimentos nas fábricas)

• Continuar a inovar na embalagem• Financeiros

• Aumentar ROE mais x pontos• Aumentar margens e cash-flow

6.28OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

• Que são objectivos?

• O que o concorrente visa atingir

• Porque é que a identificação dos objectivos é importante?

• Evidencia as forças motoras da actuação do concorrente ou dos seus movimentos

• Permite compreender o seu comportamento estratégico

• Facilita a simulação/projecção das suas alterações estratégicas

• Sem uma compreensão dos objectivos, o conceito de estratégia fica sem significado

6.29

• Questões chave:• Que objectivos globais prossegue o concorrente?

• Por ex.: Reforço do valor para o accionista Atingir/manter a liderança tecnológica Tornar-se (nº.1 ou nº.2) “global payer”

• Que objectivos estão associados à estratégia aos diferentes níveis da organização?

• Por ex.: Corporate, sector, unidade de negócio, área funcional, áreas geográficas

• Porque é que o concorrente está comprometido com certos comportamentos específicos?

• Por ex.: Introdução de um novo produto Construção de uma nova

fábrica Mudança no “pricing”

OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE

6.30

• Níveis de objectivos:

• “Corporate”

• Grupo (grupo de divisões / SBUs)

• Divisão / SBU (grupo de produtos ligados)

• Linha de produtos

• Área funcional


6.31

• Tipos de objectivos:• Financeiros

• ROE, ROI, ROS, cash flow, margens, autonomia financeira, etc.

• Mercado• “Leader” ou seguidor• Quota de mercado• Imagem, reputação• Tipo de vantagem competitiva

• Tecnologia• “Leader” ou seguidor• Etc.


6.32

• Indicadores de objectivos (ou de alteração de objectivos)Comportamentos

• Alterações de produtos e desenvolvimento• Novos produtos• Mudança na linha de produtos

• Actividade no mercado• Preços, promoção, distribuição, serviço, etc.

• Tecnologia• Investimentos

• De organização• Mudanças nas chefias, sistemas de incentivos, macroestrutura, etc.

• Compromissos quanto a recursosAnúncios / declarações

• Referência nos relatórios e contas• Comunicações da gestão superior• Referências dos gestores funcionais


6.33

• Diferentes tipos (alguns exemplos)• Inovativo, “first mover”, produtos-mercados amplos, “leader”• Conquistador agressivo de posições no mercado “ a todo o

custo”• Inovativo no desenvolvimento do produto, diferenciador

através da qualidade, serviço e design, e assim preço superior à média

• Selectivo operando em certos “segmentos” ou “nichos”• “Me too”, seguidor, evitando a concorrência directa• Mínima (fisicamente) diferenciação do produto, preço baixo,

distribuição “one step” a clientes finais específicos

DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE

6.3Identificação da Cadeia de Valor

do Concorrente

6.35IDENTIFICAÇÃO DA CADEIA DE VALOR DO CONCORRENTE

• O que é?• As actividades do concorrente para adquirir “inputs”,

conceber, produzir, vender, entregar, prestar serviço e apoiar o seu produto

• Os elementos ou actividades de uma típica cadeia de valor são:

Fornecedores

Logística de inputs

Marketing

Vendas Serviços Clientes finais

Logística de outputs

Operações

6.36A CADEIA DE VALOR DO CONCORRENTE

• Porque é importante?• Ajuda a responder à questão:

• “Que tipo de empresa é o concorrente?”por ex.: Produtor integrado

Monta e distribui directamente Comercializa produtos que adquire acabados

• Ajuda a identificar como o concorrente procura criar vantagem competitiva

por ex.: Que valor cria aos clientes Como ultrapassa a performance dos concorrentes

• Ajuda a identificar as capacidades / competências do concorrente por ex.: O que é que o concorrente faz melhor

6.37A CADEIA DE VALOR

ESTRATÉGIA NO MERCADO

CADEIA DE VALOR

Alianças Estratégicas

Pressupostos Recursos / Capacidades

Organização

6.38QUESTÕES CHAVE NA IDENTIFICAÇÃO DAS ACTIVIDADES E FUNÇÕES DO CONCORRENTE

• Fornecedores• Quais são os inputs chave?

Componentes - Fornecedores - Matérias Primas• Logística de inputs

• Como são esses inputs transportados?• Que funções estão associadas à pesquisa, aquisição,

armazenagem, transferência dos inputs para as operações?

• Operações• Quais são os passos envolvidos na transformação dos

inputs em produtos finais?

6.39

• Logística de outputs• Como é que o produto chega ao cliente final?• Quais são os canais de distribuição?• Como é transportado até ao cliente final?• Que funções associadas ao transporte?

• Marketing• Como é o produto comercializado?• Que funções estão envolvidas?• Quem executa tais funções

• Vendas• Quais são as funções de venda mais importantes?• Quem as realiza?

• Serviços• Que tipo de serviços são oferecidos?• Quem executa tais serviços?

QUESTÕES CHAVE NA IDENTIFICAÇÃO DAS ACTIVIDADES E FUNÇÕES DO CONCORRENTE

6.40CADEIA DE VALOR

• Exemplo: fornecedor de componentes para a indústria

Logística de inputs Operações

Aprovisionamentos

Inspecção

Transporte

Armazenagem

Controlo de qualidade

Montagem final /

fabricação

Polimento

Maquinagem

Engineering Embalagem

Logística de outputs

Marketing e Vendas

Venda

Gestão de Encomendas

Promoções

Serviços

Apoio técnico pré-venda

Apoio técnico pós-venda

Substituição de peças

defeituosas

Transporte

6.41

• Exemplo: Fornecedor de componentes para a indústria

CADEIA DE VALOR

Logística de inputs

Operações Marketing e Vendas

Logística de outputs Serviços

Objectivos: Aumentar vendas 15% ao ano, lucros 10%, reforço da cap. de produção e de serviço

Comprar p. Grosso, mat. Primas de alta qualidade ao menor custo

Produzir consistentemente produto de alta qualidade

Colocar todas as encomendas dentro de 48 horas

Processamento de encomendas em cadeia

Ensinar os clientes a utilizar o produto

Limitar a dependência de qualquer fornecedor

Reduzir o desperdício Desenvolver um sistema de distribuição mais eficiente

Reduzir o custo dos stocks Competência para processar grande variedade de produtos

Comprar p. Grosso, mat. Primas de alta qualidade ao menor custo

Vantagem Competitiva : “One-step” fornecedor com a melhor reputação de qualidade ao menor custo com rápida entrega e serviço superior

Compras de volume a baixo custo

Economias de escala (uma única fábrica) em comparação c/ empresas maiores

Pode dividir em lotes e entregar rapidamente

Promoções atingem uma larga audiência

As aplicações do produto reforçam a reputação / imagem junto dos clientes

6.4Alianças Estratégicas e Relações Especiais

6.43ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

• O que são alianças estratégicas?• Relações económicas formais ou ligações com outras

entidades• Porque é que são de interesse?

• Ajudam a explicar a estratégia actual: Podem explicar como o concorrente foi ou é capaz de: entrar

no mercado, aceder a certos canais de distribuição ou grupos de clientes finais, concorrer em certos segmentos produtos/mercados

• Indiciam a futura direcção estratégica: Objectivos, desenvolvimento de produtos, recursos,

capacidades, vantagens competitivas que o concorrente pretende desenvolver

6.44

• Joint-ventures• Desenvolvimento de matérias primas• Produção• R&D

• Contratos• Fornecimento de matérias primas básicas• Fornecimento de componentes

• Contratos de licença• Tecnologia• Distribuição

• Modos de propriedade• Participação no capital social• Participações cruzadas, etc.

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

6.45

• Com quem?• Empresa ABC• Perfil de ABC

• Tipo de aliança• Partilha de R&D

Desenvolvimento de software• Natureza da aliança

• Intenção:• Desenvolver software específico para certas máquinas

• Condições:• Cada um contribui com as suas competências; as sinergias irão

facilitar o desenvolvimento• Duração: indeterminada, mas espera-se frutos dentro de 18 meses

ALIANÇA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES COM UM “SOFTWARE DEVELOPPER” (Exemplo)

6.46

• Ligação com a estratégia no mercado• Produto-cliente:

Atracção de novos segmentos• Postura:

Desenvolver vantagem competitiva• Objectivos:

Novos segmentos, melhorar a imagem• Perfil de ABC

• A Aliança é um sinal• Sinal que o concorrente prevê movimentar-se para além dos

produtos históricos• Sinal que pretende ser um “player” no software• Sinal acerca da natureza (pressupostos) do negócio de

computadores

ALIANÇA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES COM UM “SOFTWARE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)

6.47AS RELAÇÕES ESPECIAIS DO CONCORRENTE

• O que são relações especiais?• Acordos informais ou relações estreitas informais com

outras entidades• Com quem?

• Clientes: Trabalhar com clientes no desenvolvimento de produtos

• Distribuidores: Uso dos mesmos distribuidores durante muitos anos

• Fornecedores: Desenvolvimento de componentes• Outros concorrentes: Utilização das mesmas fontes de

matérias-primas• Institutos de investigação: Ligações estreitas• Instituições financeiras: Acordos implícitos

6.5Pressupostos ou Hipótese Base

6.49OS PRESSUPOSTOS DO CONCORRENTE

• O que são pressupostos?• Aquelas coisas que são tidas como “dados” pelo

concorrente• Porque são importantes?

• Permitem penetrar no pensamento estratégico do concorrente

• Ajudam a explicar as suas acções• Ajudam a explicar a sua estratégia actual• Ajudam a antecipar os seus movimentos futuros

6.50PRESSUPOSTOS

MERCADO

SINAIS

PRESSUPOSTOS DE BASE

PRESSUPOSTOS

FUNDAMENTAISPRESSUPOSTO

S DISCUTÍVEIS

COMPARAR/ CONTRASTAR

COM OS NOSSOS

6.51

• Ligar a estratégia aos pressupostos• Que pressupostos explicam a estratégia do

concorrente?• Que pressupostos fazem a estratégia do concorrente

ter sentido?• Que pressupostos são mais críticos?• Têm estes pressupostos sido duráveis?• Como é que o concorrente está comprometido com

tais pressupostos?• Quais são os sinais da mudança de pressupostos?

PRESSUPOSTOS

6.52

• Quais são os pressupostos do concorrente sobre:• Estrutura da indústria• Variáveis macroeconómicas• Ele próprio• Outros concorrentes• A sua própria estratégia

• Por ex.:• Porque é que a sua estratégia está com

sucesso• O que é necessário fazer para vencer em

certos produtos-mercados

PRESSUPOSTOS

6.53

• Passos chave:

1. Identificar a estratégia actual

2. Identificar sinais acerca da direcção estratégica futura:

Investimentos Declarações públicas

3. Deduzir pressupostos de 1. e 2.

4. Alterações de pressupostos?

5. Comparação com os nossos próprios pressupostos

6. Fazer uso da identificação dos pressupostos mais

importantes

PRESSUPOSTOS

6.54OS PRESSUPOSTOS DE BASE DO CONCORRENTE

Pressupostos de base Dados de suporte

Os clientes procuram uma maior variedade

Vendas por produto Programa de desenvolvimento de produto

Os clientes têm mais consciência do serviço que do preço

Declarações do pessoal de marketing Ênfase no serviço e promoção

Os clientes utilizarão novos produtos envolvendo nova tecnologia

Declarações dos gestores “top”Recursos aplicados em novas tecnologias

As vendas dos produtos chave vão continuar a crescer

Decisão sobre aumentos de capacidadeAumento da força de vendas

Alguns concorrentes abandonarão o mercado

Declarações da gestão “top”Comunicações a clientes chave

Necessidade de novos gestores para uma maior orientação ao mercado

Declarações públicas, nos relatórios Desenvolvimento de programas de

formação de quadros

• Alguns exemplos

6.55PRESSUPOSTOS FUNDAMENTAIS: CONTRASTE

A nossa empresa O concorrente

Os clientes compram os produtos pelas mesmas razões

Existem distintos segmentos de mercado

Uma única estratégia de marketing é suficiente para todos os clientes e

segmentos

Marketing diferenciado é necessário

Tecnologia não é importante na indústria

O desenvolvimento tecnológico é um factor chave de sucesso

Muitos segmentos produtos-mercados estão em fase avançada

de maturidade

Muitos segmentos produtos-mercados estão na fase inicial de

desenvolvimento

6.6Recursos e Competências

6.57QUESTÕES GUIA PARA A IDENTIFICAÇÃODOS RECURSOS DO CONCORRENTE

1. Dada a sua estratégia no mercado, que recursos tipo deve possuir

a) Recursos financeiros

b) Know-how

Desenvolvimento Produção Outros

c) Recursos físicos

Fábricas ? Equipamentos ? Stocks ?

d) Que relações:

Canais de distribuição Entidades públicas

6.58QUESTÕES GUIA PARA A IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS DO CONCORRENTE (cont.)

2. Dada a cadeia de Valor

Que recursos dentro de cada actividade?

3. Dado os pressupostos de base

Que recursos críticos?

4. Dada as alianças e relações

Que recursos foram ampliados?

Capital ? Competência?

5. Dada a organização

Que recursos são exigidos?

Pessoas ? Conhecimentos ? Competência

6.59AS COMPETÊNCIAS DO CONCORRENTE

Competência

Alguma coisa que o concorrente Faz Bem

Competência Distinta: Alguma coisa que o concorrente Faz Melhor

Competência Única: Alguma coisa Que Nenhum outro faz

Incompetência: Alguma coisa que o concorrente Faz Mal•O ênfase é sempre no que Faz•O ponto de referência são os outros concorrentes•O árbitro final é o cliente

6.60DOIS TIPOS BÁSICOS DE COMPETÊNCIA

Funcional• O que o concorrente faz bem dentro de cada área

funcional ou actividadeCross Funcional• Competências que envolvem ligações entre duas ou mais

funções ou actividades• Por ex.:

Movimento rápido de R&D para o mercado; Produção de produtos de alta qualidade mais baratos

6.61DUAS CLASSES DE COMPETÊNCIAS

• Competências Tangíveis (visíveis)• Por ex.:

A habilidade de produzir A habilidade de prestar serviço

• Competências Invisíveis• Por ex.:

A habilidade de identificar as oportunidades de modo mais rápido que os concorrentes

• Competências Críticas• As que são chave para o sucesso no mercado

• Competências Secundárias

6.62IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

A partir de:1. Estratégia no Mercado

• Indicadas pela evolução da linha de produtos• Indicadas pelo sucesso ou insucesso em penetrar em

certos segmentos• Indicadas pela sua postura

Funcionalidade do produto Serviço ? Imagem e reputação ? Relações de venda ?

2. Actividade / Cadeia de Valor• Que ligações “pivot” na cadeia?• Que ligações dentro de cada actividade?

3. Alianças e relações• Que competências emanam?• Que ligações entre estas competências?

6.63LIGANDO RECURSOS E COMPETÊNCIAS

• Exemplo: Empresa de software

Recursos Competência Evidência

Pessoal de desenvolvimento de

software

Habilidade em sistemas abertos, arquitectura de sistemas operacionais

Natureza das instruções Design da arquitectura de

sistemas

Pessoal de desenvolvimento de

produto

Produto diferenciado por segmento

Desenho do produto e seus componentes

Produto superior a custo mais baixo

Comparação de produtos Declarações da empresa

Utilização de engenheiros de sistemas altamente

qualificados

Declarações da empresa Ligações com entidades

externas

Pessoal de marketing e vendas

Compreender as necessidades dos clientes

Record no desenvolvimento de produtos

Venda a segmentos de clientes

Approach diferenciado

Resposta rápida aos pedidos dos clientes

Comentários no mercado Literatura de marketing

6.7A Organização do Concorrente

6.65A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE

1. Estrutura

• Como o concorrente se organiza

2. Pessoal

• Quem são as pessoas chave

3. Cultura

• Os valores dominantes, normas, crenças e

comportamentos no interior da organização

Elementos chave:

6.66

• Porque é que a estrutura e o pessoal são importantes?

• Ajuda a compreender a estratégia actual e os objectivos• Fornece indicadores de mudança na:

• Estratégia• Compromissos face à estratégia

A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE

6.67

• Como está estruturado?• Qual é o background e orientação dos decisores?• Quais foram as mudanças na estrutura e nas pessoas?• Como é que as motivações dos decisores chave moldam

o desenvolvimento da estratégia e a sua execução?


Questões chave:

6.68

Estrutura

• Corporate• Quais são os grupos ou sectores?

• Que sinergias entre eles?• Grupo ou sector

• Que divisões ou SBUs estão integrados em cada Grupo?Que sinergias entre elas, se existem?

• Divisões ou SBUs• Estrutura por produto• Estrutura por área geográfica• Estrutura matricial

• Estrutura funcional• Por ex.: Estrutura da força de vendas


6.69ORGANIZAÇÃO DE VENDAS

Director GeralDirector de Marketing

Director de Vendas

Chefes Regionais de Vendas (CRV)

Vendedores

CRV CRV CRV CRV

CRV Contas

Nacionais

6 8 9 7 7 8

6.70A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE

Pessoal

• Dados chave:• Nomes dos principais gestores e seus títulos• Suas funções e responsabilidades• Sua história / experiência na organização• Formação escolar e profissional• Posições noutras empresas• Relações de “reporte”

6.71

Cultura

• Questões chave:• O que é que valoriza como mais importante?• Quais as crenças dominantes no seu

pensamento?• Que “maneiras de fazer as coisas” são

evidenciadas na organização do concorrente?• Como é que a cultura afecta ou pode afectar a

escolha estratégica e a execução?


6.72

Indicadores da cultura

1. Valores e crenças• Comportamentos• Pressupostos• Declarações públicas• Background dos gestores chave

2. Normas e modos de comportamento• Autoridade / Relações de “reporting”• Como são tomadas as decisões• Políticas chave• Procedimentos

A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE: CULTURA

6.73

Exemplo: Empresa de computadores• Valores

• Criar satisfação ao cliente• Tratar todos os empregados com dignidade• Treinar os gestores e os empregados para o melhor desempenho possível• Comunicações abertas entre todos os níveis• Procura da excelência

• Crenças• A satisfação do cliente é a chave do sucesso do negócio• O desenvolvimento tecnológico é a chave do sucesso duradouro• Empregados satisfeitos comprometem-se com a organização

• Normas e comportamentos• Bom salário e regalias• Resistência a “layoffs”• Uso de roupa “formal” ou “informal”• Porta aberta pelos gestores a todos os níveis• Preferência forte pela promoção interna


6.8A Estratégia Futura do Concorrente

6.75A ESTRATÉGIA FUTURA DO CONCORRENTE

Cenários:

• Projecções alternativas plausíveis das estratégias futuras do concorrente

• Descrição das estratégias alternativas• Projecções não adivinhas• Plausibilidade suportada em evidência analítica

6.76CONTEÚDO DO CENÁRIO

1. Qual é a estratégia provável?

• Descrição específica do seu conteúdo

2. Qual é a evidência?

• Que evidência suporta a alternativa?

• Qual a evidência que refuta a sua possibilidade?

3. Quais são as implicações para a sua empresa?

• Implicações estratégicas possíveis

6.77

Projecção de alternativas estratégicas

1. Qual será a estratégia alternativa?• Âmbito: Que produtos? Que clientes?• Postura: Como concorre? Funcionalidade, Serviço, etc. • Objectivos: O que o concorrente procura atingir

Mercado Tecnologia Financeiros Face aos concorrentes

Algumas incertezas:

Sequências Timing Resultados/performance

CONTEÚDO DO CENÁRIO

6.78

2. Evidência• Evolução a partir da estratégia actual• Cadeia de valor• Alianças estratégicas / Relações

• Suportadas pelas actuais• Necessidade de novas

• Pressupostos• Coerente com os pressupostos actuais?• Que novos pressupostos seriam necessários?

• Recursos• Recursos suficientes disponíveis?• Que novos recursos?

• Competências• Que competências são necessárias?

• Organização• Tem o concorrente a organização correcta?


6.79

Identificação das implicações3. Implicações para o concorrente

• O que é que o concorrente deve fazer para desenvolver e executar a estratégia?• Mudança de estratégia no mercado

• Desenvolvimento do produto• Cobertura do mercado• Alteração de postura• Alteração nos objectivos

• Desenvolver / adquirir recursos e competências• Necessidade de novas hipóteses?

• Desenvolver / adquirir “mind-set”• Necessidade de novas hipóteses?

• Implementar a organização adequada• Nova estrutura? – Novas pessoas? – Nova cultura?


6.80TIPOS DE CENÁRIOS

• STATUS QUO• Alteração modesta• Modificação profunda • Alteração radical

• “Dumb”: O que é que o concorrente faz que seria o menos

indicado para o seu próprio interesse estratégico?

• “Ideal”: Qual a estratégia ideal para o concorrente?

• “Best long term”: qual a estratégia melhor para o concorrente a

longo prazo?

• “Helpful”: qual a estratégia do concorrente que seria mais útil à

nossa empresa?

6.81CONTEÚDO DO CENÁRIO

Identificação das implicações

4. Implicações para a nossa empresa• Estratégia actual

• Alterações nos produtos• Alterações na focalização no mercado• Alterações como concorrer

• Objectivos• São os actuais atingíveis?• Quais devem ser os nossos objectivos?

• Estratégia futura• Qual deve ser a nossa estratégia?• Onde devemos investir os nossos recursos?

6.82

Identificação das implicações

4. Implicações para a nossa empresa (Cont.)• Cadeia de Valor• Alianças estratégicas• Relações especiais• Pressupostos• Recursos• Competências• Estrutura / pessoal• Cultura


6.83OUTPUTS DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

1. Perfil do concorrente

2. Questões para novas análises

6.84PERFIL DO CONCORRENTE

• Descrição do concorrente• Conteúdo da estratégia e objectivos• Posições na cadeia de valor• Alianças estratégicas e relações especiais• Pressupostos motores• Compromissos chave• Recursos• Tipos de competências• Organização

• Conducente a conclusões sobre:• Potencial para tipos específicos de alterações de estratégia• Base dos pontos fortes• Vulnerabilidades• Constrangimentos• Potencial para responder aos nossos movimentos estratégicos, etc.

6.85O CONCORRENTE

• Questões para novas análises• O que é uma questão?

• Algum aspecto do concorrente que requer novas análises

• Porquê identificar tais questões?• A análise não fornece todas as respostas• O concorrente muda continuamente• Como um meio de assegurar novos ensinamentos

sobre o concorrente• Questões chave para cada questão

• Quais as implicações para o concorrente e para a nossa empresa?

• Que dados para análise são necessários?

6.9Sistema de Informação sobre o Concorrente

6.87NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE

• Diversidade de fonte de dados• A análise sofisticada exige um trabalho organizado• Vários modelos possíveis de organização: responsável,

órgão de planeamento, comité multi-funcional, etc.• A colheita de dados é uma perda de tempo a menos que:

• Seja utilizada na formulação estratégica• Permita uma síntese concisa e útil

• A análise da concorrência é demasiado importante para que seja feita ao acaso

6.88SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE

Colheita de dados de campo

Colheita de dados publicados

FontesForça de vendas

Pessoal de engenharia

Canais de Distribuição

Fornecedores

Agências de publicidade

Pessoal contratado dos concorrentes

Reuniões profissionais

Associações comerciais

Firmas de pesquisa de mercado

Engenharia de mudança

Analistas de mercado

Etc.

Compilação dos dados

Fontes

Artigos, Jornais nas localidades dos concorrentes, anúncios, Documentos do Governo, Declarações dos gestores, relatórios dos analistas, Respostas às agências governamentais e regulatórias, Registo de patentes, Acordos judiciais, Etc.

Opções

Contratar serviços de informação sobre os concorrentes; Entrevistar pessoas que têm contrato c/ os concorrentes; Formulários para relatar acontecimentos básicos dos concorrentes a uma central de informações; Relatórios regulares sobre a situação dos concorrentes exigidos por gerência seleccionada

Opções

Arquivos sobre concorrentes; Biblioteca do concorrente e designação de uma bibliotecária ou de um coordenador da análise da concorrência; Sumarização das fontes; Catalogação por computador de fontes e sumários

Catalogação dos dados

6.89SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE (Cont.)

Análise de condensaç

ão

Opções

Classificação dos dados pela confiabilidade da fonte Sumários dos dados Resumos dos relatórios anuais dos concorrentes Análises financeiras comparativas trimestrais dos concorrentes mais importantes Análise relativa da linha de produtos

Estimativas das curvas de custos e dos custos relativos dos concorrentes Demonstrativos financeiros “pro-forma” dos concorrentes sob diferentes cenários da economia, preços e condições competitivas

Opções

Compilação regular para os principais gestores Informativo regular dos concorrentes ou relatórios da situação Relatórios constantemente actualizados sobre os concorrentes Resumos sobre os concorrentes no processo de planeamento

Análise de condensaç

ão

Análise da concorrência para a formulação de

estratégia

6.90MODELO SIMPLIFICADO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE

Inputs and Outputs

Competitive Benchmarking Methodology

Souces of data

Internal Interviews

Direct Competito

r Interviews

Other Industry Experts

General Sources

• Management• Operations• Sales• Personnel• Former competitor employees now at client

• Management• Operations• Sales• Personnel• Former client company employees now at competitor

• Equipment/materials suppliers• Industry investment analysts• Unions• Industry consultants•Prior industry employees

• Industry associations• Government agencies/ organizations• Local newspapers• Annual reports / 10 Ks• SEC/ financing fillings• General literature• Marketing strategies by product, customer, geography

• Sales/distribution strategy

• Operational philosophy

• Relative cost to serve by product/customer type

• Capacity utilization / pricing and marginal economics

• Relative finantial strenghts

Benchmarking Analysis Outputs

6 metodologia para a análise da estratégia da concorrência

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