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METODOLOGIA DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA

PADRÕES DE REFERÊNCIA, APOIO METODOLÓGICO E ORIENTAÇÕES

ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA

Informações e contatos

3ª Avenida, nº 370, CAB, Salvador-BA, 41745-005 Tel: (71) 3115-0415 Site: http://www.pge.ba.gov.br

Procurador Geral do Estado da Bahia Paulo Moreno Carvalho

Procuradora Geral Adjunta Luciane Rosa Croda

Diretor Geral Cícero Rocha Filho

Coordenador de Gestão Estratégica Eduardo Jorge Rodrigues Brandão

Coordenador de Desenvolvimento Organizacional e Pessoas Débora Silva de Araújo

Equipe Técnica

Neube Vestina Costa da Silva Bonfim Fabiana Alves de Lima Glêdson Araújo Santos Pereira Cunha Jarbas do Carmo Lima

Revisão Ortográfica

Plano Consultoria

Editoração Eletrônica

Plano Consultoria

http://www.pge.ba.gov.br/


Apresentação

Este documento é um modelo metodológico da gestão estratégica no âmbito da Procuradoria

Geral do Estado da Bahia. Sua finalidade é servir de guia para os processos de gestão

relacionados com a implementação do Plano Estratégico Institucional da PGE e a sua

comunicação.

Todo o conteúdo deste material é direcionado para o uso das ferramentas e técnicas mais

respaldadas quanto à gestão estratégica e fundamentado nas principais referências, quanto aos

conceitos e métodos propostos para a PGE. Demonstra ainda os processos propostos para o

planejamento, execução, monitoramento, controle e comunicação da estratégia institucional,

os quais são integrados a outras áreas de conhecimento da gestão como os processos

organizacionais e a gestão de portfólios.

O resultado é uma metodologia de gestão estratégica rica em fundamentação, com processos

integrados, favorecendo o alcance dos resultados institucionais.


Sumário

1 Fundamentação teórica ...........................................................................................................1

1.1 Gestão estratégica ............................................................................................................1

1.2 A missão ............................................................................................................................2

1.3 Os valores ..........................................................................................................................2

1.4 A visão ...............................................................................................................................3

1.5 O método Balanced Scorecard..........................................................................................4

1.5.1 Mapa estratégico .......................................................................................................5

1.5.2 Perspectivas ...............................................................................................................5

1.5.3 Temas estratégicos ....................................................................................................6

1.5.4 Objetivos estratégicos ...............................................................................................6

1.5.5 Relações de Causa e Efeito ........................................................................................6

1.5.6 Indicadores estratégicos ............................................................................................8

1.5.7 Metas estratégicas .....................................................................................................9

1.5.8 Iniciativas estratégicas .............................................................................................10

1.6 Ferramentas e técnicas ...................................................................................................11

1.6.1 Análise SWOT ...........................................................................................................11

1.6.2 Canvas de construção de indicadores .....................................................................11

1.6.3 Dinâmicas de grupo .................................................................................................13

1.6.4 Formação de consenso ............................................................................................14

1.7 Outros aspectos considerados relevantes ......................................................................14

1.7.1 A importância da gestão estratégica .......................................................................14

1.7.2 Barreiras para a execução da estratégia .................................................................16

2 Papéis e responsabilidades ....................................................................................................17

2.1 Procurador Geral do Estado (PGE) ..................................................................................17

2.2 Procurador Geral Adjunto (PGA) ....................................................................................17

2.3 Escritório de Acompanhamento da Estratégia (EAE) .....................................................17

2.4 Assessoria de Comunicação (ASCOM) ............................................................................18

2.5 Comitê de Gestão Estratégica (CG) .................................................................................18

2.6 Gestores Táticos (GTAT) ..................................................................................................18

2.7 Administrador de Indicadores (ADIN) .............................................................................18

2.8 Responsável pelas Metas e Medições (RMM) ................................................................19

2.9 Participantes da pesquisa (PART) ...................................................................................19

3 O Processo de Gestão Estratégica da PGE .............................................................................20

3.1 Revisão do Plano Estratégico Institucional .....................................................................20


3.1.1 Pesquisa estratégica ................................................................................................21

3.1.2 Workshop executivo 1 (Missão, Visão e Valores) ...................................................25

3.1.3 Workshop executivo 2 (Objetivos estratégicos) ......................................................28

3.1.4 Revisão dos indicadores estratégicos ......................................................................31

3.1.5 Definição das iniciativas estratégicas ......................................................................35

3.2 Gestão de Indicadores Estratégicos ................................................................................38

3.3 Monitoramento e controle do Plano Estratégico Institucional ......................................43

3.3.1 Monitoramento do Plano Estratégico Institucional ................................................43

3.3.2 Reuniões de Análise Estratégica (RAE) ....................................................................47

3.4 Comunicação da Estratégia .............................................................................................51

3.4.1 Planejar comunicação da estratégia ........................................................................51

3.4.2 Realizar ações de endomarketing ............................................................................54

3.4.3 Comunicar Plano Estratégico Institucional ..............................................................56

3.4.4 Comunicar resultados das RAE ................................................................................58

3.4.5 Monitorar efetividade da comunicação ..................................................................60

3.4.6 Divulgar eventos da gestão estratégica ...................................................................62


Índice de figuras

Figura 1 - Princípios da gestão estratégica – (Fonte: Kaplan & Norton) ....................................................................... 1 Figura 2 – Mapa Estratégico ......................................................................................................................................... 7 Figura 3 - Safari da Estratégia – (Fonte: “Safari da Estratégia” – Mintzberg; Ahlstrand e Lampel) ............................ 15 Figura 4 - Barreiras à execução da Estratégia – (Fonte: Adaptado de “Balanced Scorecard step-by-step” – Niven, Paul R. - Adaptado de Kaplan & Norton) .................................................................................................................... 16 Figura 5 - Processo de gestão estratégica ................................................................................................................... 20 Figura 6 - Processo de gestão estratégica (Foco na revisão do PE) ............................................................................ 20 Figura 7 - Processo de revisão do PE........................................................................................................................... 21 Figura 8 - Processo de revisão do PE (Foco na pesquisa estratégica) ......................................................................... 21 Figura 9 - Processo de Pesquisa Estratégica ............................................................................................................... 23 Figura 10 - Processo da revisão do PE (Foco no Workshop Executivo 1) .................................................................... 25 Figura 11 - Processo do Workshop Executivo 1 .......................................................................................................... 26 Figura 12 - Processo de revisão do PE (Foco no workshop executivo 2) .................................................................... 28 Figura 13 - Processo do Workshop Executivo 2 - Objetivos estratégicos ................................................................... 29 Figura 14 - Processo de revisão do PE (Foco na revisão de indicadores estratégicos) ............................................... 31 Figura 15 - Processo de revisão dos indicadores estratégicos .................................................................................... 32 Figura 16 - Processo de revisão do PE (Foco na definição de iniciativas estratégicas) ............................................... 35 Figura 17 - Processo de definição de iniciativas ......................................................................................................... 36 Figura 18 - Processo de gestão estratégica (Foco na gestão de indicadores estratégicos) ........................................ 38 Figura 19 - Processo de gestão dos indicadores ......................................................................................................... 40 Figura 20 - Processo de gestão estratégica (Foco no monitoramento e controle do PE) ........................................... 43 Figura 21 - Processo de monitoramento e controle do PE (Foco no monitoramento do PE) ..................................... 43 Figura 22 - Processo de monitoramento do PE .......................................................................................................... 45 Figura 23 - Processo de monitoramento e controle do PE (Foco na Realização das RAE) .......................................... 47 Figura 24 - Processo de realização das RAE ................................................................................................................ 49 Figura 25 - Processo de gestão estratégica (Foco na comunicação da estratégia) ..................................................... 51 Figura 26 - Processo de Comunicação da Estratégia .................................................................................................. 51 Figura 27 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em planejar comunicação estratégica) ........................... 51 Figura 28 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em realizar ações de endomarketing) ............................ 54 Figura 29 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em comunicar PE) ........................................................... 56 Figura 30 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em comunicar resultados das RAE)................................. 58 Figura 31 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em monitorar efetividade da comunicação)................... 60 Figura 32 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em divulgar eventos da gestão estratégica) ................... 62

Índice de tabelas

Tabela 1 - Ações da pesquisa estratégica ................................................................................................................... 24 Tabela 2 - Ações do workshop executivo 1 ................................................................................................................. 27 Tabela 3 - Ações do workshop executivo 2 ................................................................................................................. 30 Tabela 4 - Ações da revisão dos indicadores estratégicos .......................................................................................... 34 Tabela 5 - Ações da definição de iniciativas estratégicas ........................................................................................... 37 Tabela 6 - Exemplo de metas intermediárias de uma meta estratégica ..................................................................... 39 Tabela 7 - Ações da gestão de indicadores estratégicos............................................................................................. 42 Tabela 8 - Ações de monitoramento do PE................................................................................................................. 46 Tabela 9 - Ações da RAE .............................................................................................................................................. 50 Tabela 10 - Ações de planejar a comunicação estratégica ......................................................................................... 53 Tabela 11 - Ações de realizar ações de endomarketing .............................................................................................. 55 Tabela 12 - Ações de comunicar PE ............................................................................................................................ 57 Tabela 13 - Ações de comunicar resultados da RAE ................................................................................................... 59 Tabela 14 - Ações de monitorar efetividade da comunicação .................................................................................... 61 Tabela 15 - Ações de monitorar a efetividade da comunicação estratégica .............................................................. 63


Introdução

A Procuradoria Geral do Estado concluiu em 2012 a elaboração do seu primeiro Plano

Estratégico Institucional, resultado da participação e envolvimento de todos os colaboradores.

Este processo resultou na construção de um pensamento estratégico capaz de nortear os

caminhos para um futuro até então incerto, tornando ainda mais necessária a prática da gestão

da estratégia.

Em 2016, foi instituída a GESP – Gestão Estratégica da Procuradoria Geral do Estado, por meio

da portaria PGE nº 020, tendo como objetivo geral implantar um Modelo de Gestão integrado

para a PGE em suas diversas unidades, de forma a implementar seu Planejamento Estratégico.

Compete à GESP, através do Escritório de Acompanhamento da Estratégia, dentre outras

atribuições, propor metodologia para gestão integrada de Estratégia, Programa e Projetos.

A presente metodologia de gestão estratégica materializa a referida atribuição do Escritório de

Acompanhamento da Estratégia e colabora diretamente com o objetivo geral da GESP. O

principal objetivo deste documento é contemplar um modelo de gestão integrado da estratégia

institucional compreendendo: o planejamento e revisão da estratégia institucional; a gestão

das iniciativas estratégicas, sejam estas programas, projetos ou ações; o controle dos

indicadores e metas estratégicos; e a comunicação da estratégia durante todo o ciclo de

execução.

1


1 Fundamentação teórica

1.1 Gestão estratégica

A gestão estratégica pode ser definida como a administração do conjunto de ações de

planejamento, monitoramento, execução e comunicação da estratégia, para alcançar os

resultados específicos de uma organização.

Apesar de haver uma vasta literatura de orientação para a gestão estratégica a partir da sua

formulação, execução, monitoramento e comunicação, o seu conceito vai além dos seus

conhecidos processos. A estratégia é viva e dinâmica, ou seja, durante todo o período de

execução é necessário muitas vezes revisar e elaborar novas estratégias conforme as mudanças

de cenário, sejam internas ou externas à organização.

De acordo com Porter (1996), estratégia significa “escolher deliberadamente um conjunto

diferente de atividades para entregar um mix de valor único” ou ainda “realização de escolhas

compensatórias”. Hambrick e Fredrickson (2001) complementam que estratégia é “um

conjunto integrado de escolhas”.

Para Kaplan & Norton (2001) existem seis princípios para uma organização orientada para a

gestão estratégica.

Figura 1 - Princípios da gestão estratégica – (Fonte: Kaplan & Norton)

PGE

Traduzir

a estratégia para que todos possam a compreender

Mobilizar

a organização para a implementação da

estratégia

Alinhar

a organização à estratégia, entendendo

o papel de cada unidade

Implementar

as iniciativas necessárias ao alcance

dos objetivos estratégicos

Gerenciar

a estratégia, transformando-a em

um processo contínuo

Comunicar

a estratégia, identificando a

contribuição das equipes e dos

processos

2


1.2 A missão

A declaração de missão de uma organização é uma sentença que define o seu propósito

duradouro e que a distingue de seus pares, podendo, inclusive, identificar seu escopo e sua

filosofia (TOFTOY e CHATTTERJEE, 2004).

Declarar a missão é um dos primeiros passos na formulação da estratégia organizacional, pois

define o seu propósito principal da organização, ou seja, o porquê da sua existência. Constitui-

se, desse modo, o alicerce que suportará os objetivos estratégicos (em um momento posterior

do processo de planejamento estratégico) e a cultura organizacional.

Devido à importância vital da missão para a estratégia, faz-se necessária a formalização por

escrito da sua declaração para o sucesso do processo de formulação estratégica, bem como

para a sua revisão sistemática (DAVID, 2007).

Segundo Jack Welch (2005):

“[…] a declaração de missão eficaz responde basicamente a uma

pergunta: Como pretendemos vencer nesse negócio?” (WELCH e

WELCH, 2005).

1.3 Os valores

Os valores organizacionais são atributos culturais que norteiam a organização e que definem

como os indivíduos a interpretam. Em outras palavras, o conjunto de valores de uma

organização representa o modo por meio do qual cada indivíduo modela seu comportamento,

suas inter-relações e suas decisões.

A natureza norteadora inerente aos valores proporciona à organização melhores condições

para empregar alinhamento e foco na condução da sua estratégia, desde que nestes haja

consistência e clareza. O conjunto de valores não se confunde com as estratégias em si, pois, a

despeito destas últimas, os valores constituem elementos menos suscetíveis à passagem do

tempo e à influência de fatores ambientais.

3


A tendência à estabilidade se deve ao fato de que os valores são elementos que se encontram

espontaneamente dispersos e compartilhados em meio ao corpo funcional (COLLINS, 2000). No

entanto, ainda que estáveis, os valores não são elementos imutáveis. Como ocorre com os

demais traços culturais da organização, os valores são elementos propensos à evolução e ao

cultivo e que, portanto, valores ausentes em uma organização podem ser estrategicamente

incorporados, assim como valores presentes podem ser redefinidos.

Welch e Welch (2005) acrescentam que:

“Uma boa declaração de missão e um bom conjunto de valores são tão

reais que chegam a ser palpáveis por sua concretude. A missão anuncia

com exatidão para onde se está indo e os valores descrevem os

comportamentos que o levarão lá”.

1.4 A visão

Em termos estratégicos, uma declaração de visão comunica ao público interno e externo aquilo

que uma organização se propõe a alcançar nos anos seguintes. De acordo com Mintzberg

(1994), a visão é o coração de uma estratégia e objeto central do pensamento estratégico, no

entanto, o mero planejamento (articulação de estratégias preexistentes) conduz à confusão

entre “visão real” e “manipulação de números”, pois é o pensamento estratégico (síntese do

aprendizado organizacional) que, de fato, propicia à organização os instrumentos para elaborar

visões que direcionam a organização para o futuro desejado.

Conjuntamente com a missão e com os valores, a visão constitui o núcleo da estratégia da

organização. Kaplan e Norton (2008) consideram essencial que a declaração da visão seja clara,

concisa, específica, consistente e alinhada aos anseios da organização, de modo que os

membros do corpo funcional a conheçam, a compreendam, a internalizem, a compartilhem e a

legitimem como tal. O emprego deste conjunto de características à declaração de visão facilita

a sua tradução com vistas ao alcance dos resultados almejados.

4


1.5 O método Balanced Scorecard

Após a formulação da estratégia (Planejamento Estratégico), um método deve ser adotado para

se fazer a sua gestão (ações para o alcance da Visão e o cumprimento da Missão). O método

adotado pela PGE foi o BSC, do inglês Balanced Scorecard.

O BSC é um método de gestão estratégica criado pelos professores americanos David Norton e

Robert Kaplan (2003) no início da década de 1990. Os autores afirmam que as organizações à

época dispunham de métodos satisfatórios para medir o desempenho financeiro de curto

prazo, mas que careciam de métodos que lhes permitissem medir a agregação de valor obtida

por meio de recursos intangíveis cujos resultados financeiros tendem a se concretizar no longo

prazo. Com base nessa premissa, Kaplan e Norton conceberam o BSC como uma ferramenta

que se propõe a medir a agregação de valor obtida tanto por meio de recursos tangíveis quanto

por meio de recursos intangíveis no curto e no longo prazo, com o objetivo de proporcionar à

gestão melhores condições de planejar e executar a estratégia e de promover o futuro no longo

prazo.

Atualmente, o BSC representa um método de gestão estratégica de classe mundial empregado

por grandes organizações que servem de referência de excelência estratégica em todo o

mundo.

Internamente, o BSC é composto por quatro elementos fundamentais: o mapa estratégico, o

conjunto de indicadores, o conjunto de metas e o conjunto de iniciativas estratégicas. A reunião

destes quatro elementos fundamentais (com as suas respectivas descrições, memórias de

cálculo e informações complementares) constitui o Painel Estratégico.

5


1.5.1 Mapa estratégico

O mapa estratégico é o documento de cunho visual por meio do qual a organização comunica

os roteiros da sua estratégia. Nele, incorporam-se os objetivos estratégicos em suas respectivas

perspectivas, bem como as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos (ver Figura

2 na página 7).

O emprego do termo “mapa” deriva da analogia com o mapa cartográfico propriamente dito,

pois, assim como ocorre com mapas cartográficos, o mapa estratégico tem como objetivo

ilustrar as referências do caminho que se pretende seguir para se alcançar o destino desejado.

1.5.2 Perspectivas

A abordagem padrão do BSC sugere que a condução da estratégia organizacional se dê por

meio de quatro perspectivas inter-relacionadas, a saber:

A “perspectiva do aprendizado e crescimento”, a qual contempla métricas

associadas às competências, à cultura organizacional, à infraestrutura e à tecnologia;

A “perspectiva dos processos de negócios”, a qual contempla métricas associadas ao

desempenho dos processos internos da organização e que revelam a sua saúde

operacional;

A “perspectiva dos clientes”, a qual contempla métricas associadas ao

relacionamento entre o cliente e a organização manifesto em termos de satisfação,

retenção, entre outros; e

A “perspectiva financeira”, a qual contempla as métricas associadas ao desempenho

financeiro e à saúde financeira no longo prazo.

Este modelo padrão de perspectivas sugeridas por Kaplan e Norton corresponde a um prisma

por meio do qual a organização visualiza o desenvolvimento de suas métricas, assim como a

coleta e análise de seus dados.

6


A lógica que suporta a adoção do modelo de perspectivas é a de que as perspectivas permitem

evidenciar recursos intangíveis que representam fontes relevantes de agregação de valor

presente e futura, cujo desempenho nem sempre pode ser diretamente medido com base em

resultados financeiros imediatos.

A ação de realização de um treinamento, por exemplo, pode levar futuramente a reduções de

desperdícios e a ganhos de qualidade, os quais, por sua vez, podem se converter em redução

de custos ou aumento de receitas e, daí então, medidos como resultados financeiros. Assim,

por meio da perspectiva de aprendizado e crescimento, a organização consegue medir o

desempenho atual do seu preparo para o alcance dos resultados almejados.

Tal padrão de perspectivas, de acordo com os autores, facilitaria a tradução da estratégia

organizacional em ações, entretanto, como o sucesso financeiro não é o objetivo primordial das

organizações do setor público, neste caso as perspectivas do scorecard podem ser adaptadas

em outro padrão de perspectivas que melhor se ajuste aos interesses estratégicos das

organizações públicas (D. KAPLAN, 2001).

1.5.3 Temas estratégicos

Kaplan e Norton (2001) propõem a identificação de vários temas estratégicos principais que

impulsionam as ações das organizações, os quais podem ser colocados em destaque no

scorecard. Ao utilizar temas estratégicos é possível orientar de forma dinâmica o

desenvolvimento dos mapas estratégicos.

1.5.4 Objetivos estratégicos

Os objetivos estratégicos se referem aos desafios assumidos pela gestão e expressam os meios

para se alcançar a visão organizacional. No método BSC, cada objetivo estratégico é distribuído

para a perspectiva à qual corresponde. Posteriormente, os objetivos se associam entre si,

conforme suas relações de causa-e-efeito, como descrito no tópico seguinte.

1.5.5 Relações de Causa e Efeito

As relações de causa e efeito explicam a história da estratégia e têm o papel de mostrar o

caminho pelo qual a estratégia deve percorrer por seus objetivos, explicitando o impacto e a

influência que um objetivo tem sobre o outro.

7


Por exemplo, um objetivo estratégico de “aumentar captação de recursos de investimento”

contemplado na perspectiva financeira contribui para o alcance do objetivo estratégico de

“modernizar as técnicas gerenciais” contemplado na perspectiva do aprendizado e

crescimento, o qual contribui para o alcance do objetivo estratégico de “reduzir o prazo de

atendimento” contemplado na perspectiva dos processos de negócios, o qual pode contribuir

para com o objetivo estratégico de “melhorar o atendimento ao cliente” contemplado na

perspectiva do cliente (ver Figura 2).

Figura 2 – Mapa Estratégico

Com isso, o método BSC permite capturar as múltiplas interferências mútuas que de fato

ocorrem entre os objetivos estratégicos e as perspectivas. Uma vez identificadas, tais

interferências podem ser analisadas e gerenciadas.

Perspectiva

do cliente

Perspectiva

dos processos

de negócio

Perspectiva do

aprendizado e

crescimento

Perspectiva

financeira

Aumentar a captação recursos de investimento

Modernizar as técnicas

gerenciais

Reduzir o prazo de

atendimento

Melhorar atendimento

ao cliente

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1.5.6 Indicadores estratégicos

Indicadores são valores mensuráveis utilizados para verificar, da forma mais fiel possível, a

efetividade em atingir os objetivos estratégicos com base em uma escala de referência. Por

exemplo:

Supondo que a organização XYZ adotou o indicador “prazo médio de atendimento” como um dos indicadores voltados para o gerenciamento do objetivo estratégico de melhorar o atendimento ao cliente;

Numa primeira ocasião, a organização verificou que levou aproximadamente 4 dias, em média, para atender às demandas de cada um dos seus clientes;

No mês seguinte, a organização verificou que este prazo aumentou para aproximadamente 5 dias, o que representa um aumento de 25% frente ao mês anterior;

Com base nesta informação, a organização tomou a decisão de aumentar os esforços da atividade de atendimento ao cliente para reverter o aumento no prazo médio.

A adoção de indicadores, portanto, permite embasar a análise crítica do desempenho com

vistas à tomada de decisão. Para tanto, como boa prática, tal adoção deve privilegiar

indicadores que sejam:

Eficientes (ofereçam o máximo de valor de informação estratégica consumindo o mínimo de recursos);

Intuitivos (exijam o mínimo de explicação para serem compreendidos); e

Orientados à gestão e ao alcance dos objetivos estratégicos.

Por fim, no contexto da implementação da estratégia, os indicadores constituem um forte elo

entre a estratégia e as iniciativas.

9


1.5.7 Metas estratégicas

Meta é um alvo claramente definido e que pode ser mensurado em um determinado tempo e

espaço com base nos indicadores estratégicos.

Alcançar o valor estabelecido como meta significa atingir o resultado de um determinado

indicador estratégico, o que colabora diretamente com o alcance do objetivo estratégico ao

qual este indicador está associado.

Por exemplo:

Supondo que a organização XYZ tivesse estabelecido como meta atender seus clientes com um prazo médio de até 3 dias; isso significa que esta organização definiu o valor 3 como o alvo a ser atingido no indicador “prazo médio de atendimento” por considerar que tal valor promove o sucesso do respectivo objetivo estratégico;

No exemplo anterior, a XYZ somente havia ampliado seus esforços de atendimento ao final do segundo mês após se deparar com um aumento de 25% do indicador de prazo médio de atendimento (de 4 dias de prazo médio no primeiro mês para 5 dias no segundo mês);

No entanto, haja visto que o valor de referência de 4 dias (primeiro mês) já superava a meta de 3 dias, a organização já deveria ter ampliado tais esforços ao final do primeiro mês, ocasião em que já se verificava que a meta não havia sido atingida.

A definição de metas, assim como ocorre com a definição dos indicadores, permite embasar a

análise crítica do desempenho com vistas à tomada de decisão. Para tanto, como boa prática, a

definição de metas deve privilegiar aquelas que sejam:

Factíveis (metas irreais promovem descrédito);

Desafiadoras (metas difíceis, porém possíveis, promovem engajamento); e

Orientadas ao alcance dos objetivos estratégicos.

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1.5.8 Iniciativas estratégicas

As iniciativas estratégicas são os meios propostos pela organização para traduzir a visão em

resultados práticos. Para cada objetivo proposto, a organização definirá pelo menos uma

iniciativa estratégica voltada para a execução do respectivo objetivo. Uma vez definidas as

iniciativas estratégicas, estas darão origem aos projetos e programas da organização.

Por exemplo:

Ao estabelecer o objetivo “melhorar o atendimento ao cliente”, a organização XYZ identificou que uma série de diferentes fatores podem interferir na qualidade percebida pelo cliente, de modo que mais de uma iniciativa terá de ser definida e executada para que o objetivo seja alcançado;

Com isso, a XYZ definiu uma série de iniciativas estratégicas associadas ao atingimento do objetivo de melhorar o atendimento ao cliente, como a redução do prazo médio de atendimento, por exemplo;

A XYZ, então, desdobrou a iniciativa estratégica de redução do prazo médio de atendimento em projetos e programas voltados para a execução desta iniciativa, de modo a ampliar as chances de sucesso no atingimento do objetivo estratégico em questão.

Será, então, por meio do desdobramento das iniciativas estratégicas que a organização, em

última instância, definirá todos os projetos e programas a serem executados durante todo o

ciclo estratégico.

11


1.6 Ferramentas e técnicas

Existe um conjunto recomendável de ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas no

processo de planejamento estratégico, dentre as quais apresentam-se:

1.6.1 Análise SWOT

A ferramenta de análise SWOT é atribuída principalmente a Albert S. Humphrey, mas é fruto de

uma pesquisa do Stanford Research Institute entre 1960 e 1970, da qual participaram também

na equipe: Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Robert Stewart e Lie Birger. (HUMPHREY, 2004)

A SWOT resultou da necessidade de descobrir por que o planejamento empresarial falhava, e

foi financiada por empresas da Fortune 500 para descobrir o que poderia ser feito.

Segundo Humphrey (2004) o sistema foi iniciado perguntando o que é bom e ruim sobre o

presente e o futuro, sendo que: O que é bom no presente é Satisfactory (Satisfatório), bom no

futuro é uma Opportunity (Oportunidade); ruim no presente é Fault (falha) e mau no futuro, é

Threat (ameaça). Assim inicialmente o sistema recebeu o nome a sigla SOFT, no entanto,

quando foi apresentada a Urick e Orr em 1964 no Seminário de Planejamento de Longo Prazo

no Dolder Grand, em Zurique, na Suíça, eles mudaram o F por W denominando assim a Análise

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – Pontos fortes, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças).

Na matriz SWOT os fatores levantados sobre o ambiente externo constituem oportunidades ou

ameaças, enquanto os fatores do ambiente interno podem ser classificados como forças ou

fraquezas da organização.

1.6.2 Canvas de construção de indicadores

O termo canvas, que significa quadro ou tela, passou a integrar o mundo da gestão a partir da

criação do Business Model Canvas¸ por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. A ideia do

canvas é fazer todo o planejamento de negócios utilizando um quadro em branco. Desde então

muitos outros canvas surgiram para alcançar outros objetivos, que não um plano de negócio.

12


A Plano Consultoria desenvolveu um Canvas para construção de indicadores de desempenho

(KPI), que utiliza-se de um quadro em branco, no qual um grupo de pessoas pode construir

colaborativamente indicadores nos vários aspectos que cercam suas atividades chave.

O conceito de indicadores é aplicado e alinhado com o grupo participante da construção de

indicadores. Durante as explanações são explicados os padrões internacionais para

nomenclaturas de indicadores:

# - Significa “quantidade de”. Normalmente aplicado a contagens. Ex: 20 pessoas, 50 Kg, 30 dias, 1 ano etc.

% - Significa “percentual de”. Razão percentual, normalmente aplicada à índices ou taxas. Ex: taxa de juros (0,75% de TJLP em jun/2016), índice do custo de vida (0,21% de ICV em jul/2016) etc.

$ - Significa “valor monetário”. Aplicado para medir débitos ou receitas de todo tipo e em qualquer moeda. Ex: R$ 110.000,00 de orçamento para o mês de janeiro de 2017; US$ 200,000.00 de custos com viagens internacionais no ano de 2016 etc.

O canvas de construção de indicadores possui campos para identificação de elementos chave

para identificação de indicadores, tais como: atividades chave; produtos ou serviços; clientes;

requisitos dos clientes; ciclo temporal; recursos-chave; parceiros/fornecedores; requisitos dos

(parceiros/fornecedores); e canais de atendimento (parceiros/fornecedores).

Os campos são expostos num impresso em tamanho grande o suficiente para que cada campo

possua um quadro visível que permita colar postits com as informações necessárias.

A dinâmica de uso do canvas de construção utiliza-se de dois papéis imprescindíveis: o

facilitador e o consultor. O facilitador conduzirá o grupo de participantes para o entendimento

conceitual e o consultor reforçará o conceito na prática e orientará o grupo no decorrer da

dinâmica. Dependendo do número do grupo pode ser necessário mais consultores.

O primeiro passo é a identificação dos itens relevantes de cada campo do canvas, os quais

devem iniciar pela atividade-chave e seguir a sua relação de dependência. Ex: Atividade-chave –

Protocolo; produto/serviço – Remessa de postagens; cliente – Corpo funcional; requisitos do

cliente – Postagens realizadas no mesmo dia para os itens recebidos até as 13h.

13


Uma vez preenchidos os elementos necessários do canvas, o mesmo grupo é conduzido para a

percepção de indicadores que automaticamente já existirão pelo simples preenchimento do

quadro, podendo acrescentar os demais indicadores percebidos durante a dinâmica.

O canvas pode ser visualizado na sessão de anexos (Artefato 3 – Canvas de construção de

indicadores).

Considerando os exemplos utilizados para o primeiro passo temos: #remessas (quantidade de

remessas); #remessas no padrão (quantidade de remessas no padrão); #clientes atendidos

(quantidade de clientes atendidos); %satisfação de clientes atendidos (Percentual de satisfação

dos clientes atendidos – Fórmula=#clientes satisfeitos/#clientes atendidos); %qualidade das

remessas (Percentual de qualidade das remessas – Fórmula= #remessas no padrão/#remessas).

Outros indicadores então são elaborados seguindo a linha de dependências a partir das

atividades-chave, e todos os indicadores são escritos em postits de cor diferente dos utilizados

no primeiro passo e são colados no canvas.

Ao final da aplicação do Canvas os participantes têm uma lista de indicadores construídos

colaborativamente. Agora esses indicadores devem ser detalhados, com a amplitude necessária

sobre os aspectos principais de um indicador de resultado.

O facilitador deve apresentar o conceito de SMART, quanto aos indicadores, ou seja, todo

indicador deve ser eSpecífico, Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal. Sob a orientação

do consultor o grupo deve aplicar o conceito aos indicadores levantados e eliminar ou adequar

aqueles que não forem específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes ou temporais.

O canvas de construção de indicadores é uma fundamental para ajudar no estilo para a criação

colaborativa, porém com o direcionamento das ideias numa sequência de dependência entre

seus campos para a preparação de uma lista de indicadores.

1.6.3 Dinâmicas de grupo

Podem ser utilizadas dinâmicas alinhadas com o objetivo dos eventos da revisão estratégica da

PGE, onde o conhecimento é compartilhado e é formada uma consciência coletiva sobre o que

14


será construído. As dinâmicas poderão ser utilizadas ou não de acordo com a necessidade,

devem ser escolhidas e planejadas durante a preparação dos Workshops.

1.6.4 Formação de consenso

Os debates para formação de consenso devem ter uma participação ativa de um interlocutor, o

qual, para os processos da revisão estratégica descritos nessa metodologia, deve apresentar os

insumos de entrada como base para as discussões. Também deverá durante os Workshops

conceituar e sensibilizar os participantes sobre consenso. Os debates devem ter tempo

determinado e devem ser organizados em proposição do que deve ser mantido ou alterado,

argumentação e votação da proposição.

1.7 Outros aspectos considerados relevantes

1.7.1 A importância da gestão estratégica

A importância na gestão estratégica resta em seu potencial de agregar um valor que não se

faria possível apenas por meio da aplicação do mero planejamento estratégico tradicional. Tal

agregação adicional de valor se deve ao dinamismo e à multidisciplinariedade inerentes à

gestão estratégica, os quais proporcionam à organização a habilidade de adaptação a

ambientes em constante mutação.

Em muitos dos casos nos quais a gestão da estratégia se faz pouco presente ou inteiramente

ausente, as organizações se veem impelidas a vícios gerenciais tais como:

Projetar o futuro como uma mera extensão do passado na expectativa de que o futuro seja uma variação predominantemente quantitativa da trajetória percorrida, ou seja, “dirigir pelo retrovisor”; este é um cenário mais comum em organizações que dispõem de muitos dados, mas que pecam na conversão destes dados em informações relevantes;

Adotar o planejamento estratégico como um processo inflexível, um receituário que deve ser seguido à risca independentemente das mudanças ambientais; este é um cenário comum em organizações que, com acentuada frequência, privilegiam o foco nos procedimentos em detrimento do foco nos resultados;

Limitar a formulação e a execução estratégicas exclusivamente ao mais alto escalão da organização; este é um cenário comum em organizações fortemente hierarquizadas, as quais, não raro, subestimam a capacidade de contribuição de outros níveis hierárquicos e de outras disciplinas não gerenciais para a estratégia organizacional.

15


No sentido de evitar a ocorrência de tais cenários, a gestão estratégica se manifesta por meio

da adoção de conceitos e ferramentas que permitam à organização lançar mão de mudanças

estratégicas em resposta às mudanças ambientais.

Por exemplo:

Supondo que, para atender o objetivo de “melhorar o atendimento”, a organização XYZ houvesse estabelecido que teria de reduzir o seu prazo médio de atendimento dos atuais 5 dias para a meta de 3 dias e que, para tanto, seria necessário realizar dois projetos, sendo um projeto de capacitação em atendimento e um projeto de aquisição de equipamentos para a equipe de atendimento;

No entanto, uma pesquisa recente concluiu que a meta de 3 dias estabelecida pela XYZ para o prazo médio de atendimento se encontrava aquém das exigências do cliente; adicionalmente, os resultados da pesquisa apontaram que o prazo de 2 dias seria satisfatório;

Com isso, a XYZ teve de repensar a sua estratégia, de modo a verificar se a estratégia atual seria satisfatória para atender à exigência nova do seu público ou se seria necessário deliberar novas estratégias;

Após debater com os respectivos envolvidos na melhoria do atendimento ao cliente, a XYZ decidiu que a manutenção do projeto de capacitação e a substituição do projeto de aquisição de equipamentos por um projeto de aquisição de sistema proporcionaria maiores chances de atingimento do objetivo.

A essas novas estratégias surgidas como respostas às mudanças ambientais, Mintzberg (1994)

deu o nome de “estratégias emergentes”, que são as estratégias concebidas já em meio ao

período de execução do ciclo estratégico (ver Figura 3).

Figura 3 - Safari da Estratégia – (Fonte: “Safari da Estratégia” – Mintzberg; Ahlstrand e Lampel)

Conclui-se, então, que a importância de uma boa gestão estratégica deriva não apenas de uma

boa formulação, mas também de uma execução dinâmica e engajada.

16


1.7.2 Barreiras para a execução da estratégia

Figura 4 - Barreiras à execução da Estratégia – (Fonte: Adaptado de “Balanced Scorecard step-by-step” – Niven, Paul R. -

Adaptado de Kaplan & Norton)

Para que uma estratégia funcione ela precisa ser traduzida, compreendida e acompanhada num

modelo de gestão que promova o engajamento dos gestores, medição dos resultados, gestão

de mudanças, alinhamento orçamentário e finalmente, execução efetiva da estratégia.

Barreira da VisãoApenas 5% da força de trabalho

entendem a estratégia

Barreira HumanaApenas 25% dos gestores

recebem incentivos vinculados à estratégia

Barreira Gerencial85% dos executivos gastam menos de

uma hora por mês na gestão da estratégia

Barreira de Recursos60% das organizações não vinculam o orçamento à

estratégia

Apenas 10% das empresas executam as suas estratégias

17


2 Papéis e responsabilidades

2.1 Procurador Geral do Estado (PGE)

O Procurador Geral do Estado é o principal patrocinador da gestão estratégica institucional e

possui as responsabilidades na Gestão estratégica de:

Nomear e convocar formalmente Grupos de Trabalho, Comitês e Comissões necessários para a realização da agenda estratégica da PGE;

Convocar formalmente gestores e corpo funcional para participar de pesquisas, entrevistas ou quaisquer outras atividades estratégicas quando necessário;

Constituir Comitê de Gestão Estratégica;

Participar ativamente dos eventos de formulação e revisão estratégica;

Participar ativamente das RAE.

2.2 Procurador Geral Adjunto (PGA)

O Procurador Geral Adjunto da PGE possui as responsabilidades na Gestão estratégica de:

Ter os mesmos papéis do PGE, em sua ausência;

Coordenar a GESP, patrocinando todas as ações de gestão estratégica interna e externamente;

Participar ativamente dos eventos de formulação e revisão estratégica;

Participar ativamente das RAE.

2.3 Escritório de Acompanhamento da Estratégia (EAE)

O Escritório de Acompanhamento da Estratégia é unidade integrante da GESP instituída para

coordenação e suporte ao planejamento, desdobramento, monitoramento e atualização da

gestão estratégica, no âmbito da Procuradoria Geral do Estado. Possui as seguintes

responsabilidades específicas nos processos de gestão estratégica de:

Preparar e conduzir todas as atividades da revisão do PE;

Prestar suporte a todos os envolvidos na gestão estratégica durante todo o ciclo do PE;

Tabular, analisar e apresentar resultados da pesquisa estratégica;

Realizar atualizações do PE;

Orientar e prestar suporte aos envolvidos na gestão de indicadores estratégicos;

Monitorar desempenho do PE;

Planejar as RAE;

18


Planejar a comunicação estratégica;

Comunicar a estratégia institucional;

Monitorar e avaliar a comunicação estratégica.

2.4 Assessoria de Comunicação (ASCOM)

A Assessoria de Comunicação da PGE tem como responsabilidades na gestão estratégica:

Atuar nas ações de comunicação da estratégia;

Divulgar eventos da agenda estratégica.

2.5 Comitê de Gestão Estratégica (CG)

Grupo de gestores nomeados formalmente pelo PGE, com a responsabilidade na gestão

estratégica de:

Formular estratégia (Missão, visão, valores, temas, perspectivas, objetivos, iniciativas, indicadores e iniciativas estratégicas);

Revisar, analisar, avaliar e controlar mudanças do PE;

Deliberar ações de controle e mudança estratégica;

Analisar e definir quanto à necessidade de estratégias emergentes e novas iniciativas estratégicas;

Propor estratégias emergentes;

Propor diretrizes orçamentárias anuais para novas iniciativas estratégicas necessárias;

Propor novas iniciativas estratégicas.

2.6 Gestores Táticos (GTAT)

Grupo de gestores que atuam no nível tático da PGE. Devem ser definidos pelos seus

respectivos gestores estratégicos para:

Construir indicadores estratégicos; e

Apoiar na definição de iniciativas estratégicas.

2.7 Administrador de Indicadores (ADIN)

Pessoas indicadas pelos seus respectivos gestores táticos para administrar os indicadores

estratégicos, com a responsabilidade de registrar e atualizar informações gerais dos indicadores

estratégicos.

19


2.8 Responsável pelas Metas e Medições (RMM)

Pessoas indicadas pelos seus respectivos gestores táticos para:

Informar e atualizar metas;

Informar medições no período planejado.

2.9 Participantes da pesquisa (PART)

Grupo de pessoas do corpo funcional da PGE ou de entidades externas convocado para

participar da pesquisa estratégica ou entrevistas.

20


3 O Processo de Gestão Estratégica da PGE

Figura 5 - Processo de gestão estratégica

O processo de gestão estratégica da PGE é contínuo, possuindo um ciclo que inclui a revisão do

Planejamento Estratégico Institucional (PE), gestão dos indicadores e iniciativas estratégicas,

monitoramento do PE e comunicação estratégica. Ressalta-se ainda que a agenda de Reuniões

de Análise da Estratégia (RAE) e a avaliação do PE são contemplados no processo de

monitoramento e controle do PE, enquanto o plano de comunicações é contemplado no

processo de comunicação da estratégica, o qual permeia todos os processos da gestão

estratégica.

O ciclo para a nova revisão do PE tem a duração de 04 (quatro) anos, que equivale ao período

em que será reavaliado o rumo da gestão da Procuradoria Geral do Estado da Bahia.

3.1 Revisão do Plano Estratégico Institucional

Figura 6 - Processo de gestão estratégica (Foco na revisão do PE)

O primeiro passo de cada ciclo de execução da estratégia da PGE é revisar o seu Plano

Estratégico Institucional. Essa revisão tem caráter de formulação estratégica, pois acumula

resultados do ciclo anterior, lições aprendidas, informações históricas e possíveis mudanças de

ambiente e cenário.

21


A revisão do PE é um processo composto por cinco etapas: Pesquisa estratégica; Workshop

executivo 1 (Missão, Visão e Valores); Workshop executivo 2 (Objetivos estratégicos); Revisão

de indicadores estratégicos; e definição de iniciativas estratégicas.

Figura 7 - Processo de revisão do PE

Ao final do período de quatro anos é realizada nova revisão do PE, com características de

formulação da estratégia, possibilitando mudanças para ajustes ao novo cenário.

3.1.1 Pesquisa estratégica

Figura 8 - Processo de revisão do PE (Foco na pesquisa estratégica)

A pesquisa estratégica compreende um conjunto de ações para antecipar informações e

percepções de todos os envolvidos direta ou indiretamente na revisão do Plano Estratégico

Institucional (PE). Funciona como um canal de captação das opiniões sobre as diretrizes que

norteiam a revisão do PE.

O processo pode envolver coleta indireta (formulários físicos ou eletrônicos) e/ou direta

(entrevista com pessoas chaves) sendo basicamente composto por uma sequência de:

- Preparação: Definição do público-alvo, elaboração das perguntas, definição do período de

disponibilização, escolha dos canais de coleta e tabulação de informações e preparação da

infraestrutura necessária à pesquisa (rede de computadores, software, formulários físicos

necessários, etc.).

- Convocação: Elaboração e publicação de instrumento formal de convocação dos participantes

da pesquisa.

- Execução: Período desde a disponibilização dos canais de pesquisa (online ou formulário

físico) até o encerramento do prazo divulgado para respostas.

22


- Tabulação: Agrupamento dos dados em formato processável para as ferramentas facilitadoras

a fim de realizar a análise qualitativa e estatística dos textos.

- Análise: Aplicação das ferramentas facilitadoras para a análise qualitativa e estatísticas e

contextualização da análise para os resultados esperados.

- Apresentação dos resultados: Demonstração do resultado da análise em relatório e

apresentação de slides para os principais envolvidos na pesquisa estratégica.

Algumas premissas são consideradas imprescindíveis para o sucesso da pesquisa estratégica

dentro do processo de revisão do PE:

Os participantes da pesquisa devem ser pessoas chave, que respondam as principais questões de um plano estratégico relacionadas ao ambiente interno (Pessoas, conhecimento, infraestrutura, processos, finanças, imagem institucional interna, percepção sobre a missão, visão e valores) e externo (Imagem Institucional externa, satisfação dos clientes, percepção externa sobre a missão, visão e valores).

A definição e convocação dos participantes devem ser patrocinadas e realizadas formalmente pelo Procurador Geral do Estado, visando maior adesão dos participantes à agenda da pesquisa.

Para obter o respaldo necessário das informações deve haver um mínimo de 75% de adesão dos participantes respondendo à pesquisa no período agendado.

Deve haver comunicação efetiva para a realização da pesquisa e feedback dos resultados.

23


Figura 9 - Processo de Pesquisa Estratégica

Objetivo:

Levantar e tabular informações que possibilitam captar a percepção dos envolvidos diretos e

indiretos na gestão da PGE.

Ferramentas e técnicas utilizadas:

Uso de software específico para pesquisas eletrônicas online e infraestrutura necessária;

Análise qualitativa de discurso:

o A quantidade de respostas contendo ideias associadas, semelhantes ou dentro de um mesmo tema;

o A categorização dinâmica em função do aparecimento da ideia ou tema nas respostas espontâneas;

o A frequência de aparição, o que facilita inferir a importância que aquele tema tem para o grupo analisado.

24


Estatísticas:

o Quantidade de participantes respondentes;

o Quantidade de questões;

o Quantidade de palavras;

o Densidade léxica (de 0 a 100%).

Nuvem de palavras (Técnica em que as palavras-chave são intensificadas em tamanho em um conjunto de palavras).

Resultados Esperados:

Facilitar consenso na revisão de missão, visão, valores e objetivos estratégicos;

Captar possíveis preocupações dos principais interessados em relação ao planejamento e execução da estratégia da PGE;

Identificar conflitos potenciais.

Entradas:

Avaliação do PE (ciclo anterior);

Informações históricas da execução da estratégia (ciclo anterior);

Informações de mudanças organizacionais (se houver).

Saídas:

Relatório de pesquisa estratégica;

Apresentação dos resultados da pesquisa estratégica.

Ações associadas Papel

Preparar pesquisa. EAE

Convocar participantes da pesquisa. PGE/PGA

Responder pesquisa. PART

Tabular pesquisa. EAE

Analisar dados da pesquisa. EAE

Apresentar dados da pesquisa. EAE

Tabela 1 - Ações da pesquisa estratégica

25


3.1.2 Workshop executivo 1 (Missão, Visão e Valores)

Figura 10 - Processo da revisão do PE (Foco no Workshop Executivo 1)

Ao revisar a estratégia no início de cada ciclo de gestão devem ser considerados o novo cenário,

o histórico da execução estratégica dos ciclos anteriores, as lições aprendidas e mudanças

organizacionais. Por este motivo as revisões de início de ciclo requerem novas formulações

estratégicas.

Esta metodologia propõe uma divisão da formulação estratégica em Workshops executivos,

onde o Comitê de Gestão Estratégica se reúne para revisar e formular a estratégia institucional

para o próximo ciclo de gestão.

O primeiro Workshop executivo a ser realizado compreende os esforços para a revisão e

consenso sobre a missão, visão e valores institucionais considerados como diretrizes para o PE

a vigorar pelo próximo ciclo de gestão estratégica.

O processo do Workshop executivo 1 envolve:

- Preparação do Workshop: ações de escolha e agendamento do local do evento; elaboração de

roteiro do workshop contendo no mínimo a programação com duração das atividades, recursos

necessários e papéis de cada participante do evento, conforme sessão de anexos desta

metodologia (artefato 1 – Roteiro de eventos); preparação da equipe de condução do

Workshop; e disponibilização da infraestrutura e recursos necessários.

- Convocação do Comitê de Gestão Estratégica: Elaboração e publicação dos instrumentos

formais de convocação do Comitê para os eventos da revisão da estratégia.

- Execução do Workshop: Revisão e consenso da missão, visão e valores institucionais através

das ferramentas, técnicas e dinâmicas empregadas no evento. Sob a condução da GESP, o

Comitê utilizará as informações extraídas da pesquisa estratégica referentes ao assunto do

evento e do PE em vigor para identificarem a necessidade ou não de mudança e validarem o

resultado da revisão para o PE.

26


- Atualização das informações do PE: Alteração e ajustes do PE em seus instrumentos formais

vigentes ao período do evento conforme resultados do Workshop executivo 1, sejam eles

documentos ou sistemas de gestão.

Para este processo é de fundamental importância o patrocínio e apoio do Procurador Geral e o

total engajamento dos participantes do Comitê de Gestão Estratégica, portanto é

imprescindível ações paralelas de sensibilização que estão contidas nos processos de

comunicação da estratégia.

Figura 11 - Processo do Workshop Executivo 1

Objetivo:

Revisar e validar a missão, visão e valores da PGE, para o próximo ciclo no Plano Estratégico

Institucional.

27


Resultados esperados:

Participação efetiva dos integrantes do Comitê de Gestão Estratégica em todas as atividades do evento;

Respaldo da alta gestão e envolvidos na pesquisa (etapa anterior que forneceu as percepções de todos os envolvidos na estratégia institucional) quanto à missão, visão e valores validados durante o evento, como sendo fruto de uma ação colaborativa.


Análise SWOT: Ferramenta descrita no item 1.6.1 desta metodologia. Novas estratégias podem ser influenciadas pela análise de SWOT;

Dinâmicas de grupo;

Formação de consenso.

Entradas:



Relatório da pesquisa estratégica.

Saídas:

Missão, visão e valores validados;

Atualização do PE.


Convocar Comitê de gestão estratégica para revisão do PE. PG/PGA

Preparar workshop executivo 1. EAE

Revisar missão, visão e valores institucionais. CG

Atualizar PE (missão, visão e valores). EAE

Tabela 2 - Ações do workshop executivo 1

28


3.1.3 Workshop executivo 2 (Objetivos estratégicos)

Figura 12 - Processo de revisão do PE (Foco no workshop executivo 2)

O segundo Workshop executivo da revisão do PE é o conjunto de eventos em que o Comitê de

Gestão Estratégica empreenderá esforços para a revisão, formulação e validação dos objetivos

estratégicos institucionais para o novo ciclo de gestão.

O processo do Workshop executivo 2 envolve:

- Preparação do Workshop: ações de escolha e agendamento do local do evento; elaboração de

roteiro do workshop contendo no mínimo a programação com duração das atividades, recursos

necessários e papéis de cada participante do evento, conforme sessão de anexos desta

metodologia (artefato 1 – Roteiro de eventos); preparação da equipe de condução do

Workshop; e disponibilização da infraestrutura e recursos necessários.

- Execução do Workshop: Definição dos temas e perspectivas estratégicas; revisão e consenso

sobre os objetivos estratégicos; e estabelecimento/revisão de relações de causa e efeito entre

os objetivos estratégicos. Sob a condução da GESP, o Comitê definirá os temas que nortearão

as estratégias e revisará o mapa estratégico da PGE para o ciclo de gestão estratégica seguinte,

formulando e validando cada objetivo estratégico. Devem ser apresentados os resultados do

Workshop executivo 1 (Missão, Visão, Valores e SWOT), além do resultado da pesquisa

estratégica relacionado especificamente ao assunto do evento. A equipe deve ser distribuída

conforme papéis planejados na preparação.




Em paralelo a este processo, continuarão sendo executadas ações de sensibilização e

comunicação estratégica, visando o total engajamento dos participantes do Comitê de Gestão

Estratégica e disseminação das informações para todo o corpo funcional.

29


Figura 13 - Processo do Workshop Executivo 2 - Objetivos estratégicos

Objetivo:

Definir temas e perspectivas estratégicas, revisar, formular e validar objetivos e o resultado do

mapa estratégico da PGE.


Participação efetiva do Comitê de Gestão Estratégica em todas as atividades do evento;

Respaldo da alta gestão e envolvidos na pesquisa (etapa anterior que forneceu as percepções de todos os envolvidos na estratégia institucional) principalmente quanto aos objetivos e mapa estratégico institucional, como sendo fruto de uma ação colaborativa.



Formação de consenso.

30


Entradas:



Relatório da pesquisa estratégica;

Missão, visão e valores validados.

Saídas:

Objetivos estratégicos validados;

Atualização do PE.


Preparar workshop executivo 2. EAE

Conduzir o workshop executivo 2. EAE

Revisar mapa, temas ou objetivos estratégicos. CG

Atualizar PE (mapa, temas ou objetivos estratégicos). EAE

Tabela 3 - Ações do workshop executivo 2

31


3.1.4 Revisão dos indicadores estratégicos

Figura 14 - Processo de revisão do PE (Foco na revisão de indicadores estratégicos)

O processo de revisão dos indicadores estratégicos envolve não só a revisão dos indicadores

construídos no ciclo anterior, mas a construção de novos indicadores para o próximo ciclo de

gestão estratégica, sejam para objetivos remanescentes do ciclo anterior ou para novos

objetivos formulados no decorrer do PE.

A revisão dos indicadores estratégicos é realizada através de um Workshop com a condução da

GESP e execução sob a responsabilidade do Comitê de Gestão Estratégica e dos gestores táticos

necessários. A definição dos gestores táticos que participarão dos eventos deve ser feita pelos

gestores que compõem o Comitê.

Este processo é composto por:

- Preparação do Workshop: Convocação dos gestores táticos; ações de escolha e agendamento

do local do evento; elaboração de roteiro do workshop contendo no mínimo a programação

com duração das atividades, recursos necessários e papéis de cada participante do evento,

conforme sessão de anexos desta metodologia (artefato 1 – Roteiro de eventos); preparação da

equipe de condução do Workshop; e disponibilização da infraestrutura e recursos necessários.

- Execução dos Workshops: Revisão dos indicadores estratégicos do ciclo anterior; construção e

validação dos indicadores estratégicos para o próximo ciclo de gestão estratégica;

detalhamento dos indicadores; e definição das metas estratégicas. Sob a condução da GESP, os

gestores táticos e o Comitê de Gestão Estratégica utilizarão de ferramentas e técnicas para uma

construção colaborativa dos indicadores estratégicos.




Como nos demais processos da revisão é imprescindível a realização das ações de comunicação

estratégica para o sucesso da revisão de indicadores.

32


Figura 15 - Processo de revisão dos indicadores estratégicos

33


Objetivo:

Revisar indicadores dos objetivos estratégicos remanescentes do ciclo anterior, construir e

validar os indicadores estratégicos do próximo ciclo de gestão estratégica.


Participação efetiva dos participantes do Comitê de Gestão Estratégica em todas as atividades do evento;

Revisão dos indicadores dos objetivos estratégicos remanescentes do ciclo anterior;

Construção colaborativa dos indicadores estratégicos do próximo ciclo;

Indicadores consistentes, ou seja: específico, mensurável, atingível, relevante e temporal;

Fichas com detalhamento dos indicadores, conforme sessão de anexos (artefato 2 – Ficha de indicadores), contendo no mínimo: nome, descrição geral, unidade de medida, descrição de como medir, fórmula (se houver), meta estratégica, descrição da meta e polaridade (quanto maior melhor ou quanto menor melhor).



Canvas para construção de indicadores ou outros instrumentos;

Fichas de indicadores.

Entradas:

PE atualizado (Missão, visão, valores, mapa, temas e objetivos estratégicos);


Informações de processos organizacionais.

Saídas:

Fichas de detalhamento dos indicadores estratégicos;

Metas estratégicas;

Atualização do PE (Indicadores estratégicos).

34



Convocar Comitê de Gestão Estratégica para os Workshops, comunicando a necessidade da participação dos Gestores táticos.

PGE/PGA

Definir e convocar Gestores táticos que participarão do Workshop, informando lista de participantes à GESP.

CG

Validar indicadores estratégicos dos objetivos remanescentes do ciclo estratégico anterior.

CG

Construir novos indicadores estratégicos. GTAT

Validar novos indicadores estratégicos. CG

Detalhar indicadores estratégicos nas suas respectivas fichas. GTAT

Definir metas estratégicas. CG

Validar fichas de indicadores estratégicos. CG

Atualizar resultados dos Workshops de indicadores no PE. EAE

Tabela 4 - Ações da revisão dos indicadores estratégicos

35


3.1.5 Definição das iniciativas estratégicas

Figura 16 - Processo de revisão do PE (Foco na definição de iniciativas estratégicas)

Este processo consiste no desdobramento do PE em Iniciativas para alcançar os objetivos

estratégicos. As iniciativas definidas neste processo são idealizadas em nível macro pelos

gestores estratégicos integrantes do Comitê de Gestão Estratégica e serão posteriormente

gerenciadas como um portfólio estratégico composto por programas, projetos e ações

estratégicas.

O processo de definição de iniciativas estratégicas compreende:

- Preparação do Workshop: Convocação do Comitê de Gestão Estratégica; ações de escolha e

agendamento do local do evento; elaboração de roteiro do workshop contendo no mínimo a

programação com duração das atividades, recursos necessários e papéis de cada participante

do evento, conforme sessão de anexos desta metodologia (artefato 1 – Roteiro de eventos);

preparação da equipe de condução do Workshop; e disponibilização da infraestrutura e

recursos necessários.

- Execução dos Workshops: Definição das iniciativas estratégicas pelo Comitê de Gestão

Estratégica sob a condução da GESP, devendo ser identificadas não só as novas iniciativas, mas

as Carry over, que não foram concluídas ou não foram iniciadas no ciclo anterior e são

consideradas para o presente ciclo; Estimativa do período das iniciativas (datas previstas de

início e de término, considerando quando se espera receber os benefícios da iniciativa).

- Atualização das informações do PE: Alteração e ajustes do PE, bem como em seus

instrumentos formais vigentes ao período do evento, sejam eles documentos ou sistemas de

gestão, conforme resultados do Workshop executivo 2.

Neste processo, como nos demais, existe interface com o processo de comunicação estratégica.

36


Figura 17 - Processo de definição de iniciativas

Objetivo:

Desdobrar a estratégia em ações gerenciáveis para alcançar as metas e consequentemente o

cumprimento dos objetivos estratégicos.

Entradas:

PE atualizado (Missão, visão, valores, mapa, temas e objetivos estratégicos);

Informações históricas da execução da estratégia (ciclo anterior).

Saídas:

Lista de iniciativas estratégicas;

Fichas descritivas das iniciativas estratégicas.

37



Convocar Comitê de Gestão Estratégica para o Workshop de definição de iniciativas.

PG/PGA

Preparar o Workshop de definição de iniciativas. EAE

Conduzir o Workshop de definição de iniciativas. EAE

Definir iniciativas estratégicas. CG

Estimar períodos de realização das iniciativas estratégicas. CG

Atualizar informações das iniciativas estratégicas no PE. EAE

Tabela 5 - Ações da definição de iniciativas estratégicas

38


3.2 Gestão de Indicadores Estratégicos

Figura 18 - Processo de gestão estratégica (Foco na gestão de indicadores estratégicos)

O processo de gestão dos indicadores estratégicos concentra-se mais estritamente nas

atividades de prestação das informações periódicas das suas metas e medições e nas atividades

de manutenção e ajustes das informações detalhadas dos referidos indicadores.

Em relação à gestão de indicadores, é de fundamental importância para a gestão estratégica

que:

As medições sejam informadas pelos seus responsáveis no período planejado;

As informações das medições sejam consistentes e coerentes com o planejado;

As metas e os detalhes dos indicadores (descrição, fórmula, descrição da medição, descrição da meta, tipo, polaridade etc.) sejam registradas previamente aos períodos de medição do indicador e ajustadas apenas quando houver solicitação deliberada pelo Comitê de Gestão Estratégica.

Para uma boa gestão de indicadores é necessário o uso de um sistema de gestão ou aplicativos

que permitam o cadastro das informações das metas e medições, demonstrando graficamente

os resultados da variação entre o valor medido e a meta esperada para o período. As

demonstrações gráficas dos resultados dos indicadores estratégicos permitem uma melhor

visão do desempenho da estratégia institucional.

Uma vez definidos os indicadores estratégicos no seu processo de revisão, os gestores táticos

envolvidos na construção dos referidos indicadores devem definir as metas intermediárias para

o alcance da meta estratégica, e designar no seu setor quem será o responsável pela

administração do indicador, pelas atualizações das metas e informações das medições

periódicas.

As metas intermediárias balizam o desempenho periódico dos indicadores estratégicos até a

conclusão do seu período de realização. Estas serão utilizadas como parâmetros para análise da

39


medição realizada, ou seja, o desempenho dos indicadores estratégicos é medido pela

comparação do valor medido e a meta para o período.

Vejamos um exemplo de um indicador X referente a um índice percentual, cuja meta

estratégica é alcançar um índice de 75% ao final de quatro meses:

Análise de desempenho do Indicador X

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4

Meta 15% 35% 50% 75%

Medição 10% 30% 45% 80%

Desempenho 66,67% 85,71% 90% 106,67%

Meta estratégica 75,00%

Resultado 80,00%

Desempenho 106,67%

Tabela 6 - Exemplo de metas intermediárias de uma meta estratégica

No exemplo acima as metas referentes a cada mês são utilizadas como parâmetro para saber o

desempenho mensal do indicador estratégico. Ao final o resultado é comparado com a meta

estratégica.

Ao Escritório de Acompanhamento da Estratégia (EAE) cabe orientar os administradores dos

indicadores e responsáveis pelas informações das metas e medições. Também é de

responsabilidade do EAE a verificação e cobrança das informações de medições.


40

Figura 19 - Processo de gestão dos indicadores


41

Objetivo:

Manter registro de indicadores atualizado e gerenciar a prestação de informações de metas e

medições com a consistência necessária e no período planejado.


Informações de metas e medições realizadas no prazo planejado e com a consistência esperada;

Desempenho dos indicadores estratégicos atualizado e expresso no mapa estratégico institucional.


Sistema de gestão estratégica;

Aplicativos de planilha eletrônica;

Canais de contato com os responsáveis por indicadores (e-mail / telefone).

Entradas:

Fichas de indicadores estratégicos (documento com detalhamento dos indicadores estratégicos, que pode ser impresso ou sistêmico);

Informações de indicadores de resultado e tendência relacionados aos indicadores estratégicos;

Mudanças organizacionais (se houverem).

Saídas:

Metas e medições dos indicadores estratégicos realizadas;

Gráficos de demonstração dos resultados dos indicadores estratégicos;

Planilhas de demonstração dos resultados dos indicadores estratégicos.

42



Definir metas intermediárias. GTAT

Designar o administrador do indicador e o responsável pelas metas e medições.

GTAT

Orientar administradores de indicadores. EAE

Orientar responsáveis por metas e medições. EAE

Registrar e manter informações gerais do indicador. ADIN

Atualizar metas de indicadores. RMM

Informar medições. RMM

Cobrar informações de medições pendentes. EAE

Tabela 7 - Ações da gestão de indicadores estratégicos

43


3.3 Monitoramento e controle do Plano Estratégico Institucional

Figura 20 - Processo de gestão estratégica (Foco no monitoramento e controle do PE)

Este macroprocesso propõe o monitoramento do desempenho da estratégia Institucional, a

análise e a avaliação dos resultados durante todo o ciclo da gestão estratégica.

Monitoramento e controle do PE abrange dois processos de grande importância à gestão

estratégica: o Monitoramento do PE e a Reunião de Análise Estratégica (RAE).

3.3.1 Monitoramento do Plano Estratégico Institucional

Figura 21 - Processo de monitoramento e controle do PE (Foco no monitoramento do PE)

A partir da realização do Planejamento Estratégico inicia-se a execução estratégica, ou seja, a

realização das ações a fim de obter os benefícios esperados para o alcance dos objetivos

estratégicos institucionais. Para que a execução seja realizada com o sucesso esperado é

necessário monitorar e controlar no nível estratégico o desempenho dos indicadores e das

iniciativas estratégicas.

Durante o ciclo de gestão estratégica podem ser disparados planos de ação para controle das

ações estratégicas, mudanças organizacionais ou deliberações de reuniões do Comitê de

Gestão Estratégica.

44


O processo de monitoramento do PE é composto basicamente por:

- Verificação de indicadores e iniciativas: Através do monitoramento em nível estratégico do

desempenho dos indicadores, das iniciativas e dos planos de ação relacionados com o PE. Para

os indicadores é imprescindível que os respectivos responsáveis tenham feito os lançamentos

no período planejado e com a coerência esperada para as informações de metas e medições,

enquanto para a verificação do desempenho das iniciativas é imprescindível uma boa gestão do

portfólio estratégico e dos planos de ação relacionados ao PE.

- Elaboração do relatório de desempenho do PE: Com base nas informações das metas e

medições dos indicadores estratégicos e do status do portfólio estratégico, a cada quatro

meses de execução estratégica, o Escritório de Acompanhamento da Estratégia (EAE) tem a

responsabilidade de elaborar um relatório de desempenho do PE, que servirá de insumo para a

realização das RAE, o qual deve conter no mínimo: Gráficos dos indicadores, desempenho dos

indicadores (Metas do período x medições), gráficos de desempenho das iniciativas (Planejado

x realizado), questões relevantes das iniciativas (entraves), riscos associados e análise crítica.

45


Figura 22 - Processo de monitoramento do PE

Objetivo:

Monitorar o desempenho dos indicadores, iniciativas e planos de ação relacionados ao PE,

fornecendo relatório de desempenho para cada realização de RAE.

Entradas:

Metas e medições dos indicadores estratégicos;

Lista de iniciativas estratégicas;

Fichas descritivas das iniciativas estratégicas;

Informações do Escritório de Projetos quanto à gestão do portfólio estratégico;

Desempenho dos planos de ação derivados do PE, de RAE realizadas, ou deliberações do Comitê de Gestão Estratégica.

Saída:

Relatório de desempenho do PE.

46



Verificar o desempenho dos indicadores. EAE

Verificar o desempenho das iniciativas estratégicas. EAE

Elaborar relatório de desempenho do PE. EAE

Tabela 8 - Ações de monitoramento do PE

47


3.3.2 Reuniões de Análise Estratégica (RAE)

Figura 23 - Processo de monitoramento e controle do PE (Foco na Realização das RAE)

As RAE são reuniões de análise da estratégia institucional que ocorrem a cada ciclo de

monitoramento do PE. Na PGE o ciclo de monitoramento terá a duração de quatro meses.

A cada ano, o PE deve ser avaliado quanto à necessidade de estratégias emergentes ou novas

iniciativas para o alcance das metas estratégicas. A última RAE de cada ano tem um propósito

mais abrangente, ou seja, além da rotina da RAE, é avaliada a suficiência das estratégias atuais

e iniciativas, podendo ocorrer estratégias emergentes ou novas iniciativas.

Ao final do ciclo de gestão estratégica (04 anos) a RAE realizada tem características de avaliação

final do ciclo, acrescentando o balanço final dos resultados e lições aprendidas para o próximo

ciclo.

A preparação de cada RAE envolve grande mobilização e comunicação, por se tratar de um

evento de análise da estratégia institucional.

A rotina de preparação da RAE envolve: Convocação do Comitê de Gestão Estratégica; ações de

escolha e agendamento do local do evento; elaboração de roteiro da RAE contendo no mínimo

a programação com duração das atividades, recursos necessários e papéis de cada participante

do evento, conforme sessão de anexos desta metodologia (artefato 1 – Roteiro de eventos);

identificação do caminho crítico no mapa estratégico a ser utilizado como foco na reunião; e

disponibilização da infraestrutura e recursos necessários.

As RAE normalmente têm uma duração de até três horas, tempo suficiente para discutir um

caminho crítico escolhido no Mapa.

A metodologia recomenda a escolha de um caminho crítico e o direcionamento do foco da

reunião para ele. Geralmente o caminho crítico é escolhido de acordo com os objetivos que

estão mais longe de alcançar suas metas, considerando as relações de causa e efeito.

48


A RAE deve iniciar-se com uma visão geral do Mapa, apresentando de forma sumarizada os

principais resultados e o caminho crítico escolhido. Deve-se também, chamar a atenção para a

coerência dos resultados considerando as relações de causa e efeito. Por exemplo, se a base do

Mapa está com muitos objetivos sinalizados em “vermelho” e a perspectiva de Processos

Internos, com os objetivos sinalizados em “verde”, alguma coisa está errada na análise ou na

coleta de indicadores. Não é possível que uma perspectiva tenha um mau desempenho e reflita

positivamente na perspectiva imediatamente superior.

Passa-se então à discussão dos objetivos constantes do caminho crítico, com base no

desempenho de indicadores e iniciativas a ele vinculados.

É importante garantir a visualização das análises dos indicadores e do andamento das iniciativas

relacionadas aos objetivos do caminho crítico durante a RAE. O ideal é que a mesma

ferramenta utilizada na gestão da estratégia, na coleta das informações e nas análises, seja

utilizada para essa visualização em tempo real, permitindo que simulações possam ser feitas

durante a RAE.

Na RAE, o desempenho dos indicadores e das iniciativas deve ser apresentado, de acordo com

as análises feitas previamente, para que deliberações e correções de rumo possam ser

possíveis.

Todas as decisões tomadas em cada RAE devem ser detalhadamente registradas na ata de

reunião, identificando prazos, responsáveis, recursos e a forma de comunicação de cada uma. A

próxima RAE se inicia com a retomada das deliberações da RAE anterior, constantes na ata,

verificando o avanço das ações deliberadas.

49


Figura 24 - Processo de realização das RAE

Objetivo:

Analisar o desempenho periódico do PE, sendo o desempenho quadrimestral para

monitoramento e controle, definindo controles e mudanças quando necessários para obtenção

do sucesso na execução da estratégia; o desempenho anual para a avaliação da necessidade de

estratégias emergentes e novas iniciativas; e o desempenho final para avaliar o resultado geral

do PE e consolidar o registro das lições aprendidas para o próximo ciclo.


Objetivos estratégicos analisados à luz do desempenho de seus indicadores;

Avaliação e discussão sobre iniciativas de melhoria para o alcance das metas;

Cenários analisados quanto ao ambiente de negócios e de atendimento às demandas;

Tomada de decisões estratégicas a partir do desempenho de metas e iniciativas estratégicas;

Comunicação dos resultados.

50




Mapa estratégico.

Entradas:

Relatórios de desempenho do PE.

Saídas:

Possíveis ações de controle;

Possíveis ajustes e mudanças estratégicas;

Possíveis ajustes do PE (objetivos de estratégias emergentes derivadas da RAE anual);

Possíveis novas diretrizes orçamentárias (RAE Anual);

Possíveis novas iniciativas estratégicas (RAE anual);

Lições aprendidas do ciclo de gestão estratégica (RAE final);

Ata da RAE.


Preparar RAE. EAE

Avaliar desempenho do PE. CG

Definir ações de controle. CG

Verificar necessidade de mudanças. CG

Analisar cenários (RAE anual). CG

Planejar estratégias emergentes necessárias (RAE anual). CG

Analisar suficiência e consistência dos indicadores e metas (RAE anual) CG

Analisar suficiência das iniciativas estratégicas (RAE anual). CG

Propor diretrizes para o orçamento anual (RAE anual). CG

Propor novas iniciativas estratégicas necessárias (RAE anual). CG

Avaliar balanço final dos resultados do ciclo (RAE final). CG

Consolidar lições aprendidas do ciclo de gestão estratégica (RAE final). EAE

Registrar ata da RAE. EAE

Tabela 9 - Ações da RAE

51


3.4 Comunicação da Estratégia

Figura 25 - Processo de gestão estratégica (Foco na comunicação da estratégia)

O processo de comunicação da estratégia ocorre em paralelo a todos os macroprocessos da

gestão estratégica da PGE com interfaces com todos eles, pois provê a comunicação necessária

para o sucesso da gestão estratégica.

Figura 26 - Processo de Comunicação da Estratégia

Este processo inicia pelo Planejamento da Comunicação Estratégica, o qual origina

subprocessos para realizar ações de endomarketing, comunicar PE, comunicar resultados das

RAE, melhorar efetividade da comunicação e divulgar eventos da gestão estratégica.

3.4.1 Planejar comunicação da estratégia

Figura 27 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em planejar comunicação estratégica)

52


O primeiro processo da comunicação estratégica trata-se especificamente da elaboração de um

plano de comunicação estratégica, o qual serve como diretriz para a comunicação institucional

durante o ciclo de gestão estratégica.

A elaboração do documento é de responsabilidade do Escritório de Acompanhamento da

Estratégia. Um Plano de Comunicação deve conter no mínimo: Objetivos e metas da

comunicação, premissas estratégicas, papéis e responsabilidades, público-alvo, ações de

comunicação, e riscos envolvidos.

Quanto às ações deve ser considerado:

- Identificar público-alvo (Quem): A comunicação não é feita de forma igual para todos.

Portanto, é fundamental se identificar os públicos-alvo e as diversas formas de fazer a

informação chegar a cada um deles da forma correta e efetiva.

- Definir formas de comunicar (Como): Pode ser que cada público queira ou precise receber a

informação de maneira diferenciada, para que esta seja efetivamente apreciada e entendida.

Há que ser identificadas as diversas formas e canais de comunicação.

- Identificar mensagens específicas para cada público (O quê): Nem todas as pessoas entendem

o mesmo tipo de linguagem. Algumas preferem as mais técnicas, outras preferem as mais

gerenciais. Para que a mensagem chegue de forma certa e seja entendida, é necessário

considerar essas particularidades.

O Plano de comunicação da estratégia deve ser elaborado no início de cada ciclo de gestão

estratégica (a cada quatro anos) e atualizado anualmente dentro do mesmo ciclo.

Objetivo:

Planejar ações de comunicação integradas para suportar todo o ciclo de gestão estratégica, o

qual deve ser amplo e abrangente, identificando os diferentes públicos-alvo, as formas de

comunicar, o que deve ser comunicado e como comunicar.

53



Comunicações planejadas antecipadamente para cada ciclo e revisadas a cada ano;

Documento de planejamento que seja instrumento direcionador para a comunicação durante todo ciclo de gestão estratégica;

Detalhamento das ações de comunicação (quem, o quê e como).


Matriz de comunicações;

Gestão de riscos para as comunicações.

Entradas:

Plano Estratégico Institucional (Mapa estratégico, indicadores e iniciativas estratégicas);

Agenda estratégica;

Metodologia de gestão estratégica.

Saídas:

Plano de comunicação da estratégia institucional.


Avaliar plano de comunicação do ciclo de gestão estratégica anterior. EAE

Definir ações de comunicação para o próximo ciclo de gestão. EAE

Planejar riscos da comunicação estratégica. EAE

Elaborar plano de comunicação da estratégia. EAE

Tabela 10 - Ações de planejar a comunicação estratégica

54


3.4.2 Realizar ações de endomarketing

Figura 28 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em realizar ações de endomarketing)

Este processo contempla a realização de ações de marketing para promover a sensibilização e o

engajamento do corpo funcional da PGE em todo o ciclo de gestão estratégica.

A principal característica das ações de endomarketing no âmbito da estratégia institucional é o

entendimento comum das diretrizes estratégicas da organização. Na PGE tais ações devem

promover o PE ao mais alto nível de importância para cada pessoa da organização.

São alvos da gestão estratégica: que a Missão Institucional seja conhecida, entendida e

praticada por todos; que a Visão Institucional seja conhecida, entendida e almejada; e que

todos conheçam e pratiquem os Valores Institucionais.

A principal ferramenta para tradução e comunicação dessas diretrizes organizacionais é o

Balanced Scorecard, que expressa a estratégia num mapa dinâmico, sob o ponto de vista das

suas várias perspectivas, com seus objetivos relacionados, indicadores demonstrando o

desempenho e as iniciativas em ação para o sucesso da Instituição.

As ações de endomarketing incluem, mas não se restringem a:

Planejamento e realização de campanhas;

Eventos promocionais (palestras, seminários, workshops etc.);

Planejamento da identidade visual;

Produção de peças gráficas e eletrônicas;

Promoção e divulgação dos principais eventos da gestão estratégica (revisão do PE, revisão de indicadores, definição de iniciativas e RAE).

55


Objetivo:

Planejar, preparar e executar ações para aumentar a consciência estratégica e o

comprometimento de todo o corpo funcional com a estratégia institucional em todo o seu ciclo

de gestão.


Sensibilização e engajamento do corpo funcional em todo o ciclo de gestão estratégica.


Planos de ação;

Softwares de design gráfico e webdesign;

Produções gráficas;

Intranet e Internet.

Entradas:


Plano de comunicação da estratégia;

Perfil do público-alvo (para cada ação).

Saídas:

Planos de ação de endomarketing;

Relatórios de ação de endomarketing;

Campanhas de endomarketing;

Peças gráficas ou eletrônicas.


Planejar ação de endomarketing (cronogramas, campanhas, necessidade de material etc.).

EAE/ASCOM

Preparar ação de endomarketing (identidade visual e produção de peças de comunicação).

EAE/ASCOM

Executar ação de endomarketing. EAE/ASCOM

Tabela 11 - Ações de realizar ações de endomarketing

56


3.4.3 Comunicar Plano Estratégico Institucional

Figura 29 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em comunicar PE)

O conhecimento do Plano Estratégico Institucional é fundamental para que a estratégia nele

contida seja disseminada e compreendida por toda a PGE. Para isso são necessárias ações de

comunicação durante todo o ciclo de gestão estratégica.

O processo de comunicação do PE abrange:

- Apresentar o mapa estratégico para todo o corpo funcional: Consiste na construção,

planejamento e exibição de painéis estratégicos, que devem exibir de forma dinâmica o PE e

seu desempenho nos níveis do Plano em geral, das perspectivas, dos objetivos, dos indicadores

e das iniciativas estratégicas.

- Comunicar desempenho e resultados estratégicos: Contempla a comunicação do desempenho

e dos resultados do PE, nos vários formatos para cada público-alvo em específico. Podem ser

utilizadas para a comunicação: quadro de avisos e informes, boletins, correio eletrônico,

boletim eletrônico, Intranet e peças gráficas.

- Comunicar atualizações do PE: Durante todo o ciclo de gestão estratégica o PE pode ser

atualizado conforme seus processos de gestão aqui descritos. É fundamental que todas as

mudanças sejam comunicadas para todo o corpo funcional através de: atualização dos painéis

estratégicos, Intranet, Internet, quadro de avisos e informes, correio eletrônico, boletins físicos

e eletrônicos.

Toda a PGE e seus clientes devem ter conhecimento do PE, seu desempenho e suas

atualizações, conforme tipo, canal e mensagem adequada a cada público-alvo.

57


Objetivo:

Tornar o Plano Estratégico Institucional conhecido e disseminado para toda a PGE e público

externo.


PE conhecido e entendido por todo corpo funcional da PGE e divulgado ao público externo.






Entradas:


Plano de comunicação estratégica.

Saídas:

Painéis estratégicos baseados no BSC;

Peças de comunicação do Plano Estratégico Institucional;

Comunicações nos diversos tipos de canais disponíveis.


Construir painéis estratégicos baseados no BSC. EAE

Planejar exibição dos painéis estratégicos. EAE/ASCOM

Exibir e divulgar painéis estratégicos. EAE/ASCOM

Comunicar desempenho e resultados estratégicos. EAE/ASCOM

Comunicar atualizações do PE. EAE/ASCOM

Tabela 12 - Ações de comunicar PE

58


3.4.4 Comunicar resultados das RAE

Figura 30 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em comunicar resultados das RAE)

Este processo consiste na efetiva comunicação do desempenho do PE e deliberações das RAE,

assim como na comunicação dos resultados de avaliação quando houver (RAE de final de ciclo).

Durante as RAE o Comitê de Gestão Estratégica pode deliberar ações de controle, mudanças

organizacionais e outras ações referentes a novas iniciativas ou estratégias emergentes. Todas

as deliberações devem ser comunicadas ao seu público-alvo utilizando o canal e o tipo de

comunicação adequado.

Em toda RAE é apresentado o desempenho do PE, no qual, a partir do caminho crítico adotado,

é estabelecido o rumo da reunião. Este desempenho deve ser registrado e comunicado de

forma especial ao seu público-alvo específico, por ser parte intermediária do resultado

estratégico.

Ao final de cada ciclo de gestão estratégica é realizada uma RAE especial, que acrescenta ao seu

roteiro o balanço dos resultados do PE. Estes resultados e sua avaliação registrados na ata

devem ser comunicados para o corpo funcional, considerando o tipo, o canal e a mensagem

adequada a cada público-alvo.

Objetivo:

Comunicar à PGE as ações de controle, mudanças estratégicas, avaliações de desempenho e de

resultados das Reuniões de Análise Estratégica, conforme público-alvo específico para cada

mensagem.

59



Fortalecimento da Imagem Institucional por meio da transparência da gestão estratégica;

Deliberações de controle e mudança conhecidas pelo corpo funcional da PGE;

Avaliações de desempenho e de resultados das RAE comunicadas ao corpo funcional da PGE.






Entradas:

Atas das RAE;

Ações de controle das RAE;

Mudanças estratégicas.

Saídas:

Peças de comunicação;

Comunicações em tipo, canal e mensagem adequados ao público-alvo específico.


Definir assunto (deliberações, avaliações de desempenho ou de resultado) EAE

Identificar público-alvo. EAE

Definir tipo de comunicação. EAE/ASCOM

Definir o meio de comunicação. EAE/ASCOM

Realizar comunicação. EAE/ASCOM

Tabela 13 - Ações de comunicar resultados da RAE

60


3.4.5 Monitorar efetividade da comunicação

Figura 31 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em monitorar efetividade da comunicação)

O processo de monitorar a efetividade da comunicação consiste na verificação da qualidade dos

tipos, canais, mensagens, estratégias e produtos utilizados para a comunicação estratégica.

Para a verificação da efetividade é imprescindível o planejamento de critérios, indicadores,

metas, bem como a realização de medições dos indicadores de efetividade da comunicação.

Este processo abrange:

- Identificação de critérios de efetividade: Como parte do planejamento de cada ação de

comunicação estratégica devem ser identificados os critérios para verificação da efetividade da

comunicação. A identificação deve ter como base principalmente os resultados esperados para

os processos de comunicação estratégica descritos nesta metodologia.

- Construção de indicadores e metas de efetividade: Para cada critério de cada ação de

comunicação deve ser construído um indicador, contendo no mínimo a sua descrição, tipo,

fórmula, períodos de medição, informações de como medir e sua respectiva meta para a

efetividade da ação.

- Realização das medições de efetividade: Uma vez planejados os critérios, indicadores e metas

de efetividade, devem ser informadas as medições, conforme período estabelecido na

construção dos seus respectivos indicadores.

- Avaliar desempenho e registrar ajustes necessários: Ao final da ação de comunicação deve ser

avaliado o resultado dos indicadores e relatado o desempenho quanto à sua efetividade. Para

as ações com resultados abaixo do esperado devem ser registrados ajustes necessários, que

servirão como lições aprendidas para novas comunicações.

61


Objetivo:

Estabelecer métricas e verificar a efetividade dos instrumentos e canais de comunicação

identificando ajustes necessários nas ações de comunicação.


Melhoria do desempenho da efetividade das comunicações estratégicas.



Aplicativos de planilha eletrônica;

Lições aprendidas da comunicação.

Entradas:

Plano de comunicação estratégica;

Planos de ações de endomarketing;

Calendário de eventos da gestão estratégica.

Saídas:

Indicadores de desempenho da efetividade dos instrumentos e canais de comunicação;

Relatório de desempenho da efetividade dos instrumentos e canais de comunicação;

Ajustes nas ações de comunicação.


Identificar critérios de efetividade das ações de comunicação. EAE/ASCOM

Construir indicadores de efetividade dos instrumentos e canais de comunicação.

EAE/ASCOM

Verificar o desempenho da efetividade dos instrumentos e canais de comunicação.

EAE

Registrar ajustes necessários e lições aprendidas para as ações de comunicação.

EAE

Tabela 14 - Ações de monitorar efetividade da comunicação

62


3.4.6 Divulgar eventos da gestão estratégica

Figura 32 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em divulgar eventos da gestão estratégica)

Este processo consiste no planejamento, preparação e realização da divulgação dos eventos da

gestão estratégica.

No decorrer do ciclo de gestão existem eventos conhecidos e identificados nesta metodologia,

que são: Pesquisa estratégica, Workshops executivos, Workshops de revisão dos indicadores

estratégicos, Workshops de definição das iniciativas estratégicas e RAE. Estes eventos

compõem a chamada agenda estratégica, que deve ser planejada com cronograma estimado no

início de cada ciclo.

A partir da agenda estratégica é possível planejar antecipadamente os eventos, mobilizando os

recursos necessários para o sucesso da comunicação.

O processo de divulgar os eventos da gestão estratégica abrange:

- Planejar divulgação: Identificação dos recursos necessários, orçamento, riscos envolvidos e

estratégias para alcançar o resultado esperado de cada evento, tendo como base o cronograma

da agenda estratégica.

- Preparar divulgação: Ações de contratação, confecção de peças gráficas e eletrônicas,

disponibilização de recursos físicos e financeiros para a consecução da divulgação dos eventos

nos tipos, canais e mensagens adequados ao público-alvo específico de cada evento.

- Realizar divulgação: Aplicação dos recursos disponibilizados na preparação, conforme

planejamento, no período hábil para a divulgação de cada evento.

63


Objetivo:

Divulgar todos os eventos da agenda estratégica em todo o ciclo de gestão.


Todos os eventos da agenda estratégica divulgados;

Participação efetiva do público esperado para todos os eventos da gestão estratégica.



Produções gráficas e eletrônicas;


Entradas:

Plano de comunicação estratégica;

Cronograma da agenda estratégica.

Saídas:

Planos de ação para campanhas de eventos;

Campanhas de divulgação de eventos.


Planejar divulgação dos eventos de gestão estratégica. EAE/ASCOM

Preparar divulgação dos eventos de gestão estratégica. EAE/ASCOM

Executar divulgação dos eventos de gestão estratégica. EAE/ASCOM

Tabela 15 - Ações de monitorar a efetividade da comunicação estratégica

64


Conclusão

O conteúdo dessa metodologia é o conjunto de fundamentos, métodos e processos, conforme

as melhores práticas de gestão estratégica. O resultado é um material que deve ser consultado

em qualquer momento do ciclo de gestão estratégica para nortear as ações aqui previstas. Essa

metodologia deve ser reavaliada periodicamente para contemplar mudanças de cenário e da

estrutura institucional.

65


Referências

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2004.

COLLINS, J. Aligning Action and Values. Jim Collins, 2000. Disponivel em:

<http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/aligning-action.html>. Acesso em: 30

Agosto 2016.

D. KAPLAN, R. &. N. The strategy focused organization. How Balanced Scorecard companies

thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

DAVID, F. R. Strategic Management: Concepts and Cases. Nova Jersey: Pearson Practice, 2007.

DRUCKER, P. The Practice of Management. 1. ed. Nova York: Harper & Row, 1954.

FAYOL, J. H. Administração Industrial e Geral. 10. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 1990.

HAMBRICK, D. C.; FREDRICKSON, J. W. Are you sure you have a strategy? Academy of

Management Executive, Birmingham, v. 15, p. 51-62, Novembro 2001.

HUMPHREY, A. SWOT analysis: SWOT analysis method and examples, with free SWOT template.

Resumo de material publicado de entrevista feita com Albert S. Humprhey, 2004. Disponivel

em: <http://www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm>. Acesso em: 27 ago. 2016.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Strategy Maps: Converting intagible assets into tangible

outcomes. 1. ed. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2003.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Execution Premium. 1. ed. Boston: Harvard Business School

Publishing, v. 10, 2008.

MINTZBERG, A. E. L. Safari da Estratégia - Um roteiro pela selva do planejamento estratégico.

2nd. ed. [S.l.]: Bookman, 2010.

MINTZBERG, H. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, Boston, p.

107-114, janeiro-fevereiro 1994.

NIVEN, P. R. Balanced Scorecard step-by-step: Maximizing Performance and Maintaining

Results. 2nd. ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2006.

PORTER, M. E. What is Strategy? Harvard Business Review, Boston, p. 61-78, Novembro-

Dezembro 1996.

THE KPI INSTITUTE. The KPI Institute - Balanced Scorecard Review BSC20.com. Disponivel em:

<http://www.balancedscorecardreview.com/pages/bsc-concept/components/performance-

measures-44.html>. Acesso em: 25 ago. 2016.

66


TOFTOY, C. N.; CHATTTERJEE, J. Mission Statements and the Small Business. Business Strategy

Review, 2004. 311-337.

WELCH, J.; WELCH, S. Paixão por vencer: Winning. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

67


Glossário

Balanced scorecard – Método de gestão estratégica criado por Robert S. Kaplan e David P.

Norton. Basicamente traduz a missão e visão organizacionais em estratégias distribuídas em um

mapa. O mapa estratégico normalmente é balizado por temas e possui objetivos para agregar

valor em cada perspectiva estratégica.

BSC – Abreviação de Balanced ScoreCard.

Business Model Canvas – Método de criação de planos de negócio de forma colaborativa

idealizado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. O método original utiliza um quadro com

campos em branco para proposição de valor, relacionamento com clientes, segmentos de

clientes, canais de atendimento, parceiros chave, atividades chave, recursos chave, estrutura

de custos e fontes de receitas.

Canvas – Traduzido do inglês significa quadro ou tela. Para a administração o termo associa-se

à modernas técnicas de criação colaborativa partindo de um quadro em branco, e preenchendo

as informações em postits coloridos. O mais conhecido é The Canvas Business Model.

Carry over – Traduzido do inglês significa transferir. Na gestão é comum utilizar o termo para

informar algo que foi transferido de uma gestão para outra ou de um estado para outro.

Exemplos: Financeiro - transferência de créditos e dotações orçamentárias para o exercício

seguinte; Vendas – clientes que nunca compraram, mas são clientes potenciais para fazer novas

compras; Gestão de Portfólio – projetos que não iniciaram ou não foram concluídos e são

transferidos para o novo ciclo de gestão.

Endomarketing – Mais conhecido como marketing interno. É o conjunto de ações de marketing

voltadas para o público interno de uma organização com a finalidade principal de promoção da

imagem organizacional, motivação e engajamento do corpo funcional.

Feedback – Termo inglês que traduzido livremente para o português tem o significado de

“retroalimentar” e normalmente está relacionado ao retorno esperado sobre algo.

Internet – Rede mundial dos computadores.

68


Intranet – Termo utilizado para designar recursos da Internet num ambiente de rede interno de

uma organização.

KPI – Abreviação de Key Performance Indicator, que traduzido do inglês significa “indicador

chave de desempenho”, ou simplesmente “indicadores de desempenho”. Os indicadores de

desempenho facilitam a gestão organizacional possibilitando a realização de medições em

comparação com metas para o sucesso dos objetivos nos níveis operacionais, táticos e

estratégicos.

Online – Termo utilizado para identificar ações ou aplicações que necessitam da Internet para a

sua realização. Ex: “Compra online – compra realizada pela Internet”

Workshop – Reunião do tipo oficina, onde grupos se reúnem com uma dinâmica diferente das

reuniões formais de trabalho. O uso dos Workshops vem sendo constantemente utilizado para

quebrar resistências e agilizar o levantamento de informações ou tomadas de decisões

importantes da gestão.

69


ANEXOS

Artefato 1 – Ficha de indicadores Artefato 2 – Roteiro de evento Artefato 3 – Canvas de construção de indicadores

70


Artefato 1 – Roteiro de evento

71


1 TÍTULO DO EVENTO

1.1 SUBTÍTULO (SESSÕES DO EVENTO – DIAS OU TURNOS)

N° Descrição Duração Responsável Comentários Insumos Produtos

Descrição da atividade.

Duração da atividade.

Identificação do

responsável

Comentários sobre a atividade. Recursos, materiais e infraestrutura necessários para o evento.

Produtos/resultados

específicos da

atividade.

1 Dinâmica de grupo 1h Consultor Construção coletiva do Fluxo do processo, por meio de

colagem dos elementos impressos na parede, seguidos

de discussões e consensos.

Rolo de papel

(tipo ploter);

Fita crepe;

Pincel atômico.

Fluxo do processo “A”

1.2 SUBTÍTULO (SESSÕES DO EVENTO – DIAS OU TURNOS)

N° Descrição Duração Responsável Comentários Insumos Produtos

72


Artefato 2 – Ficha de indicadores

73


74


Artefato 3 – Canvas de construção de indicadores


75

76


metodologia de gestÃo da estratÉgia - procuradoria...

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