marketing análise da concorrência

Marketing Análise da Concorrência

Graduação em administração de empresas,técnico em

contabilidade,extensão como chegar a

liderança,contabilidade empresarial,controle de

gastos no comércio,fpv - formação do preço de

venda,mercado de trabalho e entrevista de emprego,

RH ,sustentabilidade ambiental, MEIO AMBIENTE.

Com experiência no mercado empresarial e como

consultor de negócios e estratégias empresariais,

atuando como consultor em empresas por todo brasil

e consultor da consultoria carlos visão global.

Atuando principalmente nos seguintes temas:

motivação, mercado, globalização,estratégia;

contabilidade; custos, mudança; liderança,

competência, questões trabalhistas.

E-mail: [email protected] Celular: (11) 9-6011-5356 Site:http://carloscontabilidade.weebly.com/

http://carloscontabilidade.weebly.com/

PRICIPAIS CLIENTES

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Análise da concorrência é o processo de identificar e avaliar os concorrentes-

chave de uma empresa. É através dela que se desenvolverá uma

estratégia competitiva de marketing que posicione

solidamente a empresa contra os concorrentes e lhe dê a maior vantagem

competitiva possível.

Philip Kotler e Gary Armstrong, Princípios de Marketing, 7a. Ed., Rio de Janeiro, LTC Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 1999, p. 409.

AS SEIS ETAPAS DO PROCESSO DE

ANÁLISE DOS CONCORRENTES

Identificação dos

concorrentes da empresa

Determinação dos objetivos

dos concorrentes

Avaliação das forças e

fraquezas dos

concorrentes

Estimativa das reações

dos concorrentes

Seleção dos concorrentes

a serem atacados ou

evitados

1 2

4 5 6

Identificação das

estratégias dos

concorrentes

3

Copyright © 2015 Laury A. Bueno – Administração Mercadológica • MKT

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

BÁSICAS

Liderança de custos A empresa trabalha para atingir os mais baixos custos de produção e distribuição de modo a poder oferecer preços mais

baixos. (Wal-Mart)

Diferenciação A empresa concentra-se na criação de

uma linha de produtos e um programa de marketing altamente diferenciados de

forma a tornar-se líder de classe ou setor. (IBM, Caterpillar)

Foco A empresas concentra seus esforços em atender bem a alguns poucos segmentos,

em vez de perseguir todo o mercado. (AFG Industries, U.S. Surgical)

Excelência operacional A empresa oferece valor superior,

liderando o setor em que atua no preço e na conveniência. (Wal-Mart, Dell)

Intimidade com o consumidor

A empresa entrega valor superior segmentando com precisão seus mercados e modelando seus produtos ou serviços aos

seus mercados-alvo. (Kraft, FedEx)

Liderança de produto A empresa oferece valor superior

disponibilizando uma corrente contínua de produtos ou serviços de vanguarda.

(Intel, 3M, Sony)

Estr

até

gia

s v

en

ced

ora

s d

e P

ort

er

Dis

cip

lin

as d

e v

alo

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iers

em

a


POSIÇÕES COMPETITIVAS

Líder de mercado 40%

Desafiante de mercado

30%

Seguidor de mercado

20%

Nichos de mercado 10%


ESTRATÉGIAS DE LÍDER DE

MERCADO

Expandindo o mercado total

Em geral, a empresa-líder é a que mais ganha quando o mercado total se expande.

Novos usuários

Todo tipo de produto pode atrair novos consumidores que ainda o desconhecem, ou que resistem a ele devido a seu preço ou à ausência de determinadas características.

(Xampus Johnson’s)

Novos usos

O profissional de marketing pode expandir os mercados descobrindo e promovendo novos

usos para o produto. (Nylon da Dupont)

Maior freqüência de uso

A terceira estratégia de expansão de mercado é convencer as pessoas a utilizarem o produto

com mais freqüência ou utilizarem maior quantidade dela de cada vez. (Pneus Michelin)

1

Protegendo a participação de mercado

Ao tentar expandir o tamanho total do mercado, a empresa-líder precisa manter constante vigilância sobre seus negócios

atuais contra os ataques dos concorrentes.

Expandindo a participação de mercado

Os líderes de mercado também podem crescer aumentando suas participações

de mercado.

2

3


Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado

Objetivos

Habilidades

Recursos

Oportunidades

Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado

Objetivos

Habilidades

Recursos

Oportunidades

Lucro

e

Crescimento

Processo de Planejamento Estratégico, sua Implementação e Controle

Mensuração dos resultados

Diagnóstico dos resultados

Adoção de ações

corretivas

Implementação Planejamento

Planejamento corporativo

Planejamento de divisão

Planejamento de negócios

Planejamento de produtos

Organização

Implementação

Controle

Vender o produto

Processo de Entrega de Valor

Fabricar o produto

Suprir Projetar

o produto Fabricar Determinar

o preço

Vender Anunciar/ Promover Distribuir Prestar

assistência

Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor

(a) Seqüência do processo físico tradicional

(b) Seqüência de criação e entrega de valor

Marketing estratégico Marketing tático

• “Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos.”

(Kotler, p. 89)

Empresa Definição por produto Definição por mercado

Missouri-Pacific

Railroad Operamos uma ferrovia

Transportamos pessoas

e mercadorias

Xerox Fabricamos copiadoras

Ajudamos a aumentar

a produtividade dos

escritórios.

Standard Oil Vendemos gasolina Fornecemos energia

Columbia Pictures Fazemos filmes Promovemos

entretenimento

Encyclopaedia

Britannica Vendemos enciclopédias

Distribuímos

informação

• Unidade Estratégica de Negócios – características:

1. É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa.

2. Tem seu próprio grupo de concorrentes.

3. Tem um gerente responsável pelo P.E. e pelo desempenho, e que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO

• Alocação de recursos a cada UEN

1. Abordagem do Boston Consulting Group (BCG): matriz de crescimento/participação, os oito círculos representam os tamanhos e as posições atuais de oito unidades de negócios em uma empresa hipotética. O volume de cada negócio em dólares é proporcional à área do círculo. A localização indica a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa do negócio no mercado.

Matriz de Crescimento/Participação do Boston Consulting Group

20%-

18%-

16%-

14%-

12%-

10%-

8%-

6%-

4%-

2%-

0

Taxa

de

cre

scim

en

to d

o m

erc

ad

o

3 ? Pontos de interrogação

? 2

1

Vaca leiteira

6

Animais de estimação

8

7 10x 4x 2x 1.5x 1x

Participação de mercado relativa

.5x .4x .3x .2x .1x

Estrelas

5

4

• Pontos de interrogação: negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixa participação relativa. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder.

3 ? Pontos de interrogação

? 2

1

• Estrelas: se o negócio tipo ponto de interrogação for bem sucedido, ele se torna uma estrela, que é uma líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo.

Estrelas

5

4

• Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento cai para abaixo de 10% , a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa utiliza utiliza estes negócios para pagar as contas e apoiar seus outros negócios.

Vaca leiteira

6

• Animais de estimação: são negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos.

Animais de estimação

8

7

AT

RA

TIV

IDA

DE

DO

ME

RC

AD

O

5.00

3.67

2.33

1.00

Baix

a

Méd

ia

Alt

a

Válvulas de escape

Diafragmas flexíveis

Bombas de

combustível

Acessórios para a indústria

aeroespacial

Embreagens

Bombas hidráulicas

Juntas

Forte Média Fraca

FORÇA DO NEGÓCIO

1.002.33 3.67 5.00

Investir/crescer Seletividade/ganhos Colher/abandonar

Atratividade de Mercado: Classificação e Estratégia de

Carteiras de Negócios (Portfólios)

• Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, a tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser seguidas:

• Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Adequado para os pontos de interrogação se tornarem estrelas.

• Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.

• Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução contínua de custos. Pode se deparar com questões sociais e éticas espinhosas com os vários grupos interessados.

• Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Adequada para animais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para os lucros da empresa.


• O ponto principal da análise de UEN’s é que cada negocio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio. Pontos de interrogação devem ou receber apoio para dominar o segmento ou ser abandonados.


• Planejamento de novos negócios, redução de negócios superados

Quando as vendas e os lucros projetados são inferiores ao desejado pela gerência, a administração corporativa terá que desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-la.

Ven

da

s

10 5 0 Tempo (anos)

Lacuna de Planejamento Estratégico

Vendas desejadas

Crescimento integrativo

Crescimento intensivo

Carteira atual

Lacunas de planejamento estratégico

Crescimento por diversificação

Três Estratégias de Crescimento Intensivo: a Grade de Expansão de Produto/Mercado da Ansoff

(Estratégia de

diversificação)

2. Estratégia de desenvolvimento

de mercados

Novos mercados

1. Estratégia de penetração

no mercado

Mercados atuais

Produtos atuais

3. Estratégia de desenvolvimento

de produtos

Novos produtos


• Crescimento Integrativo

Integração retrógrada, à frente ou horizontal. Aquisição de fornecedores (retrógrada), distribuidoras ou varejistas (à frente) ou concorrentes (horizontal). Se ainda não forneceu o volume de vendas desejado, deve-se examinar possibilidades de diversificação.


• Crescimento por Diversificação

1. Estratégia de diversificação concêntrica: novos produtos, com semelhanças tecnológicas e/ou de mercado com as linhas existentes;

2. Estratégia de diversificação horizontal: novos produtos que interessem ao cliente, mesmo que não tenham relação tecnológica com a linha atual:


3. Diversificação conglomerada: novos negócios sem relação com a tecnologia, com os produtos ou com os mercados atuais.

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