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ANÁLISE DE PARCERIAS EM EMPRESAS

PARTICIPANTES DO MOVIMENTO ECR:

ESTUDO DE CASOS

por

Paula Barreto de Figueiredo

Projeto de pesquisa apresentado ao COPPEAD.

Orientador: Prof. Paulo Fernando Fleury da Silva e Souza

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

Dezembro de 2000

ii

ANÁLISE DE PARCERIAS EM EMPRESAS

PARTICIPANTES DO MOVIMENTO ECR:

ESTUDO DE CASOS

PAULA BARRETO DE FIGUEIREDO

Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD/UFRJ, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).

Aprovada por:

____________________________________

Prof. Paulo Fernando Fleury da Silva e Souza

Presidente da Banca – COPPEAD / UFRJ

____________________________________

Prof. Kleber Fossati Figueiredo

COPPEAD / UFRJ

____________________________________

Prof. Henrique Luiz Correa

FGV - SP

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

DEZEMBRO DE 2000

iii

Figueiredo, Paula Barreto de

Análise de parcerias em empresas participantes do Movimento

ECR: estudo de casos. / Paula Barreto de Figueiredo. Rio de Janeiro:

UFRJ, COPPEAD, 2000.

xiii, 198 p. il.

Dissertação - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.

1. Logística Empresarial 2. Empresas - Brasil - Estudos de Caso 3.

Tese (Mestr. - COPPEAD/UFRJ). I.Título

iv

Dedicatória

À Maria Eliza, minha mãe.

A Paulo Jayme, meu pai.

v

Agradecimentos

Ao meu orientador, Professor Fleury, pelo apoio na escolha do tema e no

desenvolvimento do estudo, por sua confiança em meu trabalho e, mais ainda, pelo

exemplo de competência e seriedade na sua função.

Aos executivos entrevistados das empresas Sendas, Procter & Gamble, Danone e

Nestlé, que viabilizaram a elaboração do estudo de casos.

À Professora Úrsula Wetzel, coordenadora da turma 98, pelo ensino da

relevância, assim como de toda metodologia de elaboração de uma dissertação de

mestrado.

Aos professores do COPPEAD, em especial aos pertencentes à área de

Operações, por contribuírem para o aumento do meu interesse no estudo da

Administração de Empresas.

A todos os funcionários do COPPEAD, em especial os da biblioteca, que

tornaram a elaboração deste trabalho mais fácil e prazerosa.

À empresa onde trabalho - Lafarge - e ao meu superior imediato - Carlos

Eduardo Menezes -, pelo incentivo à conclusão da dissertação.

À Juliana Hosken, amiga de todos os momentos.

A meu futuro marido, Vicente, e sua família, pelas palavras motivadoras e pelo

espaço acolhedor tantas vezes disponibilizado para o desenvolvimento deste trabalho.

À minha mãe, Maria Eliza, e ao meu pai, Paulo Jayme, por todo amor, educação,

sustento e paciência.

À Fonte de toda sabedoria, a quem tudo devo, o maior dos agradecimentos.

Rio de Janeiro, dezembro de 2000.

vi

RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE

MESTRE EM CIÊNCIAS (M.Sc.)

ANÁLISE DE PARCERIAS EM EMPRESAS PARTICIPANTES

DO MOVIMENTO ECR: ESTUDO DE CASOS


DEZEMBRO/2000

ORIENTADOR: Prof. PAULO FERNANDO FLEURY DA SILVA E SOUZA

PROGRAMA: ADMINISTRAÇÃO

Este trabalho é uma contribuição para o estudo da implementação de parcerias em

empresas envolvidas com o Movimento ECR (Resposta eficiente ao consumidor)

Brasil.

Com base em um modelo teórico proposto por Lambert, Emmelhainz e Gardner, os

relacionamentos entre uma empresa supermercadista e alguns de seus fornecedores são

analisados e criticados, sendo propostas novas formas de procedimento. O modelo parte

do princípio de que parcerias não devem ser implementadas indistintamente com todos

os fornecedores. Na decisão do quanto investir em um relacionamento, devem ser

consideradas as motivações de ambas as partes, a compatibilidade entre as culturas e

estilo gerencial das empresas envolvidas, a existência de capacitação e predisposição

mútuas, assim como seus tamanhos relativos.

vii

ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL

FULFILLMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF

MASTER OF SCIENCE (M.Sc.)

ANALYSIS OF PARTNERSHIPS ON FIRMS PARTICIPANTS OF THE ECR

ASSOCIATION: CASE STUDIES


DECEMBER/2000

CHAIRMAN: Prof. PAULO FERNANDO FLEURY DA SILVA E SOUZA

DEPARTMENT: ADMINISTRATION

This paper is a contribution towards the study about the implementation of partnerships

in entreprises committed to the ECR (Efficient consumer response) Brazil Association.

Based on a theorical model proposed by Lambert, Emmelhainz and Gardner, the

relationships between a food retailer and some of its suppliers are analised and

questioned, being proposed new forms of action. The model is based on the principle

that partnerships must not be implemented indistinctly with every supplier. On deciding

how much to invest in a relationship, enterprises should consider the motivations of

both parts, the compatibility between their culture and managerial styles, the existence

of mutual capability and predisposition, as well as their relative sizes.

viii

LISTA DE QUADROS

Pág.

QUADRO 1 - ECONOMIAS NOS CUSTOS PROPORCIONADAS PELOS QUATRO PILARES DO

ECR (SANSOLO, 1993) ....................................................................................................................................... 17

QUADRO 2 - EMPRESAS PARTICIPANTES DOS SUBCOMITÊS DO MOVIMENTO ECR BRASIL

(ECR BRASIL, S/D) ............................................................................................................................................. 19

QUADRO 3 - AVALIAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO RELACIONAMENTO ATUAL E

FUTURO POR COMPRADORES E FORNECEDORES (ELLRAM, HENDRICK, 1995) ................................ 26

QUADRO 4 - PESQUISAS SOBRE PARCERIAS - PARTE 1 ........................................................................... 29

QUADRO 5 - PESQUISAS SOBRE PARCERIAS - PARTE 2 ........................................................................... 30

QUADRO 6 - VANTAGENS POTENCIAIS NA FORMAÇÃO DE PARCERIAS EM COMPRAS

VERSUS RELACIONAMENTOS ADVERSÁRIOS (ELLRAM, 1991) .............................................................. 31

QUADRO 7 - TIPOLOGIA DE PARCERIAS BASEADAS EM LOGÍSTICA (ZINN, PARASURAMAN,

1997) ..................................................................................................................................................................... 32

QUADRO 8 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA TIPO DE PARCERIA BASEADA EM

LOGÍSTICA (ZINN, PARASURAMAN, 1997)................................................................................................... 33

QUADRO 9 - CINCO MAIORES MOTIVAÇÕES PARA FORMAÇÃO DE PARCERIAS (FRANKEL,

WHIPPLE, 1996) .................................................................................................................................................. 37

QUADRO 10 - CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE PARCEIROS (ELLRAM, 1990) ........................................ 39

QUADRO 11 - PERGUNTAS RELEVANTES NA SELEÇÃO DE PARCEIROS (SPECKMAN, 1988) .......... 40

QUADRO 12 - FATORES DE SUCESSO EM PARCERIAS EM COMPRAS FREQÜENTEMENTE

CITADOS (ELLRAM, 1994)................................................................................................................................ 47

QUADRO 13 - CINCO FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DE PARCERIAS (BOWERSOX,

1992) ..................................................................................................................................................................... 49

QUADRO 14 - FATORES DE SUCESSO E FATORES DE FRACASSO EM PARCERIAS ............................ 53

QUADRO 15 - PLANEJAMENTO EM RELACIONAMENTOS DE PARCERIA (LAMBERT,

EMMELHAINZ, GARDNER, 1996).................................................................................................................... 60

QUADRO 16 - CONTROLE OPERACIONAL CONJUNTO EM RELACIONAMENTOS DE

PARCERIA (LAMBERT, EMMELHAINZ, GARDNER, 1996) ......................................................................... 62

QUADRO 17 - COMUNICAÇÃO EM RELACIONAMENTOS DE PARCERIA (LAMBERT,


QUADRO 18 - DIVISÃO DE RISCOS E RETORNOS EM RELACIONAMENTOS DE PARCERIA

(LAMBERT, EMMELHAINZ, GARDNER, 1996).............................................................................................. 64

QUADRO 19 - CONFIANÇA E COMPROMETIMENTO EM RELACIONAMENTOS DE PARCERIA

(LAMBERT, EMMELHAINZ, GARDNER, 1996).............................................................................................. 65

ix

QUADRO 20 - ESTILO DO CONTRATO EM RELACIONAMENTOS DE PARCERIA (LAMBERT,


QUADRO 21 - ESCOPO EM RELACIONAMENTOS DE PARCERIA (LAMBERT, EMMELHAINZ,

GARDNER, 1996) ................................................................................................................................................ 67

QUADRO 22 - LISTA ILUSTRATIVA DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS (ZINN, PARASURAMAN,

1997) ..................................................................................................................................................................... 68

QUADRO 23 - INVESTIMENTOS EM RELACIONAMENTOS DE PARCERIA (LAMBERT,


QUADRO 24 - QUADRO COMPARATIVO DE COMPONENTES DE PARCERIAS - PARTE 1 ................. 70



QUADRO 27 – METODOLOGIA PARA IDENTIFICAÇÃO DO RELACIONAMENTO MAIS

ADEQUADO A CADA CASO ............................................................................................................................. 78

QUADRO 28 - PLANEJAMENTO NOS RELACIONAMENTOS ANALISADOS ......................................... 140

QUADRO 29 - CONTROLE OPERACIONAL CONJUNTO NOS RELACIONAMENTOS

ANALISADOS.................................................................................................................................................... 140

QUADRO 30 - COMUNICAÇÃO NOS RELACIONAMENTOS ANALISADOS........................................... 142

QUADRO 31 - DIVISÃO DE RISCOS E RETORNOS NOS RELACIONAMENTOS ANALISADOS.......... 143

QUADRO 32 - CONFIANÇA E COMPROMETIMENTO NOS RELACIONAMENTOS ANALISADOS..... 144

QUADRO 33 - ESTILO DO CONTRATO NOS RELACIONAMENTOS ANALISADOS.............................. 145

QUADRO 34 - ESCOPO NOS RELACIONAMENTOS ANALISADOS ......................................................... 146

QUADRO 35 - INVESTIMENTOS NOS RELACIONAMENTOS ANALISADOS......................................... 147

QUADRO 36 – AVALIAÇÃO DE CADA UM DOS COMPONENTES NOS RELACIONAMENTOS

ANALISADOS.................................................................................................................................................... 149

QUADRO 37 – QUADRO RESUMO DA AVALIAÇÃO DOS COMPONENTES NOS

RELACIONAMENTOS ANALISADOS............................................................................................................ 149

QUADRO 38 – AVALIAÇÃO DOS FATORES MOTIVACIONAIS ............................................................... 154

QUADRO 39 – QUADRO RESUMO COM AVALIAÇÃO DOS FATORES FACILITADORES................... 163

QUADRO 40 – IDENTIFICAÇÃO DO TIPO DE PARCERIA MAIS ADEQUADO EM CADA CASO ........ 164

x

LISTA DE FIGURAS

Pág.FIGURA 1 - COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE CICLO ANTES E DEPOIS DA IMPLEMENTAÇÃO

DO ECR (KURT SALMON, 1993 APUD FERNIE, 1994).................................................................................. 13

FIGURA 2 - FORMAS DE GERENCIAR O PROCESSO DE TRANSIÇÃO (LALONDE, COOPER,

1989) ..................................................................................................................................................................... 41

FIGURA 3 - ESTÁGIOS NO DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS (LALONDE, COOPER, 1989) ......... 42

FIGURA 4 - CINCO ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS (ELLRAM, 1991) .................... 44

FIGURA 5 - TIPOS DE RELACIONAMENTOS (LAMBERT, EMMELHAINZ, GARDNER, 1996) .............. 54

FIGURA 6 - O PROCESSO DE PARCERIA (LAMBERT, EMMELHAINZ, GARDNER, 1996) ..................... 56

xi

SUMÁRIO

Pág.

1 O PROBLEMA..................................................................................................................................... 1

1.1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 1

1.2 OBJETIVOS..................................................................................................................................... 5

1.2.1 Objetivo final .......................................................................................................................... 5

1.2.2 Objetivo intermediário............................................................................................................ 5

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO............................................................................................................... 5

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................................................. 7

1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO............................................................................................................ 7

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................................... 9

2.1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 9

2.2 A INDÚSTRIA DE SUPERMERCADOS NO BRASIL .............................................................................. 9

2.3 RESPOSTA EFICIENTE AO CONSUMIDOR (ECR) ............................................................................. 12

2.3.1 As origens do ECR................................................................................................................ 12

2.3.2 O escopo do movimento ECR .............................................................................................. 13

2.3.3 O movimento ECR no Brasil................................................................................................. 18

2.4 O CONCEITO DE PARCERIA........................................................................................................... 20

2.5 O ECR E AS PARCERIAS............................................................................................................... 22

2.6 AS PESQUISAS SOBRE PARCERIAS................................................................................................. 24

2.7 VANTAGENS E DESVANTAGENS DE UM RELACIONAMENTO DE PARCERIA....................................... 31

2.8 MOTIVAÇÕES PARA FORMAÇÃO DE PARCERIAS.............................................................................. 34

2.9 DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE PARCERIAS .............................................................. 38

2.9.1 A seleção do parceiro ........................................................................................................... 38

2.9.2 As etapas de implementação................................................................................................. 40

2.10 SUCESSO E FRACASSO DE PARCERIAS......................................................................................... 46

2.10.1 Conceito de sucesso em parcerias ..................................................................................... 46

2.10.2 Fatores de sucesso em parcerias ....................................................................................... 47

2.10.3 Fatores de fracasso em parcerias...................................................................................... 49

2.10.4 Quadro comparativo de fatores de sucesso e fatores de fracasso ..................................... 52

2.11 MODELO PARA ANÁLISE DE PARCERIAS ..................................................................................... 54

2.11.1 A proposta do modelo........................................................................................................ 54

2.11.2 A descrição do modelo....................................................................................................... 55

2.11.3 Os fatores motivacionais.................................................................................................... 57

2.11.4 Os facilitadores.................................................................................................................. 58

xii

2.11.5 Os componentes ................................................................................................................. 60

3 METODOLOGIA .............................................................................................................................. 72

3.1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 72

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................................................................. 75

3.3 COLETA DE DADOS........................................................................................................................ 75

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................ 77

3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO............................................................................................................... 80

4 DESCRIÇÃO DOS CASOS............................................................................................................... 82

4.1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 82

4.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA SUPERMERCADISTA ............................................................................... 83

4.2.1 Informações gerais sobre a empresa .................................................................................... 83

4.2.2 Histórico da empresa............................................................................................................ 84

4.2.3 Operações ............................................................................................................................. 85

4.2.4 Fatores facilitadores............................................................................................................. 87

4.2.4.1 Cultura e visão de negócio.............................................................................................................87

4.2.4.2 Filosofia e técnicas gerenciais .......................................................................................................91

4.2.4.3 Experiências passadas e interesse na construção de parcerias .......................................................91

4.3 DESCRIÇÃO DA EMPRESA FORNECEDORA A: PROCTER & GAMBLE ............................................... 92

4.3.1 Informações gerais sobre a empresa .................................................................................... 92

4.3.2 Produtos comercializados no Brasil ..................................................................................... 92

4.3.3 Histórico ............................................................................................................................... 93

4.3.4 Operações:............................................................................................................................ 97

4.3.5 Fatores facilitadores............................................................................................................. 97

4.3.5.1 Cultura e visão de negócio.............................................................................................................97

4.3.5.2 Filosofia e técnicas gerenciais .....................................................................................................100

4.3.5.3 Experiências passadas e interesse na construção de parcerias .....................................................101

4.3.5.4 Porte e posicionamento no mercado ............................................................................................103

4.3.6 Relacionamento com o supermercado ................................................................................ 103

4.3.6.1 Fatores motivacionais ..................................................................................................................103

4.3.6.2 Componentes ...............................................................................................................................104

4.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA FORNECEDORA B: DANONE................................................................. 106

4.4.1 Informações gerais sobre a empresa .................................................................................. 106

4.4.2 Produtos comercializados no Brasil ................................................................................... 107

4.4.3 Histórico ............................................................................................................................. 107

4.4.4 Operações ........................................................................................................................... 110

4.4.5 Fatores facilitadores........................................................................................................... 111

4.4.5.1 Cultura e visão de negócio...........................................................................................................111


xiii





4.4.6.2 Componentes ...............................................................................................................................115

4.5 DESCRIÇÃO DA EMPRESA FORNECEDORA C: NESTLÉ................................................................... 118

4.5.1 Informações gerais sobre a empresa .................................................................................. 118

4.5.2 Produtos comercializados no Brasil ................................................................................... 119

4.5.3 Histórico da empresa.......................................................................................................... 119

4.5.4 Operações ........................................................................................................................... 123


4.5.5.1 Cultura e visão de negócio...........................................................................................................124






4.5.6.2 Componentes ...............................................................................................................................134

5 ANÁLISE DOS CASOS................................................................................................................... 138

5.1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................... 138

5.2 DIAGNÓSTICO DOS RELACIONAMENTOS ATUAIS: OS COMPONENTES ............................................ 138

5.2.1 Avaliação dos componentes................................................................................................ 139

5.2.2 Classificação dos relacionamentos..................................................................................... 148

5.3 IDENTIFICAÇÃO DO MODELO MAIS ADEQUADO DE RELACIONAMENTO: OS FATORES

MOTIVACIONAIS E FACILITADORES................................................................................................................... 150

5.3.1 Fatores motivacionais......................................................................................................... 150


5.3.3 Identificação do tipo de parceria mais adequado em cada caso........................................ 163

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES....................................................................................... 165

6.1 PRINCIPAIS CONCLUSÕES............................................................................................................. 165

6.2 DISCUSSÃO SOBRE O ESTUDO E O MODELO UTILIZADO................................................................. 166

6.3 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ............................................................................. 168

7 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................ 170

1 O PROBLEMA

1.1 Introdução

Antes de 1950, as atividades hoje atribuídas à logística eram executadas em uma

base funcional. Em 1956, no entanto, uma monografia apresentada por Lewis, Culliton e

Steele introduziu o conceito de custo total, questionando as tradicionais práticas

gerenciais adotadas até então (BOWERSOX, CLOSS, 1996). Segundo este conceito, a

minimização dos custos individuais não levaria necessariamente ao menor custo total

para uma dada empresa. Conforme exemplificado no artigo, a utilização de transporte

aéreo poderia proporcionar menores custos operacionais em função da redução dos

níveis de estoque dos produtos e dos custos fixos de depósitos regionais que poderiam

ser fechados. A difusão do conceito de custo total levou as organizações a

concentrarem-se na minimização dos custos totais associados à distribuição física, e não

das parcelas de custos de transporte, armazenagem, compras ou estoques

individualmente (MANRODT, DAVIS JR., 1992).

A definição oficial de logística pelo National Council of Physical Distribution

Management (NCPDM), em 1967, refletia esta orientação:

“Logística é um termo empregado na manufatura e comércio para descrever o

amplo conjunto de atividades relacionadas com a movimentação eficiente dos produtos

acabados desde o final da linha de produção até o consumidor, e, em alguns casos, inclui

a movimentação de matérias-primas desde a fonte de suprimento até o início da linha de

produção” (NCPDM, 1967 apud DAVIS, GIBSON, 1993, p.415).

Durante os anos 70, o embargo do petróleo, altas taxas de inflação e elevadas

taxas de juros tornaram a redução de custos uma questão ainda mais crítica para os

profissionais de logística (DAVIS, GIBSON, 1993), e um novo conceito passou a

redirecionar as suas atividades: o conceito de sistema - ou logística integrada. Não mais

bastaria a uma empresa minimizar seus custos internos de operação. Ela deveria operar

de forma integrada com seus fornecedores e intermediários tendo em vista uma meta

comum: a redução de custos.

2

Tais sistemas de organizações trabalhando de forma coordenada foram

denominados canais de distribuição (MANRODT, DAVIS JR., 1992).

Estas alterações foram refletidas em uma redefinição de logística pelo National

Council of Physical Distribution Management em 1976.

“Logística é a integração de duas ou mais atividades com a finalidade de

planejar, implementar, e controlar o fluxo eficiente de matérias-primas, estoques em

processo, e bens acabados do ponto de origem ao ponto de consumo” (NCPDM, 1976

apud DAVIS, GIBSON, 1993, p.415).

Nos anos 80, a globalização do comércio e o avanço tecnológico passaram a

oferecer novas opções para os consumidores, fazendo com que as empresas fossem

forçadas a voltar-se para o mercado ao invés de definirem internamente seus próprios

padrões de desempenho com base exclusivamente nas suas capacidades (DAVIS,

GIBSON, 1993). As empresas passaram a buscar de forma mais intensa as parcerias,

não apenas para reduzir custos, mas também como forma de obter uma maior integração

na cadeia de suprimentos e conseguir vantagem competitiva (LAMBERT,

EMMELHAINZ, GARDNER, 1996). Muitos dos relacionamentos entre empresas e

seus fornecedores, até então baseados em transações individuais com foco no preço,

tornaram-se mais estreitos e com uma nova perspectiva de longo prazo (LALONDE,

COOPER, 1989).

Hoje, com uma ênfase crescente em reduções de custos, organizações enxutas,

capacidade de resposta aos clientes, e estratégias globais de marketing e fornecimento, o

número de parcerias tende a aumentar. Os relacionamentos de parcerias permitem às

firmas transferir riscos financeiros, melhorar a qualidade de serviço e produtividade, e

reduzir custos (MOORE, 1998).

3

Porém, o uso extensivo dos termos parcerias e alianças no ambiente empresarial

e acadêmico pode levar à crença de que todos os relacionamentos inter-organizacionais

deveriam ser desta forma (COOPER et al., 1997). Alguns autores ressaltam que já há

como que uma premissa básica instalada no ambiente empresarial de que parcerias são

elementos essenciais para a estratégia e devem ser buscadas no relacionamento com

cada fornecedor e cliente (LAMBERT, EMMELHAINZ, GARDNER, 1996).

No entanto, um relacionamento de parceria requer tempo, capital e

comprometimento, e é importante que a empresa avalie quais relacionamentos merecem

tal investimento (COOPER et al., 1997). Uma firma não pode e nem deve buscar este

tipo de relacionamento com cada cliente, fornecedor ou provedor de serviços

(LAMBERT, EMMELHAINZ, GARDNER, 1996).

Ainda, apesar da parceria em logística ter atraído grande atenção nos últimos

anos, pesquisas vêm comprovando que há uma confusão na compreensão do conceito.

Vários dos relacionamentos denominados de parcerias não o são de fato (TATE, 1996).

Esta pouca compreensão do conceito e, ainda, o desconhecimento das condições

necessárias para o sucesso do relacionamento, têm levado a um elevado número de

relações rompidas ou fracassadas. (HARRIGAN, 1988).

Nos últimos anos, o conceito de parceria na cadeia de suprimentos vem sendo

disseminado na indústria supermercadista através de um conjunto de práticas e

estratégias conhecidas como Efficient Consumer Response (ECR), ou Resposta Eficiente

ao Consumidor. O ECR objetiva “criar um sistema eficaz no qual distribuidores e

fornecedores trabalhem juntos como aliados comerciais a fim de minimizar custos e

maximizar a satisfação do consumidor” (21 QUESTÕES, s/d, p.1). Desde 1993, quando

o conceito foi apresentado em um relatório da empresa de consultoria Kurt Salmon nos

Estados Unidos, o ECR vem ganhando espaço no ambiente empresarial e acadêmico.

4

No Brasil, em 1997, foi criada uma associação denominada Movimento ECR,

composta por grandes empresas representantes da indústria e do comércio, com a

finalidade de difundir e testar no nosso país estas novas idéias. A associação surgiu em

nosso país em um momento de profundas transformações para a maior parte das

empresas brasileiras. Nos anos 90, a liberação das importações, o aumento da

concorrência interna, a entrada de participantes externos, o avanço da tecnologia da

informação e automação comercial, assim como a estabilização econômica impuseram a

necessidade de rever as tradicionais práticas do varejo brasileiro.

Por muitos anos, os varejistas obtinham ganhos financeiros significativos em

função de altas taxas inflacionárias, a eficiência operacional era relegada a um segundo

plano, e as negociações com fabricantes eram restritas ao âmbito comercial, limitando-

se a negociações de preço e formas de pagamento. O novo ambiente passou a exigir do

setor uma busca por maior eficiência, profissionalização na gestão, automação das

operações e mudança de enfoque privilegiando o lucro operacional e não financeiro. O

Movimento ECR veio, então, ao encontro destas necessidades. (SANTOS et al,1998; 21

QUESTÕES, s/d)

No entanto, os novos modelos de relacionamentos entre fabricantes e varejistas

propostos pelo movimento ECR requerem, além de investimentos, mudanças culturais

nas empresas nacionais. Alguns autores enfatizam que os maiores obstáculos na

implementação do ECR não são técnicos ou financeiros, mas organizacionais. A

ausência de lideranças fortes e comprometidas, ou mesmo a existência de barreiras

culturais que impedem a integração entre os membros da cadeia podem levar a

implementação do ECR ao fracasso. Uma vez que os custos iniciais são elevados e o

retorno do investimento não é imediato, a implementação do ECR deve ser bem pensada

e os parceiros devem ser escolhidos com cautela, de forma que investimentos

volumosos não sejam feitos em vão (21 QUESTÕES, s/d).

5

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo final

O propósito deste estudo é promover um maior conhecimento sobre a

implementação de parcerias em algumas empresas comprometidas com o Movimento

ECR Brasil. Isto será feito através do estudo do relacionamento de uma empresa

varejista com alguns de seus fornecedores, com base no modelo proposto por Lambert,

Emmelhainz e Gardner (1996). O estudo visa realizar um diagnóstico de cada um dos

relacionamentos, analisando-os e propondo novas formas de procedimento a partir de

critérios apresentados pelo citado modelo.

1.2.2 Objetivo intermediário

Este estudo também visa, em um primeiro momento, examinar os diversos

conceitos de parceria já publicados nos Estados Unidos, de forma a constituir uma base

teórica que possa fundamentar e aprimorar o estudo dos relacionamentos selecionados.

1.3 Relevância do estudo

Lassar e Zinn (1995) identificam um interesse crescente na literatura em

relacionamentos de canal, cujo foco principal é em relacionamentos de longo prazo

entre compradores e fornecedores. Segundo eles, os relacionamentos na cadeia

provavelmente serão o foco do gerenciamento em logística no século vinte e um.

As parcerias estão cada vez mais presentes na literatura, onde comumente são

apresentadas como símbolo de maturidade das empresas, sendo listadas suas vantagens

de redução de custos, de riscos, e de melhoria do nível de serviço ao cliente.

6

Lassar e Zinn (1995) ressaltam que os objetivos de custo e de serviço ao cliente

de uma firma raramente podem ser obtidos sem a contribuição dos demais participantes

da cadeia. Ross (1996), por sua vez, afirma que o nível de exigência crescente por parte

dos clientes requer que os membros da cadeia de valor sejam cada vez mais integrados

de forma a prover o melhor serviço ao menor custo possível. Lambert (1994), ainda,

ressalta a importância crescente dos sistemas de informação integrados no atingimento

dos níveis de serviço desejados pelos clientes. Ellram e Hendrick (1995) afirmam que

relacionamentos de parceria proporcionam aos participantes vários dos benefícios de

uma integração vertical, sem os mesmos riscos, enquanto que Bowersox et al. (1989)

identificaram a implementação de parcerias como uma das características que distingue

empresas líderes em logística das demais iniciantes.

No entanto, apesar das constantemente citadas histórias de sucesso e das

inúmeras vantagens apresentadas, é sabido que muitos dos relacionamentos de parceria

não são bem sucedidos (MOHR, SPEKMAN, 1994).

No Brasil, o movimento ECR é um fenômeno recente, assim como o

desenvolvimento de parcerias, e, atualmente, são praticamente inexistentes estudos

sobre relacionamentos entre fabricantes e varejistas no nosso país.

Fernie (1994) acredita que a implantação do ECR em cada país apresenta

características próprias, delineando alguns fatores responsáveis por estas diferenças: o

poder dos varejistas, a penetração de marcas próprias no mercado, o grau de controle da

supply-chain, tipos de formatos de comércio, a dispersão geográfica das lojas, os custos

logísticos relativos, o nível de desenvolvimento de tecnologia da informação e a

sofisticação relativa da indústria de distribuição

Esta dissertação, ao analisar a implementação de relacionamentos de parceria

entre varejista e fabricantes no nosso país, estará contribuindo para o desenvolvimento

da pesquisa em um conceito extremamente atual, promissor e relevante em logística,

mas ainda pouco explorado, especialmente no Brasil.

7

1.4 Delimitação do estudo

Não há uma terminologia comum na área de estudos de relacionamentos no

canal logístico. Uma série de termos é usada indistintamente para descrever

relacionamentos no canal (LALONDE, COOPER, 1989). No presente estudo, o foco

será no conceito de parceria conforme vislumbrado pela área de logística, apresentado

em LaLonde, Cooper (1989), onde parceria é vista como “uma relação entre duas

entidades no canal logístico que compreende o compartilhamento de benefícios e

responsabilidades sobre um horizonte de tempo acordado” (p.6). No entanto, não há

uma total segurança de que os diversos autores analisados estivessem compreendendo o

conceito desta mesma forma.

Além disso, para que o estudo pudesse ser realizado com a devida profundidade

no prazo previsto, foram analisados os relacionamentos de um único varejista com três

de seus fornecedores. Tal escolha foi suficiente para permitir a aplicação dos conceitos

apresentados no modelo teórico, além de viabilizar a avaliação e comparação entre três

relacionamentos distintos.

1.5 Organização do estudo

O estudo foi organizado em sete capítulos. Após esta introdução, segue o

capítulo de revisão da literatura que procurou, em um primeiro momento, apresentar a

indústria de supermercados no país, assim como os conceitos abrangidos pelo Efficient

Consumer Response (ECR) e sua introdução no país. Neste mesmo capítulo, buscou-se

apresentar definições, pesquisas e conceitos relacionados à implementação de parcerias,

assim como o modelo proposto por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) para análise

de relacionamentos.

No capítulo 3, sobre a metodologia empregada, justifica-se a adoção do método

de estudo de casos, e é apresentada a estrutura dos roteiros de entrevistas.

8

As descrições dos casos estudados são apresentadas no quarto capítulo, enquanto

que o quinto capítulo analisa os mesmos à luz do modelo proposto.

O capítulo 6 apresenta as conclusões desta pesquisa, seguidas da identificação de

alguns pontos que merecem ser estudados com maior profundidade em pesquisas

futuras.

Finalmente, seguem-se as referências bibliográficas e os anexos.

9

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Introdução

Inicialmente, será apresentada uma visão geral da indústria de supermercados no

Brasil, do seu histórico, suas tendências, e dados do setor. Os conceitos abrangidos pelo

Efficient Consumer Response (ECR) também são introduzidos, assim como a evolução

dos mesmos e a sua introdução no nosso país.

Em um segundo momento, é apresentada uma revisão bibliográfica sobre as

diversas definições de parceria, assim como sobre as pesquisas desenvolvidas nesta área.

Posteriormente, são apresentadas as vantagens e desvantagens da implementação de

parcerias, assim como as motivações que levam à formação de tais relacionamentos. A

seguir, são descritas as etapas necessárias para a construção de um relacionamento de

parceria, com uma ênfase no processo de seleção do parceiro. No tópico seguinte, é

apresentada uma discussão sobre o conceito de sucesso em parcerias, assim como sobre

os fatores que levariam tal relacionamento ao fracasso.

Por fim, a revisão bibliográfica é finalizada com a descrição do modelo proposto

por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) para análise de parcerias.

2.2 A indústria de supermercados no Brasil

Todo o setor varejista passou por grandes transformações na década de 90. A

estabilidade econômica, obtida com o Plano Real, aliada à liberação das importações, ao

aumento da concorrência interna e à entrada de participantes externos fizeram com que a

busca por eficiência operacional passasse a ser o cerne da gestão do varejo em

contraposição ao foco em ganhos financeiros presente em épocas de alta inflação.

(SANTOS, COSTA, s/d; DIB, 1997)

10

A logística começou a ganhar maior importância entre os varejistas na medida

em que os custos relacionados com estoques excessivos, entregas mal planejadas, filas

para descarga de veículos, embalagens inadequadas, e ausência de paletização passaram

a ser significativos para estas empresas. As empresas varejistas, acostumadas com um

setor intensivo em mão-de-obra e de gestão familiar, com uma concorrência

regionalizada, fluxos de mercadorias pouco eficientes e relacionamentos distantes e

transacionais com seus fornecedores, tiveram que adaptar-se rapidamente a esta nova

realidade.

A estabilidade econômica, em um primeiro momento, desencadeou um aumento

de consumo significativo tanto por gêneros de primeira necessidade quanto por bens de

consumo duráveis, revelando a demanda reprimida de algumas classes sociais. Com o

plano Real, as classes C e D, que até então tinham seus salários corroídos pelas

desvalorizações constantes da moeda nacional, tiveram uma melhoria de sua renda real

além de um acesso mais fácil ao crédito - inexistente na época de alta inflação. Estes

fatores geraram um boom de compras no segundo semestre de 1994, que atingiu o

apogeu no primeiro trimestre de 1995. (SANTOS, COSTA, s/d; SINGER, 1999)

No entanto, em abril de 1995, para conter a inflação, o governo optou por

implementar medidas de restrição ao consumo, restringindo o crédito. As empresas

nacionais, então, foram castigadas tanto pela redução das vendas e pelo aumento da

inadimplência, quanto pelo encarecimento do crédito.

Muitas empresas varejistas, cuja ineficiência foi desmascarada pela estabilidade

econômica e que já enfrentavam dificuldades frente ao aumento da concorrência, não

conseguiram adaptar-se rapidamente à nova realidade. Desta forma, alguns grupos

tradicionais faliram ou pediram concordata. (SANTOS, COSTA, s/d; SINGER, 1999)

11

Ao mesmo tempo, “a estabilidade da moeda destacou aquelas empresas que

souberam detectar as necessidades de implementar mudanças ou que resolveram investir

em métodos e processos destinados a elevar a eficiência operacional e aumentar a

competitividade das companhias como um todo, decidindo e implantando tais medidas

ainda em meio a crises financeiras ou a períodos recessivos da economia brasileira

recente.” (SANTOS, COSTA, s/d, p.12)

Santos e Costa (s/d) apresentam as principais características destes processos de

reestruturação implementados por estas empresas: a troca de controle acionário, o

fechamento ou a reforma de lojas, a redução no número de funcionários e de níveis

hierárquicos, a profissionalização de administrações ainda com tradicional característica

familiar, a elevação do grau de automação e de recursos de informática, as alterações no

mix de venda, o aperfeiçoamento do conhecimento do cliente final, a retomada dos

instrumentos de planejamento e o aperfeiçoamento de instrumentos de aferição de

custos e controle.

Assim como o restante do varejo, os supermercados tiveram que se preocupar

com a eficiência operacional, em detrimento dos ganhos financeiros fáceis de épocas

passadas. A logística passou a ser formalizada como atividade chave do setor, e o

conceito de integração na cadeia de fornecimento começou a ser valorizado. Os

relacionamentos entre fabricantes e supermercadistas, por muitos anos restritos ao

âmbito comercial, limitados a negociações de preço e formas de pagamento, começaram

a ser revistos. Os princípios do ECR, que visam aumentar tanto a eficiência em toda

cadeia de suprimento como o nível de serviço ao cliente, começaram a ganhar adeptos

entre os grandes supermercadistas.

No entanto, muitas das características predominantes nas empresas do setor de

comércio de alimentos no período de alta inflação ainda encontram-se presentes hoje em

dia, e as reestruturações iniciadas com o advento do plano Real e com o anúncio de

investidas de grandes varejistas mundiais no nosso mercado encontram-se em curso na

maior parte das empresas do setor - o que sugere que o setor ainda sofrerá grandes

mudanças nos próximos anos.

12

2.3 Resposta eficiente ao consumidor (ECR)

2.3.1 As origens do ECR

O ECR foi um conceito introduzido por Kurt Salmon em 1993, quando a

lucratividade dos varejistas nos Estados Unidos vinha sofrendo um declínio crescente

em função da concorrência com clubes de compras e grandes varejistas com estratégia

de preços baixos (FERNIE, 1994). Em linhas gerais, “trata-se de uma estratégia que visa

fazer com que fabricantes e varejistas trabalhem em conjunto para oferecer às

necessidades do consumidor uma resposta rápida e eficiente” (GATTY, 1993, p.114).

O relatório previa economias de US$ 10 bilhões na cadeia de alimentos secos

nos Estados Unidos, caso as ineficiências na cadeia de distribuição fossem eliminadas

mediante a implementação dos novos conceitos apresentados (FERNIE, 1994).

Estimava-se também que a economia total de toda a cadeia de suprimento, incluindo

perecíveis, excederia os US$ 30 bilhões.

A economia de custos a ser alcançada pelo ECR resultaria de dois fatores:

redução de custos através de toda a cadeia e de ganhos financeiros decorrentes do

aumento da produtividade de estoques e dos ativos fixos.

Segundo o estudo de Kurt Salmon, o tempo que um produto levava desde o final

da linha de produção do fabricante até o estágio de compra pelo consumidor final no

caixa era de cerca de 104 dias para produtos secos e de 75 a 80 dias para perecíveis. Isto

equivale a um giro de estoque anual de 3,5 vezes para produtos secos, e de 5 vezes para

o total de secos e perecíveis. Com as melhorias propostas, o giro de estoque para

produtos secos poderia chegar a 6 vezes (FERNIE,1994).

13

Armazémdo fornecedor

38 dias

Armazém dodistribuidor

40 dias

Loja do varejista

26 dias

Cadeia de alimentos secos - Atual

Final dalinha deprodução

Comprapelo

clientefinal

104 dias

Armazém dofornecedor

27 dias

Armazém dodistribuidor

12 dias

Loja dovarejista

22 dias

Cadeia de alimentos secos - Visão ECR

Final dalinha deprodução

Comprapelo

clientefinal

61 dias

Figura 1 - Comparação dos tempos de ciclo antes e depois da implementação do ECR

(KURT SALMON, 1993 apud FERNIE, 1994)

O relatório de Kurt Salmon questionava as práticas promocionais largamente

difundidas no varejo americano. Adotadas nos anos 70 em função das altas taxas

inflacionárias, permaneceram a norma do setor varejista nos anos 80 e 90. Segundo Kurt

Salmon, estas promoções acabavam por gerar um excesso de estoques na cadeia, e uma

má utilização da capacidade dos armazéns e de transporte. Além disso, elevavam os

custos administrativos, em função tanto da complexidade como do número elevado de

negociações em curso, e prejudicavam a atividade de previsão de demanda (FERNIE,

1994).

2.3.2 O escopo do movimento ECR

ECR (Efficient Consumer Response) é uma estratégia da indústria

supermercadista na qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para

proporcionar maior valor ao consumidor. Compreende múltiplas inovações tecnológicas

e gerenciais com o objetivo de transformar varejistas, distribuidores e fabricantes em

organizações mais eficientes e inter-relacionadas.

14

Através do foco na eficiência da cadeia de suprimentos como um todo, ao invés

da eficiência individual das partes, reduzem-se os custos totais do sistema, dos estoques,

e bens físicos, ao mesmo tempo em que o consumidor tem a possibilidade de escolher

produtos mais frescos e de maior qualidade.

Há cinco princípios básicos do ECR, a saber (21 QUESTÕES, s/d):

• Foco constante em prover maior valor ao consumidor: melhor produto,

qualidade, sortimento, serv iço, conveniência e custo através da cadeia.

• O ECR deve ser conduzido por líderes comprometidos, determinados a

substituir as formas tradicionais de relacionamento entre fabricantes e varejistas por

alianças do tipo ganha-ganha.

• O ECR requer um fluxo de informações precisas e em tempo real, as quais dão

apoio às decisões de marketing, logística e produção.

• Desde o final da linha de produção do fabricante até ser posicionado nas

gôndolas dos supermercados, os processos devem estar configurados de forma a

maximizar o valor da oferta ao consumidor.

• O ECR requer medidas comuns e consistentes de desempenho assim como

sistemas de recompensa.

Na implantação do ECR, as empresas fazem uso de algumas ferramentas e

técnicas gerenciais (ROULET, 1993; 21 QUESTÕES, s/d):

a) Intercâmbio eletrônico de dados (Electronic Data Interchange - EDI)

O conceito de EDI é fundamental ao ECR, por permitir a colocação e o

recebimento de pedidos de forma rápida e precisa, reduzindo custos e proporcionando

melhores serviços. A implementação do EDI reflete um comprometimento significativo

entre os membros do canal.

15

b) Reposição contínua (Continuous Replenishment Program - CRP)

Na reposição contínua, o fabricante supre os centros de distribuição dos

varejistas automaticamente sem aguardar a colocação de pedidos por parte dos seus

clientes. Com base em parâmetros pré-definidos e na posição corrente do estoque no

cliente, um sistema determina a quantidade necessária a ser entregue de cada produto,

dando início ao processo de reposição de mercadorias e informando eletronicamente ao

varejista sobre a entrega em curso. (KEH, PARK, 1997).

Programas de reposição contínua podem elevar significativamente o giro de

estoques, reduzir o tempo de ciclo, aumentar a disponibilidade de produtos e o nível de

serviço ao cliente, e, ainda, proporcionar maiores lucros para fabricantes e varejistas

(ROULET, 1993).

“A reposição contínua depende mais de boas relações comerciais do que de um

conjunto de práticas em logística. O processo de ligar fornecedores e distribuidores em

um sistema comum requer práticas e sistemas partilhados, troca eletrônica de dados, e

um nível de conforto para fabricantes e distribuidores na medida em que eles passam a

ter dependência mútua” (MATHEWS, 1994, p.43).

c) Pedidos assistidos pelo computador (Computer-assisted ordering -CAO)

É a previsão de vendas item por item, com base em dados de vendas

provenientes das caixas registradoras das lojas, que permite o re-suprimento automático

das lojas a partir dos centros de distribuição dos varejistas ou diretamente dos

fabricantes. O uso de CAO reduz o tempo necessário para colocação de pedidos, e

permite uma reposição imediata com o produto correto.

16

d) Flow-through distribution

Fabricantes e varejistas devem assegurar uma constante movimentação do

produto desde o momento em que ele deixa a linha de produção até a sua colocação nas

gôndolas das lojas, reduzindo o tempo de ciclo e estoques ao longo da cadeia de

distribuição. Associados a este conceito estão as práticas de cross-docking e o uso de

sistemas de gerenciamento de armazenagem (WMS) nos centros de distribuição.

Na operação ideal de cross-docking, os fabricantes criam pallets ou caixas

customizadas para cada uma das lojas de seus clientes, que são enviados para o centro

de distribuição do varejista. No centro de distribuição do varejista, os produtos

provenientes dos diversos fornecedores e que são dirigidos às mesmas lojas são

consolidados em um mesmo veículo. Todo o processo ocorre em poucas horas ou

mesmo minutos (ROULET, 1993).

e) Custeio ABC

Este componente crítico do movimento ECR permite que fabricantes e varejistas

obtenham custos mais precisos das atividades que ocorrem ao longo da cadeia de

distribuição, permitindo que identifiquem áreas custosas ou que pouco agregam valor.

f) Gerenciamento por categorias

“Uma categoria é um grupo de produtos distinto, gerenciável, que consumidores

percebem como inter-relacionados e/ou substitutos no atendimento de suas

necessidades, enquanto que gerenciamento por categorias é um processo de gerência de

unidades estratégicas de negócio, produzindo resultados melhores através do foco na

entrega de valor ao cliente” (THE GOSPEL, 1995).

17

No gerenciamento por categorias, os produtos são desenhados, introduzidos,

promovidos, estocados e re-supridos de uma forma que maximize a lucratividade total

de cada categoria. Está relacionado com a coleta de dados de vendas e demográficos em

cada uma das lojas, com o monitoramento da alocação de espaço ao item e à categoria,

com a mensuração do retorno de investimento no nível de itens e categorias, e com a

simplificação do processo de compras junto aos fornecedores (ROULET, 1993).

Para tanto, fornecedor e supermercadista devem trabalhar conjuntamente para

reunir as informações necessárias de forma a definir corretamente a categoria e

administrá-la eficientemente.

Para que o ECR atingisse os resultados previstos, o relatório de Kurt Salmon

delineava quatro estratégias, conhecidas como os quatro pilares do ECR: sortimento de

produtos, reposição, promoções e introduções de novos itens (21 QUESTÕES, s/d;

SANSOLO, 1993).

Quatro pilares doECR

Objetivos Economia noscustos

(em % sobrepreço ao

consumidor) Sortimento eficiente deprodutos

Otimizar a produtividade dos estoques e doespaço da loja.

1,5%

Reposição eficiente Otimizar tempo e custo no sistema dereposição.

4,1%

Promoção eficiente Maximizar a eficiência de todo o sistema depromoção para cliente e consumidor.

4,3%

Introdução eficiente denovos produtos

Maximizar a eficácia do desenvolvimento eintrodução de novos produtos.

0,9%

Quadro 1 - Economias nos custos proporcionadas pelos quatro pilares do ECR

(SANSOLO, 1993)

18

2.3.3 O movimento ECR no Brasil

A implantação do ECR no Brasil ganhou um impulso com a formação do

Movimento ECR Brasil no início de 1997 por representantes da indústria e do comércio.

A associação foi definida como entidade civil, sem finalidade lucrativa, com sede em

São Paulo, funcionando na sede da ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados),

com o objetivo de pesquisar, desenvolver e implementar técnicas e ferramentas no

sentido de aumentar a produtividade em todos os elos da cadeia de suprimentos e

oferecer maior qualidade de produtos e serviços ao consumidor final. A nova entidade

definiu três subcomitês, responsáveis pelo desenvolvimento e divulgação do ECR no

nosso país. (DIB, maio 1997; SILVA, 1997; 21 QUESTÕES, s/d)

O primeiro deles tornou-se responsável pelo estudo e teste de projetos pilotos,

tendo como objetivo implantar em uma ou mais empresas uma ferramenta do ECR.

Desta forma, o subcomitê poderia identificar os resultados potenciais no Brasil, as

necessidades de ajuste à nossa realidade e possíveis obstáculos a serem encontrados. Os

projetos pilotos eram: Gerenciamento de Categorias, EDI (Intercâmbio Eletrônico de

Dados), Custeio baseado em Atividades, e Reposição Contínua. (DIB, maio 1997;

SILVA, 1997; 21 QUESTÕES, s/d)

O quadro 2 mostra as empresas participantes em cada um dos subcomitês do

Movimento ECR Brasil.

O subcomitê de Padronização, por sua vez, objetivava buscar padrões, para toda

a cadeia de distribuição, que reduzissem custos e aumentassem a velocidade das

interações entre os participantes da cadeia. Tornou-se, desta forma, responsável pelo

estudo de soluções para uso de pallets, embalagens, códigos de barras EAN/DUN14 nas

unidades de despacho, e sistemas de transporte que proporcionassem o melhor

desempenho aos parceiros. (DIB, maio 1997; SILVA, 1997; 21 QUESTÕES, s/d)

O terceiro comitê, de educação e comunicação, tornou-se responsável pela

divulgação dos resultados obtidos com as experiências do ECR Brasil ao mercado.

19

Empresas Gerênciade

Categorias

EDIMerc.

EDIFinanc.

CusteioABC

Rep.Aut.

Padronização

Indústria Bombril x

x X

Ceval x x x x Coca-Cola x x x Colgate-Palmolive x x x Fleischmann

Royal x x x x

Gessy Lever x x X x x x J. Macedo x x x x Johnson &

Johnson x x x x

Kimberly-Clark-Kenko

x x x x

Kolynos x x X x x x Nestlé x x x Perdigão x x Procter & Gamble x Quaker x x Revlon Bozzano x x x Sadia x X x União x x

Comércio Adriano Coselli x Barateiro x x Cândia x x X x x Comercial VB x x Cia Brasileira de

Distribuição x x X x x x

Cia Real deDistribuição

x x

Extra Econômico x x X x Makro x x Martins x x x x Mercadorama x x X Peralta x x Petipreço x x Planalto x P. Severino Netto x x x Sé x x Senff Parati x x x

Quadro 2 - Empresas participantes dos Subcomitês do Movimento ECR Brasil (ECR

BRASIL, s/d)

20

2.4 O conceito de parceria

Parcerias não são um conceito novo, mas já existem por diversos anos e são

consideradas comuns em outras culturas, como em parte da Europa e Japão (SHAPIRO,

1987 apud ELLRAM, 1991). Ellram (1991) considera os relacionamentos próximos

entre empresas compradoras e fornecedoras como um dos fatores que aumentou a

competitividade desses países frente aos Estados Unidos.

No entanto, não há uma única definição para parceria. A literatura sugere que

parceria seria uma parte de um continuum de possíveis relacionamentos entre

organizações. Em um extremo do continuum, situa-se a integração vertical, enquanto

que, no outro, encontram-se as transações arm’s-length –denominação que traduz-se

como “a um braço de distância”, caracterizando relacionamentos distanciados entre as

empresas. Cooper e Gardner (1993) propõem a discussão sobre seis pontos do

continuum, de forma a ilustrar a grande variedade de relacionamentos possíveis entre

empresas: relacionamentos arm’s length, relacionamentos com pequenas contas,

relacionamentos com contas nacionais, alianças estratégicas, joint-ventures e integração

vertical. Walton (1996) utiliza este mesmo conceito do continuum em sua pesquisa

sobre satisfação em relacionamentos de parcerias.

Os relacionamentos arm’s length são considerados a abordagem tradicional,

onde os compradores negociam simultaneamente com múltiplos fornecedores e

selecionam aquele com a melhor combinação preço-serviço para um dado produto. A

interação entre empresas fornecedoras e compradoras é restrita a certos estágios

discretos do processo de compra (negociação, colocação do pedido, serviço pós-venda),

e a contatos entre vendedores e compradores. A orientação é o curto prazo, e cada

organização só analisa suas próprias estruturas de custos e rentabilidades. O papel da

logística fica restrito às atividades pós-compras, ao invés de integrar o processo de

compras às demais atividades (ZINN, PARASURAMAN, 1997).

21

Esta abordagem tradicional ignora as inter-relações entre as atividades e

demandas de uma empresa e a estrutura de custos da outra, não considerando que as

ações de ambas as empresas influenciam-se mutuamente, alterando as suas estruturas de

custos. Os relacionamentos de parcerias, por sua vez, reconhecem a interdependência de

custos entre as empresas, e procuram gerenciar e minimizar custos conjuntamente,

enquanto consolidam sua posição no mercado (ZINN, PARASURAMAN, 1997).

Segundo Gardner e Cooper (1994), “os relacionamentos tradicionais entre

empresas são transacionais, enquanto o estilo de relacionamento de parceria estende-se

por um longo período de tempo, envolve divisão de benefícios e responsabilidades,

planejamento extensivo, inclui troca de informações operacionais detalhadas, e permite

controle operacional através dos limites de cada empresa” (p.121).

Ellram e Hendrick (1995) definem parceria como “uma relação entre duas firmas

que envolve um comprometimento de longo prazo e uma partilha mútua de

informações, riscos e retornos do relacionamento” (p.41).

No presente estudo, o foco será em um conceito bem genérico de parceria,

apresentado em LaLonde, Cooper (1989) - “uma relação entre duas entidades no canal

logístico que compreende uma divisão de benefícios e responsabilidades sobre um

horizonte de tempo acordado” (p.6).

Além de não existir uma única definição de parceria, também são utilizados, na

literatura, outros termos para tratar de relacionamentos entre empresas no canal

logístico, sem que haja uma clara distinção entre eles (LALONDE, COOPER, 1989).

Ellram e Hendrik (1995) utilizam os termos parcerias cooperativas e

colaborativas para classificar relacionamentos no canal. As primeiras existem com a

finalidade de melhorar procedimentos operacionais e proporcionar um aumento de

eficiência, e as segundas já superam este estágio para incluir o desenvolvimento

conjunto de novos produtos e/ou tecnologias (ELLRAM, HENDRICK, 1995).

22

Lassar e Zinn (1995), por sua vez, classificam os relacionamentos na cadeia em

níveis de sofisticação. Mesmo os mais simples podem ir além de transações únicas e

compreender o gerenciamento do processo de distribuição de forma coordenada. Os

mais sofisticados são um tanto complexos, e requerem mudanças consideráveis em

processos das partes envolvidas e investimentos em ativos como EDI ou armazéns

dedicados. Sugerem, como exemplos de relacionamentos complexos abordados na

literatura, alianças estratégicas, parcerias e gerenciamento da cadeia de suprimentos

(LASSAR, ZINN, 1995).

Os conceitos de parceria e de gerenciamento da cadeia de suprimentos dividem

os mesmos objetivos de minimização de custos e de atendimento às necessidades dos

clientes. Uma parceria pode ser vista como um segmento de uma cadeia de suprimentos

(GENTRY, 1996). Segundo Gentry (1996), os objetivos da cadeia de suprimentos serão

aprimorados se os relacionamentos entre os membros da cadeia forem de parceria.

2.5 O ECR e as parcerias

A literatura acadêmica e comercial enfatiza a necessidade de relacionamentos de

parceria entre fornecedores e varejistas para que haja êxito na implantação do ECR:

“Fazer leitura óptica na entrada da doca, conferir as notas fiscais via EDI e

paletizar cargas são recursos que melhoram os procedimentos logísticos, mas para se

modificar efetivamente o fluxo do produto é necessário um novo conceito de confiança

entre as partes que integram a cadeia” (MAIS CONFIANÇA, 1997)

Segundo Peter Harding, da KSA, “só 20% da solução ECR tem relação com a

tecnologia. Os restante 80% têm a ver com a parceria, gerenciamento e pessoas”

(GATTY, 1993).

23

Lazzarini, diretor comercial da Nielsen, afirma que “para obterem uma resposta

eficiente ao consumidor, tanto indústria quanto varejo devem estar dispostos a ir além

de discussões de preços e prazos de pagamentos e, num exercício de confiança mútua -

até aqui impensável para a maioria dos empresários brasileiros -, abrir os números de

suas empresas para que a discussão vá além do tapinha nas costas” (ECR, 1995).

Roberto Demeterco, presidente da EAN Brasil, acrescenta que o conceito de

parceria deve ser muito bem assimilado pelas empresas brasileiras de forma que haja

sucesso no Movimento ECR Brasil, pois este não é garantido apenas pela aplicação de

tecnologias, mas depende de envolvimento e comprometimento mútuos (SILVA, 1997).

A literatura, ainda, enfatiza que os maiores obstáculos na implementação do

ECR não são técnicos ou financeiros, mas organizacionais. O vice-presidente da Procter

& Gamble, ao explicar o ECR, afirma que o maior obstáculo para sua implantação

reside na pouca confiança entre parceiros envolvidos nas mudanças dos processos

(EXECUTIVO, 1997). A própria organização do Movimento ECR Brasil se pronuncia

afirmando que sem uma liderança forte e comprometida da alta direção é impossível

implementar o ECR efetivamente, uma vez que alguns obstáculos requerem uma alta

direção firmemente comprometida para serem superados, a saber: existência de sistemas

de avaliação que visam o melhor desempenho das partes ao invés do foco nos resultados

conjuntos, barreiras culturais que impedem a integração com os demais membros da

cadeia de distribuição, ou funções executadas de forma independente dentro da mesma

empresa quando deveriam ser realizadas em conjunto (21 QUESTÕES, s/d). Jonathan

Wolfe, presidente da Oshawa Limits - grupo varejista canadense -, também pronunciou-

se enfatizando a necessidade de haver líderes comprometidos, citando como primeiro

passo para implantação do ECR o compromisso absoluto da diretoria com a nova

filosofia, e, em segundo lugar, um forte programa de parcerias (ECR, 1995).

24

A organização do Movimento ECR Brasil apresenta três passos fundamentais

para a implementação do ECR: em primeiro lugar, a criação de um clima de mudança;

em segundo lugar, a seleção dos parceiros, e somente então, a realização de

investimentos em tecnologias de informação. Enfatiza que na etapa de criação do clima

de mudança, é importante mudar a percepção interna de que fornecedores e clientes são

adversários, mas que trabalham conjuntamente para um objetivo comum. Além disso, é

importante a demonstração clara de comprometimento pessoal por parte dos líderes no

topo da organização com o ECR, assim como a implementação de novas medidas de

desempenho e sistemas de recompensa (21 QUESTÕES, s/d).

2.6 As pesquisas sobre parcerias

As pesquisas sobre parcerias evoluíram a partir das contribuições de LaLonde e

Cooper (1989), que examinaram as características de relacionamentos mais complexos.

Ainda no mesmo ano, Bowersox et al. (1989) discutiram as vantagens e

desvantagens de parcerias em logística, os diferentes formatos de parcerias, e, por fim,

identificaram a implementação de parcerias como uma das características que distingue

firmas iniciantes das empresas líderes em logística.

Ellram (1992) examinou parcerias no escopo internacional, identificando as

características e as causas para formação de parcerias com empresas internacionais.

Em 1995, Ellram e Hendrick (1995) afirmam que poucos estudos abordaram as

relações de parceria com base nas perspectivas de comprador e fornecedor

simultaneamente, apesar da existência de um número considerável de estudos sobre o

tema com base unicamente no ponto de vista do comprador. Então, propõem um estudo

com base em pontos de vista tanto do comprador como do fornecedor, buscando

compreender as semelhanças e diferenças entre as opiniões de cada um deles sobre o

relacionamento atual e também sobre aquele que seria ideal.

25

Ellram e Hendrick (1995) basearam sua pesquisa em 24 características tidas

como presentes em relacionamentos de parcerias, agrupadas em orientação para o

futuro, partilha de riscos e retornos, e excelentes comunicações, avaliadas por

fornecedores e compradores em uma escala de 1 a 7. As avaliações estão apresentadas

no quadro 3, onde, a cada fator analisado, são apresentados os significados das notas

extremas 1 e 7.

Categoria Fatores Atual Futuro Fornec Compr Fornec Compr

Orientação no futuro Foco em transações futuras (1: Poucapresença, 7: Alta presença)

4,25 4,87 5,52 5,58

Alta expectativa de um relacionamento delongo prazo (1: Alta, 7: Baixa)

1,43 1,62 1,25 1,24

Acertos por escrito sem data para término (1:Pouca presença, 7: Alta presença)

3,56 3,77 5,36 4,94

Fornecedor escolhido com base no custo totalde propriedade (1: Pouca presença, 7: Altapresença)

5,21 5,77 6,11 6,28

Partilha de riscos eretornos

Lealdade (1: Pouca presença, 7: Altapresença)

6,56 6,08 6,72 6,46

Divisão de riscos (1: Muita, 7: Não há) 3,84 3,23 3,03 2,37 Alto desejo de tratar exceções por

negociações (1: Alto, 7: Baixo) 1,81 1,63 1,45 1,32

Alto desejo do outro de ajudar-nos emsituações difíceis (1: Alto, 7: Baixo)

2,16 1,47 1,5 1,13

Alto desejo nosso de ajudar o outro emsituações difíceis (1: Alto, 7: Baixo)

1,46 1,95 1,31 1,52

Esforço para melhoria contínua (1:Alto,7:Satisfeitos com desempenho atual)

1,48 1,75 1,18 1,15

Comunicação Links entrecomputadores

Link direto entre computadores (1: Poucapresença, 7: Alta presença)

3,07 3,38 5,53 5,65

Softwares compatíveis (1: Pouca presença, 7:Alta presença)

4,64 4,19 6,94 6,21

Comunicaçãocorporativa

Planejamento conjunto freqüente (1: Poucapresença, 7: Alta presença)

5,65 5,80 6,27 6,20

Alto nível de comunicação sobre tópicosimportantes (1:Alto, 7:Baixo)

2,83 2,68 2,28 2,20

Vários níveis corporativos de comunicação (1:Vários, 7: Um único nível)

3,12 3,47 2,86 3,09

Troca deinformações

Comprador partilha informações de previsões(1: Pouca presença, 7: Alta presença)dedemandas

3,18 2,53 2,12 1,78

Alta troca de informações técnicas (1:Alta, 7:Baixa)

2,66 2,72 1,97 1,86

Planejamento conjunto de comitês ou forças-tarefa em tópicos chave (1: Pouca presença,7: Alta presença)

4,98 5,18 5,86 6,19

Fornecedor compreende o uso de seus itensou classes de produtos (1:Sim, 7:Não)

1,30 1,43 1,08 1,18

26

Informaçõesoperacionais

Comprador monitora apenas resultados finais(1: Pouca presença, 7: Alta presença)

3,46 3,73 3,29 2,98

Fornecedor regularmente estuda as operaçõesdo comprador para planejamento (1: Poucapresença, 7: Alta presença)

5,11 5,41 6,05 6,26

Ambos estudam o processo do parceiro (1:Pouca presença, 7: Alta presença)

4,88 5,08 5,48 6,23

Quadro 3 - Avaliação das características do relacionamento atual e futuro por

compradores e fornecedores (ELLRAM, HENDRICK, 1995)

Das 80 relações de parceria estudadas, Ellram e Hendrick (1995) concluíram que

as parcerias são geralmente vistas de forma positiva por ambos os participantes, que

ambos desejam melhorar o relacionamento - mesmo quando já visto de forma favorável

-, e que há uma concordância de ambas as partes em quais fatores devem ser

aprimorados e o quanto devem ser aprimorados.

Stuart e McCutcheon (1995) estudaram as parcerias onde as percepções por parte

dos compradores são mais favoráveis do que aquelas por parte dos fornecedores,

identificando que as causas deste problema encontram-se tanto no processo de seleção

do parceiro como em falhas ao longo do desenvolvimento do relacionamento.

Lassar e Zinn (1995) estudaram a importância de contratos formais em alianças

mais simples, constatando que o sucesso do relacionamento apresenta baixa correlação

com estas formalizações.

Em 1996, Gentry (1996) avançou nos estudos de Ellram e Hendrick (1995).

Desta vez, buscou avaliar o papel do transportador nos relacionamentos de parceria

entre fornecedores e compradores, com base em questionários enviados para ambos e

em posteriores estudos de casos. Concluiu que os transportadores utilizados em

parcerias entre fornecedores e compradores possuem maior propensão a adotar algumas

características típicas em parcerias, e tais relacionamentos podem vir a estabelecer uma

base sólida para o desenvolvimento de cadeias de suprimentos bem sucedidas.

27

Ainda em 1996, Walton (1996) publicou uma pesquisa sobre a satisfação

corrente e esperada em parcerias conforme percebida pelos executivos responsáveis por

sua implementação. No estudo, foram incorporadas dimensões de parcerias amplamente

aceitas na literatura de forma a determinar se elas contribuem para a satisfação atual ou

esperada dos executivos. Até então, apenas algumas poucas pesquisas haviam sido

publicadas sobre a questão do sucesso em parcerias – as quais tinham um foco diferente,

de determinação das características das parcerias de sucesso.

A pesquisa foi conduzida em duas etapas. A primeira delas consistiu de uma

série de entrevistas com executivos diretamente envolvidos com a implementação de

parcerias, de forma a ganhar compreensão sobre este processo e sobre o grau de

satisfação mais experimentado. A segunda delas foi a aplicação de um questionário a 50

gerentes envolvidos com um desenvolvimento de parceria. Na análise dos resultados,

foram realizadas regressões múltiplas, onde a variável dependente foi a satisfação

percebida com a parceria - atual e esperada - e as variáveis independentes foram os

valores atribuídos pelos executivos a cinco dimensões das parcerias amplamente aceitas

na literatura (planejamento, divisão de benefícios e prejuízos, especificidade de ativos,

interdependência, troca de informações operacionais e visão de longo prazo), conforme

vislumbrados hoje e esperados no futuro.

Os resultados da pesquisa demostraram que os executivos estão satisfeitos com o

valor que recebem das parcerias, e confiantes que receberão mais valor no futuro do que

atualmente recebem, apesar de haver algumas decepções com certas dimensões da

parceria. Quatro das cinco dimensões testadas contribuíram para explicar a satisfação

atual dos executivos, e o coeficiente de regressão obtido com o modelo foi de 79,6 por

cento. O planejamento, a interdependência e a visão de longo prazo foram dimensões

que contribuíram positivamente para a satisfação atual dos executivos com a parceria,

enquanto que a especificidade dos ativos não foi estatisticamente significativa, e as

demais dimensões - divisão de benefícios e prejuízos, e troca de informações

operacionais - contribuíram negativamente para a satisfação dos executivos com a

parceria.

28

Os resultados levam a crer que os executivos não se encontram satisfeitos com o

nível de troca de informações atual nem com a divisão de benefícios e prejuízos

existentes nas suas relações de parceria.

Nenhuma das dimensões analisadas contribuiu para a explicação da satisfação

futura, com exceção da divisão de benefícios e prejuízos que contribui negativamente

para a satisfação futura, levando a crer que os executivos não mantém muitas

expectativas de aumentar a divisão de benefícios e prejuízos (que hoje já é considerada

limitada pelos mesmos). O coeficiente de regressão deste modelo foi extremamente

baixo (11 por cento).

29

Referência Foco Abordagem Metodologia População Limitações Conclusões ELLRAM,HENDRICK(1995)

Compreender a perspectiva dúbia daparceria. Semelhanças e diferenças entre as opiniõesde compradores e as de fornecedores sobreo relacionamento atual e também sobre oque seria ideal.

Dúbia Questionáriossemelhantes paracompradores eseusfornecedores. 24 fatoresestudados, emescala de 1 a 7,com base emLalonde et al.

330 questionáriosenviados para empresasque já participaram depesquisas anteriores doCAPS (Center forAdvanced PuchasingStudies). 186 retornados. Destes, 98com respostas decomprador e fornecedor,mas apenas 80considerados (nestes, tantocomprador quantofornecedor consideravamo relacionamento umaparceria).

1) Só estudou relações deparceria. 2) Provavelmente a melhorrelação que o compradordispunha.

1) Os acordos deparceria sãogeralmente vistoscomo positivospara compradorese fornecedores. 2) Compradores efornecedores têmpercepçõessemelhantes nosfatores estudados 3) Ambos desejammelhorar orelacionamento 4) Grandeconcordância comrelação a quaisfatores devem seraprimorados e emquanto

STUART,McCUTCHEON1995

Estudo das parcerias onde as percepçõespor parte dos compradores são maisfavoráveis do que aquelas por parte dosfornecedores, e busca de identificação dascausas desta situação.

Dúbia Questionários Enviados inicialmente para980 executivos de comprasem indústrias, utilizandoamostra proveniente de umcatálogo industrial. Dos230 respondentes, 142sugeriram fornecedorespara contato. Destesfornecedores, 88responderam. Dentre estes,28 pares tiveramdiferenças de percepções.

Podem haver efeitos deinteração entre as variáveispesquisadas afetando osresultados.

O processoseletivo doparceiro e oprocesso dedesenvolvimentoda parceria sãofundamentais paraevitar diferençasde percepçõesentre os parceiros.

Quadro 4 - Pesquisas sobre parcerias - parte 1

30

Referência Foco Abordagem Metodologia População Limitações Conclusões LASSAR,ZINN (1995)

Avalia a importância dos contratos nosucesso de relacionamentos mais simples.Verifica o relacionamento entre variáveisdependentes (qualidade e eficácia dorelacionamento e nível de integração docanal) com variáveis independentes(perspectiva de longo prazo, expectativa denegócios futuros e formalização do relac. )

Apenas paracompradoresEscolha deuma únicamarca.

Avaliação dasvariáveisdependentes eindependentescom base emescala de 1 a 5.

Questionários paraamostra aleatória de lojasde varejo de audio video.945 enviados, 158retornados, e utilizados115.

1) Não é possível traçarrelacionamentos de causae efeito, apenascorrelações. 2) Os resultados só podemser aplicados nosrelacionamentos maissimples conforme osexaminados na pesquisa.

O sucesso derelacionamentoindepende daexistência decontratos. Estárelacionado com asdemais variáveisindependentes.

GENTRY(1996)

Descobrir o papel do transportador em umarelação de parceria entre fornecedor ecomprador.

Dúbia, parafornecedor ecomprador.

Questionáriossemelhantes paracompradores eseusfornecedores.,para identificar ostransportadores esua importânciapara cadaparceiro. Depois,estudo de casos.

Mesma amostra deELLRAM, HENDRICK(1995)

Os transportadoresusados em parceriassão consideradosmais importantes noatingimento dasmetas, e estão emnível mais avançadoem certas caract.típicas de parceriasdo que demaistransport

WALTON(1996)

Pesquisa sobre a satisfação corrente eesperada em parcerias conforme percebidapelos executivos responsáveis por suaimplementação, buscando identificar quaisdimensões das parcerias influenciam nasmesmas

Apenas comum doslados daparceria

Entrevistasiniciais equestionárioscom executivos.

Selecionadosaleatoriamente entre osmembros do CLM. Entreestes, foram selecionadosos que estivessemenvolvidos com parcerias.

Não especificadas. Apesar de decepçõescom algumas dasdimensões, osexecutivosencontram-sesatisfeitos com asparcerias, e têm boasexpetativas quanto ofuturo.

Quadro 5 - Pesquisas sobre parcerias - parte 2

31

2.7 Vantagens e desvantagens de um relacionamento de parceria

A literatura acadêmica cita inúmeras vantagens em manter relacionamentos de

parceria com fornecedores. Ellram (1991) apresenta uma lista de vantagens para

formação de parcerias ao invés dos tradicionais relacionamentos arm’s-length.

Gerenciamento Base reduzida de fornecedores é mais fácil de ser gerenciada

Aumento da dependência mútua reduz os riscos de perda de fonte de

suprimento e cria maior estabilidade através de maior lealdade

Menos tempo envolvido em escolha de novos fornecedores

Permite planejamento conjunto e divisão de informações baseada em

confiança mútua

Lealdade pode aumentar a atenção do fornecedor e o nível de serviço

ao cliente (confiabilidade no tempo de atendimento, prioridade em

tempos de escassez ou nos problemas que surgem)

Maior cooperação por parte dos fornecedores em dar suporte à

estratégia da firma

Tecnologia Parceiros mais dispostos a dividir novas tecnologias

Parceiros mais dispostos e capazes de participar nos desenhos de

produtos baseados no conhecimento e comprometimento com o outro

parceiro

Maior conhecimento e envolvimento do fornecedor no design pode

melhorar qualidade, reduzir tempo de lançamento de novos produtos e

alterações nos designs

Financeiro Divisão de riscos através de investimentos, pesquisas e

desenvolvimentos conjuntos

Divisão de informações/previsões podem reduzir níveis de estoques

Comprometimento de longo prazo pode levar a preços de suprimento

mais estáveis

Quadro 6 - Vantagens potenciais na formação de parcerias em compras versus

relacionamentos adversários (ELLRAM, 1991)

32

Bowersox e Daugherty (1995) afirmam que a escolha do tipo de relacionamento

varia em função da estratégia empresarial, e quecada um deles pode ser mais vantajoso

dependendo do caso. Uma estratégia de minimização de custos está associada a

relacionamentos transacionais, de forma a haver um grande número de fornecedores

competindo entre si para fornecer o melhor preço. Uma estratégia de maximização do

valor ao cliente, por sua vez, está relacionada com relacionamentos de parceria com os

fornecedores, de forma a assegurar a melhoria contínua de qualidade e a disponibilidade

de produtos, reduzindo os riscos e incertezas ao mesmo tempo em que eleva a

produtividade e a qualidade. Por fim, uma estratégia de dar resposta rápida ao cliente

está associada com relacionamentos muito próximos - parcerias beirando uma

integração vertical. Desta forma, é possível a coordenação entre os parceiros e a

customização de produtos e serviços.

Zinn e Parasuraman (1997) propõem um modelo bidimensional para

classificação de parcerias, chegando a quatro classificações. Cada uma delas apresenta

vantagens e desvantagens, e nenhuma delas pode ser considerada melhor do que as

demais. As dimensões do modelo refletem a variedade e a natureza dos serviços

abrangidos em cada relacionamento, sendo denominadas, respectivamente, de escopo e

intensidade. Enquanto o escopo é definido como “o conjunto de serviços incluídos na

parceria”, a intensidade seria a “extensão do envolvimento direto entre os parceiros, não

apenas no estabelecimento deste relacionamento, mas também na execução diária dos

serviços logísticos abrangidos pela parceria”. Indicadores de intensidade incluem

investimentos em ativos e número de horas dedicadas à manutenção da parceria por

cada uma das partes.

Intensidade

Escopo Alta Baixa

Amplo Integrada Extensiva

Estreito Focada Limitada

Quadro 7 - Tipologia de parcerias baseadas em logística (ZINN, PARASURAMAN,

1997)

33

Vantagens Desvantagens Integrada Redução máxima de custos

conjuntos Investimento em ativosdedicados

O mais alto nível de serviço Interdependência Diferenciação máxima dos

competidores Alto investimento

Implementação lenta Dificuldade de modificar

parceiros Focada Habilidade de manter

funções selecionadas forada parceria

Redução de custosconjuntos sub-ótima

Mais fácil de serimplementada do que aintegrada

Limitada para vantagemcompetitiva

Extensiva Curto tempo deimplementação

Baixo nível decustomização

Facilidade de trocar deparceiros

Redução de custosconjuntos sub-ótima

Baixa interdependência Investimento mais baixo do

que na focada ou integrada

Limitada Facilidade deimplementação

Serviço limitado

Baixo investimento Redução de custosconjuntos sub-ótima

Oportunidade de avaliardiferentes formatos eparceiros

Baixo comprometimento

Quadro 8 - Vantagens e desvantagens de cada tipo de parceria baseada em logística

(ZINN, PARASURAMAN, 1997)

Mohr e Spekman (1994) enfatizam que a literatura, muitas vezes, releva os

obstáculos e desvantagens dos relacionamentos de parcerias. Tais relacionamentos

podem estar associados a um aumento de complexidade, a uma perda de autonomia e

assimetria de informações. Além disso, apesar do número de tentativas na formação de

relacionamentos do tipo parceria ter crescido quase que geometricamente nos últimos

anos, as taxas de sucesso são um tanto quanto baixas (MOHR, SPEKMAN, 1994).

34

2.8 Motivações para formação de parcerias

As motivações são importantes porque representam as metas traçadas por cada

uma das firmas, sendo a base para a avaliação do atingimento dos objetivos

(FRANKEL, WHIPPLE, 1996). O não-cumprimento dos objetivos estratégicos das

empresas torna mais provável o fracasso da parceria.

As motivações para formação de relacionamentos são encontradas, na literatura,

sob a perspectiva de marketing e logística e sob a perspectiva inter-organizacional, que

dispõe de acervo próprio.

Segundo Cooper e Gardner (1993), as interpretações de marketing e logística são

bem representadas pela análise do custo de transação de Williamson (1975), pelo

equilíbrio de dependências de Heide e John (1988), pelos estudos de relacionamentos

JIT de Frazier e Speckman (1988), pelas teorias de poder e conflito de Gaski (1984) e

pelo estudo de relacionamentos entre compradores e vendedores de Dwyer, Schurr e Oh

(1987).

Williamson (1975) sugere uma abordagem de análise de custo da transação

como forma de determinar o tipo de relacionamento entre empresas. Ao defender a idéia

de que a escolha do formato de organização é baseada no critério de minimização dos

custos de transação e operação, e que os custos de operação são os mesmos em todos os

modelos, Williamson enfatiza que o fator decisivo para a escolha do modelo é o custo

da transação.

“Por custo de transação compreendem-se aqueles provenientes do planejamento,

adaptação e controle do desempenho das atividades, de maneira a evitar ou harmonizar

potenciais conflitos de interesses entre os parceiros” (GARCIA-CANAL, 1996, p.776

apud PINHO, 1999).

35

Sendo assim, a especificidade dos ativos, a incerteza do ambiente e a freqüência

das transações influenciam a decisão de estabelecer relacionamentos mais próximos,

pois são fatores determinantes sobre o custo da transação. A combinação de alta

especificidade dos ativos, alta incerteza e alta freqüência de transações proporciona o

ambiente mais propício para a formação de relacionamentos mais próximos

(WILLIAMSOM, 1975).

Dwyer, Schurr e Oh (1987) sugerem que as formações de alguns

relacionamentos ocorrem em função de motivações dos compradores, enquanto que, em

outros casos, as motivações são provenientes dos fornecedores.

O estudo das motivações para formação de relacionamentos sob a perspectiva

inter-organizacional encontra seu maior representante em Oliver (1990). Oliver define

relacionamentos inter-organizacionais como “transações, fluxos e ligações

relativamente duradouras que ocorrem entre uma organização e uma ou mais

organizações no seu ambiente” (OLIVER, 1990, p.241). Segundo Cooper e Gardner

(1993), tal definição proposta por Oliver posicionaria as relações inter-organizacionais

em algum lugar do continuum entre relacionamentos arm’s length e integração vertical.

Oliver (1990) identifica as possíveis razões para o estabelecimento de

relacionamentos, que incluem: necessidade, assimetria, reciprocidade, eficiência,

estabilidade e legitimação. Cada um destes pontos seria uma condição suficiente para a

formação de um relacionamento. A necessidade consistiria de alguma imposição

externa, fora do controle da gerência, como exigências governamentais ou de

associações de comércio. A assimetria, por sua vez, seria a habilidade de uma empresa

de exercer poder, influenciar ou controlar outras organizações, como no caso de grandes

varejistas. A reciprocidade implica em cooperação, colaboração e coordenação entre as

partes. A eficiência tem um foco interno para aprimorar as próprias operações da firma,

enquanto que a estabilidade é o esforço para reduzir incertezas no ambiente da firma.

36

Cooper e Gardner (1993) afirmam que apesar das abordagens das motivações

para formação de relacionamentos sob a ótica de marketing/logística e sob a ótica de

relacionamentos inter-organizacionais aparentemente diferirem, elas são

correspondentes em alguns pontos.

A assimetria, proposta por Oliver (1990), estaria relacionada com as teorias de

poder e conflito de Gaski (1984). A reciprocidade, por sua vez, estaria relacionada com

o equilíbrio de dependências estudado por Heide e John (1988). A eficiência pode ser

obtida mediante a redução do custo da transação, segundo apresentada por Williamson

(1975), e através de sistemas JIT, estudados por Frazier e Speckman (1988). A

estabilidade do relacionamento é obtida mediante o equilíbrio de custos e benefícios,

estudado por Dwyer, Schurr e Oh (1987).

Em 1996, Frankel e Whipple apresentam uma pesquisa sobre as motivações para

formação de parcerias em três níveis do canal de distribuição (fabricante, distribuidor e

prestador de serviços em logística), e em três regiões geográficas (América do Norte,

Europa e Pacífico). Os questionários enviados para 11 países baseavam-se em uma lista

de dez motivações para parceria, exaustivamente revisada na fase de elaboração dos

questionários, a saber:

• Obter vantagem competitiva

• Explorar competência central

• Aumentar o envolvimento do cliente

• Melhorar qualidade

• Reduzir estoques

• Melhorar o desempenho de lead-time

• Levantar capital

• Acesso ao mercado / Globalização

• Estabilidade da demanda / suprimento

37

• Acesso à tecnologia

A pesquisa concluía que as metas e expectativas para formação de parcerias

variam em função da posição da empresa no canal de distribuição e da sua localização

geográfica (FRANKEL, WHIPPLE, 1996).

Fabricantes Distribuidores Prestadores de serviços América do Norte

Vantagem competitiva Vantagem competitiva Vantagem competitiva Melhoria de qualidade Melhoria de qualidade Melhoria de qualidade Melhoria de lead-time Redução de estoques Acesso à tecnologia Redução de estoques Melhoria de lead-time Maior envolvimento do

cliente Maior envolvimento do

cliente Maior envolvimento do

cliente Explorar competência

central Europa

Vantagem competitiva Melhoria de lead-time Vantagem competitiva Melhoria de lead-time Vantagem competitiva Melhoria de qualidade Melhoria de qualidade Redução de estoques Melhoria de lead-time Redução de estoques Melhoria de qualidade Redução de estoques

Maior envolvimento docliente



Pacífico Melhoria de lead-time Melhoria de lead-time Melhoria de lead-time Melhoria de qualidade Redução de estoques Melhoria de qualidade Vantagem competitiva Melhoria de qualidade Vantagem competitiva

Estabilidade da demanda/suprimento

Vantagem competitiva Estabilidade da demanda /suprimento

Redução de estoques Estabilidade da demanda /suprimento

Redução de estoques

Quadro 9 - Cinco maiores motivações para formação de parcerias (FRANKEL,

WHIPPLE, 1996)

Frankel e Whipple (1996) sugerem, ainda, quatro categorias para explicar as

motivações das empresas para formar parcerias, com base nas principais publicações

sobre o assunto. Seriam elas: (1) acesso a oportunidades de mercado; (2) transferência

de conhecimento e aprendizagem organizacional; (3) aprimoramento de eficiência; (4)

decréscimo da incerteza de mercado. As quatro categorias também sintetizam a lista de

dez motivações utilizada na pesquisa nos 11 países.

38

2.9 Desenvolvimento e implementação de parcerias

2.9.1 A seleção do parceiro

A seleção de fornecedores torna-se uma questão crítica na medida em que os

compradores buscam formar parcerias estratégicas. Os níveis de confiança,

comprometimento e de partilha de informações exigidos em relacionamentos de parceria

não podem ser obtidos com cada participante de uma base ampla de fornecedores

competindo basicamente em preço (SPEKMAN, 1988).

Os critérios para seleção de fornecedores para formar parcerias são mais

abrangentes do que aqueles tradicionalmente utilizados na escolha de fornecedores, e a

visão de longo prazo faz com que o processo de seleção de fornecedores se torne mais

complexo.

Os métodos tradicionais de seleção de fornecedores baseiam-se em questões de

qualidade, preço e entrega. Apesar da importância destes fatores, eles não cobrem todas

as exigências de seleção de um bom parceiro. Fornecedores qualificados não

necessariamente são bons parceiros (SPEKMAN, 1988).

Ellram (1990) identifica critérios adicionais para seleção de parceiros, que

devem ser incorporados aos tradicionais critérios de seleção de fornecedores, agrupados

em quatro categorias:

39

Categoria Fatores Fatores financeiros Desempenho econômico Estabilidade financeira Cultura organizacional e fatoresestratégicos

Confiança

Atitude da gerência voltada para o futuro Afinidade na estratégia Compatibilidade na gerência de topo Compatibilidade entre níveis e funções das

empresas fornecedoras e compradoras Estrutura organizacional e de pessoal da

empresa fornecedora Fatores tecnológicos Instalações e níveis de capacidade de

manufatura Capacidade futura de manufatura Capacidade de design do fornecedor Velocidade no desenvolvimento Outros fatores Histórico do fornecedor Referências de negócio Base de clientes dos fornecedores

Quadro 10 - Critérios para seleção de parceiros (ELLRAM, 1990)

Speckman (1988) identifica dois estágios no processo de seleção do parceiro

estratégico. Enquanto o primeiro estágio segue as formas tradicionais de seleção de

fornecedores, o segundo estágio seleciona deste grupo reduzido de fornecedores em

potencial aprovados no primeiro estágio aqueles que serão os parceiros estratégicos.

Este filtro inicial faz com que os fornecedores que não atendam aos critérios mínimos de

desempenho exigidos não cheguem a ser considerados como parceiros estratégicos.

Speckman (1988) afirma que critérios de qualidade, preço e entrega são condições

necessárias, mas não suficientes na seleção do parceiro.

Os critérios para seleção de parceiros são muitos, e de difícil listagem e

mensuração, sendo muitos baseados em percepções gerenciais. Para contornar estas

dificuldades, Speckman (1988) propõe uma relação de perguntas para auxiliar a gerência

na percepção de tópicos relevantes na seleção dos parceiros.

40

Como o fornecedor demonstrou comprometimento? Ele comprometeu recursosque não podem ser utilizados em outros relacionamentos?

Quão cedo na etapa de desenho do produto o fornecedor está desejandoparticipar? Há um reconhecimento de que ambas as empresas contribuem para avantagem competitiva? O que o fornecedor traz de único ao relacionamento?

O fornecedor compreende o nível de comprometimento exigido para atingir osganhos de qualidade de longo prazo? Ele tem os recursos para sustentar talenvolvimento no longo prazo?

À medida em que crescemos e nos tornamos mais experientes, o fornecedor écapaz de crescer conosco? Ele tem o talento, recursos, e expertise para oferecer valoradicionado no futuro?

O fornecedor tem suporte técnico adequado? O quão capaz ele é? Ele possuitecnologia atualizada e deseja contribuir com expertise?

Ele possui equipes para solucionar problemas de compras, produção ouqualidade? Ele constantemente recorre às condições negociadas ou há um interessemútuo na resolução conjunta de problemas? Há uma atitude ganha-ganha?

A alta direção do fornecedor está comprometida com os processos inerentes àparceria? Há uma troca aberta e livre de informações entre as áreas funcionais das duasempresas?

Quantos de seus planos futuros o fornecedor está dividindo conosco? Anecessidade de tratamento confidencial dos dados é levada a sério pelo fornecedor?Qual é o nível geral de conforto entre as duas empresas?

Quão bem o fornecedor conhece o nosso negócio? Qual é o seucomprometimento no conhecimento de nossos problemas e preocupações? Elegeralmente foca-se nas causas dos problemas ou unicamente nos seus sintomas? Aprevenção é mais importante do que a remediação?

O que o fornecedor espera de nós? Ele espera a lealdade a qualquer preço?

Quadro 11 - Perguntas relevantes na seleção de parceiros (SPECKMAN, 1988)

2.9.2 As etapas de implementação

Há diversas maneiras de realizar a transição de um relacionamento tradicional

para um relacionamento de parceria. LaLonde e Cooper (1989), em estudo sobre

parcerias com operadores logísticos, apresentam quatro diferentes opções de gerência do

processo de transição: seqüencial, linear, incremental ou exponencial.

41

Figura 2 - Formas de gerenciar o processo de transição (LALONDE, COOPER, 1989)

Na opção Seqüencial, a empresa, em momento específico, altera o tipo de

relacionamento para um de parceria. É a estratégia de maior risco, segundo LaLonde e

Cooper (1989).

Na estratégia Linear, a empresa vai, pouco a pouco, implementando o processo

de parceria, dentro de um intervalo de tempo previsto. Uma vez que tal processo é

gradual, ele permite com que os obstáculos ao relacionamento sejam melhor percebidos,

sendo uma opção de menor risco.

A estratégia Incremental, por sua vez, envolve o estabelecimento de datas nas

quais o relacionamento será avaliado e poderá evoluir mais um passo em direção à

parceria.

Seqüencial

Incremental

Linear

Exponencial

42

Por fim, a opção Exponencial diz respeito a uma transição inicial acelerada para

um relacionamento de parceria em um segmento focado do negócio, seguida de um

período de aprendizagem intermediário, e, por fim, de uma nova transição do resto do

negócio para um relacionamento de parceria.

LaLonde e Cooper (1989) também apresentaram um modelo ideal de

desenvolvimento de parcerias, composto de quatro estágios.

Figura 3 - Estágios no desenvolvimento de parcerias (LALONDE, COOPER, 1989)

No estágio inicial de Planejamento, ambas as partes devem pensar sobre cada um

dos elementos fundamentais de uma parceria - divisão de riscos e benefícios, troca de

informações, planejamento voltado para o longo prazo, contato entre múltiplas funções

das organizações - e determinar como cada um destes itens poderá ser medido e

gerenciado ao longo da vida do relacionamento.

Estágio 1:

Planejando orelacionamento

Estágio 2:

Programa piloto

Estágio 3:

Estágio operacionalEstágio 4:

Revisão conjunta

43

Além disso, ambas as partes devem concordar com os detalhes de um projeto

piloto para a implementação inicial da parceria, assim como programar datas para

avaliação do relacionamento e níveis de desempenho a serem exigidos em cada uma

destas datas.

O estágio de projeto piloto permite a identificação de dificuldades ou problemas

não previstos no planejamento, fornecendo embasamento para uma revisão e avaliação

do programa por ambas as partes.

No terceiro estágio - Operacional -, o programa piloto é expandido para o escopo

inicialmente previsto de todo o programa. Esta expansão pode ocorrer de acordo com

um dos quatro modelos apresentados anteriormente (Seqüencial, Linear, Incremental ou

Exponencial).

Por fim, a revisão conjunta do programa permite a avaliação de desempenho do

relacionamento frente às expectativas inicialmente delineadas. Neste momento, decisões

de ampliar ou reduzir o escopo do relacionamento, assim como descontinuar o

programa, podem ser tomadas.

Ellram (1991), por sua vez, em estudo de parcerias em compras, afirma que o

processo de implementação de parceira é demorado e deve ser desenvolvido pouco a

pouco ao longo do tempo. Desta forma, identifica cinco etapas no desenvolvimento de

parcerias.

44

4 - Estabelecimento doRelacionamento

1- Identificação danecessidade

2 - Preparação paraSeleção dos Parceiros

3 - Seleção dosParceiros

5 - Avaliação dorelacionamento

Figura 4 - Cinco etapas no desenvolvimento de parcerias (ELLRAM, 1991)

Na primeira delas, a necessidade de estabelecer uma parceria é identificada, uma

equipe representando áreas-chave da empresa é formada com a responsabilidade de

estudar o assunto, e a alta direção confirma dar suporte ao desenvolvimento das

parcerias. O estabelecimento da necessidade estratégica e o suporte da alta direção são

fatores críticos para o sucesso da parceria (ELLRAM, 1991).

A segunda etapa compreende a determinação dos critérios para seleção dos

parceiros e a identificação de parceiros em potencial.

A seguir, na terceira etapa, os parceiros em potencial são contatados, avaliados e

selecionados. A equipe não deve concentrar-se em um atributo atrativo em particular,

mas realizar uma avaliação sistemática, integrada. Se não for encontrado nenhum

parceiro neste ponto, a firma deve retornar à etapa anterior e avaliar parceiros

adicionais. (ELLRAM, 1991)

45

A quarta etapa refere-se ao estabelecimento do relacionamento, à especificação

das expectativas de ambas as partes, e a um alto nível de interação. A clarificação das

expectativas é fundamental uma vez que a parceria só será bem sucedida se for benéfica

para ambas as partes. As expectativas podem ser escritas, mas não como ferramenta

coercitiva, e sim para torná-las mais claras (ELLRAM, 1991). Se esta etapa for bem

cumprida e diversos aspectos discutidos, haverá menos chances de ocorrerem problemas

posteriormente.

Por fim, a última etapa compreende a avaliação do relacionamento, quando é

decidido expandir o relacionamento para outras áreas/produtos, reduzir ou dissolver a

interação ou manter o relacionamento no mesmo nível em que se encontra.

Cooper et al. (1997), ainda, sugerem quatro etapas na implementação de

parcerias. Na primeira delas, as empresas devem iniciar a divisão de informações, sem

alterar a gerência dos processos internos de forma separada. No segundo estágio, os

processos começam a ser coordenados e a divisão de informações prossegue. Na terceira

etapa, as empresas começam a explorar conjuntamente meios criativos para construir

novos sistemas, processos e produtos. Por fim, na última etapa, todas as fases anteriores

são re-avaliadas e novas formas de proporcionar valor aos clientes são consideradas

(COOPER et al., 1997).

Outros autores também elaboraram modelos de evolução de relacionamentos.

Dwyer, Schurr e Oh (1987) identificaram cinco fases de evolução de um

relacionamento: atenção, exploração, expansão, comprometimento e dissolução. Kanter

(1994), por sua vez, comparou a construção de um relacionamento de parceria com a

evolução de relacionamentos pessoais.

46

2.10 Sucesso e fracasso de parcerias

2.10.1 Conceito de sucesso em parcerias

Mohr e Spekman (1994) argumentam que apesar do sucesso em parcerias

estratégicas algumas vezes ser interpretado como longevidade do relacionamento, este

não seria um bom indicador de sucesso pois algumas parcerias são propositalmente

dissolvidas após um determinado período de tempo. Sugerem, portanto, dois indicadores

de sucesso de parcerias: um indicador objetivo (volume de vendas entre parceiros) e

uma medida afetiva (satisfação mútua com a parceria). Segundo eles, uma parceria gera

satisfação quando as expectativas de desempenho são atingidas (MOHR, SPEKMAN,

1994).

Lassar e Zinn (1995) avaliam o sucesso das parcerias com base em três variáveis:

qualidade do relacionamento, eficácia do mesmo e política de integração do canal.

A qualidade do relacionamento é medida com base na percepção do comprador

sobre o desejo do fornecedor de atender as suas necessidades e sobre a habilidade do

fornecedor para fazê-lo de forma eficaz.

A eficácia, por sua vez, mede o atingimento dos objetivos individuais através do

relacionamento. É medida com base nas margens, atratividade financeira e volume das

marcas do fornecedor carregadas pelo cliente.

A política de integração do canal refere-se à busca de coordenação entre os

parceiros de forma a serem mais eficazes em um nível mais baixo de custos. É medida

com base em cinco itens: garantias, padrões de serviços, bens retornados e

gerenciamento de estoques.

47

2.10.2 Fatores de sucesso em parcerias

O número de tentativas na formação de relacionamentos do tipo parceria cresceu

quase que geometricamente nos últimos anos, mas as taxas de sucesso são um tanto

quanto baixas. Infelizmente, apesar da literatura acadêmica ter explorado os

antecedentes da formação de parcerias e as características do relacionamento

cooperativo, pouco foi desenvolvido sobre como assegurar o sucesso dos

relacionamentos de parcerias e ainda há pouca compreensão das características

associadas com o sucesso das parcerias (MOHR, SPECKMAN, 1994).

Uma pesquisa conduzida por Mohr e Speckman (1994) indicou que os atributos

de comprometimento, coordenação e confiança, aliados à qualidade da comunicação e

participação, e à resolução conjunta de conflitos são os principais fatores que levam ao

sucesso das parcerias.

Ellram (1994) identificou, com base em trabalhos anteriores, alguns fatores-

chave para o sucesso de parcerias em compras, classificando-os em contribuição do

parceiro, tópicos pessoais e interação.

Contribuição do parceiro Parceiro deve prover maior valoragregado que os demais fornecedores

Objetivo deve basear-se em umaperspectiva de custo total, ao invés depreço unicamente

Escolher um ou poucos itens chave Tópicos pessoais Confiança mútua e abertura Redução no número de fornecedores

utilizados Interação Comunicação ocorre em vários níveis e

funções entre firmas Fornecedor é informado e envolvido em

alterações e novos designs comantecedência

Quadro 12 - Fatores de sucesso em parcerias em compras freqüentemente citados

(ELLRAM, 1994)

48

Lassar e Zinn (1995) constataram que a presença de contratos não explica a

qualidade ou eficácia do relacionamento ou o nível de integração no canal. Tais

variáveis seriam explicadas por uma perspectiva de longo prazo conforme vislumbradas

pelos participantes e conforme histórico de lealdade apresentada pelos mesmos, e por

expectativas de negócios futuros com base em previsões de vendas e aumento de

participação de mercado.

Segundo Lassar e Zinn (1995), empresas utilizam contratos em seus

relacionamentos porque estes criam um ambiente estável na medida em que especificam

os direitos e deveres de cada um dos participantes, deixando menos espaço para

desentendimentos. O relacionamento pode também ser levado mais a sério uma vez que

o contrato especifica metas e penalidades pelo não cumprimento das mesmas. A

aderência a um contrato escrito pode ser a motivação necessária para manter um

relacionamento mesmo quando problemas de curto prazo ocorrem (LASSAR, ZINN,

1995).

No entanto, sem contrato, há mais flexibilidade, permitindo adaptar o

relacionamento às condições de mercado. Além disso, pode levar a um aumento de

confiança e a um constante investimento no relacionamento uma vez que não há

cláusulas garantindo a permanência do relacionamento por um tempo indefinido. Por

fim, relacionamentos informais são um importante passo inicial em direção a formas de

relacionamento mais complexas, onde os participantes aprendem sobre a cultura do

outro, constróem confiança e avaliam o comprometimento do outro com o

relacionamento (LASSAR, ZINN, 1995).

Bowersox (1992), por sua vez, apresentou cinco fatores como críticos para o

sucesso de uma parceria em logística.

49

1- Compatibilidade de culturas e valores

2- Divisão de informações

3- Clara especificação de papéis

4- Regras básicas - políticas e procedimentos - do relacionamento claras para ambos os

parceiros

5- Provisões para saída (método para terminar o relacionamento especificado)

Quadro 13 - Cinco fatores críticos para o sucesso de parcerias (BOWERSOX, 1992)

2.10.3 Fatores de fracasso em parcerias

Sonnenberg (1992) identifica algumas razões para o fracasso de parcerias:

• Falta de comprometimento de uma das partes, fazendo com que uma empresa

exerça mais esforço e dispenda mais recursos, recebendo pouco em troca. Segundo

Sonnenberg (1992), no estágio inicial de excitação com o novo relacionamento, uma

empresa pode prometer mais do que será efetivamente capaz de cumprir.

• Diferenças culturais, quando os parceiros são incapazes de adaptar seus estilos

de trabalho para relacionar-se mutuamente. A velocidade na tomada de decisões de uma

empresa pequena, por exemplo, pode conflitar com os métodos de trabalho mais

burocráticos de uma grande organização.

• Mau gerenciamento, quando uma organização deixa de realizar os

investimentos em pessoal necessários para a manutenção do relacionamento. Muitas

vezes, o conceito de parceria fica confinado na alta direção ou mesmo nos funcionários

da sede da empresa, ao invés de serem disseminados por todas as unidades.

• Comunicação fraca, podendo provocar desentendimentos, redundâncias ou

erros.

50

• Baixa afinidade nos relacionamentos inter-pessoais. Sonnenberg (1992) atenta

para o fato de que a substituição de pessoal deve ser feita com cautela, pois a

continuidade de um relacionamento pode ser prejudicada quando um membro crucial

deixa a empresa.

Stuart e McCutcheon (1995), por sua vez, enfatizaram que a diferença de

percepções entre fornecedores e compradores pode ser extremamente prejudicial para o

sucesso de uma parceria, e identificaram que tal gap é bastante comum nos

relacionamentos pesquisados.

Ao estudarem as parcerias onde a percepção por parte do fornecedor é mais

desfavorável do que a percepção por parte do comprador, perceberam que este problema

pode ser originado no processo de seleção do fornecedor ou no processo de

desenvolvimento da parceria.

A teoria da negociação identifica dois tipos de interdependência: restritiva e

promocional. A interdependência restritiva ocorre quando há uma crença de que a

negociação é como um jogo de soma total zero, ou seja, as vantagens só podem ser

obtidas por um lado em detrimento da outra parte. Estudos anteriores indicam que “tais

situações seriam caracterizadas por desconfiança, esforços para bloquear o atingimento

das metas da outra parte, e o uso de poder coercitivo para exercer influência”

(STUART, McCUTCHEON, 1995, p.5). Ao contrário, na negociação promocional, cada

uma das partes acredita que o ganho de um é benéfico ao outro.

A pesquisa de Stuart e McCutcheon (1995) indicou que alguns fornecedores

podem ter uma visão desfavorável de relacionamentos de longo prazo, com uma visão

similar à da negociação tipo restritiva, devendo ser evitados nos processos de seleção de

parceiros. Ainda, no processo de desenvolvimento da parceria, as expectativas dos

fornecedores podem não estar sendo atingidas pelos compradores, devido a uma menor

troca de informações ou de assistência técnica do que foi estabelecida, criando

desconfiança dos fornecedores e situações de conflito.

51

“Houve uma clara evidência de que as falhas em atender as expectativas dos

fornecedores, seja porque as expectativas eram muito altas, porque as entregas não

atingiram os valores esperados, ou mesmo porque não houve troca suficiente de

informações, podem originar situações de conflitos. Estes fornecedores, originalmente

desconfiados de parcerias em geral, podem ter suas desconfianças exacerbadas pelo

forma com que as empresas compradoras conduziram o processo de construção da

parceria” (STUART, McCUTCHEON, 1995, p.8).

Para evitar tais problemas, Stuart e McCutcheon (1995) aconselham que as

empresas compradoras busquem selecionar como parceiras empresas fornecedoras com

uma compatibilidade por relacionamentos de longo prazo, que procurem comunicar de

forma clara as vantagens de tal relacionamento para os fornecedores, e ainda assegurar

que as informações e a assistência técnica prometida estejam disponíveis.

Bowersox (1992) também examina os fatores que levam ao fracasso de uma

parceria, a saber: falta de suporte da alta diretoria, falta de confiança, metas mal

especificadas, parceiros não igualmente comprometidos com o relacionamento e pouco

controle.

Ackerman (1996) também apresenta uma lista de razões pelas quais tantas

parcerias fracassam:

• Comprador e fornecedor não chegaram a um acordo e compreensão sobre o

trabalho a ser feito

• O fornecedor prometeu mais do que foi capaz de cumprir

• Um ou mais gerentes na empresa do comprador são contra o relacionamento,

por acreditarem que seus empregos estariam ameaçados. Este caso diz especial respeito

à terceirização de serviços logísticos.

• O fornecedor descobriu que está perdendo dinheiro com o relacionamento,

pois, por falta de estudos anteriores, aceitou valores baixos pelo seu serviço no contrato

52

• Falhas no serviço se tornaram insuportáveis para o comprador

• O acordo não delineia os procedimentos para término do relacionamento.

Segundo Ackerman (1996):

“As parcerias mais bem sucedidas podem chegar a um término ou serem

significativamente alteradas por modificações gerenciais ou outras condições que

ocorrem simplesmente pela passagem do tempo. Logo, as parcerias em logística devem

incluir provisões para eventuais desilusões. Antes que o problema se torne emocional,

ambos os parceiros devem negociar as formas pelas quais eles podem separar-se se um

dia isto for necessário” (p.37).

2.10.4 Quadro comparativo de fatores de sucesso e fatores de fracasso

Para fins de sistematizar os conhecimentos até então apresentados sobre os

fatores de sucesso de fracasso em parcerias, eles foram agrupados nas categorias

apresentadas no quadro 14, com base em nomenclatura adotada por Lambert,

Emmelhainz e Gardner (1996).

Fator de sucesso Fator de fracasso Motivações O parceiro contribui mais que osdemais fornecedores

Ellram (1994)

Expectativas de negócios futuros com baseem previsão de vendas e aumento departicipação de mercado

Lassar, Zinn (1995)

Foco no custo total Ellram (1994) Ambiente corporativo Compatibilidade de culturas e valores Bowersox (1992) Sonnenberg (1990) Suporte da alta direção Bowersox (1992) Alguns gerentes contra orelacionamento

Ackerman (1996)

Afinidade nas relações inter-pessoais Sonnenberg (1990) Ackerman (1996)

Características do fornecedor (Processode seleção do parceiro)

Stuart, McCutcheon(1995)

53

Planejamento Regras básicas claras Bowersox (1992) Metas claras Bowersox (1992) Provisões para término dorelacionamento

Bowersox (1992) Ackerman (1996)

Acordo justo Ackerman (1996) Clara especificação e compreensão depapéis

Bowersox (1992) Ackerman (1996)

Controle da operação Coordenação Mohr e Spekman (1994) Falhas no serviço Ackerman (1996) Controle Bowersox (1992) Comunicação Qualidade de comunicação Mohr e Spekman (1994) Sonnenberg (1990) Entre vários níveis/funções Ellram (1994) Partilha de informações Bowersox (1992) Stuart, McCutcheon

(1995) Fornecedor informado e envolvido emalterações de designs com antecedência

Ellram (1994)

Resolução conjunta de conflitos Mohr e Spekman (1994) Divisão de riscos e retornos Visão de longo prazo Lassar, Zinn (1995) Confiança e comprometimento Comprometimento Mohr, Spekman (1994) Uma parte promete mais do que cumpre Ackerman (1996)

Stuart, McCutcheon(1995)

Contribuição de um parceiro maior doque outro

Sonnenberg (1990) Bowersox (1992)

Confiança Mohr e Spekman (1994) Ellram (1994)

Bowersox (1992)

Lealdade

Lassar, Zinn (1995)

Escopo Número de fornecedores Ellram (1994) Número de itens Ellram (1994) Investimentos Investimentos nos funcionários Sonnenberg (1990)

Quadro 14 - Fatores de sucesso e fatores de fracasso em parcerias

54

2.11 Modelo para análise de parcerias

2.11.1 A proposta do modelo

Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) desenvolveram um modelo que pode ser

utilizado na determinação de quando uma parceria deve ser adotada, e qual o grau de

integração que a parceria deve ter em cada caso.

Com base em pesquisas, apresentaram três tipos distintos de parcerias,

denominados Tipo I, II e III. A escolha de cada um dos tipos de parceria é variável de

caso para caso, e depende dos fatores motivacionais que levaram as empresas a buscar

uma parceria, assim como do próprio contexto organizacional onde será implementada a

parceria.

Figura 5 - Tipos de relacionamentos (LAMBERT, EMMELHAINZ, GARDNER, 1996)

Na parceria do tipo I, apesar dos integrantes reconhecerem-se mutuamente como

parceiros, há um planejamento e uma coordenação de atividades um tanto quanto

limitada, um foco no curto prazo e um envolvimento de apenas uma divisão ou área

funcional de cada empresa parceira.

Na parceria do tipo II, múltiplas divisões e áreas funcionais das empresas estão

envolvidas com o relacionamento, há um foco no longo prazo, e uma integração de

atividades supera o estágio anterior de coordenação de atividades.

Na parceria do tipo III, cada parte vislumbra a outra como uma extensão da

própria empresa, e a parceria não tem data programada para término.

Parcerias

Arm’slength

Tipo I Tipo II Tipo III Joint-ventures

Integraçãovertical

55

O modelo pode ser utilizado para diagnosticar relacionamentos existentes,

verificando se o tipo de relação é apropriado para um dado caso. O modelo pode, ainda,

ser utilizado para determinar em quais relacionamentos devem ser alocados mais

recursos, tendo em vista as suas maiores chances de sucesso.

2.11.2 A descrição do modelo

O modelo proposto por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) é composto por

três elementos: fatores motivacionais, facilitadores e componentes.

Os fatores motivacionais referem-se aos interesses de cada uma das partes na

formação de um relacionamento de parceria. Eles devem existir para cada uma das

partes, e ser fortes o suficiente para que haja investimento em uma parceria. “Ambas as

partes devem acreditar que receberão benefícios significativos em uma ou mais áreas e

que esses benefícios não seriam possíveis de serem alcançados sem uma parceria”

(LAMBERT, EMMELHAINZ, GARDNER, 1996).

Os facilitadores são fatores corporativos ambientais que viabilizam o

crescimento e desenvolvimento da parceria. Mesmo com uma forte motivação para

desenvolver uma parceria provida pelos fatores motivacionais, as chances de sucesso de

uma parceria podem ser reduzidas ou aumentadas de acordo com características dos

ambientes corporativos das duas empresas. No curto prazo, os fatores corporativos

necessários em ambas as empresas não podem ser desenvolvidos: ou eles existem, ou

não existem.

O modelo propõe três tipos de parcerias, cada uma com diferentes graus de

integração. A escolha do tipo de parceria a ser adotada deve basear-se na combinação

dos fatores motivacionais com facilitadores. Em um extremo, fortes fatores

motivacionais e fortes facilitadores levam a uma maior integração, enquanto que em

outro extremo, fatores motivacionais e facilitadores fracos levam aos relacionamentos

arm´s length.

56

Figura 6 - O processo de parceria (LAMBERT, EMMELHAINZ, GARDNER, 1996)

Uma vez escolhido o tipo de parceria e decidido dar início ao relacionamento de

parceria, começam a ser desenvolvidas as atividades e os processos que viabilizarão o

novo relacionamento. Os componentes são atividades e processos conjuntos utilizados

para construir e sustentar a parceria. Incluem: planejamento conjunto, controle

operacional mútuo, divisão de riscos e responsabilidades, comunicação, confiança e

comprometimento, estilo do contrato, escopo e investimentos. Dependendo do tipo de

relacionamento de parceria a ser adotado, cada componente deve ser adotado em maior

ou menor grau.

Enquanto os fatores motivacionais e facilitadores indicam qual o tipo de

relacionamento que deveria ser adotado, é a observação dos componentes que mostra

qual o tipo de relacionamento que há na prática.

Fatores motivacionais Motivações para

formação de parceria

Componentes Atividades conjuntas e processos

que constróem e sustentam aparceria

Facilitadores Fatores corporativos

ambientais que viabilizam ocrescimento da parceria

Resultados Desempenho xExpectativas

Feedback para: Componentes, fatores

motivacionais efacilitadores

Fatores motivacionaisditam as expectativas dos

resultados

Decisão de criar ou ajustar

parceria

57

2.11.3 Os fatores motivacionais

Lambert, Emmelhaiz e Gardner (1996) apresentam alguns exemplos de fatores

motivacionais, ou seja, de razões suficientemente fortes para que uma empresa invista

em uma parceria.

• Eficiência de custos ou no uso de ativos

Integrações de atividades podem levar a reduções nos custos de transporte,

manipulação de materiais, embalagem, informação ou produtos. Podem, ainda, permitir

o desenvolvimento e uso de equipamentos e processos especializados entre as partes

sem o risco de transferência de tecnologia para um concorrente.

• Serviço ao cliente

“A integração de atividades na cadeia de suprimentos através de parcerias pode

levar a melhorias de serviços aos clientes na forma de estoques reduzidos, tempos de

ciclo mais curtos e informações mais precisas e em tempo real” (LAMBERT,

EMMELHAINZ, GARDNER, 1996).

• Vantagem de marketing

Uma parceria pode viabilizar a entrada em novos mercados, aprimorar o

composto de marketing de uma empresa ou ainda, prover acesso a tecnologias e

inovações.

• Estabilidade ou crescimento dos lucros

Relações mais próximas podem levar a maiores volumes de vendas a longo

prazo, variabilidade nas vendas reduzida, uso conjunto de ativos e outras melhorias que

podem levar a um aumento de lucratividade.

58

2.11.4 Os facilitadores

Spekman (1988) enfatiza que, na criação e desenvolvimento de parcerias, há

uma tendência de focar-se nos aspectos claramente visíveis do relacionamento, sem

considerar as questões mais profundas e poderosas que dão o embasamento para o

sucesso da relação.

Lambert, Emmelhainz e Gardner apresentam quatro facilitadores -

compatibilidade corporativa, filosofia e técnicas gerenciais, comprometimento com o

outro e simetria - que devem estar presentes em todo relacionamento de parceria e cuja

ausência pode levar ao fracasso da relação.

• Compatibilidade corporativa

Para que um relacionamento seja bem sucedido, os parceiros devem ter valores

similares. As culturas e objetivos de negócios não podem ser conflitivas.

Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) apresentam alguns pontos que podem

ser observados para identificar se há compatibilidade de culturas: valorização do

cumprimento de compromissos, firmeza de propósito, e valorização dos funcionários e

acionistas. Da mesma forma, apresentam alguns fatores para verificar se há

compatibilidade nos objetivos do negócio: planos estratégicos e objetivos consistentes,

comprometimento com as idéias do parceiro e desejo de mudança.

Tate (1996) apresenta algumas perguntas que podem ser feitas para verificar se

há compatibilidade entre as empresas:

• Qual é a filosofia da organização?

• Qual é a sua visão?

• A empresa realmente quer estabelecer uma parceria?

• A empresa realmente acredita em parcerias?

59

• Filosofia e técnicas gerenciais

Os gerentes de nível operacional implementam os seus objetivos através das suas

filosofias e técnicas gerenciais, e estas também não devem ser muito discordantes entre

as empresas. Os exemplos propostos por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) são:

estrutura organizacional, uso de gerenciamento da qualidade total, grau de suporte da

alta direção, tipos de motivação utilizados, importância do trabalho em equipe, e grau de

adoção de empowerment.

• Comprometimento com o outro

Este facilitador é definido por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) como a

“habilidade de colocar-se no lugar do outro”. Ele pode ser comprovado através da

prática ou interesse em tomar a perspectiva da outra companhia, em dividir metas e

expectativas, em adotar uma visão de longo prazo, em respeitar-se mutuamente, em agir

com base no interesse de ambas as partes, em dividir informações financeiras e em

integrar sistemas.

• Simetria

A simetria pode ser em termos de importância de uma firma para a outra, os

tamanhos relativos, participação de mercado, imagem de marca, reputação da empresa,

nível de sofisticação tecnológica ou disponibilidade de capital.

“O relacionamento é bilateral; ambas as partes têm poder de moldar sua natureza

e sua direção futura ao longo do tempo. Um comprometimento mútuo com o futuro e

uma relação com equilíbrio de poder são essenciais ao processo” (SPEKMAN, 1988).

60

• Outros facilitadores

Há alguns facilitadores que, quando presentes, aumentam as chances de sucesso

da parceria, mas, se ausentes, em nada prejudicam a relação. São eles: exclusividade,

concorrentes em comum, proximidade física, uma história anterior de trabalho com o

parceiro e um mesmo cliente importante para ambos.

2.11.5 Os componentes

Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) identificaram oito componentes-chave

de parcerias: planejamento, controles operacionais conjuntos, comunicação, divisão de

riscos e retornos, confiança e comprometimento, estilo do contrato, escopo e

investimentos.

a) Planejamento

Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) abordam três aspectos do planejamento

que diferem em função do tipo de relacionamento entre as empresas: o estilo, o nível e o

conteúdo.

Baixa Média Alta

Estilo Ad-hoc Regularmente

programado

Sistemático: tanto ad-hoc

como regularmente

programado

Nível Foco em tarefas ou

projetos

Foco em processos Foco no relacionamento

Conteúdo Divisão de planos

existentes

Realização conjunta,

eliminando conflitos

nas estratégias

Realização conjunta e em

múltiplos níveis da

organização, incluindo alta

direção.

Quadro 15 - Planejamento em relacionamentos de parceria (LAMBERT,

EMMELHAINZ, GARDNER, 1996)

61

Walton (1996) considera o planejamento conjunto como uma das dimensões

amplamente aceitas de parcerias, juntamente com a divisão de benefícios e

responsabilidades, especificidade de ativos, interdependência, troca de informações

operacionais e visão de longo prazo. Não especifica, porém, questões sobre estilo ou

conteúdo do planejamento, apenas enfatiza que o planejamento deve estar focado no

processo através do qual as partes continuarão com o relacionamento.

Gardner, Cooper e Noordewier (1994) também consideram o planejamento

conjunto como componente-chave das parcerias, com uma abordagem bem similar à de

Walton (1996).

Spekman (1988) enfatiza que nos relacionamentos de colaboração a substância

do planejamento é secundária frente ao processo e à estrutura de planejamento. Os

planos devem sofrer constantes modificações em resposta a contingências não previstas,

mas a interação entre diversos níveis das empresas e a elaboração de processos que

facilitam a troca de informações sobre as quais os futuros planos serão construídos,

agilizam o planejamento e contribuem para o seu perfeito cumprimento.

b) Controle operacional conjunto

Neste tópico, Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) incluem o

desenvolvimento e divulgação de medidas de desempenho assim como a liberdade de

realizar mudanças operacionais por cada um dos parceiros.

Baixa Média Alta

Medidas de

desempenho

Desenvolvidas de

forma

independente, mas

os resultados são

partilhados

Desenvolvidas em conjunto

com resultados partilhados,

mas focadas no desempenho

individual de cada uma das

empresas

Desenvolvidas em

conjunto com resultados

partilhados, mas focadas

no desempenho

conjunto

62

Liberdade de

realizar

mudanças

operacionais

As partes podem

sugerir mudanças

uma para a outra

As partes podem realizar

mudanças no sistema da

outra após aprovação.

As partes podem

realizar mudanças no

sistema da outra sem

aprovação prévia

Quadro 16 - Controle operacional conjunto em relacionamentos de parceria

(LAMBERT, EMMELHAINZ, GARDNER, 1996)

Gardner, Cooper e Noordewier (1994) entendem que o controle operacional em

conjunto tem um papel fundamental em relacionamentos de parceria, e diz respeito à

abertura de cada uma das partes à participação e críticas do outro em suas operações.

Stuart (1993) enfatiza que enquanto em relacionamentos tradicionais cabia

unicamente aos fornecedores a responsabilidade na correção de problemas, nos

relacionamentos de parceria os problemas operacionais são resolvidos conjuntamente.

c) Comunicação

Este componente, conforme descrito por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996)

é bastante abrangente, sendo dividido em comunicação não-rotineira e rotineira. São,

ainda, considerados fatores organizacionais, o equilíbrio na troca de informações e a

tecnologia utilizada na comunicação.

Baixa Média Alta

Comunicação

não-rotineira

Organização Conduzida

em base ad-

hoc, entre

indivíduos

Número limitado

de encontros já

programados,

alguma rotina

Método sistematizado

de comunicação,

podendo ser manual ou

eletrônico. Sistemas de

comunicação inter-

ligados.

63

Comunicação

rotineira

Equilíbrio no

fluxo de

comunicação

Fluxo de

comunicação

em um único

sentido

Fluxo de

comunicação em

dois sentidos, mas

desequilibrado

Fluxo de comunicação

em dois sentidos, e

equilibrado

Tecnologia Uso de

sistemas

individuais

Modificação

conjunta de

sistemas

individuais

Desenvolvimento

conjunto de

comunicação

eletrônica customizada

Quadro 17 - Comunicação em relacionamentos de parceria (LAMBERT,


Walton (1996) considera a troca de informações operacionais como uma das

dimensões amplamente aceitas de parcerias. Segundo ela, esta dimensão diz respeito a

sistemas elaborados para proporcionar trocas de informações precisas em tempo real.

Gardner, Cooper e Noordewier (1994) também consideram a troca de

informações operacionais como um componente-chave de parcerias, com uma

interpretação similar a de Walton (1996).

Para Stuart (1993), os relacionamentos de parceria apresentam como

característica fundamental a partilha de informações, em contraposição aos

relacionamentos tradicionais, onde a informação era propriedade de cada uma das

partes.

Lalonde e Cooper (1989) acreditam que uma comunicação aberta e um fluxo de

comunicação nos dois sentidos são elementos presentes em uma verdadeira parceria.

Spekman (1988) afirma que uma comunicação aberta e honesta incentiva uma

resolução pacífica aos conflitos. Segundo ele, o diálogo e a solução conjunta dos

problemas substituíram as negociações como forma primária de troca de informações.

64

d) Divisão de riscos e retornos

Este componente, conforme apresentado no modelo, é subdividido em tolerância

a perdas, comprometimento com ganhos e senso de justiça.

Baixa Média Alta

Tolerância a perdas Tolerância muitobaixa a perdas

Alguma tolerância aperdas de curto prazo

Alta tolerância aperdas de curto prazo

Comprometimentocom ganhos

Desejo limitado deajudar o outro

Boa vontade em ajudar ooutro

Desejo de ajudar ooutro

Senso de justiça Justiça é avaliadaem cada transação

Justiça é rastreada ano aano

Justiça é medida aolongo da vida dorelacionamento

Quadro 18 - Divisão de riscos e retornos em relacionamentos de parceria (LAMBERT,


Walton (1996) entende a divisão de riscos e retornos como uma dimensão

amplamente aceita de parcerias, que compreende a aceitação de prejuízos de curto prazo

na expectativa de obtenção de benefícios futuros. Esta definição em muito assemelha-se

à tolerância a perdas e ao senso de justiça explorados no modelo de Lambert,


Gardner, Cooper e Noordewier (1994) entendem que a divisão de benefícios e

responsabilidades aliada a uma visão de longo prazo como componente-chave dos

relacionamentos de parcerias.

Stuart (1993) afirma que em relações de parceria há uma divisão eqüitativa de

benefícios, em contraposição às relações tradicionais, onde os benefícios eram

partilhados em função do poder relativo. Afirma, ainda, que a avaliação nos

relacionamentos de parceria é intensiva e extensiva diferentemente das relações

tradicionais onde a avaliação só é realizada basicamente na licitação.

Stuart (1993) afirma que o grau de uma parceria pode ser avaliado em função da

igualdade na partilha de benefícios, juntamente com o volume de problemas resolvidos

em conjunto. Tal modelo foi adotado novamente em Stuart e McCutcheon (1995).

65

e) Confiança e comprometimento

Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) ainda consideram a confiança e o

comprometimento como componentes-chave dos relacionamentos de parceria.

Baixa Média Alta

Confiança Confiança é limitada à

crença de que cada

parceiro irá atuar de

modo ético e honesto

Ao parceiro, é dada

mais confiança do

que aos demais,

sendo visto como o

mais favorecido

Há uma confiança

total implícita, que

não precisa ser

reconquistada a cada

transação.

Comprometimento

com o sucesso do

outro

Comprometimento de

cada parte com cada

transação específica ou

projeto, e a confiança

deve ser

constantemente

reconquistada.

Comprometimento

com uma relação de

mais longo prazo

Comprometimento

com o sucesso de

longo prazo do

parceiro, que

prevalece através de

funções e níveis de

ambas as

organizações

Quadro 19 - Confiança e comprometimento em relacionamentos de parceria

(LAMBERT, EMMELHAINZ, GARDNER, 1996)

Stuart (1993) acredita que nos relacionamentos de parceria, há uma busca

incessante por melhoria contínua, enquanto que, nos tradicionais, a melhoria ocorre em

intervalos discretos.

A visão de longo prazo associada à lealdade mútua também é tida por Gardner,

Cooper e Noordewier (1994) como um componente-chave dos relacionamentos de

parceria.

66

f) Estilo do contrato

Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) consideram o horizonte de tempo do

contrato e a cobertura do mesmo como variantes em cada tipo de relacionamento.

Baixa Média Alta Horizonte detempo

Curto horizonte detempo

Longo horizonte detempo

Sem data prevista paratérmino, e muito geral nasespecificações. Em alguns

casos, não há contratoescrito.

Cobertura Específicos Mais generalistas Não especifica deveres ouresponsabilidades, apenas

delineia a filosofia básica quepermeia o relacionamento.

Quadro 20 - Estilo do contrato em relacionamentos de parceria (LAMBERT,


Walton (1996) entende que uma das dimensões amplamente aceitas de parceiras

é a ausência de uma data específica de término para o relacionamento, que seria de

longo prazo.

Stuart (1993) considera que enquanto nas relações tradicionais há uma clara

definição de responsabilidades, nas relações de parceria há uma integração quase que

vertical. Além disso, os contratos em relacionamentos de parcerias são de longo prazo

em contraposição aos relacionamentos tradicionais, onde o horizonte de tempo é o curto

prazo.

g) Escopo

Segundo Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996), o escopo do relacionamento

diz respeito ao volume de negócios entre os parceiros, à extensão das atividades

cobertas, e à importância das mesmas para ambos.

67

Baixa Média Alta

Share Atividade da parceria

representa uma parcela

muito pequena para

ambos

Atividade representa uma

parcela razoável para pelo

menos um dos parceiros

Atividade representa

uma parcela

significativa para

ambas as partes

Cobertura

de

atividades

Relacionamento cobre

apenas uma ou algumas

funções

Cobre múltiplas funções Cobre múltiplas

funções, e a parceria

estende-se a todos os

níveis em ambas as

organizações

Atividades

críticas

Abrange apenas

atividades de pouca

importância

São incluídas atividades

importantes para ambos os

parceiros

São incluídas

atividades críticas para

ambos os parceiros

Quadro 21 - Escopo em relacionamentos de parceria (LAMBERT, EMMELHAINZ,

GARDNER, 1996)

Walton (1996) adota como uma das dimensões amplamente aceitas de parcerias

a interdependência, definida como a compreensão de que a perda de autonomia será

compensada por ganhos esperados. A interdependência encontra-se presente em

diversos componentes do modelo de Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996), mas diz

respeito principalmente ao escopo do relacionamento.

Spekman (1988) enfatiza que relacionamentos mais colaborativos só podem ser

mantidos à medida em que trabalha-se com poucos fornecedores. Ainda, a dependência

mútua reduz as possibilidades de conflitos em funções de assimetrias de poderes. Stuart

(1993) enfatiza que nos relacionamentos de parcerias o número de fornecedores

utilizados é bem reduzido em comparação com a abordagem tradicional.

68

LaLonde e Cooper (1989), por sua vez, entendem que o escopo do

relacionamento diz respeito à extensão do contato entre as empresas (cobertura de

atividades). Enquanto nos relacionamentos tradicionais o contato entre compradores e

fornecedores era apenas comercial, nos relacionamentos de parceria há contatos

múltiplos entre as funções e níveis das organizações.

Zinn e Parasuraman (1997) definem escopo de uma parceria em logística como o

conjunto de serviços nela abrangidos. Há vários serviços possíveis de serem prestados

por fornecedores a seus clientes que, se combinados, dão origem a diferentes tipos de

parcerias em logística. Uma parceria caracterizada por um amplo escopo não é

necessariamente melhor ou mais eficaz do que outra de escopo estreito (ZINN,

PARASURAMAN, 1997).

Lista ilustrativa de serviços logísticos Disponibilidade de estoque

Status do pedido em tempo real ASN (Advance shipping notice)

Cross-docking Pedidos sem qualquer erro

Conveniência na colocação dos pedidos Substituição do produto

Breaking bulk e re-embalagem Pré-etiquetagem e precificação dos produtos

Formulários de entrega pré-preenchidos Planejamento conjunto do produto e design

Programação coordenada da produção Descarga do produto e colocação nas estantes

Floor-ready merchandise deliveries VMI (Vendor managed inventories)

Estoque dedicado em localizações especiais Coordenação de vários fornecedores

Rastreamento da carga expedida Entregas de emergência

Quadro 22 - Lista ilustrativa de serviços logísticos (ZINN, PARASURAMAN, 1997)

69

h) Investimentos

Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) também ressaltam que o volume de

investimentos financeiros, tecnológicos e em pessoal incorridos pelas empresas estão

relacionados com o tipo de relacionamento entre elas.

Baixa Média Alta

Financeiro Baixo ou nenhum Propriedade conjunta de

ativos de baixo valor

Propriedade conjunta de

ativos de alto valor

Tecnológico Nenhum

desenvolvimento

conjunto de produtos

ou tecnologia

Algum esforço de

desenho de produtos, e

em pesquisa e

desenvolvimento

Desenvolvimento conjunto

significativo. Atividade de

pesquisa e

desenvolvimento conjunta

regular e significativa.

Humano Troca de pessoal entre

empresas limitada

Troca extensiva de

pessoal entre empresas

Participação no corpo da

outra empresa

Quadro 23 - Investimentos em relacionamentos de parceria (LAMBERT,


Walton (1996) tem como uma das dimensões amplamente aceitas de parcerias a

especificidade dos ativos, ou seja, a existência de ativos dedicados exclusivamente ao

relacionamento de parceria, não podendo ser utilizados para outros fins. A

especificidade dos ativos em muito assemelha-se ao fator investimento financeiro

proposto por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996).

A seguir, são apresentados quadros comparativos entre as percepções dos

diversos autores sobre os componentes das parcerias.

70

Componentes COOPER,ELLRAM, 1993

WALTON, 1996 GARDNER,COOPER,

NOORDEWIER,1994

ELLRAM,HENDRICK, 1995

Planejamento Planejamentoconjunto

Planejamentoconjunto

Planejamentoconjunto freqüente

Controle conjunto dasoperações

Resoluçãoconjunta deproblemas

operacionais

Controle operacionalentre firmas

Comprador monitoraapenas resultados

finais; Ambosestudam o processo

do parceiro Comunicação Troca de

informações ecomunicação

aberta

Troca deinformaçõesoperacionais

Troca sistemática deinformaçõesoperacionais

Links entrecomputadores; Troca

de informações;Comunicaçãocorporativa

Divisão de riscos eretornos


Divisão de benefíciose responsabilidades

Divisão de benefíciose prejuízos; Visão de

longo prazo

Divisão de riscos eretornos; Foco emtransações futuras;

Tratamento deexceções pornegociação

Confiança ecomprometimento

Comprometimentocom o longo prazo; Melhoria contínua

Lealdade entreparceiros

Alto desejo de ajudaro outro; Lealdade;Melhoria contínua

Estilo do contrato Sem previsão paratérmino

Sem data paratérmino

Escopo Interdependência Investimentos Especific. de ativos

Quadro 24 - Quadro comparativo de componentes de parcerias - parte 1

Componentes LANDEROS,MONCZKA, 1989

STUART, 1993 SPEKMAN, 1988 TATE, 1996

Planejamento Ajuste conjunto àscondições de

mercado

Planejamentoconjunto

Planejamentoconjunto e

flexibilidade Controle conjunto dasoperações

Resolução conjuntade problemas operac.

Comunicação Troca deinformações;

Resolução pacíficade conflitos

Informaçãopartilhada

Comunicação abertae honesta; Resoluçãopacífica de conflitos;

Troca deinformações através

de tecnologia

Comunicação eficaz,internamente eexternamente


Divisão eqüitativa debenefícios; Avaliaçãointensiva e extensiva

Divisão de benefíciose prejuízos


Comprometimento Busca de melhoriacontínua

Comprometimentocom o futuro

Comprometimentocom sucesso do outro

Estilo do contrato Contratos de longoprazo; Pouca

especificação deresponsabilidades

Contratos de longoprazo

Componentes LANDEROS, STUART, 1993 SPEKMAN, 1988 TATE, 1996

71

MONCZKA, 1989 Escopo Poucos

fornecedores Número reduzido de

fornecedores Número reduzido de

fornecedores;Interação em vários

níveis e funções

Investimentos


Componentes LALONDE, COOPER, 1989 Planejamento Planejamento conjunto de longo

prazo Controle conjunto dasoperações

Equipes de qualidade e forças-tarefa com funcionários de

ambas as empresas Comunicação Comunicação aberta; Fluxo de

informação em ambos ossentidos


Divisão eqüitativa de riscos ebenefícios


Confiança mútua

Estilo do contrato Escopo Interação entre vários níveis e

funções Investimentos


72

3 METODOLOGIA

3.1 Introdução

O objetivo deste capítulo é apresentar a estrutura metodológica que servirá como

base para esta pesquisa.

Neste primeiro momento, buscaremos classificar a pesquisa quanto aos fins e

quanto aos meios, segundo o modelo apresentado por Vergara (1990).

Quanto aos fins, a pesquisa será, basicamente, de caráter exploratório pois

embora relacionamentos de parceria já tenham sido tema de diversas publicações, o

conceito ainda não possui uma definição única, sendo compreendido de formas

variadas. Além disso, no Brasil, o conceito ainda é pouco praticado e o estudo do tema é

praticamente inexistente.

Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica e estudo de caso. Bibliográfica,

porque para a confecção dos roteiros de entrevistas e fundamentação teórica do trabalho

será realizada investigação em publicações sobre o tema em questão. Estudo de caso,

porque se dará em algumas poucas empresas, com um caráter de profundidade e

detalhamento, em busca de uma maior compreensão do fenômeno.

Kirk e Miller (1986) defendem uma abordagem qualitativa em estudos

exploratórios, onde é importante a descoberta do novo, enquanto o método quantitativo

seria mais aplicável em pesquisas confirmatórias. Apesar de conter alguns dos

princípios do método científico, a pesquisa qualitativa não cumpre certos aspectos mais

estritos do método, facilitando a descoberta do novo e do inesperado, sem perda de

objetividade (KIRK, MILLER, 1986).

73

Segundo Yin (1989), o estudo de casos pode ser utilizado não apenas em

pesquisas exploratórias, mas também em descritivas e explicativas. Yin (1989) afirma

que a escolha do método de pesquisa baseia-se não neste critério, mas sim no tipo de

pergunta colocada, na extensão do controle do investigador sobre os eventos

pesquisados e na atualidade destes mesmos eventos.

As perguntas do tipo como ou por quê estariam mais interessadas em

compreender um fenômeno, rastreando certas conexões ao longo do tempo, ao invés de

buscar meramente a determinação de freqüências ou incidências. Segundo Yin (1989),

uma pesquisa baseada nestes tipos de perguntas pode usar como método o estudo de

casos, a história ou o experimento.

Enquanto o experimento pressupõe uma manipulação de acontecimentos em

função do “controle” do contexto pelo investigador, no estudo de casos e na história

procura-se não interferir nos eventos pesquisados e nos contextos. A história é o método

preferido quando não há nenhum controle por parte do investigador, o que faz com que

geralmente seja bem utilizada em pesquisas sobre o passado. Nada impede que a história

seja utilizada para pesquisar eventos presentes, mas, neste caso, o método do caso seria

preferível, pois além de utilizar as técnicas de história, dispõe da observação direta e

das entrevistas como ferramentas adicionais de pesquisa (YIN, 1989).

Logo, o estudo de caso é caracterizado como o método mais apropriado “quando

uma pergunta do tipo como ou por quê é colocada a respeito de um conjunto de eventos

contemporâneos sobre os quais o investigador tem pouco ou nenhum controle” (YIN,

1989, p.9).

Yin prossegue afirmando que o estudo de caso deve ser considerado como meio

de investigação “quando as fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não são

claramente evidentes” (YIN, 1989, p.13).

74

“Uma análise de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno

contemporâneo no seu contexto real, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto

não se encontram nitidamente definidas e em que diversas fontes de informação são

utilizadas” (YIN, 1989, p.23).

Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) afirmam que grande parte das pesquisas

sobre parcerias foram baseadas em questionários enviados pelo correio e encaram este

fato com preocupação uma vez que a extensão e a riqueza dos dados coletados desta

forma são limitadas. Além disso, com questionários, não há garantia de que as perguntas

serão interpretadas de uma mesma forma por todos os participantes.

Neste estudo, o investigador terá pouco ou nenhum controle sobre os fenômenos

pesquisados e seus contextos, e será estudada uma situação contemporânea. Além

disso, o tipo de pergunta de pesquisa assemelha-se ao tipo como, definido por Yin

(1989), uma vez que busca-se a compreensão de como vem se dando a implementação

de parcerias em certas empresas. Em tais circunstâncias, segundo os critérios

apresentados por Yin (1989), o estudo do caso seria o método de pesquisa mais

apropriado.

Além disso, a reduzida existência de estudos sobre o conceito em empresas no

Brasil torna difícil a separação entre fenômeno pesquisado e contexto, favorecendo

ainda mais o estudo de caso como método de pesquisa.

São muitas as críticas sobre estudos de casos em parcerias que são focadas em

apenas um dos parceiros, não buscando informações com a outra empresa participante.

Segundo Baba (1988), a maior parte das pesquisas sobre parcerias foi baseada em um

número limitado de entrevistas, geralmente com apenas um executivo, e de apenas uma

das partes do relacionamento.

“Pesquisas sobre parcerias, no futuro, devem considerar o par dos parceiros

como unidade mínima de análise. Investigadores que estudam apenas um dos lados do

relacionamento falharão em refletir com precisão as forças dinâmicas que quebram

parcerias no longo prazo” (BABA, 1988)

75

3.2 Universo e amostra

Na seleção das empresas para o estudo de caso, foram exigidos conhecimento e

adoção de práticas ECR, seja nacionalmente - através de participação ativa no

Movimento ECR Brasil – ou internacionalmente. Além disto, foram considerados outros

fatores como facilidade de acesso e de obtenção das informações em cada uma das

empresas, além de participação das mesmas no ramo de negócio em que atuam.

Na seleção dos fornecedores, por sua vez, exigiu-se, ainda, a existência de

relacionamentos de parceria com a empresa supermercadista selecionada, conforme

relatado na entrevista inicial com o gerente de logística desta última.

Desta forma, o estudo de caso foi desenvolvido a partir dos relacionamentos da

empresa supermercadista Sendas com seus fornecedores Procter & Gamble, Danone e

Nestlé.

3.3 Coleta de dados

Os dados foram coletados mediante entrevistas pessoais profundas e semi-

estruturadas, consultas a portais na Internet, revistas, jornais de negócios e de interesse

geral, além de documentos da própria empresa. Segundo Yin (1989), “uma das

principais fontes de informação no estudo de caso é a entrevista” (p.88). No entanto,

para tanto, o entrevistador necessita de algumas habilidades específicas, a saber:

habilidade de colocar a questão certa, de ouvir, de ser adaptável e flexível, e de evitar o

viés decorrente de noções preconcebidas (YIN, 1989).

Foram realizadas uma entrevista com o gerente de logística de cada uma das

empresas estudadas, totalizando quatro entrevistas com uma duração média de duas

horas e meia, sendo todas realizadas no mês de maio de 2000. As entrevistas buscaram,

em um primeiro momento, obter uma compreensão do ambiente corporativo da

empresa. Além disso, ambicionava-se levantar suas percepções e informações sobre os

relacionamentos de parceria estudados.

76

Foram elaborados dois roteiros de entrevistas bastante similares, sendo um deles

voltado para a empresa supermercadista e o outro direcionado aos seus fornecedores.

Ambos os roteiros foram inspirados no modelo proposto por Lambert, Emmelhainz e

Gardner (1996) já apresentado na revisão bibliográfica, sendo divididos, basicamente,

em cinco partes distintas.

A primeira delas visava obter as características gerais da empresa estudada

(faturamento, cobertura geográfica, perfil de clientes, principais linhas de produto

produzidas ou comercializadas, histórico, organograma) e informações sobre o seu setor

de atuação.

A segunda parte buscava uma compreensão da complexidade logística da

empresa e sua estrutura de instalações, como o número de fornecedores e clientes,

número e localização das fábricas, armazéns ou pontos de venda, assim como os fluxos

de mercadorias e informações.

A terceira parte tinha como finalidade conhecer fatores corporativos que podem

vir a prejudicar ou auxiliar um processo de desenvolvimento de parceria – sua cultura,

visão de negócio, assim como filosofias e técnicas gerenciais empregadas.

A quarta parte apresentava algumas distinções entre os dois roteiros elaborados.

No caso da empresa supermercadista, buscava-se selecionar três fornecedores, com os

quais a mesma diz manter um relacionamento de parceria, para, em seguida, identificar

os fatores motivacionais no desenvolvimento de cada um destes relacionamentos. O

outro roteiro, por sua vez, buscava compreender o ponto de vista dos fornecedores frente

ao relacionamento com a empresa supermercadista em questão, e suas motivações no

desenvolvimento destas parcerias.

A quinta parte, por fim, buscava compreender como vem se dando a

implementação da parceria, com base nos componentes identificados por Lambert,


77

3.4 Tratamento e análise dos dados

Os dados obtidos a respeito de cada uma das empresas, a partir das entrevistas e

pesquisas em publicações, foram tratados de forma qualitativa, sendo apresentados de

forma mais estruturada e posteriormente analisados.

Toda análise foi baseada no modelo proposto por Lambert, Emmelhainz e

Gardner (1996).

Em um primeiro momento, buscou-se identificar o tipo de relacionamento

implementado pela Sendas com cada um dos três fornecedores selecionados – Procter &

Gamble, Danone e Nestlé. Isto foi realizado mediante a avaliação dos oito componentes

apresentados no modelo, a saber: planejamento, controle operacional conjunto,

comunicação, divisão de riscos e retornos, confiança, estilo do contrato, escopo e

investimentos.

A partir das informações obtidas por ambas as partes de cada relacionamento,

foram atribuídas, a cada um dos componentes, as avaliações “Baixa”, “Média” ou

“Alta”. A preponderância de avaliações “Baixa” é característica de relacionamentos de

parcerias do tipo I, enquanto que as avaliações “Média” ou “Alta” estão associadas a

parcerias do tipo II ou III, respectivamente.

Em alguns momentos, tornou-se necessária a adaptação do modelo mediante a

criação de uma classe adicional “Muito baixa”, uma vez que os critérios para avaliação

como “Baixa” não chegaram a ser atendidos.

Os critérios para avaliação de cada um dos componentes como “Baixa”, “Média”

ou “Alta” serão apresentados ao longo do capítulo 5, de análise dos casos.

78

Em um segundo momento, buscou-se propôr um novo tipo de relacionamento

em cada um dos casos. Lambert, Emmelhainz e Gardner sugerem que o modelo de

parceria a ser adotado deve ser definido com base na análise dos fatores motivacionais e

facilitadores, e oferecem uma metodologia que permite avaliar quantitativamente o quão

fortes eles são. Desta forma, com base em um quadro similar ao apresentado a seguir,

sugere-se o relacionamento a ser implementado.

Fatores facilitadores Fatores motivacionais

8 – 11 pontos 12 – 15 pontos 16 – 24 pontos

8 – 11 pontos Tipo I Tipo I Tipo II

12 – 15 pontos Tipo I Tipo II Tipo III

16 – 25 pontos Tipo II Tipo III Tipo III

Quadro 27 – Metodologia para identificação do relacionamento mais adequado a cada

caso

A avaliação quantitativa dos fatores motivacionais, segundo Lambert,

Hemmelhainz e Gardner, é feita através de uma espécie de questionário composto por

quatro perguntas, a saber:

1- Quais as chances de que este relacionamento reduza substancialmente os

custos do canal ou otimizará a utilização de ativos?

2- Quais as chances de que este relacionamento melhore substancialmente o

nível de serviço como mensurado pelo próprio cliente?

3- Quais as chances de que este relacionamento traga vantagens significativas em

marketing?

4- Quais as chances de que este relacionamento resulte em crescimento ou maior

estabilidade dos lucros?

79

Há cinco opções de respostas possíveis para cada pergunta:

– 0%, certeza da não obtenção do benefício

– 25%, pouca chance de obter o benefício

– 50%, iguais chances de obter ou não obter tal benefício

– 75%, muitas chances de obter o benefício

– 100%, certeza na obtenção do benefício

Cada um destes percentuais confere uma pontuação que varia de 1 a 5, nesta

ordem.

Caso a resposta seja igual ou maior que 50%, ainda há a possibilidade de obter-

se um ponto adicional na questão. Para isto, o benefício analisado deve ser uma

vantagem competitiva sustentável ou deve permitir que a empresa atinja padrões de

benchmarking na sua indústria.

A avaliação quantitativa dos fatores facilitadores, por sua vez, é feita através de

um questionário semelhante, proposto por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996),

também composto por quatro perguntas básicas, a saber:

1- Quais as chances das duas empresas não terem conflitos em termos de cultura

ou negócio?

2 – Quais as chances de que as filosofias e técnicas gerenciais das duas empresas

combinem-se sem conflitos?

3 – Quais as chances de que ambas as partes tenham a capacidade e

predisposição necessária para a construção de um relacionamento mútuo?

4 – Quais as chances de que as partes sejam similares em: volume de vendas,

participação de mercado em suas indústrias, produtividade, imagem de marca ou

reputação, avanço tecnológico e solidez ?

80

Da mesma forma que no questionário anterior, há cinco opções de respostas para

cada pergunta – 0%, 25%, 50%, 75%, 100% -, que conferem uma pontuação que varia

de 1 a 5, nesta ordem.

Além disso, o questionário é composto por perguntas adicionais que agregam um

ponto a mais a cada resposta positiva, a saber:

• Há concorrentes em comum que tendem a unir os esforços das empresas?

• Há proximidade física entre as instalações das empresas?

• Há um comprometimento em trabalhar exclusivamente com o parceiro?

• Ambas as partes já tiveram experiências bem sucedidas em parceria?

• Ambas as partes têm um mesmo valioso consumidor final?

Desta forma, com base no quadro 27 já apresentado anteriormente, é possível

propôr um determinado tipo de relacionamento em cada um dos casos estudados.

Este resultado permite a identificação de quais componentes dos

relacionamentos atuais estão pouco ou demasiadamente desenvolvidos para o

relacionamento que deveria existir.

3.5 Limitações do método

O método de estudo de casos não permite generalizações para o universo,

independentemente do número de casos estudados. No entanto, esta limitação não

invalida sua utilização, uma vez que ele não se propõe a avaliar a freqüência com que

dado fenômeno ocorre em determinada população. Ao contrário, sua proposta é a de

descobrir relações, estudar processos, identificar variáveis ainda não estudadas –

objetivos esses que não conduzem à necessidade de generalizações para o universo.

81

Segundo Yin (1989), “estudos de casos, como experimentos, são generalizáveis

para proposições teóricas e não para populações ou universos” (p.21). Sendo assim, não

é objetivo deste estudo generalizar as conclusões a respeito da implantação de parcerias

nas empresas analisadas em função da própria delimitação do método de estudo de

casos.

Um outro fator limitador é a subjetividade na coleta, registro e análise de

informações, em especial naquelas obtidas através de entrevista pessoal. Goode e Hatt

(1979) atentam para o fato de muitas vezes o próprio pesquisador pode representar um

perigo para o método do caso, pois ele “pode ter uma falsa sensação de certeza sobre

suas próprias conclusões” (p.46). O fato de apenas ser entrevistado um único

funcionário de cada uma das empresas poderia ser grande fonte de viés, o qual procurou

ser amenizado com uma intensa pesquisa bibliográfica, e com o cruzamento de

informações nas entrevistas com ambas as partes de cada relacionamento estudado.

A percepção dos entrevistados é outro viés que está presente neste tipo de

estudo. O entrevistado pode não dispor de memória suficiente para relatar certos fatos

passados, ou mesmo distorcer, deliberadamente ou não, algumas informações. Para

fazer frente a isto, procurou-se abordar a mesma questão por diferentes ângulos, de

forma a testar as respostas obtidas, com ambas as partes do relacionamento.

A subjetividade também está presente na avaliação quantitativa proposta pelo

modelo de Lambert, Emmelhainz e Garder (1996). A avaliação quantitativa dos fatores

motivacionais e facilitadores através da alocação de percentuais busca reduzir a

subjetividade na decisão do quanto investir nos relacionamentos, mas, de forma alguma,

consegue eliminá-la.

Desta forma, deve-se ressaltar este estudo não tem a pretensão de oferecer

resultados a serem aplicados na prática, mas de fornecer a metodologia e exemplificar

sua aplicação. Na realidade de cada uma das empresas, podem existir outros fatores que

não foram contemplados nestas avaliações. As próprias empresas devem ser as

responsáveis por efetuarem estes procedimentos.

82

4 DESCRIÇÃO DOS CASOS

4.1 Introdução

Inicialmente, será apresentada uma visão geral da empresa supermercadista,

seguida de uma breve descrição de sua história e suas operações. Em um segundo

momento, serão apresentados alguns tópicos que servirão de base para uma análise

futura dos fatores facilitadores conforme o modelo de Lambert, Emmelhainz e Gardner

(1996), a saber:

- Cultura e visão de negócio, onde serão contemplados os

relacionamentos da empresa com seus fornecedores, funcionários e

consumidores, assim como a relação da mesma com metas e com o mercado

- Filosofias e técnicas gerenciais empregadas na empresa

- Experiências passadas e interesses na construção de parcerias

- Porte e posicionamento no mercado

A seguir, serão descritos cada um dos três fornecedores em uma estrutura

semelhante de apresentação, exceto pela inclusão de um tópico adicional sobre os

relacionamentos de cada um deles com a empresa supermercadista. Neste momento,

serão abordados os fatores motivacionais de ambas as partes na constituição de um

relacionamento mais estreito, assim como os componentes do relacionamento atual –

planejamento, controle operacional conjunto, comunicação, divisão de riscos e retornos,

confiança e comprometimento, estilo do contrato, escopo e investimentos.

83

4.2 Descrição da empresa supermercadista

4.2.1 Informações gerais sobre a empresa

A Casas Sendas Comércio e Indústria S.A. é uma empresa nacional privada, com

sede no Rio de Janeiro. Contando com cerca de 17.000 empregados e faturando em

torno de R$ 2 bilhões ao ano, atua apenas na região sudeste do nosso país, através de

suas divisões operacionais:

• Bon Marché, divisão de hipermercado, possui 3 lojas no Rio de Janeiro, uma

em São Paulo e outra em Belo Horizonte.

• Casa Show, no segmento de materiais de construção, comercializa todos os

produtos de acabamento como: pisos, azulejos, louças, metais, tintas e

iluminação, contando com cinco lojas, todas no Rio de Janeiro. Na empresa,

há uma diretoria à parte para a administração desta divisão.

• Sendas Clube, divisão de atacado das Sendas, com vendas exclusivas para

sócios, contando com uma única loja. Na estrutura da empresa, a divisão

situa-se dentro da mesma diretoria do Bon Marché.

• Casas Sendas, divisão que compreende atualmente 68 lojas, subdivididas de

acordo com a quantidade e a variedade de produtos: SuperEx, Super Sendas e

Hiper Sendas. Para oferecer mais conveniência aos clientes a Casas Sendas

iniciou também o Sendas Delivery, onde o cliente pode comprar seus

produtos por telefone, Internet ou fax e recebê-los em casa.

Além de operar no varejo e no atacado, o grupo Sendas também atua no ramo de

agropecuária, torrefação, condimentos e matadouro.

84

4.2.2 Histórico da empresa

A história do Grupo Sendas teve início no ano de 1924, com a fundação, pelo Sr.

Manoel Sendas, de um pequeno armazém na baixada fluminense - mais especificamente

no distrito de São Mateus, em Nova Iguaçu. Similar a outros armazéns comuns à época,

o então denominado armazém Transmontano procurava manter um sortimento de

mercadorias que atendesse as mais diversas necessidades dos moradores de suas

proximidades.

Aos dezessete anos de idade, Arthur Sendas assumiu o negócio da família – que

já abrangia um segundo armazém localizado em São João de Meriti: A Casa do Povo –

pois um acidente de automóvel havia impossibilitado seu pai de trabalhar.

Até então, as compras dos armazéns não eram feitas diretamente de atacadistas,

mas por meio de intermediários – conhecidos como “atravessadores”. Com Sr. Arthur

na direção da empresa, está prática foi abolida, mesmo sendo os “atravessadores”

grandes amigos de seu pai.

Ao longo dos anos, Arthur Sendas expandiu seu negócio e, em 1995, o grupo já

faturava US$ 1,5 bilhão e ocupava o terceiro lugar no ranking da Abras. As atividades

também haviam se diversificado, e o grupo estava presente no ramo da agropecuária,

torrefação, condimentos e matadouro.

Nesta época, a estabilização da economia trazia novos desafios às Sendas. A

redução dos custos tornava-se mais do que nunca fator chave para a sobrevivência no

setor supermercadista.

Neste contexto, o grupo investiu significativamente na informatização de suas

lojas, automatizando a retaguarda e implantando PDVs e scanners. Desta forma, tornou-

se possível controlar a entrada e saída dos produtos com maior precisão, além de reduzir

o tempo de espera do cliente nas filas de suas lojas.

85

Visando um maior controle de sua operação, juntamente com a redução de

custos, o grupo Sendas ainda se desfez de lojas mais distantes e buscou descentralizar a

administração das lojas restantes, criando responsabilidades e incentivos aos gerentes

das mesmas, assim como comprometimento com os resultados. Os gerentes passaram a

ser responsáveis pela lucratividade de suas lojas, trabalhando em conjunto com a

administração central na elaboração dos orçamentos e acompanhamento dos resultados.

Como alguns dos gerentes existentes não encontravam-se habilitados às novas

necessidades do cargo, foi necessário um investimento considerável em recrutamento e

seleção, assim como em treinamento.

Hoje, o faturamento do grupo excede R$ 2 bilhões e o número de lojas já chega a

78 – se consideradas todas as suas divisões. No entanto, as recentes aquisições e fusões

entre supermercados exigem um comprometimento cada vez maior das Sendas com a

redução de custos e a qualidade do serviço aos clientes. As cinco grandes empresas

(Carrefour, Pão de Açúcar, Sonae, Bom Preço e Sendas, nesta ordem) detêm 40,4% do

faturamento de todo o setor, muito embora, há dois anos, essa parcela não passasse de

27%. A família Sendas vem reiterando a posição de manter o grupo como uma empresa

familiar e o diretor comercial do grupo, Nelson Sendas, afirma que, ao contrário de

ceder a ofertas de concorrentes, quer comprar redes nacionais ou estrangeiras. Em junho

de 1999, o Sendas comprou 17 lojas da rede Três Poderes.

4.2.3 Operações

Para atender suas 78 lojas, o grupo dispõe de dois centros de distribuição - em S.

João de Meriti e em Jacarepaguá, ambos no Rio de Janeiro.

86

O centro de distribuição de S. João de Meriti recebe cerca de 80% das

mercadorias provenientes dos fornecedores, sendo dividido em área de armazenamento

para carga secas e para frigoríficos. A grande maioria das mercadorias que passam pelo

centro de distribuição são direcionadas para a área de armazenamento, enquanto que

apenas 10% do volume recebido dos fornecedores é recarregado e enviado para as lojas.

A diretoria de logística do grupo visa centralizar o recebimento de 100% dos

produtos provenientes dos fornecedores, com a finalidade de reduzir os custos

logísticos, assim como minimizar os problemas associados ao armazenamento e às

descargas nas lojas. Para tanto, colocou em operação, recentemente, a central de

distribuição em Jacarepaguá, de 11.000 m2 de área construída. Esta unidade centraliza o

recebimento de pescados, frutas e legumes, reduzindo o tempo de permanência na

cadeia e garantindo produtos com mais frescor e qualidade até o consumidor final.

Os centros de distribuição ocupam papel relevante na logística do grupo, e a

empresa procura atualizá-los com os mais modernos recursos em armazenagem. O

parque de equipamentos de movimentação de carga possui 32 empilhadeiras e 82

transpaleteiras equipadas com terminais móveis de rádio freqüência, possibilitando

agilidade na entrada e saída de mercadorias, assim como controle de produtividade nas

operações. No gerenciamento da carga seca, é utilizado um sistema eficaz de

endereçamento, que permite que as mercadorias sejam etiquetadas e direcionadas à área

apropriada desde o seu recebimento.

Desde setembro de 1999, os sistemas das quase 80 lojas da cadeia Sendas -

Casas Sendas, Bom Marché, Sendas Clube, Casa Show e Drogarias Sendas - e centros

de distribuição estão totalmente integrados, viabilizando a transmissão dos pedidos em

tempo real e sem necessidade de acesso discado.

A maior parte das entregas às lojas são realizadas em frota própria, ainda que

algumas vezes seja utilizada uma transportadora terceirizada. O grupo possui uma

estrutura de entrega composta por 76 caminhões, sendo 38% destes equipados com

aparelhos de refrigeração.

87

A Sendas também pratica o cross-docking com alguns fornecedores. Neste caso,

apesar dos pedidos serem descentralizados e emitidos por loja, os veículos dos

fornecedores são enviados para a central de distribuição. A operação é realizada durante

a noite, quando há o recebimento das mercadorias provenientes dos fornecedores e são

compostos novos carregamentos em função dos pedidos de cada loja. A prioridade vem

sendo dada aos fornecedores de laticínios. Desse programa já participam seis grandes

fornecedores, entre eles, Danone, Nestlé, Plus-Vita e Paulicéia.

Para que pudesse obter sucesso nessa atividade, a Sendas visualizou há alguns

anos a necessidade de padronizar suas operações, buscando uma conformidade com as

práticas do mercado. Neste contexto, as Sendas esforçou-se por reduzir a base variada

de pallets com que operava, e, hoje, trabalha com apenas com o pallet padrão ABRAS.

4.2.4 Fatores facilitadores

4.2.4.1 Cultura e visão de negócio

a) Relacionamentos com fornecedores

O relacionamento da empresa com os fornecedores é um tanto quanto informal,

e, segundo o entrevistado, o grupo Sendas prega um respeito maior aos fornecedores do

que os outros grandes concorrentes do setor supermercadista. No entanto, algumas

exigências, comuns no setor varejista, também ocorrem nas Sendas: bonificação na

abertura de novas lojas, verba promocional ou venda de espaço em gôndolas.

Além das compras convencionais, Sendas conta com seus fornecedores na

comercialização de mais de 300 itens de marca própria, o equivalente a 5% do total de

produtos vendidos. O grupo tem, ainda, a intenção de aumentar este percentual ao

patamar dos 10%. As vendas dos itens de marca própria, algumas vezes, chegam a

superar as de produtos convencionais.

88

Antes da desvalorização do real, por exemplo, o leite condensado da marca

Sendas vendia mais que o da Nestlé, em função do seu menor preço. No entanto, como

este produto com a marca Sendas é importado, teve seu preço aumentado em função da

desvalorização cambial, afetando seriamente suas vendas.

Recentemente, com o acirramento da concorrência no setor supermercadista, a

Sendas vem adotando uma postura mais agressiva, tentando convencer seus

fornecedores a aderirem ao chamado acordo logístico.

Com a centralização no recebimento das mercadorias, os fornecedores teriam

seus custos reduzidos tanto pelo menor fracionamento das entregas e pela menor

complexidade na emissão das notas - agora, todas faturadas para a Central de

Abastecimento Sendas -, como pela promessa, por parte das Sendas, de uma descarga no

tempo máximo de duas horas. Para usufruírem deste benefício, os fornecedores teriam

que, além de cumprir algumas exigências operacionais (uso de pallet PBR-1 1,00 x1,20

padrão ABRAS, impressão nas notas fiscais o número do pedido, envio das notas fiscais

via EDI para a área de pré-seleção das Sendas até `as 15:00 do dia anterior ao da entrega

das mercadorias), assumir o compromisso de conceder um determinado percentual de

desconto sobre os valores brutos de suas notas fiscais, de modo a ressarcirem às Sendas

os seus custos logísticos.

O acordo vem sendo recebido com resistência pelos fornecedores, especialmente

por aqueles que já efetuavam entregas centralizadas mas que nunca tiveram que pagar

por tal benefício.

Nos últimos anos, também, a atividade de compras nas Sendas vem passando por

um processo de centralização, com a finalidade de obter um maior controle, assim como

um maior poder de barganha junto aos fornecedores. Na divisão Bon Marché, o

processo de centralização ainda está em andamento, enquanto que, na Casas Sendas,

toda negociação já é realizada a partir da sede da empresa, em S. João de Meriti.

89

Outra mudança no relacionamento com os fornecedores, é o uso de novos

métodos no processo de compras. No final do ano passado, por exemplo, a Sendas

ingressou no site www.mercador.com, de comércio eletrônico entre indústrias e

supermercados, assim como fizeram seus demais grandes concorrentes.

b) Relacionamentos com consumidores e com a comunidade

A Sendas procura estar próxima a seus clientes, tentando criar vínculos com os

consumidores, conforme explicita seu próprio slogan “Para nós, você é mais...”. Esta

estratégia é evidenciada através da promoção de concursos e distribuição de prêmios `a

comunidade local, do fornecimento de cursos de culinária para idosos ou mesmo festas

para crianças, e da constante divulgação de seu logotipo nos folhetos das missas

católicas dominicais.

Recentemente, para criar um maior vínculo com seus clientes e incentivar um

maior volume de compras, a empresa lançou o cartão Sendas. Sem qualquer cobrança de

anuidade, o cartão é disponibilizado mediante comprovação de renda – que deve ser

superior a R$150,00 ao mês -, possibilitando um pagamento em até 40 dias sem juros.

A Sendas também disponibiliza aos seus clientes um eficiente serviço de

atendimento ao consumidor, que esclarece dúvidas, recebe sugestões e reclamações,

tanto através de uma linha 0800 como através de um endereço eletrônico.

c) Relacionamentos com funcionários

Tradicionalmente, trabalhar na Sendas significava tomar parte em uma grande

família. Ainda que hoje a empresa tenha perdido um pouco destas características, é

evidente um certo grau de paternalismo no relacionamento com seus funcionários.

90

Pode-se encontrar um considerável número de executivos na empresa que, no

passado, iniciaram seu trabalho como “marrequinhos” – funcionários menores de 18

anos, que trabalham nas lojas empacotando as compras dos clientes e transportando

mercadorias. Aqueles com longo tempo na empresa são valorizados e gratificados,

sendo “promovidos à prata da casa”. Conforme declaração do próprio Arthur Sendas, o

segredo do crescimento da sua empresa está "no trabalho, na dedicação e na fé em

Deus".

Hoje, a Sendas encontra-se em um processo de adaptação, como que abrindo

mão de princípios fortemente arraigados, de forma a adequar-se ao novo ambiente

empresarial. O desempenho passou a sofrer maior controle, sendo definidas metas por

diretoria e gerências, muito embora ainda não haja um processo de avaliação bem

definido.

d)Relacionamento com metas e com o mercado

A Sendas é a única rede de capital totalmente nacional entre as cinco maiores do

Brasil. Orgulhando-se do fato, a empresa passou a divulgar em seus folhetos

promocionais o seu logotipo cercado pelas cores verde e amarelo, com a legenda “100%

brasileira”.

O grupo entende que apesar das grandes multinacionais estarem assumindo o

controle das principais redes do país, há espaço para as empresas supermercadistas

brasileiras. Nas suas declarações à imprensa, Arthur Sendas sempre descarta a

possibilidade de partir para associações, ou mesmo de venda do grupo - "Peço a Deus

que esse fantasma não exista".

91

4.2.4.2 Filosofia e técnicas gerenciais

A Sendas tem sua divisão comercial estruturada com base em segmentos de

produtos. Fornecedores com uma ampla diversidade de atuação devem, algumas vezes,

lidar com três ou quatro diferentes compradores da Sendas.

O trabalho conjunto da área comercial com a gerência de logística é muitas vezes

necessário, especialmente na condução das atividades rotineiras da empresa. No entanto,

não há formação de equipes multifuncionais para o atendimento de fornecedores

específicos.

4.2.4.3 Experiências passadas e interesse na construção de parcerias

Tradicionalmente, seus relacionamentos com fornecedores têm sido um tanto

quanto informais e baseados quase que exclusivamente em negociações de preços.

Nos últimos anos, com a estabilidade da moeda, a Sendas procurou estar atenta a

outros aspectos que indiretamente impactam em sua rentabilidade: qualidade de serviço,

confiabilidade da entrega, prazo de entrega. Mais recentemente, através do chamado

acordo logístico, vem buscando incentivar seus fornecedores à prática do “cross-

docking”, uso do EDI para recebimento de pedidos e transmissão de notas fiscais, e

entrega centralizada em horário pré-agendado.

4.2.4.4 Porte e posicionamento no mercado

A Sendas é a quarta maior empregadora no setor supermercadista do país, atrás

das redes Pão de Açúcar, Carrefour e Sonae, contando com 16.990 funcionários no

início de 2000.

92

Em faturamento, por sua vez, ocupa o terceiro lugar no setor no Brasil, atrás

apenas das redes Carrefour e Pão de Açúcar, e o trigésimo nono lugar na lista das

empresas privadas brasileiras, com vendas de US$1,4 bilhões em 1999.

4.3 Descrição da empresa fornecedora A: Procter & Gamble


A Procter & Gamble atua nos segmentos de perfumaria, higiene, limpeza,

alimentício e farmacêutico em mais de 140 países, contando com 110.000 funcionários e

faturando anualmente cerca de 40 bilhões de dólares. O lucro da empresa atinge US$ 4

bilhões ao ano e seu valor de mercado é de 160 bilhões, equivalente a três vezes o valor

de sua maior concorrente, a Unilever.

Iniciando tardiamente suas operações no Brasil – em 1988, com a compra das

Perfumarias Phebo -, sofreu prejuízo nos cinco primeiros anos de operação no país.

Hoje, seu faturamento já chega a R$600 milhões, com 2000 funcionários, e a matriz

quer fazer da subsidiária brasileira a maior da América Latina.

4.3.2 Produtos comercializados no Brasil

No segmento de produtos de limpeza, a P&G comercializa os sabões em pó

Quanto, ODD Fases, Pop e Ariel para lavagem de roupas, assim como Finish Plus para

máquinas de lavar louças. O Ariel ingressou no mercado brasileiro em abril de 1999, e

já em agosto dispunha de 15,4% das vendas de sabões em pó para lavagem de roupas,

além de ter pressionado uma queda nos preços da concorrência de cerca de 7% .

93

Quanto aos produtos de perfumaria e higiene, a P&G dispõe da linha Pantene e

Pert Plus, para cuidado dos cabelos, assim como do shampoo anti-caspa mais vendido

no mundo - Head & Shoulders. O creme dental Crest, líder mundial de vendas, também

é de propriedade da P&G. A empresa comercializa, além disso, fraldas descartáveis, sob

a marca Pampers, e os absorventes higiênicos Always, Ella e Tampax .

No segmento de produtos farmacêuticos, a P&G comercializa no nosso país os

produtos da linha Vick, para aliviar sintomas de gripes e resfriados - Vick Vaporub,

Xarope Vick, Vick Pirena e Pastilhas Vick -, Hipoglós - para proteger a pele do bebê

contra assaduras -, e Metamucil - para manter a regularidade intestinal.

Por fim, no ramo de alimentos, a empresa também vende a marca Pringles, de

batatas fritas.

4.3.3 Histórico

a) No mundo:

A empresa nasceu quando William Procter - fabricante de velas - e James

Gamble - produtor de sabões -, casados com as irmãs Olivia e Elizabeth Norris,

tornaram-se sócios, por insistência do pai de suas esposas, no ano de 1837 em

Cincinnati. Em 1859, vinte e dois anos após a formação da empresa, suas vendas já

atingiam o patamar de US$ 1 milhão, empregando 80 funcionários.

Durante a Guerra Civil Americana, contratos assinados com as forças da união

para fornecimentos de sabões e velas garantiram a operação da empresa no período,

assim como ajudaram a construir a sua reputação.

Em 1879, James Norris Gamble, filho do fundador, desenvolveu um sabão

branco de baixo custo, similar aos importados de alta qualidade. Ivory - como viria a ser

chamado - passou a ser anunciado em todo o país em 1882, através do jornal semanal

Independent, em um investimento de US$11.000.

94

Em 1887, P&G instituiu um programa pioneiro de participação nos lucros para

os funcionários das fábricas, de forma que os mesmos percebessem a importância de

seus trabalhos no sucesso da empresa.

Em 1890, a empresa construía um dos primeiros laboratórios para

desenvolvimento de produtos nos Estados Unidos. Com isto, novos produtos foram

sendo lançados, um após o outro: Ivory Flakes - para lavar louças e roupas -, Chipso - o

primeiro sabão desenvolvido para máquina de lavar -, Dreft - o primeiro detergente

sintético para uso doméstico. Poucos anos após a inauguração do laboratório, P&G já

vendia mais de 30 diferentes sabões, com um investimento forte em propaganda em

revistas e jornais nacionais.

Entre os anos de 1919 e 1920, P&G anunciou um plano de vendas diretas aos

varejistas através da contratação de 450 vendedores, de forma a estabilizar o processo

produtivo até então sujeito às compras sazonais por parte dos atacadistas.

Em 1924, foi estabelecido um departamento de pesquisa de mercado para estudar

as preferências dos consumidores e hábitos de compras.

Em 1930, com a compra de Thomas Hedley & Co., Ltd., na Inglaterra, a P&G

iniciava sua expansão para fora do continente americano.

Em 1931, nascia o sistema de gerenciamento de marcas da P&G, quando a

empresa passou a contar com equipes dedicadas a desenvolver estratégias para cada uma

das marcas da empresa.

Em 1946, a empresa introduziu Tide - seu produto mais importante desde Ivory -

que, por sua qualidade claramente superior aos demais produtos no mercado, tornou-se

rapidamente um sucesso de vendas.

95

Nos anos que se seguiram ao lançamento de Tide, a empresa passou a investir

em novos segmentos de mercado. No segmento de higiene, Crest, a primeira pasta de

dentes com flúor, obteve crescimento de vendas até chegar à liderança de mercado, com

base no endosso sem precedentes da American Dental Association. Além disso, a

empresa praticamente criou a categoria de fraldas descartáveis com o lançamento de

Pampers em 1961.

Em 1948, P&G estabeleceu uma divisão internacional, para gerenciar o

crescimento de seus negócios fora do país, mesmo ano em que inaugurava a primeira

subsidiária na América Latina, mais especificamente no México. A partir de então, sua

expansão internacional seria notória.

Em 1993, as vendas da empresa excediam US$ 30 bilhões, e, pela primeira vez

na história, mais de 50% deste valor provinham de fora dos Estados Unidos.

Em 1999, a Procter faturava 39,2 bilhões de dólares e situava-se entre as 20

primeiras da lista das 500 maiores empresas americanas da revista Fortune. Ainda

assim, neste mesmo ano, um novo presidente – o primeiro não americano no cargo -

assumiu a liderança da empresa com a missão de revitalizá-la. Nos últimos meses,

anunciou o Organization 2005, um plano de metas que incluiu crescimento anual de

vendas de 6% a 8% e corte de 900 milhões de dólares em custos. O plano abrange uma

revolução cultural com base em palestras junto aos principais executivos da Procter no

mundo, visando incentivar o hábito de questionar o estabelecido e incentivar a

criatividade.

Um cartão vermelho e outro verde se transformaram em instrumentos de

trabalho para os executivos brasileiros da empresa. Cada vez que alguém começa a

defender nas reuniões conceitos considerados antigos recebe um cartão vermelho dos

colegas presentes, enquanto que idéias inovadoras são recebidas com um cartão verde.

96

b) No Brasil:

No Brasil, a Procter & Gamble só começou a atuar em 1988, após mais de 50

anos de operações na América Latina, com a aquisição da empresa Perfumarias Phebo

S. A., maior fabricante nacional de produtos de higiene pessoal na época. As primeiras

operações concentraram-se nas fábricas de Belém - PA, Feira de Santana - BA e São

Paulo - SP, onde os produtos da antiga Phebo eram fabricados. Alguns meses depois da

compra, a fábrica de Feira de Santana, na Bahia, foi desativada.

Logo após a aquisição da Phebo, a Procter & Gamble iniciou a introdução de

suas marcas globais no mercado brasileiro: Pert Plus no segmento de shampoos e

Pampers no segmento de fraldas descartáveis.

No entanto, os pesados investimentos no lançamento das fraldas Pampers Fases

não obtiveram retorno. Apesar do produto ser avançado tecnologicamente, o seu preço

era demasiadamente elevado para o mercado brasileiro. No início da década de 90, a

P&G contabilizou prejuízos de mais de 65 milhões de dólares em nosso país.

Tal situação foi revertida a partir do desenvolvimento de um produto

especialmente voltado para o consumidor nacional - a Pampers Uni. Com preços

populares, a Uni conquistou parcela significativa de mercado, até então dominado pela

Johnson & Johnson. Hoje, a P&G é vice-líder no setor com 27% de participação,

enquanto que o primeiro lugar fica para a nacional Kenko, com 29,7%.

De 1988 a 1996, foram investidos 250 milhões de dólares no Brasil. Os

resultados da P&G, de fato, têm melhorado. Em 1995, o faturamento atingiu 372

milhões de reais e o lucro ficou em torno de R$ 15 milhões de reais, superando em

muito os resultados de anos anteriores, mas ainda longe das vendas de algumas de suas

concorrentes.

O ano de 1996 foi marcado pela aquisição do negócio de detergentes para roupas

e louças da Bombril e das marcas Quanto, POP, ODD Fases e Finish. Essa aquisição

representou um dos maiores investimentos da Procter & Gamble no Brasil.

Desta forma, já em 1997, a P&G relançava o Quanto e toda a linha de

detergentes em pó com seu novo visual e nova formulação com tecnologia ACE,

mundialmente reconhecida, assim como introduzia no mercado brasileiro o sabão em pó

ARIEL, líder mundial na categoria.

97

O lançamento do Ariel compreendeu a distribuição de 5 milhões de amostras

grátis para consumidores em dez diferentes canais — como brinde de revistas femininas

e listas telefônicas ao tradicional porta-a-porta em condomínios da classe média.

Hoje, seu maior desafio é crescer e consolidar suas marcas no mercado de

detergentes em pó, onde o líder do mercado detém cerca de 85% de participação.

4.3.4 Operações:

A P&G tem seus produtos fabricados em mais de 150 plantas, localizadas em 50

diferentes países.

No Brasil, seu processo produtivo é centralizado em duas fábricas no estado de

São Paulo, nas cidades de Anchieta e Louveira. Enquanto que a fábrica de Anchieta,

comprada da Orniex (Bombril) em 1996 e reformada, restringe-se à fabricação de

sabões em pó, a planta de Louveira produz uma grande diversidade de produtos.

Além da produção local, a P&G importa produtos acabados provenientes de

plantas localizadas em outros países da América do Sul, assim como parte da produção

também é exportada.

A P&G também opera dois centros de distribuição, localizados nos estados do

Rio de Janeiro e Curitiba, ambos de propriedade da operadora logística McLaine.



a) Relacionamentos com fornecedores

A Procter tem preferência por fornecedores globais, e a maior parte dos insumos

utilizados em sua produção nas fábricas brasileiras são importados. Os seus

fornecedores desempenham um papel fundamental no desenvolvimento de novos

produtos.

98

b) Relacionamentos com consumidores e com a comunidade

O sucesso da Procter & Gamble foi fundamentalmente baseado no seu foco em

pesquisa e desenvolvimento, pesquisa de mercado, assim como em pesados

investimentos em marketing.

Os seus investimentos em pesquisa tornaram a empresa capaz de ser a pioneira

em uma série de novas tecnologias. Tide, por exemplo, foi o primeiro detergente

sintético voltado para limpezas pesadas. Pampers deu início ao segmento de fraldas

descartáveis. Pert Plus foi o primeiro lançamento de shampoo e condicionador em um

só produto. Para isto, a Procter conta com cerca de 7000 cientistas trabalhando em 17

centros de pesquisa em todo o mundo. Seus investimentos em pesquisa e

desenvolvimento chegam a US$ 1,2 bilhões ao ano, e são arquivadas anualmente 20.000

novas patentes a cada ano – o que coloca a empresa entre as mais inovadoras do mundo.

Além disso, a Procter sempre esteve entre as líderes em pesquisa de mercado. O

DISC - Departamento de Informações e Serviços ao Consumidor da Procter & Gamble -

foi implantado em outubro de 1990 no nosso país. Hoje, todos os produtos da Procter &

Gamble trazem o número da linha telefônica 0800, estimulando os consumidores a

entrarem em contato com a empresa, permitindo a obtenção de um melhor

conhecimento das necessidades dos consumidores e de informações para aprimorar seus

produtos.

Recentemente, em todo o mundo, a Procter vem procurando concentrar seus

esforços nas marcas mais rentáveis e desfazer-se de outras que não oferecem o retorno

desejado, baseando-se, para tanto, nas informações obtidas junto aos consumidores e

através das pesquisas em laboratório. A diversidade de itens eleva os custos da empresa,

e a busca de um maior foco também tem a intenção de viabilizar uma redução de preços

ao consumidor final. Desta forma, a empresa descartou a marca de cosméticos Max

Factor, com mais de uma centena de itens, e passou a produzir fraldas Pampers unissex,

em vez das versões masculina e feminina, limitando-as em apenas dois tamanhos.

99

Os investimentos em publicidade, promoção e marketing da Procter & Gamble,

por sua vez, atingem o patamar de US$ 3 bilhões ao ano. Desde o lançamento de Ivory

em 1879 – uma das primeiras marcas no mundo a serem anunciadas -, a empresa sempre

buscou estar à frente em marketing, seja introduzindo novas técnicas como distribuição

de amostras nos pontos de venda ou mesmo novos conceitos como gerenciamento de

categorias.

A P&G também apresenta fortes investimentos em marketing institucional – um

total de 50 milhões de dólares ao ano em projetos para melhoria da qualidade de vida

nas comunidades onde atua. Com investimentos prioritários na área de educação,

desenvolve projetos para construir escolas em áreas rurais, concede bolsas de estudos,

investe em pesquisas, e promove, conjuntamente com setores governamentais, a higiene

pública. No Brasil, a P&G tem realizado doações periódicas a programas de melhoria da

qualidade do ensino e de prevenção ao uso de drogas.

c) Relacionamentos com funcionários

Entre os valores fundamentais da empresa, encontra-se a contratação de pessoas

altamente capacitadas. A P&G tem uma política global de contratar todos os seus

funcionários, através de um rigoroso processo seletivo, na posição de início de carreira e

promovê-los desde dentro. Seus gerentes são formados dentro da companhia através de

promoções obtidas com base em sua contribuição para o negócio.

A Procter foi uma das primeiras empresas nos Estados Unidos a criar um

programa de participação nos lucros. Seus funcionários têm o direito de determinar qual

percentual do salário será destinado à compra de ações, com um deságio de

aproximadamente cinqüenta por cento.

Não dispõe de um programa formal de mentores, muito embora um funcionário,

desejando aprender a respeito de uma área qualquer, consiga acesso a alguém da

organização que possa ser um orientador nesse sentido.

100

d) Relacionamentos com metas e com o mercado

A Procter & Gamble pode ser considerada uma empresa totalmente voltada para

resultados. Entre os princípios da empresa, destaca-se a afirmação “Nós procuramos ser

a melhor”. Seus resultados, TSR - total shareholder return, são apresentados de seis em

seis meses aos acionistas.

Suas metas são divulgadas entre todos seus funcionários, que acompanham com

interesse o desempenho da empresa. No início de 2000, ao não atingir suas metas, o

presidente da empresa enviou várias cartas com pedidos de desculpas aos funcionários.

No momento, como meta de longo prazo, a P&G pretende atingir um faturamento de

R$2 bilhões até 2003.

Além disso, a empresa, hoje, está comprometida com o Organization 2005, plano

de reestruturação apresentado pelo novo presidente em 1999, com a finalidade de

enxugar operações e acelerar o crescimento dos lucros. Os elementos do programa

incluem a padronização de linhas de produção e o alinhamento da capacidade de

produção com as unidades de negócios globais para aumentar a velocidade de entrega ao

mercado. A companhia planeja simplificar a estrutura organizacional para reduzir a

hierarquia e acelerar o processo decisório.

Pelo programa, a companhia passou de quatro unidades de negócios com base

em regiões geográficas para sete unidades globais baseadas em linhas de produtos. O

programa ainda inclui o fechamento de dez fábricas e um número não determinado de

módulos de produção.


O trabalho em equipe é considerado relevante na empresa. A P&G é estruturada

sob o modelo de times multifuncionais sob a liderança da área comercial,

compreendendo também as divisões de logística, sistemas e finanças. Os times são

responsáveis pelo atendimento de clientes específicos em qualquer linha de produtos

desejada.

101

Hoje, a P&G possui no Brasil cinco times multifuncionais, a saber:

Time 1: responsável pelo atendimento do cliente Carrefour

Time 2: responsável pelo atendimento de todos atacadistas e distribuidores

Time 3: responsável pelo atendimento do chamado Canal Farma, que consiste

em farmácias e distribuidores de medicamentos, assim como do supermercado SONAE

Time 4: responsável pelos varejistas do estado de São Paulo, assim como pelos

clientes Pão de Açúcar e Macro

Time 5: responsável pelos varejistas dos estados do Rio de Janeiro e Minas

Gerais com atendimento direto, assim como Sendas, Bom Preço, Nordestão, G. Barbosa

e Lojas Americanas S.A.

Além disso, o compromisso com a qualidade também faz parte da filosofia

gerencial da Procter. O conceito é difundido por toda a empresa, sendo demonstrado

pela busca constante de melhoria de seus produtos, processos e instalações. A P&G

investe pesadamente em suas plantas de modo a assegurar que seus produtos tenham a

mesma qualidade em qualquer parte do mundo. Da mesma forma, o compromisso com o

meio ambiente é fator fundamental para a empresa.


A Procter & Gamble manteve durante anos uma certa arrogância nas

negociações junto a seus clientes varejistas, em uma época onde detinha as informações

sobre as preferências dos consumidores através de pesados investimentos em pesquisas

de mercado. A Wal-Mart foi a primeira a questionar tal comportamento, pois com os

novos sistemas de automação de lojas passava a conhecer melhor que seu fornecedor as

quantidades e os produtos que deveriam ser comprados. Após alguns anos de

relacionamento turbulento entre a Procter e a Wal-Mart, as duas empresas decidiram

reunir periodicamente alguns de seus altos executivos com o objetivo de criar uma visão

comum de relacionamento futuro. Desses encontros iniciais emergiu um plano de uso

conjunto da informática para aumentar as vendas e reduzir os custos.

102

O resultado foi a criação de um sistema informatizado de inventário com o qual

as duas empresas puderam poupar milhões de dólares. Para a Procter & Gamble, em

especial, o sistema fortaleceu seu relacionamento com a Wal-Mart, sua maior cliente,

gerando 3 bilhões de dólares em vendas — cerca de 10% de sua receita total.

Apesar do sucesso neste relacionamento, a Procter & Gamble, no Brasil, por

vezes, demostra uma certa falta de flexibilidade nos relacionamentos com seus clientes.

Recentemente, seguindo as diretrizes da matriz, foi decretada a padronização nos

abatimentos de preços aos clientes, extinguindo a realização de negociações volumosas

cliente a cliente. A afirmativa do presidente brasileiro - “Isso aqui não é um mercado de

tapetes” - caracterizou o fim da era de descontos sob medida junto aos varejistas

atuando no país. Esta falta de flexibilidade também pode ser percebida na demora na

adoção do pallet padrão PBR-01. Nas entrevistas deste estudo, foi criticada por acreditar

ser a detentora do conhecimento do único e verdadeiro modelo de relacionamento

indústria-varejo, o que lhe confere uma certa arrogância nas negociações. Ainda assim,

procura ocupar um papel de consultora, fornecendo pesquisas de preços e análises de

mercado a seus clientes.

A Procter & Gamble participa do Movimento ECR desde a sua fundação, ainda

que como ouvinte, e sem o compromisso de desenvolvimento de projetos piloto. No

Brasil, os relacionamentos com seus clientes ainda são bem distantes. Mesmo com Wal-

Mart, o seu modelo de sucesso norte-americano ainda não foi implantado. Hoje, entre a

P&G e a Wal-Mart no Brasil, há uso de EDI para a transmissão de pedidos, mas não há

transmissão de notas fiscais nem visão compartilhada do nível de estoque de cada

produto.

No passado, a P&G teve sua única experiência no Brasil de gerenciamento de

estoques com um cliente varejista - LASA -, a qual foi interrompida por não ter sido

bem sucedida. Apesar da P&G aceitar a participação em “cross-docking”, não incentiva

a prática.

No relacionamento com seus distribuidores autorizados, no entanto, o

relacionamento é mais estreito. A reposição contínua é utilizada, o que já proporcionou

à empresa redução dos níveis de estoque de 11 para 4 dias.

103


Atacadistas e distribuidores representam 60% das vendas da Procter & Gamble

no Brasil. No varejo, seu maior cliente é o Carrefour, enquanto a Sendas ocupa o sexto

ou sétimo lugar nesta lista. As vendas da Procter & Gamble na Sendas ainda são muito

reduzidas, representando uma parcela irrisória de seu faturamento no país e menos de

0,5% das vendas da Sendas.

No entanto, a Sendas tem uma importância estratégica para a Procter & Gamble,

por ocupar um papel fundamental no varejo do estado do Rio de Janeiro. No entanto,

sua preponderância foi reduzida recentemente, em função da compra, por parte do

Carrefour, dos supermercados Dallas, Rainha e Continente.

4.3.6 Relacionamento com o supermercado

4.3.6.1 Fatores motivacionais

Por parte da Procter & Gamble, uma parceria com a Sendas seria motivada

principalmente pela necessidade de aumentar o nível de serviço ao consumidor final,

uma vez que, hoje, o índice de falta de mercadorias da empresa nas lojas Sendas oscila

em torno de 25%. Além disso, entrada em novos mercados e crescimento das vendas

também motivariam uma parceria.

A Sendas, por sua vez, considera que o principal fator que motivaria uma

parceria com a P&G é a possibilidade de redução de custos, por um trabalho conjunto

em logística. Outros fatores como eficiência no uso de ativos, melhoria do serviço ao

cliente, entrada em novos mercados, acesso a novas tecnologias, estabilidade ou

crescimento de vendas não foram considerados fatores motivacionais para o

entrevistado das Sendas.

O acesso a novas tecnologias não foi mencionado como fator motivacional por

nenhuma das duas empresas, muito embora o entrevistado da P&G tenha ressaltado que

a Sendas teria muito a ganhar na parceria no que diz respeito ao acesso às metodologias

e aos profissionais da sua empresa.

104

Ambas as empresas concordam que a Sendas encontra-se em um estágio mais

avançado quanto à implementação de novas tecnologias em logística no Brasil tanto

pelo uso de EDI como pelo nível de automação do seu centro de distribuição e lojas.

4.3.6.2 Componentes

a) Planejamento

Praticamente não há planejamento conjunto de médio e longo prazo entre as

empresas. A P&G não é notificada com a devida antecedência sobre a abertura de novas

lojas, ainda que deva participar com o fornecimento gratuito de mercadorias, nem a

Sendas é comunicada sobre o lançamento de novos produtos da P&G.

No curto prazo, há o planejamento promocional, cuja discussão ocorre com

aproximadamente um mês de antecedência ao evento.


As trocas de medidas de desempenho entre a Sendas e a P&G é ainda muito

escassa, e é realizada apenas de modo informal. Enquanto a P&G comunica à Sendas

sobre as ocorrências de faltas de mercadorias, a Sendas geralmente informa a este

fornecedor sua colocação nas vendas em cada uma das categorias de produtos com que

trabalha. Não há desenvolvimento conjunto de medidas de desempenho entre as

empresas.

O entrevistado da P&G relatou ainda que, neste relacionamento, há liberdade,

por parte de ambas as empresas, em sugerir mudanças operacionais, mas não de realizá-

las sem autorização prévia.

c) Comunicação

A comunicação não-rotineira entre as empresas é geralmente efetuada em base

“ad-hoc”, não existindo uma programação prévia, exceto pela existência de um encontro

bi-anual entre os altos executivos da P&G e da Sendas.

105

Na comunicação rotineira, por sua vez, o entrevistado da P&G manifestou que

há uma certa dificuldade na obtenção de informações na Sendas, principalmente pela

falta de autoridade dos funcionários no tratamento e liberação dos dados. Além disso,

ainda que exista um responsável comercial pelo atendimento a Sendas na P&G, ele deve

lidar com quatro compradores distintos em função da diversidade dos seus produtos.

Cada uma das empresas opera sistemas independentes, que não se comunicam,

nem nunca sofreram qualquer desenvolvimento ou modificação conjunta. As trocas e

obtenções de informações ocorrem nas visitas semanais aos compradores na sede da

Sendas efetuadas pelos gerentes comerciais da Procter, e nas visitas às lojas realizadas

pelo gerente operacional.


Neste aspecto, há um certo conflito no relacionamento de ambas as empresas.

Enquanto a Sendas afirma que não há flexibilidade nas negociações por parte da Procter,

esta última não acredita que há boa vontade por parte da Sendas em investir no

relacionamento e em retornos conjuntos. Nos termos do acordo logístico proposto a

Procter, exigia-se um desconto de 2% do preço bruto, em função de reduções de custos

pela adoção do pool de pallets, assim como pelo compromisso de receber em janela de 2

a 3 horas e enviar pedido de forma eletrônica. Após longas discussões, a P&G terminou

por conceder tal desconto, muito embora não concordasse com tal prática, para manter

um bom relacionamento com o cliente.

Em outro momento, a P&G negou uma bonificação solicitada pelo cliente, e teve

que arcar com as conseqüências de não ter seus produtos vendidos na Sendas por

praticamente cinco meses.

106

e) Confiança

A confiança mútua não é característica presente no relacionamento entre a

Procter e a Sendas. Muito pelo contrário, em diversas ocasiões os valores apresentados

são questionados e recalculados, como se um sempre estivesse buscando vantagem

sobre o outro. Da mesma forma, a Procter acredita que algumas condições mais

favoráveis são concedidos pela Sendas a seus concorrentes.


As empresas não dispõem de qualquer contrato comercial em comum. O único

documento que rege o relacionamento é o chamado acordo logístico, recentemente

assinado entre as empresas. O acordo logístico não tem data prevista para término, mas

é extremamente detalhista nas suas especificações.

g) Escopo

As atividades modificadas com a implementação de um relacionamento mais

estreito com a Sendas foram basicamente as de distribuição, conforme especificado no

acordo logístico.

h) Investimentos

Neste aspecto, há uma completa separação entre ambas as empresas. Não há

qualquer propriedade conjunta de ativos, desenvolvimento conjunto de produtos ou

troca de pessoal entre empresas - exceto pela presença de promotores nas lojas Sendas.

4.4 Descrição da empresa fornecedora B: Danone


Hoje, a Danone - cuja marca foi lançada em 1919 na Espanha - é a terceira maior

empresa de alimentos da Europa, e tem atuação em aproximadamente 40 países, com

um faturamento de cerca de US$ 17 bilhões.

107

No país, comercializa sua marca há cerca de 29 anos através da Laticínios Poços

de Caldas, muito embora apenas em 1997 a empresa tenha passado a chamar-se Danone

S.A. Faturando aproximadamente US$ 338 milhões em 1999 e contando com cerca de

3000 funcionários, é líder no segmento de refrigerados e vice-líder em biscoitos no

país.


No Brasil, a empresa comercializa biscoitos através das marcas Danone e

Triunfo, assim como produtos frescos (iogurtes, petit suisse, sobremesas, processed

cheese) em todo o território nacional.

4.4.3 Histórico

a) No mundo:

A história da Danone está relacionada com a fusão, em 1966, de duas empresas

fabricantes de vidro: Souchon-Neuvesel e Glaces de Boussois, ambas com sede na

França. A nova empresa Boussois-Souchon-Neuvesel, conhecida como BSN, ao

perceber que as garrafas de vidro perderiam seu monopólio junto à indústria de bebidas,

e sem qualquer intenção de passar a produzir recipientes de plástico, papelão ou metal,

assumia, alguns anos após a sua criação, mais especificamente em 1970, o controle de

grandes empresas no setor de bebidas, como Evian e Kronenbourg. Desta forma,

passava a ser a maior empresa francesa fabricante de cervejas, águas minerais e

alimentos para bebês.

Em 1973, após vários meses de negociação, a BSN anunciou a sua fusão com a

Gervais Danone – empresa no ramo de alimentos, fundada em 1919 na Espanha, que

buscava crescimento na Europa - criando o maior grupo do ramo de alimentos da

França. Desta forma, a BSN conseguia diversificar suas atividades e ingressar de forma

decisiva no mercado de alimentos – massas, refeições prontas, bebidas, produtos

frescos.

108

Em 1986, BSN Gervais Danone ingressou no ramo de biscoitos, através da

aquisição da General Biscuit – grupo com uma rede de empresas na Alemanha, Bélgica,

França, Holanda e Itália. Três anos após, era a vez da Gervais Danone adquirir as

subsidiárias européias da Nabisco.

Em 1993, BSN Gervais Danone estabeleceu uma divisão para administrar a sua

expansão internacional, responsável por identificar quais marcas deveriam ser

exportadas, e para quais países. Em poucos anos, a empresa já produzia iogurtes,

cervejas, águas minerais e biscoitos na Ásia e América Latina. Anos após, a Danone

venderia suas atividades no segmento de cervejas, direcionando todos seus esforços na

comercialização de produtos frescos, águas e biscoitos.

Em junho de 1994, em uma estratégia de marketing, o grupo decidiu adotar o

nome Danone, aproveitando o sucesso de sua marca líder, produzida em mais de 30

países e responsável por mais de um quarto do seu faturamento.

Hoje, as marcas principais do grupo são Danone, LU e Evian, que, juntas,

representam aproximadamente 40% de suas vendas.

b) No Brasil:

A Danone entrou no Brasil no início da década de 70, quando existia no mercado

brasileiro apenas a linha de iogurtes natural, sem açúcar, produzida e comercializada

pelos laticínios nacionais, entre os quais a Paulista era líder. Desta forma, foi a primeira

a comercializar o iogurte com polpa de frutas no Brasil, através de uma associação com

a Lacticínio Poços de Caldas, LPC. Enquanto a Danone entrava com a tecnologia, a

LPC custeava a produção.

109

A empresa tinha sua principal unidade instalada na cidade de São Paulo. Ficava

perto dos consumidores, porém distante das fazendas onde recolhia o leite. Em 1992, a

diretoria da Danone tomou a decisão de desativar gradativamente a fábrica paulistana.

As operações foram sendo transferidas para a cidade mineira de Poços de Caldas, centro

de uma das maiores bacias leiteiras do país. Na nova fábrica, fruto de um investimento

de 25 milhões de dólares, a Danone multiplicou por seis sua capacidade de produzir

iogurte, requeijão cremoso e outros derivados de leite. Ao ganho de escala foram

acrescentadas providências aparentemente simples, mas de muita eficácia. As

embalagens do iogurte, por exemplo, ganharam novo desenho. Com isso, potes menores

acondicionam quantidades idênticas de produto a um custo menor para a empresa. O

resultado de todas as providências foi uma redução geral de despesas da ordem de 25%.

Assim, a Danone pôde beneficiar-se do aumento de vendas estimulado pela

chegada do Plano Real, uma vez que foi capaz de manter seus preços em um patamar

inferior ao da concorrência. Seu faturamento em 1995, de 433 milhões de dólares, foi

58% maior do que no ano anterior.

O ingresso da empresa no setor de biscoitos de nosso país ocorreu em 1994, a

partir da aquisição de 50% das ações da Companhia Campineira de Alimentos,

detentora das marcas Triunfo e Ritz e até então vice-líder do mercado de biscoitos no

Brasil. Com a entrada da Danone, todos os grandes grupos mundiais de biscoitos

passam a atuar no Brasil: Nabisco, United Biscuits (em associação com a marca Dona

Benta no mercado interno) e Nestlé. Tal composição acionária foi mantida até o final de

1997, quando passou a deter 100% das ações da Companhia Triunfo.

Outra importante aquisição deu-se em março de 1996, quando passou a deter

25% das ações da Aymoré, tradicional fábrica mineira de balas, biscoitos e chocolates.

Desta forma, a Danone finalizava o ano de 1996 com o segundo lugar no mercado

brasileiro de biscoitos, além de manter a posição de líder no mercado de produtos

frescos no país. Em anos seguintes, a Danone aumentaria pouco a pouco sua

participação na Aymoré, até atingir, em fevereiro de 2000, 80% do capital da empresa.

110

Em 1998, passava a atuar com a própria marca Danone no segmento de

biscoitos. Com duas marcas regionais nas mãos, disputando mercado com mais de 260

empresas, a Danone aproveitou-se do fato para ter uma forte marca nacional no setor de

biscoitos, montando estratégias distintas para as três marcas.

4.4.4 Operações

Para viabilizar suas vendas por todo o país, a Danone opera, além do centro

administrativo em São Paulo, duas fábricas e seis bases regionais de distribuição. No

segmento de refrigerados, há uma fábrica em Poços de Caldas (MG) – a terceira em

capacidade de produção entre as 55 fábricas Danone em quinze países - e cinco bases

regionais de distribuição localizadas em Poços de Caldas (MG), Jandira (SP), Salvador

(BA), Curitiba (PR) e Rio de Janeiro (RJ). No segmento de biscoitos, por sua vez,

dispõe de uma fábrica em Campinas e trabalha com um depósito no Rio de Janeiro, de

propriedade da distribuidora Arouca.

Na transferência entre fábricas e depósitos toda carga é paletizada. No entanto,

em alguns depósitos, não são utilizadas empilhadeiras para efetuar as descargas, mas

paleteiras hidráulicas. As bases regionais não possuem um sistema gerenciador de

estoques, e não há leitura óptica na entrada e saída de mercadorias. No entanto, o centro

administrativo pode visualizar o estoque total, através de informação transmitida por

cada instalação.

No segmento de refrigerados, a Danone trabalha unicamente com frota

terceirizada, de aproximadamente quarenta veículos refrigerados.

111



a) Relacionamento com fornecedores:

A principal matéria-prima adquirida pela Danone, o leite, é fornecida através de

2006 produtores, todos nacionais. Ao todo, são comprados cerca de 173 milhões de

litros por ano.

Recentemente, houve uma redução significativa no número de fornecedores de

leite. Antes, eram quinze os centros de coleta de leite nos Estados de São Paulo e Minas

Gerais e 4 000 o número de fornecedores de leite. Os postos coletores foram reduzidos

para sete e a empresa passou a comprar a matéria-prima de apenas 2 000 produtores

rurais, os mais produtivos. A Danone recebe hoje três vezes mais leite do que no

passado.

Na França, em especial, a Danone desenvolve alguns projetos junto a

fazendeiros, de forma que obtenham melhor produtividades nas colheitas sem causar

danos à natureza.

b)Relacionamento com consumidores e com a comunidade

A Danone demostra especial preocupação com a saúde e nutrição, buscando

fabricar produtos saudáveis, de alta qualidade e que contribuam para uma alimentação

equilibrada. Investimentos em pesquisa e desenvolvimento representam, hoje, cerca de

0,9% das vendas anuais do grupo, e empregam 1200 pessoas em todo mundo.

112

A Danone também realiza elevados investimentos em pesquisas de mercado,

procurando sempre adaptar seus produtos às necessidades dos diferentes segmentos de

consumidores. Em 1994, por exemplo, da identificação do hábito dos consumidores de

bater o iogurte natural com leite e um pouco de açúcar, a empresa lançou Danone

batido. Ainda neste ano, lançou o Danoninho com ferro, como uma resposta da empresa

a uma pesquisa que indicava que 70% das crianças entre 1 e 3 anos tinham carência de

ferro. Em 1998, lançamentos da linha de biscoitos da Danone composta de 14 tipos

consumiram US$ 25 milhões. Ao lançar a marca Danone no segmento de biscoitos, a

empresa foi buscar a opinião do consumidor em pesquisas que indicaram alguns

caminhos, influenciando diretamente em formatos de biscoitos e sabores com os

chamados testes cegos.

Junto à comunidade, por sua vez, a empresa contribui com o subsídio de projetos

e pesquisas nas áreas de saúde, alimentação e nutrição através do chamado Instituto

Danone, criado em 1991 na França. Em junho de 1997, a instituição também passou a

existir no Brasil. O instituto financia projetos com a criação de bolsas e prêmios, e

desenvolve programas de divulgação aos profissionais de saúde e educação e ao grande

público.

Recentemente, a Danone tem direcionado suas doações a projetos destinados a

menores carentes. No final de 1999, a Danone, em parceria com a Fundação

Internacional da Juventude, promoveu a “Hora da Criança”, que consiste na doação do

montante correspondente ao pagamento da última hora de trabalho do século de todos os

funcionários do grupo em todo mundo. A Danone, ainda, convidou seus 80.000

funcionários a fazerem o mesmo, o que dobraria o valor da doação. Os fundos serão

destinados a fundações e associações locais que já desenvolvem projetos voltados a

crianças carentes.

113

c) Relacionamento com funcionários

A Danone pode ser considerada uma empresa com um certo paternalismo no que

diz respeito à administração de seus recursos humanos. Os funcionários mais antigos

são valorizados e tratados com respeito pela empresa. Apesar da existência de

definições claras de metas para as áreas de vendas, as avaliações são informais e o

percentual de participação nos lucros é igual para todos. Este mesmo informalismo pode

ser encontrado na ausência de declaração oficial quanto a sua visão de longo prazo ou de

regras definidas sobre como lidar com o cliente.

d) Relacionamentos com metas e com o mercado

As orientações estabelecidas pela matriz compreendem a promoção da margem

operacional, da rentabilidade do capital investido e do crescimento dos lucros, como

também a manutenção da política social e humana no centro das preocupações da

empresa.

Para fazer frente à concorrência, a Danone procura consolidar suas marcas e criar

hábitos de consumo, tentando caracterizar seus produtos como nutritivos e saudáveis.

Ao invés de desenvolver produtos com um curto ciclo de vida no mercado, a Danone

prefere manter uma baixa diversidade de itens, conhecidos pela sua qualidade.

Danoninho e Corpus, por exemplo, são produtos que ajudam a fortalecer a imagem da

companhia.


A Danone atende diretamente apenas aos grandes clientes, que representam 85%

do faturamento da empresa. Os demais – pequenos varejistas - são atendidos através dos

chamados Representantes Comerciais Autônomos (RCAs).

No Rio de Janeiro, a Danone conta com seis gerentes de contas-chave para as

vendas de refrigerados aos grandes clientes, sendo um deles só para as Sendas. No caso

de biscoitos, há uma outra estrutura de vendas em separado.

114

Os gerentes de contas-chave comunicam-se com freqüência com o gerente de

logística, principalmente para a resolução de questões operacionais. No entanto, não há

formação de equipes multifuncionais para o atendimento de clientes.


A Danone recentemente passou a atuar no movimento ECR. Hoje, além de

trabalhar com o pallet padrão PBR-01, faz uso de EDI com alguns poucos clientes. Com

a Cia Brasileira de Distribuição, por exemplo, há trocas de pedidos via EDI, enquanto

que, com a Sendas, há transmissão de notas fiscais.

Com a Sendas, além disso, realiza cross-docking. Seus produtos são entregues

durante a noite no centro de distribuição deste cliente, em lotes separados loja a loja.

Para que produtos com prazo vencido não cheguem aos consumidores e

ameacem esta imagem que tem preservado, a Danone permite que seus clientes

varejistas e atacadistas troquem qualquer produto adquirido na empresa dois a três dias

antes da data final de validade.


A Danone é líder de vendas no segmento de refrigerados no país e vice-líder em

biscoitos. A Sendas tem papel relevante para a empresa, sendo seu segundo maior

cliente da Danone no Rio de Janeiro e o seu quinto maior cliente no Brasil.

Em vendas, a Danone ocupa a posição 216 na lista das 500 maiores empresas

privadas do país, com um faturamento de US$338 milhões em 1999.

115



Segundo o entrevistado da Danone, a parceria com a Sendas vem sendo

motivada pelo serviço ao cliente, por garantir ao consumidor final produtos mais

frescos, assim como pelo acesso a novas práticas e tecnologias, como o EDI e cross-

docking.

Na Sendas, estes dois fatores também foram mencionados como motivadores

para a formação de uma parceria com a Danone. No entanto, a Sendas considera que o

principal fator motivacional, neste caso, é possibilidade de redução de custos. Pelo

próprio segmento de mercado em que a Danone atua, há dificuldades inerentes ao

processo de distribuição. Os produtos perecíveis são entregues em pequenas

quantidades, diariamente. Um trabalho conjunto em logística possibilita que os custos

de ambas as empresas sejam reduzidos, o que também poderia trazer uma vantagem em

marketing caso seja revertido em menores preços ao consumidor final.

4.4.6.2 Componentes

a) Planejamento

O planejamento de médio e longo prazo de ambas as empresas é realizado de

forma quase que independente, sendo comunicado, em base “ad-hoc” e de modo

informal, à outra parte interessada. Pode-se citar, como exemplo, a abertura de novas

lojas e o lançamento de novos produtos.

Excepcionalmente, há um planejamento conjunto, também em base “ad-hoc”,

quando são identificadas oportunidades para pelo menos uma das empresas.

116

Neste último caso, temos como exemplo, a adoção do cross-docking nos centros

de distribuição das Sendas. O projeto em questão foi pioneiro para ambas: a Danone e as

Sendas nunca haviam realizado cross-docking. As entregas diárias de produtos

perecíveis em cada uma das lojas Sendas provocava elevados custos para ambas as

partes. O tempo de descarga era longo, aumentando os custos para o fornecedor. Com o

projeto, as entregas passaram a ser todas centralizadas, no centro de distribuição das

Sendas em São João do Meriti. Diariamente, das 22 às 24 horas, a Danone recebe os

pedidos de cada uma das lojas e inicia a separação das mercadorias de forma que a

entrega possa ocorrer a partir das cinco horas da manhã. Os produtos devem ser

separados por lojas, paletizados e envolvidos com stretch. Além disso, a ordem de

carregamento é informada pelas Sendas: deve ser na ordem inversa da seqüência

programada de entregas às lojas.


A Danone e as Sendas não comunicam entre si os seus resultados de medidas de

desempenho, muito menos chegam a desenvolver em conjunto indicadores de

desempenho. O mais importante índice acompanhado pela Danone é o número de trocas

de mercadorias efetuadas pelos seus clientes.

Além disso, os entrevistados de ambas as empresas afirmaram haver liberdade

em sugerir mudanças operacionais uma à outra, mas não de implementá-las sem

comunicação prévia.

c) Comunicação

Para a comunicação não-rotineira entre a Danone e a Sendas, não há qualquer

programação previamente agendada, e são raros encontros entre suas diretorias ou

presidências.

No entanto, a comunicação rotineira entre ambas as empresas é intensa, através

do recebimento de pedidos, transmissão de notas fiscais e negociações pontuais entre os

departamentos comerciais e de logística.

117

Os pedidos das Sendas à Danone são feitos diariamente por telefone pelos

promotores encarregados da negociação com os gerentes de perecíveis de cada uma das

lojas Sendas. Apenas no caso de promoções, as negociações e a colocação de pedidos é

feita de forma centralizada. A transmissão das notas fiscais entre as empresas, por sua

vez, é realizada através de EDI.

Além disso, semanalmente, os responsáveis por logística de ambas as empresas

encontram-se no escritório das Sendas. O contato entre as áreas comercial e logística

dentro de cada uma das empresas é intenso.

d) Divisão de risco e retornos

A Danone procura ser bem flexível no atendimento das exigências de seus

clientes. Acreditam que é válido investir no curto prazo para ganharem no longo prazo,

como no caso da bonificação exigida pelas Sendas na abertura de cada nova loja e

também no trabalho conjunto com encarte promocional.

e) Confiança

O entrevistado da Danone acredita que a confiança no relacionamento com a

Sendas é superior à depositada em outros clientes, mas, ainda assim, são realizados

controles em paralelo, como no caso dos ganhos registrados em função do acordo

logístico. Da mesma forma, a cada novo projeto proposto, são calculados e conferidos

os custos e os benefícios para cada uma das partes envolvidas.


A Sendas e a Danone não possuem qualquer contrato comercial entre si, muito

embora a Sendas já tenha esta prática com outros fornecedores. Porém, ambas assinaram

um acordo logístico, que abrange basicamente a atividade de “cross-docking”, definindo

horário para transmissão de arquivos das notas fiscais ao centro de distribuição das

Sendas. Não há data estabelecida para término deste acordo logístico, que mostra-se

extremamente detalhado em suas especificações.

118

g) Escopo

As atividades abrangidas no relacionamento entre a Danone e a Sendas são

primordialmente de distribuição. Algumas outras são envolvidas, ainda em que menor

intensidade, como marketing (encartes) e faturamento - pela transmissão automática das

notas fiscais.

h) Investimentos

Não há propriedade conjunta de ativos de baixo valor, nem desenvolvimento

conjunto de produtos, nem troca de pessoal entre as empresas.

4.5 Descrição da empresa fornecedora C: Nestlé


Fundada na Suíça em 1866, a Nestlé é a segunda maior indústria de alimentos

em todo o mundo, atrás apenas da anglo-holandesa Unilever. Com praticamente 231 mil

funcionários e 500 fábricas, têm seus produtos comercializados em praticamente todos

os países do globo.

No Brasil, instalou sua primeira fábrica em 1921. Hoje, é a maior empresa

alimentícia do país, contando com cerca de 10 mil colaboradores e comercializando e

distribuindo mais de 450 itens. Em 1999, seu faturamento atingiu R$3,4 bilhões e os

investimentos absorvidos no parque industrial e tecnologia somaram R$131,5 milhões.

Neste mesmo ano, realizou negócios com 29 países - dentre eles os principais são:

Argentina, Ucrânia, Paraguai, Chile, Portugal, Japão, Alemanha, Venezuela e Canadá -,

exportando 20 mil toneladas, equivalentes a US$ 50 milhões de faturamento.

119


A Nestlé tem uma forte atuação em diversos segmentos no nosso país. Com a

linha Nestlé Baby de papinhas e sopinhas, é líder de mercado no segmento de alimentos

infantis, onde está presente com mais de 50 itens. A empresa também está presente no

segmento de cereais infantis, principalmente através das marcas Farinha Láctea e

Neston, e, mais recentemente, no segmento de cereais matinais. No segmento de lácteos,

produz leites em pó, cremes de leite e leite condensado, onde conta com marcas de

renome como Ninho, Molico e Leite Moça.

No segmento de refrigerados, comercializa iogurtes, leite fermentado, petit

suisse, queijos, sobremesas e sorvetes, além de sucos e bebidas isotônicas e lácteas. Em

termos de bebidas, também está representada no segmento de cafés através da marca

Nescafé, no de águas engarrafadas com o produto Nestlé Pure Life, e no de bebidas

achocolatadas com as marcas Nescau e Nesquick.

Sua presença também é marcante no segmento de biscoitos, onde atua com as

marcas São Luiz e Tostines, e chocolates - bombons, chocolate em pó, confeitos e os

mais diversos tabletes. A empresa também comercializa balas, pirulitos e confeitos,

principalmente através da linha Kid’s.

No segmento de culinários, a Nestlé atua através da marca Maggi, que abrange

caldos, massas, pratos prontos congelados, sopas e temperos.

A Nestlé ainda comercializa alimentos para cães e gatos, com os produtos

Friskies.

4.5.3 Histórico da empresa

a) No mundo

A Nestlé surgiu em 1867 quando Henri Nestlé criou um produto nutritivo para as

crianças cujas mães estavam impossibilitadas de amamentar - a Farinha Láctea. Para

personificar o negócio, ele usou o brasão de sua família, que tinha a figura de um ninho.

120

Quase simultaneamente ao início da fabricação da Farinha Láctea, o americano

George H. Page, da Anglo Swiss Condensed Milk Co., iniciou, em Cham, também na

Suíça, a fabricação de leite condensado, utilizando o leite abundante e de boa qualidade

produzido no país. Em 1878, a Anglo Swiss passou também a fabricar uma farinha

infantil. A Sociedade Nestlé, por sua vez, iniciou a fabricação de leite condensado logo

a seguir. Essa concorrência entre as duas empresas terminaria em 1905, numa fusão que

deu origem à Nestlé and Anglo Swiss Condensed Milk Co.

A partir de então, a empresa jamais abandonaria sua vocação pela alimentação,

realizando novas fusões e incorporações que a transformaram na maior indústria

alimentícia do mundo e na maior especialista mundial em nutrição, marcando presença

hoje com 500 fábricas nos cinco continentes.

b) No Brasil

A Farinha Láctea foi o primeiro produto a desembarcar no país, em 1876 - nove

anos após seu lançamento na Europa - e logo a seguir também chegaram os primeiros

carregamentos de leite condensado. Inicialmente usado apenas como bebida

(reconstituído com água), o leite condensado era um produto que podia ser armazenado

por um longo tempo, característica fundamental em períodos de escassez de leite.

Em 1921, com a construção de sua primeira unidade industrial em Araras, no

interior paulista, a Nestlé iniciou no Brasil a produção do leite condensado, mais tarde

conhecido como Leite Moça. Em pouco tempo, o Brasil se converteu no maior mercado

mundial de leite condensado açucarado, posição que mantém até hoje.

Poucos anos depois, foi iniciada também a produção de Farinha Láctea Nestlé

(1924) e do leite em pó integral (1928) no nosso país.

Na década de 30, a Nestlé consolidou sua participação no mercado brasileiro,

com a abertura de filiais de vendas. Ainda nessa década, novos produtos foram

lançados, como o Nescau (1932) e o Creme de Leite Nestlé.

Sensível às necessidades dos consumidores e cada vez mais presente nos lares

brasileiros, a Nestlé ampliava sua participação no mercado com a aquisição de novas

fábricas e o lançamento de vários produtos nos anos 40 e 50.

121

A empresa começou a produzir chocolates no país em 1959, linha hoje

concentrada na fábrica de Caçapava. Lançou, ainda, Neston (1958) e o Nescafé (1951),

o primeiro café solúvel, um novo conceito que revolucionou um dos mais tradicionais

hábitos de consumo.

Ainda nesse período, a Nestlé criou o SIC (Serviço de Informação Científica) e a

ANPL (Assistência Nestlé aos Produtores de Leite)- hoje SNP (Serviço Nestlé ao

Produtor).

Na década de 60, numa iniciativa pioneira, a Nestlé inaugurou o Centro Nestlé

de Economia Doméstica, atual Nestlé Serviço ao Consumidor. Além disso, entrou forte

nos segmentos de biscoitos, adquirindo a Biscoitos São Luiz em São Paulo, e lançou

produtos da linha Maggi, refletindo a evolução das necessidades da dona de casa para a

vida moderna.

Nos anos 70, a evolução do mercado mudou as regras e o estilo de vida, dando

vez aos alimentos saudáveis e naturais. A Nestlé lançou várias novas linhas: os

alimentos infantis Nestlé Baby, os congelados Findus, os refrigerados Nestlé. Também

nesta década, a Nestlé lançou no Brasil o sorvete Yopa após anos de experiência em

mercados como os da Suíça, França, Espanha, Argentina, Chile e México.

Nos anos 80, foi a vez da Nestlé consolidar seu compromisso com a sociedade

brasileira mediante ações e patrocínios institucionais. Assim, nasceram a Fundação

Nestlé de Cultura e o Programa Institucional Nestlé.

Na década de 90, entrou nas áreas de cereais matinais e alimentos para animais

com a linha Friskies. Além disso, novos produtos despontaram cada vez mais

especializados e integrados às necessidades do mercado, adicionando mais de 650 itens

alimentícios. Novas fábricas foram adquiridas, entre elas a Confiança, detentora das

marcas Kid's e Tostines, em São Paulo (1993).

Em 1990, ainda, ocorreu uma fusão entre as marcas Yopa e Gelato e, hoje, a

linha de sorvetes Yopa tem distribuição em todo o território nacional, excluindo o Norte

e Nordeste. Em 1994, a Yopa comprou a Gelato e se tornou o principal concorrente

industrial da Kibon no Brasil.

122

Com o avanço das novas tecnologias de comunicação, a Nestlé Brasil lançou, em

1998, seu site na Internet, aproximando-se, ainda mais, dos consumidores, por meio da

rede mundial de computadores. Essa experiência agradou o público e rendeu ao site da

Nestlé o título de melhor site do ano de 1999 no voto dos usuários de Internet,

concedido pelo iBest Brasil.

Hoje, muito embora continue na liderança de mercados pioneiros, mantenha

presença significativa em diversos outros e seja associada a produtos de qualidade, a

Nestlé vive momentos de grande tensão. A empresa vem perdendo valiosos pontos de

participação em função do aumento da concorrência. Os concorrentes vêm

diversificando suas frentes de atuação, passando a constituir ameaça em segmentos de

mercado onde a Nestlé sempre manteve a preponderância. Desta forma, a Nestlé depara-

se com o desafio de reduzir seus custos de forma a conseguir oferecer preços mais

acessíveis sem prejudicar sua rentabilidade e sua liderança.

Neste contexto, em setembro de 1999, assumiu a frente da Nestlé no Brasil um

novo presidente - o primeiro executivo brasileiro nomeado para o cargo em tempos

recentes. Há nove meses no comando da Nestlé no Brasil — hoje o quarto mercado para

a empresa suíça no mundo, depois dos Estados Unidos, França e Alemanha —, vem

reestruturando a companhia de forma a adaptá-la a este novo ambiente de concorrência.

Há, em primeiro lugar, a busca por uma maior integração entre as divisões da Nestlé no

Brasil, que hoje operam de forma quase que independentes. Seus executivos pouco se

comunicam e as decisões não são compartilhadas. A formação de equipes virtuais em

que gerentes das diferentes divisões se sentam lado a lado para planejar processos

comuns surgiu como uma forma de eliminar desperdícios e reduzir custos.

Além disso, os investimentos da Nestlé vem passando a ser mais controlados e

direcionados aos segmentos considerados mais promissores e rentáveis. No passado,

todos os produtos recebiam quase que igual atenção. Hoje, os investimentos vem sendo

avaliados na medida do retorno previsto.

123

4.5.4 Operações

As operações da Nestlé no Brasil contam com 24 fábricas e mais 10 unidades de

distribuição espalhadas pelas capitais brasileiras.

Todos os produtos da empresa recebem o código de barras EAN. No entanto, os

códigos EAN/DUN-14 passaram a estar presentes nas caixas mais para atender uma

exigência de grandes clientes do que para fornecer dados para controle interno. Até

recentemente, seus estoques possuíam controle manual e as informações disponíveis no

código de barras de cada produto não eram usadas internamente pela Nestlé. Os

investimentos de automação eram considerados demasiadamente altos, em torno de U$

100 a U$ 150 mil por armazém.

Uma forma de amenizar o problema foi a construção de uma grande central de

distribuição, automatizada, em Cordeirópolis, em um projeto de centralização de

estoques. A central tem capacidade para estocar até 52 mil pallets ou 3,5 milhões de

caixas de produtos, em um investimento de 40 milhões de reais. Praticamente todos os

produtos Nestlé passarão por Cordeirópolis, para consolidar carga. A escolha do local

foi em função da posição estratégica que ocupa. Instalada às margens da Rodovia

Anhanguera, a central ocupa 190 mil metros quadrados dentro do triângulo formado

pelas rodovias Anhanguera, Washington Luis e a pouco mais de um quilômetro do trevo

da futura Rodovia Bandeirantes. A partir deste local, a empresa despachará rapidamente

para todo o país.

A Nestlé também vem acompanhando as novas tendências varejistas através da

adoção de EDI no relacionamento com alguns de seus grandes clientes, como as redes

Pão de Açúcar, Bom Preço e Sendas. Da mesma forma, já realiza reposição automática

com o atacadista Makro, através de parâmetros pré-estabelecidos entre as partes.

Quando os estoques forem inferiores ao mínimo estipulado, o pedido é emitido

automaticamente, sem interferência nenhuma. Além disso, a Nestlé vem trabalhando

para reduzir o número de transportadores com que trabalha, que já baixaram de 50 para

apenas 23.

124

Hoje, a Nestlé faz cross-docking com alguns clientes, principalmente para

biscoitos e chocolates. Há um interesse por parte da Nestlé em realizar esta operação

também com produtos da linha Chambourcy, pelo seu curto prazo de validade, de

apenas 35 dias. No entanto, os pallets utilizados pela Nestlé no transporte de iogurte,

com as dimensões de 80 X 60 ou 80 X 1,20, não são utilizados por seus clientes,

exigindo por parte dos últimos uma revisão de toda a sua estrutura, como adequação das

portas e câmaras de refrigeração e dificultando a adesão e interesse dos mesmos.



a) Relacionamento com fornecedores

A empresa é a maior compradora individual de leite do país. Todo o leite é

adquirido de uma rede de cerca de 25 mil produtores espalhados pelo país, assistidos

pela ANPL (Assistência Nestlé aos Produtores de Leite) - criada há 47 anos e formada

por meio de uma equipe de 200 profissionais - agrônomos, veterinários, zootécnicos e

técnicos agropecuários. Esse suporte é dado em forma de apoio e instruções sobre

alimentação do gado, ordenha, limpeza de estábulos, cuidados higiênicos em geral ou

oportunidades de melhoria da qualidade do produto.

Em junho de 1999, por exemplo, a Nestlé conseguiu do BNDES a aprovação de

um financiamento de R$ 98,6 milhões para a instalação de um programa de coleta de

leite para produtores rurais substituindo os latões de leite que ficam nas porteiras das

fazendas, à espera de caminhões para levá-los às cooperativas, por tanques de

resfriamento com capacidade de abrigar, em média, de 300 a 800 litros de leite/dia.

Além do financiamento do BNDES a própria empresa deve investir R$ 25 milhões no

projeto.

O programa permite melhoria da qualidade do produto, porque o leite é mantido

numa temperatura baixa e constante. Além disso, os caminhões de coleta do produto

podem passar nas propriedade em dias alternados, reduzindo as despesas com o frete

pago pelo produtor.

125

Outra possibilidade é o produtor coletar o leite à tarde e estocá-lo até o dia

seguinte, obtendo ganhos em sua produção. A idéia é que até 2001, as 4 mil toneladas

diárias processadas nas unidades leiteiras da Nestlé sejam coletadas por esse sistema.

A Nestlé também oferece, em parceria com a Fundação Bradesco, cursos de

capacitação e treinamento em Inseminação Artificial, com duração de uma semana. São

7 Centros de Treinamento com a melhor estrutura existente no mercado: Igarapé (MG),

Uberaba (MG), Nanuque (MG), Feira de Santana (BA), Goiânia (GO), Campinas (SP) e

Araçatuba (SP).

Todos os produtores de leite da Nestlé com mais de 25 vacas, ainda, têm acesso

gratuito ao GMS, tendo todas as suas vacas avaliadas por técnicos treinados e

acasaladas com o melhor touro possível para elas. Aos produtores, também são

oferecidas possibilidades de compra de touros a preços especiais e com os valores das

compras descontados na conta do leite à Nestlé.

Além do auxílio a produtores leiteiros, a Nestlé também criou mecanismos para

atestar a qualidade de suas matérias-primas e comunicar essas informações aos

consumidores por meio de selos ou certificados. A Socôco, por exemplo, após uma

adaptação aos padrões exigidos pela Nestlé, em 1999, passou a integrar o grupo de 12

empresas brasileiras que têm o Certificado Nestlé de Qualidade Assegurada,

favorecendo as exportações do coco Socôco, uma vez que aumenta a aceitação da

marca em outros países do mundo.

b) Relacionamento com consumidores e com a comunidade

Desde 1960, a Nestlé já tinha um canal de comunicação com o público, o Centro

Nestlé de Economia Doméstica. Nele, uma equipe desenvolvia receitas e novas formas

de uso dos produtos, e recebia sugestões e críticas dos consumidores.

Em 1978, decidiu-se estruturar e organizar ainda mais esta função, através da

criação do Centro Nestlé de Informação ao Consumidor (hoje chamado de Nestlé

Serviço ao Consumidor) e de uma caixa posta exclusiva. Em 1983, ainda, foi criado o

telefone 0800 e, em 1999, um site na Internet. Hoje, são recebidos 200 mensagens

eletrônicas por dia, 40 mil cartas e 15 mil ligações por mês. A maioria pede receitas, que

seguem pelo correio.

126

A Nestlé ainda oferece, desde 1999, aos consumidores cadastrados no Nestlé

Serviço ao Consumidor uma revista trimestral – “Nestlé com Você” -, com dicas

culinárias, dúvidas mais comuns, entrevistas e divulgação de cursos mensais gratuitos

em supermercados, clubes e associações promovidos pela empresa.

A Nestlé considera o contato com o público uma rica fonte de informações.

Mediante as reivindicações do consumidor, a Nestlé lançou produtos e mudou

embalagens, como nos casos da linha Moça Fiesta, do Creme de Leite Light, da abertura

do pacote de biscoitos por fitilhos, das novas embalagens de Nescau e Farinha Láctea, e

do Chokito branco.

Da mesma forma, a Nestlé procura desenvolver programas que ofereçam alguma

contribuição real à comunidade, fortalecendo seu vínculo com os consumidores.

Destaca-se nesse trabalho o Programa Institucional Nestlé, implantado em 1988

para apoiar projetos idealizados por universidades e instituições de pesquisa que

promovam objetivamente a melhoria da qualidade de vida das comunidades e

contribuam para a formação e especialização de recursos humanos no nível superior. Na

Escola Paulista de Medicina, o Programa Institucional Nestlé foi responsável pela

instalação de um laboratório de bromatologia e microbiologia de alimentos e patrocinou

também cursos de especialização em Nutrição em Saúde e em Nutrição Materno-

Infantil. Na Universidade Federal de Viçosa, em Minas Gerais, o Programa desenvolveu

um projeto destinado a levar tecnologia na área de pecuária leiteira a produtores da

região, contribuindo para a elevação da qualidade de vida das famílias dos produtores e

de seus empregados.

Outras iniciativas expressivas concentram-se na atuação social e cultural do

Brasil. Em 1999, a Nestlé apoiou a cultura e a educação com a promoção de dois

concursos, movimentando estudantes e professores de seis mil escolas públicas e

privadas de todo o Brasil.

127

No campo social a Nestlé lançou o Nutrir, seu programa de orientação

educacional contra a desnutrição. O Nutrir busca transmitir conceitos de higiene,

nutrição e aproveitamento integral dos alimentos para, inicialmente, 70 mil crianças e

jovens de 5 a 14 anos. Para isto, conta com a parceria da Organização Não

Governamental INMED (International Medical Services for Health), assim como com o

trabalho voluntário dos funcionários da Nestlé. Se os funcionários desejarem participar

de oficinas e visitas do Nutrir, terão abonadas duas horas de trabalho por semana.

Além disto, os colaboradores poderão ainda doar dinheiro para o programa por

meio de descontos na folha de pagamento. Para cada doação do colaborador, a Nestlé

entra com o mesmo valor doado.

c) Relacionamento com funcionários

O funcionário da Nestlé recebe um tratamento quase que paternal por parte da

empresa. Cada funcionário tem uma verba anual para despesas odontológicas e suas

despesas com medicamentos são reembolsadas em até 90%. Seus filhos ganham bolsas

de estudo de 40% para curso secundário e universitário, além de um subsídio de 50%

para a compra de material escolar - e a metade restante ainda é financiada pela empresa.

Em pequenas cidades, o funcionário tem desde a possibilidade de obter um

financiamento da compra da bicicleta própria até a manutenção de uma escola técnica

totalmente gratuita para filhos de colaboradores que desejam ter sua carteira de trabalho

assinada no dia da formatura. É comum encontrar famílias com duas ou até três gerações

trabalhando na empresa.

Atualmente, há 2 297 funcionários cursando o primeiro grau com o patrocínio da

empresa, que também subsidia cursos universitários e de MBA. Em função dos

treinamentos oferecidos pela empresa, é comum encontrar funcionários que ingressaram

em cargos operacionais – office boy, por exemplo - atingindo níveis gerenciais após dez

ou vinte anos de trabalho.

128

A Nestlé também procura oferecer a todos os seus funcionários os mesmos

benefícios, como no caso de planos de saúde ou aposentadoria - totalmente bancados

pela empresa. Recentemente, a Nestlé lançou um plano de aposentadoria complementar

para quem deseja aumentar o rendimento assegurado pelo plano básico. Além disso, não

há restaurante privativo na matriz, onde diretores são vistos carregando sua bandeja e

almoçando em mesas coletivas com os colaboradores. Há uma área com serviço à la

carte, aberta para qualquer funcionário que deseja pagar um pouco mais para ser

servido.

A cultura da empresa é avessa à ostentação. Os escritórios, apesar de

confortáveis, são decorados com moderação. Nem todos os funcionários têm um micro

ou aparelho de fax à disposição.

A comunicação interna na empresa é bastante valorizada para a integração de

mais de 15 mil colaboradores em todo o país. Além de revistas de circulação interna, a

Nestlé conta com murais e quadros de avisos padronizados, boletins de fábrica, e uma

base de dados totalmente informatizada e disponibilizada na rede interna de micros com

informações históricas da empresa.

Os funcionários têm, ainda, uma certa estabilidade em seus empregos, onde as

demissões por justa causa são raras. Mesmo quando acontecem, devem seguir as

orientações publicadas em um manual editado pela própria empresa, denominado

“Como Demitir Sem Hipocrisia”. Nele, estão dispostas algumas regras, tais como não

demitir nas vésperas do Natal, aniversário ou volta de férias. A ética é um forte

componente da cultura Nestlé e a mesma postura é exigida nas relações internas de

trabalho.

No entanto, segundo o entrevistado, o relacionamento da empresa com seus

funcionários vem sofrendo mudanças significativas nos últimos anos. Vem sendo menos

comum que funcionários permaneçam na empresa até suas aposentadorias. Também

tornou-se mais difícil obter treinamentos por conta da Nestlé. Hoje, exige-se um maior

grau de profissionalismo dos funcionários, que devem esforçar-se mais para provar sua

competência.

129

Da mesma forma, o crescimento na empresa vem sendo acelerado nos últimos

anos. Até os anos 80, demorava-se pelo menos 20 anos para um funcionários atingir um

cargo de diretoria. Hoje, este prazo foi reduzido para cerca de 10 anos de empresa.

De qualquer forma, no ano 2000, o Guia Exame As Melhores Empresas para

Você Trabalhar ainda trouxe, pelo quarto ano consecutivo, a Nestlé entre as 50 empresas

brasileiras que oferecem melhores condições de salários, benefícios, ambiente de

trabalho, oportunidades de carreira e desenvolvimento profissional.

d) Relacionamento com metas e com o mercado

Embora não seja uma empresa que dê extrema autonomia a seus funcionários, a

Nestlé mantém um programa de metas de trabalho, discutidas entre subordinados e

chefes e que garante a todos participação nos resultados da empresa. O prêmio é pago

anualmente e fica em torno de 75% de um salário mensal. Executivos, contudo, têm

direito a bônus de desempenho. Suas metas combinam o desempenho individual com o

da corporação. Um diretor, por exemplo, recebe 60% de seu bônus em função do

cumprimento de objetivos que envolvem os negócios mundiais da Nestlé. O restante

decorre do desempenho de suas metas individuais. Há também premiações individuais

por desempenho para cargos de chefia.

No entanto, na Nestlé, ninguém é promovido porque cumpriu bem determinada

missão. O que prevalece é um metódico processo de avaliação contínua. Em uma

declaração na revista McKinsey Quarterly, o antigo presidente da Nestlé no Brasil

afirmava que a empresa não era guiada por lucros trimestrais, mas que dirigia a Nestlé

tendo em vista metas de longo prazo. Para evitar que a companhia fosse arrebatada por

uma aquisição hostil na bolsa, foi criada uma cláusula segundo a qual nenhum acionista

pode deter mais de 3% do capital votante. Com isso, o poder não está nas mãos dos

acionistas, mas nas dos administradores.

130


A Nestlé alterou recentemente sua estrutura organizacional, passando a estar

voltada para o atendimento de clientes.

A estrutura antes existente era composta por diretorias comerciais para linhas de

produtos, como a de achocolatados (chocolates, biscoitos, achocolatados, cereais -

Neston, Farinha Láctea, Mucilon -, Açúcares, Cereais Matinais, ...), Plec (leite, sopa,

caldo, Maggi, alimentos infantis,...), sorvetes/refrigerados, além das tradicionais

diretorias de marketing, financeira e logística, subordinadas diretamente à presidência.

A nova estrutura organizacional da empresa teve início em junho de 1999,

quando foram implementadas Unidades de Negócios. A organização tornou-se mais

horizontal, flexível e focada.

Especificamente em relação à comercialização de seus produtos, a Nestlé

unificou suas forças de venda sob uma única Divisão, que otimiza recursos e confere

agilidade no atendimento ao cliente, e criou um diretor geral, subordinado diretamente à

presidência, juntamente com outros 16 diretores. Ao novo diretor, Ricardo Athayde,

passaram a se reportar as vendas de chocolates, cafés, cereais, biscoitos, culinários,

leites, entre outros. Ficam fora da nova estrutura, mantendo vendas próprias, os setores

de refrigerados, sorvetes e foodservices.

A Divisão de Vendas possibilita a atuação por canais específicos, e não mais por

linha de produtos, e é formada por: Contas-Chave, Vendas Diretas, Vendas Indiretas,

Trade Marketing, Gerenciamento por Categorias, Planejamento e Apoio Comercial.

A internacionalização do mercado e a concentração dos negócios em grandes

cadeias de supermercados levaram a Nestlé a criar Contas-chave. Gerentes de contas-

chave (KEM) trabalham para um ou poucos grandes clientes. Carrefour, Sonae, Bom

Preço e Companhia Brasileira de Distribuição (Pão de Açúcar) dispõe de um KEM

exclusivo. Sendas e LASA compartilham um mesmo KEM, e o mesmo acontece com o

Makro e Wal-Mart.

131

No relacionamento da Nestlé com Sendas, ainda estão envolvidos um gerente

para linha de refrigerados e outro para pet care (não exclusivo, atendendo todo RJ).

Além desta diretoria, a Nestlé possui uma diretoria de cadeia de suprimentos,

responsável por toda a logística. O gerente de logística que atende Sendas, também é

responsável pelo atendimento à LASA e a sete DAN’s (distribuidores autorizados

Nestlé), localizados no Rio de Janeiro.

Apesar do trabalho conjunto entre as áreas comercial e logística ser necessário e

rotineiro, não há formação de times para o atendimento de clientes como acontecem em

outras empresas da indústria de bens de consumo. A comunicação entre as unidades de

negócio da Nestlé é rara e recente - apenas após a posse do novo presidente no Brasil,

vem sendo incentivada tal sinergia, com a formação de equipes virtuais.

No que diz respeito à delegação de autoridade, a Nestlé encontra-se, segundo o

entrevistado da empresa, em estágio mais avançado que a Sendas, onde há uma demora

na obtenção de informações e na resolução de questões operacionais. A Nestlé vem

procurando dar maior autonomia à sua força de vendas. Hoje, os 250 vendedores da

Nestlé circulam com computadores portáteis, com autonomia para decidir sobre

descontos na faixa de 5% a 10%.


Em um passado não muito distante, a Nestlé era criticada por sua arrogância nos

relacionamentos com os clientes varejistas. A empresa costumava determinar o preço e

as gôndolas que seus produtos deveriam ocupar nas lojas. Certa vez, a rede Carrefour

pediu alguns descontos extras à Nestlé. Como a empresa se recusasse a concedê-los, a

Carrefour decidiu reduzir de 250 para apenas 25 itens as compras de produtos da Nestlé.

O boicote não ficou restrito ao Brasil. Foi estendido à França e a outros países europeus.

132

Atualmente, a Nestlé vem participando mais fortemente de campanhas de ofertas

cooperadas com os varejistas. Passou a dividir com os varejistas soluções para a questão

de sobra de estoques em suas lojas. Quando acontecem problemas de giro, já dois meses

antes do vencimento da data de validade, a Nestlé ajuda o cliente a vender tais

mercadorias, fazendo promoções conjuntas do tipo “pague três e leve quatro”, ou

mesmo as recolhe com base em um acordo.

Além disso, a Nestlé vem participando do Movimento ECR, assim como de um

projeto conjunto com outras dez indústrias (Gessy Lever, Melhoramentos, Jonhson &

Jonhson, Parmalat, União, Chocolates Garoto, Pepsico, Ceras Jonhson, Rayovac e

Heublein) para atendimento de supermercados de porte médio - com quatro a nove

caixas, considerados pequenos demais para comprar direto da indústria e muito grandes

para pagar o preço cobrado no atacado.

O projeto, iniciado em meados de 1997, vem sendo liderado pelo Sincovaga,

sindicato do comércio varejista paulista, compreendendo a transmissão eletrônica de

pedidos e o trabalho com cargas compartilhadas.

As empresas estão operando uma central de abastecimento conjunta. Os pedidos

são feitos pelos supermercados diretamente às indústrias, por um sistema informatizado

que funciona como uma caixa postal eletrônica. A central consolida as entregas dessas

11 indústrias e separa as cargas por supermercados, atendendo às dificuldades do

pequeno varejo de comprar diretamente dos grandes fornecedores em função das

exigências de volumes mínimos. Os custos da central são bancados pelas indústrias.

Além disso, a Nestlé participa de projetos de gerenciamento de categorias junto a

pequenos supermercados - como o Real, já automatizado há quinze anos, que conta com

apenas três lojas, em Ribeirão Preto.

Com seus distribuidores autorizados, a Nestlé mantém um relacionamento ainda

mais forte. A empresa oferece toda estrutura de logística, e auxilia nas decisões de local

de instalação e definição das operações.

133


A Nestlé ocupa o décimo oitavo lugar na lista das 500 maiores empresas

privadas por ordem de vendas no Brasil, sendo a primeira no setor de alimentos.

Encontra-se entre os cinco maiores fornecedores da Sendas.

Da mesma forma, a Sendas também têm uma participação significativa nas

vendas da Nestlé, encontrando-se na lista de seus cinco maiores clientes, juntamente

com outras grandes empresas supermercadistas como Companhia Brasileira de

Distribuição (Pão de Açúcar, Extra, Descontão) ou Carrefour.



Segundo o entrevistado da Nestlé, os principais fatores que motivariam uma

parceria com a Sendas seriam redução de custos, uso eficiente de ativos e melhoria do

serviço ao cliente, em especial no que diz respeito à disponibilidade de produto.

Segundo o entrevistado, a redução de custos já vem sendo obtida por uma

cláusula do acordo logístico, onde são acertadas que as entregas da Nestlé no centro de

distribuição da Sendas devem ser noturnas. Desta forma, além do menor

congestionamento nestes horários, a Nestlé tem o benefício de poder reaproveitar os

veículos utilizados durante o dia.

O uso eficiente de ativos estaria relacionado com a redução no investimento em

pallets, pela adoção conjunta de uma técnica alternativa. Recentemente, a Nestlé propôs

à Sendas a adoção da chamada “slip sheet” – uma espécie de papelão que separa blocos

de mercadorias – em substituição aos pallets. As vantagens da troca estariam associadas

com, além da redução nos investimentos com pallets, menores custo de frete em função

do peso ser reduzido, possibilitando um melhor aproveitamento dos veículos.

134

No entanto, a Sendas não aceitou a sugestão espontaneamente, exigindo

negociações e concessões de descontos, pois para aderir ao uso do “slip sheet” deveria

adquirir um equipamento especial para descarga. O equipamento foi disponibilizado

pelo seu fornecedor como teste por um mês na Sendas, mas a perspectiva da Nestlé é de

que a Sendas não irá adotar a nova técnica.

No que diz respeito à disponibilidade de produto, foi ressaltado que, ainda hoje,

há um pico nas compras da Sendas no final do mês, para que os compradores possam

atingir suas metas de faturamento. Isto pode vir a causar estoques em excesso ou faltas

de mercadorias nas lojas, prejudicando o serviço ao cliente.

Para a Sendas, contudo, os principais fatores motivacionais para uma parceria

com a Nestlé seriam a redução de custos e a vantagem em marketing. A vantagem em

marketing seria obtida tanto pela oferta ao consumidor final de menores preços, em

função da redução dos custos de distribuição, como pela realização de promoções

conjuntas com a Nestlé - que tem uma presença relevante em diversos segmentos de

mercado e uma marca indispensável nas gôndolas dos supermercados.

4.5.6.2 Componentes

a) Planejamento

O planejamento de médio e longo prazo entre as duas empresas não costuma ser

regularmente programado, mas ocorre de forma esporádica.

Além disso, basicamente não há realização conjunta do planejamento, mas

apenas divisão dos planos elaborados de forma independente pelas empresas. No caso

de abertura de novas lojas da Sendas, a Nestlé é notificada praticamente sem nenhuma

antecedência. Da mesma forma, a Sendas não tem qualquer participação no

desenvolvimento de novos produtos pela Nestlé.

135

No entanto, a sugestão, por parte da Nestlé, em utilizar “slip sheets” em

substituição a pallets e as cláusulas propostas pela Sendas no acordo logístico - uso do

EDI e entregas noturnas, por exemplo - evidenciam o desenvolvimento de um

planejamento conjunto entre as empresas e a presença de uma visão voltada para

processos, ao invés de tarefas.


O desenvolvimento e acompanhamento de medidas de desempenho em conjunto

pela Nestlé e Sendas é praticamente inexistente. A Nestlé avalia internamente os itens

de controle definidos por sua própria empresa, como “fill rate” por linha e por caixa, e

realiza um monitoramento informal do chamado acordo logístico. A Sendas também

possui seus controles internos, que diferem dos da Nestlé. Recentemente, a Nestlé

solicitou a Sendas os valores de algumas medidas de desempenho, mas até hoje não

foram entregues. A Sendas estaria desenvolvendo novos itens de controle e assumiu o

compromisso com a Nestlé de mostrar seus valores quando disponíveis.

Segundo a Nestlé, neste aspecto, há um relacionamento mais favorável com

outros clientes, como Wal Mart e Sonae. Nestes casos, os clientes monitoram

determinados itens de controle e informam seus valores a Nestlé.

Além disso, o entrevistado da Nestlé afirmou haver liberdade em sugerir

mudanças operacionais à Sendas, como foi feito no caso do “slip sheet”, mas não de

implementá-las sem autorização prévia.

c) Comunicação

A comunicação não-rotineira entre as empresas é efetuada em base “ad-hoc”, não

existindo uma programação prévia de encontros.

A comunicação rotineira, por sua vez, encontra-se em estágio mais avançado,

uma vez que ocorreram adaptações conjuntas no sistemas de ambas as partes, quando da

implementação do EDI. Hoje, a área comercial negocia os preços a cada nova venda, e o

pedido é transmitido via EDI, com o preço negociado, sendo encaminhado diretamente

para a área de faturamento da Nestlé. Uma prévia das notas fiscais é, da mesma forma,

enviada para a Sendas via EDI, antes da entrega.

136

No entanto, o entrevistado da Nestlé chegou a mencionar que há uma certa

dificuldade na obtenção de informações na Sendas, especialmente pela falta de

disponibilidade de pessoal para fazê-lo e por uma baixa autoridade dos funcionários na

tomada de decisões. Quando as informações estão centralizadas, é mais fácil conseguí-

las, como é o caso do nível de estoque nas lojas e informações relativas a vendas.

Segundo ele, a Sendas já não sofre deste mesmo problema com relação a Nestlé, onde o

acesso é mais fácil e os funcionários assumem para si a responsabilidade de resolver a

questão apresentada pelo cliente.


Segundo o entrevistado da Nestlé, a tolerância a perdas de curto prazo é alta

quando diz respeito ao relacionamento com a Sendas. Os encartes promocionais, por

exemplo, são custeados pela Nestlé, que, nestes casos, ainda deve oferecer preços

reduzidos. Além disso, os valores acertados no acordo logístico vêm sendo pagos

pontualmente pela Nestlé, muito embora esta acredite que as cláusulas não venham

sendo cumpridas pela Sendas. Após seis meses da sua assinatura, a Nestlé passou a

exigir o seu cumprimento para que os pagamentos sejam efetuados, uma vez que

considera-se que o período de adaptação já tenha sido esgotado.

Da mesma forma, o Nescau blocado, atendendo a uma solicitação da Sendas

vem sendo entregue durante o dia, quando há equipamento e pessoal para descarga,

muito embora o acordo logístico acerte que as entregas da Nestlé devam ser feitas pela

noite.

e) Confiança

Segundo o entrevistado da Nestlé, muito embora haja confiança mútua no

relacionamento com a Sendas - superior à presente em outros relacionamentos da sua

empresa com outros clientes, assim como da Sendas com outros fornecedores -, são

necessários alguns controles em paralelo. Da mesma forma, a cada novo projeto, devem

ser recalculados os prós e contras para cada uma das partes, em função do

profissionalismo do relacionamento.

137


Entre a Sendas e a Nestlé, vigora, além do recentemente assinado acordo

logístico, um contrato comercial, válido por um ano. Nele, são definidos detalhes

básicos do relacionamento comercial entre as empresas como o prazo de pagamento

aceito por cada uma das divisões Nestlé, o espaço em gôndola garantido para os

produtos Nestlé, a verba destinada à publicidade com que a Nestlé deve arcar, a

participação da Nestlé no chamado projeto Marrequinho, acertos referentes à chamada

bonificação (entrega gratuita de mercadorias pelo fornecedor – comum na inauguração

de novas lojas) ou mesmo detalhes quanto à indenização de mercadorias danificadas.

Neste último ponto, por exemplo, há um acerto de que a Nestlé deve conceder a Sendas

um desconto equivalente a um percentual sobre o seu faturamento líquido relativo ao

cliente Sendas, de modo a indenizar mercadorias danificadas.

g) Escopo

O relacionamento da Nestlé com a Sendas alterou significativamente, além das

atividades de distribuição da primeira, as áreas de faturamento - pelo recebimento

automatizado de pedidos e transmissão via EDI das notas fiscais -, e comercial -

conforme especificado no contrato entre as partes.

h) Investimentos

Não há investimentos conjuntos entre as partes, seja financeiro, pessoal ou

tecnológico.

138

5 ANÁLISE DOS CASOS

5.1 Introdução

O objetivo deste capítulo é analisar os casos descritos anteriormente, à luz do

modelo apresentado por Lambert, Emmelhainz e Gardner, proposto na revisão

bibliográfica.

Em um primeiro momento, o modelo será utilizado para diagnosticar os

relacionamentos hoje existentes, classificando cada um deles em um dos padrões

apresentados: parcerias do tipo I, II ou III.

Mais adiante, será efetuada uma análise dos fatores motivacionais e facilitadores

na formação de parcerias entre as empresas estudadas, conforme metodologia

apresentada no capítulo 3, de modo a permitir a proposta de um novo padrão de

relacionamento em cada caso.

5.2 Diagnóstico dos relacionamentos atuais: os componentes

Lambert, Emmelhainz e Gardner definem o tipo de relacionamento

implementado com base na avaliação de oito componentes – planejamento, controle

operacional conjunto, comunicação, divisão de riscos e retornos, confiança, estilo do

contrato, escopo e investimentos.

Desta forma, serão atribuídas aos componentes de cada um dos relacionamentos

estudados as avaliações “Baixa”, “Média” ou “Alta”. A preponderância de avaliações

“Baixa” é característica de relacionamentos de parcerias do tipo I, enquanto que as

avaliações “Média” ou “Alta” estão associadas a parcerias do tipo II ou III,

respectivamente.

Em alguns momentos, tornou-se necessária a adaptação do modelo mediante a

criação de uma classe adicional “Muito baixa”, uma vez que os critérios para avaliação

como “Baixa” não chegaram a ser atendidos.

139

5.2.1 Avaliação dos componentes

a) Planejamento

No relacionamento da Sendas com os três fornecedores estudados, o estilo do

planejamento de médio e longo prazo é basicamente “ad-hoc”.

Além disso, o planejamento da Sendas geralmente não conta com a participação

de seus fornecedores. Na abertura de novas lojas, os fornecedores são notificados sem a

devida antecedência, muito embora devam participar com o fornecimento gratuito de

mercadorias. No acordo logístico, a Sendas divide seus planos com os fornecedores e

exige dos mesmos a sua colaboração, gerando alguns atritos, como no caso da P&G.

Da mesma forma, a Sendas não tem uma participação no planejamento e

desenvolvimento de novos produtos por seus fornecedores.

No caso da Danone e Nestlé, em especial, há um certo planejamento conjunto de

médio prazo, como, por exemplo, na implementação de “cross-docking” pela Danone, e

na discussão sobre a adoção de “slip sheets” pela Nestlé. No entanto, são ainda casos

excepcionais, que não permitem alterar a avaliação do conteúdo do planejamento.

Demonstram, contudo, a presença de uma visão de processos - muito embora estudada

independentemente pelas partes.

Baixa Média AltaEstilo Ad-hoc Regularmente

ProgramadoSistemático: tanto ad-hoc

como regularmenteprogramado

P&G, Danone,Nestlé

Nível Foco em tarefas ouprojetos


P&G Danone, Nestlé

140

Conteúdo Divisão de planosexistentes

Realização conjunta,eliminando conflitos

nas estratégias

Realização conjunta e emmúltiplos níveis da

organização, incluindoalta direção.

P&G, Danone,Nestlé

Quadro 28 - Planejamento nos relacionamentos analisados


Muito Baixa Baixa Média AltaMedidas dedesempenho

Desenvolvidasde forma

independente,e resultados

não sãopartilhados

Desenvolvidasde forma

independente,mas os

resultados sãopartilhados

Desenvolvidas emconjunto com

resultadospartilhados, mas

focadas nodesempenho

individual de cadauma das empresas

Desenvolvidasem conjunto

com resultadospartilhados,

mas focadas nodesempenho

conjunto

P&G, Danone,Nestlé

- - -

Liberdade derealizar

mudançasoperacionais

As partes nãotêm liberdade

de sugerirmudanças uma

para a outra

As partespodem sugerirmudanças uma

para a outra

As partes podemrealizar mudanças

no sistema da outraapós aprovação.

As partespodem realizarmudanças no

sistema daoutra semaprovação

préviaP&G, Danone,Nestlé

Quadro 29 - Controle operacional conjunto nos relacionamentos analisados

No relacionamento da Sendas com os três fornecedores estudados, as trocas de

medidas de desempenho são inexistentes ou muito escassas, e realizadas apenas de

modo informal.

141

A P&G, por exemplo, fornece informalmente à Sendas informações sobre

ocorrências de faltas de mercadorias, enquanto esta última geralmente informa a P&G

sobre sua colocação nas vendas em cada uma das categorias de produtos com que

trabalha. Cada uma das empresas avalia internamente um conjunto de itens de controle,

diferentes dos das demais, e não há desenvolvimento conjunto de medidas de

desempenho.

A Nestlé, por sua vez, solicitou à Sendas os valores de algumas medidas de

desempenho, mas até hoje não foram entregues. A Sendas estaria desenvolvendo novos

itens de controle e assumiu o compromisso com a Nestlé de mostrar seus valores

quando disponíveis. Segundo a Nestlé, neste aspecto, há um relacionamento mais

favorável com outros clientes, como Wal Mart e Sonae. Nestes casos, os clientes

monitoram determinados itens de controle e informam seus valores a Nestlé.

Nas três empresas fornecedoras, os entrevistados também afirmaram que há

liberdade em sugerir mudanças operacionais à Sendas, mas não de realizá-las sem

autorização prévia.

c) Comunicação

Baixa Média AltaComunicaçãonão-rotineira

Organização Conduzida embase ad-hoc,entreindivíduos

Númerolimitado deencontros jáprogramados,alguma rotina

Método sistematizadode comunicação,podendo ser manualou eletrônico.Sistemas decomunicação inter-ligados.

Danone,Nestlé

P&G

142

Comunicaçãorotineira

Equilíbrio nofluxo de

comunicação

Fluxo decomunicaçãoem um único

sentido

Fluxo decomunicação

em doissentidos, masdesequilibrado

Fluxo decomunicação em dois

sentidos, eequilibrado

P&G, Nestlé DanoneTecnologia Uso de

sistemasindividuais

Modificaçãoconjunta de

sistemasindividuais

Desenvolvimentoconjunto de

comunicaçãoeletrônica

customizadaP&G Danone,

Nestlé

Quadro 30 - Comunicação nos relacionamentos analisados

Na comunicação não rotineira entre a Sendas e os fornecedores analisados, não

há uma programação prévia, sendo conduzida em base “ad-hoc” - com exceção da

Procter onde há um evento bi-anual para os altos executivos de ambas as empresas.

Com relação à comunicação rotineira, os entrevistados da Nestlé e da P&G

mencionaram que há um desequilíbrio na troca de informações entre suas empresas e a

Sendas. Este fato deve-se a dificuldades na obtenção de informações na Sendas,

especialmente pela falta de disponibilidade de pessoal para fazê-lo e por uma baixa

autoridade dos funcionários na tomada de decisões. O entrevistado da Danone, por sua

vez, acredita que há equilíbrio no fluxo de comunicação.

Na comunicação rotineira, no caso da Danone, a colocação de pedidos é feita por

telefone pelos promotores encarregados da negociação com os gerentes de perecíveis de

cada uma das lojas Sendas. Apenas no caso de promoções, as negociações e a colocação

de pedidos é feita de forma centralizada. A transmissão de notas fiscais é realizada

através de EDI. A Nestlé, por sua vez, já recebe pedidos e transmite notas fiscais à

Sendas via EDI.

A P&G e a Sendas, no entanto, operam sistemas independentes, que não se

comunicam, nem nunca sofreram qualquer desenvolvimento ou modificação conjunta.

143


Baixa Média AltaTolerância a perdas Tolerância

muito baixa aperdas

Alguma tolerância aperdas de curto prazo

Alta tolerância aperdas de curto

prazoP&G Danone, Nestlé

Comprometimentocom ganhos

Desejo limitadode ajudar o

outro

Boa vontade em ajudar ooutro

Desejo de ajudar ooutro

P&G Danone, NestléSenso de justiça Justiça é

avaliada emcada transação

Justiça é rastreada ano aano

Justiça é medida aolongo da vida dorelacionamento

P&G Danone, Nestlé

Quadro 31 - Divisão de riscos e retornos nos relacionamentos analisados

O relacionamento da Sendas com a P&G vem apresentando alguns conflitos no

que diz respeito à divisão de riscos e retornos. Os termos do acordo logístico foram

discutidos por vários meses entre as empresas, uma vez que a P&G não concordava com

as cláusulas propostas. No entanto, a Procter terminou por assinar o acordo para manter

um bom relacionamento com o cliente – relacionamento, por sua vez, já prejudicado

anteriormente quando, por negar uma bonificação solicitada, a P&G teve que arcar com

as conseqüências de não ter seus produtos vendidos na Sendas por praticamente cinco

meses.

A Danone, por sua vez, acredita que é válido investir no curto prazo para que

ganhem conjuntamente no longo prazo, procurando ser flexível quanto às solicitações da

Sendas, como, por exemplo, na bonificação exigida na abertura de cada nova loja e

também no trabalho conjunto com encarte promocional.

Da mesma forma, a Nestlé tem procurado ser tolerante a perdas de curto prazo

no relacionamento com a Sendas, custeando os encartes promocionais, oferecendo

preços reduzidos, entregando excepcionalmente o Nescau blocado durante o dia, e

pagando pontualmente os valores acertados no acordo logístico, muito embora acredite

que as cláusulas não venham sendo cumpridas pela Sendas.

144

No entanto, após seis meses da sua assinatura, a Nestlé passou a exigir o seu

cumprimento para que os pagamentos sejam efetuados, uma vez que considera-se que o

período de adaptação já tenha sido esgotado.

e) Confiança

Muito Baixa Baixa Média AltaConfiança Há

desconfiança norelacionamento

Confiança élimitada à

crença de quecada parceiroirá atuar de

modo ético ehonesto

Ao parceiro,é dada maisconfiança do

que aosdemais,

sendo vistocomo o maisfavorecido

Há umaconfiança totalimplícita, quenão precisa serreconquistada acada transação.

P&G Danone,Nestlé

Comprometimentocom o sucesso do

outro

Comp. de cadaparte com cada

transaçãoespecífica ou

projeto bastantelimitado

Comp. decada partecom cadatransação

específica ouprojeto, e aconfiançadeve ser

constantemente

reconquistada.

Comp. comuma relação

de maislongo prazo

Comp. com osucesso delongo prazo doparceiro, queprevaleceatravés defunções e níveisde ambas asorganizações

P&G, Danone,

Nestlé

Quadro 32 - Confiança e comprometimento nos relacionamentos analisados

145

A confiança mútua não é característica presente no relacionamento entre a

Sendas e a P&G. Em diversas ocasiões, os valores apresentados são questionados e

recalculados, como se um sempre estivesse buscando vantagem sobre o outro. Da

mesma forma, a Procter acredita que algumas condições mais favoráveis são concedidos

pela Sendas a seus concorrentes.

No caso da Danone e a Nestlé, há controles em paralelo, muito embora estes

fornecedores acreditem que a confiança entre suas empresas e a Sendas é superior à

depositada em outros relacionamentos - tanto da Sendas com outros fornecedores como

de suas empresas com outros clientes.

No relacionamento da Sendas com cada um dos três fornecedores, a confiança

deve ser reconquistada a cada novo projeto. O entrevistado da Nestlé denomina esta

característica de profissionalismo, onde a cada novo projeto devem ser calculados os

prós e contras para cada uma das partes envolvidas.


Muito Baixa Baixa Média AltaHorizonte de

tempoNão há contrato

pois orelacionamento é

muito restrito

Curtohorizonte de

tempo

Longohorizonte de

tempo

Sem data previstapara término e

bastante generalistanas especificações.

Em alguns casos, nãohá contrato escrito

pela confiança mútua.P&G, Danone Nestlé

Cobertura Não há contratopois o

relacionamento émuito restrito

Específicos Maisgeneralistas

Não especificadeveres ou

responsabilidades,apenas delineia a

filosofia básica quepermeia o

relacionamento.P&G, Danone Nestlé

Quadro 33 - Estilo do contrato nos relacionamentos analisados

146

Com a Procter e a Danone, a Sendas não dispõe de nenhum contrato comercial,

mas apenas o chamado acordo logístico.

Entre a Sendas e a Nestlé, por sua vez, vigora, além do recentemente assinado

acordo logístico, um contrato comercial, válido por um ano. Nele, são definidos detalhes

básicos do relacionamento comercial entre as empresas como o prazo de pagamento

aceito por cada uma das divisões Nestlé, o espaço em gôndola garantido para os

produtos Nestlé, a verba destinada à publicidade com que a Nestlé deve arcar, a

participação da Nestlé no chamado projeto Marrequinho, acertos referentes à chamada

bonificação (entrega gratuita de mercadorias pelo fornecedor – comum na inauguração

de novas lojas) ou mesmo detalhes quanto à indenização de mercadorias danificadas.

Neste último ponto, por exemplo, há um acerto de que a Nestlé deve conceder a Sendas

um desconto equivalente a um percentual sobre o seu faturamento líquido relativo ao

cliente Sendas, de modo a indenizar mercadorias danificadas. Desta forma, o contrato

comercial também mostra-se bem detalhista nas suas especificações.

g) Escopo

Baixa Média AltaShare Atividade da parceria

representa uma parcelamuito pequena para

ambos

Atividade representauma parcela razoável

para pelo menos um dosparceiros

Atividade representaparcela significativapara ambas as partes

P&G Danone, NestléCobertura

deatividades

Relacionamento cobreapenas uma ou

algumas funções

Cobre múltiplas funções Cobre múltiplasfunções, e a parceriaestende-se a todos osníveis em ambas as

organizaçõesP&G, Danone Nestlé

Atividadescríticas

Abrange apenasatividades de pouca

importância

São incluídas atividadesimportantes para ambos

os parceiros

São incluídasatividades críticas

para ambos osparceiros

P&G, Danone, Nestlé

Quadro 34 - Escopo nos relacionamentos analisados

147

O relacionamento entre a Nestlé, ou Danone, e a Sendas têm uma alta

importância para ambas as partes, pois as reduções de custos possíveis de serem obtidas

são significativas para os envolvidos.

No caso da Sendas com a P&G, a distribuição de mercadorias foi a principal

atividade modificada pelo relacionamento. No caso da Danone, além desta, também

pode-se citar também a transmissão de notas fiscais, que passou a ser via EDI.

As atividades abrangidas no relacionamento da Sendas com a Nestlé, por sua

vez, são em maior número, compreendendo também a transmissão de pedidos e outras

mais especificadas no contrato comercial firmado entre as partes. Ainda assim, ainda há

várias atividades na Nestlé que não foram alteradas pelo relacionamento, como

desenvolvimento de produtos e produção, por exemplo.

h) Investimentos

Baixa Média AltaFinanceiro Baixo ou nenhum Propriedade

conjunta de ativosde baixo valor

Propriedade conjunta deativos de alto valor

P&G, Danone, Nestlé - -Tecnológico Nenhum

desenvolvimentoconjunto de produtos

ou tecnologia

Algum esforço dedesenho de

produtos, e empesquisa e

desenvolvimento

Desenvolvimentoconjunto significativo.

Atividade de pesquisa edesenvolvimentoconjunta regular e

significativa.P&G, Danone, Nestlé - -

Humano Troca de pessoal entreempresas limitada

Troca extensiva depessoal entre

empresas

Participação no corpo daoutra empresa

P&G, Danone, Nestlé - -

Quadro 35 - Investimentos nos relacionamentos analisados

148

Neste aspecto, há uma completa separação entre a Sendas e as três empresas

fornecedoras. Não há qualquer propriedade conjunta de ativos, desenvolvimento

conjunto de produtos e a troca de pessoal entre empresas é limitada à permanência de

promotores nas lojas Sendas.

5.2.2 Classificação dos relacionamentos

Conforme pode-se observar nos quadros 35 e 36, há uma preponderância de

características do relacionamento do tipo I (avaliação baixa), nos três casos analisados.

O relacionamento da Sendas com a P&G foi o que mais apresentou

características de uma parceria do tipo I, muito embora certos componentes tenham

obtido uma avaliação “Muito Baixa” - típica de um relacionamento “arm´s length”.

Componentes Procter Danone Nestlé

Planejamento Baixa Baixa Baixa Estilo Baixa Baixa Baixa Nível Baixa Média Média Conteúdo Baixa Baixa BaixaControle conjunto das operações Baixa Baixa Baixa Medidas de desempenho Muito Baixa Muito Baixa Muito Baixa Liberdade em realizar mudançasoperacionais

Baixa Baixa Baixa

Comunicação Média Média MédiaNão rotineira Média Baixa Baixa Rotineira: Equilíbrio Média Alta Média Rotineira: Tecnologia Baixa Média MédiaDivisão de riscos e retornos Baixa Média Média Tolerância a perdas Baixa Média Média Compromisso com sucesso dooutro

Baixa Média Média

Justiça Baixa Média MédiaConfiança e comprometimento Baixa Média Média Confiança Muito Baixa Média Média Comprometimento Baixa Baixa BaixaEstilo do contrato Muito Baixa Muito Baixa Baixa Horizonte Muito Baixa Muito Baixa Baixa Cobertura Muito Baixa Muito Baixa Baixa

149

Escopo Baixa Média Média Share Baixa Alta Alta Cobertura de atividades Baixa Baixa Média Atividades críticas Média Média MédiaInvestimentos Baixa Baixa Baixa Financeiro Baixa Baixa Baixa Tecnológico Baixa Baixa Baixa Humano Baixa Baixa Baixa

Quadro 36 – Avaliação de cada um dos componentes nos relacionamentos analisados

Avaliação Procter Danone NestléMuito Baixa 19% 14% 5%

Baixa 71% 43% 48%Média 10% 33% 43%Alta 0% 10% 5%

Quadro 37 – Quadro resumo da avaliação dos componentes nos relacionamentos

analisados

No caso da Sendas com a Danone, apesar da preponderância de características de

parceria do tipo I, também há algumas características de “arm´s length” e outras de

parceria do tipo II, evidenciando uma certa indefinição no relacionamento.

O relacionamento da Sendas com a Nestlé mostrou-se como o mais evoluído,

com a preponderância das características de parceria do tipo I, mas com um percentual

expressivo de características de parceria do tipo II.

150

5.3 Identificação do modelo mais adequado de relacionamento: os fatores

motivacionais e facilitadores

Lambert, Emmelhainz e Gardner sugerem que o modelo de parceria a ser

adotado deve ser definido com base na análise dos fatores motivacionais e facilitadores,

e oferecem uma metodologia que permite avaliar quantitativamente o quão fortes eles

são. Desta forma, com base no quadro 27 apresentado no capítulo 3 de metodologia,

sugere-se o relacionamento a ser implementado.

5.3.1 Fatores motivacionais

A avaliação quantitativa dos fatores motivacionais, segundo Lambert,

Hemmelhainz e Gardner, é feita através de uma espécie de questionário composto por

quatro perguntas, a saber:

1- Quais as chances de que este relacionamento reduza substancialmente os

custos do canal ou otimizará a utilização de ativos?

2- Quais as chances de que este relacionamento melhore substancialmente o

nível de serviço como mensurado pelo próprio cliente?

3- Quais as chances de que este relacionamento traga vantagens significativas em

marketing?

4- Quais as chances de que este relacionamento resulte em crescimento ou maior

estabilidade dos lucros?

Há cinco opções de respostas possíveis para cada pergunta – 0%, 25%, 50%,

75%, 100% -, que conferem uma pontuação que varia de 1 a 5, nesta ordem.

151

Caso a resposta seja igual ou maior que 50%, ainda há a possibilidade de obter-

se um ponto adicional na questão. Para isto, o benefício analisado deve ser uma

vantagem competitiva sustentável ou deve permitir que a empresa atinja padrões de

benchmarking na sua indústria.

a) Chances de redução substancial de custos no canal ou otimização no uso de

ativos

A Sendas considera que o principal fator motivacional na formação de um

relacionamento mais estreito com a P&G é a possibilidade de redução de custos, por um

trabalho conjunto em logística. No entanto, o volume comercializado com este

fornecedor ainda é pouco representativo e pode ser que a redução nos custos em função

unicamente do investimento em um relacionamento com esta empresa não seja tão

significativa.

Este fator motivacional é ainda mais importante quanto trata-se do

relacionamento com a Danone. Pelo próprio segmento de mercado em que esta empresa

atua, há dificuldades inerentes ao processo de distribuição. Os produtos perecíveis

devem ser entregues em pequenas quantidades, diariamente. Segundo o entrevistado na

Sendas, não há qualquer dúvida sobre a conquista de custos significativamente menores,

para ambas as partes, com a formação de um relacionamento mais estreito.

No caso do relacionamento com a Nestlé, também está presente a possibilidade

de redução de custos para as Sendas, e é ainda mais significativa do que no caso da

P&G, pelo maior volume e maior diversidade de produtos comercializados entre as

empresas. Ainda deve-se considerar a proposta de utilização de “slip sheets” pela

Nestlé, que reduziria os investimentos em pallets.

Desta forma, na avaliação deste fator motivacional, a pontuação conferida ao

relacionamento com a P&G, Danone e Nestlé foi equivalente a 3, 5 e 5, nesta ordem,

correspondendo a 50%, 100% e 100% de chance de reduzir custos do canal ou otimizar

utilização dos ativos.

152

Neste item, também devemos adicionar um ponto adicional à Nestlé e à Danone,

pela possibilidade de, com a parceria, estarem atingindo padrões de benchmarking no

mercado.

b) Chances de melhoria substancial do nível de serviço sob a percepção do

cliente

Apesar da P&G considerar que há grande chance de melhoria do nível de serviço

ao consumidor final, uma vez que, hoje, o índice de falta de mercadorias da P&G em

lojas Sendas é bem elevado, o entrevistado da Sendas não atribuiu grande importância a

este item quando questionado sobre os fatores motivacionais no relacionamento com a

P&G.

Segundo o entrevistado da Danone, a parceria com a Sendas vem sendo

motivada principalmente pela melhoria do nível de serviço ao cliente, por garantir ao

consumidor final produtos mais frescos. Da mesma forma, a Sendas considera que a

melhoria do serviço ao consumidor final pode ser conquistada através de um

relacionamento mais estreito com a Danone, muito embora seja difícil prever o impacto

sob a percepção do consumidor final.

No que diz respeito ao relacionamento com a Nestlé, este fator não foi citado

pela Sendas, muito embora o entrevistado da Nestlé tenha afirmado que, hoje, a

existência de um pico nas compras no final do mês por parte deste cliente vem sendo

prejudicial ao dimensionamento dos estoques.



correspondendo a 25%, 50% e 25% de chance de melhorar nível de serviço sob a

percepção do cliente.

153

c) Chances de obter vantagens significativas em marketing

A Sendas não considera que um relacionamento mais estreito com a P&G

apresente chance de obtenção de vantagens significativas em marketing, muito embora a

P&G possa beneficiar-se da entrada em novos mercados. O entrevistado da Sendas

também não considera que este relacionamento com a P&G possa trazer à empresa

acesso a novas tecnologias.

Este fator foi considerado importante para a Sendas, tanto no que diz respeito ao

relacionamento com a Danone como com a Nestlé, em especial pela possibilidade de

conseguir preços finais mais reduzidos ao consumidor final. No caso da Nestlé, as

vantagens em marketing podem vir a ser ainda mais significativas pelos ganhos obtidos

em função da realização de promoções conjuntas, pela presença relevante da Nestlé em

diversos segmentos de mercado e pela força de sua marca.

O relacionamento mais estreito com ambas as empresas vem trazendo, ainda, à

Sendas a chance de experimentar novas tecnologias, como EDI e cross-docking.



correspondendo a 25%, 75% e 75% de chance de obter vantagens significativas em

marketing. Um ponto adicional deve ser adicionado à Nestlé, pela possibilidade de

atingimento de padrões de benchmarking.

d) Chances de crescimento ou menor variabilidade nos lucros

Este fator não foi considerado pelo entrevistado da Sendas relevante na

motivação de investir em uma parceria com nenhum dos três fornecedores analisados.

154



correspondendo a 25%, 25% e 25% de chance de crescimento ou menor variabilidade

dos lucros.

O total de pontos obtidos para os fatores motivacionais na formação de

relacionamentos mais estreitos com a P&G, Danone e Nestlé foi equivalente a 9, 15 e

15, respectivamente, conforme resumido no quadro 38.

Fatores Motivacionais Procter Danone NestléPontos naquestão

3(50%)

5(100%)

5(100%)

Chances de redução substancial decustos no canal ou otimização no usode ativos Bônus 0 1 1

Pontos naquestão

2(25%)

3(50%)

2(25%)

Chances de melhoria substancial donível de serviço sob a percepção docliente Bônus 0 0 0

Pontos naquestão

2(25%)

4(75%)

4(75%)

Chances de obter vantagenssignificativas em marketing

Bônus 0 0 1Pontos naquestão

2(25%)

2(25%)

2(25%)

Chances de crescimento ou menorvariabilidade nos lucros

Bônus 0 0 0Total Geral 9 15 15

Quadro 38 – Avaliação dos fatores motivacionais

155


A avaliação quantitativa dos fatores facilitadores, segundo Lambert,

Hemmelhainz e Gardner, é feita através de um questionário semelhante, também

composto por quatro perguntas básicas, a saber:

1- Quais as chances das duas empresas não terem conflitos em termos de cultura

ou negócio?

2 – Quais as chances das filosofias e técnicas gerenciais das duas empresas

combinarem-se sem conflitos?

3 – Quais as chances de ambas as partes terem a capacidade e predisposição

necessária para a construção de um relacionamento mútuo?

4 – Quais as chances das partes serem similares em: volume de vendas,

participação de mercado em suas indústrias, produtividade, imagem de marca ou

reputação, avanço tecnológico e solidez ?

Da mesma forma que no questionário anterior, há cinco opções de respostas para

cada pergunta – 0%, 25%, 50%, 75%, 100% -, que conferem uma pontuação que varia

de 1 a 5, nesta ordem.

Além disso, o questionário é composto por perguntas adicionais que agregam um

ponto a mais a cada resposta positiva, a saber:






156

a) Compatibilidade corporativa: cultura e visão de negócio

A Procter & Gamble - a única de origem americana entre as empresas analisadas

- é fortemente voltada para resultados, os quais são apresentados de seis em seis meses

aos acionistas e acompanhados com interesse pelos funcionários. Entre os princípios da

empresa, a afirmativa “Nós procuramos ser o melhor” ilustra bem a cultura agressiva da

empresa, que realiza investimentos pesados em pesquisa e desenvolvimento - situados

em torno de 4% do faturamento mundial da empresa –, assim como em publicidade,

promoção e propaganda – cerca de US$ 3 bilhões ano. Além disso, a P&G situa-se entre

as líderes mundiais em pesquisa de mercado e adota um rigoroso processo seletivo que

visa contratar pessoas altamente capacitadas. As promoções na empresa são obtidas com

base na contribuição individual para o negócio, e os gerentes são formados dentro da

companhia, de forma a assimilar bem a sua cultura e os seus valores. Nos poucos anos

de relacionamento com a Sendas, já sofreram alguns conflitos, atribuídos à pouca

flexibilidade da P&G em lidar com seus clientes uma vez que ela deteria o

conhecimento do relacionamento de sucesso entre fornecedores e supermercadistas

evidenciado pela sua experiência com a Wal Mart.

A Danone apresenta características bem distintas das encontradas na P&G. A

Procter iniciou sua entrada no país através de aquisições e incorreu em anos sucessivos

de prejuízos, demonstrando relevar estas experiências mal sucedidas já que as perdas

eram pequenas face ao faturamento mundial do grupo. A entrada da Danone no país foi

mais cautelosa, a partir de uma joint-venture com uma empresa local, e o foco em um

produto específico. Ao invés de desenvolver produtos com um curto ciclo de vida no

mercado, a Danone preferiu manter uma baixa diversidade de itens, conhecidos pela sua

qualidade, buscando consolidar suas marcas e criar hábitos de consumo. A Danone

procura conhecer o mercado nacional, realizando investimentos em pesquisas –

equivalentes a 0,9% de suas vendas -, de modo a aprender sobre as preferências e

comportamentos dos consumidores.

157

Apesar da preocupação com o acionista, este traço não é tão marcante em sua

cultura: o percentual de participação nos lucros é o mesmo para todos e há um certo

paternalismo no relacionamento com seus funcionários. Entre os objetivos da Danone, a

melhoria de margens operacionais e da lucratividade do capital investido encontra-se

lado a lado com a exigência de manutenção da política social e humana no centro das

preocupações da empresa.

A Nestlé, como uma empresa também européia, apresenta uma cultura bem

semelhante à Danone. A empresa não é guiada por lucros trimestrais, mas é

administrada tendo em vista metas de longo prazo. As promoções também não baseiam-

se em fatos pontuais, como o cumprimento de determinada missão, prevalecendo um

metódico processo de avaliação contínua. O respeito aos funcionários – como demonstra

a proibição em realizar demissões nas vésperas do Natal ou Ano Novo – e a ética nas

relações profissionais são pontos fundamentais na cultura da Nestlé. A empresa também

prega um igualitarismo entre todos, procurando oferecer os mesmos benefícios para

cada um de seus funcionários, independentemente do cargo que ocupa, e uma cultura

avessa à ostentação. Mais antiga no país, e com uma ampla linha de produtos, a Nestlé

procurou investir no relacionamento com o consumidor final, utilizando o contato com o

público como uma rica fonte de informações e um meio de fortalecer vínculos.

A cultura da Sendas apresenta, sem dúvida alguma, maior afinidade com a da

Danone ou Nestlé do que com a da Procter & Gamble. Ainda assim, todas as empresas

fornecedoras analisadas são multinacionais, situadas entre as maiores do mundo, com

um passado repleto de fusões e aquisições, enquanto a Sendas é uma empresa familiar,

com atuação restrita ao nosso país e orgulhosa de manter um capital 100% nacional. A

Sendas também demonstra uma postura pouco agressiva em aquisições e, apenas

recentemente por pressões da concorrência, passou ao papel de compradora com a

aquisição da rede Três Poderes.

158

Desta forma, na avaliação deste fator facilitador, a pontuação conferida ao


correspondendo a 0%, 50% e 50% de chance de haver compatibilidade corporativa com

a Sendas.

b) Filosofia e técnicas gerenciais compatíveis

Na P&G, pode-se perceber a valorização do trabalho em equipe a partir da

própria estrutura organizacional da empresa em times multifuncionais. Os times são

responsáveis pelo atendimento a clientes específicos em qualquer linha de produtos

desejada, sob a liderança da área comercial, compreendendo também as divisões de

logística, sistemas e finanças.

Além disso, o nível de delegação de responsabilidades aos funcionários é alto,

em função do rigoroso processo seletivo e da co-responsabilidade pelos resultados da

empresa, e espera-se dos funcionários demonstrações de criatividade e capacidade

decisória.

A Nestlé, por sua vez, alterou recentemente sua estrutura organizacional,

passando a estar voltada para o atendimento de clientes. Agora, há gerentes de contas-

chave (KEM), que trabalham para um ou poucos grandes clientes, associados a gerentes

de logística que atendem basicamente os mesmos clientes. Com exceção das linhas de

refrigerados, foodservices e sorvetes, todas as compras da Sendas junto à Nestlé estão

centralizadas em um único gerente de contas-chave. Apesar do trabalho conjunto entre

as áreas comercial e logística ser necessário e rotineiro, não há a clareza do conceito de

trabalho em equipe como na Procter & Gamble. No que diz respeito à delegação de

autoridade, a Nestlé encontra-se, segundo o entrevistado da empresa, em estágio mais

avançado que a Sendas, onde há uma demora na obtenção de informações e na resolução

de questões operacionais.

159

A Danone conta com uma estrutura um pouco semelhante a da Nestlé – no caso

de grandes clientes. No Rio de Janeiro, por exemplo, há seis gerentes de contas-chave,

sendo um deles só para a Sendas. No caso de biscoitos, há uma outra estrutura de

vendas em separado. Os demais clientes – pequenos varejistas - são atendidos através

dos chamados Representantes Comerciais Autônomos (RCAs). Da mesma forma que na

Nestlé, não há a mesma clareza do conceito de trabalho em equipe que na P&G. Quando

questionado, o entrevistado da Danone, não afirmou existir incompatibilidades entre a

Danone e a Sendas no que diz respeito ao nível de delegação de autoridade aos

funcionários.



correspondendo a 25%, 75% e 50% de chance de haver compatibilidade no aspecto

filosofia e técnicas gerenciais com a Sendas.

c) Capacitação e predisposição mútuas

Tradicionalmente, a Sendas mantém um relacionamento um tanto quanto

informal e baseado quase que exclusivamente em negociações de preços com seus

fornecedores. Sua experiência em parcerias é recente e restringe-se basicamente às

práticas abrangidas pelo chamado “acordo logístico” - “cross-docking”, uso do EDI para

recebimento de pedidos e transmissão de notas fiscais, e entrega centralizada em horário

pré-agendado. A empresa não tem experiência em dividir expectativas, partilhar

resultados e metas, e tomar a perspectiva da outra empresa.

A P&G, por sua vez, foi a grande precursora, junto com seu maior cliente no

mundo - a Wal Mart -, na implementação de um modelo bem sucedido de parceria entre

indústria e varejo, que poupou a ambas as partes milhões de dólares. No Brasil, este

modelo ainda não foi implementado junto a seus clientes. Com seus distribuidores, o

uso da reposição contínua já permitiu reduzir os níveis de estoque de 11 para 4 dias.

160

A experiência bem sucedida com a Wal Mart e toda a capacitação adquirida não

vêm sendo suficientes para impulsionar novas parcerias junto aos varejistas brasileiros,

os quais conferem-lhe uma certa arrogância nas negociações por acreditar ser a

detentora do conhecimento do único e verdadeiro modelo de relacionamento indústria-

varejo. O acordo logístico com a Sendas só foi assinado após meses de discussão, e

depois de uma experiência de ter seus produtos fora destes supermercados por

praticamente um semestre pela recusa no fornecimento de uma bonificação exigida na

abertura de uma nova loja.

A Danone não detém no nosso país nenhum modelo exemplar de parceria.

Participante do movimento ECR, além de trabalhar com o pallet padrão PBR-01, faz uso

de EDI e pratica “cross-docking” com alguns poucos clientes. Mostra-se, no entanto,

bastante receptiva e flexível no que diz respeito às exigências dos seus clientes. A

Danone permite, por exemplo, que seus clientes varejistas e atacadistas troquem

qualquer produto adquirido na empresa dois a três dias antes da data final de validade,

sem qualquer ônus para os mesmos. Esta flexibilidade nas negociações vem permitindo

a constituição de um relacionamento mais estreito junto a Sendas, em especial, muito

embora não tenha sido demostrada intenção de dividir metas e expectativas, ou de trocar

informações financeiras por nenhuma das partes.

A Nestlé, por sua vez, presente no Movimento ECR Brasil desde sua fundação,

vem intensificando seu relacionamento junto a grandes e pequenos clientes, assim como

distribuidores autorizados. Com os grandes clientes, participa fortemente de campanhas

de ofertas cooperadas, dividindo com os mesmos soluções para a questão de sobra de

estoques em suas lojas, faz uso de reposição contínua - ainda que com poucos -, e adota

as práticas de EDI e “cross-docking”. Com os pequenos clientes, a Nestlé participa,

conjuntamente com outras dez indústrias, de um projeto, apoiado pelo Sindicato do

Comércio Varejista de Gêneros Alimentícios (Sincovaga), de redução de custos através

da implementação de EDI e da operação de uma central de abastecimento conjunta.

161

A Nestlé, ainda, detém experiência de gerenciamento de categorias com

pequenos supermercados, como, por exemplo, o Real, já automatizado há quinze anos,

que conta com apenas três lojas, em Ribeirão Preto. Com os distribuidores autorizados,

o relacionamento é mais estreito, onde a Nestlé disponibiliza toda estrutura de logística,

e auxilia nas decisões de local de instalação e definição das operações.

O relacionamento da Nestlé com a Sendas vem tornando-se mais estreito

recentemente, principalmente após a disseminação das práticas ECR no Brasil. Com o

contrato comercial e o acordo logístico, o nível de responsabilidade e comprometimento

mútuo cresceram significativamente, muito embora ainda não tenha sido manifestada,

como no caso da Danone, qualquer intenção de divisão de metas e expectativas, ou de

troca de informações financeiras.



correspondendo a 25%, 50% e 50% de chance de haver interesse e capacidade mútua

para a construção de um relacionamento mais estreito.

d) Simetria

Todas as três empresas fornecedoras, se pensadas em nível mundial, são

consideravelmente maiores do que a Sendas. O impacto deste ponto pode ser mais

facilmente visualizado no caso da Procter & Gamble, com valor de mercado equivalente

a 160 bilhões, contando com 110.000 funcionários em 140 países e faturando

anualmente cerca de 40 bilhões de dólares, não cede a qualquer exigência dos clientes

nacionais, uma vez que a sobrevivência da empresa não se restringe a este mercado: os

prejuízos nas operações brasileiras têm uma pequena participação sobre seu faturamento

mundial.

162

No entanto, se considerarmos apenas a atuação destas empresas no mercado

nacional, estas posições são reformuladas. A Procter & Gamble, com um faturamento de

R$600 milhões, com 2000 funcionários e participando com menos de 0,5% das vendas

da Sendas, não é relevante para as operações deste supermercado - que já fatura cerca de

R$ 2 bilhões ao ano e conta com 18.000 funcionários.

A Sendas, por sua vez, tem uma importância estratégica para a Procter &

Gamble, por ocupar um papel fundamental no varejo do estado do Rio de Janeiro –

muito embora esta preponderância tenha sido reduzida recentemente, em função da

compra, por parte do Carrefour, dos supermercados Dallas, Rainha e Continente.

A Danone também apresenta faturamento - US$300 milhões - e número de

funcionários - 3000 - no Brasil bem inferiores aos da Sendas, mas, no entanto, é o seu

quinto maior fornecedor. A Sendas também é relevante para as operações da Danone no

Brasil, sendo seu segundo maior cliente.

A Nestlé, por sua vez, é a maior empresa alimentícia do país, contando com

cerca de 10 mil colaboradores e faturando R$3,4 bilhões ao ano no Brasil. Esta empresa

ocupa o quarto lugar no fornecimento à Sendas, enquanto esta última também está entre

seus cinco maiores clientes.



correspondendo a 25%, 50% e 50% de chance de não haver problemas de simetria entre

as empresas.

e) Outros fatores facilitadores

Ainda foram analisadas as perguntas adicionais, presentes no modelo teórico, a

saber:

163






Entre estas, apenas a última recebe resposta positiva, em todos os três casos

analisados, conferindo um ponto adicional na avaliação total dos fatores facilitadores.

Procter Danone NestléCompatibilidade corporativa: culturae visão de negócio

1(0%)

3(50%)

3(50%)

Filosofia e técnicas gerenciaiscompatíveis

2(25%)

4(75%)

3(50%)

Capacitação e predisposição mútuas 2(25%)

3(50%)

3(50%)

Simetria 2(25%)

3(50%)

3(50%)

Outros fatores facilitadores 1 1 1Total Geral 8 14 13

Quadro 39 – Quadro resumo com avaliação dos fatores facilitadores

5.3.3 Identificação do tipo de parceria mais adequado em cada caso

As avaliações dos fatores motivacionais e facilitadores nos trazem o tipo de

parceria mais adequado em cada um dos casos estudados.

164

Para o relacionamento da Sendas com a Procter & Gamble, a avaliação com base

no modelo nos sugere a implementação de uma parceria do tipo I. Segundo a avaliação

dos componentes, já há um percentual considerável de características de uma parceria

do tipo I (71%) no relacionamento atual entre estas duas empresas. Há também, no

entanto, alguns componentes com avaliações muito baixas, típicas de um

relacionamento “arm’s length”. Estes últimos, portanto, merecem maior atenção –

medidas de desempenho, confiança, horizonte e cobertura do contrato.

Para o relacionamento entre a Sendas e a Danone, por sua vez, recomenda-se

uma parceria do tipo II. Hoje, 43% das características do relacionamento atendem às

exigências de uma parceria do tipo II, enquanto que as demais ainda necessitam de

investimentos conjuntos. São elas: medidas de desempenho, horizonte e cobertura do

contrato, estilo e conteúdo do planejamento, liberdade em realizar mudanças

operacionais, comunicação não rotineira, comprometimento, cobertura de atividades, e

investimentos financeiros, tecnológicos e humanos.

No caso da Nestlé com a Sendas, também é sugerida uma parceria do tipo II.

Neste caso, 48% das características do relacionamento atendem às exigências de uma

parceria do tipo II. As demais necessitam de atenção por parte das empresas.

Fatores facilitadores Fatores motivacionais8 – 11 pontos 12 – 15 pontos 16 – 24 pontos

8 – 11 pontos Tipo I(P&G)

Tipo I Tipo II

12 – 15 pontos Tipo I Tipo II(Danone, Nestlé)

Tipo III

16 – 25 pontos Tipo II Tipo III Tipo III

Quadro 40 – Identificação do tipo de parceria mais adequado em cada caso

165

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Neste capítulo, em um primeiro momento, serão apresentadas as principais

conclusões da dissertação. Em seguida, será apresentada uma breve discussão sobre o

trabalho realizado, assim como sobre o modelo selecionado para o estudo. Por fim,

serão feitas recomendações para pesquisas futuras.

6.1 Principais conclusões

A análise dos relacionamentos com base no modelo proposto por Lambert,

Emmelhainz e Gardner (1996) permitiu-nos obter uma maior compreensão a respeito da

implementação destas parcerias, conforme objetivava inicialmente este estudo. Mais do

que a pontuação obtida em cada relacionamento, a aplicação do modelo possibilitou um

aprofundamento da discussão sobre aspectos relacionados com a implementação de

parcerias.

Não há dúvida de que o Movimento ECR trouxe às empresas estudadas uma

maior preocupação com o desenvolvimento de parcerias e incentivou a adoção de novas

técnicas na distribuição. No entanto, tal processo é recente no país e pode-se perceber

que ainda há, nestas empresas, uma indefinição de políticas quanto ao relacionamento

de parcerias.

Da mesma forma, alguns componentes ainda estão bem pouco desenvolvidos nos

relacionamentos analisados. A elaboração de planejamento de longo prazo conjunto

ainda é precária, assim como a troca de medidas de desempenho. Os contratos

comerciais e acordos logísticos mostram-se extremamente detalhistas em suas

especificações, e praticamente inexiste investimento conjunto entre as empresas. Ainda,

há caso de carência de confiança no relacionamento de parceria.

O baixo desenvolvimento destes componentes mostrou-se tão forte, que, em

alguns casos, foi necessária a adaptação do modelo frente às realidades estudadas,

mediante a criação de uma classe de avaliação denominada “Muito Baixa”.

166

O estudo também demonstrou que a comunicação rotineira, inclusive a adoção

de EDI, e a divisão de riscos e retornos são alguns aspectos mais evoluídos nestes

relacionamentos.

Pôde-se perceber ainda que, em um mesmo relacionamento estudado, há

componentes em níveis de evolução típicos de um relacionamento de parceria do tipo

III, enquanto que outros podem estar mais próximos de uma parceria do tipo I ou mesmo

de um relacionamento “arm´s length”. As origens deste fato não foram claramente

conhecidas, mas talvez estejam relacionadas com a ausência de políticas claras de

parceria, ou mesmo a um direcionamento preferencial de esforços.

6.2 Discussão sobre o estudo e o modelo utilizado

A utilização do modelo de Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) possibilitou

uma discussão fundamentada e profunda sobre a implementação de parcerias. O estudo

mostrou-se bem abrangente ao contemplar os fatores motivacionais, facilitadores e

componentes de cada um dos relacionamentos, conforme proposto pelo citado modelo.

Da mesma forma, ao apresentar o princípio de que parcerias nem sempre são vantajosas,

o modelo incentivou uma visão mais crítica quando da análise dos relacionamentos

estudados.

No estudo de casos, ainda, os relacionamentos de parceria da empresa

supermercadista mostraram-se mais avançados justamente com as empresas com as

quais existia maior compatibilidade corporativa, assim como de filosofia e técnicas

gerenciais, e onde os fatores motivacionais eram mais fortes. Este fato pode vir a

reforçar o modelo de Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996), já que fatores

facilitadores e motivacionais mostraram-se bastante ligados ao nível de

desenvolvimento do relacionamento.

167

No entanto, deve-se enfatizar que a aplicação do modelo não eliminou

totalmente a subjetividade da avaliação. Avaliações um pouco mais otimistas poderiam

ter sugerido a implementação de um relacionamento do tipo III para a Danone ou Nestlé,

enquanto os mais pessimistas teriam constatado que a melhor alternativa seria a

manutenção de um relacionamento “arm´s length” entre a P&G e a Sendas. O modelo

apenas oferece uma orientação geral e um direcionamento às empresas que desejem

avaliar relacionamentos existentes, ou identificar parceiros em potencial.

Deve-se destacar ainda que, o modelo, ao fechar-se em relacionamentos de

parceria, não considerou a possibilidade de alguns componentes estarem em um grau

muito baixo de desenvolvimento. Desta forma, não ofereceu condições para distinguir

quando um determinado componente já ultrapassava o estágio de um relacionamento

“arm´s length” e merecia uma avaliação “Baixa”. Este ponto dificultou a avaliação dos

componentes e pode ter oferecido resultados mais otimistas que a realidade.

Outro ponto que merece atenção é o fato do modelo atribuir uma mesma

ponderação a todos os componentes avaliados, sem considerar que alguns deles podem

ser mais relevantes para a parceria do que os demais. Além disso, esta proposta de

avaliação de relacionamentos independe do setor de atuação das empresas ou do elo da

cadeia de suprimentos em questão, mostrando-se bem generalista. Possivelmente, há

alguns componentes mais relevantes nos relacionamentos do varejo alimentício do que

nos da indústria automobilística, por exemplo. Desta forma, talvez as avaliações dos

componentes merecessem diferentes ponderações, refletindo as características do setor

ou elo da cadeia analisado.

Também é interessante notar que, se não tomado o devido cuidado, o modelo

pode tornar-se um tanto quanto fatalista, uma vez que a proposta do novo

relacionamento, baseada nos fatores motivacionais e facilitadores, pode vir a ser

bastante influenciada pelo relacionamento atual entre as partes. Na avaliação dos fatores

motivacionais, deve-se vislumbrar o futuro, sem prender-se às restrições e condições do

presente.

168

Da mesma forma, deve-se ressaltar que a proposta do relacionamento mais

adequado entre as partes não é definitiva. A avaliação de fatores motivacionais e

facilitadores pode ser alterada radicalmente, através de uma mudança do controle

acionário de uma das empresas, por exemplo. Um trabalho de implementação de novas

filosofias e técnicas gerenciais, ou mesmo de mudança cultural nas empresas, pode

viabilizar relacionamentos até então considerados não merecedores de maiores

investimentos.

6.3 Recomendações para pesquisas futuras

Uma limitação importante desta pesquisa reside no fato das informações estarem

baseadas nas percepções dos executivos entrevistados – ainda que tenham sido

entrevistados executivos de ambas as empresas envolvidas em cada relacionamento.

Desta forma, é possível que algumas informações reflitam mais a percepção do

entrevistado do que a realidade destas empresas e dos relacionamentos estudados. Para

estudos futuros, recomenda-se que sejam entrevistados mais executivos em cada uma

das empresas selecionadas, de forma a obter maior garantia da veracidade das

informações recebidas.

Como recomendaçâo para pesquisas futuras, seria interessante estudar

relacionamentos entre empresas onde, apesar da existência de fortes fatores facilitadores

e motivacionais, parcerias não foram implementadas com sucesso. Conforme Lambert,

Emmelhainz e Gardner (1996), as sugestões de parcerias com base nos fatores

motivacionais e facilitadores não garantem o sucesso de suas implementações. Logo, um

estudo neste sentido permitiria identificar pontos fundamentais no processo de

implementação de parcerias, que podem trazer fracasso ao relacionamento ainda que

haja fortes fatores facilitadores e motivacionais.

169

Da mesma forma, recomenda-se que sejam estudados relacionamentos entre

empresas aparentemente incompatíveis em suas culturas, filosofias e técnicas gerenciais,

e com baixo grau de simetria, mas que apresentaram sucesso nestas parcerias. Um

estudo neste sentido permitiria compreender quais as formas de contornar condições

extremamente desfavoráveis, onde os fatores facilitadores são muito baixos, e

implementar relacionamentos de parceria com sucesso.

Outro ponto que merece ser estudado com maior profundidade são os impactos

nos relacionamentos de uma empresa com seus parceiros em função de fortes mudanças

no seu controle acionário ou mesmo da implementação de programas de mudança

cultural na empresa.

Como recomendação final, sugere-se que o modelo proposto por Lambert,

Emmelhainz e Gardner (1996) seja aprimorado, passando a contemplar critérios que

permita distingüir, na avaliação de cada um dos componentes, relacionamentos “arm´s

length” (avaliação muito baixa) de parcerias do tipo I (avaliação baixa). Além disso,

sugere-se que sejam estudadas possíveis ponderações na avaliação dos componentes,

uma vez que os graus de importância de cada um dos componentes no sucesso do

relacionamento de parceria pode variar em diferentes segmentos de mercado ou em

diferentes elos da cadeia de suprimentos.

170

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177

ANEXOS

178

Roteiro de entrevista: Empresa Supermercadista

Data da entrevista: Horário: início______ fim_____

Nome da empresa:

Nome do entrevistado: Cargo:

Endereço:

Telefone: Email:

1. Características Gerais:

1.1. Nome da empresa controladora:

1.2. Composição do capital:

1.3. Setor de atuação:

1.4. Informações sobre o porte da empresa e sua participação de mercado (faturamento, lucro

líquido, número de empregados, cobertura geográfica de mercado, categorias de produtos

comercializados / número de SKUs, participação de mercado)

1.5. Histórico da empresa:

1.6. Estrutura da empresa:

2. As operações:

2.1. Aspectos gerais:

2.1.1. Como é a rede de distribuição da empresa (lojas, CDs)?

2.1.2. Como é o fluxo de produtos desde os fornecedores até suas lojas, em linhas

gerais?

2.2. Compras e relacionamento com fornecedores:

2.2.1. Estrutura do departamento de compras (estruturado por fornecedor, por categoria

de produtos?)

179

2.2.2. Compras centralizadas? Todos os departamentos?

2.2.3. Exigências (embalagens especiais, horário de entrega, paletização, código

de barras, embalagens sortidas, cross-docking, local de entrega, CIF/FOB,

freqüência de entrega)

2.2.4. Tecnologias (EDI com algum fornecedor, VMI, reposição automática CDs / lojas,

planograma, recursos dos sistemas)

2.3. Centros de distribuição:

2.3.1. Qual o nível de automação dos centros de distribuição (WMS, equipamentos de

movimentação, EDI com fornecedores / transportadores, controle FIFO,

rastreamento do pedido, link com lojas, controle de produtividade)?

3. Fatores facilitadores:

3.1. Cultura:

Como é a cultura da empresa no que diz respeito a:

3.1.1. Relacionamentos com fornecedores (planejamento, controle operacional,

comunicação, confiança e comprometimento)

3.1.2. Relacionamentos com clientes e com a comunidade

3.1.3. Relacionamentos com funcionários (política de treinamento, salarial,

rotatividade, plano de carreira, empowerment)

3.1.5. Relacionamentos com metas e com o mercado (controles, bônus, voltada para

resultados ou mais paternalista?, aberta a fusões?, tem joint ventures?)

180

3.2. Negócio:

Qual é a visão de longo prazo da empresa? Há declaração formal?

Qual é o conceito de parceria para a empresa? Há normas a respeito do relacionamento

a ser levado com fornecedores?

A empresa acredita em parcerias?

A empresa realmente quer estabelecer parcerias?

Como é a experiência da gerência em ter a perspectiva da outra empresa, expressar

metas e dividir expectativas, visão de longo prazo, respeito mútuo? A empresa tem ou

já teve relacionamentos de parceria?

Há desejo da gerência em dividir informações financeiras, integrar sistemas?

3.3. Filosofia e técnicas gerenciais:

Como a empresa lida com algumas técnicas administrativas:

trabalhos em equipe, empowerment, qualidade total

A empresa participa do movimento ECR? Desde quando?

Em que estágio encontra-se a implementação das seguintes práticas:

Intercâmbio eletrônico de dados (EDI), Reposição contínua (CRP),

Computer-assisted ordering (CAO), Flow-through distribution (cross-docking, WMS),

Custeio ABC, Gerenciamento por categorias

4. Fatores Motivacionais:

Selecionar três dos seus fornecedores com os quais há um relacionamento de parceria.

181


Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3

Produtos fornecidos

Deptos envolvidos no

relacionamento

Qual é a importância de cada uma destas empresas para a sua própria empresa em termos de:


Participação nas vendas

Valor da marca pelo

consumidor

Como você compara o nível de sofisticação tecnológica de cada uma destas empresas frente à

sua própria empresa? E disponibilidade de capital?

Pontos positivos e pontos negativos dos fornecedores.

4.2. Fatores motivacionais:

Quais são as razões mais fortes para que a empresa estabeleça uma parceria? (espontânea)

Um relacionamento de parceria com cada uma destas empresas seria motivado por quais dos

fatores abaixo?


Redução de custos

Uso eficiente de ativos

182

Serviço ao cliente (qualidade do produto,

disponibilidade do produto)

Renovar e ampliar linhas de produtos

Acesso a novas tecnologias / inovações

Estabilidade ou crescimento das vendas

(política de preço estável, garantia de

fornecimento, venda garantida)

5. Componentes:

Como hoje é o relacionamento com cada uma das três empresas? (cartão 1)

a) Planejamento

(abordar abertura de novas lojas, construção de CDs, planejamento de promoções, lançamento

de novos produtos)

estilo:

Como é o planejamento por ambas as empresas: ad-hoc ou regularmente programado?

conteúdo:

Há realização conjunta do planejamento ou apenas troca de informações?


Estilo

Conteúdo

183


medidas de desempenho:

As empresas têm resultados de medidas de desempenho partilhados?

Há desenvolvimento conjunto de medidas de desempenho?

Caso haja: o foco é no desempenho individual ou conjunto?

liberdade de realizar mudanças operacionais:

As empresas têm liberdade para sugerir ou realizar mudanças operacionais no sistema da outra

(com /sem autorização prévia)?


Medidas de desempenho

Liberdade para realizar

mudanças operacionais

c) Comunicação

fluxo de informações:

Como é o fluxo de informações entre as empresas (sentido, equilíbrio)?

tecnologia:

Os sistemas são individuais ou houve desenvolvimento conjunto dos sistemas? Houve

modificação conjunta de sistemas individuais?

184


Fluxo de informações

Tecnologia


tolerância a perdas de curto prazo:

No relacionamento com estas empresas, como você diria que é a tolerância a perdas de curto

prazo?

compromisso com ganhos do outro:

E quanto ao compromisso com os ganhos do outro? (boa vontade / desejo)


Tolerância a perdas de

curto prazo

Compromisso com

ganhos do outro

e) Confiança

confiança:

Qual o nível de confiança do relacionamento (constante desconfiança, confiança limitada à

crença de que o parceiro irá atuar de modo ético e honesto, ao parceiro é dada mais confiança

do que aos demais)

185


Confiança


horizonte de tempo:

Há contrato com estes fornecedores? Qual o horizonte de tempo coberto?

cobertura:

Qual o nível de detalhamento do contrato (bem específico ou generalista)?


Horizonte de tempo

Cobertura

g) Escopo

Quais são os pontos de contato entre as empresas?


Cobertura de atividades

h) Investimentos

Como as empresas costumam dividir seus investimentos:

financeiro (armazéns, pallets, embalagem): propriedade conjunta de ativos de baixo/alto valor?

tecnológico: desenvolvimento conjunto de produtos?

humano: troca de pessoal entre empresas?

186


Financeiro

Tecnológico

Humano

187

Roteiro de entrevista: Fornecedores

Data da entrevista: Horário: início______ fim_____

Nome da empresa:

Nome do entrevistado: Cargo:

Endereço:

Telefone: Email:

1. Características Gerais:

1.1. Nome da empresa controladora:

1.2. Composição do capital:

1.3. Setor de atuação:

1.4. Informações sobre o porte da empresa e sua participação de mercado (faturamento, lucro

líquido, número de empregados, cobertura geográfica de mercado, categorias de produtos

comercializados / número de SKUs, participação de mercado)

1.5. Histórico da empresa:

1.6. Estrutura da empresa:

2. As operações:


2.1.1. Como é a rede de distribuição da empresa (fábricas, CDs)?

2.1.2. Como é o fluxo de produtos até os clientes, em linhas gerais?

2.2. Compras e relacionamento com clientes:

2.2.1. Estrutura do departamento de vendas (por cliente, por categoria?)

188

2.2.2. Flexibilidade em atender exigências dos clientes (embalagens especiais,

flexibilidade no horário de entrega, paletização, código de barras, embalagens sortidas,

transporte refrigerado, cross-docking, local de entrega, CIF/FOB)

Sendas faz alguma exigência distinta dos demais clientes?

2.2.3. Tecnologias (EDI com algum cliente, VMI)

2.3. Centros de distribuição:

2.3.1. Qual o nível de automação dos centros de distribuição (WMS, equipamentos de

movimentação, EDI com fornecedores / transportadores, controle FIFO,

rastreamento do pedido, link com lojas, controle de produtividade)?

3. Fatores facilitadores:

3.1. Cultura:

Como é a cultura da empresa no que diz respeito a:

3.1.1. Relacionamentos com fornecedores (planejamento, controle operacional,

comunicação, confiança e comprometimento)

3.1.2. Relacionamentos com clientes e com a comunidade

3.1.3. Relacionamentos com funcionários (política de treinamento, salarial,

rotatividade, plano de carreira, empowerment)

3.1.4. Relacionamentos com metas e com o mercado (controles, bônus, voltada para

resultados ou mais paternalista?, aberta a fusões?, tem joint ventures?)

3.2. Negócio:

Qual é a visão de longo prazo da empresa? Há declaração formal?

189

Qual é o conceito de parceria para a empresa? Há normas a respeito do relacionamento a ser

levado com fornecedores?

A empresa acredita em parcerias?

A empresa realmente quer estabelecer parcerias?

Como é a experiência da gerência em ter a perspectiva da outra empresa, expressar metas e

dividir expectativas, visão de longo prazo, respeito mútuo? A empresa tem ou já teve

relacionamentos de parceria?

Há desejo da gerência em dividir informações financeiras, integrar sistemas?

3.3. Filosofia e técnicas gerenciais:

Como a empresa lida com algumas técnicas administrativas:

trabalhos em equipe, empowerment, qualidade total

A empresa participa do movimento ECR? Desde quando?

Em que estágio encontra-se a implementação das seguintes práticas:

Intercâmbio eletrônico de dados (EDI), Reposição contínua (CRP)

Computer-assisted ordering (CAO), Flow-through distribution (cross-docking, WMS)

Custeio ABC, Gerenciamento por categorias

4. Fatores motivacionais:

No que diz respeito ao relacionamento com a Sendas:


Supermercado ....

Produtos fornecidos (quantidade e descrição)

Departamentos envolvidos no relacionamento

190

Qual é a importância deste cliente para a sua própria empresa em termos de:

Supermercado ....

Participação nas vendas

Valor da marca pelo

consumidor / outros

fatores

E qual a importância da sua empresa para a Sendas?

Como você compara o nível de sofisticação tecnológica deste cliente frente a sua própria

empresa? E disponibilidade de capital?

Pontos positivos e pontos negativos do cliente.

4.2. Fatores motivacionais:

Quais são as razões mais fortes para que a empresa estabeleça uma parceria? (espontânea)

Um relacionamento de parceria com este supermercado seria motivado por quais dos fatores

abaixo?

Supermercado ...

Redução de custos

Uso eficiente de ativos

Serviço ao cliente (disponibilidade)

Entrada em novos mercados

Acesso a novas tecnologias / inovações

Estabilidade ou crescimento das vendas

191

5. Componentes:

Como hoje é o relacionamento com a Sendas? (usar cartão 1)

a) Planejamento

(abordar abertura de novas lojas, construção de CDs, planejamento de promoções,

lançamento de novos produtos)

estilo:

Como é o planejamento por ambas as empresas: ad-hoc ou regularmente programado?

conteúdo:

Há realização conjunta do planejamento ou apenas troca de informações?

Sendas

Estilo

Conteúdo


medidas de desempenho:

As empresas têm resultados de medidas de desempenho partilhados?

Há desenvolvimento conjunto de medidas de desempenho?

Caso haja: o foco é no desempenho individual ou conjunto?

192

liberdade de realizar mudanças operacionais:

As empresas têm liberdade para sugerir ou realizar mudanças operacionais no sistema da outra

(com /sem autorização prévia)?

Sendas

Medidas de desempenho

Liberdade para realizar

mudanças operacionais

c) Comunicação

fluxo de informações:

Como é o fluxo de informações entre as empresas (sentido, equilíbrio)?

tecnologia:

Os sistemas são individuais ou houve desenvolvimento conjunto dos sistemas? Houve

modificação conjunta de sistemas individuais?

Sendas

Fluxo de informações

Tecnologia


tolerância a perdas de curto prazo:

No relacionamento com estas empresas, como você diria que é a tolerância a perdas de curto

prazo?

193

compromisso com ganhos do outro:

E quanto ao compromisso com os ganhos do outro? (boa vontade / desejo)

Sendas

Tolerância a perdas de

curto prazo

Compromisso com

ganhos do outro

e) Confiança

confiança:

Qual o nível de confiança do relacionamento (constante desconfiança, confiança limitada à

crença de que o parceiro irá atuar de modo ético e honesto, ao parceiro é dada mais confiança

do que aos demais)

Sendas

Confiança


horizonte de tempo:

Há contrato com estes fornecedores? Qual o horizonte de tempo coberto?

cobertura:

Qual o nível de detalhamento do contrato (bem específico ou generalista)?

194

Sendas

Horizonte de tempo

Cobertura

g) Escopo

Quais são os pontos de contato entre as empresas?

Sendas

Cobertura de atividades

h) Investimentos

Como as empresas costumam dividir seus investimentos:

financeiro (armazéns, pallets, embalagem): propriedade conjunta de ativos de baixo/alto valor?

tecnológico: desenvolvimento conjunto de produtos?

humano: troca de pessoal entre empresas?

Sendas

Financeiro

Tecnológico

Humano

195

Cartão 1

a) Planejamento

Baixa Média Alta

Estilo Ad-hoc Regularmente

programado

Sistemático: tanto ad-hoc

como regularmente

programado

Nível Foco em tarefas ou

projetos


Conteúdo Divisão de planos

existentes

Realização conjunta,

eliminando conflitos

nas estratégias

Realização conjunta e em

múltiplos níveis da

organização, incluindo alta

direção.


Baixa Média Alta

Medidas de

desempenho

Desenvolvidas de

forma

independente, mas

os resultados são

partilhados

Desenvolvidas em conjunto

com resultados partilhados,

mas focadas no desempenho

individual de cada uma das

empresas

Desenvolvidas em

conjunto com resultados

partilhados, mas focadas

no desempenho conjunto

Liberdade de

realizar

mudanças

operacionais

As partes podem

sugerir mudanças

uma para a outra



outra após aprovação.



outra sem aprovação

prévia

197

c) Comunicação

Baixa Média Alta

Comunicação

não-rotineira

Organização Conduzida em

base ad-hoc,

entre

indivíduos

Número limitado

de encontros já

programados,

alguma rotina

Método sistematizado

de comunicação,

podendo ser manual ou

eletrônico. Sistemas

inter-ligados.

Equilíbrio no

fluxo de

comunicação

Fluxo de

comunicação

em um único

sentido

Fluxo de

comunicação em

dois sentidos, mas

desequilibrado

Fluxo de comunicação

em dois sentidos, e

equilibrado

Tecnologia Uso de

sistemas

individuais

Modificação

conjunta de

sistemas

individuais

Desenvolvimento

conjunto de

comunicação eletrônica

customizada


Baixa Média Alta

Tolerância a perdas Tolerância muito

baixa a perdas

Alguma tolerância a

perdas de curto prazo

Alta tolerância a

perdas de curto prazo

Comprometimento

com ganhos

Desejo limitado de

ajudar o outro

Boa vontade em ajudar o

outro

Desejo de ajudar o

outro

Senso de justiça Justiça é avaliada

em cada transação

Justiça é rastreada ano a

ano

Justiça é medida ao

longo da vida do

relacionamento

198

e) Confiança e comprometimento

Baixa Média Alta

Confiança Confiança é limitada à

crença de que cada

parceiro irá atuar de

modo ético e honesto

Ao parceiro, é dada

mais confiança do que

aos demais, sendo

visto como mais

favorecido

Há uma confiança

total implícita, que

não precisa ser

reconquistada a cada

transação.

Comprometimento

com o sucesso do

outro

Comprometimento de

cada parte com cada

transação específica ou

projeto, e a confiança

deve ser

constantemente

reconquistada.

Comprometimento

com uma relação de

mais longo prazo

Comprometimento

com o sucesso de

longo prazo do

parceiro, que

prevalece através de

funções e níveis de

ambas as

organizações


Baixa Média Alta

Horizonte de

tempo

Curto horizonte de

tempo

Longo horizonte de

tempo

Sem data prevista para

término, e muito geral nas

especificações. Em alguns

casos, não há contrato

escrito.

Cobertura Específicos Mais generalistas Não especifica deveres ou

responsabilidades, apenas

delineia a filosofia básica que

199

permeia o relacionamento.

200

g) Escopo

Baixa Média Alta

Share Atividade da parceria

representa um share

muito pequeno para

ambos

Atividade representa um

share razoável para pelo

menos um dos parceiros

Atividade representa

share significativo para

ambas as partes

Cobertura

de

atividades

Relacionamento cobre

apenas uma ou algumas

funções

Cobre múltiplas funções Cobre múltiplas

funções, e a parceria

estende-se a todos os

níveis das organizações

Atividades

críticas

Abrange apenas

atividades de pouca

importância

São incluídas atividades

importantes para ambos os

parceiros

São incluídas

atividades críticas para

ambos os parceiros

h) Investimentos

Baixa Média Alta

Financeiro Baixo ou nenhum Propriedade conjunta de

ativos de baixo valor

Propriedade conjunta de

ativos de alto valor

Tecnológico Nenhum

desenvolvimento

conjunto de produtos

ou tecnologia

Algum esforço de

desenho de produtos, e

em pesquisa e

desenvolvimento

Desenvolvimento conjunto

significativo. Atividade de

pesquisa e

desenvolvimento conjunta

regular e significativa.

Humano Troca de pessoal entre

empresas limitada

Troca extensiva de

pessoal entre empresas

Participação no corpo da

outra empresa

anÁlise de parcerias em empresas participantes … · orientador: prof. paulo fernando fleury da...

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