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COMPETÊNCIAS PARA A

SUSTENTABILIDADE: UMA

CONTRIBUIÇÃO PARA O

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO

TEMA EM QUESTÃO

Flavia Henriques Soares

(Universidade Federal Fluminense)

Sérgio Luiz Braga França

(Universidade Federal Fluminense)

Resumo Esse artigo busca definir e identificar na literatura um conjunto de

competências importantes para compor o perfil de um profissional com

pensamento e atitudes sustentáveis e consequentemente, auxiliar o

desenvolvimento dos mesmos para que posteriormente estes sejam

capazes de colaborar para a transformação das organizações em

entidades mais sustentáveis e que transformem teoria em prática. Para

realização do mesmo foi feito uma intensa pesquisa bibliográfica com

o objetivo de identificar na literatura, conhecimentos, habilidades e

atitudes que poderiam corroborar para a formação dessas

competências. A pesquisa bibliográfica foi suficiente para identificar

variáveis que contribuíram para a definição de doze competências

para a sustentabilidade.

Palavras-chaves: sustentabilidade; competências; gestão de pessoas

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013

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1. INTRODUÇÃO

O cenário do século XXI demanda das organizações uma postura transparente, ética, que leve

em consideração os impactos de suas atividades na economia, na sociedade e no meio

ambiente. Essa nova realidade exige responsabilidade diante das decisões econômicas, mas

também ambientais e sociais, trazendo o conceito de sustentabilidade para o dia a dia das

organizações e para os seus processos de tomada de decisão, como já acontece com os

conceitos econômicos e financeiros de custo, despesa, lucro, resultado, rentabilidade e outros.

Entendo que uma organização é formada por pessoas e são elas que tornam a organização

viva – “pessoas [...] inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a

organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes,

outras organizações e no ambiente de negócio em geral.” (DAVEL, VERGARA, 2006, p.31)

– o desafio para ser ter organizações sustentáveis é ter pessoas com pensamentos e atitudes

sustentáveis.

Ao definir competências, é possível analisar o quanto os membros das organizações,

principalmente o corpo gerencial, possuem estas competências e a partir de então, elaborar um

plano de desenvolvimento que pode ser composto por ações de treinamento, desenvolvimento

e autodesenvolvimento. “Os programas de treinamento e desenvolvimento são primordiais

para que as pessoas adquiram conhecimentos, habilidades e atitudes e também para que não se

dissociem das mutações do mundo a sua volta.” (EL-KOUBA; ROGLIO; CORSO; SILVA,

2009, p.298). A mudança de comportamento dessas pessoas permitirá a mudança de cultura

da organização.

Neste contexto, considerando a atualidade do tema, o presente artigo parte da seguinte

pergunta: que competências são importantes para desenvolver pessoas no tema

sustentabilidade?

A partir do problema de pesquisa supracitado, o presente trabalho objetivou pesquisar

conhecimentos, habilidades e atitudes específicas para auxiliar na definição e assim propor

um grupo de competências capazes de direcionar as organizações para o desenvolvimento de

profissionais com perfil para atuar e colaborar para a construção de um ambiente corporativo

sustentável.


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2-REVISÃO DA LITERATURA

2.1 COMPETÊNCIAS

Diante do aumento da concorrência e das rápidas mudanças na sociedade que atinge o mundo

dos negócios direta ou indiretamente, “acentuam-se as pressões pela busca e pelo

desenvolvimento de um novo elenco de competências profissionais, capazes de responder a

esse novo ambiente dos negócios” (KILIMNIK, SANT`ANNA, LUZ, 2004, p.11)

Diversas são as definições atribuídas à expressão competências individuais. Uma definição

clássica de competência e reconhecida pelos profissionais de Recursos Humanos é aquela

denominada competência como a aplicação de conhecimento, habilidade e atitudes. O famoso

CHA (FELIPPE, 2006).

Autores, como Le Boterf (1994), reforçam o conceito de competência baseada na tríade saber,

saber-fazer e saber-ser. Para o autor, a competência não reside nos recursos (saberes,

conhecimentos, capacidades, habilidades) a serem mobilizados, mas na própria mobilização

desses recursos. Dessa forma, a competência se manifesta quando o indivíduo é capaz de

mobilizar, integrar e transferir seus recursos cognitivos (conhecimentos e habilidades) e

afetivos para enfrentar as situações complexas impostas no dia a dia das organizações.

Stroobants (1997), que também reconhece os três elementos que formam a competência, traz

o seguinte entendimento para a tríade: saber (conhecimentos formais); saber-fazer

(procedimentos empíricos, como os conhecimentos tácitos que se desenvolvem na prática

quotidiana de uma profissão ou ocupação); saber-ser (saber social ou do senso comum, que

mobiliza estratégias e raciocínios complexos, interpretações e visões do mundo). Já Ducci

(1996) transfere a análise da competência para o plano real e reconhece que a capacidade

produtiva de um individuo deve ser medida e definida em desempenho real, resolvendo com

êxito situações reais, incertas, novas e inesperadas da vida profissional.

O estudo da competência não se limita apenas ao nível individual, mas também ao nível

organizacional. “Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores sinalizam a

importância de se alinharem as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou

posições existentes nas organizações” (FLEURY, FLEURY, 2001, p.3). Assim, Competências

de Negócios podem ser entendidas como “[...] maneira pela qual a empresa quer ser

reconhecida pela sociedade, tendo como base sua missão, visão e valores transformados em

Conhecimentos, habilidades e Atitudes.” (FELIPPE, 2006, p.7)

Fazendo uma análise mais ampla os autores Afonso e Maria Tereza Fleury propõem a

formação de competências relacionando-as à definição da estratégia organizacional. Segundo


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essa abordagem a definição da estratégia é acompanhada pela definição também das

competências necessárias para implementar essas estratégias, num processo de aprendizagem

permanente, como um ciclo vicioso. Segundo os autores é por meio dos processos de

aprendizagem que a organização desenvolve as competências essenciais à realização de suas

estratégias de negócio.

A análise da competência a partir de uma perspectiva organizacional demonstra a

complexidade existente nesse assunto e os desafios da área de gestão de pessoas. Segundo

Brandão e Guimarães (2001) as organizações devem promover metas e objetivos a serem

alcançados e, em seguida, definir as competências necessárias para atingir esses objetivos. A

partir da definição dessas competências, a organização é capaz de verificar a lacuna existente

que precisa ser preenchida de acordo com os interesses da organização, direcionando assim,

melhor alguns processos, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,

gestão de carreira e avaliação de desempenho, buscando eliminar a referida lacuna

(MARCACINI, ROSSI, MOURA, 2008).

Ao fazer com que as competências individuais suportem as competências organizacionais, é

possível gerar um melhor resultado diante dos desafios estratégicos, permitindo que cada

colaborador conheça o que se espera dele no exercício de suas atividades, facilitando seu

desenvolvimento e promovendo uma gestão integrada dos processos de gestão de pessoas.

2.2 COMPETÊNCIAS PARA A SUSTENTABILIDADE

A contribuição para a formação de uma organização sustentável passa pelo desenvolvimento

de algumas competências. Por que desenvolver essas competências?

Se sua empresa ainda não incorporou a sustentabilidade em sua descrição de cargo,

trata-se apenas de uma questão de tempo. Nós próximos anos, os líderes conscientes

quanto à importância da sustentabilidade e comprometidos com a gestão da

sustentabilidade desfrutarão de vantagem diferenciadora em relação aos seus colegas

menos esclarecidos na corrida para o topo da pirâmide organizacional. (SAVITZ,

2007. p.73)

Cooperação, articulação, visão sistêmica no trato das ações, habilidades de liderança,

inovação e sensibilidade social e política são algumas das características esperadas das

empresas que pretendem crescer e se manter fortes no século XXI. Assim, o aprendizado

organizacional e o desenvolvimento de novas competências e atitudes alinhadas com os

desafios apresentados se tornam imprescindíveis para o sucesso das empresas e para a

sustentabilidade da vida humana no planeta (LOURES, 2009).


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Segundo estudo realizado e que será abaixo evidenciado e referenciado na descrição de cada

competência, o grupo de doze competências aqui propostos, pode contribuir para uma

organização mais sustentável e alinhada com os desafios que a sociedade enfrenta no século

XXI.

Atenção a todos os Stakeholders:

Segundo ASHLEY (2005), a partir da década de 50 o acionista perde aos poucos o papel

principal nesse contexto, mas sim, passa a dividi-lo com outros personagens que as empresas

começam a entender que são tão importantes quanto os até valorizados, seja por um

sentimento genuinamente ético e responsável seja por uma questão legal ou de imagem.

Para Savitz (2007), a voz dos stakeholders que impactam os negócios se torna cada vez mais

forte, qualificada, influente, perseverante e eficaz. Para o autor, em nenhuma outra época eles

foram tão poderosos e preocupados com temas sociais, econômicos e ambientais e assim,

tornaram-se cada vez mais importante para as organizações. “[...] os stakeholders chegaram

para ficar e, a cada hora, se tornam mais poderosos.” (SAVITZ, 2007, p. 83). Dessa forma, os

stakeholders devem ser vistos como sócios, parceiros, em vez de adversários que devem ser

perseguidos e derrotados, ou mantidos a distancia. Essa é uma atitude inteligente relacionada

à lógica interdependente da sustentabilidade.

A valorização de outros stakeholders e não apenas os acionistas, exige das organizações

estruturas mais flexíveis e hierarquias não mais centradas no poder funcional, mas no poder

negociar e de fazer convergir os diferentes interesses dos stakeholders (HANASHIRO, 2004).

Ao exercer e sofrer influências, ou seja, ao interagir com o meio no qual está inserida, a

organização deixa de ser uma instituição auto-suficiente no alcance de suas metas e passa a

depender de outros atores e ter obrigações para com eles: os stakeholders (clientes,

funcionários, fornecedores, acionistas e proprietários, com a comunidade local e os próprios

órgãos fiscalizadores). Assim, manter um bom relacionamento com esses atores e saber lidar

com eles torna-se uma competência essencial para o sucesso do negócio.

A partir do exposto acima pode-se definir a competência Atenção a todos os Stakeholders

como: capacidade de considerar todos os stakeholders nos processos decisórios da

organização, bem como na análise do impacto de suas atividades.

Empreendedorismo e Inovação


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Os autores Griffiths e Petrick (2001) sugerem uma nova arquitetura organizacional para que

as empresas sejam capazes de atender as demandas de uma organização sustentável. Essa

arquitetura proposta pelos autores deve fugir aos padrões tradicionais, onde as práticas

gerenciais tendem a seguir um modelo de centralização, autoridade e controle. Esse modelo

de gestão tende a inibir o desenvolvimento de equipes de trabalho autônomos que assumem

responsabilidades, buscando planejar e desenvolver produtos e serviços inovadores que

atendam à nova demanda do mercado – um mercado que equilibre os três pilares econômico,

ambiental e social. Esse tipo de abordagem, ao contrário dos modelos mecanicistas, é capaz

de estimular o empreendedorismo e a inovação tornando a organização mais eficiente diante

dos desafios encontrados, proporcionando melhor performance e satisfação dos empregados.

Loures (2009) também reconhece que a exigência de mudanças na gestão das empresas torna

obsoleto e antigos métodos administrativos pautadas nos princípios de comando e controle e

nas hierarquias conflitivas de poder. Para o autor os métodos implementados por Taylor,

Fayol e Ford, apesar da grande contribuição para o mundo da gestão, podem inibir a

criatividade, e capacidade empreendedora escondida em talentosos colaboradores. E para o

autor, essas habilidades são fundamentais para construção de uma cultura organizacional

sustentável.

Assim, o autor propõe a mobilização das capacidades empreendedoras, criativas e inovadoras

das diversas pessoas participantes do negócio, como acionistas, trabalhadores, consultores,

fornecedores e clientes, a fim de se obter um maior alinhamento de interesse e maior chance

de se atingir benefícios mútuos a partir de soluções inovadoras.

Capra (2002) também defende o estímulo à inovação para a formação de uma organização

sustentável. Para o autor, o incentivo às redes de comunicação, a criação de uma cultura de

aprendizagem auxilia na gestão exigida hoje das organizações. Assim, questionar deve ser

uma prática incentivada e inovar deve ser uma prática recompensada, permitindo a liberdade

para cometer erros. Esse incentivo deve partir da liderança.

A inovação surge no contexto da sustentabilidade como a solução para parte dos problemas

vividos pela sociedade moderna. O momento exige motivação para quebrar paradigmas, criar,

pensar e fazer diferente. “O uso racional de recursos escassos vai exigir produtos e processos

que estejam baseados na inovação, conservação e invenção de todos os tipos de produtos

recicláveis e biodegradáveis.” (RATTNER, 1999, p.238). A busca pelo fazer diferente, em

relação à produção, a inovação de produtos, ao transporte, a embalagem e ao habito de

consumo já é reconhecida pelo mercado como uma forma de contribuir para um crescimento


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econômico mais coerente, saudável, responsável e com maior qualidade de vida para todos os

seres do planeta.

A partir do exposto acima pode-se definir a competência Empreendedorismo e Inovação

como: capacidade de empreender e inovar processos e produtos/serviços considerando

aspectos econômicos, sociais e ambientais.

Foco em Melhoria Contínua

O termo Melhoria Continua que virou referência de gestão a partir dos anos 80, é de origem

japonesa e surgiu nos anos 50 quando os japoneses, buscando se recuperar da destruição

deixada pela Segunda Guerra Mundial, criaram o conceito Kaizen, que significa

aprimoramento contínuo. Na busca pela renovação de suas industrias arrasadas após a guerra,

cada dia na busca da recuperação do país era precioso e cada melhoria feita bem vinda. Essa

prática virou uma filosofia de vida para os japoneses: nenhum dia deve passar sem que

alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo A

palavra japonesa Kaizen significa melhoria contínua, gradual, na vida em geral, seja pessoal,

familiar, social e no trabalho (IMAI, 1982).

Ora, diante dos desafios sociais e ambientais com os quais a sociedade se depara, as empresas

devem buscar rever seus processos e por isso precisam introduzir no seu dia a dia a busca pela

melhoria continua. Para (MARTIN, 1996), essa busca pela melhoria é atualmente uma

necessidade, e as empresas que não adotarem este princípio tendem a desaparecer, mais cedo

ou mais tarde.

A melhoria contínua pressupõe mudanças como hábito da organização e grandes mudanças

com maior planejamento. Dessa forma, exige o envolvimento de todas as pessoas. Cabe

salientar que quando a empresa evolui dentro de um processo de melhoria contínua, os ganhos

associados às mudanças de origem tecnológicas, sejam gerencias ou operacionais, são mais

rápidos e mais facilmente incorporados ao processo.

Hanashiro (2004), analisando os processos chaves do desenvolvimento sustentável, chama

atenção para a necessidade do foco em melhoria dos materiais utilizados pelas organizações

em seus processos produtivos, bem como o próprio processo produtivo ou processos

operacionais da organização, referindo-se tanto a utilização racional dos recursos naturais,

quanto à prevenção de acidentes que podem trazer prejuízos, as vezes irreparáveis, para o

meio ambiente e para a sociedade. Assim, ter profissionais nas organizações com essa


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mentalidade de que tudo pode ser melhorado e de que o desperdício não pode ser tolerado é

peça importante no quebra-cabeça da criação de uma organização sustentável.

A partir do exposto acima pode-se definir a competência Foco em Melhoria Contínua como:

capacidade de buscar constantemente a melhoria contínua no dia a dia da organização,

aprimorando processos, produtos e práticas bem como disseminando o novo conhecimento

adquirido.

Foco nas pessoas

Tornar uma organização sustentável exige mudanças que só podem ser alcançadas com o

envolvimento efetivo das pessoas. E quando o assunto se refere às práticas sustentáveis, é

principalmente, a questão da vida humana que está em risco e não só as questões

mercadológicas, logo, o homem deve ser o principal interessado nesse processo, logo o

principal agente da mudança (OLIVEIRA, 2008).

Oliveira (2008) ver o homem como a causa, mas também a solução para os problemas sociais

e ambientais enfrentados hoje pela humanidade. A mudança não está acontecendo nas

organizações retratadas em sua busca por novas formas de gestão, mas também nas pessoas

que estão buscando um estilo diferente de vida. Assim, Oliveira (2008) lembra a importância

de pensar as múltiplas dimensões do ser humano. Isso requer uma visão sistêmica e holística

profunda.

Morin (2000) sugere para a educação do futuro é o que ele chama de “Ensinar a Compreensão

Humana”. Para o sociólogo, “educar para compreender a matemática ou uma disciplina

determinada é uma coisa; educar para a compreensão humana é outra” (MORIN, 2000, p.93).

, Morin define a compreensão humana como um processo de empatia, de identificação e de

projeção que pede abertura, simpatia e generosidade. Essa visão contrapõem o individualismo

da sociedade moderna que desenvolve o egocentrismo e o egoísmo. A compreensão humana

também contribui para erradicação do etnocentrismo e do sociocentrismo que nutrem

xenofobias e racismos, alimentando a rejeição ao próximo.

Vergara e Branco (2001) trazem o conceito de empresa humanizada. Segundo os autores

empresa humanizada é aquela que, “voltada para seus funcionários e/ou para o ambiente,

agrega outros valores que não somente a maximização do retorno para os acionistas.”

(VERGARA , BRANCO, 2001, p.21). Nesse sentido, empresas humanizadas, analisando o

âmbito interno, são aquelas que “[...] promovem a melhoria na qualidade de vida e de

trabalho, visam construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as desigualdades


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e diferenças de raça, sexo ou credo, além de contribuírem para o desenvolvimento das pessoas

sob os aspectos físico, emocional e espiritual.” (VERGARA , BRANCO, 2001, p.22)

A partir do exposto acima pode-se definir a competência Foco nas Pessoas como: respeito ao

ser humano e toda a sua complexidade, bem como habilidade para lidar com a diversidade, a

cultura e também com os aspectos individuais presentes no contexto cultural. Ter foco em

pessoas é reconhecer a contribuição das pessoas para crescimento organizacional apostando

assim, no seu desenvolvimento e no potencial presente de cada individuo.

Liderança Sustentável:

Para Almeida (2007), mesmo já tendo passado duas décadas da divulgação da expressão

desenvolvimento sustentável na Comissão de Brundtland na Noruega em 1987, “o mundo

ainda não conseguiu produzir líderes que formulem e implementem políticas publicas e

privadas para acelerar o processo de transformação com a radicalidade necessária.”

(ALMEIDA, 2007, p. 215). Como também observado por Capra (2002), apesar de todas as

tentativas bem sucedidas que se ouve falar para transformar as organizações, para o autor, o

balanço geral ainda é muito pobre, o que justificaria ainda mais a urgência da formação de

lideranças sustentáveis nas organizações.

O papel do líder é desafiador porque a bandeira a ser defendida traduz uma mudança forte de

hábitos na sociedade cheios de limites e restrições, como restrições à emissão de carbono,

restrições ao uso de água, limites para a pesca, limites ao consumo, práticas nada populares.

(ALMEIDA, 2007). Esse é o grande desafio do líder nesse novo contexto: lidar com

dualidades ao mesmo tempo em que necessita alcançar resultados para a empresa

(HANASHIRO, 2004).

Parece haver um alinhamento entre os autores pesquisados sobre uma característica do líder

sustentável: a de ser um líder que aprende. As transformações a serem implementadas

implicam em mudanças substanciais no modelo mental dos empregados e seus gestores,

requerendo, portanto, aprendizagem organizacional (MOLNAR and MULVIHILL, 2003 apud

HANASHIRO, 2004). E como bem afirmou Almeida “...a solução exigirá inovações não

apenas técnicas e cientificas, mas de caráter comportamental” (ALMEIDA, 2007, p. 225).

Para Loures (2009), os gestores do futuro, além de buscar aprender devem também

desenvolver pessoas nesse novo contexto e para isso ele precisa exibir competências de

coach, no sentido de saber ouvir, dialogar, dar e receber feedback para assim conseguir


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construir equipes de alto desempenho e contribuir para o desenvolvimento continuo dos seus

membros.

Na busca da formação de uma organização sustentável, Capra (2002) afirma que a liderança

deve alimentar as redes de comunicação, a criação de uma cultura de aprendizagem em que

questionar dever ser uma prática incentivada e que inovar deve ser uma prática recompensada,

criando assim, um clima de confiança e apoio mútuo e reconhecimento da novidade viável

quando está emerge, permitindo a liberdade para cometer erros.

Hanshiro (2004) apresenta algumas das características do líder comprometido com o

desenvolvimento sustentável: um líder global, capaz de transcender suas fronteiras nacionais e

culturais e assim, sendo capaz de atuar em contextos culturais diversos; ter comportamento

ético com transparência nas ações; ter habilidade de negociação buscando trocas justas; ter

espírito colaborativo; ser visionário e motivar as equipes para realizar essa visão; ter foco de

longo prazo; ter capacidade de lidar com dualidades; ter capacidade de aprender; ter atitudes

proativas; buscar parcerias numa visão de stakeholders e ter capacidade de trabalhar com as

mesmas;

Ainda em relação à habilidade de fazer parcerias, para Almeida (2002), além dos líderes

terem a habilidade de pensar em termos de valor ambiental e social no futuro e buscar sempre

estimular o treinamento e a educação pessoal, ele deve buscar permanentemente novas formas

de diálogos e parcerias com os stakeholder. Hanashiro (2004) também reconhece a

importância dos lideres serem capazes de trabalhar com novas parcerias, obtendo sucesso por

uma rede de relações, assumindo não só o desempenho por suas instituições como também

sendo responsáveis pela comunidade como um todo, o que requer comprometimento e

dedicação ao bem comum. É o que Drucker (2000, apud HANASHIRO, 2004), chama de

“responsabilidade cívica”, ou seja, ser generoso com a comunidade na busca do próprio

interesse ou na realização da atividade que lhe cabe. Para se desenvolver uma liderança para

atuação num contexto e num ambiente sustentável, Hanashiro (2004) destaca a importância de

romper com a relação Líder x Liderado, desenvolvendo relações de parcerias contigenciais

com os diversos stakeholders da organização, analisando assim, a organização numa

perspectiva sistêmica e não mecanicista.

A partir do exposto acima pode-se definir a competência Liderança Sustentável como:

capacidade de liderar as organizações a partir da perspectiva da sustentabilidade e

contribuir para a sua promoção na organização, principalmente através das pessoas.


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Prontidão para a mudança

Como afirmado pelo filósofo Heráclito a única permanência que existe no universo é a

permanência da mudança. Diante dessa constatação cabe a sociedade aprender a lidar com as

mudanças que a cerca desde o inicio dos tempos. “No caos da realidade atual, noto que as

empresas mais sensíveis e preocupadas com a direção do mundo questionam seriamente os

modelos de poder institucional e pessoal, bem como os conceitos de progresso e liderança.”

(LOURES, 2009, p.20)

Fontes externas e internas podem motivar a mudança numa organização (KISIL, 1998). O

mundo vive mudando e a sociedade também, devido às transformações da natureza, as ações

humanas e o avanço tecnológico. Assim, as formas de agir e pensar da sociedade mudam,

logo, muda também as organizações com elas a forma de gerenciar, conduzir os negócios,

caso contrário, o sistema pode vir a perecer. E quando as ameaças ou problemas passam a ser

vistos como oportunidades, motivação para mudança surge. Peter Drucker (apud LOURES,

2009), afirmou que todos os problemas do planeta deveriam ser vistos como oportunidades de

negócio, sugerindo a quebra de paradigmas.

A competência “prontidão para mudança” se refere a busca por mudanças necessárias para um

mundo sustentável. Mudanças responsáveis; coerentes, baseada numa visão coletiva, holística

e global que reconheça o planeta como a casa de diversas espécies que precisa viver em

harmonia para o bem e sobrevivência de todos. Que reconheça a necessidade e o ganho

promovido pelo alinhamento das perspectivas econômicas, sociais e ambientais. O sucesso

das organizações depende dessa habilidade de inovar, de entender as mudanças e aproveitar as

oportunidades que surgem. Isso só poderá acontecer se a organização tiver pessoas alinhadas

e com o mesmo foco. (LOURES, 2009).

Para Lopes, Stadler e Kovaleski (2003) seja qual for a mudança e o seu nível de atuação é

preciso conhecer as razões da mudança; gerenciar o processo de mudança; realizar um

diagnóstico organizacional; definir a direção da mudança; estabelecer um plano estratégico de

mudança e monitorar e avaliar o processo de mudança. Assim, ter prontidão para mudança

não é apenas topar a mudança, mas gerenciá-la, fazê-la acontecer.

A partir do exposto acima pode-se definir a competência Prontidão para Mudança como:

sensibilidade à necessidade de mudança tendo a capacidade de perceber o momento de

mudar e como mudar. Disposição para aceitar as mudanças sugeridas com visão crítica

sabendo avaliar os riscos e as oportunidades envolvidas e sabendo gerenciá-las.


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Visão de Longo Prazo

A necessidade de visão de longo prazo surge de dois aspectos: planejar o futuro para mitigar

as crises que surgem do desequilíbrio dos sistemas socioambientais (crises energética,

climática, financeira e de alimentos) e assim, tentar antecipar eventualidades (LOURES,

2009); e repensar a visão imediatista de curto prazo que orientou a sociedade durante grande

parte da revolução industrial. “Pensar longe tornou-se uma necessidade estrutural desse

momento de transição.” (LOURES, 2009, p.8). “A palavra sustentabilidade implica raciocínio

de longo prazo, pois se concentra em como a empresa pode sobreviver e prosperar em

períodos mais longos e inclui considerações referentes às gerações futuras”. (SAVITZ, 2007,

p.233)

Gonçalves (2006), ao analisar a velocidade das transformações em curso traz o “termo

temporalidade abstrata”. Para o autor o ritmo dessas transformações é impulsionado por essa

temporalidade interpretada como acumulação do capital sob a forma de dinheiro. Ou seja, a

relação do tempo com dinheiro que gerou o famoso jargão: time is money, ou tempo é

dinheiro - a lógica do curto prazo. Para o autor, a temporalidade do capital, com sua

velocidade em permanente frenesi apresenta um risco para a humanidade a partir do momento

que relativiza de tal forma a relação que cada povo e cada cultura estabeleceu com o espaço,

com o tempo, com natureza em geral e com sua manifestação em cada ser específico e por

suas relações entre si, que determina por tornar obsoleto qualquer sistema de normas, antes

mesmo que tenha sido assimilado por cada um dos que seriam responsáveis por estabelecê-

los. Ou seja, a lógica imperativa do “tempo é dinheiro”, caracterizando assim, a velocidade na

busca de soluções, tem ameaçado relações de valores que acabam por ser atropelados não

tendo tempo de ser solidificar.

A partir do exposto acima pode-se definir a competência Visão de Longo Prazo como:

capacidade de planejar e priorizar ações de longo prazo, priorizando soluções sustentáveis

ao invés de soluções que trazem rápido retorno, porém podem oferecer risco ao meio

ambiente ou a sociedade.

Visão Sistêmica

O pensamento sistêmico traz uma forma de pensar que difere e se opõem ao pensamento

cartesiano que fundamentou a filosofia moderna – o pensamento analítico de Descartes – pois

é contextual, assim as propriedades das partes só podem ser entendidas dentro do contexto do

todo mais amplo e não a partir das propriedades das partes. (CAPRA, 1997). A física quântica


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veio comprovar e fortalecer o pensamento sistêmico. Usando o pensamento da física quântica,

Capra conclui “não podemos decompor o mundo em unidades elementares que existem de

maneira independente” (CAPRA, 1997, p.41). Ao contrário do pensamento cartesiano, onde o

comportamento das partes determina o comportamento do todo, no pensamento sistêmico é o

comportamento do todo que determina a soma das partes.

Na obra a Quinta Disciplina, Senge (1990), sugere uma visão sistêmica da vida e do mundo,

bem como de todos os aspectos da vida humana, para explorar o tema “aprendizagem

organizacional”. O autor apresenta cinco disciplinas que se inter-relacionam e são

fundamentais para a organização que aprende – maestria pessoal, modelos mentais,

construção de uma visão compartilhada, aprendizado em grupo e pensamento sistêmico –

sendo a quinta disciplina, “pensamento sistêmico”, reconhecida como alicerce da organização.

Para o autor, a mesma integridade que existe nos sistemas vivos, tem nas organizações. Para

compreender as questões gerenciais mais complexas é preciso ver o sistema inteiro

responsável pelo problema.

Capra (2002), em sua obra Conexões Ocultas, busca mostrar que os seres humanos estão

inextricavelmente ligados a teia da vida no planeta. Isso quer dizer que o homem não pode

viver como se fosse um ser independente e não relacionado à essa grande teia. Nesse contexto

as organizações devem ser consideradas organismos e como tais, possuem sua sobrevivência e

sucesso atrelados ao desenvolvimento de um relacionamento adequado com o meio no qual

estão inseridas, sendo caracterizadas assim como sistemas abertos (EGRI e PINFIELD, 1999

apud HANASHIRO, 2004). Essa análise permite a conclusão que é preciso aceitar que mundo

dos negócios é parte de um sistema natural e social (HANASHIRO, 2004). E somente uma

visão sistêmica permite perceber e entender essa relação, bem como identificar o mundo de

oportunidades existentes nela.

Aos poucos a sociedade reconhece a necessidade e os benefícios de uma visão sistêmica, mas

ter uma visão sistêmica é uma habilidade que ainda precisa ser desenvolvida nas

organizações.

A partir do exposto acima pode-se definir a competência Visão Sistêmica como: capacidade

de observar o mundo de forma holística, e assim reconhecer as relações sistêmicas que

existem dentro da organização e da organização com o meio na qual está inserida.

Valorização do Diálogo


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Apesar de parecer uma prática bastante comum e fundamental nas relações humanas, o

diálogo surge como peça fundamental na construção de uma sociedade capaz de equilibrar

justiça social e crescimento econômico tendo como base uma relação harmônica com o meio

ambiente. As ações precisam ser coordenadas e por isso, muitas vezes irão exigir parcerias e

pactos difíceis. Daí a importância de se assegurar o diálogo libertador e construtivo

(LOURES, 2009).

Bohm (1989) lembra que o verdadeiro diálogo é diferente de discussão e exige que o

individuo se desapegue das suas próprias verdades e não tente convencer o outro de sua razão.

Mais do que a busca de convencer o próximo, o diálogo visa compartilhar diferentes visões e

gerar algo maior. A visão de Bohn alinha com um dos desafios dos gestores e colaboradores

das organizações do século XXI: “progredir na aquisição e no domínio de competências

emocionais, como empatia, capacidade de escuta, comunicação autêntica, tolerância e

resiliência (LOURES, 2009, p.26).

O que Bohn (1989) afirma é que o individuo deve conseguir se livrar de suas pressuposições

ou opiniões para conseguir realizar de fato um diálogo, ampliando a comunicação, alcançando

decisões coerentes de fato alinhadas com o problema real enfrentado. Dialogar, segundo o

autor, é tentar ver o que significa a pressuposição do outro; perceber o que se passa na mente

do outro sem chegar a qualquer conclusão ou julgamento, sem tentar mudar a opinião, mas

sim conhecer novas idéias e novos meios de resolver os problemas de forma coletiva. Se

todos conseguirem entender o que todas as opiniões significam, então todos estarão

compartilhando um conteúdo comum mesmo quando não se concorde com algumas opiniões

– todos estarão olhando juntamente a tudo. É o que o autor chama de consciência

participativa. Mesmo depois de 21 anos, as análises e afirmações de Bohn sobre o diálogo

podem ser perfeitamente enquadradas na atualidade, diante da necessidade de diálogo entre

chefes de Estados sobre sérios problemas como o aquecimento global do planeta, por

exemplo. O exercício do diálogo exige desacelerar o processo de decisão para que ele tenha

mais qualidade. Problemas de caráter mundial exigem das organizações e de seus gestores a

capacidade de criação de um canal de comunicação aberto para que se chegue na melhor

decisão para todos. Ou seja, praticando o dialogo, buscando uma percepção comum em vez de

percepções individuais. É esse o maior desafio do diálogo na atualidade: a solução de

problemas que exigem o envolvimento de um número grande de pessoas, como por exemplo,

uma conferência mundial sobre o uso da energia.


15

O pensamento em conjunto conduzido de forma coerente, fruto do conhecimento mútuo das

pessoas, é capaz de levar a resultados significativos e soluções mais eficientes, pela aplicação

mais qualitativa da comunicação. E isso tem grande impacto para as organizações e para a

sociedade de modo geral quando considera-se que desses diálogos ocorridos em reuniões

estratégicas de empresas ou encontros como congressos ou fóruns internacionais são tomadas

decisões que podem impactar a vida de milhares de pessoas.

A partir do exposto acima pode-se definir a competência Valorização do Diálogo como:

capacidade de praticar o diálogo, como meio de comunicação eficaz, se desapegando de suas

suposições e verdades e sendo capaz de ouvir o próximo sem tentar convencê-lo de sua

opinião, mas buscando a melhor solução para todos – uma solução que todos saem ganhando

– e ampliando o conhecimento de ambos.

Visão Cooperativa

A globalização resgatou o principio da interdependência, evidenciando que o mercado precisa

tanto da cooperação quanto da competição “Praticamente todas as ciências sociais

reconhecem que não apenas a competição, mas também a compacidade de cooperação e

formação de laços sãos grandes motores da evolução humana.” (LOURES, 2009, p.14). A

competição é importante e traz grandes benefícios para o mercado consumidor, porém ela não

pode ser tratada de forma inconseqüente e a qualquer custo. O espírito competidor ou um

ambiente muito competitivo pode ser mais desagregador para a sociedade do que vantajoso.

Capra (1997) sugere o princípio da Parceria para a construção de uma sociedade sustentável.

Para o autor, enquanto a “[...] economia enfatiza a competição, a expansão e a dominação; a

Ecologia enfatiza a cooperação e a parceria”. (CAPRA apud LOURES 2009, p.62). Por meio

da teoria da simbiogênese1, o autor reconhece a importância da cooperação para a vida e para

o processo evolutivo. Segundo Capra (1997) os darwinistas sociais do século XIX viam

somente competição na natureza, mas atualmente já reconhecem a cooperação contínua e a

dependência mútua entre todas as formas de vida como aspectos centrais da evolução. Assim,

conclui-se que as trocas de energia e de recursos materiais num ecossistema são sustentadas

por uma cooperação generalizada.

Makower (2009) afirma que na busca pela Economia Verde, reinventar a roda não é a melhor

solução. Para ele experiências reais de pequenas, médias e grandes empresas comprovam que

1 A simbiose se caracteriza quando diferentes organismos vivem em estreita associação uns com os outros, e com

freqüência, dentro uns dos outros


16

compartilhar conhecimento, ser humilde e buscar aprender com outras empresas a enfrentar

desafios que elas já possam ter enfrentado, na busca pela redução de impactos ambientais e

aumento do valor do negócio, é um sinal de inteligência. E um exemplo que, nesses casos, a

cooperação tem mais valor que a competição. E essa é a competência exigida: a sensibilidade

para perceber qual é o momento em que a cooperação é mais importante e significativa, ou

seja, agrega mais para a sociedade, do que a competição.

A partir do exposto acima pode-se definir a competência Visão Cooperativa como:

capacidade de perceber os benefícios da cooperação, identificando o contexto em que está

deve ser priorizada em relação a competição, na busca do bem comum.

Visão Social e Comunitária

Considerando que empresas e sociedade civil compartilham recursos humanos e materiais

para a geração de produtos e obtenção de serviços, a viabilização da estratégia de

desenvolvimento depende da boa relação das empresas e das comunidades na qual elas estão

inseridas. Essa relação deve ser caracterizada pela concretização de parcerias e alianças

estratégicas. (SILVA, ROSINI, RODRIGUES, 2009).

Porter e Kramer (2006) defendem a inter-relação que existe entre empresa e sociedade – uma

depende da outra. A desvinculação entre a empresa e a sociedade permite a perda de boas

oportunidades que gerariam um maior impacto social e fortaleceria a competitividade da

empresa. Para os autores “qualquer empresa que prejudique a sociedade para atingir seus fins

vai constatar que seu sucesso é ilusório e, em ultima instancia, temporário” (PORTER,

KRAMER, 2006, p.57). A sociedade é formada por organizações e precisa delas, assim como

o sucesso das empresas depende de uma sociedade saudável. Há uma dependência mútua que

exige uma principio de valor compartilhado nos processos de tomada de decisão. Essa relação

vinculada com as atividades e à estratégia da organização, pode ser uma fonte de

oportunidade, inovação e vantagem competitiva. (PORTER, KRAMER, 2006)

Loures (2009) define algumas habilidades que considera necessárias para uma boa relação de

parceira: “abertura para inovação, postura solidária, motivação para a transformação, saber

ouvir, ver além dos muros, respeitar a diversidade dos posicionamentos, saber argumentar,

consensar e pensar no bem comum” (LOURES, 2009, p. 71). Três delas tem forte relação com

a competência Visão Social e Comunitária: postura solidária; ver além dos muros e pensar no

bem comum.


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Em resumo, independente do nível da relação ou da ação – estratégico ou filantrópico –as

empresas estão inseridas em comunidades e precisam ter uma boa relação com elas. Precisam

respeitá-las, inseri-las nos processos decisórios críticos, considerando os impactos que elas

podem sofrer, desenvolvendo assim, investimentos sociais, comunitários ou ambientais que

tragam benefícios para todos numa lógica de “pensar globalmente, mas agir localmente.

A partir do exposto acima pode-se definir a competência Visão Social e Comunitária como:

respeito a comunidade de entorno a que pertence, considerando esse stakeholder nas

decisões da organização bom como sensibilidade às questões sociais que afligem essa

comunidade, sendo capaz de adotar uma lógica de parceria e colaboração para buscar

soluções viáveis e benéficas para todos.

Respeito à Biodiversidade

Segundo a ONG WWF (World Wide Fund for Nature), os cientistas reconhecem que há uma

perda natural de espécies na natureza, ou seja, sem a interferência humana, que eles chamam

de taxa de extinção normal. No entanto, a estimativa feita pelos especialistas é que a perda

acelerada de espécies que precisamos hoje está entre 1.000 e 10.0000 vezes acima da taxa de

extinção natural. Segundo matéria da Revista Veja, publicada em Dezembro de 2010, de todas

as espécies que já viveram no planeta Terra, 99% estão agora desaparecidas. O impacto

dessas extinções podem atingir direta ou indiretamente alguma outra ou outras vidas do

planeta, incluindo a da espécie humana. A humanidade é dependente de diversas espécies

para viver, pois deles provem o alimento, as descobertas cientificas, os insumos para a

industria farmacêutica, e a manutenção do ciclo natural da vida. Preservá-los não é uma

decisão sentimental gerada apenas em prol da vida animal, mas também uma decisão

inteligente, em prol da sobrevivência humana.

O termo Capital Natural reforça a lógica de dependência que o homem tem da natureza. A

chamada economia ecológica, vê a economia como sendo um subsistema aberto inserido em

um amplo ecossistema, o qual é finito, não-crescente e materialmente fechado. Para esta

escola, o capital natural além de prover matéria, energia e atuar como fossa receptora de

dejetos, provê também importantes serviços ecossistêmicos, os quais não podem ser

substituídos pelo capital econômico (capital manufaturado). A definição de Capital Natural é

ampla. Alguns autores a definem como o estoque que permite o fluxo de recursos naturais,

como por exemplo, o mar que oferece o fluxo de peixes, as florestas que oferecem o fluxo de

madeiras, ou seja, um estoque de recursos naturais ou ativos ambientais existentes que


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produzem um fluxo de bens e serviços úteis à sociedade. O capital natural, portanto, desperta

interesses econômicos, sociais e ambientais, uma vez que disponibiliza bens e serviços

ecossistêmicos indispensáveis para a sobrevivência das espécies humana e não-humanas. A

partir dessa perspectiva, preservar a biodiversidade é preservar o capital natural do planeta

que é de suma importância para a sobrevivência da humanidade. (DENARDIN, SULZBACH,

2002)

Com o objetivo de enfatizar e colaborar para a preservação dos ecossistemas, foi elaborada

em 2000, com a participação de mais de 100 mil pessoas de 46 nações e aprovada pelas

Nações Unidades, a chamada Carta da Terra, fundamentada em dezesseis princípios. Entre

esses princípios estão o de Respeitar e cuidar da comunidade da vida e o da Integridade

Ecológica:

O respeito à biodiversidade torna-se mais importante quando a humanidade reconhece que faz

parte dela. Assim, reforçando a teoria de Capra (1997) de que somos todos membros de uma

comunidade ecológica, interligados numa vasta e emaranhada rede de relações que o físico,

chama de “a teia da vida”, torna-se mais clara a necessidade da busca de uma convivência

harmônica entre os diversos seres presentes no planeta. Essa convivência deve ser traduzida

em ações de preservação e de trocas inteligentes com os ecossistemas que reflitam uma

sociedade moderna e mais coerente em relação a sua forma de vida.

A partir do exposto acima pode-se definir a competência Respeito a Biodiversidade como:

respeito a todas as espécies que ocupam o planeta, procurando entender a sua contribuição

para a vida na Terra a fim de evitar que ações antrópicas causem o desequilíbrio dos

ecossistemas.

3. METODOLOGIA

Esse estudo caracteriza-se por uma pesquisa aplicada objetiva pois visa gerar conhecimentos

para uma aplicação prática, dirigidas às soluções de problemas específicos (SILVA e

MENEZES, 2000): o desenvolvimento de competências que auxiliam a formação de

profissionais sensíveis ao tema sustentabilidade e toda a sua complexidade.

O trabalho possui uma abordagem de pesquisa qualitativa, pois não busca enumerar ou medir

eventos e nem empregar, instrumentos estatísticos para análise de dados, como ocorre na

pesquisa quantitativa. A pesquisa procurou obter dados descritivos, mediante contato direto e

interativo do pesquisador com a situação objeto de estudo, para, a partir daí, realizar sua

interpretação dos fenômenos estudados (NEVES, 1996)


19

Além de ser entendida como uma pesquisa aplicada objetiva e qualitativa, a pesquisa também

possui características de uma pesquisa bibliográfica, pois o estudo foi elaborado a partir de

material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e materiais

disponibilizados na Internet. Ou seja, utiliza a contribuição de diversos autores sobre

determinado assunto, permitindo a cobertura de uma gama de fenômenos muito maior do que

aquela que o pesquisador poderia investigar diretamente, o que é de extrema importância

quando o que se deseja investigar está disperso no tempo e no espaço (GIL, 1999).

Uma revisão bibliográfica permitiu explorar e esclarecer alguns conceitos fundamentais para

realização da pesquisa como desenvolvimento sustentável, competências, desenvolvimento de

pessoas, educação corporativa, habilidades.

4. ANÁLISE CRÍTICA DA REVISÃO DE LITERATURA

A realização desse trabalho permitiu concluir que apesar de não ter sido encontrada na

literatura pesquisada um grupo de competências definidas que atenda às demandas de uma

organização que objetiva ser sustentável, já é possível encontrar, sugestões sobre habilidades,

iniciativas, formas de trabalho, métodos administrativos, capacitações, posturas e lideranças

que contribuem para a definição de competências para a Sustentabilidade. São sugestões de

práticas para uma atuação profissional voltada para os desafios e oportunidades, que surgem a

partir de uma maior preocupação com os recursos naturais, conservação do meio ambiente,

distribuição de renda e aumento do nível social, alinhados ao crescimento econômico. Mas em

resumo, observa-se que ainda há um movimento discreto que precisa ser mais estimulado.

Diante da ausência no mercado de competências definidas para o tema Sustentabilidade em

todas as suas dimensões, o trabalho conseguiu atingir seu objetivo de propor um grupo de

competências que entende-se, baseado na pesquisa bibliográfica realizada, serem interessantes

para uma organização sustentável, podendo contribuir para as soluções dos problemas e

desafios vigentes. São elas: atenção a todos os stakeholders, empreendedorismo e inovação,

foco em melhoria contínua, foco nas pessoas, liderança sustentável, prontidão para mudança,

respeito a biodiversidade, valorização do diálogo, visão cooperativa, visão de longo prazo,

visão sistêmica, visão social e comunitária.

Além de estimular o desenvolvimento de competências específicas para a sustentabilidade,

essa lacuna identificada na literatura reforça ainda mais o papel e a contribuição da área de

Gestão de Pessoas para o tema. O estudo conclui que o papel dos profissionais de gestão de

pessoas torna-se ainda mais significativo quando se constata, ao longo da pesquisa, a ausência


20

de práticas e metodologias de Gestão de Competências que atendam aos desafios da

sustentabilidade. De acordo com o que foi pesquisado, a Gestão de Competências faz parte de

um sistema maior de gestão organizacional. Ela toma como referência a estratégia da

organização e direciona os sub-processos de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de

carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o

desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos. A pesquisa

realizada sugere que a gestão estratégica de pessoas contribua para gerar vantagem

competitiva, para promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de

relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências para esse novo

cenário que demanda empresas mais sustentáveis.

5. CONCLUSÃO

Conclui-se que há a visível necessidade de preparar os membros das organizações para a nova

temática da sustentabilidade e seus desafios. Entendendo que as organizações mudam quando

as pessoas mudam, conclui-se que deve-se considerar as pessoas nesse processo e que a

mudança desejada só acontece nas organizações se as mesmas forem envolvidas. Dessa

forma, os desafios que acompanham a sustentabilidade demandam pessoas preparadas e

sensíveis ao tema. Porém, para que as pessoas efetuem a mudança desejada, elas devem estar

preparadas para isso. E a preparação vem através da educação que conscientiza. No mundo

coorporativo, essa educação vem do desenvolvimento de competências que refletem o

conhecimento, as habilidades e as atitudes esperadas do profissional.

Apesar da importância do desenvolvimento das pessoas para a criação de uma organização

sustentável, o estudo aponta também que nenhuma mudança é possível sem o pleno

envolvimento da Liderança. E destaca ainda que o líder é peça fundamental para criação de

organizações mais sustentáveis, capazes de enfrentar os desafios do século XXI presentes nas

esferas econômicas, sociais e ambientais. A literatura já apresenta material que enfatiza a

importância, qual deve ser o papel e como deve ser o perfil do líder do século XXI para lidar

com os desafios do novo cenário econômico-social e ambiental do planeta. Uma liderança que

faça a diferença que contribua para as mudanças necessárias e urgentes.

Para finalizar, entende-se que a pesquisa conseguiu atingir o objetivo principal proposto de

apresentar um número de competências que auxiliem na construção de um ambiente

corporativo sustentável.


21

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