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ANA SILVIA COSTA PEREZ
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE PESQUISA DO IAPAR: UMA ANÁLISE DA DIRETORIA TÉCNICO CIENTÍFICA
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LONDRINA
2011
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ANA SILVIA COSTA PEREZ
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE PESQUISA DO IAPAR: UMA ANÁLISE DA DIRETORIA TÉCNICO CIENTÍFICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Administração Pública para Gestores do Sistema Estadual de Agricultura, como requisito parcial ao Título de Especialista.
Orientador: Prof. Dr. Saulo Fabiano Amâncio Vieira
LONDRINA
2011
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ANA SILVIA COSTA PEREZ
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE PESQUISA DO IAPAR: UMA ANÁLISE DA DIRETORIA TÉCNICO CIENTÍFICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Administração Pública para Gestores do Sistema Estadual de Agricultura, como requisito parcial ao Título de Especialista.
COMISSÃO EXAMINADORA
________________________________________
Prof. Dr. Saulo Fabiano Amâncio Vieira Universidade Estadual de Londrina
_____________________________________
Prof. Hamil Adum Filho Universidade Estadual de Londrina
_____________________________________
Prof. Cássio Chia Jang Tsay Universidade Estadual de Londrina
Londrina, 30 de maio de 2011.
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PEREZ, Ana Silvia Costa. Estrutura organizacional de Pesquisa do IAPAR: uma análise da Diretoria Técnico-Científica. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Administração Pública para Gestores do Sistema Estadual de Agricultura, como requisito parcial ao Título de Especialista, Londrina, 2011.
RESUMO
O presente trabalho visa descrever a Estrutura Organizacional de Pesquisa do IAPAR, analisando a evolução da Diretoria Técnico-Científica, responsável pela atividade-fim da instituição, identificando as alterações ocorridas e suas atribuições nos momentos de reestruturação. Utiliza-se como fundamentação teórica os conceitos de Ciência e Tecnologia, Inovação Tecnológica, Sistema Nacional de Inovação, Modelos de Inovação, Institutos de Pesquisa, Estrutura Organizacional para Instituições de Pesquisa e Estrutura Matricial. Quanto aos procedimentos metodológicos, esta pesquisa caracteriza-se como exploratória, descritiva, qualitativa e desenvolvida através de um estudo de caso único, tendo a pesquisa bibliográfica para obtenção do referencial teórico, a pesquisa documental para analisar os documentos oficiais e/ou produzidos pela instituição e a técnica de entrevista para verificar a percepção de pesquisadores e técnicos envolvidos nos processos de mudanças. No que se refere aos resultados obtidos, verifica-se que a Estrutura Matricial, utilizada desde a criação do Instituto, foi um fator altamente positivo para as atividades de pesquisa e desenvolvimento, permitindo alto grau de especialização das equipes envolvidas nos projetos, buscando a máxima eficiência na operacionalização dos resultados alcançados e estimulando o desenvolvimento de técnicas de gestão. O olhar sobre a estrutura organizacional, com base nos dados citados neste estudo, busca mostrar os pontos importantes e os fatos que propiciaram o crescimento e o sucesso do IAPAR na busca do cumprimento de sua missão institucional ou que embasaram essa mesma busca.
Palavras-chave: Estrutura Organizacional; Estrutura Matricial; Institutos de Pesquisa.
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PEREZ, Ana Silvia Costa. Organizational Structure of Research in the Instituto Agronômico do Paraná (IAPAR): an analysis of the Technical and Scientific Board. Work Conclusion Curse presented for the Graduate Course in Public Administration for Managers of the State System of Agriculture, as a partial requirement for the Specialist Title, Londrina, 2011.
ABSTRACT
The following essay aims to describe the Organizational Structure of Research of IAPAR, analyzing the evolution of the Technical and Scientific Board, responsible for the target activity of the institution, identifying the changes and their attributes in the process of restructuring. As theoretical fundaments, the concepts of Science and Technology, Technological Innovation, National Innovation System, Models of Innovation, Research Institutes, Organizational Structure of Research Institutions and Matrix Structure are used. As to the methodological procedures, this research is characterized as exploratory, descriptive, qualitative and developed through a unique case study, using bibliographical research to obtain the theoretical referential, documental research to analyze the official documents produced by the institution and interview to verify the perception of researchers and technicians involved in the processes of change. Regarding our results, it has been evidenced that the Matrix Structure, used since the foundation of the Institute, was a highly positive factor for the research and development, allowing a high level of specialization of the groups involved in the projects, pursuing maximum efficiency to operate the achievements and encouraging the development of management techniques. The look upon the organizational structure, based on data mentioned in this study, aims to show the important points and facts that led to the outgrowth and success of IAPAR in pursuit of fulfilling its institutional mission or that have supported this same objective.
Key words: Organizational structure, matrix structure, research institutes.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Organograma do IAPAR
Figura 2 – Mapa de Bases Físicas do IAPAR
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABAG – Associação Brasileira de Agribusiness
ABIPTI – Associação Brasileira de Instituições de Pesquisa Tecnológica
APASEM – Associação Paranaense de Produtores de Sementes e Mudas
CGEE – Centro de Gestão e Estudos Estratégicos
BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento
EMATER – Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural
EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
FAEP – Federação da Agricultura do Estado do Paraná
FEPAC – Federação Paranaense das Associações de Criadores
FETAEP – Federação dos Trabalhadores da Agricultura do Estado do Paraná
IAPAR – Instituto Agronômico do Paraná
OCEPAR – Organização das Cooperativas do Estado do Paraná
PRODELAR – Projeto Especial de Pesquisa no Litoral e Alto Ribeira
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
P&D&I – Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
PRORURAL – Projeto Integrado de Apoio ao Pequeno Produtor Rural
SRP – Sociedade Rural do Paraná
UNESCO – United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................9
1.1 OBJETIVOS ..........................................................................................................10 1.1.1 Geral .............................................................................................................10
1.1.2 Específicos ...................................................................................................11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..........................................................................12
2.1 CIÊNCIA E TECNOLOGIA .......................................................................................12
2.2 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA .....................................................................................15
2.2.1 Tipos de Inovações .......................................................................................17
2.3 SISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO ........................................................................18
2.4 MODELOS DE INOVAÇÃO ......................................................................................19
2.5 INSTITUTOS DE PESQUISA ....................................................................................20
2.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA INSTITUIÇÕES DE PESQUISA ..........................22
2.7 ESTRUTURA MATRICIAL .......................................................................................24
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................30
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ..............................................................................31
3.2 MÉTODO DE COLETA DE DADOS ..........................................................................33
3.3 MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS ..........................................................................35
3.4 QUADRO SÍNTESE ...............................................................................................36
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................38
4.1 OBJETO DE ESTUDO ...........................................................................................38
4.1.1 Caracterização do Objeto de Estudo .............................................................39
4.1.2 A Estrutura Matricial no IAPAR .....................................................................42
4.1.3 A Atuação das Áreas Técnicas de Especialidade .........................................44
8
4.1.4 A Atuação dos Programas de Pesquisa .........................................................50
4.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE PESQUISA .................51
4.2.1 Antecedentes ................................................................................................51
4.2.2 A Importância do Comitê Técnico-Científico .................................................52
4.2.3 Análise da Estrutura Organizacional de Pesquisa .........................................54
4.2.3.1 Período 1972 a 1976 ..................................................................................55
4.2.3.2 Período 1976 a 1978 ..................................................................................60
4.2.3.3 Período 1978 a 1984 ..................................................................................63
4.2.3.4 Reformulação da pesquisa – 1985 .............................................................66
4.2.3.5 Transformação em autarquia e reformulação das áreas técnicas – 1991 ...70
4.2.3.6 Ajuste e reformulação da pesquisa a partir de 2006 ..................................73
4.3 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS .....................................................................75
4.3.1 Funcionamento da Estrutura Matricial no IAPAR ..........................................75
4.3.2 Estrutura de Pesquisa 1972-2010 .................................................................79
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................87
REFERÊNCIAS ......................................................................................................89
APÊNDICES ..........................................................................................................95
APÊNDICE A – ENTREVISTA Nº 1 .......................................................................96
APÊNDICE B – ENTREVISTA Nº 2 .......................................................................100
APÊNDICE C – ENTREVISTA Nº 3 .......................................................................103
APÊNDICE D – ENTREVISTA Nº 4 .......................................................................106
APÊNDICE E – ENTREVISTA Nº 5 .......................................................................110
ANEXOS ................................................................................................................112
ANEXO 1 – ORGANOGRAMA DO IAPAR .............................................................113
ANEXO 2 – MAPA DE BASES FÍSICAS DO IAPAR ..............................................114
1 INTRODUÇÃO
No Brasil, durante muitos anos, a pesquisa agropecuária foi realizada
através do Ministério da Agricultura e de seus Institutos, que com a obrigação de
cumprir as exigências legais da Administração Pública, retardavam e limitavam a sua
execução e seus resultados não eram produtivos. A partir da década de setenta, os
primeiros avanços começaram a acontecer, com a criação da Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuária - Embrapa, que desfrutava de autonomia administrativa e
financeira, com maior flexibilidade para administrar seus recursos financeiros e
humanos, passando a desenvolver suas pesquisas voltadas às reais necessidades
do país.
No Paraná, também na década de setenta, o grande avanço no setor
agrícola veio com a criação do Instituto Agronômico do Paraná – IAPAR em 1972,
que não foi o primeiro órgão de pesquisa agrícola do Estado, mas que trouxe
algumas inovações em relação aos demais órgãos já existentes. As principais
diferenças estavam na estrutura matricial; na existência de um Conselho
Deliberativo, hoje denominado Conselho de Administração, permitindo a participação
de representantes de diversos segmentos da sociedade na sua administração; e na
escolha de seus diretores, que não eram indicados pela Embrapa, mas pelo
Governo Estadual.
Nos últimos 20 anos, devido à globalização, a velocidade e mobilidade das
informações se intensificaram e o processo de desenvolvimento técnico-científico
teve uma aceleração, com o surgimento de novos incrementos para as pesquisas
científicas. Essas mudanças provocaram transformações significativas na
organização das atividades de Ciência e Tecnologia no mundo inteiro, tanto nos
países desenvolvidos como nos países em desenvolvimento. Quando os países
compartilham conhecimentos e informações, ocorre a geração de novos produtos e
a inovação daqueles existentes. Esse processo recebe o nome de “inovação
tecnológica”, capaz de promover a competitividade e o desenvolvimento.
Neste contexto, o objetivo do presente trabalho é o de analisar a evolução
da estrutura organizacional de pesquisa do IAPAR em seus 38 anos de existência,
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presente em sua Diretoria Técnico-Científica. O Instituto é o órgão que atua na
coordenação e execução da pesquisa científica e tecnológica aplicada à
agropecuária do Estado do Paraná, responsável pela geração e adaptação de novas
tecnologias, visando o desenvolvimento social e econômico ambientalmente
sustentado para uma melhoria no processo de produção agropecuária. Em sua
forma regulamentar tem como “finalidades básicas a pesquisa científica e
tecnológica e a formação e o treinamento de pessoal especializado, para o
desenvolvimento rural do Estado do Paraná” (IAPAR, 1994, p.1).
Pretende-se identificar, no decorrer desses 38 anos, as atribuições da
Diretoria Técnico-Científica (outras denominações existiram durante o período),
responsável pela atividade-fim da Instituição – a pesquisa, e as diferentes fases de
sua história, no objetivo de atender, da melhor forma, as demandas da produção
agropecuária paranaense.
Objetivando enriquecer os resultados deste estudo, buscar-se-á analisar as
percepções de pesquisadores e técnicos da instituição ou que pertenceram a esta,
no que diz respeito as alterações ocorridas na administração da pesquisa científica e
as contribuições das diversas reestruturações havidas. A identidade dos
entrevistados será preservada, com a omissão dos seus nomes na análise aqui
realizada.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Geral
Analisar a evolução da estrutura organizacional da Diretoria Técnico-
Científica do IAPAR.
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1.1.2 Específicos
• Descrever a evolução da estrutura organizacional da Diretoria Técnico-
Científica do IAPAR;
• Identificar as justificativas existentes para as diversas alterações da
estrutura, bem como as atribuições da Diretoria Técnico-Científica nos
diferentes momentos de reestruturação; e
• Analisar a percepção de pesquisadores e técnicos sobre as alterações
ocorridas na administração da pesquisa durante as reestruturações.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica tem como objetivo buscar na literatura um
embasamento teórico que apóie e sustente a investigação. Considerando que o
objetivo geral deste estudo é analisar a evolução da estrutura organizacional da
Diretoria Técnico-Científica do IAPAR, unidade física responsável por gerar
tecnologias e desenvolver pesquisa agropecuária a nível estadual, torna-se
relevante abordar os seguintes temas: Ciência e Tecnologia, Inovação Tecnológica,
Tipos de Inovações, Sistema Nacional de Inovação, Modelos de Inovação, Institutos
de Pesquisa, Estrutura Organizacional para Instituições de Pesquisa e Estrutura
Matricial.
2.1 CIÊNCIA E TECNOLOGIA
O homem, durante toda a história, buscou formas de vencer os obstáculos
impostos pela natureza, utilizando sua inteligência para desenvolver e inventar
instrumentos para superar suas dificuldades. A tecnologia pode ser vista como uma
ferramenta que proporciona ao homem muitas melhorias e facilita o seu cotidiano, e
até mesmo como uma extensão dele próprio. Nos dias atuais, quando falamos em
tecnologia, estamos nos referindo aos conhecimentos e técnicas, obtidos através de
princípios científicos, que utilizamos para desenvolver uma determinada atividade.
Assafim (2005) define a tecnologia de várias maneiras. Em uma concepção
ampla como “o conjunto de conhecimentos científicos cuja adequada utilização pode
ser fonte de utilidade ou benefício para a Humanidade”; de maneira restrita como “o
conjunto de conhecimentos e informações próprio de uma obra, que pode ser
utilizado de forma sistemática para o desenho, desenvolvimento e fabricação de
produtos ou a prestação de serviços”; e subtraindo-se os aspectos técnico e
industrial, como:
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todo conhecimento teórico ou prático que, por si só, ou com o auxílio de equipamento adequado, permita a realização de instalações ou serviços condizentes à obtenção de um produto, projeto e/ou a construção de um equipamento, verificação ou aperfeiçoamento de produtos já fabricados, organização, controle e/ou melhoria de sistemas de manutenção e transporte (ASSAFIM, 2005, p.14).
Para Reis (2008), quanto à sua disponibilidade, a tecnologia pode ser
classificada como materializada, documentada ou imaterial:
Tecnologia materializada são os equipamentos utilizados nos processos produtivos, os artefatos que constituem os produtos finais com um determinado conjunto de atributos como, por exemplo, funcionalidade, quantidade, durabilidade, preço, confiança ou design e que podem ser utilizados imediatamente. Incluem-se aí os softwares. Tecnologia documentada é aquela que surge sob a forma de documentação – quaisquer documentos que descrevam e expliquem a solução de problemas, ou seja, manuais, plantas, layouts, memórias descritivas, livros técnicos, revistas especializadas, páginas na Internet etc. A tecnologia documentada é relativamente menos imediata, em termos de aquisição e uso, em relação à tecnologia materializada, pois requer algum esforço de absorção por parte do utilizador. Tecnologia imaterial diz respeito ao conjunto de conhecimentos teóricos e práticos (experiência acumulada na resolução de problemas) necessários para conceber, fabricar e utilizar bens e serviços. Geralmente, esses conhecimentos não são explícitos e não estão livremente disponíveis. A tecnologia imaterial é em grande parte adquirida através da formação inerente ao exercício da aplicação do conhecimento (REIS, 2008, p.34).
Mesmo conceituada de diferentes maneiras, por aspectos e autores, a
tecnologia sempre aparece ligada à ciência, pois ambas seguem métodos de
pesquisa idênticos para alcançar objetivos diferentes.
Em suma, o processo gerador da tecnologia tem seu início na capacidade intelectual do ser humano, que culmina com a idealização ou formulação de regras técnicas mediante o uso e a aplicação dessa capacidade na busca de soluções para problemas que a natureza apresenta ao homem, de acordo com os postulados da pesquisa científica e da metodologia própria das ciências experimentais (ASSAFIM, 2005, p.18).
Assim, a tecnologia compreende o conjunto de conhecimentos científicos
aplicáveis a vários projetos, processos e produtos, podendo ser utilizada em áreas
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com especificidades diferentes, o que a torna relevante e imprescindível para o
desenvolvimento da humanidade, influenciando diretamente a capacidade produtiva
e os padrões de vida, bem como a organização social, econômica e cultural.
Alguns autores entendem a ciência e a tecnologia de forma autônoma e
independente. A UNESCO define a ciência como “o conjunto de conhecimentos
organizados sobre os mecanismos de causalidade dos fatos observáveis, obtidos
por meio do estudo objetivo dos fenômenos empíricos”, e a tecnologia como “o
conjunto de conhecimentos científicos ou empíricos diretamente aplicáveis à
produção ou melhoria de bens ou serviços” (UNESCO apud REIS, 2008, p.31).
Para Reis,
A ciência está intimamente ligada ao conhecimento dos fenômenos, à comprovação de teorias etc., enquanto a tecnologia está associada a impactos socieconômicos sobre uma comunidade, resultante da aplicação de novos materiais, novos processos de fabricação, novos métodos e novos produtos nos meios de produção. A ciência, embora influa sobre a comunidade, não tem por escopo impactos sociais e econômicos, ao passo que a tecnologia fica destituída de sentido se não estiver sintonizada com as preocupações econômicas e o bem-estar de uma sociedade (REIS, 2008, p.32).
A ciência e a tecnologia embora possam ser conceituadas de maneira
diferente e possuir estruturas próprias e independentes, são cumulativas, ou seja,
uma completa a outra e caminham sempre unidas, conforme afirma Reis:
O grupo de palavras ‘ciência e tecnologia’ é utilizado de forma precisa porque serve para sugerir áreas gerais, abrangentes, sem definir os seus limites com exatidão. As duas palavras são utilizadas em conjunto, como uma unidade, e é impossível representar a mesma entidade se utilizadas separadamente. A aparente complexidade do problema é uma ilusão criada pelas tentativas de apresentar uma definição precisa e rigorosa para os termos que, numa linguagem comum, são usados apenas de uma forma solta. As palavras ‘ciência’ e ‘tecnologia’ são úteis exatamente porque servem como um termo ‘guarda-chuva’ amplo, que sugere, de uma forma geral, áreas do conhecimento sem definir seus limites exatos. As duas palavras são utilizadas em conjunto, com maior sucesso; ciência e tecnologia juntas (e não ‘a ciência e a tecnologia’) referem-se a uma entidade que existe na prática na nossa civilização, mas que é impossível de ser dividida em suas partes” (REIS, 2008, p.37-38).
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Na prática e para a maioria dos estudiosos, o binômio “ciência e tecnologia”
traduz uma forma de poder mais abrangente, capaz de produzir mudanças na
natureza e no próprio homem, relacionando-se mesmo em períodos históricos
diferentes, o que nos faz concluir que são dependentes e se complementam.
No caso específico da ciência e tecnologia no campo da agropecuária, as
transformações ocorridas no meio rural representam, como na indústria, o resultado
de inovações em diversos setores, oriundas do processo de globalização, o que
mudou a história do campo, através da pesquisa científica e tecnológica. A ciência e
a tecnologia atualmente são instrumentos indispensáveis para a realização do sonho
de desenvolvimento do país, procurando a conquista da sustentabilidade,
priorizando a exclusão social e o uso sustentável dos recursos naturais.
2.2 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Os consumidores estão cada vez mais exigentes por novos produtos e com
qualidade, exigindo das empresas competitividade e criatividade. Pra sobreviver no
mercado é preciso desenvolver produtos inéditos e com alta tecnologia. E, na
medida em que geram novos produtos, processos e serviços, inovam aqueles já
existentes e promovem a competitividade, que favorece o desenvolvimento da
nação. A este processo se dá o nome de inovação tecnológica, que nos dias atuais
tornou-se fator indispensável para se obter destaque ou liderança. Já não é mais a
qualidade o grande diferencial, mas sim as novidades e os valores agregados aos
produtos, processos e serviços que geram vantagens sobre os concorrentes.
Para Reis (2008), a Inovação Tecnológica é definida como “uma nova idéia,
um evento técnico descontínuo, que, após certo período de tempo, é desenvolvido
até o momento em que se torna prático, e, então, usado com sucesso”.
A inovação tecnológica também pode ser definida como a aplicação de novos conhecimentos tecnológicos, que resulta em novos produtos, processos ou serviços, ou em melhoria significativa de alguns dos seus atributos. Inerente a essa definição está a idéia de que os produtos ou serviços, novos ou melhorados, devem ter
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aceitação no mercado (ou aumento de aceitação neste) com conseqüências para o aumento da rentabilidade da empresa inovadora (REIS, 2008, p.42).
A inovação tecnológica está sendo considerada como o principal agente de
mudança, tendo em vista que através dela os países obtêm vantagens competitivas
e subsequentemente, maior crescimento e desenvolvimento sustentável.
O progresso econômico e social dos diversos países e o êxito das empresas, principalmente industriais, dependem da eficiência e da eficácia com que o conhecimento tecnocientífico é produzido, transferido, difundido e incorporado aos produtos e serviços (REIS, 2008, p.39).
Sem inovações tecnológicas as organizações perdem a competitividade
nesse mundo globalizado e corem o risco de serem extintas. As organizações
devem se conscientizar que a tecnologia de hoje não pode ser comparada à
tecnologia do passado, pois o desenvolvimento tecnológico está acontecendo de
maneira acelerada e constante. Nesse mundo globalizado as empresas ou países
precisam desenvolver suas tecnologias, de maneira criativa e compatível com suas
reais necessidade e não apenas compra-las.
Assafim (2005) fala que a palavra “inovação” se refere à atividade de um
produto, de um processo ou de um serviço de forma diferente da já conhecida, e que
quando utilizada com a palavra tecnologia assume um significado mais amplo:
Inovação tecnológica consiste na inovação aplicada a um conjunto de conhecimentos que permite o desenvolvimento das etapas necessárias para a produção e comercialização de novos produtos, processo e/ou serviços; comumente, a fase de P&D é uma das etapas que compreende a inovação tecnológica (P&D&I) (ASSAFIM, 2005, p.16).
Para Stal (2007, p.25), “as nações que melhor se apropriam dos avanços do
conhecimento e das inovações tecnológicas são as que mais se desenvolvem”.
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2.2.1 Tipos de Inovações
O Manual de Oslo (2005) define quatro tipos de inovações que encerram um
amplo conjunto de mudanças nas atividades das empresas: inovações de produto,
inovações de processo, inovações organizacionais e inovações de marketing.
Inovações de produto envolvem mudanças significativas nas potencialidades de produtos e serviços. Incluem-se bens e serviços totalmente novos e aperfeiçoamentos importantes para produtos existentes. Inovações de processo representam mudanças significativas nos métodos de produção e de distribuição. Inovações organizacionais referem-se à implementação de novos métodos organizacionais, tais como mudanças em práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas da empresa. Inovações de marketing envolvem a implementação de novos métodos de marketing, incluindo mudanças no design do produto e na embalagem, na promoção do produto e sua colocação, e em métodos de estabelecimento de preços de bens e de serviços (MANUAL DE OSLO, 2005, p.17).
Para Stal (2007, p.32), dependendo do grau de mudança que as inovações
provocam, elas podem ser chamadas de radicais ou incrementais. As inovações
radicais são aquelas que “representam uma ruptura estrutural com o padrão anterior,
causando grande impacto na economia e na sociedade”, ocorre com a introdução de
um novo produto, processo ou forma de organização da produção inteiramente
nova. As inovações incrementais “referem-se à introdução de alguma melhoria em
termos de um produto, processo ou serviço”, sem alteração na estrutura industrial,
dando suporte à melhoria do desempenho de produtos estabelecidos.
Para Tigre (2006, p.74), as inovações incrementais representam o nível mais
elementar e gradual de mudanças tecnológicas, ocorrendo de forma contínua e
resultante do processo de aprendizado interno e da capacitação acumulada,
constatada nos melhoramentos e modificações cotidianas; enquanto que as
inovações radicais rompem os limites das inovações incrementais, causando um
salto descontínuo na tecnologia de produtos e processos e dando início a uma nova
trajetória incremental.
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2.3 SISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO
O Sistema Nacional de Inovação é o conjunto de agentes e instituições que
se articulam de maneira planejada e consciente, para favorecer o progresso
tecnológico de uma nação.
Um Sistema Nacional de Inovação pode ser definido como uma rede de instituições públicas e privadas que interagem para promover o desenvolvimento científico e tecnológico de um país. Inclui universidades, escolas técnicas, institutos de pesquisa, agências governamentais de fomento, empresas de consultoria, empresas industriais, associações empresariais e agências reguladoras, em um esforço de geração, importação, modificação, adaptação e difusão de inovações (NELSON, apud STAL, 2007, p.38).
Os países desenvolvidos (Estados Unidos, Alemanha, Japão, França,
Inglaterra, Itália) possuem um Sistema Nacional de Inovação maduro que os
mantêm na fronteira tecnológica internacional; os países voltados basicamente à
difusão da inovação, com capacidade de absorver os avanços técnicos gerados nos
sistemas maduros (Suécia, Dinamarca, Holanda, Suíça, Coréia do Sul, Taiwan)
possuem um sistema intermediário; e os países em desenvolvimento (Brasil,
Argentina, México, Índia, China) possuem sistemas incompletos, com infra-estrutura
tecnológica reduzida.
Atualmente, existe uma metáfora denominada “Hélice Tripla”, para fazer a
representação esquemática dos Sistemas Nacionais de Inovações, referente à
cooperação entre universidade, empresa e governo.
É um modelo espiral de inovação que leva em consideração as múltiplas relações recíprocas em diferentes estágios do processo de geração e disseminação do conhecimento. Cada hélice é uma esfera institucional, mas trabalha em cooperação e interdependência com as demais esferas, por meio de fluxos de conhecimento entre elas. Além das conexões entre as esferas institucionais, cada uma assume, cada vez mais, o papel das outras – as universidades assumem postura empresarial, licenciando patentes e criando empresas de base tecnológica, enquanto firmas desenvolvem uma dimensão acadêmica, compartilhando conhecimentos entre elas e treinando seus funcionários em níveis cada vez mais elevados de
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qualificação (LEYDESDORFF; ETZKOWITZ apud STAL, 2007, p.38-39).
Para a “Hélice Tríplice”, se as empresas, universidades e governos se
interagirem para usarem a ciência e a tecnologia para produzir riquezas,
conseguirão manter ou ganhar competitividade no cenário global, mas para que isso
ocorra, é imprescindível que se mantenha uma interação permanente entre as três
hélices (universidade-empresa-governo), para discussão e decisões sobre a
distribuição das dotações, definição de temas prioritários de pesquisa e demais
questões de interesses comuns.
2.4 MODELOS DE INOVAÇÃO
Existem vários modelos que explicam o processo de inovação tecnológica.
Stal (2007) descreve quatro modelos: modelo linear de inovação (science push),
modelo linear reverso (demand pull), modelo de interações em cadeia e modelo
sistêmico de inovação. Os mais conhecimentos são os dois primeiros, sendo o
modelo linear o mais antigo.
Segundo o modelo linear (science push), o investimento pesado em ciência gera um estoque de conhecimento científico no país, o qual é então utilizado pelas empresas no desenvolvimento de novos produtos e processos, gerando riqueza e, posteriormente, desenvolvimento econômico-social. O modelo linear reverso (demand pull) considera que a inovação é estimulada pelas necessidades do mercado ou por problemas operacionais das empresas e mostra que os conhecimentos necessários ao processo de inovação não provêm obrigatoriamente da pesquisa científica nem apenas da prática cotidiana das próprias empresas (STAL, 2007, p.34).
No modelo linear, a inovação é concebida como resultado de um processo
de geração de conhecimentos que vai desde a pesquisa básica até a sua aplicação
prática. Ou seja, a inovação é induzida pela oferta de conhecimentos, daí por que
esse modelo também é conhecido como modelo ofertista, ou pela expressão inglesa
science push.
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No modelo linear reverso, a inovação é induzida pelas necessidades de
mercado ou problemas operacionais observados nas unidades produtivas; por isso
ele é conhecido como demand pull ou need pull.
O primeiro modelo é defendido pelos membros da comunidade científica e o
segundo modelo pelos empresários e administradores. Podemos dizer que os dois
estão corretos. O primeiro porque as inovações sempre irão se beneficiar da
acumulação de conhecimentos gerados pelas pesquisas científicas e o segundo,
porque sabemos que a necessidade é a mãe de todas as invenções.
2.5 INSTITUTOS DE PESQUISA
No sistema nacional de inovação, os Institutos de Pesquisa públicos ou
privados, têm um papel de grande importância. Segundo Vedocello, Melo e Marins
(2004), estes são ferramentas que adquirem funções de relevância, entre as quais o
de abrigar atividades de inovação e de oferecer suporte através de serviços
tecnológicos e de pesquisa. Para os autores, os institutos atuam no fortalecimento
do desempenho do setor privado e do sistema nacional de inovação.
Salles-Filho e Bonacelli (2005) consideram que os institutos de pesquisa, em
conjunto com as universidades, são os atores importantes para a produção, a
difusão, a transformação e o avanço do conhecimento científico e tecnológico.
Nos últimos anos, mudanças no contexto da pesquisa pública nacional têm
levado a estudos de redefinição dessas instituições, ocasionadas pela falta de
recursos do setor público, pelas transformações científicas e tecnológicas e por
novos padrões de relacionamento dessas entidades no âmbito do sistema de
inovação, levando a ações de reestruturação e reorganização dos institutos públicos
de pesquisa. Essas transformações têm exigido a adoção de novos modelos de
gerenciamento e de gestão, reestruturação das instituições, adoção de novos
parâmetros de qualidade e eficiência nas atividades de pesquisa e a necessidade de
aprimoramento e aperfeiçoamento das competências gerenciais. Entre outros
fatores, é também importante o desenvolvimento do relacionamento com o setor
produtivo, a capacitação tecnológica, a realização de parcerias, a adoção de
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mecanismos mais modernos para a transferência da tecnologia gerada. Outras
razões como as relações entre ciência, tecnologia e sociedade e a integração com a
indústria são temas imprescindíveis na reestruturação dos institutos.
A necessidade de reorganização dos institutos leva também à busca de
novas formas de financiamento, com reflexos em toda a atividade institucional, como
o gerenciamento e a programação de pesquisa, que acaba sendo influenciada pelas
fontes de recursos. Também no cumprimento de sua função social, os institutos têm
buscado uma maior aproximação com o setor produtivo. Assim, a gestão dos
institutos de pesquisa se vê compelida a adaptar-se e lidar com este novo contexto
na pesquisa científica nacional, de forma que os institutos desempenhem seu papel
de forma adequada no sistema nacional de inovação (FERREIRA JÚNIOR;
SEGATTO, 2009).
As instituições públicas de pesquisa têm papel importante no cenário da
pesquisa nacional, pois realizam pesquisa e desenvolvimento de interesse público,
em áreas estratégias e nas áreas em que a iniciativa privada não tem interesse em
investir. Os institutos ocupam também os espaços estratégicos abertos pela
demanda de novas tecnologias e buscam identificar as oportunidades de execução
das pesquisas que visem o interesse público (FUCK; BONACELLI; CARVALHO,
2007). Daí seu tão importante papel.
Uma instituição de pesquisa tem como objetivo fundamental gerar
tecnologia, objetivando o desenvolvimento econômico e social e a sustentabilidade
do setor produtivo na qual está inserida. Esse compromisso leva a que o
conhecimento gerado seja transformado em tecnologia e então apropriado pelo setor
produtivo. E o IAPAR, a entidade aqui em estudo, como entidade governamental,
com missão de gerar conhecimento, tem buscado os mecanismos eficientes e
eficazes para a transferência à sociedade do seu produto – que é o conhecimento
científico-tecnológico aplicável à agricultura – de forma direta ou mesmo através de
parcerias com os demais órgãos públicos, como cooperativas, associações e
empresas privadas, ou seja, com o ambiente de ciência e tecnologia voltado à
agricultura e ao agronegócio (SENDIN et al., 1995).
No caso específico dos institutos de pesquisa agrícola, estes desempenham
um papel modernizador, buscando adaptar a produção agrícola às necessidades do
22
mercado e a tecnologia desenvolvida permite que não apenas se faça uma
agricultura de qualidade, mas também que se desenvolva a pesquisa em áreas
geográficas diferentes, obtendo-se plantas adaptadas às diferentes regiões.
Os institutos de pesquisa agrícola no Brasil marcaram a história agrícola e
econômica do país.
2.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA INSTITUIÇÕES DE PESQUISA
Segundo Vasconcellos e Hemsley (1997), “a estrutura de uma organização
pode ser definida como resultado de um processo através do qual a autoridade é
distribuída; as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são
especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas
realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento
dos objetivos organizacionais” (p.3).
Para os autores, as estruturas tradicionais em muitos casos não
conseguiram resistir ao impacto das mudanças das últimas décadas e a Estrutura
Matricial passou a ser utilizada formalmente nos mais variados tipos de organização
como universidades, centros de pesquisa tecnológica etc. (VASCONCELLOS;
HEMSLEY, 1997, p.XII). Atualmente um considerável número de organizações utiliza
a forma matricial, comprovando a utilidade deste tipo de estrutura especialmente em
atividades complexas e inovadoras. Entre 16 organizações de pesquisa
agropecuária estudadas pelo CGEE em 2006, cinco possuem estrutura matricial
(CGEE, 2006, p.61).
Krogh et al. (apud PERROTTI, 2008, p.6), afirmam que o ambiente
adequado para a criação do conhecimento envolve a implantação de estruturas
organizacionais que propiciem relacionamentos sólidos e uma colaboração para
resultados. As estruturas, para os autores, devem procurar reforçar a interação entre
conhecimentos através de diferentes fronteiras.
Para Davenport e Prusak (apud PERROTTI, 2008, p.6), para que a gestão
do conhecimento possa ter sucesso, as organizações necessitam definir as funções
23
e qualificações para o desempenho das atividades de aprendizagem, distribuição e
uso do conhecimento.
Galbraith (apud PERROTTI, 2004, p.7) propôs uma estrutura para
organizações inovadoras, pressupondo a existências de duas estruturas – uma
inovadora e uma operacional, cabendo à primeira a concepção das idéias e à
segunda o trabalho operacional de implantá-las. Esse tipo de estrutura requer um
processo de integração que viabilize a transferências de idéias de uma para outra
estrutura.
Kruglianskas (apud TERRA, 1999), propõe como alternativa para pequenas
empresas que não tenham condições de criar um departamento formal de P&D uma
estrutura que envolve uma ação estruturada, orientada por objetivos estratégicos, e
que conta com um conjunto de pessoas atuando em diferentes áreas e níveis
hierárquicos, dentro de comitês. É uma espécie de estrutura matricial, onde os
comitês operam de forma horizontal em uma perspectiva de médio e longo prazo,
com uma estrutura funcional na posição vertical, que trabalharia nas preocupações
de resultados de curto prazo.
Nonaka e Takeuchi (apud PERROTTI, 2004, p.7), apresentaram a proposta
de uma organização em hipertexto, que permitiria a exploração, a criação, a
acumulação e a transferência do conhecimento em uma forma eficaz, contínua e
repetitiva. O modelo pressupõe que a criação do conhecimento humano acontece
através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
Assim, a organização deveria contar como uma estrutura não-hierárquica e uma
auto-organizada, funcionando em conjunto com a estrutura hierárquica formal. Esse
tipo de organização contaria com três níveis interconectados: sistema de negócios –
rotina, equipe de projetos – multidisciplinares e base de conhecimento – não
constitui a entidade.
Para Vasconcellos e Hemsley (1997), o setor de pesquisa e
desenvolvimento “apresenta condições muito favoráveis à utilização da Matriz
quando a necessidade de áreas técnicas diferenciadas se associa à necessidade de
integração entre elas” (p.121).
24
2.7 ESTRUTURA MATRICIAL
Segundo Vasconcellos e Hemsley a Estrutura Matricial é uma combinação
de estruturas, existindo, portanto, uma série de estruturas matriciais, que são
resultantes da dose de participação de cada tipo de estrutura na combinação
formulada. A estrutura matricial acontece então “quando duas ou mais formas de
estruturas são utilizadas simultaneamente sobre os membros de uma organização”
(VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986, p.53).
A Matriz Balanceada é a que divide igualmente o nível de autoridade dos
gerentes funcionais e dos gerentes de projeto, com uma área de decisão
semelhante, muito embora possam ter poder de decisão diferentes. Neste tipo de
Matriz os gerentes de projeto e os gerentes funcionais têm iguais níveis hierárquicos
e graus de autoridade, mesmo que atuantes em diferentes áreas. Os gerentes de
projetos interdisciplinares gerenciam somente os projetos, não ocupando cargos
funcionais e a comunicação dos gerentes de projeto com a equipe técnica é
realizada de forma direta, e não através dos gerentes funcionais (CARGANO;
SENDIN, 2001, p.36).
Segundo Vasconcellos e Hemsley (1986, p.54), a Matriz Balanceada ocupa
posição intermediária entre a Estrutura Funcional e a Estrutura Por Projetos. Este
Índice de Matricialidade é definido pelos autores considerando o padrão de
comunicação entre o gerente do projeto e a equipe de trabalho e, ainda, as
diferenças apresentadas entre os cargos de gerente de projeto e de gerente
funcional. A variável comunicação foi aqui considerada tendo em vista que duas
estruturas matriciais serão diferentes dependendo da intensidade de comunicação
direta utilizada pelo gerente de projeto com a equipe técnica, o que denotaria
diferença no nível de autoridade. Quanto à ocupação de cargos, pode-se afirmar que
quanto menos os gerentes acumularem cargos funcionais, mais matricial será a
estrutura, tornando-se mais claros os dois eixos da Matriz: a Estrutura Funcional,
que gerencia o elemento humano e o seu conhecimento, e a Estrutura Por Projetos
– que gerencia o trabalho e as tarefas (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986, p.54-
59).
25
Para os autores, a Estrutura Funcional tem como principal característica o
agrupamento dos pesquisadores por especialidade técnica, enquanto que na
Estrutura Por Projetos os pesquisadores estão vinculados diretamente aos projetos
em que estão envolvidos, não interagindo entre si como na Funcional.
A análise de Vasconcellos e Hemsley (1986, p.59) define, portanto, outros
dois tipos de Matriz, além da Balanceada: a Estrutura Matricial Funcional e a
Estrutura Matricial Por Projetos.
Para os autores, a Estrutura Matricial Funcional é aquela na qual o nível
hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente funcional, aquele
subordinado a este. Nesta modalidade o gerente de projetos fica alocado na área
técnica que apresentar maior afinidade com a natureza do projeto.
Já a Estrutura Matricial Por Projetos é aquela na qual os gerentes de projeto
têm nível hierárquico superior ao dos gerentes das áreas funcionais. Nesta forma
geralmente os especialistas são fisicamente alocados no local próprio do projeto
(VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986, p.59). A Estrutura Matricial Por Projetos é
típica das áreas técnicas (atividade-fim) das organizações de pesquisa e
desenvolvimento; caso em que o projeto de pesquisa envolve um trabalho criativo,
exigindo a participação de vários profissionais que interagem em equipes
multidisciplinares, objetivando produzir uma tecnologia, um produto ou um serviço
(LIMA; GUIMARÃES, 1996, p.309).
Como a Estrutura Matricial é basicamente a soma das duas anteriores –
Funcional e Por Projetos – sobre os membros de uma organização, esta estrutura
pode ser utilizada em toda ou em parte organização.
A Estrutura Matricial pressupõe maior sintonia entre o fator humano e a
estrutura, para que se obtenha maior sucesso em uma organização. Este tipo de
estrutura exige pessoas com características de personalidade e comportamento,
como: capacidade de suportar ambiguidade (devido à dupla ou múltipla
subordinação), habilidade política (habilidade de relacionamento entre os
especialistas), capacidade para desempenhar múltiplos papéis (ser chefe de área
funcional e gerente de projeto ao mesmo tempo, por exemplo), capacidade para
adaptar-se a novos grupos (estar na área funcional e trabalhar com frequência nas
equipes formadas para a condução de vários projetos), preferência por abrangência
26
ao invés de especialização (conhecer mais profundamente sua especialidade na
área funcional e na matricial conhecer melhor as inter-relações entre as demais
especialidades), atitudes de colaboração (entre as áreas de especialidade),
habilidade de comunicação (devido à dificuldade de definição precisa de
responsabilidades e autoridade), capacidade de liderança (capacidade importante
em qualquer estrutura e principalmente na matricial), capacidade de dividir a
autoridade (gerentes funcionais e de projeto dividindo autoridade sobre um mesmo
subordinado) (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986, p.95-98).
A Estrutura Matricial apresenta as vantagens da Estrutura Por Projetos,
quando o gerente de projeto é um indivíduo com visão do todo no projeto, levando à
integração das várias áreas funcionais e de igual forma, a Estrutura Matricial reflete
as vantagens da Estrutura Funcional, quando o aperfeiçoamento dos indivíduos é
facilitado pela existência, em cada área, de profissional que apresente considerável
qualificação técnica - o gerente da área funcional, que tem a função de adequar a
alocação dos recursos humanos e materiais que se encontram sob sua
responsabilidade (CARGANO; SENDIN, 2001, p.37).
Sbragia (1985, p.49) considera que na Estrutura Matricial um gerente de
projeto pode exercer sua liderança no objetivo de atuar em todas as fases do
projeto, somando as contribuições na busca do sucesso e conclusão dos objetivos
pretendidos e procurando a satisfação de clientes e usuários. Atuando desta forma,
os gerentes funcionais buscariam assegurar a qualidade dos trabalhos realizados,
os interesses da equipe de pesquisadores e a melhoria do potencial técnico-
institucional. Entretanto, para o autor, embora existam inúmeras vantagens na
utilização da Estrutura Matricial, que é indicada para situações técnicas e que
necessitam de esforço entre as unidades e as fronteiras disciplinares, existe também
a preocupação com o conflito imposto sobre a organização, já que esta modalidade
indica maior geração de conflitos do que as formas piramidais (SBRAGIA, 1989,
p.49).
Davis (apud SBRAGIA, 1989, p.49), considera que nas estruturas piramidais
os conflitos ocorrem devido às fraquezas humanas e não à estrutura. Já no caso na
Matricial, de duplo comando, o conflito é gerado pela forma como se atua nesta
modalidade de estrutura. Entretanto, tendo em vista a ambigüidade na definição de
27
papéis, nas relações de autoridade e nos padrões de comunicação, o conflito pode
até ser considerado saudável se constituir-se em oportunidade para a adaptação de
pessoas e mecanismos aos problemas das cadeias duais de comando. Já para
Davis e Lawrence (apud SBRAGIA 1989, p.49), se este conflito estiver em nível um
pouco acima do crítico, poderá levar a organização à improdutividade, tanto para
supervisores como subordinados. Os subordinados, por responderem a mais de uma
chefia, podem ter suas expectativas frustradas e sentir desequilíbrios na carga de
trabalho. Quanto aos gerentes, a falta de clareza do papel a ser desempenhado, os
desequilíbrios de poder e os problemas de comunicação podem ser fontes de
ineficiência e de dificuldades em atingir as metas planejadas.
Os conflitos presentes na Estrutura Matricial, sua principal desvantagem,
ocorrem tendo em vista a dupla ou múltipla subordinação, e podem ser classificados
como racionais e irracionais. Os racionais ligados ao objetivo de maximizar,
concomitantemente, tanto os resultados dos projetos como os objetivos das áreas
funcionais; e os irracionais acontecem nas disputas pelo poder, nos preconceitos,
nas vinganças pessoais etc (VASCONCELLOS; HEMSLEY (1986, p.101-102).
Conflitos racionais ocorrem especialmente entre o gerente de projeto e o
funcional e os principais motivos são a utilização de recursos humanos (a
distribuição de tarefas entre especialistas da área funcional pelo gerente e a
solicitação de especialistas pelo gerente de projeto), a utilização de recursos
materiais (discordâncias entre o gerente funcional e o de projetos sobre o uso de
equipamentos e seu melhor aproveitamento), os prazos (conflitos na definição de
prazos dos projetos com a utilização dos recursos humanos e materiais das áreas
funcionais), a qualidade técnica (divergências quanto ao nível de qualidade das
tarefas), a abordagem técnica (discordâncias quanto ao desenvolvimento dos
trabalhos ou metodologia usada) e ambiguidade quanto à autoridade e
responsabilidade (existência de alto grau de informalidade quanto à determinação de
autoridade final) (CARGANO; SENDIN, 2001, p.39).
Mas se na Estrutura Matricial existe uma tendência para a existência de
conflitos, também existe igual tendência para interesses de colaboração, pois nesta
modalidade de estrutura o sucesso individual do gerente, que é verificado pela
obtenção dos resultados do projeto, vincula-se especialmente ao grau de
28
colaboração dos parceiros. Este tipo de estrutura busca o compartilhamento de
informações e um ambiente de respeito mútuo, de confiança e de segurança, que
leva ao atingimento dos objetivos previstos. Deve-se dar grande importância à
autoridade técnica e às opiniões dos especialistas, bem como ao papel dos líderes
formais. É Importante também observar que todos os membros da equipe devem
participar das decisões (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986, p.106).
A Matriz Funcional é mais utilizada do que a Matriz Balanceada, não só em
centros de pesquisa e desenvolvimento de empresas, mas também em institutos de
pesquisa e empresas de engenharia.
Uma das razões para o uso da Estrutura Matricial Funcional é a facilidade na
sua implantação, tendo em vista que ela ameaça menos o poder vigente, quando se
procura transformar uma organização previamente estruturada de forma funcional.
Já a Matricial Balanceada cria nível hierárquico igual ao dos gerentes funcionais,
levando estes a se sentirem diminuídos em termos de poder. A Matriz Funcional,
mesmo sendo mais fácil de implantar, só é viável com um adequado nível de
cooperação entre os gerentes funcionais e os gerentes de projetos
(VASCONCELLOS, 1992, p.130).
Lima e Guimarães (1996, p.310), consideram que estudos sobre estruturas
matriciais realizados no Brasil, têm sugerido que a Estrutura Matricial Funcional é
uma das alternativas mais adequadas para uso em organizações de P&D,
principalmente quando se trabalha com pesquisa aplicada. Os resultados dos
estudos indicam que a matriz é vantajosa por incorporar vantagens da estrutura por
projeto e da estrutura funcional. Para inúmeros autores, a estrutura matricial é uma
resposta adequada à questão de se utilizar recursos humanos altamente
especializados e de diferentes especialidades técnicas na realização de trabalhos
específicos e temporários, como é o caso dos projetos de pesquisa e
desenvolvimento (CARGANO; SENDIN, 2001, p.40).
Lo Ré (apud CARGANO; SENDIN, 2001, p.40) considera que a experiência
parece indicar que a Estrutura Matricial é a mais indicada para organizações de
pesquisa e desenvolvimento, por combinar estrutura-padrão, vertical e hierárquica,
com a estrutura horizontal do gerente de projeto, adequando-se aos projetos
multidisciplinares, comuns nessas instituições. Coloca o autor que a Estrutura
29
Matricial é adequada para a condução de projetos multidisciplinares porque admite
que na conclusão deste não seja causada perturbação na estrutura funcional. A
Matricial apresenta flexibilidade na alocação de recursos humanos e garante a
evolução do pessoal alocado na equipe do projeto, pois estes continuam integrando
grupos funcionais especializados.
A busca por modelos de gestão que possam melhorar a interação entre os
indivíduos, as diversas categorias profissionais e a organização, tem surgido como
uma prioridade no discurso e na prática das instituições, e esta postura inovadora
tem levado as organizações ao redesenho de seu formato, à redefinição de modelos
de gestão e à revisão dos procedimentos e práticas compatíveis com estes novos
modelos.
30
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo descreve a metodologia utilizada na execução da pesquisa.
Quando nos referimos à metodologia como instrumento de uma pesquisa científica,
podemos dizer que é o caminho do pensamento e a prática exercida na abordagem
da realidade.
Minayo (2002, p.16) afirma que a metodologia inclui as concepções teóricas
de abordagem, o conjunto de técnicas que possibilitam a construção da realidade e
o sopro divino do potencial criativo do investigador.
Para Kerlinger (1979, p.335-336) a metodologia inclui maneiras de formular
problemas e hipóteses, métodos de observação, coleta de dados, mensuração de
variáveis e técnicas de análise de dados.
A pesquisa documental, segundo Neves (1996), possibilita que a criatividade
do pesquisador dirija a investigação por enfoques diferenciados e os documentos
são uma fonte não-reativa e adequados a estudos de longos períodos de tempo. A
pesquisa documental é decisiva para a pesquisa em ciências sociais e humanas e é
considerada indispensável tendo bem vista que a maior parte das fontes escritas, ou
não, são, em geral, a base do trabalho de investigação. Esta modalidade é realizada
a partir de documentos contemporâneos ou retrospectivos e que são considerados
como autênticos. Este tipo de análise é uma técnica importante na pesquisa
qualitativa, para complementar as informações que tenham sido obtidas por outras
técnicas e também esclarecer um tema ou problema.
Nas ciências sociais, a pesquisa tem sido fortemente marcada, ao longo dos
anos, por estudos que valorizam a adoção de métodos quantitativos na descrição e
explicação dos fenômenos de seu interesse. Atualmente, no entanto, é possível
identificar outra forma de abordagem – a qualitativa – que, aos poucos, vem se
afirmando como uma possibilidade de investigação para essa área de
conhecimento.
Richardson (1999) destaca que o método quantitativo caracteriza-se pelo
emprego da quantificação, por meio de técnicas de estatística, percentual, média,
desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão etc, com a intenção
31
de garantir a precisão dos resultados e evitar distorções de análise e interpretação,
possibilitando, conseqüentemente, uma margem de segurança quanto às inferências
e o método qualitativo como a tentativa de uma compreensão detalhada dos
significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em
lugar da produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos.
Para Richardson (1999, p.80), quando o pesquisador optar pela análise
qualitativa provavelmente encontrará dificuldades para fazer uma análise ordenada
das informações coletadas, pois existe um conjunto de observação bastante amplo e
requer muita habilidade do pesquisador.
O desejo de quantificar a todo custo tem levado as Ciências Sociais a investigarem algo que se quantifica mais facilmente, aumentando o número de pesquisas que, ao desprezarem elementos qualitativos, apresentam pobreza de resultados. Isto, necessariamente, não quer dizer que a pesquisa quantitativa seja inútil. Significa, simplesmente, que há domínios quantificáveis e outros qualificáveis. A prioridade depende da natureza do fenômeno analisado e do material que os métodos permitem coletar. Em princípio, podemos afirmar que, em geral, as investigações que se voltam para uma análise qualitativa tem como objeto situações complexas ou estritamente particulares. Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos (RICHARDSON, 1999, p.80).
Concluímos assim, que há domínios quantificáveis e outros qualificáveis,
sendo que a prioridade depende da natureza do fenômeno analisado e do material
que os métodos permitem coletar. Neste trabalho adotaremos o método qualitativo
por entender ser a forma adequada ao problema estudado.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O presente estudo caracteriza-se como exploratório, descritivo, qualitativo e
desenvolvido através de estudo de caso único, tendo como principais ferramentas a
32
pesquisa bibliográfica para a obtenção de referencial teórico, a pesquisa documental
para análise de documentos oficiais, normativos e outros produzidos pela instituição
e a técnica de entrevista semi-estruturada, objetivando analisar a percepção de
atores envolvidos nos processos de alterações ocorridas na estrutura organizacional
de pesquisa do IAPAR.
A pesquisa exploratória é um trabalho que envolve levantamento
bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram ou que ainda têm experiências
práticas com o problema a ser pesquisado e a análise de exemplos que possam
estimular a compreensão do tema. Essa modalidade de estudo proporciona maior
conhecimento para o pesquisador sobre o tema, facilitando a formulação do
problema ou de hipóteses, objetivando obter uma visão geral de determinado tema.
Tem ainda a finalidade de desenvolver, esclarecer ou modificar conceitos e idéias
sobre o tema ou para futuras abordagens (GIL, 1999, p.43).
No que se refere ao caráter descritivo, segundo Triviños (1987, p.110-111)
os estudos descritivos são aqueles que pretendem descrever “com exatidão” os
fatos e fenômenos de determinada realidade, que podem ser realizados através de
um “estudo de caso”, onde os resultados obtidos são válidos apenas para o caso
estudado, não podendo generalizar o resultado. A grande vantagem do “estudo de
caso” é o conhecimento aprofundado de uma realidade e os resultados obtidos, que
permitirão formular hipóteses para o encaminhamento de outras pesquisas. Triviños
(1987, p.133) destaca o Estudo de Caso, como o mais relevante entre os tipos de
pesquisa qualitativa, que tem como objeto de pesquisa uma “unidade” que se
analisa aprofundadamente.
Segundo Minayo (1994), a pesquisa qualitativa responde a questões muito
particulares. Ela se preocupa, nas ciências sociais, com um nível de realidade que
não pode ser quantificado. Ela trabalha com o universo de significados, motivos,
aspirações, crenças, valores e atitudes, que não podem ser reduzidos à
operacionalização de variáveis. Para Minayo (2002, p.57) a entrevista é o
procedimento mais usual no trabalho de campo, através do qual podemos coletar
dados objetivos e subjetivos.
Segundo Yin (2005, p.19) o estudo de caso representa a estratégia preferida
de fazer pesquisa, quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando
33
o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se
encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
Ainda segundo Yin (2005, p.116) uma das mais importantes fontes de informações
para um estudo de caso são as entrevistas.
O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real – tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos (YIN, 2005, p. 20).
Para Triviños (1987, p.145-146), a entrevista semi-estruturada é um dos
principais meios para realizar a Coleta de Dados, porque ao mesmo tempo em que
valoriza a presença do investigador, oferece todas as perspectivas possíveis para
que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo
a investigação.
Podemos entender por entrevista semi-estruturada, em geral, aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as respostas do informante. Desta maneira, o informante, seguindo espontaneamente a linha de seu pensamento e de suas experiências dentro do foco principal colocado pelo investigador, começa a participar na elaboração do conteúdo da pesquisa (TRIVIÑOS, 1987, p.146).
3.2 MÉTODO DE COLETA DE DADOS
É possível utilizar vários instrumentos para a coleta de dados, como por
exemplo, a literatura, documentos de arquivo, entrevistas, observação, entre outros.
No presente trabalho, para a realização da pesquisa bibliográfica, foram utilizados
livros, artigos, periódicos e informações publicadas em nível nacional, e também em
fontes eletrônicas. Já a pesquisa documental foi feita através de documentos oficiais,
normativos e outros produzidos pela Instituição ou por integrantes de sua equipe
34
técnica sobre a estrutura organizacional da Diretoria Técnico-Científica, adotada
para a condução das atividades de pesquisa. Além desses, também foram
considerados documentos analíticos elaborados sobre o assunto, assim como
resultados de avaliações já realizadas sobre a performance da Diretoria Técnico-
Científica ou sobre a condução das atividades de pesquisa ou sobre a Estrutura
Matricial praticada pelo Instituto.
Na pesquisa documental buscou-se relatar a estrutura organizacional
adotada pelo IAPAR para a condução das atividades de pesquisa em seus 38 anos
de vida.
Foi também utilizado o método de entrevistas semi-estruturadas, ou seja,
realizadas com o auxílio de roteiro pré-estabelecido. Apesar da definição de roteiro,
foram oportunizadas e até mesmo estimuladas, as observações consideradas
relevantes no decorrer da entrevista, embora não suscitadas pelas questões
constantes do roteiro, mas que enriqueceram a coleta de dados. Em alguns casos,
além da entrevista gravada, houve a possibilidade de uma conversa informal,
enriquecendo ainda mais os dados coletados com informações extraordinárias. É
importante ressaltar que a identidade dos entrevistados será preservada, levando
em consideração que ela não atribui importância aos dados coletados, e assegurava
maior liberdade aos participantes. Assim, os dados que possibilitavam a identificação
imediata do relator foram omitidos na transcrição, como data de contratação, área de
alocação, etc.
Para as entrevistas foram escolhidos 5 servidores, pertencentes ao quadro
da Diretoria Técnico-Científica, que ocupam ou ocuparam funções de chefia e
técnicos atuantes nas áreas de especialidade, de forma a contar com uma
diversidade na amostra pretendida. O objetivo maior das entrevistas foi o de detectar
fatos ocultos na pesquisa documental, mas relevantes para este estudo.
35
3.3 MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS
É preciso buscar alguns conceitos e observar aspectos que são inerentes ao
presente estudo, para decidir a forma de análise de dados a ser empregada.
Segundo Bardin apud Triviños (1987), o método Análise de Conteúdo é
utilizado para estudar as “comunicações” entre os homens, colocando ênfase no
conteúdo “das mensagens”, ou seja,
A análise de conteúdo é “um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obter indicadores quantitativos ou não, que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) das mensagens” (BARDIN apud TRIVIÑOS, 1987, p.160).
Para Minayo (2002, p.74), podemos destacar duas funções na aplicação da
técnica de análise de conteúdo:
Uma se refere à verificação de hipótese e/ou questões. Ou seja, através da análise de conteúdo, podemos encontrar respostas para as questões formuladas e também podemos confirmar ou não as afirmações estabelecidas antes do trabalho de investigação (hipóteses). A outra função diz respeito à descoberta do que está por trás dos conteúdos manifestos, indo além das aparências do que está sendo comunicado. As duas funções podem, na prática, se complementar e podem ser aplicadas a partir de princípios da pesquisa quantitativa ou da qualitativa (MINAYO, 2002, p.74).
Assim, terminada a fase de coleta de dados, tendo em mãos as entrevistas
devidas transcritas e os dados documentais registrados ordenadamente, deu-se
início à análise dos dados coletados. Primeiramente faz-se uma análise das
informações obtidas através dos documentos institucionais e oficiais, que foram
relacionadas de maneira a favorecer uma interpretação e entendimento da realidade
dos fatos e, em seguida, passa-se a comparar as informações obtidas com os
entrevistados com aquelas levantadas em fontes documentais.
36
O trabalho de análise dos dados coletados exigiu muito tempo e paciência,
podendo ser considerada a fase mais difícil, mas também de maior importância na
execução deste estudo.
3.4 QUADRO SÍNTESE
Foi elaborado um Quadro Síntese, que delimita as diretrizes e as etapas das
atividades desenvolvidas durante a realização deste trabalho. O Quadro Síntese
facilita a análise dos dados coletados, comprova as informações levantadas e
permite a comparação entre as informações obtidas por documentos com aquelas
obtidas através das entrevistas.
37
QUADRO SÍNTESE
Objetivo
Geral
Objetivo
s Esp
ecíficos
Perguntas que resp
ondem
ao
s objetivo
s específicos
Docu
men
tos Comprobatórios
Analisar a evolução da
estrutura organizacional da
Diretoria Técnico-Científica
do IAPAR
• Descrever a evolução da
estrutura organizacional da
Diretoria Técnico-Científica
- Como era a Estrutura
Administrativa da DTC na
época da fundação do
IAPAR?
- Desde a criação do IAPAR,
ocorreram m
udanças na
estrutura administrativa da
DTC?
- Ata da 1ª Reunião Ordinária do Conselho
Deliberativo do IAPAR – 1972
- Regimento da Fundação IAPAR – 1972
- Regimento Interno do IAPAR – 1976
- Regimento Interno do IAPAR – 1979
- Reform
ulação da Pesquisa – 1985
- Regulamento do IAPAR – 1994
- Resoluções, Portarias e documentos
institucionais
• Identificar as justificativas
existentes para as diversas
alterações da estrutura,
bem com
o as atribuições da
Diretoria Técnico-Científica
nos diferentes mom
entos
de reestruturação
- Quais (ou qual) mudanças
você classificaria como
importantes e por que?
- Quando estas mudanças
aconteceram e qual era o
contexto político (interno e
externo) da época?
- Memórias de reuniões, relatórios,
memorandos e documentos internos que
relatam as discussões e propostas de
alterações da estrutura organizacional
de pesquisa
• Analisar a percepção de
pesquisadores e técnicos
sobre as alterações
ocorridas na adm
inistração
da pesquisa durante as
reestruturações
- Qual a sua percepção sobre
os diferentes mom
entos de
alteração na estrutura?
- A estrutura da DTC pode
ser considerada adequada
para conduzir as atividades
de pesquisa? Que sugestão
você daria e por que?
- Transcrições das entrevistas
- Documentos que relatam as discussões
do Comitê Técnico-Científico
- Avaliações internas e estudos
desenvolvidos por pesquisadores
38
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
O presente capítulo tem a finalidade de apresentar e analisar os dados
coletados. Inicia-se com a caracterização do Objeto de Estudo, abordando a
Estrutura Matricial, descrevendo a atuação das Áreas Técnicas e Programas de
Pesquisa. Em seguida, apresenta a Evolução Histórica da Estrutura Organizacional
de Pesquisa, destacando o Comitê Técnico-Científico e os períodos em que foram
registradas alterações consideradas importantes na estrutura organizacional. O
capítulo se encerra com a discussão e análise dos dados, confrontando as
informações documentais com as coletadas através das entrevistas.
4.1 OBJETO DE ESTUDO
O objeto de estudo do presente trabalho foi o Instituto Agronômico do
Paraná – IAPAR, órgão de coordenação e execução da pesquisa agropecuária
executada pelo governo estadual, que tem como responsabilidade gerar e adaptar
novas tecnologias, visando uma melhoria no processo de produção agropecuária do
Estado do Paraná. As tecnologias do IAPAR se distinguem pelo rigor científico e um
profundo respeito à realidade dos agricultores e ao ambiente, sem perder de vista as
exigências dos consumidores e necessidades da agroindústria.
O IAPAR possui 14 programas, onde são conduzidos 252 grandes projetos
de pesquisa, que totalizam aproximadamente 600 experimentos de campo
espalhados por todo o Estado, onde as pesquisas são realizadas. Além de
pesquisas em suas unidades regionais, o IAPAR desenvolve parcerias com
cooperativas, associações de produtores, universidades e outros centros de
pesquisa.
O Instituto detém acervo de competência técnica no âmbito de sua finalidade
básica, que é a pesquisa científica e tecnológica para o desenvolvimento rural do
Estado do Paraná. Esta capacidade técnica tem sido demonstrada na participação
39
ativa do Instituto, tanto na formulação como na implementação de políticas públicas
para o Estado. Neste aspecto, como órgão receptor de demandas, tem identificado
oportunidades competitivas, contribuindo para a inovação de produtos e processos,
em nível nacional e internacional.
4.1.1 Caracterização do Objeto de Estudo
O IAPAR foi criado em 29 de junho de 1972 e é uma entidade de
administração indireta (Autarquia Estadual), vinculada à Secretaria de Estado da
Agricultura e do Abastecimento do Paraná. Tem sua sede em Londrina e como
órgão de coordenação e execução da pesquisa agropecuária executada pelo
Governo do Estado, é responsável pela geração e adaptação de novas tecnologias,
visando uma melhoria no processo de produção agropecuária do Paraná (IAPARa,
2010).
Como órgão de pesquisa agropecuária, a missão do IAPAR é gerar
tecnologia agropecuária adaptada às condições dos agricultores e às exigências dos
consumidores e das agroindústrias, de forma a promover o desenvolvimento sócio-
econômico e o bem estar da população paranaense, servindo como referência
técnico-científica em nível nacional e internacional. Complementando sua atividade
de pesquisa, o IAPAR promove a difusão da tecnologia gerada, tanto diretamente,
através de dias de campo, treinamentos, publicações, palestras etc, como
indiretamente, através dos órgãos de assistência técnica e extensão rural, oficiais ou
não (IAPARa, 2010).
A estrutura organizacional do IAPAR, caracterizada como matricial,
compreende um nível de direção, um de assessoramento e um de execução.
O nível de direção é constituído por um Conselho de Administração, órgão
superior de formulação da política de ação da instituição, de acompanhamento de
sua execução e de avaliação do desempenho no cumprimento das finalidades e
objetivos institucionais, e por uma Presidência, com um Diretor-Presidente,
autoridade máxima da instituição, responsável pela execução das atribuições
40
definidas no Regulamento, e das diretrizes e determinações do Conselho de
Administração. O Conselho de Administração é composto pelo Secretário de Estado
da Agricultura e do Abastecimento, como seu Presidente; pelo Secretário de Ensino
Superior, Ciência e Tecnologia; pelo Diretor-Presidente do IAPAR, como seu
Secretário Executivo; por um representante dos funcionários da Instituição e por
representantes do Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural-
EMATER; da Federação da Agricultura do Estado do Paraná-FAEP; da Federação
dos Trabalhadores da Agricultura do Estado do Paraná-FETAEP; da Organização
das Cooperativas do Estado do Paraná-OCEPAR; da Sociedade Rural do Paraná-
SRP; da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária-EMBRAPA; da Associação
Brasileira de Instituições de Pesquisa Tecnológica-ABIPTI; da Federação
Paranaense das Associações de Criadores-FEPAC; da Associação Brasileira de
Agribusiness-ABAG e da Associação Paranaense de Produtores de Sementes e
Mudas-APASEM (IAPARa, 2010).
O nível de assessoramento é composto pelo Grupo de Planejamento
Institucional, incumbido de prover a Presidência dos meios de assessoramento,
apoiando-a na atividade de coordenação geral do IAPAR e de alimentar a instituição
de instrumentos direcionais, através do assessoramento institucional e do
desenvolvimento dos sistemas de planejamento, orçamento, acompanhamento
financeiro e custos operacionais, modernização administrativa, desempenho
organizacional, comunicação institucional e relacionamento internacional e
interinstitucional; pela Assessoria Jurídica, unidade de assessoramento ao Diretor-
Presidente e à instituição, em sua especialidade, e pelo Comitê Técnico-Científico,
constituído por pesquisadores, órgão superior de orientação, visando o desempenho
técnico-científico do IAPAR (IAPARa, 2010).
O nível de execução é constituído pelas Diretorias Técnico-Científica, de
Administração e Finanças e de Recursos Humanos.
No âmbito da Diretoria Técnico-Científica se implementa a execução da
atividade-fim do IAPAR, relativa a projetos de pesquisa e apoio técnico. A estrutura é
matricial, modalidade adotada pelo Instituto, é constituída de uma estrutura
permanente de Áreas Técnicas de Especialidade (Fitotecnia, Melhoramento e
Genética Vegetal, Propagação Vegetal, Solos, Engenharia Agrícola, Sócioeconomia,
41
Nutrição Animal, Sanidade Animal, Proteção de Plantas, Ecofisiologia,
Melhoramento e Reprodução Animal e Zootecnia) e de Apoio Técnico
(Documentação, Biometria, Produção e Experimentação e Difusão de Tecnologia), e
de uma estrutura não permanente de Programas e Projetos. Operando
matricialmente, em projetos com equipes multidisciplinares, os atuais 14 Programas
de Pesquisa (Sistemas de Produção, Manejo do Solo e Água, Recursos Florestais,
Produção Animal, Cereais de Inverno, Feijão, Milho, Algodão, Café, Fruticultura,
Propagação Vegetal, Culturas Diversas, Agroenergia e Agroecologia) são unidades
responsáveis pelas ações de pesquisa e desenvolvimento em termos de seu
planejamento, organização, execução e avaliação, envolvendo atualmente 252
projetos de pesquisa e aproximadamente 600 experimentos. Complementa a
atuação técnico-científica do IAPAR, uma estrutura composta por 17 estações
experimentais distribuídas pelo Estado, desenvolvendo atividades e atendendo
demandas regionais, consolidando, assim, sua atuação regional para melhor apoiar
o desenvolvimento agropecuário e de ciência e tecnologia paranaense. Conta
também com uma estrutura de estações agrometeorológicas distribuídas pelo
Estado, bem como de laboratórios e de unidades de beneficiamento de sementes
(IAPARa, 2010).
A Diretoria de Recursos Humanos é encarregada da execução da política de
pessoal da instituição, por meio das atividades de recrutamento e seleção de
pessoal, administração de cargos e salários, avaliação de desempenho, treinamento
e desenvolvimento de recursos humanos, administração de pessoal, serviço social e
benefícios, segurança, medicina e higiene do trabalho (IAPARa, 2010).
A Diretoria de Administração e Finanças tem por objetivo prover o IAPAR
dos meios administrativos e financeiros, através da operacionalização das atividades
de contabilidade, finanças, suprimento material, controle patrimonial, tecnologia da
informação, reproduções gráficas, projetos de obras, manutenção, transporte,
segurança e serviços gerais (IAPARa, 2010).
O IAPAR conta, também, com unidades descentralizadas - os Pólos
Regionais de Pesquisa - para facilitar a execução da pesquisa regional.
O Organograma demonstra a estrutura organizacional do Instituto, como
pode ser visualizado na Figura 1.
42
O IAPAR possui uma infra-estrutura composta de uma Sede, em Londrina,
Norte do Paraná, dois Pólos Regionais de Pesquisa, um localizado em Ponta Grossa
(direcionado para a região dos Campos Gerais) e outro em Curitiba (voltado para a
região Sul do Estado) e 17 Estações Experimentais, localizadas conforme o Mapa de
Bases Físicas, constante da Figura 2 (IAPARa, 2010).
No que diz respeito à infra-estrutura laboratorial, o IAPAR dispõe de 21
laboratórios especializados em diferentes áreas de pesquisa. A atual Área de
Ecofisiologia, responsável pela coleta e processamento de informações
meteorológicas, conta com uma rede de 22 Estações Agrometeorológicas (IAPARa,
2010).
Quanto à infra-estrutura do IAPAR, cabe ressaltar ainda a existência de
quatro Unidades de Beneficiamento de Sementes, localizadas nas Estações
Experimentais de Cambará, Palotina, Ponta Grossa e Londrina, contando esta última
também com uma Unidade de Beneficiamento de Café (IAPARa, 2010).
O Quadro de Pessoal efetivo conta com 724 servidores, sendo 116
pesquisadores, 94 Profissionais de Ciência e Tecnologia (ocupantes de cargo
superior, com as funções de processamento e sistemas, assistentes administrativos,
assistentes de laboratório, técnicos de administração de pesquisa, técnicos
administrativos, técnicos de agropecuária e técnicos de laboratório), 196 Assistentes
de Ciência e Tecnologia (funções de nível médio entre pessoal de informática,
administrativos, de laboratório, de campo, de serviços gráficos e gerais, desenhista,
motoristas, pessoal de manutenção, técnicos de agropecuária e de laboratório e
outros), 318 Auxiliares de Ciência e Tecnologia (pessoal de campo, de serviços
gerais, de restaurante e jardinagem, e outras funções operacionais e de apoio).
4.1.2 A Estrutura Matricial no IAPAR
A Estrutura Matricial foi adotada pelo IAPAR desde sua implantação,
objetivando assegurar a realização de atividades de pesquisa aplicada, que exige a
participação de profissionais que possuam especialização nas diferentes áreas das
43
ciências agrárias e, ao mesmo tempo, implicam na necessidade de grande
integração entre elas (MUZILLI, 1988, p.7). A principal vantagem considerada para a
adoção desta modalidade de estrutura foi a soma dos aspectos positivos da
Estrutura Funcional com os da Estrutura Por Projetos.
Para Muzilli o IAPAR optou por implantar a Estrutura Matricial em sua
Diretoria Técnico-Científica por contemplar “as necessidades de: a) ser dinâmica e
flexível perante a realidade do contexto de trabalho; b) assegurar a formação e o
desenvolvimento contínuo do quadro de pessoal e c) a produção de resultados com
maior probabilidade de aceitação pelos usuários” (MUZILLI, 1988, p.9).
Segundo Salton (1998), desde a criação do IAPAR os dirigentes do Instituto
se preocuparam com a escolha de uma estrutura organizacional que não
desvirtuasse as características específicas de uma instituição de pesquisa
agropecuária, mas que conseguisse conciliar a missão e diretrizes estabelecidas
com ações rápidas de execução.
A Diretoria Técnico-Científica é a unidade organizacional responsável pela
implementação da política de pesquisa do Instituto e é na sua atuação que se
encontra da Estrutura Matricial, constituída por uma estrutura composta por um setor
permanente – as Áreas Técnicas e as Áreas de Apoio Técnico, responsáveis pela
gerência dos recursos humanos e dos meios necessários ao bom desempenho
técnico-científico da atividade-fim. Conta, por outro lado, com um setor não
permanente – os Programas de Pesquisa e respectivos Projetos, responsáveis pelo
gerenciamento e pela coordenação de execução da pesquisa, em termos de
planejamento, organização e controle (IAPAR, 1994).
As Áreas Técnicas de Especialidade, no IAPAR, são unidades
organizacionais responsáveis pela aquisição, manutenção e fornecimento do acervo
de conhecimento e pela manutenção da capacidade de uso e desenvolvimento de
novos conhecimentos científicos, que definem, no respectivo campo de atuação, a
metodologia de pesquisa científica necessária ao atendimento das demandas de
pesquisa, provenientes dos Programas (IAPAR, 1994).
As Áreas de Apoio Técnico são unidades organizacionais responsáveis pelo
apoio às Áreas Técnicas, aos Programas de Pesquisa e aos Projetos, na análise e
estudos de dados e procedimentos estatísticos e biométricos, informação técnico-
44
científica, difusão e transferência de inovações tecnológicas e manutenção de
estruturas de campo destinadas tanto à pesquisa quanto à produção (IAPAR, 1994).
Os Programas de Pesquisa e os Projetos são unidades organizacionais não
permanentes, constituídas por equipes multidisciplinares de trabalho, provenientes
das Áreas Técnicas e das Áreas de Apoio Técnico, responsáveis pelo cumprimento
de objetivos específicos, com prazos e recursos humanos, materiais e financeiros
pré-estabelecidos, para atendimento às distintas demandas de tecnologia
identificadas no ambiente em que atua a instituição (IAPAR, 1994).
As Áreas Técnicas e de Apoio Técnico são administradas por um
Coordenador, o Programa por um Líder e o Projeto por um Gerente.
Os Programas de Pesquisa constituem-se em uma estrutura básica de
gerenciamento e de execução das tarefas de pesquisa (atividade-fim), objetivando
cumprir as diretrizes e prioridades institucionais. Por estarem ligados diretamente à
atividade de pesquisa e por serem os responsáveis por cumprir as metas e ações
programadas, os Programas são formados por equipes multidisciplinares, voltadas
ao cumprimento de objetivos específicos num determinado espaço de tempo e
quantidade de recursos. São, portanto, organizados segundo os princípios de uma
Estrutura Por Projetos (IAPAR, 1994).
Como as ações de pesquisa decorrem das demandas do meio produtivo, a
atuação das equipes em nível dos projetos de pesquisa é interdisciplinar. Assim, os
projetos de pesquisa representam a unidade de identificação e avaliação dos
problemas abordados pelos Programas.
4.1.3 A Atuação das Áreas Técnicas de Especialidade
As Áreas de Especialidade são as unidades organizacionais responsáveis
pela manutenção, pelo fortalecimento e pelo desenvolvimento do conhecimento
técnico-científico, com o objetivo de definir, no nível de seu campo de atuação, a
metodologia científica para atender as demandas da pesquisa. Em outras palavras,
são responsáveis pela atualização e desenvolvimento do conhecimento técnico-
45
científico em diferentes campos de especialização das ciências agrárias, com o
objetivo de orientar a metodologia científica a ser implementada nas ações de
pesquisa e desenvolvimento. Nestas Áreas estão alocados os pesquisadores
distribuídos por especialidade e, na programação de pesquisa, são alocados nos
diversos projetos desenvolvidos pelos Programas de Pesquisa (IAPAR, 1994).
O IAPAR possui hoje em sua estrutura doze áreas de especialidade, que se
dedicam a desenvolver o conhecimento científico:
• Área de Ecofisiologia: A Área é composta por quatro disciplinas científicas
e desenvolve estudos relacionados a Fisiologia Vegetal, Agrometeorologia,
Tecnologia de Alimentos e Geoprocessamento. Estuda principalmente as interações
entre as culturas agrícolas e o ambiente no qual elas se inserem, desenvolvendo
também estudos de suporte à seleção de cultivares produzidas pela Área de
Melhoramento e Genética Vegetal. A Área busca gerar inovações tecnológicas
através da condução de experimentos enfocados nas relações entre espécies de
plantas cultivadas comercialmente e o meio ambiente, para orientar o plantio e a
condução dos cultivos agrícolas, indicando os melhores locais, épocas e materiais
vegetais, de forma a minimizar o impacto devido às adversidades climáticas.
• Área de Engenharia Agrícola: A Área realiza pesquisas com máquinas e
mecanização agrícola, irrigação e drenagem, relação solo-planta-atmosfera,
modelos de simulação do crescimento de plantas, monitoramento ambiental e
geoprocessamento. Tem como missão gerar e transferir conhecimentos científicos e
tecnológicos pela aplicação das ciências exatas e biológicas para a solução de
problemas relacionados à engenharia de produção de alimentos, fibras, madeira e
fontes renováveis de energia, considerando as diretrizes institucionais.
• Área Técnica de Fitotecnia: A Área desenvolve estudos relacionados a
práticas de cultivo de lavouras, pomares, hortas, pastagens e de espécies florestais.
As práticas incluem épocas de semeadura ou plantio, épocas de colheita, forma de
distribuição das plantas (arranjo e população de plantas), produção de mudas,
enxertia, poda de plantas, controle de plantas daninhas, sistemas de rotação,
sucessão, consórcio de plantas e de plantio direto, integração entre lavouras,
pastagens e espécies florestais. São pesquisadas culturas anuais, café, fruticultura
tropical, subtropical e temperada; espécies florestais e arbóreas de múltiplo uso,
46
plantas para produção de biodiesel (girassol, cártamo, pinhão manso e tungue) e
plantas medicinais.
• Área de Melhoramento e Genética Vegetal: O melhoramento vegetal é
uma das mais importantes áreas da pesquisa agronômica, e utiliza, num trabalho
multidiciplinar, conhecimentos da genética, biotecnologia, bioquímica, estatística,
fisiologia, botânica, fitopatologia, entomologia e nematologia, entre outras, para
manipular e modificar a base genética das plantas. Para o desenvolvimento de
novas cultivares, a área utiliza-se de técnicas de prospecção, introdução, avaliação,
seleção e multiplicação de materiais, além do intercâmbio de germoplasma e da
biotecnologia aplicada à agricultura. A Área de Melhoramento e Genética Vegetal é
um instrumento de desenvolvimento da agricultura, gerando cultivares com
resistência aos estresses bióticos e abióticos, com maior produtividade e melhor
adaptação aos diferentes ambientes de cultivo possibilitando a menor sazonalidade
da oferta de produtos ao mercado. A resistência genética às doenças e pragas
permite o menor uso de produtos químicos na lavoura, contribuindo para o
desenvolvimento de uma agricultura mais sustentável. Além disso, a Área de
Melhoramento e Genética Vegetal busca cultivares com maior conteúdo de proteína
visando ofertar à sociedade produtos de melhor qualidade nutricional. Utiliza
conhecimentos da genética vegetal, biometria, genética de populações e genética
quantitativa para, através de métodos convencionais e não convencionais,
desenvolver cultivares geneticamente melhoradas e conservar o germoplasma. Atua
na avaliação e melhoramento de espécies voltadas para a produção de óleos
vegetais para consumo humano ou produção de biodiesel como nabo forrageiro,
amendoim, mamona e girassol. Desenvolve pesquisas fundamentais, aplicadas ao
melhoramento genético como metodologias de seleção e uso de marcadores
moleculares associados a caracteres agronomicamente importantes. Realiza a
introdução, caracterização, avaliação e conservação de recursos genéticos vegetais
e responsabiliza-se pela determinação de riscos e do impacto no meio ambiente,
advindos da liberação de organismos geneticamente modificados.
• Área de Melhoramento e Reprodução Animal: A Área desenvolve estudos
relacionados com melhoramento genético dos rebanhos de bovinos criados no
Estado. Propõem métodos de melhoramento animal que utilizem as potencialidades
47
dos recursos genéticos existentes no Estado bem como avalia e introduz novos
recursos que contribuam para uma pecuária ecologicamente correta e social, além
de economicamente sustentável.
• Área de Nutrição Animal: Desenvolve estudos com avaliação de
metodologias e de alimentos para animais, manejo nutricional de bovinos e
bubalinos, suplementação de dietas para animais em pasto e qualidade da carne
relacionadas à produção de carne e leite. Busca apresentar alternativas para a
redução no custo de produção em sistemas de produção de carne e leite, com
bovinos e bubalinos em pastejo. Desenvolve pesquisa em consonância com diversos
programas de pesquisa, tais como, Forrageiras, Sistemas de Produção, Milho e
Culturas Diversas, com o objetivo de definir, adaptar e desenvolver procedimentos
metodológicos para atender as diferentes demandas dos programas de pesquisa.
• Área de Propagação Vegetal: É o setor da especialidade em Tecnologia
de Sementes. Desenvolve estudos e atividades em produção e tecnologia de
sementes, priorizando as espécies de importância para o Estado do Paraná. As
metas fundamentais da Área são o desenvolvimento de pesquisas para a produção
e controle de qualidade de sementes e a produção de sementes genéticas e básicas
de cultivares lançadas pelo IAPAR ou de espécies de interesse econômico, técnico e
social para o Paraná.
• Área de Proteção de Plantas: A Área desenvolve estudos relacionados
com insetos e ácaros (Entomologia), patógenos (Fitopatologia) e nematóides
(Nematologia) de importância agrícola. Diagnostica os problemas fitossanitários,
potenciais para a agricultura paranaense, estuda o ciclo de vida e a variabilidade do
agente causal, sua interação com as condições climáticas e com outros organismos,
potenciais hospedeiros ou inimigos naturais. Estuda, ainda, a variação de
comportamento na população das plantas hospedeiras de modo a encontrar plantas
com maior nível de resistência a esses organismos. Busca identificar e entender os
problemas causados por pragas, doenças e nematóides nos cultivos do Paraná e
prover métodos inovadores que protejam as plantas dos danos causados por esses
organismos. Busca desenvolve estratégias compatíveis com o meio ambiente,
duradouras, que minimizem ou eliminem o uso de produtos químicos e que limitem
os danos causados a níveis sub-econômicos.
48
• Área de Sanidade Animal: A Área atua em Medicina Veterinária
Preventiva, e desenvolve estudos relacionados à epidemiologia, tratamento e
controle das principais doenças infecciosas e parasitárias de animais de produção
(bovinos, suínos e pequenos ruminantes), visando diminuir as perdas econômicas e
promover a saúde e o bem-estar animal, com atenção também às questões
agroecológicas e de saúde pública. A Área de Sanidade Animal tem como metas a
definição e a adaptação de procedimentos metodológicos adequados às demandas
dos programas de pesquisa, bem como o desenvolvimento de conhecimentos nos
seguintes campos de atuação: morfologia, taxonomia, genética, bioquímica e
fisiologia de patógenos; transmissibilidade - imunologia e imunopatologia;
epidemiologia e controle; patogenia; métodos de diagnóstico.
• Área de Solos: A Área tem desenvolvido tecnologias e métodos para o uso
e manejo sustentado dos solos agricultáveis do Paraná. Antes da década de 70, o
uso da terra agricultável sem se preocupar com o problema da erosão foi uma
prática muito comum. As perdas de solo eram consideradas altas devido ao preparo
excessivo, à queima das palhadas e à pulverização do solo pelo uso de implementos
pesados. Essas práticas levaram à degradação do solo pela intensa desagregação,
erosão, empobrecimento da fertilidade, perda da matéria orgânica e da atividade
biológica; bem como o aumento da acidez dos solos, com conseqüente
assoreamento de lagos e rios. A partir de 1975 com o apoio dos técnicos e
pesquisadores da Área de Solos, o IAPAR desenvolveu um programa de controle de
erosão com a recomendação de técnicas de preparo reduzido de solo, aliadas a um
sistema de terraceamento para o controle do escorrimento das águas. No Paraná,
nessa época se iniciou o plantio direto com alguns agricultores mais arrojados. Ao
mesmo tempo pesquisadores do IAPAR iniciaram o processo de sistematizar os
princípios e situações onde o sistema de plantio direto poderia ser adotado, bem
como o estudo das várias rotações de cultura que favorecem a prática desse
sistema. Aliadas a esses estudos, outras pesquisas foram desenvolvidas para definir
parâmetros para o manejo adequado da fertilidade, diminuição da acidez, promoção
da ciclagem de nutrientes e manutenção da atividade biológica do solo. Tem como
meta desenvolver tecnologias e métodos para o uso e manejo sustentado e
produtivo dos solos agricultáveis do Paraná.
49
• Área de Zootecnia: A Área concentra conhecimentos nas especialidades
que envolvem as técnicas de exploração pecuária. Desenvolve atividades de
pesquisa e correlatas nos processos pecuários, que vão desde as fases iniciais da
produção animal e de pastagens, até a avaliação dos próprios produtos animais
(carne, leite, lã, etc.), sempre destacando a atuação multidisciplinar. Seu grupo de
pesquisadores é formado por profissionais de agronomia, zootecnia e veterinária. A
Área tem participado de projetos relacionados a integração lavoura-pecuária,
sistemas de plantio direto envolvendo rotações com plantas forrageiras, sistemas
agro-silvo-pastoris e ainda tem atuado no desenvolvimento de estudos sobre
criações e raças potenciais para o Paraná (caprinos, ovinos, búfalos, etc), além das
usuais introduções e avaliações de plantas forrageiras. A Área de Zootecnica tem
como metas a geração e a adaptação de inovações tecnológicas relacionadas às
atividades pecuárias de expressão econômica ou de potencial produtivo no Paraná.
• Área de Socioeconomia: A Área Técnica de Sócioeconomia atua nos
Programas de Pesquisa do IAPAR, com objetivo de: analisar o desenvolvimento da
agricultura; delimitar as regiões de diferentes estruturas agrárias; classificar os
estabelecimentos rurais quanto ao tipo de sistemas de produção; efetuar a avaliação
socioeconômica dos resultados experimentais; proceder à caracterização
socioeconômica das cadeias produtivas do agronegócio; descrever a evolução da
organização da produção agrícola; caracterizar a organização sócio-política no
âmbito do agronegócio. Frente à incumbência do IAPAR de participar ativamente do
desenvolvimento econômico estadual, através da geração, adaptação e difusão de
inovações tecnológicas, a Área de Socioeconomia tem como principal meta, através
da dotação teórico-metodológica das Ciências Econômicas e Sociais, selecionar,
aplicar e desenvolver critérios e indicadores para a identificação dos distintos
"domínios" de demanda de inovações tecnológicas e avaliar os impactos associados
à difusão do progresso técnico na agricultura.
50
4.1.4 A Atuação dos Programas de Pesquisa
Os Programas de Pesquisa são unidades da estrutura não permanentes,
organizados com equipes de trabalho voltadas ao cumprimento de objetivos
específicos, com prazos e recursos humanos, materiais e financeiros pré-
estabelecidos (IAPAR, 1994). São responsáveis pela implementação das ações de
pesquisa e desenvolvimento em termos de planejamento, organização, execução e
avaliação.
Os Programas de Pesquisa se constituem na estrutura básica de
gerenciamento e coordenação das tarefas, no que diz respeito ao planejamento,
organização e controle. Na estrutura em funcionamento, no aspecto filosófico, estas
unidades procuram refletir objetivos claramente explícitos, buscando satisfazer as
necessidades de multi e interdisciplinaridade e também atender as diretrizes e
prioridades institucionais. Operacionalmente são constituídos por um agrupamento
de projetos inter-relacionados e representam o instrumento a ser acionado na
análise de diretrizes e prioridades de pesquisa, considerando os recursos humanos,
materiais e financeiros disponíveis (IAPAR, 1986, p.37).
Os projetos que integram os Programas de Pesquisa buscam refletir uma
composição que contemple ações relativas à pesquisa de fatores específicos, de
caráter multifatorial, voltada à análise conjunta para síntese de componentes
tecnológicos afins, no nível do produto ou de cada atividade (IAPAR, 1986, p.37).
São, portanto, instrumentos de trabalho descritivo das diferentes linhas de pesquisa
e desenvolvimento, contemplados na programação institucional.
Os projetos de pesquisa representam a unidade básica para avaliação da
pertinência e atendimento às prioridades institucionais através dos Programas.
Buscam refletir com clareza a natureza dos problemas pesquisados, bem como
buscam ser explícitos nos aspectos de multidisciplinaridade, necessária para atender
aos problemas pesquisados, na abrangência das ações, no enfoque da pesquisa e
na definição de pesos aos subprojetos integrantes (IAPAR, 1986, p.38).
A programação da pesquisa do IAPAR conta hoje com 14 programas
(Agroecologia, Agroenergia, Algodão, Café, Cereais de Inverno, Culturas Diversas,
51
Feijão, Fruticultura, Manejo do Solo e Água, Milho, Produção Animal, Propagação
Vegetal, Recursos Florestais, Sistemas de Produção). Dentro dessa programação
são conduzidos 252 grandes projetos de pesquisa, que totalizam aproximadamente
600 experimentos de campos espalhados por todo o Estado. Esse trabalho é
realizado em estações experimentais do próprio IAPAR, mas também em parceria
com cooperativas, associações de produtores, universidades e outros centros de
pesquisa.
4.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE PESQUISA
Para analisar a evolução histórica da estrutura organizacional de pesquisa,
nestes 38 anos de existência, faz-se necessário uma avaliação desde a sua criação,
recordando os fatos ocorridos na implantação do IAPAR, ressaltando a importância
do comitê técnico-científico e destacando os períodos em que ocorreram mudanças
significativas na Estrutura Organizacional de Pesquisa.
4.2.1 Antecedentes
Já em 1972, por ocasião da instalação do Projeto de Implantação do IAPAR,
o “modelo organizacional propunha uma estrutura matricial, prevendo-se que a
atividade-fim seria executada através de Programas e Projetos” (SILVA et al. p.80),
muito embora os documentos da época não se refiram à estrutura como sendo
Matricial. A Ata da primeira Reunião Ordinária do então Conselho Deliberativo do
IAPAR, realizada em 21 de dezembro de 1972, oportunidade em que foi discutida a
questão da estrutura proposta e aprovado o Primeiro Regimento Interno, coloca essa
questão. Da Ata dessa Reunião constam esclarecimentos da Diretoria Executiva da
época, informando
52
que o sistema operacional proposto e a ser implantado na instituição terá sua base em programas e projetos com planejamento integrado de todas as atividades do órgão e com trabalhos em equipe multidisciplinares; e que nessa linha de operacionalidade os especialistas dos Setores Básicos atuam nos programas e projetos nas atividades requeridas, enquanto que os Setores em si funcionam como núcleos para a garantia de especialização do pessoal técnico-científico do IAPAR" (IAPARa, 1972, p.3).
No segundo Regimento, aprovado em 1976, verifica-se também a existência
da Estrutura Matricial em seu organograma, mesmo que a estrutura seja chamada,
no documento que propôs sua implantação, de funcional-operativa (IAPARa, 1976,
p.39), prevendo que os Programas e Projetos seriam “desenvolvidos por equipes
técnico-científicas, multidisciplinares, compostas por técnicos das Áreas Básicas e
dos Setores” (IAPARb, 1976, p.19).
Já no terceiro Regimento, aprovado em 1979, aparece claramente a
denominação da estrutura como sendo Matricial (IAPARb, 1979, p.3), tanto no
organograma, como no texto do documento.
Em julho de 1991, com a transformação da forma jurídica de Fundação para
Autarquia, criou-se “um clima de relativa instabilidade” (SILVA et al., 1994, p.83),
pela crise interna de descontentamento salarial e principalmente pela acentuada
perda de autonomia. Nesta época, com a elaboração do novo Regulamento da
Instituição (IAPAR, 1994), promoveu-se uma redefinição dos documentos diretivos
internos, mas manteve-se a estrutura organizacional como Matricial (IAPARa, 1994,
p.15), o que perdura até a presente data.
4.2.2 A Importância do Comitê Técnico-Científico
O IAPAR, desde sua implantação e já na sua Lei de Criação (Lei nº 6292 de
29 de junho de 1972) passou a contar com um Comitê Técnico-Científico,
caracterizado em seu primeiro Regimento (aprovado em 22 de dezembro de 1972)
como um órgão superior de orientação técnica e científica. Muito embora sua
constituição tenha sofrido alterações no decorrer do tempo, o Comitê foi sempre
integrado por representantes internos e presidido pelo Diretor-Presidente.
53
Em sua atual organização, está definido como uma unidade de
assessoramento, com competências relacionadas, entre outras, à formulação da
política de desenvolvimento técnico e científico do IAPAR e a definição de normas e
diretrizes técnico-científicas para a programação, organização, execução e avaliação
das atividades de pesquisa (IAPAR, 2003).
Atualmente o Comitê é integrado pelo Diretor-Presidente, como seu
Presidente, pelo Diretor Técnico-Científico, como seu Secretário Executivo e por 6
membros titulares eleitos por pesquisadores e técnicos integrantes do quadro da
pesquisa (IAPAR, 2003).
No decorrer da história o Comitê foi um órgão de grande importância,
participando sempre de discussões institucionais, entre as quais as de análise da
estrutura organizacional e das orientações e definição de políticas para o
desenvolvimento das atividades de pesquisa, sendo, indiscutivelmente, um fórum
imprescindível à orientação e definição dos caminhos do Instituto. Este
reconhecimento foi confirmado nas entrevistas, tendo em vista que a maioria dos
entrevistados citou o referido Comitê de maneira positiva, reconhecendo o bom
desempenho e a sua importância. Apenas um entrevistado não falou sobre o CTC.
O Entrevistado 1, fala que muitas das propostas de mudança institucionais
eram fruto das discussões deste Comitê, e cita como exemplo o Programa Diretor.
O Entrevistado 2, sugere um balanço institucional vislumbrando o quadro
ideal para o futuro, acrescentando que isso já está sendo feito pelo CTC, pois
“o CTC já se debruçou sobre isso. Não vamos nem de longe desmerecer o trabalho dos colegas, essa coisa de estar mexendo na regionalização, tá mais do que atual, apontando o caminho certo (ENTREVISTADO 2, 2011).
O Entrevista 4, falando do início dos anos 70, cita que “os assuntos técnicos,
ainda inicipientes, eram tratados no Conselho Técnico Científico – CTC, a quem
cabia definir organograma, necessidades e rumos da pesquisa”.
54
4.2.3 Análise da Estrutura Organizacional de Pesquisa
A estrutura organizacional do IAPAR voltada à condução das atividades de
pesquisa sofreu, no decorrer dos 38 anos de vida da entidade, alterações de cunho
governamental, por conta de modificações regimentais e estatutária, por leis e
decretos, e também de reestruturação interna, objetivando adequações, e buscando
em todas as oportunidades, o melhor atendimento à demanda da agropecuária
paranaense e a eficiência no atingimento dos objetivos e no cumprimento da missão
institucional.
Assim, a análise aqui realizada se dará pelos principais momentos destas
modificações, adequações e reestruturações. Aqueles momentos que efetivamente
causaram mudanças de porte ou interferiram de alguma maneira na atuação e nos
resultados de pesquisa, envolvendo a Instituição em processos internos de
discussão e amadurecimento dos temas. A identificação dos momentos mais
importantes se dará por documentos produzidos no decorrer da história, pelos
relatos disponibilizados e por documentos formais elaborados.
Documentos de 1914 demonstram que já naquela época existia um "Instituto
Agronômico do Paraná", vinculado à Secretaria de Estado dos Negócios da
Agricultura, Comércio e Indústria. As origens do IAPAR, porém, remontam a 1969,
quando foi criado o Instituto Agronômico do Norte do Paraná, que, entretanto, não
chegou a ser efetivamente implantado, vindo a ser extinto com a criação do IAPAR
em 1972 (SILVA et al., 1994).
A primeira diretoria do IAPAR assumiu em setembro de 1972 e, nesse
mesmo ano, a instituição já dispunha de Estatuto e Regimento formalmente
aprovados. O modelo organizacional propunha uma estrutura nos moldes da
matricial, prevendo-se que a atividade-fim seria executada através de Programas e
Projetos. Era, ainda, característica da instituição, um alto grau de autonomia em
relação ao Governo Estadual (por ser uma Fundação) e uma adequada flexibilidade
gerencial (SILVA et al., 1994).
Em seus primeiros três anos de vida, a instituição atuou apenas na área de
pesquisa vegetal, concentrando toda sua estrutura na sede, em Londrina. A partir de
55
1975 a Secretaria da Agricultura transferiu ao IAPAR todas as suas estações
experimentais, ampliando a estrutura física e a própria abrangência programática
que passou a incluir pesquisas na área de produção animal e de recursos naturais
(SILVA et al., 1994).
Nesse ano, além da incorporação de toda a infraestrutura de pesquisa da
Secretaria da Agricultura, foi também delegada ao IAPAR, por Decreto do Governo
Estadual, a coordenação e supervisão de toda a pesquisa agrícola realizada pelo
setor público estadual (SILVA et al., 1994).
Diversas alterações, entretanto, ocorreram nestes 38 anos que afetaram
diretamente a condução das atividades de pesquisa, hoje a cargo da Diretoria
Técnico-Científica, assim denominada a partir da transformação do IAPAR em
autarquia.
Na seqüência, a estrutura organizacional dessa unidade, responsável pela
condução da atividade-fim do Instituto – a pesquisa agropecuária – será analisada
por períodos, determinados por alterações, adequações e reformulações internas da
estrutura ou mudanças formais por determinação de governo. Os períodos foram
destacados considerando mudanças de grande relevância para a organização, que
levaram à elaboração de documentos e geraram mudanças significativas. Os
períodos foram destacados da seguinte forma: Período 1972 a 1976; Período 1976 a
1978; Período 1978 a 1984; Reformulação da pesquisa – 1985; Transformação em
autarquia e reformulação das áreas técnicas – 1991; Ajuste e reformulação da
pesquisa a partir de 2006.
4.2.3.1 Período 1972 a 1976
O primeiro Regimento do Instituto, aprovado pela Deliberação nº 01/1972 de
22 de dezembro de 1972, pelo Presidente do então Conselho Deliberativo (IAPARb,
1972), cumprindo as determinações do Estatuto aprovado em 25 de setembro de
1972, denominava de Setor Técnico Auxiliar a unidade responsável pela condução
das atividades de pesquisa, que tinha como atribuição atender “às necessidades dos
56
Setores Básicos, das equipes de projetos e dos pesquisadores no tocante à
documentação, campos e estações experimentais e processamento de dados”
(IAPARb, 1972, p. 9). O Setor Técnico Auxiliar era então composto pelas unidades
Centro de Documentação, Centro Experimental e Centro de Processamento de
Dados.
O Centro de Documentação tinha a responsabilidade pela condução das
atividades relacionadas ao
1 - intercâmbio de informações científicas; 2 – organização e administração dos serviços de Biblioteca; 3 – organização e administração dos serviços de edição, impressão, desenho e cartografia; 4 – organização e administração dos recursos áudio-visuais (IAPARb, 1972, p.10).
Ao Centro Experimental competia manter e desenvolver atividades
relacionadas à execução da experimentação programada; a organização e
administração da infraestrutura requerida para a experimentação; a colaboração com
as demais unidades no levantamento dos problemas agrícolas que necessitassem
de soluções agronômicas através da pesquisa e experimentação e no planejamento
dos projetos de pesquisa; a execução dos serviços relativos à multiplicação de
sementes e espécies vegetais; e a organização e atualização do cadastro de
propriedades agrícolas para ações de cooperação (IAPARb, 1972, p.10 e 11).
Ao Centro de Processamento de Dados competia manter e desenvolver as
atividades relacionadas a execução do planejamento experimental das pesquisas;
promoção e aplicação de pesquisa técnica-experimental; a interpretação e avaliação
dos resultados experimentais do ponto de vista estatístico, analítico e econômico; e
a colaboração, orientação e assistência às diversas unidades em estatística,
programação e análise de dados (IAPARb, 1972, p.11).
A pesquisa científica nesta estrutura estava a cargo dos “Setores Básicos”,
que na ocasião era composto pelos Setores de Fitotecnia, Fitoparasitologia, Solos e
Engenharia Rural, Ecologia e Sócio-Economia e Extensão (IAPARb, 1972, p.12).
O Parágrafo Único do Artigo 31 do Regimento cita:
Os Setores Básicos poderão ser desdobrados ou novos Setores criados na medida em que o desenvolvimento do IAPAR o exigir,
57
mas sempre dentro de uma orientação que fuja à tendência de excessiva compartimentação; o Conselho Deliberativo promoverá a atualização do Regimento, para esse fim, mediante proposta da Diretoria Executiva (IAPARb, 1972, p.12).
Verifica-se aqui a preocupação do Instituto, em sua fase de implantação,
com a definição de diretrizes gerais, quando a primeira Diretoria, então designada
em 28 de setembro de 1972, buscou realizar estudos sobre a realidade estadual da
pesquisa, com a consulta a especialistas em administração de pesquisa
agropecuária (CARGANO, 2007, p.13-14), fixando, em linhas gerais, três grandes
objetivos:
1. Implantação de uma organização moderna racionalmente planejada em seu aspecto físico, operacional e administrativo, com requisito básico para garantir a eficiência na prestação de serviços altamente especializados à agricultura; 2. Montagem da infra-estrutura física; e 3. Planejamento e execução simultânea de pesquisa e experimentação, face à urgência de se iniciar a atividade fim do IAPAR, em decorrência da grande demanda de respostas tecnológicas aos problemas fitossanitários das diversas culturas, ao decréscimo de produtividade, ao programa governamental de estímulo à exportação, etc. A estratégia utilizada para o início dos trabalhos de pesquisa foi a execução de atividades que não dependessem da disponibilidade de laboratórios e equipamentos especializados, permitindo assim um avanço na implantação do Instituto, ajustando o início da atividade-fim (CARGANO, 2007, p.14).
Em seu Capítulo VI o Regimento aprovado em 1972 tratava do Sistema
Operacional, definindo como diretrizes gerais o planejamento integrado de todas as
atividades; a coordenação funcional das relações entre todas as unidades internas;
o controle interno de execução das atividades; a coordenação inter-institucional para
integrar atividades com outras instituições, objetivando eliminar a superposição e a
repetição de trabalhos; e a elaboração e execução dos estudos, pesquisas e demais
atividades necessárias à concretização de seus objetivos sob a forma de programas
e projetos (IAPARb, 1972, p.17).
O Regimento previa que os programas e projetos seriam “as unidades de
elaboração e execução de todas as atividades” e que os programas e projetos
poderiam “comportar trabalhos de equipes técnico-científicas de um ou mais Setores
ou trabalhos de pesquisadores e especialistas individuais” (IAPARb, 1972, p.17-18).
58
Para a finalização do Regimento e buscando a definição de uma estrutura
organizacional, o Instituto tinha realizado um Seminário (Seminário sobre
Organização de Pesquisa Agrícola, nos dias 5 e 6 de dezembro de 1972), reunindo
pesquisadores e administradores de pesquisa de alto nível. Os resultados do
encontro permitiram estabelecer alguns critérios no sentido de garantir a “eficiência,
flexibilidade e racionalização da instituição” (IAPAR, 1974, p.6).
Assim, procurou-se implantar o IAPAR dentro das exigências de uma moderna empresa de pesquisa, racionalmente planejada em seus aspectos físicos, operacionais e administrativos. Estas características permitem-no contratar serviços de pesquisa com outras instituições, adotar políticas de estímulo à formação de quadros estáveis de especialistas e pesquisadores, baseada na sua experiência profissional e científica (técnica da curva de Maturidade), manter um intensivo programa de capacitação e treinamento, e realizar programas de intercâmbio científico no país e no exterior (IAPAR, 1974, p.6).
Como já citado, no ano de 1973 e considerando a lei de criação, o estatuto e
o regimento já publicados e aprovados, o instituto contou com uma
assessoria especializada em desenvolvimento organizacional, a instituição tinha então definida a sua estrutura funcional e o seu sistema operacional, resultado de estudos e consultas a autoridades, pesquisadores e técnicos da agricultura do país. Assim, de posse desses documentos e tendo em mãos também o projeto de implantação elaborado pela comissão paritária, a instituição passou a discutir de forma mais profunda sua estrutura organizacional e a consequente implantação, o detalhamento e implantação do sistema operacional, a montagem da infra-estrutura física (campo, laboratórios e biblioteca) e a condução das atividades de pesquisa e experimentação agropecuária (CARGANO, 2007, p. 16).
Assim, com o detalhamento do sistema operacional, a definição de sua
política de pessoal e a tabela salarial aprovados pelo conselho deliberativo e
homologados pelo governo do estado, e com a necessidade de se iniciar os
programas de pesquisa, foram realizados estudos para um diagnóstico da realidade
da agricultura paranaense objetivando obter a indicação das principais prioridades
de pesquisa, considerando-se a inexistência de laboratórios, estufas e outras
facilidades ainda em fase de elaboração e montagem (CARGANO, 2007, p.16).
59
A estrutura organizacional então implantada definia “objetivos (projetos),
eliminando os setores de especialização e a possibilidade de excessiva
compartimentação e mantendo apenas os órgãos normativos e de decisão previstos
no Estatuto” (IAPAR, 1974, p.5).
As equipes foram estruturadas por projetos com objetivos e prazos definidos, apoiados pela estrutura administrativa, num modelo de administração descentralizada. Entretanto, nas discussões na fase de implantação concluiu-se que a estrutura de projetos não atendida inteiramente aos objetivos do Instituto, optando-se por um modelo misto, “onde a estrutura funcional” seria acrescida “de uma linha de projetos”. Assim, esta solução manteria “todas as vantagens e características de flexibilidade, objetividade da estrutura de projetos” e garantiria “a manutenção na instituição de um corpo de especialistas” que se aperfeiçoaria constantemente para a solução de problemas cada vez mais complexos da agricultura moderna (CARGANO, 2007, p.16).
Paralelamente às atividades de desenvolvimento físico e operacional, o
IAPAR passou a atuar no sentido de contar com a colaboração de técnicos “do mais
alto nível para compor o núcleo básico de pesquisadores responsáveis, em última
análise, pelo nível e qualidade dos programas a serem desenvolvidos pela
instituição” (IAPAR, 1974, p.3).
Assim, considerando a urgência em se iniciar a execução da atividade-fim do
Instituto para atender às demandas das diversas regiões do Estado, decorrentes “de
problemas fitossanitários, das diversas culturas, da diminuição da fertilidade natural
do solo e consequente decréscimo da produtividade, e do programa governamental
de estímulo à exportação de produtos agrícolas e agro-industriais”, deu-se então
início aos trabalhos de pesquisa, em particular aqueles que não necessitassem da
existência de laboratórios e equipamentos especializados, ainda não existentes,
avançando-se então algumas etapas de implantação e consolidação do IAPAR
(IAPAR, 1974, p.4).
Em fevereiro de 1975, pelas disposições da Portaria nº 154/75 de 17 de
fevereiro de 1975, verifica-se a existência dos Programas de Pesquisa, Arroz,
Algodão, Café, Feijão, Fruticultura, Milho e Sorgo, Soja e Trigo (IAPARa, 1975).
No mesmo ano, pela Portaria nº 323/75 de 16 de outubro de 1975, observa-
se a existência dos Programas de Pesquisa Café, Soja, Trigo, Algodão, Milho/Sorgo,
60
Feijão, Arroz, Fruticultura, e dos Projetos Especiais Litoral e Alto Ribeira e
Conservação e Manejo de Solos (IAPARb, 1975).
4.2.3.2 Período 1976 a 1978
Em 24 de março de 1976 a direção do Instituto submeteu ao Conselho
Deliberativo projeto para atualização do Regimento, documento que definia a
estrutura organizacional e operativa básica do Instituto, fixando atribuições e
competências.
Entre as considerações apresentadas à época ao então Conselho
Deliberativo, a direção colocou que o Regimento deveria necessariamente espelhar
a realidade da atuação do Instituto e ao mesmo tempo ser flexível para adequar às
novas realidades surgidas, tanto pela evolução e crescimento, como por demanda
do ambiente externo (IAPARa, 1976, p.38).
Considerava, também, que a estrutura implantada pelo regimento de 1972
refletia a fase de implantação do Instituto e que após esse período, com novos
encargos e posicionamento assumidos perante a agropecuária paranaense,
“a estrutura operativa-funcional então estabelecida, embora ainda válida nos seus aspectos de diretrizes fundamentais, requeria um conjunto de ajustes de forma a torná-la adequada às novas situações” (IAPARa, 1976, p.36-37).
A justificativa apresentava como necessidade de ajustes internos,
decorrência de fatores relacionados à vinculação direta com o programa de
Modernização Administrativa do Estado, com a delegação ao IAPAR, através do
Decreto Governamental nº 573 de 30 de maio de 1975, da função de órgão
coordenador da pesquisa agropecuária estadual, com o recebimento de 19 bases de
pesquisa regionais e de estações do serviço de agrometeorologia então
pertencentes à Secretaria da Agricultura, com acréscimo de encargos técnico-
administrativos; a ampliação e diversificação das atividades, decorrentes do próprio
processo de consolidação do Instituto; o crescimento do corpo técnico, implicando
61
na definição de uma coordenação mais efetiva; e o aumento do número de
funcionários que exigia um gerenciamento com enfoque administrativo e de
desenvolvimento de recursos humanos (IAPARa, 1976, p.37).
Como resultado de um trabalho de análise e um processo participativo
interno, bem como do assessoramento da consultoria especializada contratada,
conforme já citado, a direção propunha então uma “estrutura operativa e funcional
julgada condizente com a atual realidade”, detalhando um “sistema operacional
definindo funções e atividades para todos os sub-sistemas/unidades” (IAPARa,
1976, p.37-38).
A justificativa para as mudanças buscou o alcance de múltiplos objetivos:
maior amplitude de descentralização na estrutura; maior coesão e orientação com a
implantação de um Comitê Diretivo; ampla participação nas definições de cunho
técnico, com alterações na composição do Conselho Técnico-Científico; criação de
unidades organizacionais para absorção de serviços e atividades; maior
detalhamento das atribuições, competências e delegação de responsabilidades; e
maior detalhamento na configuração do sistema operacional (IAPARa, 1976, p.38).
A direção do Instituto considerava também, em sua justificativa, que a nova
estruturação seria ainda transitória, tendo em vista a evolução em andamento no
sistema estadual de pesquisa agropecuária.
O Regimento então aprovado pelo Conselho Deliberativo através da
Deliberação nº 26/1976 apresentava uma estrutura composta por órgãos setoriais,
entre os quais o Setor Técnico Científico e o Setor Técnico Auxiliar, que tinham por
responsabilidade a condução das atividades de pesquisa e de apoio à pesquisa.
O Setor Técnico Científico tinha por competência implementar a política de
pesquisa agropecuária, através do planejamento, elaboração e execução de
projetos, trabalhos, estudos, pesquisa e experimentação, por meio de equipes
multidisciplinares, organizadas segundo as necessidades dos Programas e Projetos
(IAPARb, 1976, p.13). As áreas de pesquisa eram denominadas Áreas Básicas e a
estrutura era composta pelas áreas de Sócioeconomia, Fitopatologia, Solos e
Engenharia Rural, Ecofisiologia, Fitotecnia e Melhoramento, Sementes, e Zootecnia
e Melhoramento (IAPARb, 1976, p.13 e 14).
62
Pelas definições, a estrutura de Áreas Básicas poderia sofrer a criação ou a
extinção de áreas e os técnicos ficariam obrigatoriamente vinculados às áreas
básicas de especialidade. As equipes multidisciplinares atuariam em Programas e
Projetos (IAPARb, 1976, p.14).
Ao Setor Técnico Auxiliar estavam previstas as competências relacionadas
ao apoio técnico para a realização dos Programas e Projetos e a produção e
comercialização de bens e serviços resultantes das atividades. A estrutura era então
composta por setores de apoio à pesquisa: centros de produção e experimentação,
documentação, biometria e processamento de dados, serviço de laboratório e
serviço de agrometeorologia (IAPARb, 1976, p.15).
Os Programas e Projetos estavam então definidos como unidades de
elaboração e execução de todas as atividades do Instituto, desenvolvidas por
equipes técnico-científicas, multidisciplinares, compostas por técnicos das áreas
básicas e setores (IAPARb, 1976, p.18 e 19).
A percepção dos entrevistados sobre a absorção do Setor Técnico Auxiliar
(que desenvolvia as atividades de apoio e infra-estrutura, que são imprescindíveis,
mas rotineiras e burocráticas) pelo Setor Técnico Científico (que se ocupava com os
aspectos estratégicos e a implementação da pesquisa agropecuária), foi citada e
percebida de maneira diferente pelos entrevistados, por exemplo, ela foi vista de
maneira positiva pelo Entrevistado 4 e negativa pelo Entrevistado 5.
O Entrevistado 4, justificou como positiva porque após esta fusão todas as
ações passaram a ser controladas e monitoradas pelo setor responsável pela
atividade fim do Instituto, centralizando e aprimorando o gerenciamento das
atividades de pesquisa e permitindo os avanços estruturais.
“...a fusão do STC e STA que originou a criação da CPQ e posteriormente da DTC. Estas medidas aprimoraram o gerenciamento das atividades de pesquisa e permitiram os avanços constatados atualmente no que se refere à projeção do IAPAR no âmbito estadual, nacional e internacional. Isto não aconteceria se as suas ações não fossem controladas e monitoradas pelas necessidades da sociedade fim do Instituto” (ENTREVISTADO 4, 2011).
O Entrevistado 5, considerou negativa porque acredita que a Diretoria de
Pesquisa deveria se concentrar mais nos aspectos estratégicos e menos nos
63
operacionais. Para ele, esta absorção gerou no Setor Técnico Científico, uma
tendência dos gestores dedicarem uma maior parcela de seu tempo para as
atividades de rotina, dedicando-se menos à pesquisa propriamente dita. Quanto aos
motivos que provocaram estas mudanças, ele relatou que:
“Normalmente o que acontecia era que surgiam problemas operacionais ou de relacionamento entre as pessoas das diversas áreas, o que acabava se transformando em uma “disputa de poder”. Como, em uma instituição de Pesquisa o poder acaba se concentrando na atividade mais importante (a Pesquisa), existe uma tendência dessa estrutura absorver as áreas que, pretensamente, não estejam trabalhando direito segundo o ponto de vista de quem está no poder (da CPQ ou DTC, no caso). Assim, ao invés de se solucionar o problema em si, opta-se por uma mudança de estrutura” (ENTREVISTADO 5, 2011).
4.2.3.3 Período 1978 a 1984
O terceiro Regimento da Fundação IAPAR foi aprovado pelo então
denominado Conselho de Administração em 25 de outubro de 1979. A estrutura
organizacional se apresentava mais definida, mais clara, composta por um Sistema
Deliberativo e um Sistema Executivo. O documento definia também claramente a
existência de unidades descentralizadas e de uma Estrutura Matricial (IAPARb,
1979, p.1-3).
As atribuições de pesquisa ficaram a cargo da Coordenação de Pesquisa,
responsável por implementar a pesquisa e oferecer suporte técnico à realização dos
projetos. No Artigo 24 do Regimento é definida a Estrutura Matricial, “constituída de
uma estrutura permanente de Áreas Técnicas de Especialidades e Áreas de Apoio
Técnico, e de uma estrutura não permanente de Programas e Projetos” (IAPARb,
1979, p.7). Às Áreas de Especialidade estavam vinculados os pesquisadores. Os
Programas de Pesquisa e os Projetos foram definidos como unidades de elaboração
e execução da atividade-fim do Instituto, que seriam “desenvolvidos por equipes
técnico-científicas, multidisciplinares, compostas por técnicos” (IAPARb, 1979, p.37).
64
Neste período, a estrutura de áreas técnicas era a mesma aprovada pelo
segundo Regimento, mas os Programas de Pesquisa tiveram mudanças já no início
de 1978, conforme pode ser observado na Portaria nº 1.168/78 de 16 de fevereiro de
1978. O Instituto passou a contar então com os Programas: Café, Fruticultura, Soja,
Trigo, Algodão, Milho/Sorgo, Arroz, Feijão, Manejo e Conservação de Solos,
Tecnologia e Produção de Sementes Básicas, Pecuária, Pesquisa e Experimentação
Agropecuária do PRODELAR, Recursos Naturais Renováveis, Potencial Agrícola e
Difusão de Tecnologia.
Já em maio de 1979, conforme a Resolução nº 067/79 de 25 de maio de
1979, os Programas de Pesquisa existentes eram: Café, Fruticultura, Trigo, Algodão,
Milho/Sorgo, Arroz, Feijão, Manejo e Conservação de solos, Produção de Sementes
Básicas, Bovinos, Recursos Naturais Renováveis, Potencial Agrícola (zoneamento
agrícola, uso potencial do solo, avaliação de sistemas de solos, rami, levantamento
de solos no Paraná, mamona, avaliação de corretivos, fertilizantes e condicionantes
de solos, batata, olericultura e soja), Difusão de Tecnologia e Suínos (IAPARc,
1979).
Ainda em 1979, pela Resolução nº 077/79 de 20 de setembro de 1979,
ocorreria nova alteração na relação de Programas de Pesquisa, passando a existir
as seguintes unidades: Café, Fruticultura, Trigo, Algodão, Milho/Sorgo, Arroz, Feijão,
Manejo e Conservação de Solos, Produção de Sementes Básicas, Bovinos,
Recursos Naturais Renováveis, Potencial Agrícola (zoneamento agrícola, uso
potencial do solo, avaliação de sistemas de solos, rami, levantamento de solos no
Paraná, mamona, avaliação de corretivos, fertilizantes e condicionantes de solos e
soja), Difusão de Tecnologia, Suínos, Diversificação e Sistemas Agrícolas
(introdução e avaliação de culturas potenciais, rami, mamona, olericultura, batata,
avaliação de métodos de cultivo e rotação de culturas, sistemas de produção para
culturas anuais de subsistência) (IAPARd, 1979).
Em 1980, a estrutura organizacional para atividades de pesquisa contava
com a seguinte estrutura: Áreas Técnicas de Especialidade Vegetal - Fitotecnia,
Melhoramento e Genética Vegetal, Sementes, Fitopatologia, Herbologia e Botânica,
Nematologia, Fisiologia Vegetal e Entomologia; Áreas Técnicas de Especialidade
Geral - Solos, Climatologia, Engenharia Rural, Ecologia, Sócio-Economia; Áreas
65
Técnicas de Especialidade Animal - Agrostologia, Nutrição Animal, Melhoramento
Animal, Sanidade Animal e Reprodução Animal. As Áreas de Apoio Técnico eram
compostas por Documentação, Biometria e Processamento de Dados, Produção e
Experimentação, Laboratórios e Agrometeorologia (IAPAR, 1980).
A estrutura de Programas de Pesquisa foi mais uma vez modificada pela
Resolução nº 114/81 de 14 de janeiro de 1981, passando a existir os seguintes
Programas: Café, Fruticultura (fruticultura de clima temperado, cancro cítrico, uva e
outras frutícolas), Trigo, Algodão, Milho/Sorgo, Produção de Sementes Básicas
(produção de sementes e tecnologia de sementes), Bovinos (de leite e de corte),
Olericultura, Potencial Agrícola, Difusão de Tecnologia, Suínos e Diversificação e
Sistemas (IAPARa, 1981).
Também em 1981, pela Resolução nº 143/81 de 08 de setembro de 1981,
ocorreu a implantação do Programa Prorural (IAPARb, 1981). O Projeto Integrado de
Apoio ao Pequeno Produtor Rural-Prorural, foi implementado pelo Governo Estadual,
via acordo de empréstimo com o Banco Interamericano de Desenvolvimento-BID,
voltado à potencialização econômica dos agricultores considerados de baixa renda.
No ano de 1983, considerando a necessidade de adequar os Programas de
Pesquisa à crescente integração do setor primário ao complexo agroindustrial, que
determinavam novas formas de produção; a racionalização do modelo tecnológico
através do aumento dos sistemas de produção; a adequação da programação a um
equilíbrio entre o setor público e o privado; a participação nos programas de
desenvolvimento estadual e regional e o incremento às atividades de difusão de
tecnologia, o Instituto revisou novamente sua estrutura de Programas de Pesquisa,
extinguindo ou modificando unidades.
A estrutura foi formalmente aprovada pela Resolução nº 231/83 de 13 de
setembro de 1983, definindo a existência de Áreas Técnicas de Especialidade
Vegetal, de Especialidade Geral, de Especialidade Animal e Áreas de Apoio
Técnico. As justificativas apresentadas se referiam ao esquema matricial, ao qual se
deveria dar ênfase em termos de sua agilização e execução interna, no sentido de
se exercitar e amadurecer a compreensão e a integração do papel das Áreas
Técnicas ao nível de cada Programa (IAPAR, 1983).
66
Em consequência, a estrutura passou a ser composta pelas seguintes áreas:
Áreas Técnicas de Especialidade Vegetal: Fitotecnia, Melhoramento e Genética
Vegetal, Sementes, Fitopatologia, Herbologia, Nematologia, Ecofisiologia,
Entomologia; Áreas Técnicas de Especialidade Geral: Solos, Engenharia Rural,
Ecologia, Sócio-Economia; Áreas Técnicas de Especialidade Animal: Agrostologia,
Nutrição Animal, Melhoramento Animal, Sanidade Animal, Reprodução Animal. As
Áreas de Apoio Técnico passaram a ser compostas pelas unidades de
Documentação, Biometria e Processamento de Dados, Produção e Experimentação,
Laboratórios e Agrometeorologia (IAPAR, 1983).
O Entrevistado 4, destacou como importante neste período o surgimento da
Coordenação de Pesquisa – CPQ,
Em 1983 surgiu, então, pela primeira vez, a Coordenação de Pesquisa - CPQ, administrada por um Coordenador Geral e composta por Áreas Técnicas e Áreas de Apoio Técnico, cada uma gerenciada por um Coordenador. Nesta fase, o Sistema Matricial foi aperfeiçoado, definindo-se as atribuições dos Coordenadores das Áreas, dos Líderes de Programas de pesquisa e dos pesquisadores e demais interseções (ENTREVISTADO 4, 2011).
Ele também falou sobre os motivos que levaram a essas mudanças na
estrutura e o contexto político da época, que
foi a re-democratização do País e a contenção de despesas. Daí a necessidade de adequar a estrutura e o controle de gastos, uma realidade difícil e um período conturbado, que se perpetuou por vários anos (ENTREVISTADO 4, 2011).
4.2.3.4 Reformulação da pesquisa - 1985
Em novembro de 1984, a então denominada Coordenação de Pesquisa,
considerando o processo de modernização das bases tecnológicas para o
desenvolvimento agrícola imposto pela política agrícola nacional, realizou um
esforço interno de reflexão e auto-crítica institucional, no propósito de aprimorar e
67
adequar as ações de pesquisa às necessidades reais da agropecuária paranaense
(IAPARa, 1986).
As prioridades identificadas naquela oportunidade para uma política pública
de P&D para a agropecuária do estado do Paraná buscavam criar alternativas para
a permanência dos agricultores no campo, a recuperação e proteção dos recursos
naturais, a busca de opções de independência tecnológica e, também, a atuação
articulada na geração e difusão de tecnologias (IAPARa, 1986).
A partir da definição dessas prioridades o Instituto estabeleceu três
conjuntos de diretrizes inter-relacionadas: agroecológicas, socioeconômicas e de
independência tecnológica. Com base nessas diretrizes implantou uma nova
estrutura para o planejamento e condução da programação de pesquisa, na qual a
organização de programas de pesquisa por produtos foi alterada, resultando então
num total de sete programas temáticos e o Programa Sistemas de Produção, com
atribuição de diagnóstico, síntese e validação tecnológica (IAPARa, 1986).
O atendimento às prioridades definidas seria assegurado pelos projetos e
sub-projetos de pesquisa que se transformavam então em unidades básicas para
avaliação dos Programas de Pesquisa quanto à pertinência e atendimento às
prioridades institucionais.
A estratégia básica desta reformulação se referia à operacionalização da
pesquisa segundo o enfoque sistêmico, através de ações integradas que buscariam
envolver a pesquisa, a extensão e o produtor.
A nova forma de organização da pesquisa foi autorizada pela Presidência e
pelo Conselho de Administração, em reunião ocorrida em 29 de outubro de 1985 e
aprovada pela Diretoria Executiva em 28 de agosto de 1985, através da Resolução
nº 336/85.
No Programa Sistema de Produção, implantado nesta reformulação e
presente até hoje na estrutura de pesquisa do Instituto, o elemento básico de
procedimento é a pesquisa em sistemas de produção, com o Programa atuando
como um agente diagnosticador de demandas de pesquisa e aglutinador de
resultados oriundos dos programas voltados à solução dos problemas ao nível de
componentes tecnológicos. Os programas de pesquisa integrantes da estrutura
funcionam como agentes geradores e doadores de inovações tecnológicas a serem
68
testadas, validadas e incorporadas aos sistemas de produção predominantes
(IAPARa, 1986, p.12).
Com a reformulação organizacional da programação de pesquisa
implementada com base no enfoque sistêmico, o IAPAR contemplou aspectos
relacionados à inclusão de linhas de pesquisa voltadas a diagnósticos regionais para
um conhecimento mais profundo da realidade local e tendências futuras; na
definição de um elenco de programas por componentes tecnológicos mais
abrangentes para atender necessidades de inovação tecnológica demandadas pelos
sistemas de produção predominantes; e a redução de programas de pesquisa por
produtos a um mínimo necessário para assegurar maior integração de ações de
pessoal e menor dispersão de esforços e redução de recursos e meios alocados aos
programas e projetos de pesquisa (IAPARa, 1986, p.13).
Ao nível dos programas de pesquisa a reformulação buscou incluir uma linha
voltada à síntese dos resultados pela integração de componentes tecnológicos por
produtos e assegurar a existência de um elenco de projetos mais abrangentes e
menos específicos quanto à natureza dos problemas pesquisados (IAPARa, 1986,
p.13-14).
Com a reformulação da pesquisa implantada, a estrutura de Programas de
Pesquisa passou a ser integrada então pelos Programas: Sistemas de Produção,
Recursos Naturais, Produção Animal, Culturas Alimentícias, Culturas Agro-
Industriais, Horticultura, Plantas Potenciais e Propagação Vegetação (IAPARc,
1985).
Quanto à estrutura de áreas técnicas e de apoio técnico, a Resolução nº
294/85 de 09 de janeiro de 1985 demonstra que a estrutura nesta data era composta
da seguinte forma: Áreas Técnicas de Especialidade Vegetal: Fitotecnia,
Melhoramento e Genética Vegetal, Sementes, Fitopatologia, Herbologia,
Nematologia, Fisiologia Vegetal e Entomologia. Áreas Técnicas de Especialidade
Geral: Solos, Engenharia Agrícola, Ecologia, Sócio-Economia e Agrometeorologia.
Áreas Técnicas de Especialidade Animal: Nutrição Animal, Melhoramento Animal,
Sanidade Animal e Reprodução Animal. As Áreas de Apoio Técnico passaram a ser
compostas pelas áreas de Documentação, Biometria e Processamento de Dados e
Produção e Experimentação (IAPARa, 1985).
69
A reformulação definida pela Resolução nº 194/85 extinguiu a Área de
Laboratórios, que era responsável pela administração dos laboratórios de apoio à
pesquisa, estando estas unidades vinculadas ao seu gerenciamento. Com a
extinção da Área, os laboratórios passaram a integrar a estrutura das respectivas
áreas de especialidade, sendo então gerenciados por um responsável técnico,
pesquisador da área, modalidade que é mantida até a presente data.
Ainda em 1985, através da Resolução nº 329/85 de 13 de agosto de 1985 o
IAPAR alterou a condução das atividades de difusão de tecnologia, extinguindo o
Programa Difusão de Tecnologia, criando então a Área de Apoio Técnico Difusão de
Tecnologia para a realização destas atividades (IAPARb, 1985), o que persiste até
hoje.
Em 1986, pela Resolução nº 392/86 de 06 de outubro de 1986, reestruturou
e criou a Área de Apoio em Biometria, retirando de sua denominação a expressão
“processamento de dados” (IAPARb, 1986).
Até a presente data, estrategicamente a atuação da pesquisa permanece
pautada na reformulação de 1985, baseada então no enfoque sistêmico. Em termos
gerais permanecem válidas até hoje as prioridades e diretrizes então estabelecidas,
embora a Instituição tenha realizado processos de atualização e discussão
objetivando olhar a realidade e modificações ocorridas no ambiente de ciência e
tecnologia paranaense.
Em agosto de 1990 a então Coordenação de Pesquisa, a partir de estudos
realizados desde 1988, com apoio do Comitê Técnico-Científico, propôs novamente
a reestruturação de Áreas Técnicas, compreendendo aspectos do âmbito técnico-
científico e administrativo, buscando similaridade entre linhas de atuação, objeto de
trabalho e metodologias, em conformidade com a filosofia de atuação institucional. O
estudo buscou o planejamento de novas linhas de pesquisa; a disponibilização de
apoio laboratorial; a alocação ou realocação de pesquisadores por formação,
capacitação e estrutura de cada área; o reforço na ação gerencial do coordenador
de área técnica; maior equilíbrio na relação coordenador/equipe; e melhora no
processamento de informações (IAPAR, 1991).
A reformulação culminou com a extinção das áreas de Herbologia e
Ecologia; fusão das áreas de Fitopatologia, Entomologia e Nematologia, criando a
70
Área de Proteção de Plantas; fusão das áreas de Fisiologia Vegetal e
Agrometeorologia, criando a Área de Ecofisiologia; fusão das áreas de
Melhoramento Animal e Reprodução Animal, na nova Área denominada
Melhoramento e Reprodução Animal; e criação da Área de Zootecnia (com
implantação definitiva futura), mantendo as demais áreas sem mudanças estruturais
profundas, adequando, entretanto, suas diretrizes de atuação técnico-cientifica
(IAPAR, 1991). A nova estrutura foi formalmente aprovada pelo Conselho de
Administração, no âmbito da 36ª Reunião Ordinária, ocorrida em 23 de julho de 1990
e posteriormente, em consequência dessa aprovação, pela Resolução nº 752 de 20
de agosto de 1990, emitida pela Direção do Instituto, que fixou a estrutura então
composta pelas áreas de Ecofisologia, Engenharia Agrícola, Fitotecnia,
Melhoramento e Genética Vegetal, Propagação Vegetal, Proteção de Plantas,
Sócioeconomia, Solos, Melhoramento e Reprodução Animal, Nutrição Animal,
Sanidade Animal e Zootecnia e pelas áreas de apoio técnicas Documentação,
Biometria, Produção e Experimentação, Difusão de Tecnologia.
Em 28 de fevereiro de 1991 através da Resolução nº 798/91, foi
formalmente implantada a Área de Zootecnia e definida sua equipe técnica.
No que se refere a fusão de algumas áreas técnicas, o Entrevistado 4
considerou uma mudança negativa, pois para ele “diminuiu a projeção de cada Área
fundida e despersonalizou seus objetivos fins, afetando o desempenho de seus
integrantes e a relevância do passado”.
4.2.3.5 Transformação em autarquia e reformulação das áreas técnicas - 1991
Em 17 de julho de 1991, pela Lei nº 9663 do Governo do Estado, a então
Fundação IAPAR foi transformada em Autarquia. O Regulamento do Instituto
Agronômico do Paraná, aprovado pelo Decreto nº 4209 de 01 de novembro de 1994,
caracteriza como responsável pela implementação da política de pesquisa a
Diretoria Técnico-Científica, definindo sua estrutura organizacional como “matricial,
71
constituída de Áreas Técnicas e Áreas de Apoio Técnico, e de estruturas não
permanentes de Programas e de Projetos” (IAPARa, 1994, p.15).
As Áreas Técnicas foram definidas como “unidades organizacionais
responsáveis pela manutenção, fornecimento e desenvolvimento do conhecimento
técnico-científico, com o objetivo de definir, em nível do seu respectivo campo de
atuação, a metodologia científica para atendimento das demandas de pesquisa”
(IAPARa, 1994, p.16).
Segundo o Artigo 24 do documento, as Áreas de Apoio Técnico constituem-
se em unidades responsáveis pelo “apoio às Áreas Técnicas e Programas e
Projetos, nos campos de informação técnico-científica, análise, estudos e
processamento de dados estatísticos, difusão e transferência de tecnologia,
manutenção de estrutura de campo, de pesquisa e produção” (IAPARa, 1994, p.17).
Os Programas e Projetos foram constituídos como unidades organizacionais
não permanentes, organizados em “equipes de trabalho voltadas ao cumprimento de
objetivos específicos com prazos e recursos humanos necessários ao atendimento
das demandas de pesquisa” (IAPARa, 1994, p.17).
A transformação pelo Governo do Estado das fundações estaduais em
autarquias levou à mudança da personalidade jurídica do IAPAR. A alteração
provocou uma redefinição nos documentos diretivos internos, com a elaboração de
um novo Regulamento (aprovado pelo Decreto 4209 de 01 de novembro de 1994),
em vigência até a presente data. A transformação em autarquia gerou uma crise
interna de descontentamento pela perda de autonomia, ampliando a dependência
em relação do Governo do Estado (SANTOS et al., 1994, p.12).
A transformação do IAPAR em autarquia e a aprovação do novo
Regulamento foram muito importantes e um dos momentos mais significativos, mas
ao contrário do que se esperava, apenas o Entrevistado 4 citou estas mudanças.
No ano 1993 ocorreu novamente uma análise interna sobre a programação
de pesquisa e no ano seguinte, por conta desta discussão, o número de projetos e
programas teve aumento, com a eliminação da figura de subprojeto, com a finalidade
de facilitar o gerenciamento das equipes multidisciplinares (BORGONHONI, 2005,
p.140-141).
72
O estudo realizado pela Coordenação de Pesquisa propôs, com o aval do
Comitê Técnico-Científico, a alteração na composição dos Programas de Pesquisa,
que foi formalmente aprovado pela Resolução nº 1.020 de 28 de abril de 1993. Em
decorrência dessa mudança, a figura do subprojeto foi então suprimida e o conjunto
de Programas aumentou numericamente para catorze: Sistemas de Produção,
Manejo do Solo e Água, Recursos Florestais, Forrageiras, Produção Animal, Arroz,
Cereais de Inverno, Feijão, Milho, Algodão, Café, Fruticultura, Propagação Vegetal e
Culturas Diversas (IAPAR, 1993).
A estrutura acima foi resultado das seguintes alterações: desdobramento do
Programa Culturas Alimentícias em Programa Arroz, Cereais de Inverno, Feijão e
Milho; desdobramento do Programa Culturas Agroindustriais em Programa Algodão
e Café; desdobramento do Programa Produção Animal em Programa Forrageiras e
Programa Produção Animal; desdobramento do Programa Recursos Naturais em
Programa Recursos Florestais e Manejo do Solo e Água; desdobramento do
Programa Horticultura em Programa Fruticultura, transferindo as atividades de
Olericultura para o Programa Culturas Diversas; e as atividades do Programa
Plantas Potenciais, somadas às atividades com espécies de menor expressão
econômica e de área cultivada, que não foram contempladas com status de
Programa, como mandioca, batata, rami, amoreira e olericultura, passaram a
constituir o Programa Culturas Diversas.
Em 2004, por acreditar e defender uma agricultura sustentável, o IAPAR
implantou o Programa Agroecologia, com a finalidade de desenvolver linhas de ação
que permitissem otimizar uma agricultura orgânica em uma forma sustentável de
produção, promovendo e estimulando a biodiversidade, os ciclos biológicos e a
atividade biológica do solo, baseando-se no uso mínimo de insumos externos e em
métodos que recuperem, mantenham e promovam a harmonia ecológica,
procurando um equilíbrio entre as diferentes dimensões da sustentabilidade,
buscando resultados que possam proporcionar um impacto favorável ao agricultor,
ao consumidor e ao meio ambiente, envolvendo os aspectos sociais, técnicos,
econômicos e ecológicos. Sua formalização foi aprovada na 40ª Reunião do
Conselho de Administração, através da Deliberação nº 039/2004 de 24 de junho de
2004.
73
4.2.3.6 Ajuste e reformulação da pesquisa a partir de 2006
Em agosto de 2006, a Diretoria Técnico-Científica do Instituto, objetivando
atualizar as diretrizes e as prioridades institucionais, conduziu um processo interno
de avaliação da contemporaneidade e suficiência das diretrizes vigentes em
expressar as linhas condutoras da agenda de trabalho, focando então as prioridades
estratégicas estabelecidas, através do debate interno, buscando o eficiente
cumprimento da missão institucional (IAPAR, 2006).
Apesar da Diretoria, considerar ainda como válidas as prioridades e
diretrizes estabelecidas pela Reformulação de 1985, ela avaliou como importante e
necessário atualizá-las após vinte anos.
Embora as diretrizes de 1985 já contemplassem a construção de uma
agricultura sustentável e socialmente justa, e da Instituição ter buscado o
desenvolvimento e adaptação de sua capacidade técnica e estrutura organizacional
para o envolvimento dos agricultores no processo de pesquisa e desenvolvimento, a
Diretoria considerou como importante analisar uma nova agenda de pesquisa, que
incluísse novos produtos, nichos de mercado e outras ações de caráter
multidimensional da sustentabilidade, como combate a pobreza e inclusão social,
segurança alimentar e ambiental, competitividade do agronegócio, regionalização da
pesquisa e desenvolvimento local (IAPAR, 2006).
Outros objetivos institucionais considerados na oportunidade estavam
relacionados a um maior direcionamento dos projetos de pesquisa à obtenção de
recursos externos, ao exercício crescente de discussões internas para
reprogramação da pesquisa e a necessidade de maior discussão de itens como
mudanças no meio ambiente, novos desafios de P&D para agropecuária e, em
termos gerais, à promoção do desenvolvimento econômico (IAPAR, 2006).
O processo de discussão contou com a participação de todos os níveis
gerenciais, envolvimento de pesquisadores e técnicos e com o assessoramento do
Comitê Técnico-Científico.
As diretrizes definidas, ao final da discussão, ficaram focadas em
agroecológicas, socioeconômicas e independência tecnológica e inovação. As
74
prioridades definidas voltaram-se ao atendimento das demandas da agricultura
familiar; à promoção da regionalização na programação da pesquisa; ao
desenvolvimento de uma estratégia institucional voltada à atuação em redes de
prospecção e cooperação em P&D, com foco em parcerias; e elaboração de
mecanismos que viabilizem a maior participação social envolvendo diferentes atores
na proposição e avaliação da programação de pesquisa (IAPAR, 2006).
Com base nestes indicativos o IAPAR tem então atuado na avaliação de sua
agenda de pesquisa, buscando uma maior abrangência regional e a elaboração de
um plano prospectivo, definindo regiões e sistemas de produção para atendimento
prioritário, bem como possíveis impactos dos projetos de pesquisa, em termos
econômicos, ambientais e sociais.
Como resultado desta orientação, a instituição está realizando estudos
objetivando promover uma melhor integração com as demandas regionais de
pesquisa e o desenvolvimento tecnológico da agropecuária paranaense na carteira
institucional de projetos, propondo a implantação de seis Unidades Regionais de
Pesquisa, distribuídas em regiões estratégicas. Estas unidades compreenderiam
unidades descentralizadas, responsáveis pela coordenação e execução das
atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, acompanhando e avaliando
as demandas de pesquisa da agropecuária regional, buscando atender diretrizes e
prioridades estabelecidas e objetivando consolidar a atuação regional do Instituto, de
forma a melhor apoiar o desenvolvimento agropecuário e de ciência e tecnologia
agropecuária paranaense.
Em 2009, considerando a necessidade de contínua mudança intrínseca a
uma instituição pública de pesquisa, objetivando uma adaptação periódica, como
forma de melhor desempenhar sua missão institucional, e visando promover o
desenvolvimento tecnológico para atender a demanda de agricultores, agroindústria
e da sociedade em geral, e a busca por alinhamento às diretrizes do Governo
Estadual e Federal e às tendências internacionais de pesquisa, o Instituto revisou,
mais uma vez, suas estrutura de Programas de Pesquisa.
Nesta oportunidade extinguiu os Programas Arroz e Forrageiras e implantou
o Programa de Agroenergia, o que foi formalizado pela Resolução nº 1.547/2009, de
24 de abril de 2009 (IAPAR, 2009).
75
O Programa Agroenergia foi implantando atendendo demandas do cenário
externo e interno e objetivando o fortalecimento da pesquisa e da geração de
tecnologia para a produção de matérias-primas renováveis, visando ampliar a
capacidade e sustentabilidade da matriz energética estadual e nacional, por meio da
disponibilização de opções de diversificação de culturas aos agricultores, da redução
de gastos pelo aumento a eficiência na utilização de energia e do aproveitamento de
co-produção e resíduos da agropecuária (IAPAR, 2009).
4.3 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Este item contempla a discussão e análise dos dados, confrontando as
informações obtidas em documentos com as coletadas através das entrevistas, que
serão discutidas em dois tópicos: Funcionamento da Estrutura Matricial no IAPAR e
Estrutura de Pesquisa 1972-2010.
4.3.1 Funcionamento da Estrutura Matricial no IAPAR
Uma instituição de pesquisa, especialmente pública como o IAPAR, tem que
estar atenta a qual forma estrutural se adapta melhor a sua estrutura organizacional
e os seus objetivos estratégicos. A forma como uma estrutura de pesquisa e
desenvolvimento é organizada é indicativo ou não de sucesso, no alcance dos
objetivos e no cumprimento da missão institucional.
Para Hemsley e Vasconcellos (1997) a forma matricial veio como uma
solução à inadequação da estrutura funcional para o desenvolvimento de atividades
integradas. Para os autores esta forma de estrutura canaliza recursos de diferentes
partes da instituição para um objetivo comum – um produto ou um projeto. Sem
dúvida um fator altamente positivo para atividades de pesquisa e desenvolvimento e
que tem auxiliado o IAPAR no resultado dos seus trabalhos de pesquisa.
76
Cargano e Sendin realizaram em 2001, estudo objetivando avaliar a
internalização dos conceitos da Estrutura Matricial por pesquisadores e técnicos do
IAPAR. O estudo demonstrou que embora esta modalidade de estrutura apresente
risco de conflitos, principalmente pela dupla e até tripla subordinação, o que se
observa, de forma empírica, é que no IAPAR tem acontecido uma certa aceitação
acrítica do modelo matricial, considerando que grande parte dos envolvidos teve
pouca ou nenhuma experiência de trabalho em ambientes organizacionais não
matriciais, pelo menos até à época em que o estudo foi realizado. Para os autores,
os problemas e barreiras da Estrutura Matricial não foram percebidos na Instituição
com intensidade e dificilmente algum fracasso institucional poderia ser debitado à
Estrutura Matricial (CARGANO e SENDIN, 2001).
Dorigo (2008, p.41) considera que a estrutura adotada pelo IAPAR
“possibilita a alocação correta dos recursos físicos, humanos e financeiros, em
função das atividades de pesquisa”, permitindo um melhor gerenciamento dos
recursos e processos, como a alocação das atividades de apoio em função das
áreas de pesquisa, com ênfase nas áreas responsáveis pela concretização da
missão do Instituto. Considera também que “o caráter dualístico da estrutura
matricial permite a dupla subordinação ou coordenação das atividades”, havendo
uma intersecção entre exigências funcionais e exigências da pesquisa.
Para o autor, no IAPAR “ocorre uma coordenação precisa das atividades,
alcançando-se os objetivos de ambas as áreas”. Considera ainda que, atualmente a
múltipla subordinação presente na estrutura matricial, já possui adequados
instrumentos de comunicação e clara compreensão dos objetivos institucionais,
evitando-se conflitos contraproducentes (DORIGO, 2008, p.41).
Coloca, também, que a centralização do poder de decisão é preservada em
uma estrutura matricial, que a matriz preserva a centralização da autoridade e por
outro lado, no caso do IAPAR, a existência de estações experimentais distribuídas
pelo Estado, “aloca a responsabilidade naqueles que executam as atividades de
pesquisa, e proporciona uma visualização mais coerente e fácil dos responsáveis
pela resolução dos problemas existentes” (DORIGO, 2008, p.41).
No que diz respeito a percepção dos entrevistados sobre o funcionamento
da Estrutura Matricial, ficou evidente que eles reconhecem a Estrutura Matricial na
77
instituição. Eles possuem uma boa noção sobre esta estrutura e mesmo aqueles que
não verbalizam o nome matricial, descrevem e identificam os conceitos deste
modelo na estrutura organizacional de pesquisa da instituição, como veremos a
seguir.
O Entrevistado 2 declarou que
A estrutura organizacional fundalmentalmente é a mesma desde a fundação até hoje, porque ela tem um coração que é a estrutura matricial, constituída por áreas de conhecimento e pelos programas de pesquisa que integrados, cada programa de pesquisa desse, integrado por projeto. Então a estrutura é mais ou menos a mesma (ENTREVISTADO 2, 2011).
O Entrevistado 3, revelando o que percebeu da estrutura organizacional
quando chegou no IAPAR, disse que
Ela era referenciada como uma estrutura capaz de praticar uma linha de trabalho de projetos, com uma linha administrativa funcional, que era técnica e programa... e que um dos pontos fortes deste tipo de organização é que você podia incluir ou tirar projetos, de acordo com a importância que aquele tema tinha ou deixava de ter na agricultura estadual (ENTREVISTADO 3, 2011).
Ele destacou ainda, que a Instituição já “tinha estratégia de atuação em
pesquisa multidisciplinar” e explicou que a pesquisa conduzida dentro de um modelo
multidisciplinar era novidade, mas muito pertinente já que
“a maior parte dos problemas que se tem em qualquer processo de produção, ele não é da natureza de uma linha de conhecimento só. Ela pode ter uma mais importante, mas é o conjunto de linhas associadas que dariam maior chance de você conseguir algum avanço ou de reduzir o efeito do problema num processo de produção” (ENTREVISTADO 3, 2011).
Já o Entrevistado 1, declarou que o sistema matricial era praticado quando
entrou no IAPAR, mas percebeu que ele foi se perdendo ao longo dos anos.
“quando eu entrei em .../.../..., o sistema matricial ainda era praticado, porque a gente tinha áreas e líderes de programas atuando, na minha percepção, era atuando de forma matricial, porque assim, os coordenadores tinham as equipes dentro das suas áreas e conforme
78
as demandas das lideranças de programa esses coordenadores designavam os seus pesquisadores pra trabalharem nas lideranças de programas” (ENTREVISTADO 1, 2011)
Ele atribui a falta de comunicação, principalmente entre os Coordenadores
de Áreas e Líderes de Programas, como principal motivo deste distanciamento do
sistema matricial e a falta de pessoal como causadora do rompimento da
comunicação.
“...as coordenações de áreas não trabalham mais como eram antes, a gente perdeu, não sei se é força, vamos dizer assim, de receber as demandas das lideranças e dizer, olha vocês estão precisando disto, então nós temos um determinado pesquisador que pode atender... “As lideranças de programa chegam direto no pesquisador e dizem: Olha, eu preciso de você pra fazer isso; ou às vezes também, a gente já nem tem pesquisadores disponíveis dentro da área para atender às lideranças, então a gente, às vezes, nem sabe das necessidades das lideranças e as coordenações não estão nem sabendo o que é que as lideranças estão precisando, porque não está tendo mais este contato - liderança e coordenação - como tinha antes. (ENTREVISTADO 1, 2011).
Ainda quanto a problemas com relacionamento, citou que as decisões
administrativas, que autorizam viagem, participação em cursos e demais ausências
dos servidores, estão sendo tomadas diretamente pelas Diretorias, sem que as
chefias imediatas estejam cientes.
Por exemplo, pesquisadores que estavam fazendo curso de pós-graduação sem solicitar autorização ou sem ter sido indicado pelas áreas técnicas, que no momento em que eles precisaram oficializar o seu curso de pós-graduação, não havia tempo hábil para passar pelos tramites normais, pelo RH, que é feito aquela comissão com a proposta tudo, não houve tempo de fazer esse trâmite. A pessoa, o que ela fez? Por ter afinidade com a Diretoria Executiva, ter afinidade com o RH, essa autorização do curso passou direto pela DRE e pela DRH, sem passar pela área (ENTREVISTADO 1, 2011).
Ainda quanto ao funcionamento da Estrutura Matricial, este Entrevistado,
salienta que,
Não estão havendo as reuniões de reprogramação. Da forma como elas foram feitas nos últimos anos não foram reuniões de
79
reprogramação. Foram reuniões de apresentação de resultados. Nós não fizemos uma avaliação, se as pesquisas que estão sendo realizadas estão atendendo as prioridades nossas (ENTREVISTADO 1, 2011).
Com as citações acima, o Entrevistado 1 justifica os motivos que, para ele, a
Estrutura Matricial não está sendo exercida corretamente, “a estrutura é adequada,
mas não está funcionando de acordo porque nós não estamos praticando”.
Já o Entrevistado 4 apresentou uma percepção diferente dos entrevistados
acima citados, que visualizam a Estrutura Matricial desde a criação do IAPAR. Para
o Entrevistado 4, “o embrião do Sistema Matricial” surgiu com a redefinição estrutural
técnico-administrativa e foi efetivamente instalado no IAPAR, com a criação da
Coordenação de Pesquisa – CPQ, em 1983.
4.3.2 Estrutura de Pesquisa 1972-2010
A Fundação IAPAR compôs, já em 1972, suas primeiras equipes e iniciou a
constituição da programação de pesquisa, operando através de projetos com
equipes multidisciplinares e numa estrutura matricial, caracterizando-se pela estreita
vinculação com o setor produtivo, estruturada de modo desafiador e inovador, sem
dúvida de concepção avançada para a época.
Observa-se que os três primeiros Regimentos aprovados tiveram como
objetivo a organização da Instituição para o início das atividades, quando as
alterações entre um e outro se deveram apenas aos ajustes necessários a qualquer
recente iniciativa, ou seja, a fase de desenvolvimento e consolidação do Instituto.
Esses primeiros ajustes ocorreram em um período curto de quatro anos, e não
ocasionaram mudanças de profundidade, mas apenas correções e reorientações, já
que especialmente o Regimento aprovado em 1972 pretendia organizar a fase inicial
de implantação do IAPAR, quando muitas atividades se limitavam à esfera das
previsões (IAPARa, 1976).
O período 1972-1973 foi de organização e para a isso o Instituto contou com
uma equipe de consultores para a elaboração de um diagnóstico objetivando
80
identificar as prioridades para a pesquisa agrícola estadual (IAPAR, 1973), trabalho
que considerou o desenvolvimento agrícola regional, a importância das principais
explorações agrícolas e o potencial agrícola regional e estadual, identificando
também as culturas de maior relevância para o Estado do Paraná. A partir da
elaboração de uma matriz de pesquisa por produto e área de especialidade, as
linhas de pesquisa foram então definidas, pesquisadores contratados e as atividades
iniciadas (BORGONHONI, 2005, p.139).
Ao final de 1973, como resultado do estudo realizado, o Instituto pôde então
fixar as linhas gerais relativas à política de pesquisa e programação, passando a
atuar com as culturas de café, soja, milho e sorgo, trigo, algodão e fruticultura, arroz
e feijão.
Entretanto, foi apenas o ano de 1975 que a primeira programação de
pesquisa foi organizada por Programas de Pesquisa nas culturas acima e dando
ênfase a aspectos agronômicos como solos e fertilizantes, combate a ervas
daninhas, competição de variedades, rotações, mecanização, combate a pragas e
doenças, sistemas de podas e enxertos, estudos sobre geadas, mas também em
áreas-problema, e projetos especiais (BORGONHONI, 2005, p.138).
Em seus primeiros três anos de vida, a instituição atuou apenas na área de
pesquisa vegetal, concentrando toda sua estrutura na sede, em Londrina. A partir de
1975 a Secretaria da Agricultura transferiu ao IAPAR todas as suas estações
experimentais, ampliando a estrutura física e a própria abrangência programática,
que passou a incluir pesquisas na área de produção animal e de recursos naturais.
Nesse ano, além da incorporação de toda a infra-estrutura de pesquisa da
Secretaria da Agricultura foi também delegada ao IAPAR, por Decreto do
Governador, a coordenação e supervisão de toda a pesquisa agrícola realizada pelo
setor público estadual (SILVA et. al., 1994, p.10).
Ainda em 1975, o IAPAR passou a integrar o Sistema Nacional de Pesquisa
Agropecuária, e em 1976 o Governo Federal, através da Embrapa, passou a
cooperar financeiramente com a pesquisa estadual, delegando ao IAPAR todas as
responsabilidades executivas e a ele incorporando bases físicas regionais (infra-
estrutura e quadro de pessoal). Neste contexto ocorreu também a criação do Centro
Nacional de Pesquisa de Soja da Embrapa em Londrina, nas dependências da sede
81
do IAPAR, onde permaneceu até agosto de 1989, com a pesquisa em soja sendo
delegada ao novo órgão, inclusive com a transferência da equipe de pesquisadores
do Instituto vinculados à pesquisa com soja (SILVA et. al., 1994, p.10).
Também em 1975 o governo estadual transferiu ao IAPAR as atividades de
pesquisa em fertilidade de solos (BORGONHONI, 2005, p.143).
O que se observa é que todas essas delegações de responsabilidade o
tornaram o órgão oficial de pesquisa do estado e levaram às alterações
apresentadas no Regimento de 1976, que considerou todas essas modificações,
com a necessidade então de se proceder “uma análise profunda e pormenorizada de
todos os fatores e situações pelos quais passou a Fundação em seus momentos
iniciais” (IAPARa, 1976, p.36), pois os novos encargos e posicionamentos já
assumidos pelo IAPAR perante a agropecuária estadual já requeria ajustes, de
forma a se adequar à nova situação.
A partir dessas primeiras definições, ao longo dos anos, observa-se que a
programação de pesquisa do Instituto sofreu diversas alterações, com a inclusão de
novos temas de pesquisa e a exclusão ou adaptação de programas. Essas
alterações ocorreram em função dos resultados obtidos, da busca de avaliação
externa da atuação institucional, da necessidade de soluções para problemas
agropecuários para o estado do Paraná, das demandas dos diversos segmentos
organizados e pelas prioridades de pesquisa traçadas pelo governo Estadual.
No final da década de 70 o IAPAR passou por uma fase que pode ser
considerada como empreendedora, com o esforço concentrado na consolidação da
instituição, tanto do ponto de vista de infra-estrutura, como da programação técnica,
além de buscar a formação e o treinamento das equipes de pesquisa e de apoio. A
estrutura matricial foi característica importante neste período, por sua forma
organizacional “bastante flexível” (SILVA et al., 1994, p.10-11).
Nos anos 1977-1978, o Instituto promoveu sua primeira tentativa de realizar
um processo de planejamento estratégico, buscando preocupar-se com a
formalização da análise de sua inserção no ambiente externo. Em 1979, a
Instituição, preocupada também com sua representação externa, realizou uma
avaliação institucional, através de uma Comissão externa, constituída por elementos
do ambiente da pesquisa e da produção agrícola (SILVA et al., 1994, p.11). A
82
Comissão, em seu Relatório final, caracterizou o IAPAR como uma "instituição de
pesquisa ativa e atuante, conscientemente voltada para os problemas da
produtividade da agropecuária do Estado" (IAPARa, 1979, p.22).
Com as mudanças nas diretrizes governamentais para o período 1979/1983,
que consideravam a pesquisa agropecuária como instrumento básico para a
aceleração do processo de desenvolvimento social do Estado, o IAPAR passou a
participar no Projeto Integrado de Apoio ao Pequeno Produtor Rural - PRORURAL,
coordenado pelo Governo do Estado (SILVA et al., 1994, p.11), realizando então
suas primeiras experiências de pesquisa sob o enfoque sistêmico. Os trabalhos
iniciais se concentraram na formulação de metodologias, com avanços significativos
no desenvolvimento do enfoque, que foi peça importante na reformulação da
programação de pesquisa realizada em 1985, com a criação do Programa Sistemas
de Produção (MIRANDA et al., 2001) e o embrião da implantação das Redes de
Propriedades de Referência.
Aqui o IAPAR formaliza e expressa claramente um segmento que sempre
tinha apoiado: a agricultura familiar. O Instituto tem atuado ativamente em
programas de desenvolvimento rural promovidos pelo Governo do Estado,
realizando atividades específicas de pesquisa e desenvolvimento, dirigidas a esse
público, como é o caso das Redes de Referência e de ações voltadas ao
desenvolvimento territorial e à redução da pobreza, objetivos expressos em sua
programação de pesquisa (IAPARb, 2010, p.51-52).
Em 1983 a Instituição passou por uma fase de alterações de estilo, diretrizes
e metas, com a então eleição do governo estadual, o que determinou mudanças na
Diretoria do Instituto (que até então era a mesma desde sua criação). Com a efetiva
transferência de poder, a nível estadual, com o resultado da eleição vencida pelo
partido oposicionista, teve início a implantação de um Plano de Ação embasado na
plataforma política apresentada à população durante a campanha eleitoral. Para a
política agrícola o Plano preconizava uma atenção especial ao pequeno produtor
rural, dando continuidade ao PRORURAL (SILVA et al., 1994, p.11).
Esta fase de alteração acima citada, extraída através de documentos
institucionais, também foi relatada por alguns entrevistados.
83
A Reformulação da Pesquisa de 1985, foi destacada pelo Entrevistado 2,
como a mais significativa de todas.
Houve uma mudança no sentido de como enfocar a pesquisa e foi criado o Programa Sistema de Produção. Esse Programa Sistema de Produção supostamente é por onde deveria entrar a maior parte das demandas de pesquisa. Deveria entrar através deste Programa assim como a validação final lá, e o teste ao nível de agricultor, adaptação das novas tecnologias também deveriam fluir através deste Programa, para fora desse todo, tal... Aí em 85, acho que foi a principal mudança (ENTREVISTADO 2, 2011).
Para ele, as mudanças que aconteceram depois de 1985, foram para dar
acabamento e fazer pequenos ajustes, “até hoje a gente vive os reflexos dessa
mudança de 85”. Para este Entrevistado, os fatores internos foram os que mais
influenciaram as mudanças na estrutura organizacional, mas no caso da
Reformulação de 1985, houve grande influência externa também.
O Brasil deixou, entrou no regime da democracia. Daí aquelas fontes federais que vinham da EMBRAPA, que era a nave mãe do dinheiro que vinha pra gente conduzir a pesquisa, o fundo internacional do café, não sei o que... chegou tal hora estancou e falou assim, não, agora é diferente, agora quem vai financiar pesquisa é o governo do estado. Primariamente aí mudou, tivemos a forma da gente defender a nossa programação de projetos e começamos olhar mais para o estado do que pro nível nacional. Porque até o momento a gente tava preso as cadeias por produtos da pesquisa ao nível nacional, que era a EMBRAPA, que também dava a informação... aí mudou o foco. Nós tivemos que convencer uma clientela diferente, os dirigentes do Paraná e o povo que tinha, mas a agricultura do Paraná mesmo (ENTREVISTADO 2, 2011).
Já o Entrevistado 4, destacou neste período, a redução do número de
programas e a fusão de algumas áreas técnicas. Ele não comenta sobre o enfoque
sistêmico, tão valorizado pelo Entrevistado 2.
Quanto aos motivos que desencadearam as mudanças neste período, o
Entrevistado acredita que
”o contexto político foi a re-democratização do País e a contenção de despesas. Daí a necessidade de adequar a estrutura e o controle de gastos, uma realidade difícil e um período conturbado, que se perpetuou por vários anos” (ENTREVISTADO 4, 2011).
84
A partir de novembro de 1984, observa-se que o IAPAR, objetivando então
renovar suas diretrizes e redimencionar os esforços técnico-científicos, promoveu
considerável reformulação da programação de pesquisa, quando foram então
estabelecidas novas prioridades a serem atendidas pelos Programas de Pesquisa e
uma nova concepção para a organização da pesquisa foi então implementada, com
base no enfoque sistêmico.
Os programas e projetos de pesquisa do Instituto passaram por uma
avaliação crítica, que teve como resultado a definição de oito programas de
pesquisa, interligados através do Programa Sistemas de Produção, cujo objetivo era
diagnosticar demandas de pesquisa e aglutinar os resultados oriundos de programas
voltados à solução dos problemas ao nível de componentes tecnológicos.
Isso representa uma manifestação, do ponto de vista técnico, que o IAPAR
ingressava em uma fase de maior maturidade organizacional. Reforça essa
característica de maturidade o fato da reformulação da pesquisa de 1985 ter sido
realizada essencialmente a partir de discussões internas, embora derivadas de
diretrizes governamentais e mesmo da busca de atendimento as demandas da
produção agropecuária estadual (SANTOS et al., 1994, p.12).
Esta organização – com base no enfoque sistêmico – está em vigência até a
presente data, embora tenha sofrido algumas atualizações e revisões e, sem dúvida,
foi um dos grandes momentos de análise da estrutura voltada às atividades de
pesquisa e da busca da competência e qualidade na prestação de serviços à
sociedade paranaense e da preocupação com a imagem institucional.
Recentemente, em 2006, a Diretoria Técnico-Científica, buscando, mais uma
vez, através da discussão interna, atualizar as diretrizes e as prioridades
institucionais, realizou análise da estrutura, tendo como premissas, a prática do
debate e a clareza do caminho da instituição para o eficiente cumprimento de sua
missão institucional (IAPAR, 2006).
Observa-se que nos 38 anos de vida do IAPAR, mudanças aconteceram em
suas atividades de pesquisa, tanto no número de programas e projetos, bem como
na sua programação, que sofreu alterações e reformulações quanto ao nível de
abrangência e enfoque. Novos temas de pesquisa e programas foram incluídos na
agenda de pesquisa, alguns programas excluídos da programação, por motivos que
85
vão desde terem ficado fora de campo e até por deixarem de ser importantes para a
pesquisa agropecuária estadual.
Um ponto bastante positivo é que a Instituição esteve sempre preocupada
com sua imagem externa, com a avaliação da sociedade – a quem presta serviços –
e também com o relacionamento interno, com a condução de suas atividades e o
funcionamento da pesquisa e obtenção de resultados.
Isso pode ser observado na avaliação institucional realizada em 1979 por
uma Comissão externa; em 1991 com a condução de um Programa de
Desenvolvimento Institucional, com a participação de todo o quadro gerencial,
buscando identificar problemas internos e propor mecanismos de solução com
grande ênfase nos aspectos de comportamento e interação; em 2000, com a
condução de um processo de Realinhamento Institucional, objetivando diagnosticar
e organizar o pensamento interno sobre as mudanças do ambiente e seus reflexos
na entidade, envolvendo todo seu quadro gerencial; e em 2003 e 2004, com a série
de Seminários de Demandas, Problemas e Soluções para Ajuste da Pesquisa
Agropecuária Regional, com a participação interna e externa, envolvendo órgãos de
governo, universidades estaduais e cooperativas, buscando interagir mais
intimamente com os diversos segmentos da sociedade e identificar novas
demandas, reconhecer problemas e encontrar soluções de forma a alimentar o
processo institucional de definição das prioridades de pesquisa e de suas ações e
interações institucionais regionalizadas.
Outras diversas ações de menor porte, mas não de menor importância,
aconteceram na instituição nestes 38 anos, que demonstram a preocupação com
sua atuação, podendo citar: as diversas análises da estrutura organizacional da
pesquisa, no que diz respeito à atuação das áreas de especialidade e dos
programas de pesquisa; as discussões ao nível do Comitê Técnico-Científico,
constantemente voltadas à análise das políticas de desenvolvimento técnico-
científico; as reuniões do Conselho de Administração, com representantes de
diversas entidades, com discussões sobre a formulação da política de ação do
Instituto, do acompanhamento de sua execução e da avaliação do desempenho
institucional no cumprimento das finalidades e objetivos institucionais.
86
Pode-se afirmar que a atuação do Instituto tem sido estratégica desde a sua
criação, ao sustentar avanços e buscar alternativas para a produção agropecuária
paranaense, assim como por garantir às sucessivas administrações estaduais,
suporte técnico e metodológico para programas governamentais, visando a
população rural e o desenvolvimento social, econômico e, sobretudo,
ambientalmente sustentado.
Ao longo de sua existência o IAPAR desenvolveu instrumentos no sentido de
estreitar o relacionamento com o ambiente produtivo, buscando sempre aprimorar
sua estrutura gerencial e administrativa, de forma a permanentemente subsidiar a
atividade-fim – a pesquisa agropecuária.
Assim, sem dúvida, verificando os resultados apresentados no decorrer dos
seus 38 anos, conclui-se que o IAPAR consolidou amplo histórico de contribuições
para o setor, com o lançamento de mais de uma centena de novas variedades de
plantas, inúmeros métodos e processos para melhor manejo das culturas e recursos
naturais, equipamentos e inovações tecnológicas diversas, bem como processos
para preparação dos produtos para o mercado.
Complementando, a importância do IAPAR para o desenvolvimento da
agricultura paranaense é muito grande, pois ao longo de sua história realizou
projetos de impacto. Alguns exemplos podem ser citados, como a erradicação do
bicudo do algodoeiro, a revitalização do feijão no Paraná, o sistema de plantio direto
e de conservação do solo, o desenvolvimento do café adensado, a erradicação do
cancro cítrico, a revitalização da fruticultura estadual, entre outros também de
grande importância.
87
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Embora este trabalho tenha como objetivo geral analisar a evolução da
estrutura organizacional da Diretoria Técnico-Científica, é impossível olhar para esta
estrutura como exclusiva dessa Diretoria, pois sua implementação envolve a
atividade-fim, com as demais unidades atuando como apoio, executando a infra-
estrutura necessária para o desenvolvimento das atividades de pesquisa e por ela
permeia toda a estrutura organizacional do Instituto. Assim, quando falamos da
estrutura organizacional da Diretoria Técnico-Científica, estamos falando da
estrutura organizacional do IAPAR com um todo.
Em relação a descrever a evolução da estrutura organizacional da Diretoria
Técnico-Científica, observa-se que desde a sua implantação, o IAPAR utilizou uma
moderna e diferenciada estrutura - a matricial -, inovadora para a época e até hoje
utilizada no âmbito do sistema nacional de C&T. A sua evolução deu-se através das
alterações na programação de pesquisa, na inclusão de novos temas, na exclusão
ou adaptação de programas, que foram detalhados no capítulo 4 deste trabalho.
Apesar de ter passado por reformulações e até alteração na figura jurídica, a
Estrutura Matricial continua vigente na Instituição, sendo considerada como um fator
positivo, que contribui para o desenvolvimento das atividades de pesquisa e o
cumprimento da sua missão.
Já no que tange a identificar as justificativas existentes para as diversas
alterações da estrutura, bem como as atribuições da Diretoria Técnico-Científica nos
diferentes momentos de reestruturação, pode-se observar que as alterações
acompanharam as transformações econômicas, sociais, científicas e tecnológicas do
ambiente de ciência e tecnologia estadual e nacional, objetivando sempre responder
às novas situações demandadas e atender à sociedade paranaense. Foram vários
os motivos identificados e destacados neste estudo. Podemos afirmar que eles
ocorreram em função dos resultados obtidos, da busca de avaliação externa da
atuação institucional, da necessidade de soluções para problemas agropecuários,
das demandas dos diversos segmentos organizados e pelas prioridades de pesquisa
traçadas pelo governo Estadual.
88
Quanto à percepção de pesquisadores e técnicos sobre as mudanças na
administração da pesquisa durante as reestruturações, o resultado da análise das
entrevistas revela que eles estão atentos às reestruturações ocorridas, mas
possuem percepções e opiniões diferentes ao relatar uma mesma mudança. Sobre a
Estrutura Matricial, apenas um dos entrevistados não se manifestou. Assim, conclui-
se que a maioria reconhece e entende o funcionamento desta estrutura na execução
da pesquisa do IAPAR.
Desta forma, pode-se afirmar que a atuação do IAPAR tem sido estratégica
desde a sua criação e que as reformulações e adaptações de sua estrutura
organizacional de pesquisa à realidade agrícola em constante mudança, durante
seus 38 anos de vida, reforçam as características de uma instituição dinâmica e
voltada à solução dos problemas agrícolas, capaz de sustentar avanços e buscar
alternativas para a produção agropecuária paranaense, além de garantir às
sucessivas administrações estaduais, suporte técnico e metodológico para
programas governamentais, visando a população rural e o desenvolvimento social,
econômico e, sobretudo, ambientalmente sustentado.
Finalizando, entendemos que este estudo contribuiu para compreender a
evolução da estrutura organizacional do IAPAR e realizou um resgate histórico que
poderá embasar novos estudos com objetivos diferentes. As conclusões aqui
apresentadas devem ser entendidas como parte da realidade estudada, tendo em
vista a existência de um amplo universo a ser pesquisado e os resultados obtidos
foram através de dados coletados com interesses específicos para este estudo.
89
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95
APÊNDICES
96
APÊNDICE A
ENTREVISTA Nº 1
Desde a criação do IAPAR, ele foi criado com uma estrutura na época, você
acha que ocorreram mudanças ou a estrutura continua sendo a mesma desde
a época da fundação?
Então Ana, assim, foi criada com sistema matricial né? Eu acho que quando eu entrei em .../.../..., o sistema matricial ainda era praticado, porque a gente tinha áreas e líderes de programas atuando, na minha percepção, era atuando de forma matricial, porque assim, os coordenadores tinham as equipes dentro das suas áreas e conforme as demandas das lideranças de programa esses coordenadores designavam os seus pesquisadores pra trabalharem nas lideranças de programas, tá? Ao longo dos anos, eu comecei na coordenação da ....... em 2003, o que é que eu percebei dentro da coordenação neste período em que eu tô? É que esse funcionamento foi se perdendo. Eu não sei dizer pra você assim, aconteceu nesse momento, aconteceu antes ou aconteceu durante o período em que eu estava, tá? Mas assim, as coordenações de áreas não trabalham mais como eram antes, a gente perdeu, não sei se é força, vamos dizer assim, de receber as demandas das lideranças e dizer, olha vocês estão precisando disto, então nós temos um determinado pesquisador que pode atender. Você diz, pra este tipo de trabalho nós não temos mais esta obrigação com as líderanças de programas. O que é que eu tenho visto? As lideranças de programa chegam direto no pesquisador e dizem: Olha eu preciso de você pra fazer isso; ou às vezes também, a gente já nem tem pesquisadores disponíveis dentro da área para atender às lideranças, então a gente, às vezes, nem sabe das necessidades das lideranças e as coordenações não estão nem sabendo o que é que as lideranças estão precisando, porque não está tendo mais este contato - liderança e coordenação - como tinha antes. Pelo menos é esta a visão que eu tenho. Esta é a percepção que eu tenho. Ah! Não sei. Que nem agora, é provável que agora nesta nova direção que está agora, a fala do Dr. Armando como diretor técnico-científico é que ele pretende resgatar estas coisas, então eu tô na expectativa que isso volte a acontecer. Mas eu não saberia dizer para você onde é que foi perdendo isso aí na estrutura, né? Qual foi a mudança que veio perdendo com o tempo isso aí.
97
E assim... nas mudanças que você percebeu, quais ou qual você considera a
mais importante, a mais significativa e por que isso aconteceu? Você acha que
foi interferência interna ou externa? Uma política interna ou influência externa?
Então eu vou começar com você, em relação à principal mudança que eu percebi, foi este distanciamento do funcionamento do sistema matricial. Então uma das causas que eu acho que teve esse afastamento no funcionamento do matricial, uma delas é a falta de pessoal, a falta de reposição de pessoal. Então como que um líder vai fazer uma solicitação para um coordenador, se ele já sabe que ele não vai ter como recorrer à área técnica, às áreas técnicas, pra trabalhar nesta sua liderança? Então começa a ter um rompimento de relacionamento, entre lideranças e coordenações. Outra, outro motivo que pode ter acontecido, seria decisões que deveriam ter sido tomadas pelas áreas técnicas ou pelas lideranças, mas que foram tomadas diretamente na DTC e às vezes até no DRH, junto com a DRE, sem passar pelas áreas técnicas e sem passar pelas lideranças. Por exemplo, pesquisadores que estavam fazendo curso de pós-graduação sem solicitar autorização ou sem ter sido indicado pelas áreas técnicas, que no momento em que eles precisaram oficializar o seu curso de pós-graduação, não havia tempo hábil para passar pelos tramites normais, pelo RH, que é feito aquela comissão com a proposta tudo, não houve tempo de fazer esse trâmite. A pessoa, o que ela fez? Por ter afinidade com a Diretoria Executiva, ter afinidade com o RH, essa autorização do curso passou direto pela DRE e pela DRH, sem passar pela área. Então, desautorizando a coordenação de área. Outro motivo seria, quando o governo criou o sistema de curso pela Escola de Governo, em que as pessoas podiam se inscrever em diversos cursos e que no primeiro momento a instituição não percebeu que o curso deveria, que o pesquisador ou outro funcionário da instituição, que ele deveria ser aprovado primeiro pela sua chefia imediata. A pessoa se inscrevia e já era aprovada para fazer esse curso. Então muitas pessoas estavam fazendo cursos que não estavam nem relacionados com as atividades da área ou da liderança do programa, até o momento em que de tanto as lideranças e coordenadorias falarem pro RH, olha é necessário autorização da área ou da liderança, aí é que se passou a fazer essa, ter essa necessidade de autorização. Então deu uma recuperada. Mas aconteceu um caso, por exemplo, dentro da Área de ..., em que pesquisadores foram fazer curso de gestão, curso de gestão agrícola, sem autorização da coordenação de área, e que a coordenação de área ficou sabendo praticamente um ano depois que o pesquisador estava fazendo este curso de gestão, ficou
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sabendo que o pesquisador estava fazendo o curso. E ao perguntou para o RH como é que esta pessoa estava fazendo o curso, a coordenação de área foi comunicada, que a autorização foi dada diretamente pela DTC, desautorizando novamente a coordenação. Então como que o sistema matricial vai funcionar se a força da ... ou a função da coordenação não está sendo respeitada, né? Então assim, são vários os motivos internos que levaram a quebra deste funcionamento da função matricial e também o motivo externo, que se um governo cria, por exemplo, esse sistema em que ele quer dar formação a todos os funcionários e, independente de uma autorização de uma estrutura interna, ou mesmo no momento em que internamente você acaba criando uma forma de aprovar, passar pela aprovação interna e seu gerente não aprova o curso, você acaba criando um conflito interno entre o seu subordinado e as suas gerências, porque no momento em que seu gerente nega um curso, o gerente acaba sendo o ente do mal aí, vamos dizer assim, porque ele não está permitindo a formação. Como que o seu gerente não está permitindo a sua formação se o governo está dando esta oportunidade da sua formação? Façam curso, façam curso, façam curso... e a sua gerencia não está permitindo a sua formação. Então acho que esse seria um dos motivos externo que estariam influenciando. Acho que é isso.
A Estrutura atual da DTC ou a estrutura como está funcionando a DTC, ela
pode ser considerada adequada para conduzir a pesquisa aqui no IAPAR?
Até agora eu estava falando mais administrativamente, mas a estrutura existe para funcionar de forma adequada. Não está funcionando de forma adequada porque nós não estamos exercendo. Não estão havendo as reuniões de reprogramação. Da forma como elas foram feitas nos últimos anos não foram reuniões de reprogramação. Foram reuniões de apresentação de resultados. Nós não fizemos uma avaliação, se as pesquisas que estão sendo realizadas estão atendendo as prioridades nossas. Embora existam prioridades e diretrizes, que a gente diga está dentro das diretrizes, está dentro das prioridades agrícolas do Estado, mas a gente não está definindo, olha, existem tantas pesquisas que estão sendo feitas, nós temos tanto de pessoal, tanto de apoio, não vai ser possível conduzir isto aqui, então vamos cortar esta, porque esta não é tão prioridade, ou selecionar em função do tanto de pessoal de apoio que a gente tem. O número de pesquisadores que nós temos e das especialidades que nós temos, dá pra fazer isto, isto e isto. Dá pra levar quatro linhas, por exemplo. Fora disto nós não temos especialistas, vamos
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buscar no trabalho. Nós não temos feito esta discussão nos últimos anos, entendeu? Nós temos mecanismos pra trabalhar, mas nós não temos praticado. Então a estrutura é adequada, mas não está funcionando de acordo porque nós não estamos praticando. Tá difícil, tá difícil, eu não sei dizer pra você assim como é, qual é o passo que a gente teria que dar pra sair fora disso. Por exemplo, assim, dentro do CTC a gente tentou fazer propostas, se não me engano foi 2005 mais ou menos. Nós fizemos uma proposta em que a gente ia fazer um Programa Diretor dos próximos 10 anos do IAPAR, mas no momento, paralelo a isso, houve um movimento de servidores, ia desencadear uma greve, estão nós recuamos e não se envolvemos nisso. Então parece que existe aqui dentro alguma, uma característica nossa interna, em que a gente vai quase chegando, no momento em que a gente pode fazer a virada, no momento de fazer a virada, gente não faz. Eu não sei o que é, o que acontece com a nossa estrutura. Não sei se é estrutura emocional, psicológica, não sei como chamar isso, mas a gente vai até o quase, na virada a gente não faz. Eu não sei o que falta aqui, não sei, não sei falar pra você o que falta. Sugestão? Sugestão o que fazer? O que falta? Qual o passo que a gente precisa dar para ir para frente? A gente tem inteligência, a gente sabe criar, a gente sabe até o que é pra fazer. Por exemplo, assim, esse seminário que o CTC sugeriu e que ia fazer, e a gente recuou por causa do movimento dos servidores, se a gente não tivesse recuado, se a gente tivesse feito, a gente tinha feito a virada. Não fizemos, por que? O que que faltou pra gente dizer vamos fazer? Sabe? Então, não sei. Agora fica pensando assim, nova diretoria ta propondo, agora vai. Será que a gente vai ter peito pra virar? Entendeu? A gente precisa saber que a diretoria sozinha não vai fazer. Depende do corpo inteiro, pesquisador, ter todos os outros servidores, até o pessoal de apoio. A diretoria sozinha não vai fazer, por mais, por maior que seja a boa intenção, não vai fazer sozinha. Tem que contar com todo mundo. Então eu não sei se o trabalho tem que ser feito de trás pra frente, tem que ser feito da base, dos pesquisadores e apoio pra cima, porque é a massa maior que tem, talvez seja isso, eu estou pensando aqui, agora, está sempre vindo de cima para baixo, talvez o trabalho tenha que ser feito ao contrário, da base pra cima. Talvez seja essa a forma da gente tentar. Veio agora aqui na minha cabeça, não sei? Talvez o trabalho tenha que ser feito de baixo para cima pra gente conseguir.
Tem mais alguma coisa sobre a estrutura que você gostaria de falar?
Agora não...
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APÊNDICE B
ENTREVISTA Nº 2
Você saberia me dizer como que era a estrutura da DTC, a estrutura
organizacional para executar pesquisa no IAPAR, na época da fundação?
É, eu lembro a partir da data que eu entrei, que foi __/__/__, neste momento o IAPAR já existia fazia 7 anos, mais ou menos funcionava com bastante gente, com um quadro significativo de pesquisadores. Faziam, desde 1975 que o IAPAR já estava funcionando, digamos, a pleno vapor. A estrutura organizacional fundalmentalmente é a mesma desde a fundação até hoje, porque ela tem um coração que é a estrutura matricial, constituída por áreas de conhecimento e pelos programas de pesquisa que integrados, cada programa de pesquisa desse, integrado por projeto. Então a estrutura é mais ou menos a mesma. Em termos de áreas ela evoluiu. Houve, daquela época do fim dos anos 70 para hoje, o número de áreas é mais ou menos o mesmo e as áreas são mais ou menos as mesmas e os Programas tiveram uma grande reformulação em 1985. Houve uma mudança no sentido de como enfocar a pesquisa e foi criado o Programa Sistema de Produção. Esse Programa Sistema de Produção supostamente é por onde deveria entrar a maior parte das demandas de pesquisa. Deveria entrar através deste Programa assim como a validação final lá, e o teste ao nível de agricultor, adaptação das novas tecnologias também deveriam fluir através deste Programa, para fora desse todo, tal... Aí em 85, acho que foi a principal mudança. E também teve uma ajeitada nas áreas técnicas. Aumentou o número de áreas técnicas. Eu não lembro exatamente cada detalhe, precisaria olhar lá, mas multiplicou um pouco as áreas e criou esse Programa Sistema de Produção e criou também um grande programa de Manejo de Solos e de Águas, que também é um Programa de síntese geral, onde estão as coisas do clima, do ambiente, do solo, enfim... é um outro programa também, que tem conteúdo transversal, né? O Programa Sistema de Produção e a integração do Programa Manejo de Solos e Água... e depois houve mais programas baseados por culturas, por atividades... mais ou menos o contorno é o mesmo... Só que a partir de 85 teve essa, e que até hoje a gente vive os reflexos dessa mudança de 85. Depois disso teve umas duas mudanças mais cosméticas, né? Pro nível do acabamento, do vamos fazer aquela continha... Foi criado o Agroenergia e tal...
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E essa mudança principal, a que você viu foi aí né? Essa mudança ela foi
assim... ocorreu por causa de uma demanda interna ou externa? Por que você
acha que ocorreu essa mudança?
É mais ou menos um pouco de cada coisa, mas eu diria que ela teve mais de interno do que de externo, tá entendendo? Foi mais vinculada através de nós mesmos, por causa também da mudança, da mudança política e da política de financiamento à pesquisa, que chegou a tal e ta... 1983, que foi o primeiro governo estadual eleito... 1985 que ainda foi direto, não sei o que mudou. O Brasil deixou, entrou no regime da democracia. Daí aquelas fontes federais que vinham da EMBRAPA, que era a nave mãe do dinheiro que vinha pra gente conduzir a pesquisa, o fundo internacional do café, não sei o que... chegou tal hora estancou e falou assim, não, agora é diferente, agora quem vai financiar pesquisa é o governo do estado. Primariamente aí mudou, tivemos a forma da gente defender a nossa programação de projetos e começamos olhar mais para o estado do que pro nível nacional. Porque até o momento a gente tava preso as cadeias por produtos da pesquisa ao nível nacional, que era a EMBRAPA, que também dava a informação... aí mudou o foco. Nós tivemos que convencer uma clientela diferente, os dirigentes do Paraná e o povo que tinha, mas a agricultura do Paraná mesmo. E daí teve uma outra mudança... o quadro de pessoal tava crescendo, tinha o Programa Manejo e Conservação de Solo, o Paraná Rural e não sei que, era também uma grande fonte de inspiração. Daí, desse tipo de mudança externa, mas a iniciativa de mudar o elenco dos programas foi mais de dentro. Você me perguntou mais alguma coisa que eu esqueci?
Não, acho que era isso mesmo, se a influência era externa ou interna?
Meio a meio. 60% interno, 40% externo. Mas eu acho que está desatualizado hoje, nós fizemos um esforço naquela época. O Brasil mudou, o Paraná mudou, a EMBRAPA mudou e nós estamos ainda inicialmente com um conjunto de 14 Programas. Não tenha dúvida que é um exagero para nós. Na minha opinião tinha que compactar para 4, 5, 6 programas. Compactos, mas também com mais comprometimento dos gerentes. E aí o Líder tinha que ser um super líder, trabalhar com 40 e tantos projetos e ter um adjunto de primeira e tal... e comprometer... aí o projeto, o projeto composto...
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Você considera a estrutura atual adequada? Ela está funcionando?
O Sistema matricial, mesmo depois de tantos anos, ele é adequado. A multidisciplinariedade, mais ou menos, né? Não dá para exigir a mais completa perfeição da estrutura, mas ainda tem o estímulo, a multidisciplinalidade como era no começo. A Estrutura Matricial é... a Estrutura Matricial é... agora o elenco dos programas e projetos eu acho que estão meio equivocados e não transmite... os programas não transmitem as necessidades do setor externo, dos nossos clientes.
Então a sugestão seria nessa adequação?
Adaptar, fazer uma reformulação de programas. Do número dos programas e da constituição também dos projetos. Fazer um balanço disso aí e preparar para o futuro. E não exatamente essas mesmas coisas que a gente está fazendo, nem repor as pessoas que já saíram. Se você pegar e falar: saiu o Antonio Costa do Solos, então vamos contratar um cara de fertilidade de solos para fazer as mesmas coisas do Costa, né? Não é isso. Nós temos que vislumbrar qual que é o quadro do futuro, ou seja, temos que trocar um socioeconomista por... uma caixa de garrafas, vamos dizer... (risos) Mas isso eu acho que o IAPAR está fazendo. Eu acho que tá fazendo, ta tentando... Discutiu essa estratégia, acho que faz uns 2 ou 3 anos, porque... eu deixei de participar, eu fui membro do CTC em umas 2 ou 3 gestões, num período lá trás... Depois eu deixei de participar, como membro do CTC, mas o CTC já se debruçou sobre isso. Não vamos nem de longe desmerecer o trabalho dos colegas, essa coisa de estar mexendo na regionalização, tá mais do que atual, apontando o caminho certo. Só acho que a nível de programa e de projeto tinha que mudar. Sei lá, sabe? Um programa, um grande programa de agricultura sustentável, de produção do PSP, do Solos e Água, do Agroenergia, botar tudo numa nave só e fazer uma administração mais sensível. Vai aqui, vai ali, tentando preencher as linhas de pesquisa para atender aquilo lá. Se você fica esparramando muito... arroz, feijão... não, tem que ter uma visão meio diferente.
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APÊNDICE C
ENTREVISTA Nº 3
Você se lembra? Sabe como era a estrutura da DTC na época em que o IAPAR
foi fundado?
Bom, eu cheguei no IAPAR em 19__ e nessa época a estrutura da organização da DTC para a condução da pesquisa praticamente já estava definida e em andamento. Então era uma estrutura composta por programas de pesquisa. Um conjunto de programas de pesquisa e um conjunto de áreas técnicas. Os programas de pesquisa eram construídos de acordo com a pauta de produção do estado, ou seja, os principais produtos que havia na agricultura estadual teriam correspondentes projetos e programas de pesquisa dentro do IAPAR... e cada programa de pesquisa do IAPAR reuniam conjunto de propostas de trabalho que vinha de cada pesquisador, de cada área técnica. A idéia, o... como é que eu vou dizer... a estrutura organizacional, ela tinha como era nos apresentada... Ela era referenciada como uma estrutura capaz de praticar uma linha de trabalho de projetos, com uma linha administrativa funcional, que era técnica e programa... e que um dos pontos fortes deste tipo de organização é que você podia incluir ou tirar projetos, de acordo com a importância que aquele tema tinha ou deixava de ter na agricultura estadual. E uma outra coisa é que tinha estratégia de atuação em pesquisa que privilegiava essa multidisciplinar. Então o que quer dizer um pouco isso na cabeça minha? O que eu entendia por isso e até onde se pode ir com isso? É que a maior parte dos problemas que se tem em qualquer processo de produção, ele não é da natureza de uma linha de conhecimento só. Ela pode ter uma mais importante, mas é o conjunto de linhas associadas que dariam maior chances de você conseguir algum avanço ou de reduzir o efeito do problema num processo de produção. Coisas que não era tão comum assim no... ou seja, uma maneira de você repensar o referencial da pesquisa que não era tão comum, porque normalmente as linhas de trabalho é por área técnica. Economia trabalha com economia, zootecnia com zootecnia. A idéia aqui era juntar um pouco, o que a economia e o que a zootecnia ou a fitotecnia podem fazer em associação. Então essa era uma filosofia de trabalho ou de referencia de pensar a ação de pesquisa. E daí é que existem projetos que são instrumentos de organização, dentro do matricial, duma linha de trabalhar
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com projetos, ou seja, as equipes e os projetos seriam parte de uma estrutura não necessariamente permanente e que os tipos de problemas que faziam parte daquele projetos ou programa não necessariamente seriam sempre os mesmos, ou seja, o programa nosso... ele teria uma flexibilidade de composição de projetos, de acordo com as necessidades que o ambiente mostrava. Então seja, ele tinha uma virtude de que, se você não precisa mais de um trabalho em solos, você não tem que terminar a Área de Solos do IAPAR... Só que aquele programa não está aposentado na área de melhoramento. Depois de um certo tempo a área de melhoramento tem que ter uma previsão... os programas teriam que ser mais flexíveis em adaptar, porque você seus técnicos para resolver o problema daquilo e desenvolver uma pesquisa naquilo. Agora aí a gente pode fazer uma avaliação o seguinte... se você conversar com vários colegas, eles vão dizer o seguinte... que essa filosofia da Estrutura Matricial nunca funcionou, de você fazer projetos em que congrega vários pesquisadores. Para determinado tipo de problema e para determinado tipo de área, realmente o cara nunca foi chamado ou acionado para atuar... que projeto saísse um pouco mais forte que as outras linhas de trabalho... enquanto que outros problemas não... os problemas exigiam uma abordagem multidisciplinar e que nenhuma das áreas conseguiria resolver a maior parte, ou reduzir a maior parte. A Estrutura propiciava isso. Então ela já fazia uma diferença do passado. Tanto faz se uma matricial ou multidisciplinar funcionar... talvez no seu caso nem era necessário. Então não era assim uma imposição, que se você não fizer uma equipe multidisciplinar você não tá..., se tá fora daquele ambiente de trabalho. Portanto, a gente vai dispor do seu trabalho através de um outro profissional. Porque afinal é tão importante essa linha de trabalho que se a gente não tiver outros... outras áreas, mas tiver essa já está valendo, a gente já pode dar uma boa resposta pro meio ambiente. Então, aquela história de dizer que eu nunca trabalhei em um projeto multidisciplinar, tem gente que nunca deixou de estar em equipe multidisciplinar aqui dentro. O que importa é que essa filosofia de trabalho dá esse tipo de flexibilidade e acho que foi um ganho inclusive de quem participar do multidisciplinar, que é interagir com o meu trabalho, porque uma outra coisa que se tinha também, era que quando você ia trabalhar com multidisciplinalidade você perdia a sua identidade enquanto pesquisador... Ah! Eu sou da área de socioeconomia e o relato daquele projeto vai ser de uma equipe que não é só de economistas. Então, quando é que eu vou poder publicar o meu artigo em um congresso? Então eram coisas que por ser novidade, que as pessoas punham como dificuldade de verbalizar a favor da
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multidisciplinalidade e achavam que iam perder. E na verdade se você for ver a relação com a filosofia de trabalho, a documentação que está transcrita de uma forma de compor os projetos, não existia nenhuma restrição em o cara trabalhar em uma equipe multidisciplinar e publicar o artigo dele em um congresso. Eu acho que na época aí de 85, chegamos até definir um esboço, acho que na DTC deve ter, da pesquisa multidisciplinar e tal... E como cada parte fazia, como cada área ou cada pesquisador de cada área faria a sua parte com individualidade. Vou te dar um exemplo bruto, no caso da seca do arroz, que até é uma das causas do arroz sequeiro do Paraná ter sumido, né? Então, você tem um projeto de arroz para reduzir o efeito da seca no arroz, um agrometeorologista, o que é que ele vai fazer lá? Poxa! Nós queremos saber quais os principais períodos da seca! Aí a gente reunia o fitotecnista e ele ia fazer o seguinte... como é que eu posso escalonar as diversas épocas de plantio e colheita para escapar ou amenizar a exposição da lavoura do período da seca. Aí você tem o cara de solos, que tinha um manejo de solos que retivesse mais umidade. Aí teria um agromelhoramento que iria procurar nas viabilidades das plantas, quais as que tinham maior tolerância à seca. E hoje é um problema, até hoje aí na Biotecnologia, desenvolver variedade tolerantes à seca. E tinha o economista, que diria isso tudo custa tanto. Você está reduzindo a função do estado em tanto, tal... Então cada um fazia a sua parte. Aí o cara falava assim, eu com manejo de solo consigo reduzir o efeito da seca em 20%. Aí se você plantar na melhor época, também você pode... e assim por diante...
Observação: Não foi possível transcrever a entrevista na íntegra por problemas na gravação. A
transcrição parcial foi mantida, considerando a importância das informações registradas e que, mesmo as não transcritas, serviram como instrumento para análise e conclusão final.
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APÊNDICE D
ENTREVISTA Nº 4
Como era a Estrutura Administrativa da DTC na época da fundação do IAPAR?
Não existia. A denominação DTC surgiu em 1991, quando o IAPAR foi transformado em Autarquia, mas começou a funcionar como tal somente em Janeiro de 1995, depois de aprovado o Regulamento Interno do IAPAR no final de 1994, pelo Governo do Estado.
Desde a criação do IAPAR, ocorreram mudanças na estrutura administrativa
da DTC?
Como DTC não. Existiram outros órgãos de gestão com estrutura adequada a cada época e momento. Daquela época á atual, as mudanças foram grandes e significativas. Para se ter dimensão disso: Em 1974, a organização do IAPAR envolvia uma hierarquia composta pelo Conselho Deliberativo, Conselho Curador e Diretoria Executiva. Esta contava com uma Assessoria Jurídica, uma Assessoria em Engenharia e Relações públicas e um Órgão de Planejamento, Coordenação e Controle – OPCC. Esta organização era a mais adequada aos primórdios da Instituição. Havia necessidade de construir edificações porque o referido Instituto tinha sido criado fazia dois anos (1972) e havia, também necessidade de contratar o futuro quadro de funcionários e, ainda, de divulgá-lo. Os assuntos técnicos, ainda incipientes, eram tratados no Conselho Técnico Científico – CTC a quem cabia definir organograma, necessidades e rumos da pesquisa. Para dar suporte a suas ações contava com uma estrutura operacional, composta por Setores: Básicos e Técnico Auxiliar. Como se pode deduzir pela estrutura de 2011, a da época era incipiente. Os Setores Básicos eram a Ecologia, a Fitoparasitologia, a Fitotecnia, a Sócio-economia e Difusão de Tecnologia e Solos e Engenharia Rural. A denominação Área Técnica não existia. O Setor Técnico Auxiliar era composto pelo Centro de Documentação, Centro Experimental, Centro de Processamento de Dados e Laboratórios Básicos. A denominação Área de Apoio Técnico também não existia. Em 1976 ocorreu a primeira grande mudança. O Conselho Técnico Científico, agora com função mais ampla e num outro âmbito, ficou diretamente ligado à Diretoria Executiva, no mesmo plano das assessorias jurídica, de engenharia e comunicação. O Órgão de
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Planejamento, Coordenação e Controle – OPCC ficou abaixo daquela estrutura e acima de uma nova estrutura, também denominada por Setores, mas funcionalmente diferente das anteriores, que foram divididas em Setor Técnico-científico e Setor Técnico Auxiliar, cada um com um Coordenador Geral e composição específica:
1) O Setor Técnico-Científico ficou composto pela: Sócio-economia; Fitoparasitologia; Solos e Engenharia Rural; Ecofisiologia; Fitotecnia e Melhoramento Vegetal; Sementes; e Zootecnia e Melhoramento Animal. Nota-se nesta composição uma ampliação das áreas de especialização e atuação do Instituto, mas muito aquém da estrutura atual.
2) O Setor Técnico Auxiliar ficou composto pelos Serviços de Laboratórios e de Agrometereologia e pelos Centros de Biometria e Processamento de Dados, de Documentação e de Produção Experimental. Esta estrutura permanece na situação atual, mas alocada num outro tipo de organização. Portanto, neste âmbito, as mudanças visuais praticamente não ocorreram, mas funcionalmente, sim. Esta estrutura serviu de balão de ensaio para a futura Coordenação de Pesquisa - CPQ, que surgiu em 1983 e foi fruto do aprimoramento gerencial do IAPAR e dos entraves no andamento de algumas atividades de pesquisa, por dificuldades na percepção da autoridade do STC e do STA, no gerenciamento de pessoal e atividades. Foi nesta redefinição estrutural técnico-administrativa que surgiu, pela primeira vez, o embrião do Sistema Matricial, uma “marca gerencial inédita” em instituições de pesquisa nacionais e internacionais, que distingue o IAPAR das demais e agiliza sua forma de atuação. Em 1983 surgiu, então, pela primeira vez, a Coordenação de Pesquisa - CPQ, administrada por um Coordenador Geral e composta por Áreas Técnicas e Áreas de Apoio Técnico, cada uma gerenciada por um Coordenador. Nesta fase, o Sistema Matricial foi aperfeiçoado, definindo-se as atribuições dos Coordenadores das Áreas, dos Líderes de Programas de pesquisa e dos pesquisadores e demais interseções. Em 1985, ocorreu na estrutura uma redução do número de Programas de Pesquisa e em 1990 uma redução de Áreas Técnicas de 17 para 12 e de Áreas de Apoio Técnico de 5 para 4. Esta última mudança foi prejudicial ao Instituto, diminuiu a projeção de cada Área fundida e despersonalizou seus objetivos fins, afetando o desempenho de seus integrantes e a relevância do passado, reconhecida para além das fronteiras de atuação do IAPAR.
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Em 1995 surgiu pela primeira vez a Diretoria Técnica Cientifica - DTC, criada no Decreto Governamental que transformou, em 1991, o IAPAR em Autarquia. A DTC substituiu a CPQ, mas o organograma permaneceu. Com o tempo surgiram mudanças no status, nas atribuições e nas ações, em função da reorganização das atribuições que lhe cabiam como diretoria, diferentemente do tempo em que era Coordenação. De 1997 em diante a DTC passou a ter “vida própria”, mas harmonicamente inserida dentro da administração global gerenciada pela Diretoria Executiva, com o Apoio do Grupo de Planejamento Institucional - GPI, antiga OPCC.
Quais (ou qual) mudanças você classificaria como importantes e por quê?
Todas foram importantes porque refletem o nível a maturidade atingida pelo IAPAR. Porém nem todas foram acertadas. Como mudanças positivas: a fusão do STC e STA que originou a criação da CPQ e posteriormente da DTC. Estas medidas aprimoraram o gerenciamento das atividades de pesquisa e permitiram os avanços constatados atualmente no que se refere à projeção do IAPAR no âmbito estadual, nacional e internacional. Isto não aconteceria se as suas ações não fossem, controladas e monitoradas pelas necessidades da sociedade fim do Instituto. Como mudanças negativas: a criação, em 1976 do Setor Técnico Científico e do Setor Técnico Auxiliar. A indefinição sobre a quem cabia a última palavra no gerenciamento de algumas atividades refletiram negativamente nos trabalhos do IAPAR, causaram desgastes e criaram o princípio da autofagia, hoje reinante no Instituto. Ainda, a fusão de algumas Áreas Técnicas em 1985 foi um erro e uma decisão unilateral da Coordenação Geral da CPQ naquela época, com respaldo do CTC, e que não foi corrigido.
Quando estas mudanças aconteceram, qual era o contexto político (interno e
externo) da época?
Em 1976, o contexto político foi o milagre econômico. O ponto alto era a criação de infra-estrutura para tirar o Brasil de uma situação pós-colonial e torna-lo expressivo na produção de matéria prima em diversos setores. Em 1983 o contexto político foi a re-democratização do País e a contenção de despesas. Daí a necessidade de adequar a estrutura e o controle de gastos, uma realidade difícil e um período conturbado, que se perpetuou por vários anos.
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Em 1995 o contexto político foi a interferência da política partidária nos destinos institucionais, interferência dos sindicatos, forte atuação dos partidos da esquerda e dificuldades na gestão institucional.
Qual a sua percepção sobre os diferentes momentos de alteração na
estrutura?
As duas respostas anteriores respondem à atual.
A estrutura da DTC pode ser considerada adequada para conduzir as
atividades de pesquisa?
Categoricamente, não.
Que sugestões você daria e por quê?
Apenas uma. Há necessidade de uma revisão da estrutura matricial em todas as suas vertentes, apoiada num estudo sério, da realidade do agronegócio estadual, nacional e internacional. Isto permitirá direcionar a escolha e contratação do novo quadro de funcionários, readequar a estrutura à realidade e retomar a competitividade do passado, dentro de um novo parâmetro, onde a competência é o delta de diferença. A falta desta ação tem, ao longo do tempo, nos retirado do cenário e compromete a existência do IAPAR. RENOVAR É PRECISO.
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APÊNDICE E
ENTREVISTA Nº 5
Como era a Estrutura Administrativa da DTC na época da fundação do IAPAR?
A estrutura do IAPAR era praticamente definida pela Diretoria, a OPCC e a DTC (não com esse nome; até a “autarquização” do IAPAR, as estruturas internas abaixo da Diretoria eram chamadas de Coordenações. Tínhamos uma CPQ – Coordenação de Pesquisas).
Desde a criação do IAPAR, ocorreram mudanças na estrutura administrativa
da DTC?
Ocorreram diversas mudanças na estrutura da DTC (inicialmente CPQ). No início havia uma Coordenação de Apoio Técnico, que incluía as Estações Experimentais, os Laboratórios, a Biblioteca, etc. Essa estrutura acabou sendo absorvida pela CPQ (não me recordo a época).
Quais (ou qual) mudanças você classificaria como importantes e por que?
Essa mudança acima citada (absorção do Apoio Técnico) foi importante, pois essas atividades possuem uma característica mais “burocrática” e rotineira que a de Pesquisa propriamente dita. Com isso, acaba havendo uma tendência dos gestores dedicarem uma maior parcela de seu tempo para as rotinas, dedicando-se menos à definição de estratégias...
Quando estas mudanças aconteceram e qual era o contexto político (interno e
externo) da época?
Não me recordo exatamente a época. O contexto interno era o de reclamações dos Pesquisadores (inseridos na CPQ) que atribuíam ao Apoio Técnico todos os seus problemas de infra-estrutura. Provavelmente na época a situação externa (alocação de recursos) não era boa, o que provocava problemas na capacidade do Apoio Técnico atender as demandas dos Pesquisadores...
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Qual a sua percepção sobre os diferentes momentos de alteração na
estrutura?
É muito difícil, após quase 40 anos de vida institucional analisar os diferentes “momentos” em que ocorreram mudanças de estrutura. Normalmente o que acontecia era que surgiam problemas operacionais ou de relacionamento entre as pessoas das diversas áreas, o que acabava se transformando em uma “disputa de poder”. Como, em uma instituição de Pesquisa o poder acaba se concentrando na atividade mais importante (a Pesquisa), existe uma tendência dessa estrutura absorver as áreas que, pretensamente, não estejam trabalhando direito segundo o ponto de vista de quem está no poder (da CPQ ou DTC, no caso). Assim, ao invés de se solucionar o problema em si, opta-se por uma mudança de estrutura...
A estrutura da DTC pode ser considerada adequada para conduzir as
atividades de pesquisa? Que sugestões você daria e Por que?
Estou fora do IAPAR há quase 8 anos e seria difícil analisar a situação atual. Mas, pelo histórico de evolução institucional, considero que a DTC (como a antiga CPQ) deveria se concentrar mais nos aspectos estratégicos da Pesquisa e menos nos operacionais. A absorção de atividades de apoio e de planejamento institucional (estas anteriormente alocadas na OPCC/COP/GPI) deixam menos tempo para os gestores se preocuparem com a Pesquisa propriamente dita.
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ANEXOS
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ANEXO 1
ORGANOGRAMA DO IAPAR
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ANEXO 2
MAPA DE BASES FÍSICAS DO IAPAR