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CESA – CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS

ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA GESTORES DO SISTEMA ESTADUAL DE AGRICULTURA

EUNICE APARECIDA DE OLIVEIRA

MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: AVALIAÇÃO E PROPOSIÇÃO DE PROJETO PILOTO DE ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO

IAPAR

Londrina 2011



IAPAR

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Especialização em Administração Pública para Gestores do Sistema Estadual de Agricultura, do Departamento de Administração da UEL, como requisito final para obtenção do título de Especialista.

Orientador: Prof. Ms. Fernando Kaname Westphal

Londrina 2011



IAPAR

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Especialização em Administração Pública para Gestores do Sistema Estadual de Agricultura, do Departamento de Administração da UEL, como requisito final para obtenção do título de Especialista.

COMISSÃO EXAMINADORA

____________________________________ Orientador Prof. MS.

Fernando Kaname Westphal Universidade Estadual de Londrina

____________________________________ Prof. MS. Hamil Adum Filho

Universidade Estadual de Londrina

____________________________________ Prof. Dr. Mário Nei Pacagnan

Universidade Estadual de Londrina

Londrina, 28 de Abril de 2011.

Dedico aos meus pais in memoriam.

AGRADECIMENTOS

A Deus, amigo fiel em todas as horas.

Aos meus pais Guttemberg e Maria, in memoriam, pelo

incentivo espiritual que sempre tenho sentido.

Aos meus familiares pelo apoio em todos os momentos.

Ao orientador Fernando Kaname Westphal, pelo

tratamento incomparável e gentil na orientação em todas as etapas

deste trabalho.

Ao coordenador do Curso, Prof. Gerson Antonio Melatti,

pelo carinho e dedicação que sempre dispensou não só a mim, como

também a todos os demais colegas.

Aos colegas de trabalho que contribuíram de forma

importante como respondentes do questionário que fez parte do

presente trabalho.

Aos colegas de Curso, pois juntos galgamos uma etapa

importante de nossas vidas.

Aos demais colegas e pessoas que direta e indiretamente

contribuíram de maneira singular para a realização deste trabalho.

“A mente que se abre a uma nova idéia, jamais

voltará ao seu tamanho original." Albert Einstein

OLIVEIRA, Eunice Aparecida de. Maturidade em gerenciamento de projetos: avaliação e proposição de projeto piloto de escritório de gerenciamento de projetos no IAPAR. 2011. 112 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Administração Pública para Gestores do Sistema Estadual de Agricultura) – Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2011.

RESUMO

Por meio da presente pesquisa buscou-se efetuar a proposição de um modelo piloto de escritório de gerenciamento de projetos, a partir do levantamento do atual nível de maturidade do gerenciamento do portfólio de projetos do IAPAR. Efetuou-se levantamento na literatura, sobre questionários que propusessem, com certa confiabilidade, mensurar os níveis de maturidade do gerenciamento de projetos e conhecimentos sobre gerenciamento de projetos dos envolvidos no processo. Houve acesso à pesquisa nacional sobre níveis de maturidade de gerenciamento de projetos em empresas brasileiras, Maturidade Brasil-2010, utilizando o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos-MMGP-Prado. Foram enviados questionários aos agentes de apoio aos gerentes de projetos e aos gerentes de projetos do órgão em estudo. Verificou-se, através da média, um índice de maturidade em gerenciamento de projetos no IAPAR de 2,61, equivalente à média nacional de maturidade e acima da média obtida na avaliação de órgãos públicos, que foi de 2,20 (Maturidade-Brasil 2010). A partir daí, a fim de se viabilizar a proposta de modelo de escritório piloto de gerenciamento de projeto que melhor se adaptasse ao contexto, e ao nível de maturidade em que se encontram os projetos do órgão em estudo, se pesquisou sobre os tipos de escritório de gerenciamento de projetos, suas funções, atribuições e competências, a fim de se efetivar a proposta inicial do presente trabalho. Com o resultado da pesquisa, optou-se pela configuração de um escritório piloto corporativo de projetos, localizado na diretoria técnico-científica, pela forte tendência de subordinações existentes no órgão em estudo. Palavras-chave: Escritório Piloto. Gerenciamento de Projetos. Maturidade. Nível de Maturidade. Escritório de Gerenciamento de Projetos.

OLIVEIRA, Eunice Aparecida de. Maturity in project management: evaluation and

proposal of a pilot project management office at IAPAR. 2011. 112 f. Completion of Course Work (Specialization in Public Administration for Managers of the State System of Agriculture) - Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2011.

ABSTRACT

The paper proposes a model pilot project management office for IAPAR considering the current maturity level of project portfolio management of the institute. A literature review of surveys aimed at measuring the maturity level of project management and project management skills of those involved was conducted. There was access to the national survey on levels of maturity of project management in Brazilian companies, called Maturity Brazil-2010, using the Maturity Model, MMGP-Prado. Questionnaires were sent to support staff and project managers of the institute under study. The index of maturity in project management of IAPAR was 2,61, equivalent to the national average maturity and above the average of public organs, which was 2,20 (Maturity-Brazil 2010). A survey of office management of projects, functions, duties and responsibilities was made to enable the choosing of the model pilot project management office best suited to the environment and to the maturity level of the projects of IAPAR. The study has indicated that the configuration of a corporate office pilot project, located in the technical-scientific director is the most appropriate due to the strong chain of subordination existing in the institute. Key words: Pilot Office. Project Management. Maturity. Maturity level. Office of Project Management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto ...................... 28

Figura 2 – Fases do ciclo de vida do produto (ou objeto) do projeto ....................... 29

Figura 3 – Interação de grupos de processos em um projeto ................................ 35

Figura 4 – Ciclo PDCA ............................................................................................ 36

Figura 5 – Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projeto e o ciclo

PDCA ....................................................................................................................... 37

Figura 6 – Projetct Management Maturity Model-PMMM-Kerzner ........................... 47

Figura 7 – Dimensões e Níveis de Maturidade ........................................................ 49

Figura 8 – Plataforma em Gerenciamento de Projetos ............................................ 49

LISTA DE GRÁFICO

Gráfico 1 – Maturidade em Gerenciamento de Projetos-Resultados 2010 ............. 54

LISTA DE QUADROS

Quadro 1– Benefícios da Gestão de Projetos ......................................................... 24

Quadro 2 – Evolução da Gestão de Projetos .......................................................... 25

Quadro 3 – Principais diferenças entre áreas pública e privada quanto ao

gerenciamento de projetos ....................................................................................... 26

Quadro 4 – Influência das estruturas organizacionais nos projetos ........................ 30

Quadro 5 – Fatores críticos no clico de vida da estão de projetos .......................... 31

Quadro 6 – Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os

grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento ..

....................................................................................................................................38

Quadro 7 – As diferenças entre as visões de empresas maduras e imaturas ......... 42

Quadro 8 – Organizações imaturas versus organizações maduras ....................... 43

Quadro 9 – As cinco fases de vida da gestão de projetos ....................................... 45

Quadro 10 – Níveis de Maturidade MMGP-Prado ................................................... 50

Quadro 11 – Dimensões da Maturidade MMGP-Prado ........................................... 51

Quadro 12 – Relação entre níveis e dimensões Maturidade MMGP-Prado ........... 52

Quadro 13 – Resumo das características dos níveis de maturidade ..................... 53

Quadro 14 – Principais modelos do mercado da estrutura organizacional do

Escritório de Projetos .............................................................................................. 56

Quadro 15 – Funções dos EGP‟s no Brasil ............................................................. 64

Quadro 16 – Benefícios dos EGP‟s no Brasil .......................................................... 65

Quadro 17 – Pontuação Agente 1 ........................................................................... 76

Quadro 17.1 – Perfil de Aderência do Agente 1 ...................................................... 77



Qudro 19 – Pontuação Agente 3 ............................................................................. 77




Quadro 21 – Pontuação Gerente 1 .......................................................................... 79

Quadro 21.1 – Perfil de Aderência Gerente 1 .......................................................... 79





Quadro 24 – Pontuação consolidada de todos os respondentes ............................ 81

Quadro 24.1 – Perfil de Aderência – consolidação de todos os respondentes ....... 81

Quadro 25 – Perfil de Aderência consolidado de todos os respondentes,

considerando conceitos níveis e dimensões maturidade MMGP-Prado ................. 82

Quadro 26 – Etapas de implantação versus estratégia de EGP Piloto IAPAR ........ 88

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

COPLAG-Coordenadoria de Planejamento e Gestão

DAF-Diretoria de Administração e Finanças

DRH-Diretoria de Recursos Humanos-

DTC-Diretoria Técnico-Científica-

EGP-Escritório de Gerenciamento de Projetos

Google Docs

GPR-Gestão Por Resultado

IAPAR-Instituto Agronômico do Paraná

IPMA-International Projetct Management Association,

LOA-Lei Orçamentária Anual

MAPP-Monitoramento e Acompanhamento de Projetos Prioritários

MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Darci Prado

MPCM-PradoMaturity by Project Category Model

PDCA - Plan-Do-Check-Act

PMBOK-Project Management Body of Knowledge

PMI-Project Management Institute

PMMM-Project Management Maturity Model

PMO-Project Management Office

PPA-Plano Plurianual

SEPAC-Sistema de Elaboração de Projetos e Acompanhamento de Custos e

Resultados

USP-Unidade Setorial de Planejamento

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 14

1.1 PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................... 17

1.2 OBJETIVO GERAL .............................................................................................. 17

1.2.1 Objetivos Específicos ..................................................................................... 18

1.3. JUSTIFICATIVA................................................................................................... 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 20

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................................................... 21

2.1.1 Evolução no Gerenciamento de Projetos ....................................................... 25

2.1.2 Ciclo de Vida do Projeto ................................................................................. 27

2.1.3 Relação Entre Ciclo de Vida do Projeto e o Ciclo de Vida do Produto .......... 28

2.1.4 Estruturas Organizacionais ............................................................................. 29

2.1.5 Fatores Críticos Para o Sucesso em Gestão de Projetos............................... 31

2.1.6 Dificuldades no Gerenciamento de Projetos do Setor Público ....................... 32

2.1.7 Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento ........................................... 33

2.1.8 Interação Entre Grupos de Processos ............................................................ 35

2.1.9 Metodologias de Gerenciamento de Projetos ................................................. 39

2.2 MATURIDADE .................................................................................................... 40

2.2.1 Modelos De Maturidade Em Gerenciamento De Projetos .............................. 43

2.2.2 Modelo PMMM ............................................................................................... 44

2.2.3 Modelo MMGP-Prado ..................................................................................... 47

2.2.4 Maturidade em Gerencimaneto de Projetos ................................................... 54

2.3 MODELOS DE ESCRITÓRIOS DE GESTÃO DE PROJETOS – EGP ............................. 55

2.3.1 Atribuições do EGP ........................................................................................ 57

2.3.2 Evolução do Escritório de Gerenciamento de Projetos .................................. 58

2.3.3 Diferença Entre Escritório de Gerenciamento de Projeto e Escritório de

Projetos ..................................................................................................................... 60

2.3.4 Implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos .............................. 60

2.3.5 Benchmarking de EGP no Brasil .................................................................... 63

3 METODOLOGIA ............................................................................................ 66

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................ 66

3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................... 67

3.3 COLETA DE DADOS ............................................................................................ 68

3.4 ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................... 70

3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................. 71

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................... 73

4.1 ANÁLISE DA MATURIDADE .................................................................................. 75

4.1.1 Resultado do Questionário ............................................................................. 76

4.2 ANÁLISE DO CONTEXTO DE EGP DO IAPAR ....................................................... 83

4.3 PROPOSTA DE EGP PILOTO ............................................................................... 85

4.3.1 Tipo de EGP no IAPAR .................................................................................. 85

4.4 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO .................................................................................. 87

4.4.1 Apoio da Alta Direção ..................................................................................... 89

4.4.2 Desenvolvimento da Metodologia Padrão ...................................................... 90

4.4.3 Limites da Proposta de EGP Piloto ................................................................ 90

5 CONCLUSÃO ................................................................................................ 92

REFERÊNCIAS ............................................................................................. 94

ANEXOS ........................................................................................................ 97

ANEXO A - QUESTIONÁRIO MODELO DE MATURIDADE DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS–MMGP-PRADO. .................................. 98

14

1 INTRODUÇÃO

A crescente competitividade vem fazendo com que as organizações

agreguem novos modelos de gestão que identifiquem indicadores e novas

oportunidades de inovações, a fim de responder prontamente aos constantes

desafios.

Para Porter (1999 apud KOLOTELO, 2005), toda a empresa deve

estar preparada para mudanças e deve responder a esta busca pela posição

competitiva em velocidade cada vez maior.

A gestão contemporânea tornou-se a prática da mudança tanto na

área privada quanto no setor público. Nas empresas, as variações tecnológicas e

econômicas tornam o processo produtivo vulnerável, e se conquista o progresso em

meio a descontinuidades e inovações. Na administração pública, as pressões

comunitárias por mais e melhores serviços, provocam revisões nas funções do

Estado, e questionam-se tanto as formas de ação quanto a própria legitimidade das

instituições. Na busca de qualidade e eficiência, as organizações públicas se

assemelham às empresas privadas (MOTTA, 1999).

Nas últimas décadas, em razão da emergência de novos

paradigmas científicos e tecnológicos, fortes restrições e críticas vêm sendo

impostas às instituições públicas de pesquisa, no que tange desde ao seu papel na

geração de tecnologia, definição de novas estruturas organizacionais mais flexíveis,

alterações na pauta de pesquisa seguindo demandas de comunidades específicas

locais e governamentais, mudanças e adequações em relacionamentos com outras

instituições do setor público e privado até à diminuição contínua de recursos

financeiros pelo governo. E, em contrapartida tendo ainda que enfrentar a reposição

e requalificação do corpo funcional como gerentes de projetos, detentores de

conhecimento científico, agentes e equipe de apoio aos gerentes de projetos.

No caso da administração pública, outras restrições podem ser

consideradas, tais como, política governamental, leis, normas e regulamentos que

freqüentemente, comprometem o perfil das instituições, seja como proponente ou

requisitante, junto aos órgãos de fomento, inviabilizando ou escasseando a

disponibilidade de recursos.

15

Gerida por meio de projetos, a administração pública sempre

demandou por uma estruturação de Escritório de Gerenciamento de Projetos e a

capacitação especializada da equipe de agentes gestores, que embora necessárias,

nem sempre foram prioridade. No entanto, atualmente torna-se ainda mais relevante

a sua implementação, primeiramente para atuar com competitividade no mercado

cada vez mais crescente em conhecimento, tecnologia e inovação. E, em segundo, o

Estado, então órgão financiador de projetos sócio-econômicos, há muito não vem

mantendo uma regularidade no repasse de recursos destinados para a manutenção

desses projetos, bem como para os órgãos governamentais sob a sua competência.

Assim, como conseqüência, gradativamente, as estatais têm recorrido aos órgãos de

fomento, apresentado projetos nem sempre priorizáveis, embora viáveis aos

determinados ciclos de programas internos, para captação de recursos.

Isso ratifica que não bastam definições de políticas científicas e

tecnológicas e órgão de fomento que financiem o desenvolvimento de projetos. A

boa gestão de projetos pode ser definida, segundo Kerzner (2002, p. 17), “como o

planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma

a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.” Isso

significa otimização dos processos administrativos, caracterizando a diminuição do

ciclo de vida do projeto e vindo a reduzir os custos.

Uma gestão de projetos bem sucedida exige planejamento e

coordenação extensivos (KERZNER,2002), e as boas práticas poderão ser

mensuradas por meio de indicadores que demonstrem a efetividade destas novas

mudanças.

Com ampla literatura sobre o assunto, diversos modelos de gestão

de projetos têm sido difundidos, contudo o Project Management Institute (PMI)

estabeleceu-se como instituto de referência em gerenciamento de projetos e, por

meio de publicações, desde a primeira edição do Guia Project Management Body of

Knowledge-PMBOK (Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

de Projetos), tendo como intuito padronizar o conhecimento e boas práticas na área

de gerenciamento de projetos.

Neste sentido, se torna premente que o Estado estabeleça uma

cultura de reconhecimento dos benefícios de utilização da gestão de projetos,

criando estruturas que permitam capacitar agentes gestores com conhecimento em

gerência de projetos, e sejam adotadas metodologias que permitam a identificação

16

clara dos objetivos, benefícios e procedimentos integrados e adequados para a

gestão eficaz de projetos governamentais. É um desafio bastante amplo que deve

ser implementado em todos os órgãos governamentais, incluindo a previsão de

utilização de recursos com tecnologia e comunicação, áreas necessárias para a

integração desses procedimentos.

As perspectivas de sucesso da implementação de um Escritório de

Gestão de Projetos, com a excelência e maturidade em gestão de projetos, depende

da implantação e execução bem sucedida de processos e metodologias que dêem

suporte às ações coordenadas e priorizadas, devidamente alinhadas ao plano

estratégico de negócio da organização, propiciando o crescimento e maturidade

organizacional.

O Instituto Agronômico do Paraná – IAPAR, é uma entidade da

administração indireta do Governo do Estado do Paraná, personalidade de direito

público integra, como órgão oficial de pesquisa agrícola, o Sistema Estadual de

Agricultura do Paraná. Em razão de sua integração com a assistência técnica oficial

e privada, bem como a sua interface com o setor produtivo paranaense, contribui

para o atingimento do índice 25% da produção nacional de grãos, também com

participação significativa na produção brasileira de carne e leite reconhecimento em

nível mundial como modelo de produção agrícola sustentável pela adoção do

sistema de plantio direto em mais de 50% de sua área agricultável.

Como instituição estadual de pesquisa agropecuária, se insere no

contexto da produção agrícola paranaense e pela sistematização de informações

tecnológicas, relacionando-se com os diversos estratos de produtores. A sua

atuação é permeada pela forte interação com instituições relacionadas à

transferência de tecnologia para a agropecuária e para as cadeias do agronegócio,

tais como órgãos governamentais federais, estaduais e municipais, organizações

privadas e não-governamentais.

Tais demandas requerem ações estratégicas e competência para

gestão de projetos viáveis, que viabilizem e ratifiquem sua inserção no atendimento

das demandas e sua interface com o setor produtivo do estado.

Assim, o objetivo deste trabalho é demonstrar os tipos de escritório

de gestão de projetos existentes e apresentar uma proposta para implantação de um

escritório piloto de gerenciamento de projetos de pesquisa no Instituto Agronômico

do Paraná-IAPAR.

17

1.1 PROBLEMA DA PESQUISA

Considerando a grande demanda de projetos institucionais e os

recursos a serem geridos, em razão das especificidades e controle necessários,

torna premente a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos.

Aliada à cultura e missão institucional, a literatura existente sobre o

assunto pode sugerir e elencar uma metodologia e focar indicadores que

possibilitem e possam suprir, por meio de um suporte mais eficiente, no que tange

às ações de padronização, as informações físicas, administrativa e financeira de

cada projeto, seja financiado por meio de fonte de fomento ou com gerido com

recursos próprios. Além de que teria como resultado e indicaria os recursos efetivos

com a pesquisa, seja o produto o conhecimento ou o serviço gerado pela instituição.

No atual contexto, com o surgimento de novas perspectivas

organizacionais, como a implantação do novo Plano de Cargos e Salários, enseja

fortemente um redimensionamento de novas atividades e competências, por meio de

capacitação funcional, vindo também pontuar novos indicadores que sugerem

promover e viabilizar um redesenho no organograma institucional.

A partir desde trabalho e suas argumentações, sugere-se a

implantação e a vinculação do EGP ao organograma organizacional, com as

respectivas definições de competências da equipe de agentes gestores que prestam

apoio efetivo junto aos gerentes dos projetos, bem como a consolidação em nível

institucional.

Assim, o questionamento a ser respondido pode ser: Qual

configuração de escritório de gerenciamento de projetos é adequada ao nível de

maturidade de gerenciamento de projetos do IAPAR?

1.2 OBJETIVO GERAL

Propor a estruturação de Escritório de Gestão de Projetos piloto no

IAPAR, com base em avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos da

instituição.

18

1.2.1 Objetivos Específicos

Efetuar levantamento e elencar, na literatura estudada, os tipos de

Escritório de Gestão de Projetos, suas funções e características.

Verificar a maturidade de gerenciamento de projetos considerando

a perspectiva da diretoria técnico-científica e a visão dos gerentes

dos projetos;

Elaborar proposta de implantação de um escritório de

gerenciamento de projetos piloto, em nível operacional eficiente.

1.3. JUSTIFICATIVA

A necessidade de mudança e o aprimoramento em busca de

ferramentas e modelos organizacionais de gestão eficaz vêm se tornando uma

constante na administração pública.

A mudança requer comprometimento da cultura organizacional, pois

consiste na superação das barreiras constituídas por antigos comportamentos

organizacionais, permitindo que novos conhecimentos possam surgir e provocar a

construção de um novo ambiente e de uma nova realidade.

Dentre os modelos de gestão, ratificado em literatura específica, o

Guia PMBOK tem sido um referencial, cujo conteúdo de boas práticas e o grande

volume de informações e experiências comprovadas em gerenciamento de projetos

padronizadas vem sendo validadas nos processos e procedimentos em diversos

países e em todos os níveis de organizações.

Neste sentido, valorizando a necessidade da implementação de

estratégias adequadas ao gerenciamento de projetos eficazes com indicador de

excelência e maturidade dos projetos, a proposta de estruturação do Escritório de

Gerenciamento de Projetos (PMO-Project Management Office) como facilitador na

tomada de decisões, vem priorizar a finalidade real do projeto, ou seja, a eficiência

de prazo, no orçamento de recursos previamente programados, reduzindo o ciclo de

vida dos projetos e otimizando os recursos.

19

Entre os benefícios que podem ser agregados a partir da

implementação do EGP no IAPAR, com o efetivo apoio da alta direção, podem ser

sugeridos:

Criar e difundir a cultura e as melhores práticas em gerenciamento

de projetos;

Implantar uma metodologia e processos para otimização do

gerenciamento de projetos, a fim melhorar a visibilidade do

portfólio de projetos institucionais;

Padronizar relatórios, técnicas e ferramentas de gerenciamento de

projetos a fim melhorar a viabilidade técnica, estimativa de prazos

e orçamentos, bem como controle recursos dos projetos

administrados pelo EGP;

Aumentar o compartilhamento de informações com os demais

setores (stackeholders) da instituição, com isso melhorar a

visibilidade gerencial e financeira, de qualidade e desempenho dos

projetos;

Melhor assessoramento à alta administração e os gerentes de

projetos, por meio de relatórios padronizados;

Criar e gerenciar bibliotecas de melhores práticas e lições

aprendidas em gerenciamento de projetos.

20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A temática desta pesquisa será a abordagem dos diversos conceitos

de evolução de Projetos, da maturidade de projetos, e a contextualização destes

indicadores a partir das demandas em uma empresa pública, cujo resultado poderá

viabilizar a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos eficiente.

A partir da literatura consultada, tanto no setor público e privado

constata-se diversas experiências, considerando a unicidade e especificidade de

cada caso abordado.

O desenvolvimento da presente pesquisa se delineia a partir do

conceito de projetos, gerenciamento de projetos, maturidade em gerenciamento de

projetos e seus níveis, e os tipos de EGP sugeridos em literatura e implementados.

O portfólio de projetos de uma organização somente atinge

eficiência e excelência se houver planejamento, integração de habilidades, boas

práticas e melhoramento contínuo no gerenciamento desses projetos. Considerando

que todas estas ações devem ser realizadas em conjunto com o gerente de projetos,

comprometimento este visando a melhora gradual da performance dos projetos.

Consequentemente, o nível de maturidade são atingidos por

organizações que desenvolvem competências e habilidades otimizadas em

gerenciamento de projetos.

É consenso na literatura que somente a partir de um estudo do nível

de maturidade em gerenciamento de projetos, o EGP pode ser implementado numa

organização. Com isso cria-se um ambiente propício e que deve agregar e

desenvolver habilidades e competências em gerenciamento de projetos, desde que

fortemente respaldado pela alta direção da organização.

Assim a partir do enfoque contextualizado, baseado na indução,

descrição e comparação se propõe definir um modelo adaptado à cultura e missão

do órgão em estudo, para implementação de projeto piloto de EGP.

21

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Para definir a gestão ou gerenciamento de projetos torna-se

imprescindível, dentro da literatura, o conceito de projeto.

Tuman (apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2009, p.12), considera:

Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou empreendimentos únicos de altos riscos e devem ser completados numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo, todos os projetos necessitam de ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas.

Para Mansur (2009), os projetos são mudanças estruturadas que as

empresas realizam ou para atender as necessidades do negócio, ou para endereçar

as normas reguladoras do mercado ou para obter melhorias de produtividade

através da otimização dos processos administrativos ou produtivos. Quando

implementados com sucesso, são soluções que maximizam as oportunidades ou

minimizam os impactos das falhas (ou riscos), ou endereçam as oportunidades e

ameaças ao mesmo tempo. O retorno do investimento dos projetos é avaliado em

termos de custos, benefícios e recursos.

O PMBOK – Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos -

foi publicado em 1987, como um white paper, pelo Project Management Institute-

PMI, entidade sem fins fundada em 1969, na Filadélfia, é um conjunto de práticas

que constitui a base do conhecimento em gerência de projetos do PMI, e uma

tentativa de documentar e padronizar práticas e informações aceitas como

gerenciamento de projeto. E, somente em 1996, foi lançada a sua primeira versão

oficial.

Segundo o PMI (2004), projeto é uma empreitada temporária com a

finalidade de criar um produto ou resultado único. O termo temporário está

associado à idéia de que o projeto tem início e fim definidos. Também não indica

que a vida de um projeto seja curta, somente que ela é finita em algum momento. O

fim de um projeto não é necessariamente a conclusão de um objetivo ou resultado,

pode indicar a descontinuação da necessidade do projeto ou a impossibilidade de

22

atingir os objetivos do projeto. Ainda segundo o PMI (2004), os projetos são uma

resposta particular das instituições às demandas que não podem ser atendidas

pelas rotinas normais da instituição.

Para Kerzner (2002), o projeto é um empreendimento com objetivo

identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e

qualidade. Atualmente os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e

mais complexos. Ressalta ainda que, alguns entendem que um projeto deve ser

definido como uma atividade multifuncional, pois o papel de gerente de projetos tem

se tornado mais o de integrador do que o de um especialista técnico.

Segundo Cleland e Ireland (apud TELLES, 2005, p.54), um projeto

consiste em uma combinação de recursos organizacionais para criar algo que não

existia anteriormente e que irá fornecer uma melhora na capacidade de

desempenho, tanto no desenho quanto na execução das estratégias

organizacionais.

Moraz (2009), define um projeto como os passos necessários e

tipicamente executados por uma ou mais pessoas, considerando as seguintes

características básicas:

a) Um projeto possui um objetivo específico e mensurável: sabemos

quando um projeto está terminado quando obtemos um resultado

sólido satisfatório;

b) Projetos possuem quadro de tempo específico: o sucesso de um

projeto é geralmente medido, em determinados segmentos, pela

quantidade de tempo gasto para obtenção do objetivo;

c) Projetos consomem recursos: recursos não se referem apenas a

pessoas. Claramente incluem dinheiro, maquinaria, materiais e

quaisquer outros elementos relacionados. Como estes recursos

devem ser usados, é outro fator-chave para a determinação do

sucesso ou falha do projeto;

d) Qualquer projeto é constituído de passos individuais e/ou

interdependentes chamados tarefas. Se uma tarefa consome

mais recursos do que o planejado, raramente não afeta as

demais, incluindo fatores de tempo e, evidentemente, o custo

total do projeto;

23

e) Projetos geralmente podem levar semanas, meses ou anos e são

essencialmente dinâmicos. Podem mudar de formas, as quais é

impossível uma revisão exata. Consequentemente, o responsável

pelo gerenciamento do projeto deverá se encontrar alerta às

tendências de modificações do projeto. Estas reflexões

demandam a documentação e comunicação adequadas entre os

participantes como elementos primordiais para a conclusão

satisfatória dos objetivos relacionados ao projeto.

Stewart, (apud KERZNER, 2002, p. 18), “os projetos reúnem e

vendem conhecimento”. Ressalta ainda, o comentário de Linda D. Anthony, (apud

KERZNER, 2002, p. 19), gerente da General Motors, sobre sua visão do que as

empresas entendem como gerência de projetos:

As empresas que adotaram e se capacitaram à pratica de gestão de projetos entenderam que para serem bem sucedidas têm que agregar conhecimento e boas práticas à cultura da organização. Ou seja, devem investir em capacitação contínua em gestão de projetos. Também, reconheceram a importância da implementação um setor de gestão de projetos que tenha como escopo metodologias e padronização de ações integradas à missão da organização, pois só assim alcançarão a excelência na priorização e gestão de projetos viáveis.

O PMBOK (2004), conceitua que o gerenciamento de projetos é a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é

realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.

O gerenciamento de projetos inclui planejamento, organização,

supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo,

para alcançar seus objetivos, conforme definição da norma ISO 10006. O PMI

(2001), por outro lado, enfatiza a aplicação de conhecimento habilidades,

ferramentas e técnicas como aspectos fundamentais para a gestão de projetos,

tendo como objetivo atender ou superar as necessidades e expectativas dos

interessados (stakeholders).(CARVALHO; RABECHINI JR., 2009, p. 15).

24

Ainda, segundo Kerzner (2002), ressalta que quando a empresa,

com o comprometimento da alta direção, faz opção por utilizar uma metodologia de

gestão de projetos, incluindo programas de treinamento e ensino, logo se

conscientiza dos seus benefícios e, à medida que monitora as tendências

predominantes, inicia-se a busca pela excelência em projetos.

Visão anterior Visão atual

A gestão de projetos precisara de mais pessoal e aumentará os custos gerais

A gestão de projetos permite que se complete mais trabalho em menos tempo e com redução de pessoal

A lucratividade poderá diminuir A lucratividade irá aumentar

A gestão de projetos aumentará as mudanças de escopo

A gestão de projetos proporcionará melhor controle das mudanças de escopo

A gestão de projetos cria instabilidade na organização e aumenta os conflitos

A gestão de projetos deixa a empresa mais eficiente e eficaz ao utilizar melhores princípios de comportamento organizacional

A gestão de projetos é na verdade “colírio nos olhos” para agradar aos clientes

A gestão de projetos permite que se trabalhe com maior proximidade com relação aos clientes

A gestão de projetos irá criar problemas A gestão de projetos proporciona uma forma de resolver problemas

Somente grandes projetos necessitam de gestão de projetos

Todos os projetos serão beneficiados pela gestão de projetos

A gestão de projetos aumentará os problemas de qualidade

A gestão de projetos aumenta a qualidade

A gestão de projetos criará problemas de autoridade e poder

A gestão de projetos reduz as disputas por fatias de poder

A gestão de projetos põe em evidência a subotimização ao cuidar apenas do projeto

A gestão de projetos permite que as pessoas tomem melhores decisões para a empresa

A gestão de projetos entrega produtos a um cliente

A gestão de projetos produz soluções

O custo da gestão de projetos pode tornar a empresa não-competitiva

A gestão de projetos fará a empresa progredir

Quadro 1 - Benefícios da gestão de projetos. Fonte: Kerzner (2002, p. 33).

A existência de uma metodologia de expressão mundial não basta

para se alcançar a excelência em gestão de projetos. A sua aceitação e utilização

pelo conjunto da organização é que conduzem à excelência. É pela excelência na

execução que uma metodologia de nível médio se torna uma metodologia de

expressão mundial. (KERNZER, 2002, p. 98)

Na implementação de uma boa metodologia, seja de nível mundial,

seja de nível interno da organização, deve ter o comprometimento da equipe que a

sustentará, e deve estar integrada com a missão e cultura da organização e, só

assim terá sucesso.

25

2.1.1 Evolução no Gerenciamento de Projetos

A evolução da gestão de projetos para Kerzner (2002), pode ser

divida em três fases. O período da gestão de projetos tradicional foi dominado por

empresas dos setores aeroespacial, de defesa (armamentos) e construção civil

pesada, ou seja, era utilizada predominantemente nos projetos de grande porte.

Durante o período de renascimento, as empresas reconheceram que poderiam

utilizar a gestão dos projetos em seu setor de negócios, em projetos menores,

passou-se a dar prioridade às decisões corporativas. Já na década de 90, com a

recessão, as empresas americanas aprenderam a importância da qualidade total, e

a gestão de projetos foi então reconhecida e incorporada às empresas, como

instrumento adequado para enfrentar a instabilidade existente no ambiente

organizacional. (Quadro 12)

Gestão de Projetos tradicional

Período de Renascimento Moderna Gestão de Projetos

1960 – 1985

1985 - 1993 1993 - 1999

Quadro 2 - Evolução da Gestão de Projetos. Fonte: Kerzner (2009, p. 160).

No Brasil, o gerenciamento de projetos, apresenta-se como

diferencial estratégico junto ao poder público, poderia estar presente com maior

efetividade na administração pública, embora, a passos lentos, esteja a caminho

dessa efetivação.

Alguns estados estão iniciando a implantação de Escritório de

Gerenciamento de Projetos, e outros já em processo de capilarização de boas

práticas, como no caso do estado de Minas Gerais, que por meio da Cartilha de

Gerenciamento de Projetos, espelhada pelo PMI (2004) vem disseminando eficiente

modelo de gestão de projetos.

A Cartilha, que visa padronizar os procedimentos, que foi divulgada

a todos os envolvidos no processo de projetos do governo, informa dados

importantes sobre as principais diferenças entre área pública e privada quanto ao

gerenciamento de projetos, conforme constante no quadro 3.

26

AREA PRIVADA ÁREA PUBLICA

Faz o que a lei não proíbe Faz o que a lei permite

Salários compatíveis com o mercado Salários inadequados

Maior disponibilidade de pessoal qualificado Dificuldade na obtenção de pessoal qualificado

Possibilidade de implantar política de incentivo

Dificuldade de implantar política de incentivo

A estrutura de poder formal é próxima do informal

Maior distorção entre poder formal e informal

Organização voltada para objetivos Maior incidência de pessoas e segmentos da organização em desacordo com objetivos

Alta administração sofre cobrança permanente quanto a objetivos e metas a serem atingidos

A cobrança da sociedade é de caráter mais subjetivo e geral

Continuidade administrativa mais permanente

Maior risco quanto à quebra de continuidade

Pouco freqüente a paralisação de programas e projetos por falta de recursos

Freqüentemente ocorrem paralisações de programas e projetos por falta de recursos

Decisão quanto aos objetivos centrada em poucos órgãos

Maior dispersão quanto à tomada de decisão

Familiaridade com ferramentas de planejamento e controle

Pouca tradição no uso de ferramentas de planejamento e controle

Impulsionada pela competitividade Baixo grau de consciência quanto à realidade da competição

Pouca burocracia Presença marcante da burocracia

Voltado para qualidade Conceito de qualidade ainda incipiente

Quadro 3 - Principais diferenças entre áreas pública e privada quanto ao gerenciamento de projetos. Fonte: Cartilha GP Gov. MG., p. 13.

O ato de planejar visa o alcance de uma situação desejada

considerando os recursos disponíveis. E, o gerenciar projetos, por sua vez, consiste

na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às suas

atividades, com o principal objetivo de atingir as necessidades e expectativas das

partes envolvidas.

Os projetos do governo também devem se ater às estratégias

técnicas, integrando-as às estratégias políticas, a fim de obter resultados eficazes e

benefícios que abranjam os clientes, ou seja, a sociedade.

A incorporação de uma metodologia diferenciada no planejamento

da gestão de projetos tem se mostrado favorável à medida que promove o

alinhamento de setores do Governo. Adotar a prática do Gerenciamento de Projetos

no setor público significa dar viabilidade e operacionalização e eficácia às principais

ações governamentais.

Corroborando toda a ênfase que o estado de Minas Gerais vem

efetuando na questão de gestão pública, cita em sua Cartilha de Gestão de Projetos

do Governo:

27

Portanto, destaca-se analisar a aplicação da metodologia de Gestão de Projetos no vazio existente entre a política e a gestão, entre o técnico e a política. Permitindo que órgãos, gerentes e equipes de trabalho de cada projeto se apropriem de seu trabalho e dos resultados do mesmo, a metodologia de Gestão de Projetos cria, por fim, uma circunstância favorável à extinção das irresponsabilidades técnicas das iniciativas políticas e/ou das irresponsabilidades políticas das iniciativas técnicas.

2.1.2 Ciclo de Vida do Projeto

Todo o projeto passa por uma série de fases desde sua concepção

até seu ponto de conclusão. À medida que o projeto passa por essas fases, o

montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentará e o prazo e

recursos restantes diminuirão. (KELLING, 2002, p. 13)

Também, o ciclo de vida do projeto pode estar ligado

intrinsecamente à cultura e processos operacionais da organização, a fim de um

melhor controle gerencial e operacional. As boas práticas sempre definem o melhor

ciclo de vida a ser utilizado a determinados projetos.

O ciclo de vida do projeto, figura 1, é divido em fases, e cada uma

das fases do projeto reúne um ou mais resultados definidos para estabelecer um

controle gerencial adequado, e comumente todas tem nomes relacionados aos seus

objetivos. Uma nova fase geralmente é iniciada após a aprovação dos resultados da

fase anterior. No entanto, se os riscos forem considerados aceitáveis, a nova fase

pode ter seu inicio antecipado, e isso é usualmente chamado de fast-tracking.

As fases geralmente definem os trabalhos técnicos e as pessoas

envolvidas em cada uma de suas fases. Estas definições podem ser genéricas ou

bastante detalhadas e, no caso destas últimas, são chamadas de metodologia de

gerência de projeto.

28

Figura 1 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMI (2004, p. 23).

Metodologias em gerenciamento de projetos são processos, ações e

conceitos padronizados de boas práticas que devem ser seguidos e, se bem

implementadas, segundo as necessidades e adequações pode contribuir de forma

relevante na obtenção de sucesso nos projetos da organização.

2.1.3 Relação Entre Ciclo de Vida do Projeto e o Ciclo de Vida do Produto

O ciclo de vida de um projeto está intrinsecamente ligado ao seu

produto final, serviço ou conhecimento.

Para Kerzner (2002), as empresas orientadas a projetos extraem a

maior parte de suas receitas dos seus projetos individuais. As empresas não

orientadas a projetos extraem a maior parte de suas receitas dos seus produtos e

serviços. Entretanto, as empresas não orientadas a projetos possuem projeto que

apóiam os produtos e serviços da organização, enquanto que em indústrias

orientadas a projetos, a organização existe para dar apoio aos projetos.

Algumas empresas aprovam formalmente os projetos somente após

o término de um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma

equivalente de análise. Nesse caso, o planejamento ou a análise preliminar assume

a forma de um projeto separado. Como exemplo, fases adicionais poderiam surgir do

desenvolvimento e do teste de um protótipo antes que seja iniciado o projeto para o

desenvolvimento do produto final. Alguns tipos de projetos, especialmente projetos

29

de serviços internos ou de desenvolvimento de novos produtos, podem ser iniciados

informalmente durante um período de tempo limitado para garantir a aprovação

formal de fases ou atividades adicionais. (PMI, 2004)

Ou seja, o ciclo de vida do projeto passa por uma série de fases até

criar o produto. Podendo iniciar começando com o plano de negócios, passando

pela idéia e terminando no produto, nas operações em andamento e na venda do

produto. Também, projetos adicionais podem incluir uma atualização de

desempenho do produto. Em algumas áreas de aplicação, como desenvolvimento

de novos produtos ou desenvolvimento de software, consideram o ciclo de vida do

projeto parte do ciclo de vida do produto, conforme demonstra a figura 2.

Figura 2 - Fases do ciclo de vida do produto (ou objeto) do projeto. Fonte: PMI (2004, p. 24).

2.1.4 Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional reflete o tipo de comando existente, esta

alta gerência irá definir e respaldar o tipo de metodologia a ser pontuado para a

gestão e um escritório de gerenciamento de projeto.

Segundo o PMI (2004), a maturidade da organização em relação ao

seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura

organizacional e seu escritório de projetos também pode influenciar o projeto.

As estruturas organizacionais, descritas no PMI (2004), classificam-

se em: Funcional, Matricial e por Projeto, conforme o quadro 4.

30

Quadro 4 - Influência das estruturas organizacionais nos projetos. Fonte: PMI (2004, p. 28)

As principais características das estruturas organizacionais são

(PMI, 2004):

1. Funcional ou clássica - Cada funcionário, por especialidade,

possui um superior bem definido, e o escopo dos projeto são

restritos aos limites da função.

2. Matricial balanceada - É uma combinação de características das

organizações funcional e por projeto, não fornecendo ao gerente

de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos

financeiros do projeto. As matrizes fracas têm características de

uma organização funcional e a função do gerente de projetos é

um coordenador ou facilitador. As matrizes fortes possuem

características da organização por projeto, e podem ter gerentes

de projetos e pessoal administrativo trabalhando em tempo

integral e para o projeto.

3. Por projeto - Os membros são colocados juntos. A maior parte

dos recursos da organização está envolvida no trabalho do

projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência

e autoridade. Os departamentos se reportam diretamente ao

gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os

diversos projetos.

31

2.1.5 Fatores Críticos Para o Sucesso em Gestão de Projetos

Fatores críticos para o sucesso em gestão de projetos são ações e

cuidados que devem ser observados, no que tange ao monitoramento de problemas

na busca de soluções adequadas, para que o projeto gerenciado corretamente,

atinja metas como prazo e orçamento previstos com alto grau de satisfação.

(Quadro 5)

FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO FATORES CRÍTICOS PARA O FRACASSO

Fase de aceitação pela gerência executiva

. Considerar as recomendações dos funcionários

. Recusar-se a aceitar idéias dos colegas

. Reconhecer que a mudança é necessária. . Não admitir que a mudança pode ser necessária

. Entender a participação dos executivos na gestão de projetos

. Acreditar que o controle da gestão de projetos cabe ao nível executivo

Fase de aceitação pelos gerentes de área

. Disposição a colocar os interessados da empresa acima dos interesses pessoais

. Relutância a compartilhar informações

. Disposição a aceitar responsabilidades . Recusar-e a aceitar responsabilidades

. Disposição a aceitar o progresso de colegas . Insatisfação com o progresso de colegas

Fase de crescimento

. Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial

Perceber a metodologia-padrão como ameaça, e não como benefício

. Apoiar um padrão de monitoramento e de relatório

Não conseguir entender os benefícios da gestão de projetos

. Reconhecer a importância do planejamento efetivo

. Dar apenas “apoio moral” ao planejamento

Fase de maturidade

. Reconhecer que a programação e os custos são inseparáveis

. Acreditar que o estado do projeto pode ser determinado apenas pela programação

. Rastrear os custos reais . Não perceber a necessidade de rastrear os custos reais

. Desenvolver treinamento em gestão de projetos

. Acreditar que o crescimento e sucesso em gestão de projetos são sinônimos

Quadro 5 - Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos. Fonte: Kerzner (2002, p. 54)

Os fatores críticos que podem levar ao fracasso na gestão de

projetos podem ser detectados em uma das diversas fases do ciclo de vida do

projeto.

Projetos com restrições diversas, porém contornáveis, durante o seu

ciclo, e mesmo assim são finalizados com certa razoabilidade, não quer dizer que

sua conclusão foi um sucesso. Se chegou ao final, houveram desdobramentos por

vezes desnecessários.

32

Portanto, para se atingir o sucesso na gestão de projetos, deve-se

criar um ambiente propício para tal, onde haja um fluxo contínuo de projetos

gerenciados com sucesso e devidamente integrados aos interesses da organização.

2.1.6 Dificuldades no Gerenciamento de Projetos do Setor Público

O Setor público vem se aprimorando no gerenciamento de projetos.

Alguns estados já se conscientizaram e estão investindo em capacitação e

aprimoramento de processos e procedimentos nos diversos níveis de sua

competência.

O Estado de Minas Gerais, já em fase de aprimoramento, pontua as

principais dificuldades encontradas pelo Poder Público no desenvolvimento da

metodologia de gerenciamento de projetos, bem como na consolidação de uma

estrutura de monitoramento (Escritório de Projetos), perpassam diversos aspectos,

desde os de ordem política até os de ordem mais técnica.

As 12 principais dificuldades encontradas na efetiva aplicação dos

trabalhos de Gestão de Projetos Governamentais:

1. Ausência de definição estratégica: alocação de ações do órgão

dentro do projeto que não se interligam para o alcance das metas

do projeto, ao invés do projeto determinar as ações;

2. Falta de foco nos resultados: vários produtos concorrendo,

inclusive, com o orçamento;

3. Falta de definição clara do projeto: os resultados (finalísticos) que

se esperam alcançar com a execução do projeto;

4. Problemas com gerentes de projeto ruins;

5. Falta de comprometimento com os prazos e metas estabelecidos;

6. Condições de trabalho: ausência de boas práticas, estrutura

tecnológica e infraestrutura dentro do órgão;

7. Falta de detalhamento do escopo em ações claramente

definidas;

8. Definição das metas sem análise da capacidade operacional de

implementação;

33

9. Baixo envolvimento do Secretário no(s) projeto(s);

10. Ações estratégicas de prioridade do órgão não coincidem com o

projeto;

11. Ações de rotina do órgão consomem o esforço da equipe sem

haver priorização das ações dos projetos;

12. Falta de integração e envolvimento entre órgãos na fase inicial de

implementação dos projetos.

No âmbito do gerenciamento de projetos dos órgãos públicos da

administração direta e indireta, pouco diferem das dificuldades encontradas nos

projetos governamentais, a não ser pelos grandes custos. Porém, somente podem

ser iniciadas ações com o respaldo e comprometimento da alta direção, partindo de

ações que envolvem mudança de cultura e o compromisso da equipe envolvida.

2.1.7 Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento

O processo de gerenciamento de projetos requer aprimoramento em

nove áreas de conhecimento conforme o modelo proposto pelo PMI (2004) que

reconhece 44 processos e convenciona uma classificação a cada um deles em um

de cinco grupos de processos e uma de nove áreas de conhecimento.

As nove áreas conhecimento, descritas no PMI (2004), caracterizam

os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento, fases

necessárias para obtenção da maturidade:

1. Escopo: definição dos objetivos e o que deve ser construído

para o projeto;

2. Riscos: definição, qualificação e mitigação dos riscos no projeto.

3. Custos: estimativa e controle dos custos no projeto;

4. Comunicação: definição dos públicos e canais de comunicação

para distribuição das informações;

5. Recursos humanos: formação da equipe, alocação dos

recursos;

6. Tempo: criação das atividades, estimativa das durações para

cumprimento do escopo;

34

7. Qualidade: definição das normas de qualidade para o projeto;

8. Aquisições: aquisição de qualquer recurso externo a

organização do projeto;

9. Integração: união de todas as áreas de conhecimento com

objetivo único da entrega do projeto conforme necessidade das

partes interessadas;

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes

para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no

prazo e no custo definidos, com qualidade adequada, ou seja, o que, quando,

quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o

trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados

para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no

rumo certo. E Integração abrange a interação, a união de todas estas áreas.

O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no PMI

consiste na definição do ciclo de vida e da organização de um projeto, além da

descrição dos processos de gerenciamento de projetos e das áreas de

conhecimento.

O gerenciamento de projetos exige aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas de sua equipe técnica de gestão. Estas ações

tornam-se procedimentos que têm correpondência com o PDCA

(planejar/fazer/executar/agir). Este é considerado um ciclo que interage com a ação

subsequente e, pode ser adaptado, dependendo da finalidade do negócio de cada

empresa. Assim, a metodologia do PMI utilizada no gerenciamento de projetos é

composta de cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, que não são

as fases do projeto, com as seguintes atribuições:

1. Grupo de processos de iniciação: formaliza a existência de um

projeto pelo termo de abertura, define o gerente de projetos, viabiliza

a elaboração de uma declaração de escopo preliminar.

2. Grupo de processos de planejamento: planejar como você

gerenciará cada área do seu projeto de forma interativa.

3. Grupo de processos de execução: executar o plano de projeto e

garantir os objetivos.

4. Grupo de processos de controle: verificar o andamento do

projeto em relação ao plano de gerenciamento de projetos.

35

5. Grupo de processos de encerramento: finalizar todas atividades

de projeto e formalizar a entrega junto as partes interessadas.

2.1.8 Interação Entre Grupos de Processos

Os grupos de processos de gerenciamento estão ligados pelos

objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas

para outro processo ou são entregas do projeto. Além disso, os grupos de processos

raramente são eventos distintos ou únicos, são atividades sobrepostas que ocorrem

em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. A figura 3, abaixo, mostra

como os grupos de processos interagem e o nível de sobreposição em momentos

diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de

processos irão interageir dentro de uma fase do projeto e também poderão

atravessar várias fases do projeto.

Figura 3 - Interação de grupos de processos em um projeto. Fonte: PMI (2004, p. 68).

Um conceito subjacente, para a interação entre os processos de

gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-

verificar-agir) (PMI, 2004). O ciclo PDCA é um método de gerenciamento de

36

processos ou de sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos

produtos dos sistemas empresariais. Esse ciclo é ligado por resultados – o resultado

de uma parte do ciclo se torna a entrada para outra parte.

O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao

Fazer; e Controle ou monitoramento englobam Verificar e Agir. E como a natureza

dos projetos é finita, o PMI ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam

(Iniciação) e finalizam (Encerramento) de um projeto. (Figura 4)

Figura 4 - Ciclo PDCA. Fonte: PMI (2004, p. 39).

A natureza dos grupos de processos é mais complexa que o ciclo

PDCA básico. No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado aos inter-

relacionamentos dentro dos grupos de processos e entre eles. Assim, a natureza

integradora do gerenciamento de projetos exige a interação do Grupo de processos de

monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos.

37

Figura 5 - Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projeto e o ciclo PDCA. Fonte: PMI (2004, p. 40).

O fluxograma de processo fornece um resumo geral do fluxo básico

e das interações básicas entre os grupos de processos. Um processo individual

pode definir e restringir o modo como as entradas são usadas para produzir saídas

para esse grupo de processos. Um grupo de processos inclui os processos de

gerenciamento de projetos constituintes que estão ligados pelas respectivas

entradas e saídas, ou seja, o resultado ou o produto de um processo se torna a

entrada de outro processo. É provável que ocorram muitas interações adicionais

entre os grupos de processos. Os grupos de processos não são fases do projeto.

Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou

subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos,

projeto, elaboração de protótipo, construção, teste, etc., todos os processos do

grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto.

(PMI, 2004).

O PMI (2004) cita o mapeamento dos 44 processos de

gerenciamento de projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de

projetos e nas nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Cada

um dos processos de gerenciamento de projetos necessário é mostrado no grupo de

processos no qual ocorre a maior parte da atividade. Por exemplo, quando um

processo que normalmente ocorre durante o planejamento é reexaminado ou

atualizado durante a execução, ele ainda é o mesmo processo que foi realizado no

processo de planejamento, e não um novo processo adicional.

38

Assim, estas nove áreas de conhecimento interagem e integram-se

com cinco grupos de processos e vice-versa, conforme quadro 6.

Processos de Área de Conhecimento (09)

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

(05)

Iniciação

Planejamento

Execução

Monitoramento

e Controle

Encerramento

Integração

.Desenvolver o Termo de abertura .Desenvolver a Declaração de escopo preliminar

. Desenvolver o plano de Gerenciamento do Projeto

. Orientar e gerenciar a execução do Projeto

. Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto . Controle integrado de mudanças

.Encerrar o Projeto

Escopo

. Planejar o escopo . Definir o escopo . Criar o EAP

. Verificação do escopo . Controle do escopo

Tempo

. Definição da atividade .Sequenciamento de atividades .Estimativa de recursos da atividade .Estimativa de duração da atividade .Desenvolvimento do cronograma

. Controle do Cronograma

Custos

.Estimativa de custos . Orçamentação

. Controle de custos

Qualidade

. Planejamento da qualidade

. Realizar a garantia da qualidade

. Realizar o controle da qualidade

RH

. Planejamento de recursos humanos

. Contratar ou mobiliar a equipe do projeto .Desenvolver a equipe do projeto

. Gerenciar a equipe do projeto

Comunicação

. Planejamento das comunicações

.Distribuições das informações

. Relatório de desempenho . Gerenciar as partes interessadas

Riscos

. Planejamento do gerenciamento de riscos .Identificação de riscos .Análise qualitativa de riscos . Analise quantitativa de riscos . Planejamento de resposta a riscos

.Monitoramento e controle de riscos

Aquisições

. Planejar compras e aquisições . Planejar contratações

. Solicitar respostas de fornecedores . Selecionar fornecedores

. Administração de contrato

.Encerramento do contrato

Quadro 6 - Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento. Fonte: Adaptação PMI (2004, p. 70)

39

2.1.9 Metodologias de Gerenciamento de Projetos

Para Kerzner (2002), a existência de uma metodologia de expressão

mundial não basta para se alcançar a excelência em gestão de projetos. A sua

aceitação e utilização pelo conjunto da organização é que conduzem à excelência. É

pela excelência na execução que uma metodologia de nível médio se torna uma

metodologia de expressão mundial.

Uma boa metodologia para o gerenciamento de projetos deve estar

fortemente coesa às ferramentas para sua implementação, de forma que se

completem e se complementem, unificando todo o processo a fim de otimizar o

trabalho com o menor número de mudanças nos objetivos e com o mínimo de

distúrbios nos procedimentos junto aos stackeholders.

As etapas da metodologia, fundamentais para o desenvolvimento

dos projetos, devem ser bem aplicadas de acordo com as necessidades

organizacionais e do portfólio de projetos.

Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos

propostos dentro de parâmetros previamente estabelecidos. E para atingir o

sucesso, é fundamental uma metodologia padronizada, executada e controlada para

o gerenciamento efetivo dos projetos da organização. Para se alcançar a maturidade

em gerenciamento de projetos, diversos autores indicam a necessidade de uso de

processos repetitivos, onde o contínuo uso aumentará as chances de sucesso do

projeto. Esta repetição ratifica a importância da padronização de uma metodologia

para o gerenciamento dos projetos.

As metodologias de gestão de projetos, segundo Kerzner (2002),

precisam mudar à medida que ocorrem mudanças nas organizações, em resposta à

consoante evolução no seu ambiente. São, porém, mudanças que exigem a plena

dedicação dos administradores em todos os níveis da organização, com uma visão

que conduza ao desenvolvimento de sistemas de gestão de projetos em completa

integração com os demais sistemas da organização.

Os benefícios de uma metodologia padrão, destacadas por Kerzner

(2002), podem ser classificadas:

a) De curto prazo, com foco na execução da gestão de projetos:

Diminuição do tempo de ciclo e custos reduzidos;

40

Planejamentos realistas com grandes possibilidades de atingir

o cronograma previsto;

Melhor comunicação quanto ao “quê” se espera dos grupos e

“quando”;

Feedback: Conhecimento adquirido ou lições aprendidas.

b) De longo prazo, parecem focar mais os fatores críticos

de sucesso (CSFs):

Maior rapidez na entrega ao mercado mediante controles

rápidos;

Redução global dos riscos no programa;

Melhor gerenciamento do risco, que conduz a melhor tomada

de decisões;

Aumento da confiança e satisfação do cliente, que conduz ao

aumento dos negócios e à expansão das responsabilidades

para a categoria principal de provedores;

Ênfase na satisfação do cliente e no valor agregado, ao invés

de disputas internas ente os grupos em detrimento às disputas

internas entre os grupos funcionais;

O cliente trata o provedor como um “sócio” ao invés de

considerá-lo uma commodity;

O provedor auxilia o cliente durante o planejamento das

atividades estratégicas;

Comparações de desempenho (benchmarking) e

aperfeiçoamento continuados se tornam mais fáceis e rápidos.

2.2 MATURIDADE

O gerenciamento de projetos é a aplicação técnicas, métodos,

ferramentas, conhecimentos e boas práticas em atividades organizacionais, e em

projetos, desde o início ao fim, para alcançar os objetivos estratégicos, por meio

destes projetos.

41

O nível que este tipo de gerenciamento vem sendo aplicado é

denominado maturidade organizacional de gerenciamento de projetos.

Maturidade em gerenciamento de projetos é um desenvolvimento

contínuo e progressivo que abrange os diversos níveis de uma instituição,

envolvendo abordagem, metodologia, estratégias e processos. No entanto, a adoção

das boas práticas, respaldando-se no PMBOK, não é suficiente para adquirir a

maturidade em gerenciamento de projetos. É necessário também, além de

desenvolver competências e conhecimentos, torna-se imprescindível desenvolver e

implementar uma nova cultura, e com isso, boas práticas e melhoramento contínuo

na gestão de portfólio e de programas. Por essa razão empresas consideradas

maduras executam projetos de sucesso.

Para Kerzner (2002), a maturidade em gestão de projetos pode ser

definida como o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza

repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um

sucesso, destacando, entretanto, que esses sistemas e processos repetitivos

apenas aumentam a probabilidade, mas não garantem o sucesso.

Para que o Escritório de Gerenciamento de Projetos atinja

maturidade, deve gerir projetos que, quanto mais alinhados estiverem aos negócios

da empresa, obtendo assim, a certeza de sucesso na sua conclusão.

Em Prado (apud PRADO et al, 2010) define-se a maturidade como

sendo a habilidade de uma organização em gerenciar seus projetos.

Para KERZNER (2002), os projetos reúnem e vendem

conhecimento, reúne as informações e as transforma, isto é, formaliza, captura e faz

a alavancagem deste conjunto para produzir um ativo de valor ainda maior. Assim,

quanto mais complexos e mais desafiantes em termos de prazos, custos e qualidade

e, desde que bem gerenciados, os projetos refletem a maturidade das organizações.

No quadro 7, Kerzner (2002), descreve as diferenças entre as visões

de empresas maduras e imaturas.

42

Empresas maduras

Empresas imaturas

A gestão de projetos passou a ser vista como um instrumento para o sucesso, não mais como uma interferência nos objetivos do dia-a-dia.

A gestão de projetos era vista como um processo de intimidação e de perturbação das operações do dia-a-dia

As mudanças organizacionais na estrutura promovidas pela gestão de projetos conduziram à maximização da utilização dos recursos humanos.

Surgiram disputas pelo poder relacionadas com a alocação dos escassos recursos humanos e técnicos.

A sinergia estava presente em empresas maduras em matéria de gestão de projetos.

Os executivos e gerentes de projetos tendiam a administrar paroquialmente, em vez de permitir que o pessoal das áreas e dos setores técnicos oferecesse a contribuição de suas especialidades.

Toda a empresa apoiava o/a gerente de projetos e suas exigências.

Não havia uma base de planejamento para evolução formal versus informal das estruturas da gestão de projetos. Não havia estudo algum sobre qual seria a melhor estrutura para um projeto antes de seu início.

Quadro 7 - As diferenças entre as visões de empresas maduras e imaturas. Fonte: Kerzner (2002, p. 165)

À medida que a gestão de projetos começou a ganhar importância,

as empresas passaram a mudar de opinião em relação a ela, pois a maturidade se

tornava realizável. (KERZNER, 2002)

Cada organização, conforme sua cultura adquire sua forma

diferenciada e institucionalizada de gestão de projetos. Assim, uma organização

imatura em gestão de projeto apresenta processos pouco padronizados e, por outro

lado as organizações maduras adquirem uma metodologia de gestão de projetos

que gradativamente tende a padronizar e a se adequar ao nível dos gestores e de

cultura interna da organização.

O quadro 8, apresenta algumas características típicas de

organizações maduras e imaturas no gerenciamento de projetos.

43

Organizações imaturas Organizações maduras

• Ad hoc; processo improvisado por profissionais e gerentes • Não é rigorosamente seguido e o cumprimento não é controlado • Altamente dependente dos profissionais Atuais • Baixa visão do progresso e da qualidade • A funcionalidade e qualidade do produto podem ficar comprometidas para que prazos sejam cumpridos • Arriscado do ponto de vista do uso de nova Tecnologia • Custos de manutenção excessivos • Qualidade difícil de prever.

• Coerente com as linhas de ação, o trabalho é efetivamente concluído • Definido, documentado e melhorado Continuamente • Com o apoio visível da alta administração e outras gerências • Bem controlado: fidelidade ao processo é objetivo de auditoria e controle • Utilizadas medições do produto e do Processo • Uso disciplinado da tecnologia

Quadro 8 - Organizações imaturas versus organizações maduras. Fonte: Adaptado de Paulk et al. (1995 apud CARVALHO; RABECHINI Jr., 2009, p. 49).

Segundo Carvalho et al. (2003 apud CARVALHO; RABECHINI JR.,

2009), existem vários modelos de maturidade disponíveis na literatura, os mais

difundidos são: CMM - Capability Maturity Model (HUMPHREY, 1989; PAULK et al.,

1995); PMMM - Project Management Maturity Model (KERZNER, 2000 e 2001); e

OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI, 2003).

2.2.1 Modelos De Maturidade Em Gerenciamento De Projetos

De acordo com o PMI (2004), projeto é um empreendimento único,

com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas,

visando atingir metas e objetivos pré-definidos, estabelecidos dentro de parâmetros

de prazo, custo e qualidade.

Para aperfeiçoar práticas gerenciais e as boas práticas em

gerenciamento de projetos, as organizações recorrem e respaldam-se em

metodologias já comprovadas, para obtenção de respostas, sejam a fim de atingir a

maturidade, ou mesmo mensurar o nível de maturidade em que se encontram e

quanto ainda necessitam, devem ou podem avançar.

A necessidade de padronização dos processos da organização

elevando o nível de eficácia e o aperfeiçoamento das práticas de gerenciamento de

projetos tem como objetivo e conseqüência elevar a excelência e a fim de atingir a

44

maturidade em gerenciamento de projetos.

Essa tão almejada maturidade em gerenciamento de projetos está

associada à habilidade de uma organização em gerir os seus projetos, seguindo

processos e padrões metodológicos estabelecidos. A organização consegue

aumentar sua maturidade por meio da aquisição de competências que levam ao uso

de melhores práticas.

As metodologias e os modelos reconhecidos e existentes em

literatura para verificar o nível de maturidade de uma organização indicam caminhos

pelos quais a implementação de padrões pode tornar uma organização mais

produtiva e competitiva. Ou seja, nada mais é que uma forma da organização medir

seu estágio atual e planejar seu desenvolvimento na habilidade de gerenciar

projetos.

Os modelos de maturidade definem alguns degraus a serem

alcançados, o que sinaliza o amadurecimento progressivo da organização. Altos

níveis de maturidade em gestão de projetos estão fortemente associados a melhores

desempenhos.

A identificação do nível de maturidade auxilia a organização a operar

e competir melhor, permitindo alcançar seus objetivos estratégicos e evoluir visando

o amadurecimento no conhecimento e na gestão de projetos.

Dentre os Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos que foram

desenvolvidos, elencamos e aplicamos o questionário do modelo MMGP para a

finalidade do presente trabalho com o intuito de quantificá-la. O MMGP – Modelo de

Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Darci Prado, é um modelo brasileiro

que foi desenvolvido entre 1999 e 2002 e publicado em dezembro de 2002.

2.2.2 Modelo PMMM

O Modelo PMMM, proposto por Kerzner (2002) também é composto

por 5 níveis de maturidade.

Segundo Kerzner (2002), uma empresa pode ser madura em gestão

de projetos e não ser excelente. A definição de excelência vai além da definição de

maturidade. Quando empresas desenvolvem sistemas e processos maduros,

45

surgem dois benefícios adicionais: primeiro, o trabalho é executado com o mínimo

de mudanças de escopo; segundo, os processos são definidos de maneira a

causarem o mínimo de problemas para o negócio principal da empresa.

Praticamente, todas as empresas que alcançaram algum grau de

maturidade passaram por essas fases. A cultura da organização e a natureza do

negócio irão determinar o tempo gasto em cada uma delas. A seguir, cada uma das

fases do modelo:

Embrionária

Aceitação pela gerência executiva

Aceitação pelos gerentes de área

Crescimento

Maturidade

Reconhecer a necessidade

Obter apoio visível dos executivos

Obter o apoio dos gerentes de área

Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida

Desenvolver um sistema de controle gerencial de custos e programação

Reconhecer os benefícios

Fazer com que os executivos entendam a gestão de projetos

Conseguir o comprometimento dos gerentes de área

Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos

Integrar o controle de custo se da programação

Reconhecer a aplicabilidade

Estabelecer promotores no nível executivo

Proporcionar conhecimento aos gerentes de área

Obter o comprometimento com o planejado

Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de projetos

Reconhecer o que precisa ser eito

Dispor-se a mudar a maneira de conduzir o empreendimento

Dispor-se a liberar os funcionários para treinamento em gestão de projetos

Minimizar as oscilações de escopo Definir um sistema de rastreamento do projeto

Quadro 9 - As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos. Fonte: Kerzner (2002, p. 47)

Fase embrionária: Na fase embrionária, tanto gerentes

intermediários, quanto os da alta direção, devem reconhecer a necessidade,

benefícios e aplicações da gestão de projetos. Este reconhecimento é mais do que

simplesmente fornecer “apoio moral”, dizendo às pessoas que a gestão de projetos

deve ser utilizada para alcançar objetivos dos projetos. O gerente precisa convencer-

se de que a excelência em gestão de projetos é algo capaz de melhorar a empresa,

a partir da sua base. Embora a gerência reconhecendo que a gestão de projetos

46

seja necessária para a sobrevivência e maturidade da empresa, este processo pode

durar meses ou até anos para que se consolide.

Fase de aceitação pela gerência executiva: Nesta segunda fase é

fundamental que executivos identifiquem visivelmente seu apoio, se é que a

empresa pretende realmente chegar à maturidade em gestão de projetos. A palavra-

chave é “visibilidade”. A ausência de apoio concreto dos executivos é o maior

obstáculo para se alcançar maturidade e excelência em gestão de projetos.

Apoio dos gerentes de área: O maior obstáculo à obtenção do

apoio dos gerentes de área é a fase anterior, da aceitação pelos executivos. Qual o

gerente de área que irá apoiar e aceitar gestão de projetos, se seu superior não a

tiver adotado? Uma vez que executivos e gerentes tenham entendido que a gestão

de projetos não é apenas algo capaz de mexer com as bases da empresa, mas algo

indispensável à sua sobrevivência, o processo de maturidade ganha rapidez.

Fase de crescimento: Esta fase pode ter início tão cedo quanto a

fase embrionária e ocorrer em paralelo com as três primeiras fases, entretanto, todas

as três fases devem estar concluídas antes do encerramento desta. O conhecimento

do gerente sênior sobre gestão de projetos, bem como seu apoio, pode acelerar a

fase de crescimento. Durante esta fase, os sistemas de gestão de projetos são

desenvolvidos e refinados para controle e padronização. Tais sistemas refletem o

comprometimento da empresa com qualidade e planejamento, assim como a

necessidade de minimizar mudanças ou oscilações de escopo. As mudanças de

escopo ocorrem algumas vezes durante o planejamento ou execução, quando

características ou funções são agregadas ao projeto. Essas oscilações aumentam

custos e prolongam a programação. Embora a maioria das mudanças derivadas de

oscilações de escopo seja de pequeno porte, quando vistas em conjunto podem

significar uma ameaça.

Fase de maturidade: Esta fase exige que a empresa entenda a

importância da integração de tempo e custos. A dificuldade de integrá-los exige

reformulação do sistema de contabilidade de custos, para incluir indicadores de valor

agregado. O elemento final da fase de maturidade é o desenvolvimento de um

programa de ensino de longo prazo, para que a empresa possa manter essa

posição.

Kerzner (2000) identifica no desdobramento do nível 2 (Processo

Comum), do PMMM, as cinco fases do ciclo de vida pelo qual a empresa passa para

47

alcançar o nível de maturidade seguinte, figura 6. Enquanto as primeiras fases do

ciclo de vida indicam o aumento gradual do reconhecimento da importância da

gestão de projetos para uma dada organização, as fases de crescimento e

maturidade referem-se à definição de uma metodologia corporativa de gestão de

projetos e sua consolidação também em nível gerencial, respectivamente.

(CARVALHO; RABECHINI JR., 2009, p. 51).

Processo Melhoramento

Nível 5 Melhoramento Contínuo

Controle processos

Nível 4 Benchmarking

Definição

Processos

Estágios de maturidade

Nível 3 Metodologia Singular

Nível 2 Processo Comum

Conheci- mento Básico

Embrionária

Reconhe- cimento da alta diretoria

Reconhe- cimento da média gerência

Crescimento

Maturidade

Fases do Ciclo de vida Nível 1 Lingua- gem Comum

Imaturidade Maturi dade

Excelência

Figura 6 - Project Management Maturity Model – PMMM-Kerzner. Fonte: Adaptada de Kerzner (2001 apud Carvalho e Rabechini Jr., 2009, p. 51)

Em Carvalho e Rabechini Jr. (2009), relata que o PMMM de Kerzner

utiliza as nove áreas de conhecimento em conformidade ao PMBOK, nos diversos

níveis de maturidade, e integra-os com o Project Management Office (PMO) no nível

estratégico.

2.2.3 Modelo MMGP-Prado

Entre os modelos utilizados para mensuração do nível de

maturidade nas organizações, o modelo MMGP-Modelo de Maturidade em

Gerenciamento de Projetos, criado por Darci Prado em 2002, foi desenvolvido

48

inicialmente com o intuito de ajudar a equipe de gerenciamento de projetos do INDG-

Instituto de Desenvolvimento Gerencial para avaliar o estágio de maturidade das

organizações para as quais prestavam consultoria e sugerir um plano de

crescimento. O modelo, baseado na experiência do autor com empresas brasileiras,

envolvendo centenas de projetos e sua principal característica é a simplicidade e

facilidade de uso. Ele já foi aplicado em dezenas de organizações brasileiras e os

resultados obtidos são condizentes com o que se obtém com um diagnóstico

aprofundado.

O questionário Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos-Prado

– MMGP avalia cinco níveis de maturidade (inicial, conhecido, padronizado,

gerenciado e otimizado) e para cada nível, possui seis dimensões de maturidade:

competência técnica, estrutura organizacional, metodologia, informatização,

competência comportamental e alinhamento com os negócios. Essas dimensões

estão presentes em cada nível de maturidade. O diferencial fica por conta do

momento em que ocorre o pico de maturidade em uma determinada dimensão.

O Modelo possibilita dois tipos de avaliação da Maturidade, a

setorial, que avalia apenas um setor da organização, e a corporativa, que avalia a

instituição como um todo. Ambos os modelos são baseados em cinco níveis de

maturidade e possuem um sistema de avaliação onde se deve responder a um

questionário contendo 40 perguntas e a partir das respostas obtidas é calculado o

nível de maturidade, seja ele setorial ou corporativo.

Os cinco níveis de maturidade existentes no MMGP-Prado setorial

são: inicial, conhecido ou linguagem comum, padronizado, gerenciado e otimizado,

os quais são permeados por 6 dimensões de maturidade, são elas: conhecimentos

de gerenciamento, uso prático de metodologia, informatização, estrutura

organizacional, relacionamentos humanos e alinhamento com os negócios da

organização. Os níveis e as dimensões de maturidade se relacionam conforme a

Figura 7.

49

5 - OTIMIZADO

SABEDORIA

4 - GERENCIADO

COMPETÊNCIA TÉCNICA (GP)

CONSOLIDADO USO DE METODOLOGIAS

3 - PADRONIZADO INFORMATIZAÇÃO METODOLOGIA COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL

2 - CONHECIDO ESTRUTURA OGANIZACIONAL LINGUAGEM

COMUM ALINHAMENTO COM OS NEGÓCIOS

1 - INICIAL DIMENSÕES BOA VONTADE

Figura 7 - Dimensões e Níveis de Maturidade. Fonte: Adaptado pelo autor (PRADO, 2008)

Cada nível pode conter até 6 dimensões da maturidade que,

dependendo do nível onde se está, podem apresentar variações de intensidade.

Assim, as seis dimensões (Figuras 7 e 8) se espalham pelos cinco níveis em

diversos momentos.

Figura 8 - Plataforma em Gerenciamento de Projetos. Fonte: PRADO (2008).

Segundo este modelo, uma organização poderá evoluir do nível 1 –

Inicial até o nível 5 – Otimizado, através da sucessiva adoção de práticas, alcance

de metas e definição de suas ações referentes à gestão de projetos, conforme o

Quadro 10. Tal modelo não apenas permite a identificação atual de uma

organização, mas, de forma dinâmica, instrui também como proceder para alcançar

o próximo nível (PRADO, 2010).

50

Descrição dos Níveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP (Setorial)

Nível Descrição

1

Inicial ou Embrionário ou ad hoc: A empresa está no estágio inicial de gerenciamento de projetos, que são executados na base da intuição, "boa vontade" ou do “melhor esforço” individual. Geralmente não se faz planejamento e o controle é inexistente. Não existem procedimentos padronizados. O sucesso é fruto do esforço individual ou da sorte. São grandes as possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não atendimento das especificações técnicas.

2

Conhecido: A organização fez diversos investimentos em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos. Existem iniciativas isoladas de uso dos conhecimentos adquiridos. Pode ocorrer alguma iniciativa para padronização de procedimentos, mas seu uso é incipiente. Percebe-se a necessidade de se efetuar uma padronização de uso amplo para facilitar o planejamento e controle dos projetos. Pode ter sido designado um profissional para tratar do assunto, mas ele ainda não efetuou nenhuma ação no sentido de padronizar e estruturar o departamento. No geral, os fracassos "teimam" em continuar ocorrendo.

3

Definido ou padronizado: foi feita uma padronização de procedimentos, difundida e utilizada em todos os projetos sob a liderança de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Uma metodologia está disponível e é praticada por todos e parte dela está informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possível ao setor e aos seus tipos de projetos, no momento da implementação. Procura-se efetuar um alinhamento com as estratégias organizacionais. Tenta-se obter o melhor comprometimento possível dos principais envolvidos. Os processos de planejamento e controle são praticados pelos principais envolvidos. Os gerentes de projetos evoluem em competências técnicas, comportamentais e contextuais. Tem-se conhecimento dos problemas que afetam a performance dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade) mas, apesar de se observar uma significativa melhoria nesta performance, estes problemas não foram sanados. Tem-se um conhecimento de que melhorias são necessárias.

4

Gerenciado: Os processos implementados anteriormente foram consolidados e todos os problemas (anomalias) foram sanados. Foi feita uma análise das causas de desvios da meta dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade) e contramedidas foram estabelecidas e aplicadas com sucesso. O Ciclo de Melhoria Continua é aplicado sempre que se detecta alguma deficiência. A estrutura organizacional foi revista e evoluiu de modo a permitir um relacionamento realmente eficaz com as áreas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada, matricial balanceada ou forte). Existe um forte alinhamento dos projetos com os negócios da organização, e os processos de desdobramento do planejamento estratégico e acompanhamento das metas de negócio foram estabelecidos e são obedecidos. Os gerentes estão bastante evoluídos em aspectos comportamentais, tais como relacionamentos humanos, conflitos, negociações, etc. Existe um banco de dados sobre projetos executados que possibilita o acesso às melhores práticas. A aplicação de processos de gerenciamento de projetos é reconhecida como fator de sucesso para os projetos. O índice de sucesso é muito alto.

5

Otimizado: Foram otimizados os processos de planejamento e execução (prazo, custo, escopo e qualidade) o que implicou novas melhorias de performance. Os projetos estão sendo executados de forma otimizada com base na larga experiência, nos conhecimentos, atitudes pessoais (disciplina, liderança, etc.) e em um excelente banco de dados de “melhores práticas”. O nível de sucesso é próximo de 100%. A organização tem alta confiança em seus profissionais e aceita desafios de alto risco.

Quadro 10 - Níveis de Maturidade MMGP-Prado. Fonte: MPCM.

51

Ainda, as seis dimensões da maturidade, quadro 11, abordadas pelo

modelo setorial são: conhecimentos de gerenciamento, uso prático de metodologia,

informatização, estrutura organizacional, relacionamentos humanos e alinhamento

com os negócios da organização, estas dimensões estão presentes em cada um dos

cinco níveis de maturidade.

Descrição das Dimensões da Maturidade do Modelo Prado-MMGP (Setorial)

Dimensão Descrição

1

Conhecimentos de gerenciamento: Conhecimentos de gerenciamento de projetos e conhecimentos de outras práticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Esses conhecimentos devem estar difundidos naqueles setores que estão envolvidos com projetos, mas, certamente, algumas pessoas necessitam de um maior nível de conhecimento do que outras em determinados aspectos. Um planejamento prévio deve criar um plano diferenciado de treinamento para os envolvidos. A aquisição de conhecimentos ocorre com mais intensidade no nível 2 e evolui nos níveis seguintes.

2

Uso prático de metodologias: Uma metodologia de gerenciamento de projetos contém uma série de passos e rituais a serem seguidos para garantir a aplicação correta dos métodos, técnicas e ferramentas. Preferencialmente, deve existir uma metodologia única na empresa, com pequenas variações para os seus diferentes setores. O uso de metodologias ocorre com mais intensidade no nível 3 e evolui nos níveis seguintes.

Existe um certo consenso entre os profissionais de GP que um modelo de maturidade deve contemplar as seguintes áreas: Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia.

3

Informatização: Certamente, diversos aspectos da metodologia necessitarão estar informatizados de modo a se ter um SGP – Sistema de Gerenciamento de Projetos. Esse sistema pode ser desenvolvido ou adquirido. O modelo prevê a ocorrência desse evento no nível 3.

4

Estrutura organizacional: Visto que na execução de projetos muitas vezes se envolvem diferentes setores de uma organização, surge a necessidade de se escolher a adequada estrutura organizacional para maximizar os resultados e minimizar os conflitos. A estrutura organizacional envolve a criação das seguintes funções: Comitês, EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos), Sponsor, Gerente de Projetos e forma de interfuncionalidade. O crescimento em aspectos organizacionais se inicia no nível 3 e evolui nos níveis seguintes.

5

Relacionamentos humanos (Competência comportamental): Visto que são pessoas que executam o trabalho, é fundamental que elas o façam da melhor maneira. Para tanto, é necessário que elas estejam convenientemente motivadas. Aspectos de relacionamento humano afetam todos os envolvidos em projetos. Inúmeros conflitos negativos diários, que prejudicam a empresa de alguma forma, poderiam ser evitados. O crescimento em aspectos de relacionamentos humanos ocorre com mais intensidade no nível 4 e evolui no nível seguinte.

6

Alinhamento com os negócios da empresa: Certamente, é fundamental que os projetos estejam alinhados com os negócios da empresa. No entanto, a prática teima em demonstrar que isso nem sempre ocorre. Basta olhar a carteira de projetos existente neste momento em qualquer departamento de informática ou de engenharia para verificar quantos ali foram incluídos sem nenhum alinhamento com os negócios da empresa. O crescimento em alinhamento se inicia no nível 4 e evolui no nível seguinte.

Quadro 11 - Dimensões da Maturidade MMGP-Prado Fonte: Elaborado pelo autor, de PRADO (2006).

52

Existe um relacionamento entre as dimensões e os níveis de

maturidade. No caso do modelo MMGP-Prado, as seis dimensões se espalham e

estão presentes pelos cinco níveis de maturidade em diversos momentos. E,

também, em cada uma das dimensões, a avaliação contempla Processos, Pessoas,

Tecnologias e Estratégias.

Dimensão da Maturidade

Nível de Maturidade

Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado

Conhecimentos (Competência

Técnica e Contextual)

Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados

Metodologias Não há Tentativas Isoladas

Implantada e Padronizada

Melhorada Estabilizada

Informatização Tentativas Isoladas

Tentativas Isoladas

Implantada Melhorada Estabilizada

Estrutura Organizacional

Não há Não há Implantada Melhorada Estabilizada

Relacionamentos Humanos

(Competência Comportamental)

Boa Vontade

Algum Avanço

Algum Avanço

Avanço Substancial

Maduro

Alinhamento com negócios

Não há Não há Não há Alinhado Alinhado

Quadro 12. Relação entre Níveis e Dimensão Maturidade MMGP-Prado. Fonte: MPCM.

Nos quadros 12 e 13, são descritas algumas características que

podem ser apontadas a fim de validar o questionário MMGP-Prado.

53

RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS

CENÁRIO TÍPICO ASPECTO BÁSICO

ÍNDICE DE SUCESSO

1

- Nenhuma iniciativa da organização; - Iniciativas pessoais isoladas; - Resistência à alteração das práticas existentes.

- Gerenciamento de projetos de forma isolada, intuitiva e individual.

- Desalinhamento total

- Baixo

2

- Treinamento básico de gerenciamento de projetos para os principais envolvidos com gerenciamento de projetos; - Estabelecimento de uma linguagem comum.

- Gerenciamento de projetos de forma isolada, não padronizada e não disciplinada, mas com maior nível de qualidade.

- Alinhamento de conhecimentos

- Alguma melhoria

3

- Mapeamento dos processos, desde o Planejamento Estratégico; - Metodologia desenvolvida, implantada e testada; - Informatização de partes da metodologia; - Estrutura organizacional implantada; - Iniciativas para alinhamento estratégico.

- Gerenciamento da carteira de projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada; - Escritório de gerenciamento de projetos participando ativamente do planejamento e controle dos projetos; - Gerentes de Projetos utilizando corretamente os padrões, mas com forte dependência do Escritório de Projetos

- Existência de padrões

- Melhoria significativa

4

- Consolidação de competências técnicas, comportamentais e contextuais; - Consolidação do alinhamento com os negócios da organização; - Identificação e eliminação de causas de desvios da meta; - Metodologia e Informatização estabilizados; - Relacionamentos humanos harmônicos e eficientes; - Comparação com benchmarks.

- Gerenciamento de múltiplos projetos de forma muito eficiente; - Gerentes de projeto com mais autonomia; - Interação com área estratégica permitindo foco nos resultados dos projeto, tal como retorno do investimento.

- Os padrões são eficientes

- Melhoria

bastante acentuada

5

- Otimização dos processos de prazos, custos, escopo e qualidade; - Grande experiência em gerenciamento de projetos; - Sabedoria; - Capacidade para assumir maiores riscos; - Preparo para um novo ciclo de mudanças

- Gerenciamento da carteira de projetos de forma otimizada; - Gerente de projetos altamente competente e com grande autonomia; - Escritório de projetos atuando como centro de Excelência.

- Otimização dos padrões

- Próximo de 100%

Quadro 13 - Resumo das características dos níveis de maturidade. Fonte: MPCM.

Prado (apud LOTT, 2008, p. 47) sugere que, a partir da análise dos

resultados obtidos seja efetuado um Plano de Crescimento de Maturidade (PCM). O

plano deve ser tratado como um projeto com o responsável (gerente), metas definidas,

54

planejamento e acompanhamento e um sponsor. O projeto deve conter ações de curto

prazo e longo prazo e ser revisto a cada nova avaliação realizada.

2.2.4 Maturidade em Gerenciamento de Projetos no Brasil

Uma pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos no

Brasil, vem sendo efetuada desde 2005, com base no conceito MMGP-Prado,

conhecida como Pesquisa Archibald & Prado.

A pesquisa com empresas brasileiras, efetuada por MPCM Prado

Maturity by Project Category Model, Archibald & Prado, no ano de 2010, obteve o

índice de 2,61% em maturidade em gerenciamento de projetos, entre as 345

organizações participantes da pesquisa, e dos 34 órgãos da administração direta,

participantes da pesquisa, o índice de maturidade consta de 2,20%. Os resultados

desde o início das pesquisas constam no Gráfico 1.

Gráfico 1 - Maturidade em gerenciamento de Projetos–Resultados 2010. Fonte: MPCM (2010).

55

A proposta de criar uma forma de mensurar o estágio de uma

organização na habilidade de gerenciar seus projetos com sucesso, vem se

comprovando por meio destas pesquisas.

O Relatório Geral 2010 contem informações importantes que

permitem os interessados a fixar metas de melhoria nas suas respectivas

organizações. Alguns destaques do Relatório 2010:

Participação de 345 organizações que responderam ao

questionário, um novo record indicando uma aderência crescente

ao trabalho.

Participação de 67 autores na redação deste documento (Relatório

Geral). Ainda há dois outros relatórios, que abordam aspectos

mais específicos: Informática e Construção. O total de voluntários

ultrapassa uma centena!

O documento tem sido muito utilizado pelas organizações

brasileiras (privadas, governamentais e terceiro setor) para

conhecer sua maturidade e estabelecer planos de crescimento.

O documento também vem sendo muito utilizado pelas instituições

de ensino de nível pós-graduação.

Os percentuais da pesquisa divulgada pelo MPCM-Maturity by

Project Category Model, Site de Archibald & Prado, foi utilizada como parâmetro

para análise de maturidade em gerenciamento de projeto do presente trabalho.

2.3 MODELOS DE ESCRITÓRIOS DE GESTÃO DE PROJETOS – EGP

Segundo Archibald (apud MANSUR, 2009, p. 21), “os escritórios de

projetos são estruturas organizacionais de alto valor para os treinamentos dos

gerentes e equipes de projetos e para o desenvolvimento das habilidades de

gerenciamento de projetos”.

Para Daí e Wells (2004 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2009, p.

36), o EGP pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para

auxiliar os gerentes de projeto e aos times da organização na implementação dos

princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de

56

projetos.

Conforme Mansur (2009), existem diversos modelos para o escritório

de projetos, quadro 14. Em algumas empresas o escritório de projetos é o

responsável por todas as atividades referentes ao gerenciamento, administração e

execução dos projetos. A definição formal típica do escritório apresenta a meta de

obter ganhos de produtividade através do desenvolvimento e implementação de uma

estrutura de gerenciamento de projetos, além de definir previsibilidade e controle de

expectativas através de uma estrutura organizacional aderente às necessidades da

organização.

Escritório Corporativo de Projetos

. Posicionado dentro da alta administração

. Os projetos são o desdobramento dos objetivos, metas e fatores críticos de sucesso do plano estratégico do negócio. . O chefe do escritório deve ser um profissional experiente com ampla visão estratégica do negócio

Escritório divisional de Projetos . Posicionado dentro de uma divisão da organização, a divisão de tecnologia . O chefe será o diretor de tecnologia.

Escritório Setorial de projetos . Posicionado dentro do setor de operação da organização . O chefe será o gerente de operações.

Escritório Departamental de Projetos . Posicionado dentro do departamento de suporte de tecnologia da organização . O chefe será o líder de suporte

Quadro 14 - Principais modelos do mercado da Estrutura Organizacional do Escritório de Projetos. Fonte: Adaptado de Mansur (2009, pp. 31-34).

Quelhas e Barcaui (2004, p.1), descrevem sobre os tipos e funções

de um PMO:

O escritório de projetos (PMO-Project Management Office) é hoje em dia uma das estruturas organizacionais mais estudadas pelas empresas, dos mais diversos portes e segmentos. Seu modelo pode variar de acordo com a maturidade da empresa, mas em geral sugere uma administração centralizada do portfólio de projetos da organização oferecendo um ponto único de contato e de apoio á decisão. Além disto, dependendo da forma como for implantado, o PMO ainda proporciona suporte metodológico e coaching aos próprios gerentes de projetos.

As organizações públicas e privadas vêm se conscientizando de que

para obterem sucesso por meio de gestão de projetos devem capacitar gestores e

gerentes de projetos, centralizando, assim processos, conhecimento e boas práticas.

57

2.3.1 Atribuições do EGP

Mansur (2002), relata que o escritório de projetos pode ter um

conjunto de atribuições maior ou menos em função do seu posicionamento

estratégico dentro da organização. No entanto, as atribuições do escritório em

relação aos gerentes de projetos são um conjunto comum para todas as estruturas

organizacionais e, de uma forma geral, desempenha as seguintes atividades:

a) Defensor do gerenciamento de projetos na organização,

realizando treinamentos de forma proativa e demonstrar os

resultados do sucesso obtido pelo uso coerente dos processos

de gerenciamento de projetos.

b) Define um conjunto de padronização de processo e modelo de

gerenciamento de projetos.

c) Desenvolve a atualiza metodologia para melhoria contínua.

d) Facilitador das comunicações entre equipes de projetos em

função da padronização e terminologias.

e) Avaliador dos processos de gerenciamento dos projetos em

função das métricas e do valor agregado.

f) Avaliador das melhorias realizadas permanentemente através do

ambiente geral das entregas.

g) Rastreamento das informações da situação dos projetos,

permitindo a sua visibilidade par a alta administração de forma

simples, robusta e consistente.

De acordo com o PMI (2004), estão entre as atividades atribuídas ao

PMO:

a) Controlar recursos compartilhados e coordenador em todos os

projetos administrados pelo EGP;

b) Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores

práticas e normas de gerenciamento de projetos;

c) Centralização e gerenciamento das informações para políticas,

procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas

do projeto, assim como repositório de informações referentes a

riscos, custos e lições aprendidas de projetos;

58

d) Auditorias dos projetos realizados e em andamento;

e) Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre

projetos;

f) Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos

projetos, assim como coordenação dos padrões de qualidade

globais do projeto entre o gerente de projeto e qualquer pessoal

externo ou interno de qualidade ou organização de normalização.

2.3.2 Evolução do Escritório de Gerenciamento de Projetos

Em 1969 foi criado o Project Management Institute (PMI), com o

objetivo de profissionalizar a área de gerenciamento de projetos. Sua mais

importante publicação é o PMBOK - Project Management Body of Knowledge,

conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos, em sua quarta edição,

datada de 2008. (TERRIBILI, s/d)

Para Mansur (2009) nos anos 60, 70 e 80, os governos eram os

principais contratantes das obras de construção civil e dos projetos de grande porte.

Com as sucessivas crises do período reduziram-se a capacidade dos governos de

realizar investimentos de grande porte e obrigaram o mercado a aumentar a

produtividade dos projetos para atender as necessidades de redução dos custos dos

governos. A necessidade de aumentar a produtividade fez com que as empresas se

reorganizassem suas áreas administrava e gerencial, e isso permitiu que o conceito

de escritório de projetos fosse incorporado pelas empresas multiprojetos nos final

dos anos 80. E, a partir desse período, o escritório assumiu a responsabilidade das

atividades referentes ao gerenciamento de projetos.

A partir de marcos significativos de regulamentação e legislação de

políticas de gestão do orçamento público, como a Lei de Responsabilidade Fiscal

(LRF) e do Plano Plurianual (PPA), já inseridos na estrutura da gestão pública, a

gestão ou gerenciamento de projetos ainda não se consolidou como parte da cultura

da administração pública. Instituído pela Constituição Federal de 1988, art. 165, I, e

§ 1º, o PPA é um instrumento de planejamento da administração estadual.

Elaborado pelo Poder Executivo em forma de Lei, é apresentado ao Poder

59

Legislativo no primeiro ano de cada ciclo governamental, nele estão estabelecidas

diretrizes gerais durante o período de Governo. O PPA consiste num marco de cada

Governo, pois define quais serão os programas e projetos prioritários daquela

gestão. A LRF provocou mudança substancial na gestão financeira nos três níveis

de governo. Em seu bojo estabelece normas de finanças públicas voltadas para a

responsabilidade na gestão fiscal, destacando-se o planejamento, o controle de

gastos nas despesas do exercício e no grau de endividamento, a transparência e a

responsabilização como premissas básicas. Ao gestor compete a execução do

orçamento público, ou seja, planejar o que deverá ser executado, pois além da

execução devem-se controlar os custos envolvidos, cumprindo o que foi programado

dentro do custo previsto.

Importante ressaltar que o estado do Ceará respaldou por meio de

Decreto, a inserção do modelo PMI em sua administração a fim de otimizar as

melhores práticas na gestão de projetos governamentais:

O Decreto 27.119, de 27 de junho de 2003, disciplinou a Gestão por Programas no Estado do Ceará, no bojo do qual, em seu art. 3º, recomenda a aplicação das nove áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMBOK. O Decreto 29.917, de 08 de outubro de 2009, redefine o sistema estadual de planejamento, institui a rede estadual de planejamento, que será responsável pela condução dos processos de planejamento, orçamento e gestão pública por resultados, no âmbito da Administração Pública Estadual, sob a coordenação da SEPLAG. Essa rede cria as Unidades Setoriais de Planejamento (USP) que possui funções de escritório de projetos. PORTARIA Nº1142/2010 - O SECRETÁRIO DO DESENVOLVIMENTO AGRÁRIO DO ESTADO DO CEARÁ, no uso de suas atribuições legais, considerando o Decreto 29.917, de 08 de Outubro de 2009, Art. 3º, que redefine o Sistema Estadual de Planejamento, institui a Rede Estadual de Planejamento, RESOLVE: Implantar na Coordenadoria de Planejamento e Gestão-COPLAG a Unidade Setorial de Planejamento-USP com a função de coordenar a elaboração, revisão, alterações e acompanhamento do Plano Plurianual-PPA, Gestão Por Resultado-GPR, Lei Orçamentária Anual -LOA, Monitoramento e Acompanhamento de Projetos Prioritários -MAPP e monitoramento de projetos através do Escritório de Projetos no âmbito desta Secretaria e suas vinculadas,(...)

No Poder Executivo ainda podem ser citados como exemplos de

implantação de escritórios de projetos: –

implantou o PMO em 2003, a partir do lançamento do Plano Mineiro de

60

Desenvolvimento Integrado; – implantou,

através do Decreto N.40.890 de 07/08/2007, o escritório de gerenciamento de

Santo – criou em 2007, a partir do lançamento do Pró Gestão, o Programa de

Gerenciamento Intensivo de Projetos, ligado à Secretaria Extraordinária de

Gerenciamento de Projetos.

Para que o gerenciamento de projetos governamentais tenham

efetividade, o Estado deve padronizar ações, estrutura, políticas e procedimentos

integrados e capacitar agentes gestores para atuar no gerenciamento desses

projetos.

2.3.3 Diferença Entre Escritório de Gerenciamento de Projeto e Escritório de Projetos

O EGP é tipicamente o facilitador do processo do gerenciamento de

projetos, garantindo as melhores práticas para a organização. Seu papel é fornecer

ajuda e padrão para o planejamento e controle dos projetos da organização.

O Escritório de Projetos é utilizado tipicamente dentro de projetos

grandes ou altamente complexos auxiliando na coordenação e administração do

projeto. O Escritório de projeto é responsável pela manutenção do prazo, orçamento,

custo, recurso, produtos, comunicações, documentação e ambiente.

2.3.4 Implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos

O conceito de escritório de projetos está presente desde o início do

gerenciamento de projetos, desde os anos 60. O escritório de projetos, formado por

especialistas em gerenciamento, planejamento e acompanhamento dos projetos,

tinha como principal missão de dar suporte ao gerente de projetos, através de

ferramentas automatizadas.

Após sucessivas crises, os governos, que eram os principais

61

contratantes de obras de contração civil e dos projetos de grande porte, a partir dos

anos 70 e 80, com a redução da capacidade de investimento, obrigaram o mercado

a aumentar a produtividade para atender as necessidades de redução dos custos do

governo.

O escritório de projetos é a unidade organizacional responsável pela

condução integrada dos projetos da organização, assim como responsável por

prover produtos e serviços a esses projetos. Além disso, a implantação do escritório

de projetos contribui para o alinhamento dos objetivos dos projetos com os objetivos

estratégicos da organização, além de contribuir na aproximação da condução dos

projetos e a alta direção.

Conforme relata Mullaly (apud MANSUR, 2009, p. 22), em seu livro

Defining the Role of the PMO: The Quest for Identify, que as organizações

implementam os escritórios para que eles sejam um ponto único de contato.

Também, Bernstein (apud, MANSUR, 2009, p. 22), afirma no trabalho Project Offices

in Practice, que o escritório de projetos é a estrutura organizacional que permite a

melhoria da produtividade dos projetos através de processos e controles

centralizados.

Dada a necessidade das empresas em buscar o aprimoramento e

profissionalização da condução de seus projetos, tendência que pode ser observada

com a crescente demanda das empresas por adquirir conhecimentos acerca da

disciplina de gerência de projetos, assim como a formalização e padronização de

seus processos em tal disciplina, resulta na padronização de uma estrutura

responsável por tais atividades.

Segundo Kerzner (2002):

A estrutura da maioria das empresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos não conseguem dar uma resposta rápida a um ambiente em constante mutação. Portanto, a estrutura tradicional hierárquica deve ser substituída por uma estrutura de projetos, ou outra estrutura temporária de administração que seja capaz de responder rapidamente as situações criadas dentro e fora das organizações.

Nesse contexto os EGPs, ganham grande importância, sendo eles a

estrutura responsável por desempenhar esse papel de apoio aos projetos das

organizações.

Mansur (2002) descreve que, para uma implementação bem-

62

sucedida de um escritório de projetos, a primeira atividade é a avaliação da situação

atual dos projetos, considerando:

1. A cultura da organização;

2. O ambiente de trabalho;

3. As taxas atuais de sucesso dos projetos;

4. Os papéis e responsabilidades atuais no gerenciamento de

projetos

5. As normas e padrões existentes;

6. Os níveis atuais de habilidades;

7. As atitudes e expectativas dos clientes;

8. Os sistemas atuais de incentivos e recompensas.

9. Os habilitadores para o gerenciamento de projetos;

10. As barreiras para o gerenciamento de projetos.

Todo o conteúdo destas informações podem ser obtidas por meio de

entrevistas ou trabalhos de um grupo especializado, envolvendo os stakeholders, os

gerentes, equipes de projetos, fornecedores e clientes. Com essas informações,

tendo a situação atual como parâmetro e como deveria ser a médio e longo prazo, a

próxima ação poderá ser desenvolvida de forma a identificar como será possível

chegar numa situação futura desejada.

O IAPAR, possuindo um portfólio de projetos de médio porte, em

torno de 260, efetua o gerenciamento, sem obstante ter um conhecimento sobre

padronizações em gerenciamento de projetos. Certamente, a cultura sobre modelos

padronizados de gerenciamento de projetos muito contribuiriam para um

aprimoramento das habilidades e para a excelência e maturidade no gerenciamento

desses projetos.

A equipe envolvida no gerenciamento do portfólio de projetos do

IAPAR, efetuaria gestão com maior eficiência se estivesse envolvida num ambiente

propício, assim o modelo gerencial de escritório de gerenciamento de projetos,

assumiria esta figura de dar um suporte agregando conhecimento e compartilhando

lições aprendidas no que tange ao gerenciamento de projetos. Sendo uma

organização matricial, o IAPAR comporta um escritório corporativo de projetos

matricial, pela forte tendência de subordinação.

63

2.3.5 Benchmarking de EGP no Brasil

Benchmarking é um instrumento para melhoria de desempenho de

processos e sistemas das organizações, tendo por base as melhores práticas

internas ou de mercado, chamadas de best pratices.

Sobre benchmarking, Mattos e Guimarães (apud TERRIBILI FILHO,

2010), apresentam os quatro tipos de benchmarking: (1) interno, que é a

identificação de melhores práticas na própria organização em áreas, unidades ou

filiais distintas; (2) o benchmarking competitivo, que é a comparação com os

concorrentes, quando se procura identificar a causa do melhor desempenho; (3) o

benchmarking de processo que é a comparação de processos similares utilizados

em empresas não-concorrentes; e, (4) o benchmarking genérico que trata da

comparação do uso de uma determinada tecnologia.

Estudos sobre Benchmarking em Gerenciamento de Projetos em

empresas brasileiras, desde a sua primeira edição em 2003, têm demonstrado um

gradativo crescimento sobre a conhecimento e valoração da implentação de um

Escritório de Gerenciamento de Projetos nas organizações.

Também, a pesquisa visa compreender a situação da área de

gerenciamento de projetos no país, como: aplicação de metodologias, principais

ferramentas utilizadas, principais áreas de problemas, causa dos problemas,

treinamento, investimento em certificações, etc.

Em 2009 participaram da pesquisa 300 empresas, em 2010, 460

participantes. O levantamento foi efetuado sob oito aspectos: Cultura

Organizacional, Estrutura Organizacional, Gestão de Portfólio e Projetos, Project

Management Office (PMO), Processos e Metodologia, Desenvolvimento Profissional,

Tecnologia e Suporte e Desempenho e Resultados.

A pesquisa aponta baixa participação das estatais, 4% da

administração direta e 4% da administração indireta. Nas organizações, 93%, onde

os projetos têm alcançado sucesso há uma cultura de projetos estabelecida, tanto

nos níveis hierárquicos mais técnicos como nos níveis executivos, e 55% nas

organizações, onde há uma cultura embrionária, limitada a alguns profissionais, ou

onde não há cultura de gerenciamento de projetos. Organizações onde a alta

64

direção percebe os benefícios são 88%, para 59% das em que a alta direção não

percebe os benefícios.

Foram pontuados, sequencialmente, os serviços oferecidos pelo

Escritório de Projetos, em organizações onde a alta administração percebe o valor

gerado pelo EGP, (Quadro 15).

1. Informar o status do projeto para a alta gerência 2. Monitorar e controlar o desempenho de projetos 3. Desenvolver e implementar a metodologia padrão 4. Promover o gerenciamento de Projetos dentro da organização 5. Implementar e operar sistemas de informação de projetos 6. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento; 7. Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO; 8. Promover aconselhamento à alta gerência; 9. Coordenar e integrar projetos de um portfólio; 10. Participar de planejamento estratégico; 11. Gerenciar arquivos/acervos de documentação dos projetos; 12. Promover mentoring para os gerentes de projetos; 13. Conduzir revisões pós-gerenciamento dos projetos (lições aprendidas) 14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos; 15. Conduzir auditorias de projetos; 16. Gerenciar um ou mais portfólios; 17. Implementar e gerenciar banco de lições aprendidas; 18. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (scoreboard); 19. Alocar recursos entre os projetos; 20. Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos; 21. Gerenciar interfaces de clientes; 22. Gerenciar um ou mais programas; 23. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos; 24. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos; 25. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos gerentes de projetos; 26. Gerenciar os benefícios de programa; 27. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização.

Quadro 15 - Funções dos EGP´s no Brasil Fonte: Adaptado de Pinto (2010, p. 22)

Os benefícios esperados e reconhecidos são apontados pelos

respondentes da pesquisa, apresentados em seguida em ordem decrescente de

freqüência (Quadro 16).

65

1. Melhor controle sobre prazo e custos dos projetos 2. Maior confiabilidade nas informações apresentadas 3. Melhor comunicação entre áreas da organização 4. Melhor comunicação com o nível executivo 5. Maior visibilidade do andamento do projeto 6. Maior disponibilidade de informação de qualidade para a tomada de decisão; 7. Estimativa de prazo e custos mais confiáveis; 8. Maior disponibilidade de recursos cm competência sem Gerenciamento de Projetos; 9. Melhor qualidade no gerenciamento dos projetos; 10. Maior compromisso com resultados; 11. Maior comunicação entre a equipe do projeto; 12. Transferência efetiva do conhecimento; 13. Maior satisfação dos clientes do projeto; 14. Melhor alocação dos recursos entre projetos da organização; 15. Maior comprometimento do nível executivo com os projetos; 16. Melhor controle sobre as equipes de projetos; 17. Maior agilidade na tomada de decisão; 18. Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia; 19. Maior integração entre as áreas da organização; 20. Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis; 21. Maior disponibilidade em informações sobre lições aprendidas em experiências anteriores; 22. Aumento de produtividade; 23. Melhor definição de prioridades; 24. Maior visibilidade da demanda por recursos; 25. Menor exposição a riscos; 26. Maior visibilidade da relação entre projetos; 27. Maior previsibilidade para a tomada de decisão; 28. Redução do prazo/ciclo de vida dos projetos; 29. Maior motivação e compromisso individual; 30. Melhor controle sobre terceiros e subcontratados.

Quadro 16 - Benefícios dos EGP´s no Brasil Fonte: Adaptado de PINTO (2010, p. 23)

O Benchmarking comprovadamente como indicador torna-se uma

ferramenta bastante eficaz e pode, sem dúvida, ser utilizada no ambiente

organizacional, partindo de pressupostos rotineiros, dando agilidade à tomada de

decisões.

66

3 METODOLOGIA

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O presente trabalho será um estudo de caso podendo ser

classificado quanto aos objetivos como descritivo e aplicado.

Segundo Yin (2005 apud ZAIDAN, 2010), o estudo de caso é a

estratégia escolhida para examinar acontecimentos contemporâneos inseridos em

contextos da vida real. As questões são do tipo „como‟ e „por que‟, e o pesquisador

tem pouco controle sobre os acontecimentos. Utiliza-se o estudo de caso em muitas

situações para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais,

organizacionais, sociais, políticos e de grupo. Pode-se encontrar estudos de casos

em administração, economia, psicologia, sociologia, ciência política, dentre outras. A

clara necessidade de se utilizar o estudo de caso nestas situações, surge pelo

desejo de se compreender fenômenos sociais complexos. Em resumo, o estudo de

caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e

significativas dos acontecimentos da vida real – tais como ciclos de vida individuais,

processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões

urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos.

Esta pesquisa classifica-se também como descritiva, pois por meio

de análise de dados coletados tem como objetivo ampliar o nível de conhecimento

em Gerenciamento de Projetos e propor a implantação do Escritório de

Gerenciamento de Projetos no IAPAR.

Também, sugere uma proposta de abordagem qualitativa, fazendo

uso de coleta de dados em fontes documentais e através de observação que

fundamentem a proposta de elaboração do escritório de projetos piloto.

Com o resultado da análise de dados, pretende-se mensurar o nível

de conhecimento sobre a maturidade da gestão ou gerenciamento de projetos, bem

como verificar a flexibilidade da cultura institucional, ou seja, o índice de aceitação

quanto à aplicabilidade de novos modelos de gestão.

67

E, por sugerir novos modelos e formas de agregar conhecimento

que visem uma padronização otimizada, por sua natureza se caracteriza como

pesquisa aplicada.

3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada numa estatal, IAPAR, atuante na

agropecuária, cujos projetos são voltados para pesquisa agropecuária.

Como instituição estadual de pesquisa agropecuária, o IAPAR se

insere no contexto da produção agrícola paranaense e pela sistematização de

informações tecnológicas, relacionando-se com os diversos estratos de produtores.

A sua atuação é permeada pela forte interação com instituições relacionadas à

transferência de tecnologia para a agropecuária e para as cadeias do agronegócio,

tais como órgãos governamentais federais, estaduais e municipais, organizações

privadas e não-governamentais, por meio de Convênios e Acordos de Cooperação

Técnica.

A Diretoria Técnico-Científica foi a estrutura selecionada para

análise nesta pesquisa, pois, nela concentra-se a equipe de apoio ao gerenciamento

e acompanhamento dos projetos institucionais.

Embora necessária, em virtude da grande demanda de projetos

institucionais, uma proposta para a estruturação do Escritório de Gestão de Projetos

(EGP), com atribuições distintas, com dimensão e especificidades próprias, nunca foi

prioridade, pressupondo-se a sua grande complexidade e o envolvimento do

conjunto de agentes envolvidos em um ambiente de grande dinâmica

organizacional. Tendo em vista que isso demandaria mudança no enfoque cultural,

treinamento e comprometimento, a médio e longo prazo.

Assim, a proposta para a implementação do EGP, tem como intuito

melhorar o controle e a eficiência especificamente sobre gerenciamento de projetos.

68

3.3 COLETA DE DADOS

Na abordagem de campo foi efetuada uma pesquisa utilizando o

questionário de Maturidade em Gestão de Projetos, o Modelo Maturidade em

Gerenciamento de Projetos- MMGP-Prado, conforme modelo sugerido em Prado

(2002), com quarenta (40) perguntas fechadas. O questionário foi encaminhado para

11 (onze) respondentes, sendo sete agentes de apoio aos coordenadores de

projetos e quatro gerentes de projeto. Também foram incluídas ao questionário, duas

perguntas com enfoque em EGP, perfazendo 42 perguntas, aos onze respondentes

do órgão em estudo.

O questionário foi moderadamente adequado ao contexto

organizacional, sem, no entanto, perder o foco. Tal adequação consistiu em

alterações na redação das perguntas e esclarecimentos de alguns termos da área

de gestão de projetos. Houve necessidade da adequação ao nível do conhecimento

dos respondentes para que se viabilizassem as respostas condizentes. Os

respondentes do questionário foram indicados seguindo um perfil paralelo de

conhecimento em gerenciamento de projetos em nível da cultura interna.

O questionário foi aplicado em parte on-line, através da ferramenta

Google Docs, e em parte presencialmente (questionário impresso). Sequentemente

ao encaminhamento do questionário, via link Google Docs, houve um contato

pessoal, a fim de dirimir as dúvidas e prestar esclarecimentos.

Diante da estratégia escolhida, estudo de caso, presume-se a

utilização de múltiplos métodos de coleta de dados, bem como a utilização de dados

qualitativos, de acordo com YIN (2005 apud ZAIDAN, 2010), nesta pesquisa,

também foram consideradas informações obtidas em documentos (relatórios e

projetos) bem como através de observação participante, na medida em que a autora

da pesquisa vivencia a realidade da gestão dos projetos na instituição.

Assim, a adequação do questionário, que era considerado um ponto

fundamental para que inicialmente se pudesse mensurar o nível de maturidade em

que encontrava o ambiente organizacional e o conhecimento dos agentes de apoio

aos gerentes de projetos nos diversos níveis sobre gerenciamento de projetos,

certamente foi o grande balizador para a viabilidade da proposta para implantação

do EGP.

69

A coleta de dados por meio da aplicação do questionário setorial do

MMGP-Prado, foi identificado como o modelo mais adequado para esta pesquisa,

pois é único modelo brasileiro, e foi desenvolvido de acordo com a cultura

organizacional do país.

O Modelo MMGP-Prado se propõe a avaliar a maturidade de um

setor da organização e possui as seguintes características:

Contempla cinco (5) níveis e seis (6) dimensões;

Contempla processos, pessoas, tecnologias e estratégias;

É aderente ao PMBOK (PMI) e ao RBC (IPMA)

Isso significa dizer que o questionário MMGP-Prado é aderente às

terminologias do PMBOK, guia lançado pelo PMI, que é padrão globalmente

reconhecido em gerenciamento de projetos, e ao IPMA-International Projetct

Management Association, criada em Viena, Suiça, em 1965. Atualmente é a mais

aceita e conhecida em países da Europa. O Programa de Certificação em

Gerenciamento de Projetos é realizado sob a responsabilidade da ABGP -

Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos e é reconhecido pelo IPMA.

Para validar a pesquisa, inicialmente como pré-teste, foi enviado por

meio eletrônico, aos agentes de apoio ligados diretamente à gestão dos projetos, um

comunicado sobre a finalidade da pesquisa, e o link onde o questionário estaria

dispobilizado. Apesar de constatadas dificuldades na resposta do questionário,

principalmente em virtude de sua grande extensão e desconhecimento acerca de

alguns termos técnicos, as respostas obtidas no pré-teste puderam ser consideradas

para análise de dados.

Dos sete questionários enviados aos agentes, quatro responderam e

retornaram o questionário. Sequentemente, a fim de agilizar os procedimentos, o

questionário para os quatro gerentes de projetos, com relevante conhecimento em

gerenciamento de projetos internos, foram entregues pessoalmente, dos quais três

responderam.

O questionário possui 40 (quarenta) questões objetivas (Anexo A),

com quatro opções de múltipla escolha, em 4 (quatro) grupos de 10 (dez) perguntas,

que deveriam ser respondidas assinalando a realidade do setor de projetos e o nível

de conhecimento em gerenciamento de projetos no contexto atual. Cada grupo de

dez perguntas, com questões de múltipla escolha e com a correspondência de

70

valores A=10; B=6; C=2; D=0, faz referência a um nível de maturidade, sendo estes

complementares entre si.

3.4 ANÁLISE DE DADOS

Após o recebimento dos questionários respondidos foi efetuada a

tabulação e avaliação do nível de maturidade conforme a visão e entendimento de

cada respondente, seguindo a metodologia do MMGP-Prado.

Na sequência, ao valor da somatória do questionário de cada

respondente deveria ser aplicado a fórmula padrão do questionário, a fim de extrair o

valor referente ao nível de maturidade alcançado.

Avaliação Final = (100 + somatória total de pontos das respostas) / 100

O questionário permite calcular o valor da maturidade, e o percentual

de aderência de acordo com cada um dos 4 níveis de maturidade, (não há

questionário do nível 1, iniciando no nível 2), que devem ser calculados juntamente

com o nível de maturidade objetivando identificar melhor em qual estágio de

maturidade uma organização se encontra. Este percentual de aderência reflete

como a organização se posiciona nos requisitos daquele nível de maturidade e os

valores poderão ser utilizados da seguinte maneira:

a) Aderência até 20%: nula ou fraca;

b) Aderência de 20 até 60%: regular;

c) Aderência de 60% até 90%: boa;

d) Aderência acima de 90%: completa.

Conforme a metodologia do questionário, com estes valores dos

percentuais de aderência e a média que determina o nível de maturidade podem

sugerir ou estabelecer um novo plano de ação a ser cumprido objetivando atingir

níveis mais elevados de maturidade.

Como parâmetro, para validar o resultado do percentual do nível de

maturidade do órgão em estudo, foram utilizados os percentuais obtidos na

Pesquisa Archibald & Prado - Maturidade em Gerenciamento de Projetos-2010

71

(Maturidade Brasil 2010), realizada pelo MPCM- Maturity by Project Category Model,

na qual é utilizado o questionário modelo MMPG-Prado. De acordo com os índices

se obteve a maturidade média de 2,20 entre os trinta e quatro (34) órgãos da

administração indireta, e a média global de 2,61, do total de 345 organizações que

responderam o questionário daquela pesquisa.

O resultado obtido do questionário de cada respondente, finalidade

desta pesquisa, constou de uma significativa disparidade, em virtude da inexistência

de conhecimento técnico focado em gerenciamento de projetos, não obstante todos

atuarem diretamente na gerência e no apoio aos gerentes de projetos.

3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

No estudo de caso, uma das principais limitações é que não poderão

ser realizadas generalizações estatísticas dos resultados encontrados, apenas

generalizações analíticas.

Contudo, algumas limitações quanto à coleta de dados e ao

tratamento dos dados, no entanto, não invalidam o caminho escolhido para alcançar

os objetivos da pesquisa.

As seguintes dificuldades com relação ao levantamento e

processamento dos dados:

a) A limitação da seleção de entrevistados que, dada à

impossibilidade de se entrevistar todos os envolvidos no

processo, foram selecionados de forma conveniente,

considerando a acessibilidade do respondente;

b) A pequena amostragem de respondentes locais ao questionário

ofereceu uma limitação, pela impossibilidade de se pesquisar uma

quantidade maior devido a limitações geográficas e temporais;

c) A extensão do questionário padrão utilizado pode ser considerado

como um fator de dificuldade da pesquisa de campo. Contudo, foi

possível contar com a colaboração dos agentes envolvidos no

tema;

72

d) A ligação do gerente de projeto com tema em análise, bem como

com os demais respondentes, pode apresentar fatores relevantes,

contudo o índice de respondentes e respostas foram satisfatórios;

e) Alguns aspectos relevantes não foram considerados por saírem

do escopo deste trabalho. Não foram considerados, por exemplo,

o seu histórico como estatal, a sua estrutura de custos, o período

de experiência em gestão de projetos dos respondentes, enfim

alguns fatores que poderiam impactar o seu resultado;

f) Considerando a proposição do EGP piloto para o IAPAR,

delimitou-se o escopo da proposta em torno da discussão das

características centrais mais adequadas do EGP ao atual nível de

maturidade. Aspectos relativos aos custos, prazos e a gestão de

recursos de uma eventual implantação não fizeram parte do

escopo da proposta;

g) A discussão e apresentação do modelo de EGP permaneceu do

âmbito de proposta, sendo a discussão de seu desempenho

objeto de futuras pesquisas, por ocasião da escolha pela

implantação.

73

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Desde a sua criação em 1972, o IAPAR, como instituição estadual

de pesquisa agropecuária, faz parte do sistema estadual da produção agrícola

paranaense relacionando-se com os diversos estratos de produtores. Possui forte

interação com instituições relacionadas à transferência de tecnologia com órgãos

governamentais federais, estaduais e municipais, organizações privadas e não-

governamentais.

A Gestão de Projetos do IAPAR, atribuição e competência da

Diretoria Técnico-Científica-DTC, vem sendo efetuada por uma equipe de agentes

gestores subordinados a essa diretoria. Essa equipe atua apoiando os gerentes dos

projetos nas diversas atividades de natureza orçamentária, financeira e física, desde

a captação de recursos, planejamento do orçamento do recurso integralizando o

físico e financeiro, acompanhamento e encerramento de projetos.

Embora necessária, uma proposta para a estruturação do Escritório

de Gestão de Projetos, com atribuições distintas, com dimensão e especificidades

próprias, nunca foi prioridade, pressupondo-se a sua grande complexidade e o

envolvimento do conjunto de agentes envolvidos em um ambiente de grande

dinâmica organizacional. Isso demandaria mudança no enfoque cultural, treinamento

e comprometimento, a médio e a longo prazo.

Em meados de 1994 e 1995, a fim de adequação à uma nova

estrutura da programação da pesquisa pela Diretoria Técnico-Científica-DTC, foi

desenvolvido e implantado pela Área de Tecnologia e Informação-ATI, um Sistema

de Orçamento-ORÇA, com as ferramentas disponíveis naquele período, para

inicializar um suporte e controle físico e técnico aos projetos de pesquisa.

O Sistema era integrado entre Diretoria, Setor de Planejamento e

Setor de Compras/Almoxarifado, e compunha-se de duas faces distintas, na

primeira, constavam as informações técnicas do projeto, como: introdução, atividade,

justificativa, metodologia, composição da equipe, locais dos experimentos, previsão

de deslocamentos e viagens da equipe do projeto; na segunda, com interface com o

Setor de Almoxarifado/Compras, diariamente, eram controladas, basicamente,

informações físicas do projeto, como quantidade de itens previstos/adquiridos.

Porém, este controle não atendia as demandas da dinâmica organizacional, por

74

vezes solicitada pela alta direção, no sentido de fornecer respostas imediatas da

Carteira de Projetos, como recursos previstos e efetivamente gastos, parcerias, as

regiões e localidades abrangidas por projetos e programas de pesquisa, recursos

previstos/gastos com deslocamentos da equipe dos projetos.

Em 2007, a pedido da DTC, iniciou-se pela ATI o desenvolvimento

de um novo modelo de Controle de Projetos, o Sistema de Elaboração de Projetos e

Acompanhamento de Custos e Resultados-SEPAC. No período de 2008 a 2010,

todos os gerentes de projeto foram convocados a inserir os projetos sob sua

coordenação, no atual sistema de controle. Embora seja um sistema integrado, a

médio e a longo prazo, possibilitará um controle administrativo, financeiro e técnico

dos projetos, ainda encontra-se em fase de teste.

Nesse primeiro módulo, a interface técnica está sendo preenchida

pelos gerentes, está em fase final de estruturação. A interface administrativa e

financeira, no que tange ao controle orçamento físico e financeiro diário dos projetos

deverá ser implementado num segundo módulo, ainda em 2011. O terceiro módulo

será a interface entre todos os segmentos e usuários internos de controle, ou seja, a

Diretoria de Administração e Finanças-DAF, com interface entre o Departamento de

Contabilidade e Departamento de Compras e a Diretoria de Recursos Humanos-

DRH.

No início de 2010, o IAPAR contava com 259 Projetos de Pesquisa

na Carteira de Projetos institucionais, distribuídos nos 14 Programas de Pesquisa

existentes, sendo 35% financiados com recursos de órgão de fomento, e 65%

geridos com recursos próprios, seja por meio de recursos do tesouro do estado, ou

royalties, pela venda de sementes produzidas internamente.

Entre os meses de Novembro e Dezembro/2010, foram realizadas

Reuniões de Reprogramação de Projetos, essas reuniões são convocadas pela DTC

com os gerentes de projetos, com o intuito de avaliar e validar projetos, reclassificar

novos projetos estruturais por meio de novos convênios para inclusão na Carteira de

Projetos. Com isso, foi alterado para 281 projetos, permanecendo 127 (45,19%)

financiados com recursos de órgão de fomento e 154 (54,80%) geridos com recursos

próprios.

Ou seja, permanece a incógnita se reuniões que poderiam ser

realizadas com maior periodicidade, em sendo realizadas semestral ou anualmente,

não obstante a consistência dos resultados, poderiam sanar problemas diversos que

75

poderiam refletir na própria equipe e na instituição, soluções rápidas demandariam o

comprometimento e responsabilidades.

Neste sentido, a estruturação de um Escritório de Gerenciamento de

Projetos torna-se premente, considerando o volume dos projetos e os recursos

geridos, a necessidade de um suporte mais eficiente aos gerentes de projetos, no

que tange às ações e competências dos agentes gestores e as informações físico-

administrativa-financeira de cada projeto, seja financiado ou não, pois indicaria os

recursos efetivos com a pesquisa, englobando os produtos, serviços, enfim uma

gestão eficaz do produto gerado pelos projetos, ou seja, o conhecimento gerados

pela instituição.

Nesse contexto, a presente pesquisa objetiva analisar a maturidade

atual do IAPAR no que tange a gestão de projetos e, nesse sentido, discutir e propor

um EGP piloto que venha a contribuir para a estruturação dos processos e

disseminação das boas práticas de gerenciamento de projetos na instituição.

4.1 ANÁLISE DA MATURIDADE

O nível de maturidade de uma organização reflete basicamente a

sua situação atual, se após o período de uma avaliação regular de aderência aos

níveis de maturidade, houver gradativamente a implantação de cursos de

aperfeiçoamento, abrangendo todos os envolvidos, certamente a médio e a longo

haverá uma sensível ascensão ao nível de maturidade, que deverá ser contínuo à

medida do aprimoramento e boas práticas agregadas à cultura da organização.

Conforme pesquisa efetuada em nível nacional com o modelo

MMGP-Prado 2010 (Maturidade Brasil 2010), obteve-se a média nacional de 2,61

(para uma escala de 1 a 5) em maturidade em gerenciamento de projetos, do total

de 345 organizações que participaram daquela pesquisa. E, entre os 34 órgãos da

administração indireta do governo obtiveram a média de 2,20 que, segundo a

pesquisa houve leve ascensão em relação aos anos anteriores, e deve-se à posição

proativa no que diz respeito a mudanças no método de gestão. (MPCM, 2010, p. 79).

76

4.1.1 Resultado do Questionário

Os respondentes do pré-teste foram agentes de apoio aos gerentes

de projetos, porém, e apesar de já atuarem em média 8 anos no Setor de

Gerenciamento de Projetos, inexiste a aptidão técnica focada em padronizações de

gestão de projetos.

O questionário MMGP-Prado, contém 40 (quarenta) perguntas

fechadas. Foram incluídas 2 (duas) perguntas com enfoque em EGP, num total de

42 perguntas para aos 11 (onze) elencados como respondentes. Houve um total de

7 (sete) questionários respondidos, sendo quatro de agentes e três de gerentes de

projeto.

Também pode ser demonstrado o percentual de aderência, que

reflete como a organização se posiciona nos requisitos daquele nível de maturidade,

sendo os seguintes percentuais a serem considerados:

Aderência até 20%: nula ou fraca;

Aderência de 20 até 60%: regular;

Aderência de 60% até 90%: boa;

Aderência acima de 90%: completa.

O questionário via link Google Docs, para 7 (sete) agentes de apoio

aos gerentes de projeto, 4 (quatro) responderam. Abaixo, nos Quadros 17, 18, 19 e

20, constam a pontuação dos agentes. E, nos Quadros 17.1, 18.1, 19.1 e 20.1 estão

pontuados o perfil de aderência do questionário de cada agente.

PRE-TESTE

Nível Pontos Obtidos

Equação

280 + 100 / 100

Nota Final

2 46

3,80 3 58

4 96

5 80

TOTAL 280

Quadro 17 - Pontuação agente 1, via link Google Docs. Fonte: Elaborado pelo Autor.

77


Perfil de Aderência

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2

46 Regular

3

58 Regular

4

96 Completa

5

80 Boa

Quadro 17.1 - Perfil de Aderência do Agente 1. Fonte: Elaborado pelo Autor.

PRE-TESTE


Equação

88 + 100 / 100

Nota Final

2 54

1,88 3 22

4 12

5 0

TOTAL 88




10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2

54 Regular

3

22 Regular

4

12 Nula ou Fraca

5 0

Nula/Fraca


PRE-TESTE


Equação

84 + 100 / 100

Nota Final

2 18

1,84 3 28

4 18

5 20

TOTAL 84


78



10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2

18 Nula ou Fraca

3

28 Regular

4

18 Nula ou Fraca

5

20 Nula ou Fraca


PRE-TESTE


Equação

130 + 100 / 100

Nota Final

2 32

2,30 3 70

4 28

5 0

TOTAL 130




10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2

32 Regular

3

70 Boa

4

28 Regular

5 0

Nula/Fraca


A média dos agentes de apoio, utilizando o modelo MMPG-Prado, foi

de 2,45, e considerando a pesquisa nacional do modelo MMGP-Prado em

Maturidade – 2010, a média nacional foi de 2,20, dos órgãos da administração

indireta participantes da pesquisa, e a média de 2,61, das 345 organizações

participantes.

Considerando a média da pontuação dos quatro agentes, evidencia-

se a necessidade da implantação, primeiramente, da mudança de cultura em relação

ao gerenciamento de projetos. Primeiramente o investimento em cursos de

capacitação, não obstante a atividade do órgão pesquisado ser em pesquisa

agropecuária, porém, não há pesquisa sem bons projetos. Consequentemente,

pesquisas só geram bons resultados com projetos viáveis e se tiverem um suporte

79

que balize as atividades nele previstas, ou seja, gerentes e agentes de apoio

capacitados em nível otimizado e comprometidos e respaldados pela alta direção.

O perfil de aderência será analisado consolidando-se os onze

respondentes.

Sequentemente, a pontuação dos gerentes de projetos com

conhecimento técnico em projetos internos, sem obstante terem conhecimento em

nível de PMI. Os questionários foram entregues pessoalmente, a fim de agilizar o

processo. Foram encaminhados 4 (quatro) questionários, dos quais 3 (três) foram

respondidos.

GERENTE DE PROJETO 1


Equação

158 + 100 / 100

Nota Final

2 56

2,58

3 40

4 42

5 20

TOTAL 158

Quadro 21 - Pontuação gerente 1. Fonte: Elaborado pelo Autor.



10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2 56 Regular

3 40 Regular

4 42 Regular

5

20 Nula ou Fraca

Quadro 21.1 - Perfil de Aderência gerente 1. Fonte: Elaborado pelo Autor.



Equação

220 + 100 / 100

Nota Final

2 62

3,20 3 82

4 36

5 40

TOTAL 220


80



10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2 62 Boa

3 82 Boa

4 36 Regular

5 40 Regular




Equação

168 + 100 / 100

Nota Final

2 48

2,68 3 70

4 20

5 30

TOTAL 168




10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2 48 Regular

3 70 Boa

4 20 Nula ou

Fraca

5 30 Boa


A pontuação da média de 2,82, referente à maturidade, dos

gerentes de projetos, foi satisfatória, primeiramente, considerando o perfil e

conhecimento técnico e a rotina diária da literatura, seja não necessariamente em

relação ao gerenciamento de projetos, mas referente à área técnica em que está

inserido, e também em relação à pesquisa nacional de 2,20 dos órgãos da

administração indireta, e 2,61 entre todas as organizações participantes daquela

pesquisa nacional.

Para que se obtenha uma média única foram consolidados os

resultados de todos os respondentes, dos quatro agentes de apoio aos gerentes de

projetos e os três questionários dos gerentes de projetos, conforme quadros 24 e

24.1.

81

CONSOLIDAÇÃO DA PONTUAÇÃO DE TODOS OS RESPONDENTES

Nível Pontos Obtidos Equação

1128 +

700 /

100

Nota Final

2 56 62 48 46 54 18 32

18,28 / 7

2,61 3 40 82 70 58 22 28 70

4 42 36 20 96 12 18 28

5 20 40 30 80 0 20 0

TOTAL 158 220 168 280 88 84 130

Quadro 24 - Pontuação consolidada de todos os respondentes. Fonte: Elaborado pelo Autor.



10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2 316 / 7=

45,1 Regular

3 436 / 7=

62,2 Boa

4 350 / 7=

50 Regular

5 190 / 7=

27,1 Regular

Quadro 24.1 - Perfil de Aderência consolidação de todos os respondentes. Fonte: Elaborado pelo Autor.

A leitura do nível de maturidade em nível institucional, considerando

os sete respondentes, tem o índice de 2,61, e com um perfil de aderência em nível

regular.

Considerando que para participar da pesquisa efetuada pelo site

Archibald & Prado, há todo um trâmite para o cadastramento, ratifica-se a

informação do MCPM (2010), que o nível de 2,20 de maturidade dos órgãos da

administração direta, em 2010, houve uma ascensão, considerando as mudanças de

gestão que estão ocorrendo nos órgãos do governo, pois houve um maior acesso

pelas estatais àquela pesquisa, ficando evidente que, gradativamente, estão se

capacitando em gerenciamento de projetos e, consequentemente, adquirindo

maturidade em todos os níveis de gestão.

E, neste contexto, considerando a média de maturidade de 2,61, dos

agentes e gerentes que efetuam a gestão do portfólio do IAPAR, não obstante ser

superior à média da pesquisa MCPM (2010), se evidencia a necessidade de se

investir na capacitação em gerenciamento de projetos, pois sem dúvida isso se

reverterá em aprimoramento das habilidades, técnicas e padronização, e no

melhorando contínuo da performance da equipe e do projetos institucionais.

82

Para se verficar o perfil de aderência foi considerado as descrições e

conceitos dos cinco níveis e das seis dimensões de maturidade do MMGP-Prado. No

caso analisado, para se verificar o perfil de aderência foi considerado, o valor

consolidado do nível do perfil de aderência de todos os respondentes, conforme

constante no quadro 25.

Nível


Agentes de Apoio Gerentes de projetos Resultado

Consolidado

1

2

3

4

1

2

3

2 Regular Regular Nula ou

Fraca Regular Regular Boa Regular Regular

3 Regular Regular Regular Boa Regular Boa Boa Regular

4 Completa Nula ou

Fraca Nula ou Fraca

Regular Regular Regular Nula ou Fraca

Nula ou Fraca a Regular

5 Boa Nula ou

Fraca Nula ou Fraca

Nula ou Fraca

Nula ou Fraca

Regular Boa Nula ou Fraca

Quadro 25 - Perfil de aderência consolidado de todos os respondentes, considerando conceitos níveis e dimenões maturidade MMGP-Prado.

Fonte: Elaborado pelo Autor.

Nível 2 (Conhecido ou Linguagem Comum) – A média do resultado

dos respondentes foi Regular, com incidência de Nula ou Fraca a Boa, e

considerando o quadro da relação entre níveis e dimensão de maturidade, conforme

o modelo MMGP-Prado, há um conhecimento considerado básico em gerenciamento

de projetos com iniciativas isoladas de uso desses conhecimentos, podendo ocorrer

alguma iniciativa para padronização, mas ainda incipientes. Com isso fracassos

ainda podem continuar ocorrendo, considerando que há um consenso da

necessidade da implantação de uma estrutura organizacional para o gerenciamento

de projetos.

Nível 3 (Padronizado) – A média do resultado dos respondentes teve

avaliação Regular, incidindo de Regular a Boa, significando que há conhecimento

regular de alguma padronização e metodologia está sendo absorvida por um

determinado número de pessoas envolvidas e tenta-se obter o melhor

comprometimento possível dessas pessoas. Os gerentes desenvolvem-se em

competências técnicas básicas ligadas à sua área de pertinência. Os envolvidos têm

conhecimento dos problemas que afetam a perfomance dos projetos, e de que

melhorais são necessárias.

83

Nível 4 (Gerenciado) – A média do resultado dos repondentes foi a

Nula ou Fraca a Regular, com incidência de Nula ou Fraca a Completa. Isso

significa que há uma consciência das causas de desvios de metas dos projetos, e de

que pode haver uma maior consistência do alinhamento dos projetos com a missão

e com a ativade fim da organização a partir da aplicação de metodologias e

processo de gerenciamento de projetos com forte comprometimento com mudança

de cultura da instituição.

Nível 5 (Otimizado) – A média do resultado dos respondentes foi

Nula ou Fraca, incidindo de Nula ou Fraca a Boa. Significando que melhorias podem

ser implementadas que certamente haverá receptividade e comprometimento para

as boas práticas, podendo chegar à otimização em todos os níveis, num alto nível de

sucesso.

4.2 ANÁLISE DO CONTEXTO DE EGP DO IAPAR

Atualmente o que se tem conhecimento, são de estatais que estão

iniciando capacitação aos grupos gestores de projetos sob sua responsabilidade, a

exemplo dos estados do Rio de Janeiro e Minas Gerais. Está havendo uma

conscientização, reflexo do “choque de gestão”, de que para gerar recursos há

necessidade de se investir, primeiramente, na gestão de pessoas. A grande

diferença, o que se observa, são as formas de acesso ao conhecimento, alguns a

médio e a longo prazo.

No IAPAR, como os demais órgãos do governo da administração

indireta, são predispostos à alterações e formas de gestão a cada mudança de

governo. Observam-se que grandes mudanças só são efetuadas e se efetivam com

o apoio da alta direção. Considerando o conhecimento adquirido dos agentes de

apoio, segue-se uma rotina, imposta pelas novas gerências.

As atribuições dos agentes de apoio aos gerentes de projeto são

agregadas à rotina, necessitando normatizações de suas competência enquanto

gestores de apoio aos gerentes de projetos.

Como já comentado, existe um Sistema de Elaboração de Projetos e

Acompanhamento de Custos e Resultados-SEPAC, no qual estão sendo inseridos

84

os projetos institucionais. Embora seja um sistema integrado, a médio e a longo

prazo, possibilitará um controle administrativo, financeiro e técnico dos projetos,

ainda encontra-se em fase de teste. Nesse primeiro módulo, a interface técnica está

sendo preenchida pelos gerentes e, sequentemente, a interface administrativa e

financeira, no que tange ao controle orçamento físico e financeiro diário dos projetos

deverá ser implementada num segundo módulo, ainda em 2011. O terceiro módulo

complementará a interface entre todos os stackeholders internos.

Porém, fica implicita a necessidade de agregar à cultura no que tange

ao gerenciamento de projetos, que se a parte técnica do projeto é efetuada

detalhadamente, e uma vez embasada num plano de trabalho, não pode ser

alterada, pois o escopo do projeto seria, também, alterado. E, consequentemente, o

orçamento do projeto não poderá ser alterado, uma vez que está intrinsecamente

interligado ao escopo do projeto e às atividades descritas e às ações da equipe do

projeto.

Como ocorre em outras estatais, os repasses do governo, ano após

ano estão se escasseando, necessitando que os órgão públicos se mobilizem para

reverter recursos para se manter, diferente dos órgãos que possuem um limite de

recursos disponibilizado para ser revertido em benefício e direito da população e

dever do estado, como saúde, moradia e segurança pública.

A capacitação de agentes respaldada por um planejamento

estratégico ou um plano de negócio eficiente, embasado no conhecimento, missão,

cultura e realdade existentes, com o compromisso e comprometimento de todos os

getores seria ação viável a médio e longo prazo.

A partir do levantamento do índice de 2,61 da maturidade, que

engloba conhecimento sobre gerenciamento e da situação dos projetos

institucionais, e a pesquisa efetuada pelo MMGP-Prado – 2010, consta o índice de

2,20, dos órgãos do governo da administração indireta, e o índice nacional de 2,61,

deduz-se a necessidade de investir fortemente em capacitação em gerenciamento

de projetos e a urgente implantação do EGP, considerando os benefícios que podem

advir, como:

Propiciar o alinhamento dos projetos com as metas e objetivos

organizacionais;

Reduzir os custos dos projetos pela diminuição do re-trabalho;

85

Melhorar a qualidade do relacionamento dos stakeholders;

Cumprir prazos, custos do projeto conforme especificações

aprovadas;

4.3 PROPOSTA DE EGP PILOTO

Ao sugerir a proposta do EGP piloto ao IAPAR, a partir do nível de

maturidade do gerenciamento dos projetos, objetiva-se aumentar a operacionalidade

e capacidade de produzir os resultados almejados e previstos nos escopos de

projetos do portfólio da instituição com alto índice de comprometimento e motivação

da alta direção e dos envolvidos.

O IAPAR, caracterizado por sua estrutura matricial, combinando

organização funcional e por projeto, portanto uma estrutura adaptativa e flexível, não

fornecendo ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto nem aos recursos

financeiros, poderá implementar um EGP eficaz adaptado à sua estrutura

organizacional.

4.3.1 Tipo de EGP no IAPAR

Conforme a proposta inicial da pesquisa, o motivo da aplicação do

questionário, bem como a revisão da literatura efetuada, teve como intuito,

primeiramente, verificar o nível de maturidade em que se encontra o IAPAR e, a

partir daí elencar e implementar o EGP mais adequado e uma metodologia flexível

que possibilite uma integração de processos e procedimentos otimizados em um

período satisfatório.

O IAPAR caracteriza-se como uma instituição matricial balanceada,

que segundo o PMI (2004), é uma combinação das organizações funcional e por

projeto, não fornecendo ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto nem

os recursos financeiros do projeto.

86

E, segundo Kerzner (2002), ao discorrer sobre as fases da

maturidade, pode-se visualizar que o IAPAR está na fase embrionária de

maturidade, uma vez que reconhece a necessidade de uma metodologia eficiente

para o controle do gerenciamento de projetos. E, por meio da pesquisa a

constatação do nível de 2,61% de maturidade, como já mencionado anteriormente, o

IAPAR está na fase 2, transitando para a fase 3, necessitando identificar o apoio da

alta direção, isto é, se realmente houver tal comprometimento a palavra chave é

“visibilidade”, pois a ausência de apoio concreto se sedimentará como grande

obstáculo para alcançar a maturidade e excelência em gerenciamento de projetos.

Dos quatro tipos de Escritório de Projetos descritos por Mansur

(2009), o mais adequado à proposta institucional do IAPAR, é o Escritório

Corporativo de Projetos, pois: a - Está posicionado dentro da alta administração; b -

Os projetos são o desdobramento dos objetivos, metas e fatores críticos de sucesso

do plano estratégico do negócio; c - O chefe do escritório deve ser um profissional

experiente com ampla visão estratégica da missão institucional.

Pela forte tendência de subordinação o Escritório Corporativo de

Projetos é o mais adequado, dada a cultura já arraigada junto aos envolvidos no

processo.

A partir de uma metodologia específica o Escritório de Projetos em

nível organizacional, terá como competência:

Dar suporte a Projetos e orientar em tempo real os gerentes de

projetos;

Efetuar processos e metodologia de gestão de projetos

consistentes e padronizados;

Promover treinamento e programas contínuos de treinamento;

Promover consultoria interna, identificando e divulgando

orientações para utilização de melhores práticas em gestão de

projetos;

Identificar e utilizar ferramentas adequadas para a gestão de

projetos;

Desenvolver indicadores de desempenho para a gestão de

projetos, como coletas, cálculos de indicadores, manutenção da

base de dados de lições aprendidas;

87

Propor e conduzir projetos de melhoria contínua dos processos

organizacionais.

Tais competências devem ser padronizadas, pois para um

procedimento com mais eficiência deve seguir normas, ratificando com isso uma

cultura que deve ser difundida.

4.4 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO

Mansur (2009, pp. 49-50), descreve detalhadamente as etapas da

implementação, quadro 26, e ressalta que dessa forma permite uma abordagem das

principais mudanças culturais da organização.

Assim, a partir dessas etapas sugere-se estabelecer um comparativo

para a proposta da implantação do EGP Piloto do IAPAR.

88

Etapa de implantação (MANSUR, 2009) Estratégia de EGP piloto no IAPAR

1. Escritório coordena o entendimento sobre a situação altual e futura, motivos e motivações da empresa para empreender as mudanças;

1. A etapa de pesquisa de maturidade realizada neste trabalho traduz a situação atual. Tal pesquisa pode ser posteriormente ampliada no nível de gerência pelos diversos programas do IAPAR;

2. Escritório introduz os primeiros processos e modelos padronizados de gerenciamento de projetos;

2. Padronização existente na DTC pode ser avaliada e melhorada. Novos procedimentos padrões podem ser incorporados;

3. O escritório disponibiliza os treinamentos básicos de gerenciamento de projetos;

3. Parcerias com IES como a UEL, projetos de pesquisa e extensão podem beneficiar o IAPAR, bem como incentivos e programas estaduais de aperfeiçoamento;

4. Escritório implementa um repositório de documentos para os processos, modelos, melhores práticas padronizados;

4. O SEPAC, como sistema de controle do portfólio institucional será o principal instrumento balizador para se reportar desde padronizações e lições aprendidas;

5. Escritório é formalizado como a estrutura de suporte para a metodologia de gerenciamento de projetos;

5. A partir da implantação da nova estrutura, adotatará uma metodogia flexível embora padronizada, com o compromisso da atualização contínua pelos gerentes;

6. Escritório disponibiliza os serviços de “coaching” para os gerentes de projetos;

6. A assessoria aos gerentes será efetiva, como suporte técnico, físico e financeiro;

7. Escritório introduz de forma periódica e eleatória auditorias e avaliações dos projetos;

7. A auditoria seria um indicador a ser discutido com a alta direção, podendo ser contratada, atuando com impessoalidade;

8. Escritório reforça a governaça do gerenciamento para assegurar que a administração está adotando as novas iniciativas;

8. Com o comprometimento da alta direção para implementação do processo matricial e difusão da cultura de gerenciamento de projetos paralelo a um programa de capacitação dos gestores envolvidos no processo;

9. Escritório integra os sistemas de incentivos e recompensas em com a performance do gerenciamento dos projetos;

9. Diante da lei de semente e de inovação, o incentivo para a pesquisa em ciência e tecnologia é um indicador que deve ser pontuado com relevada importância pela alta direção e o EGP seria um forte aliado para tal implementação;

10. Escritório treina turmas avançadas de projetos com foco em processos sofisticados, com as métricas dos projetos e gerenciamento da qualidade, riscos, etc.;

10. A partir da cultura implantada, as ferramentas e indicadores de medição seriam integrados às metodologias apropriadas promovendo o comprometimento no desempenho dos projetos;

11. Escritório deve suportar os novos conceitos implantados com processos e modelos mais sofisticados;

11. Os treinamentos deverão ser contínuos, a fim de viabilizar a agregação de conhecimentos e viabilizar apoio aos novos projetos;

12. Escritório deve repetir a décima e a décima primeira etapas para novos processos e aperfeiçoamento dos processos implementados, para criar um ciclo contínuo de melhoria da produtividade dos projetos.

12. O programa de capacitação contínua deve fazer parte da rotina do EGP para que se revertam em fatores críticos de sucesso do portfólio do instituto.

Quadro 26 - Etapas de implantação versus Estratégia de EGP piloto no IAPAR. Fonte: Adaptado de Mansur (2009, pp. 49-50)

Para efetuar a presente pesquisa, inicialmente o intuito foi o

levantamento do nível de maturidade dos projetos de em que se encontrava o

IAPAR, permitindo verificar, também, o nível de conhecimento sobre maturidade em

89

gerenciamento de projetos do time envolvido com o portfólio institucional, a fim de

obter subsidios para implementar o EGP Piloto do IAPAR.

Seguidamente deve se obter as competências, atribuições e

metodologias do EGP e, os benefícios que pode trazer à perfomance dos projetos e

à instituição como um todo. A partir daí adquirir a confiança e o respaldo da alta

diretoria para a sua implementação.

E, para que a implementação do EGP ganhe confiança,

primeiramente, conforme unanimidade da literatura é que tenha o patrocínio da alta

direção. Primeiramente, deve atuar de forma simples, sem no entanto perder o foco,

a fim de reverter resultados rapidamente. Na medida que for adquirindo e

conseguindo a confiança dos stackeholders, deve abserver tarefas mais sofisticadas.

Na sequência das atividades do EGP, constitui-se em sequentes

programas de capacitação contínua, para assessorar e dar suporte à alta diretoria,

aos gerentes de projetos e aos stackeholders do projeto.

4.4.1 Apoio da Alta Direção

O apoio da alta direção deve ser conciso, pois as etapas da

implementação devem estar intrinsecas e dependem do comprometimento e de

recurso orçamentário, e também da equipe que irá suportar as ações e atividades do

EGP.

A implementação deve ser gradativa, pois envolve aspectos culturais

e conceitos que somente ficam sucetíveis à mudança se trouxerem implicitos a

confiança de que poderão advir resultados positivos, a médio e a longo prazo.

90

4.4.2 Desenvolvimento da Metodologia Padrão

A metodologia padrão a ser utilizada para gerir o EGP Piloto deve

ser flexível e possibilitar um monitoramento sistêmico e eficaz na condução dos

projetos, e deve ser vista como uma caixa de ferramentas considerando a

necessidade multidisciplinar de cada projeto.

A metodologia padrão deverá estar coesa e integrada à atual

situação, considerando o nível de maturidade de conhecimento dos agentes e da

carteira de projetos institucional.

Como sugestão para uma estrutura matricial, caso do IAPAR,

sugere-se um Escritório de Gerenciamento de Projetos vinculado à DTC-Diretoria

Técnico-Científica, considerando a existência da equipe de agentes de apoio a

projetos que já atuam numa estrutura não formalizada diretamente ligada a essa

Diretoria.

Assim, a partir da padronização da metodologia e por meio de um

monitoramento sistêmico comprometido com a missão e negócio institucional,

permanece a sugestão da efetivação ao organograma institucional.

4.4.3 Limites da Proposta de EGP Piloto

Como já mencionado, é conhecida a necessidade da implementação

do EGP, porém nunca foi realizada, em detrimento de ações mais urgentes a serem

geridas em primeiro plano. Porém, com o reflexo do choque de gestão do governo

federal, e governos estaduais absorvendo iniciativas e implementando uma gestão

eficiente de seus projetos, podendo gerar efeitos positivos no IAPAR.

E, no caso do IAPAR, aliando a necessidade e um maior respaldo da

alta direção e dos gerentes de projetos, as ações para a otimização da implantação

pode ser consensuada otimizando o efetivo apoio aos gerentes de projetos e ao

gerenciamento de projetos institucionais.

A partir do resultado da média interna da pesquisa, 2,61, em

maturidade de projetos, para a média de 2,20, atingida pela adminsitração indireta,

91

pode ser ratificada a necessidade da criação de metodologia e padronização de

procedimentos a fim de otimizar o gerenciamento de projetos da instituição.

Diante da necessidade de implantação gradativa, a estratégia de

implantação de um escritório de gerenciamento de projetos piloto inicialmente,

englobando algumas das funções consideradas prioritárias, possibilitam a condução

da mudança organizacional de forma mais conservadora buscando ampliar as

chances de sucesso da iniciativa.

Percebe-se a necessidade de desenvolvimento de processos e

ferramentas de suporte ao gerenciamento de projetos, preferencialmente integradas

em uma metodologia padrão, aspectos que permaneceram fora do escopo dessa

pesquisa, porém, que são atribuições centrais do escritório de gerenciamento de

projetos, uma vez implantado.

A discussão e apresentação do modelo de EGP permaneceu do

âmbito de proposta, sendo a discussão de seu desempenho objeto de futuras

pesquisas, por ocasião da escolha pela implantação.

Considerando as respostas de cada respondente pode se observar

que se tem conhecimento da necessidade de ampliar e aprimorar as habilidades

sobre o gerenciamento de projetos, haja vista, a equipe gerir um porttólio de porte

médio, em torno de 281 projetos, porém em virtude da falta de sistematização,

demanda de esforços imperiosos para o gerenciamento, que poderia ser mais ágil se

houvesse um EGP consistente e com possibilidade de melhoria considerável, se a

médio prazo contar com o respaldo e comprometimento da alta direção.

92

5 CONCLUSÃO

O estudo apresentou uma análise de modelos de maturidade em

gerenciamento de projetos que melhor viabilizasse a implantação de um Escritório

piloto de Gerenciamento de Projetos no IAPAR, com a metodologia adequada a fim

de otimizar o portfólio de projetos da instituição.

O IAPAR, como estatal, subordinada à Secretaria de Estado da

Agricultura do Paraná, possui um portfólio de projetos de porte médio que necessita

de um melhor suporte em seu gerenciamento.

A partir desta necessidade elencou-se um modelo de questionário

que viabilizasse a pesquisa para analisar o nível de maturidade em gerenciamento

de projetos em que se encontra o IAPAR.

O modelo elencado foi o Modelo de Maturidade em Gerenciamento

de Projetos-MMGP-Prado setorial, por ser um modelo nacional e por seguir uma

cultura pré-existente.

A fim de viabilizar o entendimento pelos respondentes, foram

adaptados alguns termos, sem, no entanto, perder o enfoque do questionário.

Com as respostas foi efetuada a pesquisa, baseado na sugestão do

modelo, referente ao nível de maturidade em gerenciamento de projetos e quanto à

aderência que reflete como a organização se posiciona nos requisitos daquele

determinado nível de maturidade.

Em relação ao índice nacional , observa-se uma pequena diferença

entre o nível de maturidade na pesquisa nacional dos órgãos da administração

indireta de 2,20, com o índice de 2,61, obtido na pesquisa com os agentes e

gerentes do IAPAR.

Neste sentido contata-se que ainda há muito que ser efetuado e, em

relação à maturidade e à aderência referente ao gerenciamento de projetos no

IAPAR.

A pesquisa efetuada por meio do questionário, o IAPAR está

transitando entre os níveis 2 e 3, com uma aderênia em nível regular, significando a

existência de um conhecimento básico em gerenciamento de projetos, no entanto

ainda incipiente. Os envolvidos têm conhecimento dos problemas que afetam a

perfomance dos projetos, e de que melhorias são necessárias.

93

Considerando a proposição do trabalho elenca-se o Escritório de

Projeto e a metodologia que melhor se adaptasse ao nível de maturidade em que se

encontram os projetos do IAPAR, bem como o conhecimento sobre gerenciamento

de projetos dos envolvidos no processo.

O Escritório de Gerenciamento de Projetos, com o respaldo da alta

diretoria e comprometimento dos envolvidos, deverá mobilizar e ao mesmo tempo

monitorar o portfólio institucional, adequando-se à cultura da organização matricial

em que o IAPAR está inserido.

Resta então, com o presente trabalho sensibilizar a alta direção do

IAPAR, para que haja a transposição gradativas destes níveis, e isso só pode ser

efetuado por meio de investimento em capacitação e melhoria contínua dos

envolvidos, a fim de atingir os próximos níveis 4 e 5, distantes, embora não

inatingíveis, se houver um comprometimento paralelo à missão e ao negócio

institucional.

Futuras pesquisas e iniciativas podem vir a contribuir para a

efetivação do escritório de gerenciamento de projetos no IAPAR, conforme

necessidades levantadas no decorrer da presente pesquisa: a) Realização de um

benchmarking interno, para levantamento das melhores práticas de gestão de

projetos já em curso na instituição; b) Estudo e desenvolvimento de uma

metodologia padrão de gerenciamento de projetos para a instituição; c) Ampliação

do estudo de maturidade de gerenciamento de projetos para englobar as demais

gerências.

94

REFERÊNCIAS

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http://www.fernandozaidan.com.br/pitagoras/tccgeral/Slides%20-%20Estudo%20de%20Caso.pdf

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ANEXOS

98

ANEXO A

QUESTIONÁRIO MODELO DE MATURIDADE GERENCIAMENTO DE PROJETOS–MMGP-Prado (Resumo das respostas dos respondentes do questionário enviado via link Google Docs)

1. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos" pela alta direção e coordenação de áreas e programas (ou seja, chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor):

A) O assunto é bastante conhecido e aceito como uma boa prática de gerenciamento. A alta administração estimula o uso desses conhecimentos.

0 0%

B) O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso

3 75%

C) O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso

1 25%

D) O assunto parece ser ignorado pela alta administração. 0 0%

2. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” pelos gerentes de projetos do setor:

A) O assunto é bastante conhecido e aceito como uma boa prática de gerenciamento. Os gerentes de projetos se sentem estimulados a utilizar esses conhecimentos.

0 0%

B) O assunto é razoavelmente conhecido e existe algum estímulo pela organização para o uso desses conhecimentos.

3 75%

C) O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso desses conhecimentos.

1 25%

D) Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto ao uso desses assuntos.

0 0%

3. Em relação à aceitação do assunto "Gerenciamento de Projetos" pelos clientes dos projetos (ou seja, aqueles setores internos e externos à organização que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto):

OA) O assunto é bastante conhecido e aceito como uma boa prática de gerenciamento. Os clientes gostam do tema e estimulam seu uso.

1 25%

B) O assunto é razoavelmente conhecido e aceito como uma boa prática de gerenciamento por uma parcela dos clientes.

1 25%

C) O assunto é apenas conhecido. 2 50%

D) Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos mesmos, quanto ao uso destes assuntos.

0 0%

4. Em relação ao nível de conhecimento técnico (da área do negócio) pela equipe de gerenciamento de cada projeto:

99

A) A equipe conhece suficientemente bem os assuntos técnicos (ou da área de negócio).

2 50%

B) O nível de conhecimento ainda não é adequado, mas treinamentos em sala de aula e práticos estão disponibilizados e são utilizados.

1 25%

C) O nível de conhecimento ainda não é adequado, mas pretende-se disponibilizar treinamentos.

1 25%

D) O nível de conhecimento é inadequado e não há nenhuma perspectiva de melhoria.

0 0%

5. Em relação aos treinamentos internos (efetuados dentro da organização), relativos ao gerenciamento de projetos:

A) Existe uma forte preocupação neste sentido, que foi totalmente contemplada nos treinamentos oferecidos, também em assuntos metodológicos e softwares.

1 25%

B) Existe uma forte preocupação neste sentido, apenas parcialmente contemplada nos treinamentos oferecidos, focando-se mais em softwares.

1 25%

C) Existe uma forte preocupação neste sentido, mas ainda não se tomou nenhuma iniciativa prática.

1 25%

D) A organização não dá importância a este aspecto e não foi realizado nenhum realizou nenhum curso interno.

1 25%

6. Em relação aos treinamentos efetuados fora da organização, para os profissionais do setor envolvidos com gerenciamento de projetos:

A) A organização estimula tais iniciativas através de vantagens de carreira para os participantes, desde que adequadamente justificadas.

1 25%

B) A organização estimula tais iniciativas e eventualmente pode oferecer vantagensde carreira para os participantes.

0 0%

Opção 3C) A organização aceita tais iniciativas, mas não acena nenhuma vantagem de carreira para os participantes.

2 50%

D) A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas. 1 25%

7. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido aos gerentes de projetos:

A) O treinamento abordou todas as 9 áreas conforme o PMBOK (Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Risco, Aquisição/suprimento, Integração, ou apenas aquelas identificadas como necessárias ao setor), em nível adequado aos gerentes de projetos. Todos os gerentes de projetos foram treinados.

0 0%

B) O treinamento abordou todas as 9 áreas conforme o PMBOK (Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Risco, Aquisição/suprimento, Integração, ou apenas aquelas identificadas como necessárias ao setor), em nível adequado aos gerentes de projetos, mas atingiu uma quantidade insuficiente de gerentes de projetos.

1 25%

C) O treinamento abordou uma quantidade insuficiente de áreas de gerenciamento (com relação àquelas identificadas como necessárias ao

1 25%

100

setor).

D) Não foi realizado nenhum treinamento pelos gerentes de projetos. 2 50%

8. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido à alta administração das áreas e programas (ou seja, chefias que têm alguma influência nos projetos):

A) O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em nível adequado à alta administração. Toda a alta administração do setor que necessita do treinamento foi treinada.

0 0%

B) O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 50% foram treinados.

0 0%

C) O treinamento abordou apenas poucas áreas gerenciamento. Cerca de 20% foram treinados.

2 50%

D) Não foi fornecido nenhum treinamento à alta administração do setor. 2 50%

9. Em relação ao entendimento da importância de aspectos organizacionais (Escritório de Gerenciamento de Projetos, Comitê, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.) para o bom andamento dos projetos:

A) As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem o assunto, sabem da sua importância para o sucesso de projetos e dão força para sua implementação e aperfeiçoamento.

0 0%

B) As principais lideranças citadas conhecem o assunto, mas não estão inteiramente confiantes sobre a sua importância para o sucesso de projetos. Pretendem, no entanto, efetuar algumas experiências práticas com o assunto.

1 25%

C) As principais lideranças citadas conhecem o assunto, mas não estão inteiramente confiantes sobre a sua importância para o sucesso de projetos. Nenhuma iniciativa está prevista para o futuro imediato.

3 75%

D) As principais lideranças de gerenciamento de projetos do setor e da alta administração da organização desconhecem o assunto.

0 0%

10. Em relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento de tarefas, cronogramas, etc.):

A) Foram escolhidos profissionais com perfil adequado, foi fornecido treinamento e eles utilizam os softwares há algum tempo.

0 0%

B) Foram escolhidos profissionais com perfil adequado, foi fornecido treinamento e está se iniciando a utilização dos softwares.

1 25%

C) Existem softwares, mas apenas algumas pessoas os conhecem por meio de iniciativa pessoal. O uso é esporádico.

0 0%

D) Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.

3 75%

11. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas envolvidas:

A) Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por todos 1 25%

101

os principais envolvidos com projetos há, pelo menos, um ano.

B) Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por um pequeno número de gerentes de projeto há, pelo menos, um ano. O público restante não tem acesso.

0 0%

C) A metodologia foi implantada recentemente e seu uso ainda é incipiente. 0 0%

D) Não existe metodologia implantada. 3 75%

12. Em relação à informatização da metodologia:

A) Existe um sistema informatizado, adequado aos tipos de projetos do setor, disponível e em uso por todos os principais envolvidos há, pelo menos, um ano.

1 25%

B) Existe um sistema informatizado, adequado aos tipos de projetos do setor, há, pelo menos, um ano, mas está em uso apenas por um pequeno número de gerentes.

0 0%

C) Está sendo informatizada. 1 25%

D) Não existe informatização implantada. 2 50%

13. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos envolvendo as etapas para a criação do produto/serviço, abrangendo o surgimento da idéia, o estudo de viabilidade e suas aprovações (Planejamento Estratégico) e o ciclo do projeto:

A) Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados. O material produzido está em uso há mais de um ano.

1 25%

B) Apenas os processos do ciclo de vida do projeto foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados. O material produzido está em uso há mais de um ano.

0 0%

C) Está em andamento o mapeamento e padronização dos processos referentes às etapas citadas acima. Ainda não foram implementados.

1 25%

D) Ainda não existe uma previsão de quando as tarefas acima serão iniciadas.

2 50%

14. Em relação ao planejamento de cada novo projeto e conseqüente produção do Plano do Projeto:

A) Este processo é feito conforme padrões estabelecidos que implicam em diversas reuniões entre os principais envolvidos. O modelo estabelece diferenciações entre projetos pequenos, médios e grandes e é bem aceito pela organização há mais de um ano.

1 25%

B) Este processo é feito conforme padrões estabelecidos que implicam em diversas reuniões entre os principais envolvidos. O modelo não estabelece diferenciações entre projetos pequenos, médios e grandes e/ou é aceito com restrições pela organização.

0 0%

C) O modelo de planejamento está em processo de desenvolvimento ou de implantação.

1 25%

D) Não existe nada em desenvolvimento e os projetos não possuem Planos 2 50%

102

de Projeto.

15. Em relação à estrutura organizacional, é possível afirmar que o relacionamento entre gerentes de projeto e outros setores da organização envolvidos com projetos ocorre segundo a seguinte estrutura:

A) Ocorre formalmente segundo uma estrutura projetizada, ou matricial forte ou matricial balanceada.

2 50%

B) Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial balanceada. 2 50%

C) Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial fraca. 0 0%

D) Não existe nenhuma estrutura formal ou informalmente estabelecida. Desconhece-se a importância do assunto.

0 0%

16. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos:

A) Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento dos projetos do setor e está operando eficientemente há mais de um ano.

2 50%

B) Está implantado há mais de um ano, não funciona eficientemente e tem pouco envolvimento com os projetos sendo mais um centro de treinamento, padronização e difusão de conhecimentos.

0 0%

C) Foi recentemente implantado. 0 0%

D) Não existe Escritório de Gerenciamento de Projetos. 2 50%

17. Em relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos:

A) Foram implantados, reúnem-se periodicamente e têm forte influência no andamento dos projetos importantes do setor e estão operando eficientemente há mais de um ano.

0 0%

B) Estão implantados há mais de um ano, mas não funcionam eficientemente.

1 25%

C) Foram recentemente implantados. 0 0%

D) Não existem Comitês. 3 75%

18. Em relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto efetuadas pela alta direção e pelo gerente do projeto com sua equipe:

A) São organizadas segundo uma disciplina preestabelecida que prevê horário, local, pauta, participantes, relatórios, etc. Permitem que todos os membros da equipe percebam o andamento do projeto.

2 50%

B) Não existe uma disciplina preestabelecida. Parece que somente o gerente do projeto realmente sabe do andamento do projeto.

1 25%

C) Não se realizam reuniões. O gerente do projeto obtém informações do andamento de maneira informal.

0 0%

D) Não se realizam reuniões. Estuda-se a possibilidade de implementá-las. 1 25%

19. Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, pelo gerente do

103

projeto:

A) Os dados adequados são coletados periodicamente, e em caso de desvio da meta, contramedidas são identificadas, designadas aos responsáveis e acompanhadas. O modelo funciona eficientemente há mais de um ano.

1 25%

B) O processo descrito na opção anterior é efetuado, mas as contramedidas nem sempre surtem o efeito esperado.

2 50%

C) Não existe um critério pré-estabelecido para este processo. O acompanhamento é feito informalmente pelo gerente do projeto em seus contactos com os envolvidos.

1 25%

D) Não é feita nenhuma avaliação de andamento. 0 0%

20. Com relação ao planejamento técnico do produto ou serviço que está sendo desenvolvido (ou seja, a documentação técnica) e que é utilizado pelo Líder Técnico, pelo Gerente do Projeto e outros que dele necessitam:

A) A documentação técnica produzida em cada projeto é de muito boa qualidade e todos os envolvidos no setor conhecem o assunto e o têm praticado com muita propriedade.

1 25%

B) A documentação técnica produzida em cada projeto é de muito boa qualidade, mas não são adequadamente executadas pelos envolvidos.

2 50%

C) A documentação é de qualidade razoável. Existe um trabalho em andamento para aperfeiçoamento desta documentação.

1 25%

D) A documentação é muito fraca e o gerenciamento técnico fica por conta da habilidade de cada Líder Técnico.

0 0%

21. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no tocante à qualidade do gerenciamento do projeto e à qualidade ou desempenho do produto/serviço que foi criado e armazenamento de Lições Aprendidas:

A) Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já existe uma grande quantidade deste tipo de informações. Está se criando uma cultura para usar os dados para se planejar novos projetos e para se evitar erros do passado.

1 25%

B) Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já existe uma grande quantidade deste tipo de informações. Pretende-se usar estes dados para se planejar novos projetos e para se evitar erros do passado.

0 0%

C) Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar esses dados. Estamos iniciando a coleta deste tipo de informações.

1 25%

D) Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento informatizado central. Não existe a prática do uso.

2 50%

22. Em relação à gestão de portfólio e de programas identificados no Planejamento Estratégico para o setor:

A) A gestão de porftólios e programas estão em sincronia com as metas estratégicas da organização.

2 50%

104

B) Somente 50% da gestão de porftólios e programas estão em sincronia com as metas estratégicas da organização.

0 0%

C) Está sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portfólios e programas identificados pelo Planejamento Estratégico.

0 0%

D) Desconhece-se a importância deste assunto. 2 50%

23. Em relação à melhoria contínua no modelo de gerenciamento de projetos existente no setor, praticada por meio de controle e medição da metodologia e do sistema informatizado:

A) O modelo implementado é permanentemente avaliado (controle e medição do uso) e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e aperfeiçoados. O modelo tem evoluído de forma a satisfazer os principais usuários envolvidos.

1 25%

B) Existe um programa de melhoria contínua que não é bem entendido pelos envolvidos e/ou não funciona e/ou não é utilizado adequadamente. Infelizmente, o modelo atual ainda não satisfaz os principais usuários envolvidos.

1 25%

C) Está sendo implementado um programa de melhoria contínua. 2 50%

D) O assunto ainda não foi abordado. 0 0%

24. Em relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram de ser executadas (início fora do previsto, duração além da prevista, controle/execução diária da previsão orçamentária, estouro de orçamento, etc.) :

A) Existe um sistema para coleta de informações que permite apontar as causas das anomalias e, posteriormente, é efetuada uma análise para identificar os principais fatores ofensores que se repetem na rotina diária de execução de cada projeto. O sistema está em funcionamento há bastante tempo e já existe uma cultura para o seu uso.

1 25%

B) Existe um sistema para coleta de informações que permite apontar as causas e anomalias na rotina diária de execução de cada projeto. O sistema foi implantado e cultura do seu uso ainda não foi absorvida pelos usuários envolvidos.

0 0%

) Está sendo elaborado a implantação de um sistema com este objetivo. 0 0%

D) O assunto não foi abordado. 3 75%

25. Em relação às causas de fracasso de projetos já encerrados (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade) oriundas do próprio setor ou de setores externos:

A) Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e implantadas contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais envolvidos utilizam estes conhecimentos e este trabalho vem sendo bem sucedido.

0 0%

B) Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas contramedidas para evitar estas causas e este trabalho está sendo implementado.

1 25%

105

C) Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Ainda não foram estabelecidas contramedidas para eliminar as causas de desvios.

1 25%

D) Ainda não existe um trabalho sobre o assunto. 2 50%

26. Em relação à estrutura organizacional atual com a anterior, é possível afirmar que o relacionamento entre os gerentes e os fornecedores internos:

A) Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente, em vista as exigências dos relacionamentos. Os gerentes de projetos possuem e exercem a autoridade necessária e adequada para as suas funções. A nova forma é praticada por todos os gerentes de projeto com sucesso.

1 25%

B) Evoluiu para uma estrutura aparentemente mais adequada, tento em vista a complexidade dos relacionamentos, mas ainda está em fase inicial e não se pode afirmar que é um sucesso.

0 0%

C) Os estudos para a evolução foram concluídos e está se iniciando a implantação da nova estrutura.

1 25%

D) Não existe nenhuma iniciativa sobre o assunto. 2 50%

27. Em relação ao acompanhamento e estímulo aos gerentes de projetos no sentido de atingirem as metas de seus projetos:

A) Existe um Sistema de Avaliação para os gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem suas metas para o próximo período e se avalia quão bem ele se destacou no período anterior. Eventualmente, o gerente de projetos pode obter bônus quando atinge suas metas.

1 25%

B) Existe um Sistema de Avaliação para os gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem suas metas para o próximo período e se avalia quão bem ele se destacou no período anterior. O sistema foi recentemente implantado.

0 0%

C) Não existe um Sistema de Avaliação conforme descrito nas opções anteriores, mas os gerentes são fortemente estimulados a atingir suas metas.

3 75%

D) Não existe nenhuma iniciativa sobre o assunto. 0 0%

28. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos,motivação, etc.):

A) Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes de projeto já passaram por este treinamento.

1 25%

B) Existe um plano estruturado formal de treinamento e uma razoável quantidade de gerentes de projeto já passou por este treinamento.

0 0%

C) Tem havido algumas iniciativas de treinamento por parte da empresa, mas estão em estágio inicial.

3 75%

D) Não existe nenhuma iniciativa neste sentido. 0 0%

29. Em relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de projetos:

106

A) Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificação PMP ou equivalente. Por esse plano, a quantidade necessária e adequada de gerentes de projetos devem obter a certificação nos próximos anos.

1 25%

B) Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificação PMP ou equivalente. Todavia, apenas uma pequena fração dos gerentes de projetos deverá obter a certificação.

0 0%

C) O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.

0 0%

D) Não existe nenhuma iniciativa neste sentido. 3 75%

30. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico):

A) Foram criados critérios há, pelo menos um ano, para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os negócios da organização. Esses critérios têm sido respeitados, e todos os novos projetos estão alinhados com os negócios da organização.

3 75%

B) Foram criados critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os negócios da organização. O processo está em fase inicial, e esses critérios têm sido respeitados.

0 0%

C) Foram criados critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os negócios da organização. No entanto, eles nem sempre são seguidos, e assim nem todos os projetos executados estão alinhados com os negócios da organização.

0 0%

) Não existem critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os negócios da organização. Isso é feito intuitivamente.

1 25%

31. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no tocante à qualidade do gerenciamento e qualidade técnica do produto/serviço obtido:

A) Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto há, pelo menos, 2 anos.

1 25%

B) Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de amplo e excelente e não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.

3 75%

32. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas:

A) Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto há, pelo menos, 2 anos.

1 25%

B) Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de amplo e excelente e não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.

3 75%

33. Em relação à avaliação da estrutura organizacional implementada no setor (Comitês, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gerente de Projetos, Sponsors,

107

Estrutura Projetizada, Estrutura Matricial, etc.):

A) A estrutura implementada é adequada ao setor e funciona convenientemente há, pelo menos, 2 anos.

1 25%

B) A estrutura foi implementada há menos de 2 anos, não é adequada ao setor e não funciona convenientemente.

3 75%

34. Em relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial:

A) Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos há bastante tempo. Recebemos freqüentes visitas de outras organizações para conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos.

1 25%

B) Ainda estamos muito longe de sermos reconhecidos como benchmark. 3 75%

35. Em relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de projetos do setor em relacionamentos humanos (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.):

A) Quase a totalidade de nossos gerentes possuem aperfeiçoamento avançado nesses aspectos.

1 25%

B) Abaixo de 50% de nossos gerentes possuem aperfeiçoamento avançado nesses aspectos.

3 75%

36. Em relação às habilidades dos gerentes de projetos, tanto técnicas (ou da área de aplicação) como de gerenciamento de projetos:

A) Quase a totalidade de nossos gerentes possui habilidades técnicas para o gerenciamento de projetos.

2 50%

B) Abaixo de 50% de nossos gerentes não possui habilidade técnica para o gerenciamento de projetos.

2 50%

37. Em relação ao programa de certificação PMP ou equivalente dos gerentes de Projetos:

A) A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.

1 25%

B) Ainda não atingimos a quantidade adequada e necessária de gerentes certificados.

3 75%

38. Em relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade), tanto internas como externas ao setor:

A) Todas as causas já foram mapeadas e ações de correção já foram executadas com sucesso quase total há, pelo menos, um ano.

1 25%

B) Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido. 2 50%

39. Em relação à informatização implantada no setor, assinale a opção mais adequada:

108

A) Ela é totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspectos necessários ao Gerenciamento e pode ser utilizada por diferentes tamanhos de projeto. É utilizada rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada projeto há pelo menos 2 anos.

0 0%

B) Ainda não atingimos o cenário acima. 4 100%

40. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico):

A) O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos). 1 25%

B) Ainda não temos um alinhamento de 100%. 3 75%

41. A gestão de projetos representa desafios para qualquer instituição. Nesse contexto, na sua avaliação, quais são os desafios a serem superados por gerentes de projetos e programas no que se refere à gestão dos projetos:

A) Dificuldade na obtenção de recursos financeiros para os projetos; 0 0%

B) Burocracia na prestação de contas dos projetos; 0 0%

C) Dificuldade em estimar os gastos dos projetos; 1 25%

D) Falta de mecanismos de controle sobre os recursos dos projetos; 1 25%

E) Dificuldade no cumprimento dos prazos dos projetos; 2 50%

42. A função do escritório de gerenciamento de projetos é fornecer apoio aos gerentes do projeto no que se refere às boas práticas de gestão de projetos. Nesse sentido, em sua análise, quais funções um escritório de gerenciamento de projetos nessa instituição contribuiriam para uma gestão de projetos mais eficiente e eficaz:

A) Apoio na realização de estimativas de recursos; 0 0%

B) Apoio na execução administrativa, física e financeira dos projetos; 4 100%

C) Treinamento e desenvolvimento dos gerentes de projetos e dos programas;

0 0%

D) Desenvolvimento/implementação de métodos de gerenciamento; 0 0%

E) Criação e aplicação de indicadores de acompanhamento dos projetos; 0 0%

eunice aparecida de oliveira - escoladegestao.pr.gov.br · maturidade em gerenciamento de projetos...

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