maturidade em projetos prof gaspar

Análise da maturidade em projetos em instituições públicas;

MBA ESAD ESAD

hhhhhh

jjjjjjjj

¨ Visão sobre a necessidade de gestão de projetos nas organizações publicas;¨ Visão geral dos modelos de maturidade em projetos;¨ Noções sobre o modelo de maturidade definido por Kerzner;

¤Adequação ao PMBOK¤Maturidade da Instituição¤Fatores Críticos de Sucesso¤Modelo de excelência em projetos;

Sumário ESAD

necessidade de gestão de projetos nas organizações publicas

necessidadeESAD

“A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser definida como o grau através do qual a organização pratica o gerenciamento organizacional de projetos”, sendo este “[...] a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades da organização e dos projetos para atingir os objetivos da organização através dos projetos.”

Inovação

recessão

Necessidade de novos projetos

Novos Mercados

Portais de gestão estratégica

Imperativos estratégicos

Concorrência; Padrões de qualidade; Resultados Financeiros; Preocupações legais; Tecnologia; Política; Pressões econômicas; Acionistas;

Questões a serem respondidas;

É preciso buscar constantemente o mercado para alcançar cada segmento de forma mais racional, o que requer flexibilidade com implicações estratégicas significativas;

As alterações na estratégia estrutural das empresas acontecerão em períodos de tempo cada vez menores;

A inovação competitiva deverá ser aprimorada não somente em produtos, processos ou distribuição, mas principalmente no desenvolvimento estratégico e desenho industrial, que é a forma como a empresa estrutura, coordena e administra o trabalho;

Questões a serem respondidas;

Quem responder mais rapidamente às mudanças externas e criar uma nova estratégia será mais bem sucedido, pois o momento certo é um fator muito importante;

Concentrar-se na busca do foco estratégico, redesenhar seu negócio buscando conhecer o que o cliente quer e captando valores para o negócio;

Projetos em Organizações Públicas

Dificilmente duas empresas irão gerenciar projetos da mesma forma;

a implantação da gerência de projetos deve ter por base a cultura da organização

Projetos em Organizações Públicas

Algumas organizações empresariais tentaram acelerar o aprendizado para atingir a excelência em gestão de projetos criando um Centro de Excelência (COE) que promove a constante comparação de seu desempenho com as melhores práticas das empresas mundialmente reconhecidas como líderes nos respectivos setores.

Importância do projetos

Definição de sucesso

Resistência à Mudança

Case de Estudo

Projeto: Implementação de um programa de

Planejamento estratégico; Metodologia PMBok 2004; Controle via BSC; Estrutura Ministerial;

Case de Estudo

ggggggggggggggggg

Descrição

ggggggggggggggggg

Metodologia

Gestores

Metodologia

¨Visão geral dos modelos de maturidade em projetos;

modelos de maturidadeESAD

Definição de projeto

Visão Plano AçãoControl

eFim

Benefícios

Histórico da Gestão de projetos

Classificação das indústrias (pela utilização da gestão de projetos)

Orientadas a projetos

Gestão de Projetos

•O Gerente de Projetos tem responsabilidade por Lucros e Perdas•A Gestão de Projetos é reconhecida como uma profissão•Possibilidades de carreiras múltiplas•Os projetos geram lucros

Híbridas Gerência de programas

•Empresas orientadas especialmente para a produção mas com muitos projetos•Ênfase no desenvolvimento de novos produtos•Voltadas para o marketing•Produtos com curto ciclo de vida•Necessidade de rapidez no desenvolvimento dos processos

Não-orientadas a projetos

Gerência do produto

•Poucos projetos•Lucratividade associada à produção•Barreiras às inovações•Produtos com longo ciclo de vida

Efeitos da recessão

Novos processos que apóiam a gestão de projetos.

Evolução da maturidade

Gestão de Projetos

Inovação: Fator Crítico para o sucesso hoje ! Os projetos reúnem e vendem conhecimento; Quem adota uma filosofia e uma prática

madura de gerencia de projetos estão mais capacitadas ao sucesso;

Algumas organizações empresariais tentaram acelerar o aprendizado para atingir a excelencia em gestão de projetos;

Benefícios da gestão de projetos

Beneficios

• A Hewlett-Packard evidenciou aumento nas vendas e na satisfação dos clientes. Com a integração de equipes projeto/produto, conseguiu reduzir os custos dos projetos, diminuir o tempo de desenvolvimento e melhorar a integração do sistema e o design dos produtos.

• A 3M reduziu o tempo de desenvolvimento de produtos e, utilizando equipes integradas de projeto/produto, superou suas metas de custos e melhorou seu desempenho.

Porque modelos de gerenciamento?

Padrões de Gerenciamento

PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMBOK),

padrão de gerenciamento de projetos americano, desenvolvido pelo PMI.

PRINCE2 Project IN Controlled Enviromment. Padrão de

gerenciamento de projetos criado pelo governo inglês IPMA

Mesmo o IPMA não sendo uma metodologia ou padrão de gerenciamento vamos apresentar aqui informações sobre sua certificação. International Project Management Association.

Porque modelos de maturidade?

OPM3

79

OPM3: Multidimensional (2003)1. Portfólio, Programas e Projetos2. Standardize, Measure, Control e Continously Improve3. Initiating, Planning, Controlling, Executing e Closing processes4. ...

[9]

Tópicos Avançados em Engenharia de Software 3

PMMM

80

Project ManagementMaturity Model (2007)

[12]

P3M3

81

Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (2008)

1. Portfolio Management Maturity Model (PfM3)2. Programme Management Maturity Model (PgM3)3. Project Management Maturity Model (PjM3)

Perspectiva de processos (7)

Níveis de Maturidade4. Awareness5. Repeatable6. Defined7. Managed8. Optimized

Práticas9. Genéricas10. Específicas

[10]


P2MM

82

PRINCE2 Maturity Model (2006)1. Usado como um modelo isolado2. Usado em conjunto com o P3M3

Descriçõessuperficiais3. Detalhes

No PRINCE2

Níveis deMaturidade (3)4. Initial5. Repeatable6. Defined

Foco: projeto

[11]

[15]

KPMMM

83

Kerzner Project Management Maturity Model (2001)

[13]


MMGP

84

Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (2008)

1. Avaliação setorial2. Avaliação corporativa

[14]

Análise Comparativa

85


OPM3 PMMM P3M3 P2MM KPMMM MMGP

Autoria PMI PM Solutions

OGC OGC Harold Kerzner

Darci Prado

Primeira Publicação

2003 2002 2003 2006 2001 2002

Última Publicação

2008 (previsão)

2007 2008 2006 2005 2008

Níveis, Dimensões e Domínios

4 dimensões3 domínios

5 níveis 5 níveis 3 níveis 5 níveis 5 níveis6 dimensões

Sobreposição de níveis

Não Não Não Não Sim Não

Fonte de Referência

Livro Livro Documento Documento Livro Livro

Custo de Aquisição

US$ 51.56 US$ 57.56 US$ 0.00(de graça)

US$ 0.00(de graça)

US$ 64.00 R$ 50,00



Orientado a Projetos, Programas e Portfólios

Projetos Projetos, Programas e Portfólios

Projetos Projetos Projetos

Considera Adaptações

Sim Não Não Não Sim Não

Abrangência de Uso

Global Global Global Global Global Nacional

Mecanismo de Avaliação

Perguntas Checklist Perguntas Checklist Perguntas Perguntas


US$ 695.00 ou 4,495.00

US$ 57.56(no livro)

US$ 0.00(de graça)

US$ 0.00(de graça)

US$ 64.00(no livro)

R$ 50,00(no livro)

Apoio de Software

Sim(essencial)

Sim (para uso PM Solutions)

Não Não Sim (na internet)

Sim (na internet)


US$ 695.00 ou 4,495.00

Não informado - - Não informado RS 0,00(de graça)



Subjetividade da Avaliação

Baseada em respostas a perguntasBaseada em evidências

Baseada em evidências

Baseada em respostas a perguntasBaseada em evidências

Baseada em evidências

Baseada em respostas a perguntas

Baseada em respostas a perguntas

Resultado da Avaliação

Valor discreto e contínuo

Valor discreto Valor discreto Valor discreto Valor discreto e contínuo

Valor discreto e contínuo

Avaliação de Certificação

Não Não Sim Não Não Não

Plano de Melhoria

Parte do modeloGeração manual ou automática

Criado com apoio de consultoria





Método de Indicação

Perguntas Respostas

Variáveis OPM3PMM

MP3M3 P2MM

KPMMM

MMGP

(1) É desejo da organização que o modelo utilizado tenha sido criado por:

(a) uma instituição(b) um consultor experiente

Autoria 2

0

2

0

2

0

2

0

0

2

0

2

(2) O modelo deve ter pelo menos quantos anos de uso:

(a) 2 anos(b) 4 anos(c) 6 anos

Tempo 220

222

220

200

222

222

(3) Sua organização deseja avaliar a maturidade do gerenciamento de:

(a) projetos(b) projetos, programas e portfólios

Orientação 22

21

22

21

21

21

... ... ... ... ... ... ... ... ...

Método de Indicação

Perguntas Respostas

Variáveis OPM3PMM

MP3M3 P2MM

KPMMM

MMGP

(1) É desejo da organização que o modelo utilizado tenha sido criado por:

(a) uma instituição(b) um consultor experiente

Autoria 0 0 0 0 2 2

(2) O modelo deve ter pelo menos quantos anos de uso:

(a) 2 anos(b) 4 anos(c) 6 anos

Tempo 0 2 0 0 2 2

(3) Sua organização deseja avaliar a maturidade do gerenciamento de:

(a) projetos(b) projetos, programas e portfólios

Orientação 2 1 2 1 1 1

... ... ... ... ... ... ... ... ...

Exemplo (parcial)

TOTAL - - 2 5 2 1 7 7

PESO = 1

PESO = 2

PESO = 1

¨Noções sobre o modelo de maturidade definido por Kerzner;

modelos de Kerzner;ESAD

Curriculum Kerzner

Dr. Harold Kerzner (M.S., Ph.D., and M.B.A) Executive Director at International Institute for

Learning (IIL) and Adjunct Faculty of Systems Management at Baldwin-Wallace College;

specializes in the areas of project management, strategic planning and total quality management.

Dr. Kerzner previously taught engineering at the University of Illinois and business administration at Utah State University.

He obtained his industrial experience at Thiokol Corporation where he held both program management and project engineering responsibilities on a variety of NASA, Air Force, Army, Navy and independent IR&D programs.

Estrutura

O crescimento da gestão de projetos Definições de sucesso, maturidade e

excelência As forças motrizes da maturidade Metodologias de gestão de projetos Planejamento estratégico para a

excelência em gestão de projetos A maturidade da gestão de projetos

moderna

Estrutura

Gerenciamento de portfólio de projeto Escritório de projetos Processos integrados Cultura Apoio gerencial Treinamento e desenvolvimento Gestão informal de projetos Excelência comportamental O efeito das fusões e aquisições na

gestão de projetos As novas estrelas e os rumos do

futuro

Empresas citadas

Project Management Maturity Model

Todas as empresas desejo de alcançar a maturidade e excelência na gestão de projetos.

Infelizmente, nem todas as empresas reconhecem que o prazo pode ser encurtado através da realização de planejamento estratégico para gestão de projetos.

Project Management Maturity Model

O simples uso de projeto gestão, mesmo que por um longo período de tempo, não leva necessariamente para a excelência.

O simples uso de projeto gestão, mesmo que por um longo período de tempo, não leva necessariamente para a excelência.

Em vez disso, ele pode resultar em erros repetitivos e, o que é pior, a aprendizagem de seus próprios erros e não pelos erros dos outros.

Benchmarking Opportunities 101

Projeto de avaliação comparativa de gestão é o processo contínuo de comparação dosprojeto de práticas de gestão de sua organização com as práticas dos líderesem qualquer lugar do mundo, seu objetivo é obter informações para ajudá-lo a melhorar seupróprio desempenho.

Strategic Selection of Projects 128

Portfolio Selection of Projects 131

CULTURA

¤Adequação ao PMBOK

PMBOKESAD

Estrutura PMBok

Processos PMBok

Processos PMBok

Processos de iniciação: autorizando o projeto ou fase; Processos de planejamento: definindo ou refinando objetivos

e selecionando o melhor dos cursos de ações alternativos para cumprir os objetivos propostos do projeto;

Processos de execução: coordenando pessoas e outros recursos para conduzir o plano;

Processos de controle: assegurando que os objetivos do projeto são cumpridos pelo monitoramento e medição do progresso regularmente para identificar variações do plano de tal forma que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário;

Processos de encerramento: formalizando a aceitação do projeto ou da fase e trazendo-o a um final satisfatório.

Metodologia

Metodologia Piloto

Servidores

Equipe MIN

Gestores

Metodologia

Servidores

Equipe MIN

Gestores

Equipe MIN

Gabinete do Ministro

Integração

Escopo

Tempo

Custos

QualidadeRecursos Humanos

Comunicações

Riscos

Aquisições

0

1

2

3

4

5

Secretaria Executiva

Integração

Escopo

Tempo

Custos


Comunicações

Riscos

Aquisições

0

1

2

3

4

5


Secretaria de Núcleo

Integração

Escopo

Tempo

Custos


Comunicações

Riscos

Aquisições

0

1

2

3

4

5


Secretaria de Apoio

Integração

Escopo

Tempo

Custos


Comunicações

Riscos

Aquisições

0

1

2

3

4

5

Secretaria de Apoio

Secretaria de Ações Políticas

Integração

Escopo

Tempo

Custos


Comunicações

Riscos

Aquisições

0

1

2

3

4

5


Secretaria de Recursos Humanos

Integração

Escopo

Tempo

Custos


Comunicações

Riscos

Aquisições

0

1

2

3

4

5


Integração

Escopo

Tempo

Custos


Comunicações

Riscos

Aquisições

0

1

2

3

4

5

Secretaria de Pesquisa e Desenvolvimento

¤Fatores Críticos de Sucesso

Fatores Críticos de SucessoESAD

Fatores críticos de sucesso

Pressupostos para a realização: Qualidades Individuais Aspectos Humanos Recursos Alocados Importância para a gerência Gestão do Processo

É impossível e impraticável para avaliartodos os aspectos do gerenciamento de projetos. É melhor para decidir sobre essas críticas poucosfatores de sucesso que deve ir direto para o seu negócio florescer. Para gerenciamento de projetosbenchmarking, os fatores críticos de sucesso são geralmente a chave do negócioprocessos e como eles são integrados. Se estes factores de sucesso não existem,em seguida, os esforços da organização pode ser dificultada.

Gestão

Importância

RecursosAspectos Humanos

Qualidades Individuais

0

1

2

3

4

5


Gestão

Importância



0

1

2

3

4

5


Gestão

Importância



0

1

2

3

4

5

Secretaria de Apoio

Gestão

Importância



0

1

2

3

4

5


¤Modelo de excelência em projetos;

ExcelênciaESAD

fffffffffffffff

ddddddddddddd

Definição de Excelencia

Ciclo de Vida da Gestão de Projetos

A obtenção da excelência na gestão de projetos pode levar uns poucos anos ou algumas décadas.

A excelência não será alcançada sem mudanças, e a rapidez das mudanças é o fator fundamental.

A maneira mais rápida de estabelecer as bases da excelência é realizar programas de treinamento e ensino.

As empresas orientadas a projetos extraem a maior parte de suas receitas dos seus projetos individuais.

Proporção de treinamento em gestão de projetos por setor industrial

Excelência em Gestão de Projetos

A diferença entre a empresa comum e a que obtém a excelência em gestão de projetos está na maneira pela qual as etapas de crescimento e maturidade do ciclo de vida da gestão de projetos são implementadas.

É neste ponto que a aplicação prática dos conceitos tem seu maior impacto na excelência em gestão de projetos.

Excelência em Gestão de Projetos

Processos integrados Cultura Suporte gerencial Treinamento e ensino Gestão informal de projetos Excelência comportamental


Integração de Processos

Cultura de mudança

Apoio para continuidade

Treinamento para sustentação

Informalidade sinérgica

Excelência Comportamental

0

1

2

3

4

5



Cultura de mudança





0

1

2

3

4

5


Cultura de mudança





0

1

2

3

4

5

Secretaria de Apoio


Cultura de mudança





0

1

2

3

4

5


¤Maturidade da Instituição

MaturidadeESAD

TRANSIÇÃO DOS CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

N Resumo das Características Cenário Típico Aspecto Básico Índice de Sucesso

1

- Nenhuma iniciativa da organização

- Iniciativas pessoais isoladas- Resistência à alteração das

práticas existentes

- Gestão de projetos de forma isolada

Desalinhamento total Baixo

2- Treinamento básico de gestão

para os principais envolvidos com a Gestão de Projetos

- Linguagem comum

- Gestão de múltiplos projetos de forma

agrupada

Alinhamento de conhecimentos

Alguma melhoria

3- Metodologia desenvolvida,

implantada e testada- Estrutura organizacional

implantada

Gestão de múltiplos projetos de forma

agrupada e disciplinada- Escritório de Gestão de

Projetos participando ativamente do

planejamento e controle dos projetos

Alinhamento de metodologia

Melhoria mais acentuada

4

- Treinamento avançado-Alinhamento com os negócios

da organização- Comparação com benchmarks- Identificação das causas dos

desvios das metas- Melhorias da metodologia

- Relacionamentos humanos harmônicos e eficientes


agrupada e disciplinada- Escritório de Gestão de Projetos ativo, mas dando autonomia aos gerentes

de projetos

Alinhamento das estratégias

Melhoria mais acentuada

5

- Grande experiência em Gestão de Projetos- Sabedoria

- Capacidade de assumir riscos maiores

- Preparo para um novo ciclo de mudanças


agrupada- Escritório de Gestão de Projetos atuando como Centro de Excelência- Gerentes de projetos com grande autonomia

Uso da experiência acumulada

Próximo de 100%

Fundamentos da excelência

A base para alcançar a excelência em gerenciamento de projetos pode ser melhor descritocomo o modelo de maturidade de gerenciamento de projetos (PMMM)

Cada um dos cinco níveis diferentes representa umgrau de maturidade em gerenciamento de projetos

Níveis de Maturidade

Nível 1-linguagem comum: Neste nível, a organização reconhece a

importância da gestão do projeto e a necessidade de um bom entendimento dos conhecimentos básicos sobre gestão de projetos e acompanhamento linguagem / terminologia.

Importância da medida


Embrionário

Gerência Executiva

Gerentes de ÁreaCrescimento

Maturidade

0

1

2

3

4

5

Embrionário

Gerência Executiva


Maturidade

0

1

2

3

4

5


Embrionário

Gerência Executiva


Maturidade

0

1

2

3

4

5

Secretaria de Apoio

Embrionário

Gerência Executiva


Maturidade

0

1

2

3

4

5


maturidade em projetos prof gaspar

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