o exemplo de mato grosso - escoladegestao.pr.gov.br · tttabela 7 - evolução do salário médio...

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O exemplo de Mato GrossoO exemplo de Mato GrossoO exemplo de Mato GrossoO exemplo de Mato GrossoO exemplo de Mato Grosso

22222

DDDDDo Modelo Burocrático ao Gerencial:o Modelo Burocrático ao Gerencial:o Modelo Burocrático ao Gerencial:o Modelo Burocrático ao Gerencial:o Modelo Burocrático ao Gerencial:

33333


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Universidade do Estado de Mato GrossoUniversidade do Estado de Mato GrossoUniversidade do Estado de Mato GrossoUniversidade do Estado de Mato GrossoUniversidade do Estado de Mato Grosso

ReitorVice-ReitorPró-Reitoria de Administração e FinançasPró-Reitoria de Ensino e GraduaçãoPró-Reitoria de Extensão e CulturaPró-Reitoria de Pesquisa e Pós-GraduaçãoPró-Reitoria de Planej. e Desenv. Institucional

Taisir Mahmudo KarimAlmir ArantesWilbum de Andrade CardosoNeodir Paulo TravessiniSolange Kimie Ikeda CastrillonLaudemir Luiz ZartMarcos Francisco Borges

Estado de Mato GrossoEstado de Mato GrossoEstado de Mato GrossoEstado de Mato GrossoEstado de Mato Grosso

Governador do Estado de Mato GrossoSecretário de Estado de AdministraçãoDiretor Geral da Escola de Governo

Blairo Borges MaggiGeraldo Aparecido de Vitto JúniorAlmir Balieiro

Escola de Governo do Estado de Mato GrossoEscola de Governo do Estado de Mato GrossoEscola de Governo do Estado de Mato GrossoEscola de Governo do Estado de Mato GrossoEscola de Governo do Estado de Mato Grosso

Diretoria de Laboratório de Administração PúblicaDiretoria de Educação Superior e ProfissionalDiretoria de Educação Continuada

Angela Maria Teixeira de AlmeidaRegina Lúcia Borges AraújoToshico Elza Yamamura Rios

55555


MÁRIO SÉRGIO VIANAMÁRIO SÉRGIO VIANAMÁRIO SÉRGIO VIANAMÁRIO SÉRGIO VIANAMÁRIO SÉRGIO VIANA

DO MODELDO MODELDO MODELDO MODELDO MODELO BUROCRÁTICO AO BUROCRÁTICO AO BUROCRÁTICO AO BUROCRÁTICO AO BUROCRÁTICO AO GERENCIALO GERENCIALO GERENCIALO GERENCIALO GERENCIAL:::::

O EXEMPLO EXEMPLO EXEMPLO EXEMPLO EXEMPLO DE MAO DE MAO DE MAO DE MAO DE MATTTTTO GROSSOO GROSSOO GROSSOO GROSSOO GROSSO

66666


Coordenação EditorialProjeto Gráfico/CapaDiagramaçãoEdição de ImagensRevisão

Marilda Fátima DiasValter Gustavo DanzerEdgar Bortoleto FerreiraFranciano AntunesEquipe Editora UNEMAT

Copyright © 2005 / Editora UNEMATImpresso no Brasil - 2005

EDITORA UNEMATAv. Tancredo Neves, 1095 - Cavalhada - Cáceres - MT - Brasil - 78200000Fone/Fax 65 3221 0080 - www.unemat.br - [email protected]

TTTTTodos os Direi tos Rodos os Direi tos Rodos os Direi tos Rodos os Direi tos Rodos os Direi tos Reservados. É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer formaeservados. É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer formaeservados. É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer formaeservados. É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer formaeservados. É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer formaou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei n° 5610/98) é crime estabele-ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei n° 5610/98) é crime estabele-ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei n° 5610/98) é crime estabele-ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei n° 5610/98) é crime estabele-ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei n° 5610/98) é crime estabele-cido pelo art igo 184 do Código Penal.cido pelo art igo 184 do Código Penal.cido pelo art igo 184 do Código Penal.cido pelo art igo 184 do Código Penal.cido pelo art igo 184 do Código Penal.

Ficha Catalográfica elaborada pelaCoordenadoria de Bibliotecas / UNEMAT - Cáceres

ISBN 85-89898-30-X CDU: 35 (817.2)

Viana, Mário Sérgio. Do modelo burocrático ao gerencial: o exemplo de MatoGrosso/Mário Sérgio Viana. Cáceres-MT: Editora Unemat,2005.

140p.

1. Administração pública-MT 2. Sistema de gestão fazendária- MT.I. Título

Índice para catálogo sistemático

1. Administração pública-MT - 35 (817.2)2. Sistema de gestão pública-MT - 35 (817.2)

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Agradeço a Deus por toda a proteção, força ealegria nesta minha caminhada;

a minha mãe Brizeida (in memorian) pela eternaforça intercessora;

a Elen Cristina, minha esposa, a Amanda Cristina ePaulo Vítor, meus filhos, pelo amor e incentivo constantes;

aos amigos e mestres pelas lições de vida e sabedoria;aos servidores da Secretaria de Estado de Fazenda/

MT pela atenção, sugestões e colaboração;aos Gestores da Escola de Governo pela iniciativa

de valorizar os talentos, muitas vezes anônimos, nos órgãosdo Poder Executivo.

Obrigado.Obrigado.Obrigado.Obrigado.Obrigado.

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PREFÁCIOPREFÁCIOPREFÁCIOPREFÁCIOPREFÁCIO

A melhoria da gestão pública do Estado de Mato Gros-so é um dos grandes objetivos estratégicos do Governo BlairoGoverno BlairoGoverno BlairoGoverno BlairoGoverno BlairoMaggiMaggiMaggiMaggiMaggi. Para tanto, torna-se imprescindível o fortalecimento dasinstituições de governo, principalmente, pela valorização, for-mação e capacitação dos profissionais comprometidos com aefetivação das atividades de governo no atingimento desses ob-jetivos. Nesta perspectiva ocorre todo um esforço para a cria-ção da Escola de GovernoEscola de GovernoEscola de GovernoEscola de GovernoEscola de Governo do Estado de Mato Grosso.

A Escola de Governo foi criada através da “Lei Com-plementar nº 156, de 19 de janeiro de 2004”, tem a finalidadede formular as políticas de formação e capacitação dos servido-res públicos civis e militares do Estado de Mato Grosso, bemcomo produzir e divulgar conhecimentos em Políticas Públicas.

Comprometida com a melhoria da gestão pública doEstado, a Escola de Governo está inserida em dois grandesprogramas de governo; “formação e capacitação dos servido-res públicos” e “estudos e geração de conhecimentos”.

Esta obra, ora prefaciada, é resultado do PPPPProjetorojetorojetorojetorojetoPPPPPublicação de Tublicação de Tublicação de Tublicação de Tublicação de Trabalhos Científicosrabalhos Científicosrabalhos Científicosrabalhos Científicosrabalhos Científicos, contextualizado noprograma Estudos e Geração de Conhecimentos em PolíticasPúblicas, tendo como objetivo a geração, divulgação e sociali-zação de conhecimentos em políticas públicas.

A Escola de Governo acredita que esse projeto, ino-vador em nosso Estado, contribuirá sobremaneira para amelhoria da gestão pública, tornando-se uma prática do servi-dor público, grande protagonista de todo esse processo.

Desta forma, o servidor público revela-se altamentecomprometido com a permanente melhoria dos serviços públi-cos prestados à sociedade mato-grossense, não como co-adjuvante, mas, definitivamente, como sujeito de todo processo.

Almir BalieiroDiretor Geral da Escola de Governo

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SUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIO

APRESENTAPRESENTAPRESENTAPRESENTAPRESENTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO ............................................................................................................................................................................................................................................................... 019

INTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃO .............................................................................................................................................................................................................................................................................. 023

CAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULO 1O 1O 1O 1O 1PPPPProcedimentos Metodológicosrocedimentos Metodológicosrocedimentos Metodológicosrocedimentos Metodológicosrocedimentos Metodológicos ................................................................................................................................................. 027

CAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULO 2O 2O 2O 2O 2Administração Administração Administração Administração Administração Pública: Modelo Burocrático X ModeloPública: Modelo Burocrático X ModeloPública: Modelo Burocrático X ModeloPública: Modelo Burocrático X ModeloPública: Modelo Burocrático X ModeloGerencialGerencialGerencialGerencialGerencial ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 0312.1 O Modelo Burocrático de Administração Pública ...... 0312.2 A Administração Pública Gerencial ...................... 034

CAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULO 3O 3O 3O 3O 3A Reforma A Reforma A Reforma A Reforma A Reforma Gerencial no Cenário Mundial eGerencial no Cenário Mundial eGerencial no Cenário Mundial eGerencial no Cenário Mundial eGerencial no Cenário Mundial e Brasileiro Brasileiro Brasileiro Brasileiro Brasileiro 0463.1 A Reforma do Estado Norte-Americano ............... 0463.2 A Reforma do Estado Inglês ................................ 0483.3 A Reforma do Estado Francês ............................. 0503.4 A Reforma do Estado Neo-Zelandês .................... 0513.5 A Reforma Gerencial no Estado Brasileiro ............ 0523.5.1 A Reforma Administrativa na Era de Vargas (1930 – 1945) 0523.5.2 A Reforma Administrativa do Decreto-Lei nº 200/67 0533.5.3 A Constituição Federal de 1988....................... 0543.5.4 A Reforma do Estado no contexto atual ............... 0553.5.5 A Política de Recursos Humanos do Governo Federal 059

CAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULO 4O 4O 4O 4O 4O Modelo de O Modelo de O Modelo de O Modelo de O Modelo de Gestão Adotado peloGestão Adotado peloGestão Adotado peloGestão Adotado peloGestão Adotado pelo Governo Governo Governo Governo Governo de de de de deMato GrossoMato GrossoMato GrossoMato GrossoMato Grosso ............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 0704.1 Antecedentes das reformas administrativas do Estadode Mato Grosso ........................................................ 070

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4.2 O Programa de Reforma do Estado de Mato Grossoe o Modelo de Gestão Voltado para Resultados ........... 073

CAPITULCAPITULCAPITULCAPITULCAPITULO 5O 5O 5O 5O 5A SecretariaA SecretariaA SecretariaA SecretariaA Secretaria de Estado de F de Estado de F de Estado de F de Estado de F de Estado de Fazendaazendaazendaazendaazenda de de de de de Mato Grosso Mato Grosso Mato Grosso Mato Grosso Mato Grossoe o Sistema de Gestão Fe o Sistema de Gestão Fe o Sistema de Gestão Fe o Sistema de Gestão Fe o Sistema de Gestão Fazendáriaazendáriaazendáriaazendáriaazendária .............................................................................................................. 0765.1 Introdução......................................................... 0765.2 Missão da SEFAZ/MT ......................................... 0755.3 Política de Gestão............................................... 0775.3.1 Princípios ........................................................ 0775.3.2 Método........................................................... 0785.3.3 Diretrizes básicas............................................. 0795.3.3.1 Planejamento Estratégico.............................. 0795.3.3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes......................... 0795.3.3.3 Gerenciamento da Rotina ............................. 0805.3.3.4 Sistema de Planejamento .............................. 0815.3.3.5 Avaliação da Gestão .................................... 0815.4 Modelo de Gestão.............................................. 0815.4.1 Programa de Modernização da Gestão do Estado 0815.4.2 Modelo de Gestão Fazendária ......................... 0835.4.3 Operacionalização do Modelo de Gestão da SEFAZ/MT 0855.5 Modelo Organizacional ...................................... 0865.5.1 Definição da Estrutura Hierárquica – Vertical .............. 0865.5.2 Definição da Estrutura Sistêmica – Horizontal ............... 0875.6 Organograma da SEFAZ/MT .............................. 0885.7 Modelo Operacional .......................................... 0905.8 Estrutura de Implantação do Modelo de Gestão ....... 090

CAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULCAPÍTULO 6O 6O 6O 6O 6Apresentação e Discussão dos Resultados Apresentação e Discussão dos Resultados Apresentação e Discussão dos Resultados Apresentação e Discussão dos Resultados Apresentação e Discussão dos Resultados ObtidosObtidosObtidosObtidosObtidosna Pna Pna Pna Pna Pesquisa de Campoesquisa de Campoesquisa de Campoesquisa de Campoesquisa de Campo ............................................................................................................................................................................................................. 0926.1 Apresentação e Discussão dos Resultados obtidos com asEntrevistas................................................................. 0936.1.1 Aspectos positivos com a utilização do Sistema deGestão Fazendária .................................................... 093

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6.1.2 Obstáculos à implantação do Sistema de GestãoFazendária ................................................................ 0976.1.3 A assimilação do Sistema de Gestão Fazendáriapelos servidores ......................................................... 1046.1.4 Perspectivas futuras do Sistema de Gestão Fazendária 1066.1.5 Estágio atual de mudança da cultura organizacional 108da SEFAZ/MT ............................................................ 1106.1.6 Sugestões para aperfeiçoar a política de Gestão dePessoas da SEFAZ/MT................................................ 1106. 2 Apresentação e Discussão dos Resultados obtidoscom o Questionário de Apoio..................................... 1126.2.1 Item I do Questionário..................................... 1126.2.2 Item II do Questionário .................................... 121

CONSIDERAÇÕES FINAISCONSIDERAÇÕES FINAISCONSIDERAÇÕES FINAISCONSIDERAÇÕES FINAISCONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................................................................................... 124

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................................. 131

ANEXOANEXOANEXOANEXOANEXOSiglas do Organograma da SEFAZ/MT ...................... 138

1414141414


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LISTLISTLISTLISTLISTA DE FIGURASA DE FIGURASA DE FIGURASA DE FIGURASA DE FIGURAS

FIGURA 1 - FIGURA 1 - FIGURA 1 - FIGURA 1 - FIGURA 1 - Método do PDCA ................................... 079

FIGURA 2 - FIGURA 2 - FIGURA 2 - FIGURA 2 - FIGURA 2 - Diagrama do desdobramento das Metas . 080

FIGURA 3 - FIGURA 3 - FIGURA 3 - FIGURA 3 - FIGURA 3 - Estruturação do PMG de Mato Grosso .... 082

FIGURA 4 - FIGURA 4 - FIGURA 4 - FIGURA 4 - FIGURA 4 - Sistema de Gestão Fazendária................. 084

FIGURA 5 - FIGURA 5 - FIGURA 5 - FIGURA 5 - FIGURA 5 - Visão Geral do Modelo de Gestão ........... 086

FIGURA 6 - FIGURA 6 - FIGURA 6 - FIGURA 6 - FIGURA 6 - Pirâmide Organizacional ........................ 087

FIGURA 7 - FIGURA 7 - FIGURA 7 - FIGURA 7 - FIGURA 7 - Área Fim x Área Meio ............................. 088

FIGURA 8 - FIGURA 8 - FIGURA 8 - FIGURA 8 - FIGURA 8 - Organograma da SEFAZ/MT .................. 089

FIGURA 9 - FIGURA 9 - FIGURA 9 - FIGURA 9 - FIGURA 9 - Estrutura de implantação do Modelo de Gestão 090

FIGURA 10FIGURA 10FIGURA 10FIGURA 10FIGURA 10 - - - - - Resultados obtidos com o Questionário de Apoio 121

FIGURA 11FIGURA 11FIGURA 11FIGURA 11FIGURA 11 - - - - - Dificuldades na implantação do Sistema deGestão Fazendária, conforme servidores da SEFAZ/MT 122

LISTLISTLISTLISTLISTA DE QUA DE QUA DE QUA DE QUA DE QUADROSADROSADROSADROSADROS

QUADRO 1QUADRO 1QUADRO 1QUADRO 1QUADRO 1 - - - - - Número de Organizações Públicas no Estadode Mato Grosso – Poder Executivo – 1979 – 1998..... 071

QUADRO 2QUADRO 2QUADRO 2QUADRO 2QUADRO 2 - - - - - Conhecimentos e Habilidades dos GerentesAtuais ....................................................................... 128

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LISTLISTLISTLISTLISTA DE TA DE TA DE TA DE TA DE TABELASABELASABELASABELASABELAS

TTTTTABELA 1ABELA 1ABELA 1ABELA 1ABELA 1 - - - - - Evolução do nível de escolaridade superior doscargos e dos servidores .............................................. 061

TTTTTABELA 2ABELA 2ABELA 2ABELA 2ABELA 2 - - - - - Relação entre despesas com pessoal e receitacorrente líquida da União........................................... 062

TTTTTABELA 3ABELA 3ABELA 3ABELA 3ABELA 3 - - - - - Evolução do quantitativo de servidores civis ativos 063

TTTTTABELA 4ABELA 4ABELA 4ABELA 4ABELA 4 - - - - - Nível de emprego no mercado de trabalhoformal por setor (empregados entre 18 e 65 anos) ...... 064

TTTTTABELA 5 - ABELA 5 - ABELA 5 - ABELA 5 - ABELA 5 - Participação no total de empregados (18 -65 anos) no mercado de trabalho formal por setor (em %) 062

TTTTTABELA 6ABELA 6ABELA 6ABELA 6ABELA 6 - - - - - Evolução da massa salarial por setor (para osempregados entre 18 e 65 anos; 1993 = 100) ......... 065

TTTTTABELA 7 - ABELA 7 - ABELA 7 - ABELA 7 - ABELA 7 - Evolução do salário médio real (valores emR$ de setembro/99; deflator INPC) ............................ 066

TTTTTABELA 8ABELA 8ABELA 8ABELA 8ABELA 8 - - - - - Remuneração média mensal dos trabalhadoresformais – 2000 (em salários mínimos) ........................ 065

TTTTTABELA 9ABELA 9ABELA 9ABELA 9ABELA 9 - - - - - Evolução da remuneração média dos servidoresda União por poder – servidores ativos........................ 066

TTTTTABELA 10ABELA 10ABELA 10ABELA 10ABELA 10 - - - - - Remuneração média dos servidores da Uniãopor poder (em R$ de novembro/2000) ....................... 067

TTTTTABELA 11ABELA 11ABELA 11ABELA 11ABELA 11 - - - - - Ingressos por concurso público no serviço públicofederal, por nível de escolaridade ................................ 069

TTTTTABELA 12ABELA 12ABELA 12ABELA 12ABELA 12 - - - - - Ingressos por contratação por tempo deter-minado, e nível de escolaridade .................................. 069

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LISTLISTLISTLISTLISTA DE ABREVIAA DE ABREVIAA DE ABREVIAA DE ABREVIAA DE ABREVIATURAS E SIGLASTURAS E SIGLASTURAS E SIGLASTURAS E SIGLASTURAS E SIGLAS

DASP - DASP - DASP - DASP - DASP - Departamento Administrativo do Serviço Público

ENAP - ENAP - ENAP - ENAP - ENAP - Escola Nacional de Administração Pública

FCT - FCT - FCT - FCT - FCT - Funções Comissionadas Técnicas

GDGDGDGDGDAAAAATTTTTA - A - A - A - A - Gratificação de Desempenho de Atividade TécnicoAdministrativa

GPD - GPD - GPD - GPD - GPD - Gerenciamento pelas Diretrizes

GRD - GRD - GRD - GRD - GRD - Gerenciamento da Rotina Diária

IBGE - IBGE - IBGE - IBGE - IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

LDO - LDO - LDO - LDO - LDO - Lei das Diretrizes Orçamentárias

LRF - LRF - LRF - LRF - LRF - Lei de Responsabilidade Fiscal

MARE - MARE - MARE - MARE - MARE - Ministério de Administração e Reforma do Estado

MP - MP - MP - MP - MP - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

NSF - NSF - NSF - NSF - NSF - Núcleo Setorial de Finanças

NST - NST - NST - NST - NST - Núcleo Setorial de Administração

OCDEOCDEOCDEOCDEOCDE - - - - - Organização para a Cooperação e o Desenvolvimen-to Econômico

PPPPPASEP - ASEP - ASEP - ASEP - ASEP - Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público

PCC - PCC - PCC - PCC - PCC - Plano Geral de Classificação de Cargos

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PDCA - PDCA - PDCA - PDCA - PDCA - Plan Do Check Action

PIS - PIS - PIS - PIS - PIS - Programa de Integração Social

PMG PMG PMG PMG PMG - Programa de Modernização da Gestão Pública Estadual

PQGF PQGF PQGF PQGF PQGF - Prêmio de Qualidade do Governo Federal

PTPTPTPTPTA A A A A - Plano de trabalho anual

RH - RH - RH - RH - RH - Recursos Humanos

SASASASASAGP GP GP GP GP - Superintendência adjunta de Gestão de Pessoas

SEFSEFSEFSEFSEFAZ/MT AZ/MT AZ/MT AZ/MT AZ/MT - Secretaria de Estado de Fazenda de Mato Grosso

SEPLAN/MT SEPLAN/MT SEPLAN/MT SEPLAN/MT SEPLAN/MT - Secretaria de Estado de Planejamento de MatoGrosso

SIAD SIAD SIAD SIAD SIAD - Superintendência do Sistema Administrativo Fazendário

SIPLAM - SIPLAM - SIPLAM - SIPLAM - SIPLAM - Superintendência de Planejamento e Modernização

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APRESENTAPRESENTAPRESENTAPRESENTAPRESENTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO

Esta obra é o resultado de uma pesquisa, realizadacom o objetivo de analisar o processo de implantação do Mo-delo Gerencial Voltado para Resultados, com a utilização doSistema de Gestão Fazendária, no âmbito da Secretaria deEstado de Fazenda de Mato Grosso (SEFAZ/MT), visando res-ponder à seguinte questão: Qual o impacto da substituiçãodo modelo burocrático de administração pública pelo modelogerencial na política de Gestão de Pessoas da Secretaria deEstado de Fazenda de Mato Grosso?

O tema foi escolhido com o objetivo de buscar a com-preensão do processo de mudança de cultura que está sendoempreendida pela SEFAZ/MT, procurando identificar os princi-pais aspectos ligados à sua consolidação e às mudanças oca-sionadas na Política de Gestão de Pessoas do órgão. Outrasindagações são feitas a respeito, dentre as quais: Até que pon-to o modelo está sendo assimilado pelos servidores? Qual apercepção que os servidores têm sobre o Sistema de GestãoFazendária e a Política de Gestão de Pessoas empreendidapelo órgão? Qual o papel do setor de Gestão de Pessoas nes-te processo de mudança? Quais são os principais obstáculosverificados na implantação do Sistema de Gestão Fazendária?

Assim, provocando reflexões e disponibilizando infor-mações sobre o tema, pretende-se contribuir para um melhorentendimento do processo de mudança da culturaorganizacional da SEFAZ/MT, com a implantação do Modelode Administração Pública Gerencial, além de fornecer impor-tantes subsídios às ações de implantação e/ou de consolida-ção do referido modelo nos demais órgãos do Poder Executivodo Estado de Mato Grosso. O período a ser estudado será de1996 até 2002.

Em 1996 o Governo do Estado de Mato Grosso co-meçou, pela SEFAZ/MT, o processo de substituição do modeloburocrático de administração, que se concentrava nos meios,pelo Modelo Gerencial, que tem foco nos resultados. A partir

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de 2001, com base na experiência verificada naquele órgão,o governo estadual decidiu estender o novo modelo de gestãoaos demais órgãos do Poder Executivo Estadual.

Para elaborar este livro, trabalhamos inicialmente cominformações obtidas por meio de pesquisa bibliográfica e do-cumental, para obtermos a compreensão teórica do assunto ede aspectos importantes da realidade estudada. Realizamosconsulta em livros, dissertações, trabalhos publicados em re-vistas especializadas, textos, leis e relatórios técnicos de órgãosdo Governo Federal e do Estado de Mato Grosso, em especialda SEFAZ/MT e da Secretaria de Estado de Planejamento(SEPLAN/MT).

Para conhecer melhor essa realidade, realizamos pes-quisa de campo junto aos servidores da SEFAZ/MT, órgão es-colhido como objeto do estudo, fazendo uso de entrevistaestruturada aplicada a um grupo de servidores que represen-tam a alta e média gerência daquele órgão. Tais gerentes po-dem ser considerados como importantes atores do processode mudança do modelo de administração, introduzido naque-le órgão com a implantação do Sistema de Gestão Fazendária.

Na busca de complementar as informações obtidasjunto ao corpo gerencial daquele órgão, bem como realizarum confronto de percepções entre o corpo gerencial e os de-mais servidores, aplicamos um questionário aos servidoreslotados na Superintendência Adjunta de Gestão de Pessoas(SAGP), na Superintendência do Sistema de Planejamento eModernização da Gestão (SIPLAM), ambas localizadas no Pré-dio da Agência Central em Cuiabá e em Agências Fazendáriaslocalizadas no interior do Estado, sendo que foram devolvidos40 (quarenta) formulários devidamente respondidos.

O estudo está estruturado em sete capítulos. No pri-meiro, são apresentados os procedimentos metodológicos uti-lizados nesta pesquisa. No segundo capítulo discorremos so-bre a Administração Pública Burocrática e a AdministraçãoPública Gerencial, além de se estabelecer uma análise com-parativa entre elas. No terceiro, fazemos referências às experi-

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ências de outros países que empreenderam reformas utilizan-do o modelo gerencial, assim como os aspectos da ReformaGerencial no Estado brasileiro por meio da criação e implan-tação do Plano Diretor de Reforma do Estado. O quarto capí-tulo aborda a construção do modelo de gestão adotado peloGoverno do Estado, os antecedentes da reforma administrati-va estadual e o atual Programa de Reforma do Estado de MatoGrosso. No quinto capítulo são apresentados a Secretaria deEstado de Fazenda de Mato Grosso e o Sistema de GestãoFazendária com os seus principais componentes. O sexto ca-pítulo apresenta os resultados da pesquisa de campo, onde seutilizou entrevistas e questionário de apoio. O sétimo e últimocapítulo é dedicado às considerações finais do estudo e à apre-sentação de recomendações.

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Desde o início dos anos 80, logo após a eclosão dacrise do endividamento internacional, a maioria dos governostem se mobilizado para modernizar e agilizar a administraçãopública. Cidadãos e seus representantes entenderam que oEstado, qualquer que seja o seu tamanho relativo, necessitaser reduzido; que a administração pública é muito cara e ne-cessita ser modificada para proporcionar maior eficiência eeficácia. A questão central é como fazê-lo, principalmente con-siderando o fenômeno da globalização.

Partindo-se das exigências impostas pelo mercado,os processos de modernização se transformaram num fenô-meno generalizado. As aceleradas mudanças ambientais obri-gam as organizações públicas ou privadas a se modificaremtambém. Por sua vez, as mudanças organizacionais impõemmodificações no modelo de gestão praticado pela organiza-ção e para que estas ocorram é fundamental que as pessoasque integram as organizações mudem.

No debate sobre a modernização do Estado, tornou-se superada a reflexão em torno da lógica administrativa e doobjetivo da grande reforma de um Estado onipotente. Tambémestá perdendo espaço a idéia do Estado mínimo, concebida

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no prolongado período de estabilização e ajuste, que pregavaa redução estática das funções e do tamanho do Estado comoum propósito socialmente ótimo e imutável.

Considera-se a modernização do Estado como umprocesso de constituição de cidadania e de otimização dosrecursos públicos. O foco está, por um lado, na satisfação dosusuários, na qualidade dos serviços e na promoção da consul-ta ao público e da transparência e, por outro lado, procura-seincorporar novas técnicas de gestão, mais avançadas, paradotar de maior eficácia e eficiência o funcionamento das insti-tuições públicas.

Nessa nova etapa, as políticas de modernização do Es-tado são concebidas como um conjunto de processos cumulativosque se desdobram por meio de metas mensuráveis em períodosde tempo definidos e indicadores divulgados e verificáveis.

Os novos conceitos que acompanham o processo demodernização do Estado são os da flexibilidade, tanto das insti-tuições, como da relação entre Estado e seus funcionários, quantoos da inovação permanente, nos processos de tomada de deci-são e nas formas de produção dos serviços públicos.

A atual preocupação com estes temas surge a partirde uma renovada convicção referente à importância do Estadoe seu papel nas nossas sociedades. Trata-se de modernizar oEstado para reavivar o serviço público no momento dos desafi-os da eqüidade e da competitividade. Requer-se um Estado po-tente e renovado, nem maior nem mais caro que o atual e, cer-tamente, com uma relação mais amigável com os cidadãos.

Ao abordarmos as mudanças na administração pú-blica, convém definir dois componentes fundamentais: aGovernabilidade e a Governança.

Governabilidade está relacionada às condições de le-gitimidade de um determinado governo para empreender astransformações necessárias, enquanto Governança se referea sua capacidade de implementá-las. Essa capacidade abran-ge tanto condições técnicas/administrativas como financeiras.

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A crise de governabilidade é uma característicamarcante nos últimos tempos na América Latina e particular-mente no Brasil, devido à ausência de legitimidade na escolhados governantes. Tal situação tornou inviável a implementaçãode reformas estruturais pela falta de comprometimento da so-ciedade com o conjunto de mudanças a implementar.

O cenário atual sinaliza para uma evolução favorá-vel devido à consolidação dos regimes democráticos, elevan-do o grau de confiança de que a crise será superada, mesmoadmitindo que nem sempre a legitimidade conquistada porprocessos eleitorais democráticos proporciona condições efe-tivas de implementar reformas estruturais. Estas, muitas vezes,dependem de complicados processos de negociação entrepoderes, especialmente nos regimes presidencialistas.

Entretanto, somente a governabilidade não é suficientepara produzir a mudança, havendo a necessidade de se ampliara governança para enfrentar a crise, que pode se manifestar, prin-cipalmente, como crise financeira e crise de desempenho.

A crise financeira surge quando o Estado contempo-râneo é incapaz de criar poupança pública positiva que lhepossibilite realizar os devidos investimentos sociais e de infra-estrutura, uma vez que a maior parte da arrecadação estarácomprometida com o custeio da máquina pública.

A crise de desempenho caracteriza-se pela baixa qua-lidade na prestação dos serviços públicos, o que gera a insa-tisfação da sociedade quando não é atendida em suas neces-sidades básicas. Em conseqüência, a sociedade cria uma ima-gem negativa do serviço público.

A reforma do aparelho administrativo do Estado éum instrumento utilizado para aumentar a eficiência da má-quina pública, utilizando-se da racionalização e da elevaçãoda produtividade (fazer mais com menos); da melhoria contí-nua da qualidade dos serviços públicos prestados à sociedade(fazer melhor); do resgate do setor público como instrumentode expressão da cidadania e fórum de aprendizado social (fa-zer o que deve ser feito).

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Nesse sentido, reformar o Estado implica na necessi-dade do mesmo rever seus papéis, funções e mecanismos defuncionamento, além de exigir a participação dos diversos se-tores da sociedade, buscando superar desigualdades e obtero desenvolvimento social, político e econômico.

No Brasil, o governo Fernando Henrique Cardoso,ao longo dos seus dois mandatos, dedicou-se a implantar re-formas significativas, sendo a principal delas a reforma daadministração pública. A reforma administrativa foi inseridaentre as reformas constitucionais definidas como prioritáriaspelo governo – reforma fiscal, reforma da previdência social eeliminação dos monopólios estatais.

Após ser objeto de amplo debate, a emenda consti-tucional da reforma administrativa foi remetida ao CongressoNacional em agosto de 1995. À emenda seguiu-se a publica-ção de um documento (BRASIL, 1995c) sobre a reforma ad-ministrativa – o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Es-tado – com o objetivo de transformar a administração públicabrasileira, de burocrática, em gerencial.

O Estado de Mato Grosso também se preocupou emempreender reformas administrativas, adotando como estra-tégia a mudança do modelo de gestão burocrática pelo mo-delo gerencial, com base no Decreto n° 752, publicado em22.01.96 (MATO GROSSO, 1996), que criou o Programa deReforma do Estado de Mato Grosso.

O modelo de gestão pública gerencial foi inicialmen-te colocado em prática na SEFAZ/MT, onde foi adotado oModelo de Gestão voltado para resultados, por meio de im-plantação do Sistema de Gestão Fazendária.

Tal Sistema se baseia no método de gestão denomi-nado PDCA, que significa Planejar (Plan), Executar (Do), Ava-liar (Check) e Agir corretivamente (Action) na forma continua-da, cujo detalhamento e resultados obtidos desde 1996 até ofinal de 2002 serão apresentados neste trabalho de pesquisa.

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Optamos por focar nossa pesquisa na SEFAZ/MT, vis-to se tratar do primeiro órgão da administração direta do Esta-do de Mato Grosso a implantar o Modelo Gerencial voltadopara resultados, sendo que somente a partir de 2001 iniciou-sea implantação de tal modelo em outros órgãos estaduais.

Os resultados favoráveis verificados na SEFAZ/MT le-varam o Governo Estadual a estender a implantação do mes-mo Modelo de Gestão para os demais órgãos do Poder Exe-cutivo do Estado de Mato Grosso.

Na elaboração da presente dissertação, trabalhou-se com informações obtidas por meio de pesquisa bibliográfi-ca e documental. Consistiu na leitura de livros, dissertações eartigos publicados em órgãos de pesquisa, em revistas, publi-cações científicas, relatórios técnicos de órgãos públicos fede-rais e estaduais, como o Ministério de Administração Federal eReforma do Estado (MARE), SEPLAN/MT e SEFAZ/MT, este úl-timo o principal objeto de estudo.

Com base na taxionomia sugerida por Vergara(2000), a pesquisa realizada foi classificada quanto aos seusfins, como:

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• Descritiva, buscando expor as características dofenômeno a ser estudado, estabelecendo correlaçõesentre as variáveis, bem como descrevendo as influên-cias e fatores que contribuíram ou impediram a con-solidação do novo modelo gerencial adotado;• Analítica, pois pretendeu esclarecer característicasdo fenômeno, tomando como base a pesquisa des-critiva e justificando as razões do objeto estudado.

Como meios, utilizou-se de pesquisa:

• Bibliográfica, por se tratar de trabalho sistemati-zado, necessário à compreensão teórica do estudo;• Documental, por utilizar documentos arquivadosem órgãos públicos do Estado de Mato Grosso, ma-terial publicado ou não sobre o objeto do estudo;• De Campo, por meio da utilização de entrevistase um questionário de apoio, visando complementaras pesquisas bibliográfica e documental.• Estudo de caso, escolhido por se tratar de um estudocircunscrito, permitindo desta forma, um maioraprofundamento e detalhamento do objeto em questão.

O Universo da pesquisa de campo foi o quadro depessoal da SEFAZ/MT, num total de 1490 servidores, sendoestes servidores efetivos, comissionados e conveniados.

A amostra foi definida pelo critério de tipicidade, sen-do composta pelos servidores que atuam nas Superintendên-cias de Gestão de Pessoas e de Planejamento, localizadas nasede da SEFAZ/MT em Cuiabá/MT e servidores que atuamnas Agências Fazendárias localizadas no interior do Estado deMato Grosso.

Optamos pela realização de entrevistas com Superin-tendentes e Gerentes das áreas-chave relacionadas com o temade pesquisa, ou seja, a área de Planejamento e Modernização daGestão e a área de Gestão de Pessoas e que atuam efetivamenteno processo de implantação do modelo gerencial no órgão.

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Também foi definida a aplicação de questionário comoapoio às entrevistas e complementação de informações,direcionado aos servidores lotados na Superintendência Adjun-ta de Gestão de Pessoas (SAGP), Superintendência do Sistemade Planejamento e Modernização da Gestão (SIPLAM), ambaslocalizadas na sede da SEFAZ/MT em Cuiabá/MT, e aos servi-dores lotados nas Agências Fazendárias, localizadas em cida-des do interior do Estado de Mato Grosso, buscando compro-var ações e aspectos ligados ao modelo adotado, bem comoconfrontar as percepções apresentadas pelo corpo gerencial,com as apresentadas pelos servidores, ou seja, comparar o quefoi planejado com o que realmente está sendo realizado.

Entendemos que o momento é altamente propício eoportuno para refletirmos e provocarmos uma discussão so-bre o assunto, vez que, além das mudanças econômicas,tecnológicas e ambientais, vivemos hoje em todo o país, espe-cificamente em Mato Grosso, um momento de mudanças po-líticas, de fortalecimento da cidadania e da participação po-pular em todos os níveis, em que o cidadão exige que o setorpúblico atenda às suas necessidades com eficiência e eficácia,consolidando a figura do cliente-cidadão.

A coleta dos dados, de acordo com os tipos de pes-quisa escolhidos, foi realizada da seguinte forma:

• Pesquisa bibliográfica, que proporcionou base te-órico-empírica para o desenvolvimento do estudo, bus-cando por meio da leitura de livros, revistas, periódi-cos das áreas de ciência política, política pública,sociologia, administração, recursos humanos, e afins;• Pesquisa documental, na qual se realizaram levan-tamentos e análise de documentos oficiais, relatóriosinternos, leis, decretos, planos de governo, projetosespecíficos da área de recursos humanos e do plane-jamento, e outros documentos pertinentes ao estu-do, obtidos nos arquivos da SEFAZ/MT e SEPLAN/MT, bem como documentos emitidos por órgãos fe-

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derais, disponibilizados nos respectivos “sites” de na-vegação pela INTERNET;• Pesquisa de campo realizada por meio de entre-vistas estruturadas (ANEXO C) e questionário de apoio(ANEXO A e ANEXO B), visando obter informaçõesmais detalhadas sobre o objeto do estudo;• Estudo de caso, que proporcionou um maiordetalhamento da situação estudada, estimulou des-cobertas e fomentou alguns pontos de discussão.

A metodologia de pesquisa utilizada procurou identi-ficar o Sistema de Gestão Fazendária implantado na SEFAZ/MT e as ações empreendidas que visavam preparar o órgão eespecialmente os seus recursos humanos para as mudançasadvindas com a adoção do novo modelo de gestão voltadopara resultados.

Para o tratamento dos dados coletados na pesquisadocumental, nas entrevistas e nos questionários aplicados, pro-curou-se realizar uma análise qualitativa dos dados obtidos.

Quanto ao desenvolvimento desta análise, utilizou-se o método hermenêutico, que tem como vocação e caracte-rística básica a compreensão, tradução e interpretação dequestões de significação.

Sabe-se que a utilização do método do estudo de casonão permite generalizações e que em todo trabalho de pesqui-sa exige-se que sejam previstas algumas limitações e dificulda-des em seu desenvolvimento. Desta forma, realizou-se um le-vantamento das interpretações, comentários, justificativas, de-sejos e necessidades dos entrevistados.

Na obtenção das informações, convivemos com a sub-jetividade, pois muitas vezes os entrevistados agregaram àsinformações fornecidas uma forma indireta de expressar seuscomentários, anseios e opiniões. Assim, consideramos o fatorsubjetividade uma limitação encontrada no método, apesarde ter sido um elemento enriquecedor para a análise e avalia-ção qualitativa do estudo.

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2.1 O Modelo Burocrático de Administração Pública2.1 O Modelo Burocrático de Administração Pública2.1 O Modelo Burocrático de Administração Pública2.1 O Modelo Burocrático de Administração Pública2.1 O Modelo Burocrático de Administração Pública

O Modelo burocrático de Administração Pública sur-giu com a preocupação de combater os excessos do modelopatrimonialista, caracterizado pela confusão entre o interessepúblico e o privado: o Estado, nessa visão, era quase que umaextensão da família real e tinha como atribuição fundamentaladministrar os bens da realeza. As conseqüências advindas daadoção desse modelo foram, entre outros, a corrupção, oclientelismo e o fisiologismo.

Segundo Guerreiro-Ramos (1966 apud FERREIRA,1999, p. 66), Weber foi quem, pela primeira vez, conferiu àburocracia o significado de elemento característico de sistemassociais relativamente avançados, a partir da seguinte definição:

Agrupamento social que rege o princípioda competência definida mediante regras,estatutos, regulamentos, da documentação,da hierarquia funcional, da especializaçãoprofissional, da permanência obrigatória narepartição durante determinado período de

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tempo e da subordinação do exercício doscargos a normas abstratas.

Neste sentido, a implementação dos princípios do mo-delo burocrático contribuiu para frear o modelo patrimonialistae foi determinante, tanto na administração pública como nasempresas privadas, onde também, foi importante mecanismode profissionalização das empresas familiares.

Entretanto, ainda que o modelo burocrático não te-nha sido integralmente implementado, a sua adoção passou aser questionada. Observou-se que, tanto o excesso na aplica-ção das categorias traz imperfeições à administração, como aausência dessas mesmas categorias pode conduzir a situa-ções anárquicas. Esta, em essência, é a crítica de Merton(1957 apud FERREIRA, 1999, p. 67) quando fala dadisfuncionalidade da burocracia, ao examinar as suas conse-qüências imprevistas.

Já Etizioni (1967 apud FERREIRA, 1999, p. 67), consi-dera exagerada a distinção entre as três formas de autoridade ede estrutura social: a tradicional, justificada pelo conformismo, acarismática, baseada no personalismo do líder, e a burocrática,fundamentada nas categorias da organização racional-legal. Se-gundo o autor, existem tipos mistos conforme as circunstâncias ecaracterísticas do momento vivido pela organização, e ainda sepoderia passar de uma estrutura mais burocrática para uma maiscarismática e depois voltar à burocrática.

Por fim, Thompson (1967 apud FERREIRA, 1999, p.67), considera que o apego à rotina e aos métodos habituaiscontribuiu para a resistência à mudança.

Tais referências históricas trazem uma nova dimensãoà crítica ao modelo burocrático motivada pela mudança radicalde contexto. Por muito tempo, vivemos num ambiente caracteri-zado por poucas mudanças ou por mudanças razoavelmenteestruturadas e previsíveis. Neste ambiente, dominado por certodeterminismo e linearidade, a gestão, tanto pública como priva-da, caracterizava-se pela idéia de que o futuro era apenas umaextensão do passado, ou que o passado explicava o futuro.

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Tal raciocínio reduz o problema da gestão a simples-mente observar o passado, a descobrir as leis de formaçãodas variáveis relevantes da organização, a construir um mode-lo explicativo para as mesmas e projetar o futuro. Vale ressal-tar que essa ainda é a lógica determinante nos processos deelaboração dos orçamentos de boa parte das instituições pú-blicas. Para estas, baseadas numa razoável estabilidade, omodelo burocrático atendia às necessidades, já que seus prin-cípios estavam de acordo com o contexto.

Entretanto, vivemos num ambiente caracterizado porum ritmo acelerado de transformações e, além disso, pelaimprevisibilidade com relação às mudanças. Nesta perspecti-va, o rigor no cumprimento do ritual burocrático dificulta oalcance dos objetivos institucionais. A velha lógica torna-se in-suficiente para respaldar os processos de gestão: o sucessono passado não garante o êxito no futuro. O novo recursoestratégico, diferenciador das organizações de sucesso, é acapacidade de reação veloz ante a mudança. As organiza-ções, para sobreviver nesse contexto, precisam desenvolver acapacidade de agilidade e de flexibilidade para adaptar-se àsnovas condições e demandas externas.

Convém registrar o que afirma Crozier (1997, p. 01,tradução nossa) a respeito das limitações atuais do paradigmaburocrático:

Os padrões burocráticos tornaram-se difí-ceis de operacionalizar, pois não conse-guem dominar a crescente complexidadedas atividades coletivas. Além disso, a obe-diência que antes se constituía na princi-pal virtude capaz de movimentar o sistemajá não é bem recebida pela população epelos funcionários públicos, os quais ago-ra exigem liberdade e autonomia individu-al. A complexidade proporciona aos agen-tes públicos a oportunidade de conseguira liberdade. Porém, a liberdade dos agen-tes aumenta a complexidade.

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[...]. Entretanto, quando a burocracia im-pôs mais regras para controlar a comple-xidade, o respeito por ela diminuiu e o sis-tema gerou confusão e irresponsabilidade.

Finalizando, Pereira (1998, p. 49) ao procurar de-monstrar a incompatibilidade da utilização da administraçãopública burocrática no cenário atual, assim se posiciona:

Entretanto, [...], tem se tornado cada vezmais claro o caráter inerentemente irracio-nal ou ineficiente da administração públi-ca burocrática. Weber a descreveu comoum tipo ideal de dominação – a domina-ção racional-legal –, que se caracterizariapela superioridade técnica ou pela eficiên-cia. O caráter “racional” seria garantidopela razão instrumental, que implica a ado-ção dos meios mais adequados para oatingimento dos fins visados. O caráter “le-gal”, pela definição dos objetivos a seremalcançados dos meios a serem adotadosna lei e nos regulamentos. Ora, havia nessesistema uma contradição intrínseca: em ummundo em contínua e cada vez mais rápi-da mudança, é impossível ser ao mesmotempo racional e legal. É impossível serracional definindo na lei os objetivos e osmeios a serem adotados.

2.2 A Administração Pública Gerencial2.2 A Administração Pública Gerencial2.2 A Administração Pública Gerencial2.2 A Administração Pública Gerencial2.2 A Administração Pública Gerencial

A Administração Pública Gerencial surgiu na metadedo século XX como reação à crise do Estado, buscando en-frentar a crise fiscal, reduzir o custo e tornar mais eficiente aadministração dos serviços a cargo do Estado e atuando comoum instrumento de proteção do patrimônio público.

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Na Europa e nos EUA, no final dos anos 70, iniciou-se um movimento a favor de redefinição do papel do Estado emesmo de redução em seu âmbito de atuação. Esse movi-mento foi uma resposta a diversas pressões: econômica, soci-al e político-administrativa.

A pressão econômica “se refere ao esgotamento domodelo keynesiano de intervenção estatal na economia, com acrise fiscal do Estado e o recrudescimento de processos inflacio-nários e as pressões orçamentárias cíclicas” (CARDOSO, 1997).

O esgotamento do modelo keynesiano, durante adécada de 70, foi causado pela ocorrência dos dois choquesdo petróleo1 e as rupturas do sistema financeiro internacional,o que comprometeu as estratégias adotadas pelos países parapromover o desenvolvimento nacional.

Também ocorreram dois fenômenos interligados: achamada “globalização” dos mercados, que acirrou a compe-tição intra - e entre blocos econômicos, e a mudança da estru-tura produtiva da indústria, com a utilização de tecnologiasmais avançadas e a conseqüente valorização da qualidade doserviço e do produto.

Além do esgotamento do modelo keynesiano, ques-tionou-se a eficiência do Estado de Bem-Estar (Welfare State)ou, no caso dos países em desenvolvimento, do EstadoDesenvolvimentista. O Estado de Bem-Estar propugnava a cri-ação de políticas públicas na área social (educação, saúde,previdência social, habitação, saneamento) que garantissemo atendimento das necessidades básicas da população(ABRUCIO, 2001).

Segundo Cardoso (1997), a pressão político-admi-nistrativa ocorreu pelo descompasso verificado entre Estado e

1 Em 1973, após a quarta guerra entre árabes e israelenses, os países expor-tadores de petróleo decidiram, entre outras medidas, reduzir quotas de pro-dução, embargar exportações para os Estados Unidos e alguns países daEuropa, triplicar os preços do óleo cru, causando uma crise mundial. emostrou claramente o quanto o Ocidente dependia do petróleo dos paísesárabes. Em 1979 ocorreu nova crise.

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sociedade: a estrutura social apresenta-se mais complexa ediferenciada, mas, aparentemente, não ocorre, por parte doEstado, uma contrapartida para incorporar politicamente asnovas demandas. Os países desenvolvidos adotaram duas pre-missas para o alcance da reforma do Estado: o crescimentodo governo, ao longo das últimas décadas, aparentementenão contribuiu muito para o alcance dos objetivos sociais eeconômicos; e os países com pequenas estruturas governa-mentais apresentaram indicadores sociais favoráveis, apesardas reduzidas despesas públicas.

Dessa forma, entendeu-se que seria possível reduzir asatribuições do Estado, por meio de: corte nos gastos (subsídiose transferências), mantendo os objetivos sociais e econômicosbásicos, e redução do “Estado-Providência”, com a reforma dossistemas de previdência e saúde (privatização ou terceirização).

A estratégia adotada pelo governo central foi a reali-zação de um processo eficiente de formulação, avaliação erealinhamento das políticas públicas, com o conseqüente aper-feiçoamento das funções de coordenação e o desenvolvimen-to de sistemas de informação intergovernamental.

Buscou-se otimizar os recursos escassos mediante oseu gerenciamento por instituições inter-relacionadas,maximizando a coordenação, a obtenção de economias deescala e a exploração de sinergias.

Para tanto, optou-se pelo desenvolvimento de capaci-dades para a administração intergovernamental, por meio dogerenciamento em redes pelo governo central e a conexão entreestados e municípios, dentro de uma perspectiva mais orgânica,com adoção de modelos organizacionais flexíveis do tipo matriciale gestão por projetos, promovendo diferentes esquemas nacio-nais de descentralização ou repartição de poder e de tarefas.

Tornou-se clara a mudança qualitativa na concep-ção de atuação estatal na economia e no restante conjunto davida social. Para tanto, existe um consenso a respeito doparadigma para pensar a reforma do Estado: o “paradigmapós-burocrático” ou “gerencial”.

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Quais as diferenças entre esse novo “paradigma” e oparadigma burocrático? Conforme observa Barzelay (1992apud PEREIRA, 2001, p. 29) “a agência burocrática concen-tra-se em suas próprias necessidades e perspectivas, a agên-cia orientada para o consumidor concentra-se nas necessida-des e perspectivas do consumidor”.

A agência burocrática controla custos, obedece apadrões previamente estabelecidos, insiste em seguir regras.Uma agência burocrática anuncia planos e políticas e aindadistingue entre o trabalho intelectual e o braçal.

Uma agência “gerencial”, “pós-burocrática”, ou, ain-da, “voltada para o cliente” caracteriza-se por: eleger comosuas as necessidades e perspectivas do cliente; enfocar o fun-cionamento de toda a organização como uma equipe; definir-se pelos resultados que obtém para os seus clientes. Essa novaagência poderá modificar suas ações de acordo com as mu-danças verificadas nas demandas pelos seus serviços.

Finalmente, a agência “gerencial”, para avaliar e revisarsua estratégia operacional procurará ouvir os seus clientes e daráoportunidade aos empregados da linha de frente para apresen-tar sugestões sobre como melhorar o serviço e o valor do cliente.

Entretanto, segundo Cardoso (1997), os países emdesenvolvimento enfrentam problemas ainda mais complexosocasionados, de uma forma geral, pelos males da burocraciaestatal: excesso de pessoal, multiplicidade de órgãos e cargose funções mal descritas, compressão dos salários, deteriora-ção do valor real das remunerações, falta de visão de longoprazo e existência de infra-estrutura inadequada.

A reforma gerencial verificada nos países da Organiza-ção para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE),e em alguns países em desenvolvimento, é inspirada na adminis-tração privada, apenas não visa o lucro, mas o interesse público,prioriza o aspecto político e pressupõe procedimentos democráti-cos que, por definição, não têm espaço na empresa capitalista.

A reforma gerencial melhora a governança do Esta-do, entendendo-se governança como a capacidade do Estado

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de transformar em realidade, de forma eficiente e efetiva, asdecisões tomadas. Também possibilita a melhoria dagovernabilidade na medida em que pressupõe e procuraaprofundar os mecanismos democráticos de responsabilizaçãoe de transparência.

Existem muitas definições para a reforma gerencial.Hood (1991 apud PEREIRA, 1998, p. 109), relaciona setecaracterísticas desta nova gestão pública:

• administração profissional;• indicadores de desempenho explícitos;• maior ênfase no controle de resultados;• divisão das organizações públicas em unidadesmenores;• maior competição entre as unidades;• ênfase no uso de práticas de gestão originadasno setor privado;• ênfase em maior disciplina e parcimônia no usode recursos.

Premchand (1998 apud PEREIRA, 1998, p. 110)descreve a administração pública que prevalecerá em tornodo ano 2020, com as seguintes características:

• um Estado com agências estatais menores, maisflexíveis, em que haja separação entre definição eimplementação de políticas;• padrões éticos públicos bem definidos tanto paraburocratas quanto para políticos;• transparência, com ampla publicação de estatís-ticas e resultados;• processo orçamentário claro, com perspectiva demédio prazo, detalhamento no curto prazo dos indica-dores de desempenho e resultados a serem alcançados;• abolição de estabilidade para servidores;• sistemas de contabilidade pública gerencial e pa-gamentos totalmente eletrônicos.

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Pereira (1998, p. 112), analisando a administraçãopública gerencial, assim se posiciona:

[...] a administração pública gerencial ou“nova gestão pública” não corresponde aum movimento homogêneo e internamen-te coerente, mas a um conjunto de siste-mas alternativos de idéias – identificáveisenquanto modelos ou orientações teórico-ideológicas -, que têm como vínculo co-mum o distanciamento progressivo que re-alizam em relação à administração públi-ca burocrática, e como critério de classifi-cação, o elemento ideológico conservadorou progressista.

É possível identificar, no mínimo, três orientações naliteratura sobre a administração pública gerencial: a Orienta-ção Técnica, a Orientação Econômica e a Orientação Política(PEREIRA, 1998).

A Orientação Técnica identifica que a administraçãopública gerencial apresenta como ponto fundamental a mu-dança de foco do controle dos procedimentos para o controlede resultados. Em primeiro plano, procura estabelecer meca-nismos de busca da eficiência mais específicos do Estado e daadministração pública, deixando para um segundo plano aadoção de mecanismos de mercado na transição para a ad-ministração pública gerencial.

Percebe-se o fortalecimento da autonomia de gestão(empowerment) nos setores da administração pública em queas atividades são menos rotineiras. Verifica-se também umaextensão da função de auditoria, tanto financeira quantocontábil, e a crescente insistência em métodos mais transpa-rentes de avaliação do desempenho. O estabelecimento depadrões de serviço e o uso do benchmarking constituem técni-cas que podem ser adotadas, sem que se perca a distinção emtermos administrativos entre os setores público e privado.

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Uma tendência à redução do poder auto-regulatóriode determinadas profissões no setor público e a decorrentemudança de poder desses grupos para os administradorespúblicos no processo de gestão, também têm sido apontadascomo características que elevam o teor tecnocrático desta ori-entação da administração pública gerencial.

Os principais representantes desta orientação encon-tram-se entre os autores que se interessam principalmente pormecanismos de controle da gestão e mensuração ou avalia-ção de resultados e entre aqueles que salientam as modifica-ções introduzidas nas políticas de recursos humanos, com aadoção cautelosa de algumas técnicas oriundas do controlepor meio dos resultados promovida pela Orientação Técnica.A Austrália, em termos nacionais, é provavelmente o país ondea Reforma Gerencial mais se aproxima desta orientação.

Na Orientação Econômica é identificado o controlepor competição administrada como o principal instrumento daadministração pública gerencial. Ao controle por resultados sãosomados mecanismos de quase-mercados, que permitem, den-tro do Estado ou entre as organizações financiadas pelo Esta-do, a introdução de elementos de competição na prestação dosserviços públicos. Os diferentes prestadores de serviços (esta-tais, públicos não-estatais, e privados), são estimulados a com-petir entre si no atendimento às demandas dos cidadãos.

Os autores que seguem esta orientação salientamelementos que não só aproximam mais a administração públi-ca de uma mentalidade de mercado, mas também são favorá-veis à importação às vezes indiscriminada de técnicas e méto-dos da administração de empresas.

Em termos de métodos e técnicas, podemos citar odownsizing (redução significativa nas folhas de pagamento dosórgãos públicos, em todos os níveis); a descentralização comempowerment às chefias intermediárias; a introdução de no-vos estilos de gestão, particularmente da “gestão para a quali-dade total”, e também da “reengenharia”, da “administraçãopor influência” e o desenvolvimento das “organizações em rede”

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– com ênfase nas alianças estratégicas entre organizações,geralmente com o uso intensivo da tecnologia da informação,como uma nova forma de coordenação. Com uma reformaconsiderada radical, a Nova Zelândia é o país onde a ReformaGerencial mais se aproxima desta orientação.

A Orientação Política alia o controle social aos con-troles de resultados e de competição administrada, definindoesta forma de controle direto pela sociedade como uma dasprincipais características da administração pública gerencial.A relevância dada ao controle social, somado aos controlespor meio de resultados e de quase-mercados, aponta para aprogressiva participação da cidadania na definição dos critéri-os e parâmetros a serem utilizados na avaliação e controle dosserviços públicos.

Esta orientação implica uma adaptação conscientedas técnicas e idéias administrativas do setor privado ao setorpúblico, propiciando uma renovação ética dos administrado-res públicos, que passam a ver o cidadão como um cliente eum parceiro, e colocam a melhor qualidade com redução decustos como uma nova missão para os serviços do Estado.

Conforme Pereira (1998, p.124):

a visão conservadora e neoliberal da socie-dade e da política é essencialmente umavisão pessimista quanto à natureza huma-na, enquanto as visões progressistas ten-dem a ser mais otimistas, tendem a ter ummínimo de confiança no ser humano, oque é essencial para a convivência e acooperação social.

March e Olsen (1995 apud PEREIRA, 1998, p. 125)consideram que:

A Reforma Gerencial está apoiada em umavisão mais otimista da natureza humanado que aquela adotada pela escolha racio-nal: pressupõe que políticos e administra-

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dores públicos, embora mais interessadosem seus objetivos egoístas, estão tambémmotivados pelos interesses públicos.

A administração pública gerencial se caracteriza peladelegação de autoridade, autonomia dos gerentes e controlea posteriori, porque conta com os controles dos resultados, oscontroles de quase-mercados e os controles democráticos, etambém porque acredita na possibilidade de cooperação de-sinteressada na busca do interesse público.

A Reforma Gerencial se inspira na administração deempresas e na autonomia decisória que os administradores deempresas detêm. O burocrata clássico é aquele que aplica asnormas burocráticas, evitando a “discricionariedade”2 ; o admi-nistrador de empresas é aquele que toma decisões em situaçõesde incerteza, usando sua discrição. Com a Reforma Gerencial,o administrador público deve adquirir não toda, mas uma gran-de parte da autonomia de que goza o administrador privado.

Entretanto, segundo Pereira (1998), é necessário res-saltar as diferenças entre a administração pública e a adminis-tração de empresas, que se originam da natureza diversa daorganização privada e da pública. São duas as diferenças fun-damentais, das quais derivam todas as outras: primeiro, a or-ganização ou a empresa privada tem proprietários e visa aolucro, a organização pública pertence a todos e busca o interes-se público; segundo, a empresa é regida ou coordenada pelomercado, que a teoria econômica estuda, enquanto o Estado éregido pela política, que a ciência política e o direito analisam.

Tal confusão ideológica e teórica reflete-se nas duasteorias das organizações hoje disponíveis. A “teoria econômica

2 A competência discricionária consiste na margem (relativa) de liberdadeconferida pelo ordenamento jurídico ao agente público para escolha, dentreas alternativas oferecidas, daquela que melhor atenda ao interesse públicoespecífico, tendo, por conseguinte, espaço livre na avaliação do motivo e naeleição do objeto por juízo de conveniência e oportunidade quando a leiassim lhe permita, subordinando-se, no entanto, à competência, à forma e àfinalidade legais. Wallace Paiva Martins Junior

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das organizações”, baseada na teoria da escolha racional e nateoria do principal-agente; e a “teoria administrativa das orga-nizações” ou teoria das organizações, de base sociológica epolítica, que tem origem em Weber, mas ganhou autonomiateórica a partir da metade do século passado. Enquanto a pri-meira tende a ser conservadora e representa um retrocesso teó-rico em direção à administração pública burocrática, a segun-da é progressista e aponta na direção da Reforma Gerencial.

A Reforma Gerencial convive melhor com um capitalis-mo de portadores de direito, se considerarmos que o Estado, en-quanto organização, é um sistema de cooperação, é um instru-mento político de ação coletiva, que para bem desempenhar oseu papel necessita limitar os conflitos e incentivar a cooperação.

A Reforma Gerencial, quando propõe o aumento daautonomia e responsabilidade do administrador público e dasagências descentralizadas que eles dirigem, reconhece que amotivação humana está baseada, de um lado, no sentido demissão e no interesse público e, de outro, na autonomia e res-ponsabilidade, levando os dois fatores ao aumento da coope-ração e à sensação de auto-realização.

Na Reforma Gerencial a motivação negativa é ne-cessária, com o estabelecimento de um sistema de punições,sendo que a motivação positiva de caráter remuneratório nãopode ser esquecida. Porém, mais importante é a motivaçãopositiva relacionada com a auto-realização, o sentido de coo-perar dentro de um grupo, e a busca do interesse público.

A administração pública é um ramo da teoria políti-ca, não da teoria econômica. Mesmo a empresa não pode serreduzida à teoria econômica a não ser em suas relações exter-nas, na medida em que ela opera no mercado e por ele écoordenada. Em suas relações internas, a empresa é uma or-ganização regida pelos princípios que vêm sendo desenvolvi-dos pela teoria das organizações.

Já o Estado não pode ser reduzido ao mercado e àteoria econômica, mesmo em suas relações externas. O Esta-do é sempre uma organização política, em que o poder é de-mocrático ou autoritário e a administração é eficiente ou

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ineficiente, mas a lógica desse poder e dessa administraçãoserá sempre dominantemente política e não econômica.

Os controles políticos são próprios do Estado. Este, en-tretanto, necessita adicionalmente de controles administrativos,que são baseados no princípio da hierarquia (PEREIRA, 1998).

Os controles administrativos clássicos ou burocráti-cos são de duas naturezas: verticais e horizontais.

O controle vertical burocrático é o controle legal deprocedimentos: para garantir sua racionalidade e evitar a ar-bitrariedade, os procedimentos são definidos pela lei. Dessaforma, obtém-se o controle administrativo e democrático doadministrador público.

O controle horizontal burocrático é o da divisão depoderes, do sistema de checks and balances , e dos sistemas deauditoria interna e externa. Dessa forma, procura-se evitar acorrupção, limitar o nepotismo e garantir a observância da lei.

No aspecto hierárquico, os controles são substituí-dos pelo controle a posteriori de resultados previamente con-tratados; no plano de quase-mercados, pela competição ad-ministrada entre entidades às quais foi garantida autonomiagerencial; e no nível político, pelos controles democráticos: atransparência dos atos públicos, os controles realizados pororganizações e conselhos públicos não-estatais ou do terceirosetor, e o controle da imprensa e da oposição.

Os controles sociais são essenciais na administraçãopública gerencial por compensarem a redução do controle le-gal de procedimentos e por complementarem o controle deresultados.

Na administração pública gerencial, o controle deprocedimentos legais é substituído pelo controle de resultados,o qual, utilizando-se do contrato de gestão, define indicadoresde desempenho claros para as instituições descentralizadas.

A Gestão da Qualidade Total e a Reengenharia apre-sentam-se como as estratégias mais bem-sucedidas de ges-tão, desenvolvidas no âmbito da administração de empresas.Nestas estratégias, e principalmente na Gestão para a Quali-

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dade Total, têm-se enfatizado que não basta basear a gestãonos resultados. O foco nos resultados, apesar de necessário,não é suficiente. É necessário que as organizações compreen-dam plenamente os processos formais e informais que utili-zam para produzir resultados.

A liderança é um aspecto fundamental no processode mudança de uma organização. Conforme Prats Catalá(2001), sem a liderança, a mudança corre o risco de não seconcretizar ou ainda de acontecer de forma limitada ou inade-quada. Os líderes possibilitam o surgimento de novos modelosmentais, percepções e aprendizados, mudanças de atitudes eaquisição de novas aptidões.

A liderança deve ser capaz de atuar como catalisadorado processo de aprendizado e de adaptação social. O líderque tenha a capacidade de catalisar a mudança institucionaltambém será capaz de enfrentar questões e opções difíceis, asquais não possuem necessariamente respostaspreestabelecidas, o que impõe a necessidade de iniciar pro-cessos de aprendizado social. O aprendizado social é um pro-cesso de construção da própria história mediante opções difí-ceis e problemáticas, que, em um esquema democrático, im-plicam transparência, deliberação e conflito.

Num contexto de mudanças, o aprendizado socialcumpre um importante papel na substituição de informações,modelos, valores e aptidões. “É preciso desaprender antes deaprender os novos modelos, valores e aptidões que nos capaci-tarão a continuar aprendendo” (PRATS CATALÁ, 2001, p. 309).

Todo processo de aprendizado implica necessariamen-te em incerteza e tensão. A capacidade de produzir e controlaro tipo de tensão emergente é uma das funções-chave da lide-rança. O aprendizado social não torna menos complexa amudança institucional. Mas pode contribuir para melhorar ashabilidades dos atores para enfrentar os desafios de um ambi-ente em mutação acelerada, em muitos casos, permanente.

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O movimento da Reforma Administrativa Gerencial éum movimento transnacional, apresentando uma naturezapermanente e ampla. Embora a Reforma Gerencial tenha pro-jeção mundial, seu impacto internacional é altamente variável,dependendo da história, cultura e lideranças políticas e admi-nistrativas dos diversos países.

Os desafios de implementar programas voltados parao aumento da eficiência e a melhoria da qualidade dos servi-ços apresentam-se como uma tendência dominante, sendodenominada genericamente como “gerencialismo” na admi-nistração pública.

3.1 A Reforma do Estado Norte-Americano3.1 A Reforma do Estado Norte-Americano3.1 A Reforma do Estado Norte-Americano3.1 A Reforma do Estado Norte-Americano3.1 A Reforma do Estado Norte-Americano

Osborne e Gaebler (1992 apud FERREIRA, 1999,p. 69), defendem a idéia de que reinventar significa adequar-se à era da informação, desenvolver a capacidade criativa einovadora para enfrentar as limitações impostas pela forte cul-tura burocrática dominante.

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Esse novo modelo está fundamentado num conjuntode princípios dirigidos para a viabilização de um novo paradigmapara a administração pública. Segundo Ferreira (1999, p. 70)os principais são os seguintes:

• governo catalisador, a partir daredefinição do papel do governo, de pro-vedor para promotor (... navegar, não re-mar);• governo competitivo, que destaca asvantagens da competição (a questão nãoé público versus privado, mas competiçãoversus monopólio);• governo da comunidade, que trans-fere responsabilidades da burocracia parao cidadão;• governo orientado por missões eresultados, que muda o enfoque em re-gras e procedimentos para missões e re-sultados;• governo voltado para clientes, quedestaca o papel preponderante do gover-no de servir aos cidadãos com qualidadee enfatizando o controle social.

Segundo o autor, em setembro de 1993, o governoClinton, inspirado nas idéias de Osborne e Gaebler contidasno livro “Reinventando o Governo”, lançou o programaNational Performance Review, cujo lema é: “trabalhar melhore custar menos”.

Nele foram apontados os principais obstáculos àimplementação dos princípios propostos no livro “Reinventandoo Governo”, destacando-se:

• o excessivo monopólio estatal;• o alto grau de burocratização;• a falta de incentivos para o sucesso e a impunida-

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de nos casos de fracasso;• a ausência de mecanismos que encorajem pro-cessos criativos voltados para a inovação.

Também foram propostas:

• a redução significativa da burocratização, liberan-do as organizações para cumprirem suas missões;• a focalização no consumidor;• a delegação do poder aos empregados;• a racionalização.

Em 1995, o vice-presidente Al Gore elaborou o rela-tório inicial From Red Tape to Results. Os resultados foram subs-tanciais na reformulação da administração pública americana,embora enfrentando as dificuldades decorrentes do caráter fe-derativo do Estado americano, e a resistência de uma parte daburocracia bem instalada. A idéia central do programa não édiminuir o Estado a qualquer custo, mas “reinventá-lo”, torná-lomais eficiente, mais orientado para o cidadão-cliente.

Sua segunda fase, iniciada em 1995, foi lançada como documento, Putting Customers First’ 1995 .

3.2 A Reforma do Estado Inglês3.2 A Reforma do Estado Inglês3.2 A Reforma do Estado Inglês3.2 A Reforma do Estado Inglês3.2 A Reforma do Estado Inglês

Segundo Pereira (1998), a Grã-Bretanha é conside-rado o país onde a Reforma Gerencial foi implantada de ma-neira mais equilibrada e bem sucedida. A partir de 1979, noperíodo Thatcher ocorreu a mais profunda reforma da admi-nistração inglesa.

O primeiro passo foi o de reduzir os quadros e extin-guir o tradicional Ministério da Função Pública. O segundo foio da privatização, o que na época era novidade no cenáriointernacional. O terceiro foi a busca da melhoria da qualidadeno serviço público e do aumento da eficiência (fazer mais com

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menos). Criou-se uma pequena unidade central de coordena-ção (Efficiency Unit), com os objetivos de desenvolver a cons-ciência de custos (value for money ) e incentivar acompetitividade.

O quarto passo foi o Next Step Program, que deuorigem ao processo de criação das agências executivas. Emsíntese, consistia em separar as funções de formulação das deexecução das políticas públicas. Os ministérios foram respon-sáveis pela formulação das políticas, ficando a implementaçãoa cargo das agências, que, a partir dos compromissos de re-sultados assumidos, passaram a gozar de flexibilidade admi-nistrativa, principalmente nas áreas de gestão de pessoal e degestão financeira.

O Next Step Program estabeleceu as regras do jogoe orientou o processo. A relação entre o ministério e a agênciabaseou-se na figura de um contrato, denominado Framework

Document. Ressalta-se a implementação do programa demelhoria dos padrões de prestação de serviços públicos deno-minado Citizen’s Charter, baseado no incentivo àcompetitividade, com remuneração vinculada ao desempenho.

Para enfatizarmos o sucesso da administração públi-ca gerencial na Grã-Bretanha, queremos registrar o comentá-rio de Abrucio (2001, p. 180):

O sucesso do modelo gerencial na Grã-Bretanha se deu exatamente em função dascondições políticas existentes, o que demons-tra a importância do estudo das instituiçõespara se compreender o rumo das reformasadministrativas. O caráter extremamentemajoritário do sistema político britânico, (...)levou a uma grande concentração de po-der no Gabinete, o que, aliado à liderançapolítica de Margaret Thatcher, forneceu ascondições ideais para o florescimento e aconsolidação do gerencialismo.

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3.3 A R3.3 A R3.3 A R3.3 A R3.3 A Reforma do Estado Feforma do Estado Feforma do Estado Feforma do Estado Feforma do Estado Francêsrancêsrancêsrancêsrancês

Conforme afirma Vallemont (1996 apud PEREIRA,1998, p. 65):

A evolução no sentido da “modernização”caracterizou-se até 1989, pela experimen-tação sucessiva de diferentes instrumentos,tais como os círculos de qualidade, a qua-lidade total, os contratos de desempenho;depois, a partir da Circular do PrimeiroMinistro Michel Rocard, de 23 de fevereirode 1989, pelo anúncio de um projeto glo-bal envolvendo as diferentes dimensões damodernização da administração.

O documento-base da reforma do Estado elaboradopelo governo (BRASIL, 1996 apud Ferreira, 1999, p. 74-75)definiu os seguintes objetivos prioritários:

• definir o papel do Estado, focalizan-do os aspectos de possibilidades com osetor privado, adaptação à modernidadee à concorrência, descentralização de com-petências para as administrações territoriaise integração com a União Européia;• focalizar o cidadão, enfatizando osnovos princípios de simplicidade, qualida-de, acessibilidade, rapidez, transparência,mediação, participação e responsabilida-de, a serem acrescentados aos princípiosclássicos da neutralidade, igualdade econtinuidade;• reformar o Estado central, a quemdeve caber as funções de regulação en-tendidas como; precisão, análise, formu-lação de políticas, legislação e avaliação;• delegar responsabilidades, raciona-lizar o aparelho do Estado, renovando as

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relações entre o Estado central e os execu-tores;• renovar a gestão de recursos hu-manos, reduzindo o número de carreiras,aperfeiçoando a avaliação individual e oscritérios de remuneração, dotando o fun-cionário de polivalência e capacidade deadaptação profissional;• renovar a gestão orçamentária, porintermédio da fixação de prioridades,melhoria dos sistemas de informação, dis-cussão dos orçamentos futuros com basenos resultados de exercícios findos, cria-ção de quadro orçamentário plurianual,controle e gestão orçamentários.

3.4 A Reforma do Estado Neo-Zelandês3.4 A Reforma do Estado Neo-Zelandês3.4 A Reforma do Estado Neo-Zelandês3.4 A Reforma do Estado Neo-Zelandês3.4 A Reforma do Estado Neo-Zelandês

A Nova Zelândia submeteu-se a um profundo pro-grama de reformas econômicas cujo tema principal foi o usomuito maior das forças de mercado, promovendo uma mu-dança radical no setor público (PEREIRA, 1998).

As reformas ocorreram por meio de: forte liberalizaçãoeconômica, com a desregulamentação dos mercados de pro-dutos domésticos e pela redução nas restrições à importação;forte liberalização dos mercados de capital e de trabalho; pro-fundas mudanças na política social; mudanças no nívelmacroeconômico, buscando reduzir a dívida do governo e atin-gir a estabilidade dos preços (RICHARDSON, 2001).

Essas reformas transformaram a Nova Zelândia emuma das economias de crescimento mais rápido na OCDE,apresentando uma das maiores taxas de geração de empregos.

O sucesso obtido pelas reformas da Nova Zelândiadeveu-se às mudanças no modo de operar dos setores do Es-tado. Da mesma forma que a maioria dos outros países, aNova Zelândia expandiu consideravelmente seu setor públiconas últimas décadas.

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3.5 A Reforma Gerencial no Estado Brasileiro3.5 A Reforma Gerencial no Estado Brasileiro3.5 A Reforma Gerencial no Estado Brasileiro3.5 A Reforma Gerencial no Estado Brasileiro3.5 A Reforma Gerencial no Estado Brasileiro

O reformismo brasileiro utilizou-se de momentos his-tóricos tidos como “revolucionários”, para justificar aimplementação de novos modelos para a Administração Pú-blica Federal brasileira, o que demonstra a inexpressiva parti-cipação da população nos movimentos de reformas adminis-trativas ao longo do seu desenvolvimento histórico.

Os principais movimentos reformistas encontram-sedireta ou indiretamente relacionados aos seguintes eventos his-tóricos:

• A revolução de 1930 com a ascensão de GetúlioVargas ao poder, com a implementação da ReformaAdministrativa da “Era de Vargas”;• O Golpe Militar de 1964, com a Reforma Admi-nistrativa instituída pelo Decreto-Lei nº 200/67 (BRA-SIL, 1967);• Os movimentos de “redemocratização” do país,culminando com a promulgação da Constituição Fe-deral de 1988 (BRASIL, 1988) materializando-se aproposta de Reforma Administrativa Gerencial.

3.5.1 A R3.5.1 A R3.5.1 A R3.5.1 A R3.5.1 A Reforma Administrativa na Era de Veforma Administrativa na Era de Veforma Administrativa na Era de Veforma Administrativa na Era de Veforma Administrativa na Era de Vargasargasargasargasargas(1930 – 1945)(1930 – 1945)(1930 – 1945)(1930 – 1945)(1930 – 1945)

No Brasil, o modelo de administração burocrática sur-ge a partir dos anos 30, coincidindo com o fortalecimento doEstado nacional e com a intervenção do Estado no domínio eco-nômico. A reforma surge no contexto da aceleração da industria-lização brasileira, onde o estado assumiu um papel decisivo, inter-vindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços.

A partir da reforma empreendida no governo Vargas,por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a administração

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pública sofre um processo de racionalização com o surgimentodas primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoçãodo concurso como forma de acesso ao serviço público.

Objetivando modernizar a Administração Pública bra-sileira, foi criado o Departamento Administrativo do ServiçoPúblico (DASP), em 1936. A administração pública sofreu ainfluência da teoria da administração científica de Taylor, ten-dendo à racionalização mediante a simplificação, padroniza-ção e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas eaplicação de métodos na definição de procedimentos. Nesteperíodo, foi instituída a função orçamentária enquanto ativi-dade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.

Segundo Pereira (2001), no que se refere à adminis-tração dos recursos humanos, o DASP representou a tentativade formação da burocracia segundo o modelo proposto porWeber, baseada no princípio do mérito profissional.

Entretanto, embora tenham sido valorizados instru-mentos importantes à época, tais como o instituto do concur-so público e do treinamento, não se chegou a adotar consis-tentemente uma política de recursos humanos que respondes-se às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra oqual a administração pública burocrática se instalara), embo-ra em processo de transformação, mantinha ainda sua pró-pria força no quadro político brasileiro. O clientelismo e ofisiologismo substituíam o coronelismo.

3.5.2 A Reforma Administrativa do Decreto-Lei nº 200/673.5.2 A Reforma Administrativa do Decreto-Lei nº 200/673.5.2 A Reforma Administrativa do Decreto-Lei nº 200/673.5.2 A Reforma Administrativa do Decreto-Lei nº 200/673.5.2 A Reforma Administrativa do Decreto-Lei nº 200/67

A reforma, implementada em 1967 pelo Decreto-Leinº 200 (BRASIL, 1967), é considerada como um primeiromomento da administração gerencial no Brasil.

Por meio do Decreto-Lei n° 200/67 efetivou-se a trans-ferência de atividades para autarquias, fundações, empresaspúblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se

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maior dinamismo operacional por meio da descentralizaçãofuncional. Instituíram-se como princípios de racionalidade ad-ministrativa: o planejamento e o orçamento, a desconcentra-ção/descentralização, a tentativa de reunir competência e in-formação no processo decisório, a sistematização, a coorde-nação e o controle.

Entretanto, as reformas realizadas pelo Decreto-Lei nº200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da adminis-tração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleosde eficiência e competência na administração indireta; e formasarcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou cen-tral. O Governo não desenvolveu carreiras de administradorespúblicos de alto nível, optando por contratar os escalões superio-res da administração direta por meio das empresas estatais.

Portanto, as principais mudanças ocasionadas pelaReforma Administrativa do Decreto-Lei nº 200/67, (controle,planejamento e descentralização), foram responsáveis peladerrocada do ideal de racionalização e planificação da Admi-nistração Pública.

Assim, conforme Pereira (2001, p. 245), “a reformaadministrativa embutida no Decreto-Lei nº 200/67 ficou pelametade e fracassou”.

3.5.3 A Constituição F3.5.3 A Constituição F3.5.3 A Constituição F3.5.3 A Constituição F3.5.3 A Constituição Federal de 1988ederal de 1988ederal de 1988ederal de 1988ederal de 1988

Inegavelmente a Constituição Federal de 1988 alte-rou a forma de conceber a Administração Pública brasileira ealguns de seus princípios básicos.

Entretanto, conforme Pereira (1999), a ConstituiçãoFederal de 1988 traz no capítulo referente à AdministraçãoPública, os seguintes preceitos que apontam para um verda-deiro retrocesso ao modelo burocrático:

• Instauração de um “regime jurídico único” para

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todos os servidores públicos civis da administraçãopública direta e das autarquias e fundações;• Estabilidade rígida do servidor público,inviabilizando a cobrança de trabalho dos servidoresrelapsos ou excedentes;• Rigidez da norma de concursos públicos,inviabilizando a abertura de uma parte das novasvagas para funcionários já existentes;• Eliminação da autonomia das autarquias e dasfundações públicas;• Criação de um sistema de rigoroso privilégio paraa aposentadoria dos servidores públicos e para seuspensionistas.

Este retrocesso burocrático foi em parte uma reaçãoao clientelismo que dominou o país naqueles anos e tambémuma atitude defensiva da alta burocracia.

3.5.4 A Reforma do Estado no contexto atual3.5.4 A Reforma do Estado no contexto atual3.5.4 A Reforma do Estado no contexto atual3.5.4 A Reforma do Estado no contexto atual3.5.4 A Reforma do Estado no contexto atual

Com a publicação do Decreto nº 1738 (BRASIL,1995a), de 08 de dezembro de 1995, foi criado o Programade Reforma do Estado, a partir da criação do Conselho deReforma do Estado - órgão colegiado instituído pelo Decreto,com o objetivo de proceder a debates e oferecer sugestões àCâmara de Reforma do Estado.

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado(BRASIL, 1995c), é o documento que deu início às inúmerasdiscussões sobre a Reforma Administrativa Gerencial brasileira.

O Plano da Reforma Administrativa Gerencial, apon-tando as diversas crises por que passa o Estado e a Adminis-tração Pública brasileira, delineou as principais premissas daReforma do Estado, que deveriam abarcar uma reforma Tribu-tária, uma Reforma Previdenciária e uma Reforma do Apare-lho do Estado.

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Segundo Pereira (1999), a Reforma do Aparelho doEstado, proposta pelo MARE, por intermédio do Plano Diretor,adotou como referência de análise a existência de quatro seto-res dentro do Estado:

• Núcleo estratégico do Estado, onde são definidasas leis e políticas públicas;• Atividades exclusivas do Estado, onde é exercido opoder do Estado, ou seja, de regular, legislar, tributare transferir recursos;• Serviços não-exclusivos ou competitivos do Esta-do, que são aqueles que o Estado realiza e/ou subsi-dia porque determinam o exercício da cidadania;• Produção de bens e serviços para o mercado, rea-lizado pelo Estado por meio de empresas públicas oude economia mista, operando em setores considera-dos estratégicos ou em setores de serviços públicos.

Em cada um desses setores é necessário considerar:

• O tipo de propriedade;• O tipo de administração pública mais adequada;• O tipo de instituição mais apropriada.

A proposta de Reforma do Aparelho do Estado consi-dera a necessidade de valores de eficiência e qualidade dos servi-ços públicos prestados e o desenvolvimento de uma culturagerencial nas organizações públicas, que tenha como princípios:

• Descentralização no ponto de vista político, trans-ferindo-se recursos e atribuições para os níveis políti-cos regionais e locais;• Descentralização administrativa, mediante a dele-gação de autoridade aos administradores públicos,transformados em gerentes cada vez mais autônomos;

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• Organizações com poucos níveis hierárquicos, aoinvés de piramidais;• Pressuposto da confiança limitada e não da des-confiança total;• Controle a posteriori, ao invés do controle rígido,passo a passo, dos processos administrativos;• Administração voltada para o atendimento do ci-dadão.Segundo Ferreira (1999), a adoção dessa nova abor-

dagem de administração pública acarreta a necessidade deidentificar os impactos que ela causa nos sistemas de apoio àgestão pública, como o planejamento governamental, o orça-mento, a gestão financeira, a modernização administrativa e agestão de pessoal. Também é necessário reconstruir a capaci-dade analítica do Estado a partir da delimitação clara e objeti-va de seus novos papéis e do redesenho de sistemas de apoiocompatíveis com o novo cenário.

Para tanto, segundo Ferreira (1999, p. 87), é neces-sário:

• resgatar, em outras bases, a culturade planejamento perdida;• evoluir de um orçamento, conside-rado por muitos como peça de ficção, para:a) um instrumento gerencial, vinculado aoplanejamento e flexível e b) um instrumen-to de viabilização do controle social (o or-çamento participativo);• desenvolver uma nova sistemáticade gestão financeira que assegure a dis-ponibilidade de recursos de forma coeren-te com os compromissos de resultados;• construir uma consciência de cus-tos na administração pública que permitaavançar na busca da eficiência;• modernizar as estruturas organiza-cionais, que devem ser leves, flexíveis, des-

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centralizadas, horizontais, reduzindo níveishierárquicos;• repensar o controle;• construir, fundamentalmente, uma po-lítica de recursos humanos que assegure edelimite o espaço do novo servidor público.

Ferreira (1999) ressalta a dificuldade de se realizarum processo de mudança cultural, o que requer habilidade eliderança para condução do processo, num contexto caracte-rizado por resistência e ambigüidades. É natural que ocorraum clima de instabilidade diante do novo. Esse processo demudança implica, ainda, na possibilidade de ganhos e perdaspor parte dos que nele estiveram envolvidos.

Crozier (1989 apud FERREIRA, 1999, p. 65) assimse posiciona a respeito das transformações organizacionais:

As medidas legislativas e executivas têm suaimportância, às vezes decisiva, mas não édessa maneira que se transforma um con-junto institucional. A diferença estará noshomens e na organização feita por eles.Convém, portanto, influir sobre os homense sobre o conjunto institucional que elesconstituem.

Num contexto de mudança, torna-se imprescindíveladotar uma estratégia que viabilize o processo, neutralizandoas ameaças e potencializando as oportunidades.

Ferreira (1999) afirma que realizar a reforma do apa-relho do Estado significa realizar três grandes reformas:

• A institucional-legal, que objetiva o aperfeiçoamen-to de todo o sistema jurídico-legal vigente que repre-sente obstáculos à implementação do modelo de ad-ministração pública gerencial;• A cultural, que visa substituir a cultura burocráti-

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ca dominante pela gerencial;• A da Gestão, na qual efetivamente se processa ese implementa a reforma. Consiste basicamente naintrodução de novos princípios e técnicas de admi-nistração voltadas para a melhoria do desempenhodas instituições públicas.

Abrucio (1997), considera que o quadro administra-tivo brasileiro, por apresentar múltiplas situações, pode sercaracterizado como um modelo híbrido muito peculiar, sendoa sua estrutura administrativa influenciada, por um lado, peloDireito Administrativo ibérico e francês, acarretando uma rigi-dez organizacional maior; e por outro lado, pela influênciaamericana oriunda do modelo presidencialista, que resulta emum maior grau de flexibilidade e politização do sistema admi-nistrativo brasileiro.

Ainda, Abrucio (1997), considera que o modelo ad-ministrativo brasileiro é constituído por setores administrativosatrelados a uma burocracia baseada no mérito, outros nichosdominados pelo patrimonialismo e cartorialismo, e ainda ou-tra parcela do Estado preenchida pelo sistema de spoil system,que politiza o alto escalão do organograma estatal, podendoou não levar em conta a racionalidade técnica.

Mesmo considerando todas as dificuldades, o PlanoDiretor de Reforma do Estado está contribuindo para melhoraro desempenho do Estado, por meio de uma reforma profundada Administração Pública, favorecido pelo período democráticoque hoje vivenciamos, o que contrasta com as duas outras gran-des reformas deste século, a do Estado Novo e o Decreto-Lei nº200/67, ambas implementadas por regimes autoritários.

3.5.5 A P3.5.5 A P3.5.5 A P3.5.5 A P3.5.5 A Política de Rolítica de Rolítica de Rolítica de Rolítica de Recursos Humanos do Governoecursos Humanos do Governoecursos Humanos do Governoecursos Humanos do Governoecursos Humanos do GovernoFFFFFederalederalederalederalederal

Desde os anos 80, a prestação direta de serviços aocidadão vem sendo descentralizada da União para os Estados

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e Municípios; com o advento da Constituição de 1988,aprofundou-se esta descentralização.

A partir do início dos anos 90, o governo brasileiroimplementou um extenso programa de privatização de suasempresas estatais, pressionado pela crise financeira, que im-possibilitava o setor público de realizar os investimentos neces-sários. Por meio deste programa, as empresas de telefonia,siderurgia, petroquímica, ferrovias e parte do setor elétrico edas rodovias, além de bancos estaduais, foram transferidaspara a iniciativa privada; ao mesmo tempo, o Governo Fede-ral criou novas agências para regular e fiscalizar os setoresprivatizados (PACHECO, 2002).

Este movimento, ocorrido em diversos países, levandoa uma profunda revisão de papéis do Estado central, assumiu,no Brasil, a partir de 1995, a grande tarefa de fortalecer o nú-cleo estratégico do Estado – responsável pela formulação depolíticas públicas nacionais e pelas novas funções de regulação.“Assim, o principal objetivo da reforma do Estado, impulsionadaa partir de 1995, não era o Estado mínimo, mas o Estado forteem seus novos papéis” (PACHECO, 2002, p. 80).

Especificamente para o núcleo estratégico do Esta-do, o Plano Diretor da Reforma do Estado (BRASIL, 1995c)propôs aumentar a sua efetividade com vistas a alcançar osobjetivos previstos; modernizar a administração burocrática,por meio de uma política de profissionalização do serviço pú-blico, o que envolve política de carreiras, concursos públicosanuais, programas de educação continuada permanente, efe-tiva administração salarial, ao mesmo tempo em que se intro-duz no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada naavaliação de desempenho; e capacitá-lo gerencialmente paradefinir e supervisionar os contratos de gestão com as agênciasautônomas e as organizações sociais.

Pacheco (2002) afirma que visando atingir tais resul-tados, tornou-se indispensável atuar sobre o perfil da força detrabalho da administração federal, em direção a um quadromais qualificado de servidores, bem como manter sob contro-le a evolução de gastos com o pessoal.

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TTTTTabelaabelaabelaabelaabela 1 1 1 1 1 - Evolução do nível de escolaridade superior dos cargos edos servidores

A Tabela 1 mostra a evolução dos cargos e a escola-ridade dos servidores federais a partir de 1995, quando doisterços dos cargos da Administração Pública Federal eram denível médio e menos de 40% dos servidores tinham escolarida-de de nível superior.

Analisando a Tabela 1, Pacheco (2002) faz as se-guintes considerações:

• apesar da rigidez constitucional, que garantia aestabilidade plena aos servidores, a força de traba-lho da Administração Pública Federal tem evoluídodentro da diretriz traçada: tanto os cargos de nívelsuperior como os servidores com escolaridade uni-versitária têm aumentado, tendo evoluído, respecti-vamente, em 6,2 e 18,80 pontos percentuais, entre1995 e agosto de 2002;• em 2001, pela primeira vez, os servidores de nívelsuperior passaram a constituir mais da metade daforça de trabalho do Governo Federal;• os dados indicam uma revolução no perfil da for-ça de trabalho no setor público federal.

Além disso, o governo federal implantou, desde1994, um novo plano de estabilização econômica, o PlanoReal, assumindo o compromisso de promover o ajuste fiscal,passando a adotar, a partir de 1998, com o Programa deEstabilização Fiscal, metas anuais de superávit primário, em

Fonte: MP – Boletim Estatístico de Pessoal, vários números

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torno de 3% do Produto Interno Bruto. Entretanto, o progra-ma de governo abrangia ainda a retomada de investimentosem projetos de infra-estrutura e a expansão do gasto social;assim, os gastos com pessoal, responsáveis em 1995 por56,2% da receita corrente líquida da União, deveriam ter suaexpansão controlada. A Tabela 2 mostra a evolução dos gas-tos com pessoal.

TTTTTabela 2 abela 2 abela 2 abela 2 abela 2 - Relação entre despesas com pessoal e receita correntelíquida da União. (em R$ milhões correntes)

Analisando a Tabela 2, Pacheco (2002) observa quea diminuição da porcentagem dos gastos sobre a receita cor-rente líquida da União, a partir de 1995, deu-se em grandeparte graças ao expressivo aumento da arrecadação.

Aliando os dois imperativos – alterar o perfil da forçade trabalho e manter sob controle as despesas com pessoal –o Governo Federal vem praticando uma política de recursoshumanos que abrange as seguintes ações: aumentos dife-

(1) Incluem ativos e aposentados da administração direta (executi-vo civil e militar, legislativo e judiciário) e indireta (autarquias, funda-ções, empresas públicas e sociedades de economia mista).(2) RCL = receita corrente da União menos transferências constitu-cionais e legais para Estados e municípios, benefícios previdenciários econtribuição para o PIS/PASEP.

Fonte: MP – Boletim Estatístico de Pessoal nº 77, agosto/2002.

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renciados para carreiras do núcleo estratégico do Estado, re-visão da legislação para correção de distorções e eliminaçãode privilégios, concursos anuais de ingresso para determina-das carreiras, reorganização das carreiras do Estado. Três pro-gramas de demissão incentivada foram anunciados, mas semadesão expressiva dos servidores.

TTTTTabela 3 abela 3 abela 3 abela 3 abela 3 - Evolução do quantitativo de servidores civis ativos*

Conforme pode ser visualizado na Tabela 3, o nú-mero de servidores civis ativos do Poder Executivo Federalvem decrescendo desde 1989: passou de 712.740 para460.470 (setembro/2001), com uma redução de 35%. János Poderes Legislativo e Judiciário há aumento de quantita-tivos desde 1995.

A evolução foi similar nos governos estaduais, e in-versa nos municípios, onde houve aumento do número de ser-vidores. Os dados são apresentados nas Tabelas 4 e 5.

* Inclui contrato temporário.Fonte: MP – Boletim Estatístico de Pessoal n.º 77, agosto/2002.

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TTTTTabela 4abela 4abela 4abela 4abela 4 - Nível de emprego no mercado de trabalho formal por setor(empregados entre 18 e 65 anos)

TTTTTabela 5abela 5abela 5abela 5abela 5 - Participação no total de empregados (18 - 65 anos) nomercado de trabalho formal por setor (em %)

Entre 1993 e 1999, o número de empregos públi-cos federais e estaduais diminuiu 12 e 11 pontos percentuais,respectivamente, enquanto que os empregos municipais cres-ceram 19%. A participação do emprego público no total deempregos formais caiu 2,6 pontos percentuais, tendo apenasos empregos municipais aumentado em 0,9 pontos percentuaissua participação no total de empregos.

A política de remuneração, segundo Pacheco (2002),foi alterada profundamente pelo Governo Federal, a partir de1995, passando a praticar aumentos diferenciados, visando

Fonte: Marconi, 2001


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eliminar distorções entre o setor público e o setor privado, bemcomo manter seus quadros mais qualificados e atrair novosservidores para as carreiras de Estado utilizando-se de concur-sos anuais de ingresso.

A “amplitude” de algumas carreiras, entendida comoa diferença entre a remuneração inicial e final em cada carrei-ra, foi aumentada, o que beneficiou 43.643 servidores(PACHECO, 2002).

Cerca de 233 mil servidores federais não pertencema carreiras estruturadas integrando o Plano Geral de Classifi-cação de Cargos (PCC). Para esses servidores, foram criadasduas gratificações, a serem atribuídas segundo critérios decomplexidade dos postos de trabalho, desempenho individuale resultado institucionais alcançados, a saber: FunçõesComissionadas Técnicas (FCT), e Gratificação de Desempe-nho de Atividade Técnico Administrativa (GDATA). Tais instru-mentos objetivam valorizar o desempenho e a qualificação dosservidores, e recompensar os de melhor desempenho.

Conforme demonstrado nas Tabelas 6, 7 e 8, o salá-rio médio real ainda é maior no setor público, e maior na esfe-ra federal. É em nível municipal, no entanto, que o salário médioreal mais aumentou – sendo também o que apresenta o maisbaixo ponto de partida.

TTTTTabela 6abela 6abela 6abela 6abela 6 - Evolução da massa salarial por setor (para os empregadosentre 18 e 65 anos; 1993 = 100)


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TTTTTabela 7abela 7abela 7abela 7abela 7 - Evolução do salário médio real (valores em R$ de setembro/99;deflator INPC)

TTTTTabela 8abela 8abela 8abela 8abela 8 - Remuneração média mensal dos trabalhadores formais – 2000(em salários mínimos)

Pacheco (2002) também aponta a ocorrência de im-portantes desníveis de remuneração entre os três poderes: aremuneração nos Poderes Legislativo e Judiciário é bastante su-perior à remuneração no Executivo, atraindo muitas vezes boaparte dos quadros qualificados para aqueles dois poderes.

Os dados apresentados nas Tabelas 9 e 10 evidenci-am as distorções salariais entre os três poderes.

TTTTTabela 9 abela 9 abela 9 abela 9 abela 9 - Evolução da remuneração média dos servidores da União por poder– servidores ativos (em R$ - valores reais, base dezembro/97)


Fonte: RAIS 2000 – segundo BNDES-AFE (2002)

Fonte: MP – Boletim Estatístico de Pessoal n.º 56, dezembro/2000.(1) Servidores civis ativos; estão excluídos militares, empregados deempresas públicas e de sociedades de economia mista.

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TTTTTabela 10abela 10abela 10abela 10abela 10 - Remuneração média dos servidores da União por poder(em R$ de novembro/2000)

O Poder Executivo Federal encontra dificuldades cadavez maiores para controlar as despesas com pessoal.

Por um lado, qualquer tentativa de discus-são a respeito das distorções salariais entreos poderes tende a ser vista como uma in-gerência do Executivo, ferindo a autonomiados poderes. Por outro lado, cresce a mas-sa de servidores aposentados, cuja despesaé incomprimível (PACHECO, 2002, p. 89).

Até hoje, pouco se avançou na reforma das aposenta-dorias do setor público. O governo buscou aumentar a contribui-ção dos servidores, criando alíquotas progressivas; a ação foisuspensa pelo Supremo Tribunal Federal e acabou sendo revogadapor lei. Buscou também a aprovação para criar um regime deaposentadoria pública baseada em um sistema de contribuiçãodefinida, porém, o Congresso não concluiu a votação do projeto(Projeto de Lei Complementar n° 9/1999). A lei instituindo a con-tribuição de inativos, aprovada pelo Congresso, teve sua aplica-ção suspensa pelo Supremo Tribunal Federal.

A reforma gerencial entendeu que a estabilidade doservidor público deveria ser flexibilizada; o servidor passaria aser passível de demissão não apenas nos caso de falta grave,mas também por insuficiência de desempenho ou por excesso

Fonte: MP – Boletim Estatístico de Pessoal n.º 56, dezembro/2000.

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de despesa com pessoal. Tais princípios foram aprovados com aEmenda Constitucional n° 19, de 4 de junho de 1998 (BRASIL,1998), mas sua regulamentação não foi até hoje concluída.

Uma série de legislações vem dispondo sobre limitesàs despesas de pessoal. A primeira delas, Lei Complementarnº 82/95 (BRASIL, 1995b), conhecida como “Lei Camata”,determinou que esta porcentagem não podia exceder a 60%da receita corrente líquida de cada esfera de governo.

A Lei nº 101/2000 (BRASIL, 2000), conhecida comoLei de Responsabilidade Fiscal (LRF), diferenciou este limite entreos poderes dentro de cada esfera de governo. Para a União,estabeleceu que os gastos totais com pessoal não podem ultra-passar 0,9% da Receita Corrente Líquida para o Executivo, 6%para o Judiciário, 2,5% para o Legislativo, incluindo o Tribunalde Contas da União, e 0,6% para o Ministério Público da União.

O maior impacto destes limites fixados tem incidido so-bre os gastos de pessoal nos governos estaduais e municipais.

Desde 1995, o MARE, adotou a programação anualde concursos públicos, considerando um horizonte de cinco anos.

Tal medida objetivava repor anualmente 1/30 do to-tal de cargos de cada carreira – considerando ser este, aproxi-madamente, o ciclo de reposição de servidores. Tambémobjetivava permitir aos candidatos um melhor planejamentode seu ingresso no setor público, bem como atendia às pres-sões de determinados órgãos pela criação imediata de grandenúmero de vagas.

Por meio desta política, ingressaram no serviço públicofederal, entre 1995 e 2001, 51.583 servidores, o que representamais de 12% do total de servidores ativos federais em 2001. Issosignifica uma taxa alta de renovação da força de trabalho.

Pacheco (2002), considera que o perfil dos cargosfoi renovado de forma condizente com a alteração do perfil daforça de trabalho que se queria alcançar, já que a política pri-vilegiou o ingresso para cargos de nível superior. Do total demais de 51 mil ingressantes, 59% passaram a ocupar cargosde nível superior. Excluindo os ingressos realizados em 1995,cujos concursos podem ter sido autorizados no governo ante-

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rior, temos que 71% dos cargos preenchidos foram de nívelsuperior. Os dados são apresentados na Tabela 11.

TTTTTabela 11abela 11abela 11abela 11abela 11 - Ingressos por concurso público no serviço público fede-ral, por nível de escolaridade - (1995 a 2001)

Na tabela 11 podemos verificar uma redução nosingressos por concurso público, a partir de 1999 face à gravecrise fiscal naquela ano.

Além dos servidores permanentes que ingressarampor concurso, outros 57.809 ingressaram por contrataçãopor tempo determinado (também por meio de concurso públi-co), 76% dos quais para cargos de nível superior, conformeconsta na Tabela 12.

Na tabela 12 verificamos que os ingressos por tem-po determinado também foram reduzidos em 1999.

TTTTTabela 12abela 12abela 12abela 12abela 12 - Servidores contratados por tempo determinado e nível deescolaridade - (1995 a setembro/2001)

Fonte: MP – Boletim Estatístico de Pessoal n.º 77, agosto/2002.

Fonte: MP – Boletim Estatístico de Pessoal n.º 66, outubro/2001.1 Posição: setembro/2001.2 Recenseador do IBGE.

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4.1 Antecedentes das reformas administrativas do4.1 Antecedentes das reformas administrativas do4.1 Antecedentes das reformas administrativas do4.1 Antecedentes das reformas administrativas do4.1 Antecedentes das reformas administrativas doEstado de Mato GrossoEstado de Mato GrossoEstado de Mato GrossoEstado de Mato GrossoEstado de Mato Grosso

Desde a década de 70, o Governo do Estado de MatoGrosso passou por duas grandes reformas administrativas(MATO GROSSO, 1998).

A primeira delas ocorreu com a adoção do conceitode Administração Sistêmica, pelo qual as áreas meio3 (Plane-jamento, Administração e Fazenda) assumiram a tarefa decoordenar áreas específicas nos órgãos das áreas fins4 .

Com a reforma de 1979, a estrutura do Estado ficoucom: 17 (dezessete) Secretarias; 08 (oito) Autarquias; 12 (doze)Empresas de Economia Mista; 03 (três) Empresas Públicas; e 4(quatro) Fundações, conforme demonstrado no Quadro 1.

Em cada uma dessas Secretarias foi criada umaCoordenadoria que ficou responsável pelos núcleos de execução

3 Áreas “meio” têm como função apoiar e facilitar a eficácia das operações dasáreas fins.

4 Áreas “fim” são aquelas que definem o papel da organização e representama sua razão de existir.

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das Secretarias da área fim. Tais núcleos foram denominadosNúcleo Setorial de Administração (NSP) e Núcleo Setorial deFinanças (NSF). Desde então, alterações gradativas foram sendoefetuadas na composição geral dos órgãos do Estado.

Em 1992, foi efetuada uma grande reforma adminis-trativa que, visando a diminuição de gastos, reduziu de 22 (vintee dois), para 17 (dezessete) o número de Secretarias, permane-cendo em 09 (nove) o número de Autarquias, reduzindo de 10(dez) para 08 (oito) o número de Empresas de Economia Mista,reduzindo de 3 (três) para apenas 01 (uma) Empresa Pública ede 10 (dez) para 06 (seis) o número de Fundações.

O Quadro 1 apresenta as alterações ocorridas nonúmero de organizações públicas do Poder Executivo do Esta-do de Mato Grosso no âmbito no período de 1979 a 1992.

Quadro 1Quadro 1Quadro 1Quadro 1Quadro 1 - Número de Organizações Públicas no Estado de MatoGrosso – Poder Executivo – 1979 - 1998.

O problema da reforma de 1992 é que, embora elanão tenha extinguido o conceito de Administração Sistêmica,também não a levou em conta quando reformou as estruturasindividuais de cada Secretaria, pois parte dos núcleos foramdesmontados e as coordenações centrais (áreas meio) tam-bém foram alteradas. Como não foi proposto um novo con-ceito de administração, os núcleos foram se reorganizandonovamente e, mesmo com outros nomes, a Administração

Fonte: Plano Diretor de Reforma do Estado de Mato Grosso.

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Sistêmica continuou sendo a base da estrutura organizacionaldo Estado.

Analisando as experiências das reformas anteriores,pode-se concluir que a falta de alguns dados impediu que seobtivesse o êxito previsto:

• uma visão clara de futuro que se concretizasse pormeio de um projeto compartilhado com todos osgestores, em todos os níveis;• a implantação de um Plano de Capacitação quesignificasse uma mudança cultural no estilo gerenciale de execução dos serviços públicos do Estado;• uma estratégia clara de transição de uma situa-ção para outra;• a definição de outros projetos ou programas pa-ralelos que servissem de suporte para aimplementação das mudanças;• o estabelecimento de um modelo de acompanha-mento e avaliação das mudanças implementadascom a definição de uma estrutura de responsabilida-des pela reforma, nas diversas instâncias do gover-no, formando um Modelo de Gestão da Reforma.

Em 1995, o Estado de Mato Grosso caracterizava-se por uma forte crise fiscal, com déficits de governos anterio-res, órgãos públicos ineficientes, com dívidas de elevado mon-tante e algumas em fase de cobrança judicial, o que levou ogoverno a adotar uma estratégia de mudança do modelo degestão pública, optando pelo modelo gerencial.

Albano (2001), apresenta um importante relato datrajetória percorrida pelo Estado de Mato Grosso, partindo deuma situação caótica até alcançar o equilíbrio fiscal e ingres-sar numa perspectiva concreta de desenvolvimento.

Segundo o autor, a meta principal do Governo doEstado, que tomou posse em 01.01.95, era alcançar o equilí-brio fiscal em junho de 2000, o que ocorreu em dezembro

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daquele ano. Tal resultado foi obtido graças às reformas e aomodelo de gestão implementado na área de administraçãofiscal e que, a partir do ano de 2001, passou a ser estendidoaos demais órgãos do Governo, tendo como referência e co-ordenação a SEFAZ/MT.

4.2 O P4.2 O P4.2 O P4.2 O P4.2 O Programa de Rrograma de Rrograma de Rrograma de Rrograma de Reforma do Estado de Mato Groseforma do Estado de Mato Groseforma do Estado de Mato Groseforma do Estado de Mato Groseforma do Estado de Mato Gros-----so e o Modelo de Gestão Vso e o Modelo de Gestão Vso e o Modelo de Gestão Vso e o Modelo de Gestão Vso e o Modelo de Gestão Voltado para Roltado para Roltado para Roltado para Roltado para Resultadosesultadosesultadosesultadosesultados

As ações para atingir o modelo de gestão atualmen-te existente iniciaram com a Lei nº 6.695, de 19.12.95 (MATOGROSSO, 1995), a qual autorizou o Estado de Mato Grossoa aderir ao Programa de Apoio à Reestruturação e ao AjusteFiscal dos Estados. Por meio do Decreto nº 752, de 22.01.96(MATO GROSSO, 1996), o Estado criou o Programa de Re-forma do Estado de Mato Grosso.

Este Programa tem como objetivos fundamentais con-centrar a atuação do Estado em suas atribuições típicas; ab-sorver na Administração Direta as entidades da AdministraçãoIndireta que não disponham de recursos próprios para se auto-sustentar (ressalvadas as de caráter social, assistencial e edu-cacional); reverter aos municípios atividades e serviços de suacompetência constitucional; promover ações articuladoraspara o desenvolvimento do Estado e eliminar gradualmente odéficit público, assegurando o equilíbrio econômico-financei-ro. Tais objetivos estão sendo implementados sob a coordena-ção e orientação do Conselho Diretor do Programa de Refor-ma do Estado de Mato Grosso.

Para dar continuidade ao Programa de Reforma, foiconstituído em 20.03.00, pelo Conselho Diretor, um Grupode Trabalho com a missão de avaliar a execução da ReformaAdministrativa de Mato Grosso e propor um modelo de gestãovoltado para resultados e legislação pertinente.

A proposta de modelo de Gestão voltado para resul-tados foi aprovada pelo Conselho de Reforma em 03.08.00 e

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em 16.04.01 o Governador do Estado criou o Programa deModernização da Gestão Pública Estadual (PMG) (MATOGROSSO, 2002), conforme o Decreto nº 2.485, de 16.04.01(MATO GROSSO, 2001a).

Pereira e Santos (2001, p. 47), argumentam que:

[...] considerando que mudanças na práticada administração equivalem a mudanças nomodelo de gestão e vice-versa, permite-seconcluir que modelo de gestão consiste nocorpo de conhecimento, compreendido comoo conjunto de princípios, técnicas e explica-ções, que orientam a concepção e o modode funcionamento de todos os elementosconstituintes de uma organização.

No caso de Mato Grosso, o Governo Estadual ado-tou um Modelo de Gestão que está constituído de três compo-nentes básicos (MATO GROSSO, 2002).

O primeiro deles são os princípios que guiam a Ad-ministração Pública nesta sua nova concepção, baseados namaioria na Gestão da Qualidade Total.

O segundo componente são os seus pressupostos,aqueles fatores que o modelo considera importantes na defini-ção das suas medidas para o ciclo de políticas públicas (for-mulação, implementação e avaliação).

O último dos componentes é a estruturação do mo-delo, ou seja, seu formato conceitual diagramático definido pararepresentar esquematicamente o Modelo de Gestão a ser ado-tado no aparelho administrativo do Estado de Mato Grosso.

Os princípios básicos do Modelo de Gestão são:

• Satisfação do Cliente-Cidadão;• Envolvimento de todos;• Gestão Participativa;• Gerência de Processos;• Valorização das Pessoas;

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• Constância de Propósitos;• Melhoria Contínua;• Prevenção de Erros;• Garantia da Qualidade.

Os pressupostos do Modelo de Gestão são:

• Que a gestão do Estado deve ser sistemática enão departamentalizada;• Que o Modelo de Gestão seja implementado coma visão de Estado;• Que o Modelo deve ser diretivo quanto ao método;• Que possibilite avaliações sistemáticas;• Que a gestão seja voltada para resultados everticalizada.

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5.1 Introdução5.1 Introdução5.1 Introdução5.1 Introdução5.1 Introdução

O Sistema de Gestão Fazendária (MATO GROSSO,2001g) é o resultado de um trabalho realizado na SEFAZ/MT,no período de 1996 a 2002, pelo qual se implantou a moder-nização da administração fiscal, utilizando-se de um amplo edetalhado trabalho de planejamento estratégico, o que garantiuo equilíbrio fiscal do Estado, condição básica para agovernabilidade e o desenvolvimento de Mato Grosso.

Mesmo considerando a necessidade de mais tempoe esforços para consolidar a mudança, conseguiu-se avançaraté um estágio definido como modelo híbrido, em que se tra-balha com visão de longo prazo, metas, planos de ação e sis-tema de avaliação permanente da gestão fazendária.

Este modelo pressupõe estratégia de descentralização,incentivo à criatividade, à inovação, delegação de autoridadee flexibilidade de regras.

A seguir apresentaremos a SEFAZ/MT, sua política,conceitos e composição, juntamente com os principais aspec-tos do Sistema de Gestão Fazendária (MATO GROSSO, 2001g).

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5.2 Missão da SEF5.2 Missão da SEF5.2 Missão da SEF5.2 Missão da SEF5.2 Missão da SEFAZ/MTAZ/MTAZ/MTAZ/MTAZ/MT

MissãoMissãoMissãoMissãoMissão

Formular e executar as políticas tributária e financei-ra, visando a qualidade dos serviços e o desenvolvimento eco-nômico e social do Estado.

VisãoVisãoVisãoVisãoVisão

Ser uma organização dinâmica, moderna e eficaz,de referência na promoção da justiça fiscal.

VVVVValoresaloresaloresaloresalores

• EqüidadeEqüidadeEqüidadeEqüidadeEqüidade = Assegurar a justa arrecadação eaplicação dos recursos públicos.• QualidadeQualidadeQualidadeQualidadeQualidade = Garantir a eficiência e eficácia dosserviços fazendários.••••• DeterminaçãoDeterminaçãoDeterminaçãoDeterminaçãoDeterminação = Assegurar a constância de pro-pósito na implementação das ações.• ÉticaÉticaÉticaÉticaÉtica = Garantir seriedade e compromisso naimplementação das ações.• DinamismoDinamismoDinamismoDinamismoDinamismo = Estimular a criatividade e a agili-dade nos procedimentos.

5.3 P5.3 P5.3 P5.3 P5.3 Política da Gestãoolítica da Gestãoolítica da Gestãoolítica da Gestãoolítica da Gestão

5.3.1 P5.3.1 P5.3.1 P5.3.1 P5.3.1 Princípiosrincípiosrincípiosrincípiosrincípios

O Modelo de Gestão da SEFAZ/MT está fundamen-tado nos seguintes princípios básicos:

• Satisfação do Cliente = Foco contínuo na satisfação

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do cliente, usuários internos e externos dos serviçosfazendários;• Gestão Participativa = Atitude gerencial de lideran-ça com o propósito de estimular o compromisso de co-operação entre gerentes e gerenciados, na busca doaperfeiçoamento contínuo e da satisfação dos clientes;• Valorização das Pessoas = Desenvolvimento hu-mano e profissional dos servidores fazendários, bus-cando seu comprometimento e estímulo na direçãodo alcance dos objetivos e metas estabelecidas;• Constância de Propósito =Intenção de manter, aolongo do tempo, o rumo sinalizado, persistindo, nacontinuidade e alinhamento dos objetivos fundamen-tais definidos pela SEFAZ/MT;• Foco nos Resultados = Avaliação por meio deresultados medidos por um conjunto de indicadoresque refletem, de forma balanceada, harmônica esustentada, as necessidades de todas as partes in-teressadas;• Transparência = Transparência na atuação e re-sultados alcançados pela SEFAZ/MT, proporcionan-do à sociedade o acompanhamento e avaliação dasações e dos recursos públicos.

5.3.2 Método5.3.2 Método5.3.2 Método5.3.2 Método5.3.2 Método

O modelo de gestão adotado pela SEFAZ/MT é o volta-do para resultados, cujo ponto de partida é a fixação de metas.Para este modelo, meta significa ter um objetivo, valor e prazo.

A base de sua construção é o método do PDCA, quesignifica Planejar (Plan), Executar (Do), Avaliar (Check) e Agircorretivamente (Action) na forma continuada. O método doPDCA está representado na Figura 1.

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5.3.3 Diretrizes básicas5.3.3 Diretrizes básicas5.3.3 Diretrizes básicas5.3.3 Diretrizes básicas5.3.3 Diretrizes básicas

5.3.3.1 Planejamento Estratégico5.3.3.1 Planejamento Estratégico5.3.3.1 Planejamento Estratégico5.3.3.1 Planejamento Estratégico5.3.3.1 Planejamento Estratégico

A elaboração do Planejamento da SEFAZ/MT terá comobase as metas estabelecidas pelo Governo no Plano Plurianual.

Para a definição das metas estratégicas deverá serconsiderada a análise do ambiente interno e externo.

Para a análise do ambiente interno considerar-se-á aidentificação das forças e fraquezas, os diagnósticos de climaorganizacional, os resultados da avaliação da gestão anual eas recomendações contidas nos relatórios anuais do Tribunalde Contas e Auditoria Geral do Estado.

Para a análise do ambiente externo considerar-se-á aidentificação dos cenários e seus indicadores sócio-econômi-cos e das oportunidades e ameaças ao negócio.

A implementação das estratégias ocorrerá com a exe-cução do método do Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD).

O desdobramento das metas em medidas e planosde ação dará origem ao Plano de Trabalho Anual (PTA).

5.3.3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes5.3.3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes5.3.3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes5.3.3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes5.3.3.2 Gerenciamento pelas Diretrizes

Atividade voltada para as metas da organização,consistindo no desdobramento das metas para vários níveis

FFFFFigura 1igura 1igura 1igura 1igura 1 – Método do PDCA. Fonte: SEFAZ/MT.

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hierárquicos. A Figura 2 apresenta o diagrama do desdobra-mento das metas.

O acompanhamento dos resultados das metas dar-se-á por meio de reuniões sistemáticas, a partir da análise doposicionamento do desenvolvimento das metas, ocorrendo debaixo para cima, ou seja, do nível hierárquico operacional parao estratégico. Nessas reuniões são apresentados Relatórios deNão-conformidade e de Reflexão com o objetivo de analisar ascausas do não alcance das metas e as providências adotadasou a adotar, bem como seus resultados.

5.3.3.3 Gerenciamento da Rotina5.3.3.3 Gerenciamento da Rotina5.3.3.3 Gerenciamento da Rotina5.3.3.3 Gerenciamento da Rotina5.3.3.3 Gerenciamento da Rotina

O acompanhamento dos resultados das metas derotina dar-se-á por meio de reuniões sistemáticas, a partir daanálise do posicionamento do andamento das metas, ocor-rendo de baixo para cima, ou seja, do nível hierárquico

FFFFFigura 2 – igura 2 – igura 2 – igura 2 – igura 2 – Diagrama do desdobramento das Metas. Fonte: SEFAZ/MT.

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operacional para o estratégico. Nessas reuniões são apresen-tados relatórios de não-conformidade com o objetivo de ana-lisar as causas do não alcance das metas e as providênciasadotadas ou a adotar, bem como seus resultados.

5.3.3.4 Sistema de Planejamento5.3.3.4 Sistema de Planejamento5.3.3.4 Sistema de Planejamento5.3.3.4 Sistema de Planejamento5.3.3.4 Sistema de Planejamento

O Sistema de Planejamento Fazendário é descentra-lizado nos Sistemas Tributário, Financeiro, Administrativo e uni-dades de direção e assessoramento superior, sendo coordena-do pela SIPLAM.

É composto pelas Assessorias de PlanejamentoSetoriais das áreas Tributária, Financeira, Administrativa e daDireção e Assessoramento Superior.

5.3.3.5 Avaliação da Gestão5.3.3.5 Avaliação da Gestão5.3.3.5 Avaliação da Gestão5.3.3.5 Avaliação da Gestão5.3.3.5 Avaliação da Gestão

O processo de Avaliação Fazendária dar-se-á anual-mente na SEFAZ/MT, no período de agosto a novembro, cons-tituindo-se o seu resultado uma das peças norteadoras para oPlano de Melhoria da Gestão.

Com base nos resultados da Avaliação da Gestãoserá elaborado o Plano de Melhoria da Gestão.

Para a avaliação serão adotados os critérios do Prê-mio da Qualidade do Governo Federal (PQGF) e as instru-ções/orientações do Programa de Qualidade no Serviço Públi-co do Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão.

5.4 Modelo de Gestão5.4 Modelo de Gestão5.4 Modelo de Gestão5.4 Modelo de Gestão5.4 Modelo de Gestão

5.4.1 P5.4.1 P5.4.1 P5.4.1 P5.4.1 Programa de Modernização da Gestão do Estadorograma de Modernização da Gestão do Estadorograma de Modernização da Gestão do Estadorograma de Modernização da Gestão do Estadorograma de Modernização da Gestão do Estado

Para a definição das metas de sobrevivência da Or-ganização, a SEFAZ/MT toma como ponto de partida o PlanoEstratégico do Estado.

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Esse plano possui cinco grandes objetivos:

• Promover o desenvolvimento para a cidadania;• Transformar Mato Grosso em importante póloagroindustrial;• Assegurar a conservação da biodiversidade do Es-tado;• Promover a integração nacional e internacional;• Assegurar o Equilíbrio Fiscal.

Para dar suporte à consecução destes objetivos foidefinido e formalizado em março de 2001 o PMG do Estado,programa este elaborado pela SEPLAN/MT e que pode servisualizado na Figura 3.

FFFFFigura 3igura 3igura 3igura 3igura 3 – Estruturação do PMG de Mato Grosso. Fonte: SEFAZ/MT.

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O Sistema Operativo da Gestão é composto pelaGestão de Planejamento e a Gestão de Processo.

Na Gestão de Planejamento, a partir do planejamen-to de longo prazo (Plano Plurianual) definido para os 04 (qua-tro) anos, é desdobrado o PTA, utilizando-se do método doGerenciamento pelas Diretrizes.

Com a Gestão de Processos monitorar-se-á o aten-dimento às necessidades do cliente sobre os produtosdisponibilizados pela unidade, promovendo a sua melhoria oumantendo o padrão existente. É a rotina do dia-a-dia.

Como parte do modelo, têm-se os processos de:

• Estruturação organizacional;• Gestão de Pessoas;• Gestão de Informações;• Avaliação da Gestão;• Padronização.

5.4.2 Modelo de Gestão F5.4.2 Modelo de Gestão F5.4.2 Modelo de Gestão F5.4.2 Modelo de Gestão F5.4.2 Modelo de Gestão Fazendáriaazendáriaazendáriaazendáriaazendária

A partir de diagnóstico realizado em 1996, identifi-cou-se que a organização apresentava alguns aspectos:

• Foco nos meios e não nos resultados;• Gestão fragmentada entre as unidades da área meio;• Gestão departamentalizada e organizada por ta-refas;• Trabalho individualizado centrado na chefia.

Com base nesse cenário, a SEFAZ/MT possuía umdesafio, que era a quebra de paradigma: sair de um modeloburocrático para um modelo gerencial.

Uma das principais diferenças entre esses dois mode-los diz respeito aos recursos. Enquanto que no primeiro o enten-dimento é a escassez de recursos, o que demandaria a buscapor mais recursos, no segundo entende-se que os recursos sãolimitados, assim, a priorização das ações é essencial.

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O Sistema de Gestão é composto das etapas e méto-dos representados na Figura 4, onde cada etapa é apoiada nométodo PDCA.

A Formulação Estratégica representa a identidade daorganização. É composto pela descrição do negócio, a mis-são, a visão de futuro, seus valores, os objetivos a longo prazo,as metas derivadas dos objetivos e o desdobramento destasmetas em anuais.

O Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema vol-tado para solucionar problemas relativos aos temas prioritáriosda organização. Concentra toda a força intelectual dos funci-onários, focalizando-as para as metas de sobrevivência do ór-gão. Conduz o estabelecimento e a execução do Plano Anual.

O Gerenciamento da Rotina Diária é composto pe-las ações e verificações diárias conduzidas para que cada pes-

FFFFFigura 4igura 4igura 4igura 4igura 4 – Sistema de Gestão Fazendária. Fonte: SEFAZ/MT.

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soa possa assumir as responsabilidades no cumprimento dasobrigações conferidas a cada indivíduo da organização. É abase da administração do órgão.

Consiste na execução dos seguintes passos:

• Identificar o negócio na estrutura organizacional;• Elaborar a matriz do negócio da Unidade deGerenciamento;• Identificar os produtos prioritários;• Identificar as necessidades dos clientes dos pro-dutos prioritários;• Elaborar matrizes de indicadores de desempenhodos produtos prioritários;• Elaborar gráfico de indicador de desempenho(Gestão à Vista) dos produtos prioritários;• Elaborar plano de ação para os produtosprioritários;• Padronizar cada tarefa crítica dos produtosprioritários.

Todas as atividades mencionadas têm como objetivoatingir os resultados necessários ao bom andamento da orga-nização. Esses resultados podem ser mensurados pela Avalia-ção da Gestão, que tem como objetivo identificar o grau deaderência da organização ao modelo de gestão adotado,apontando os pontos fortes e as oportunidades de melhoria.

5.4.3 Operacionalização do Modelo de Gestão da5.4.3 Operacionalização do Modelo de Gestão da5.4.3 Operacionalização do Modelo de Gestão da5.4.3 Operacionalização do Modelo de Gestão da5.4.3 Operacionalização do Modelo de Gestão daSEFSEFSEFSEFSEFAZ/MTAZ/MTAZ/MTAZ/MTAZ/MT

O Modelo de Gestão representa, como a SEFAZ/MT,define, executa e avalia suas diretrizes, e estabelece a respon-sabilidade para cada uma destas etapas. O Modelo é repre-sentado pela Figura 5.

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5.5 Modelo Organizacional5.5 Modelo Organizacional5.5 Modelo Organizacional5.5 Modelo Organizacional5.5 Modelo Organizacional

O Modelo Organizacional é melhor definido comosendo a estrutura ou a rede de relações entre indivíduos, posi-ções e tarefas em um ambiente de trabalho.

A estrutura nos ajuda a observar e classificar os prin-cipais aspectos da anatomia organizacional e compará-los comoutras organizações.

A estrutura organizacional apresenta duas dimensõesbásicas, a horizontal e a vertical.

5.5.1 Definição da Estrutura Hierárquica – V5.5.1 Definição da Estrutura Hierárquica – V5.5.1 Definição da Estrutura Hierárquica – V5.5.1 Definição da Estrutura Hierárquica – V5.5.1 Definição da Estrutura Hierárquica – Verticalerticalerticalerticalertical

A estrutura hierárquica vertical busca adaptar-se à

FFFFFigura 5 – igura 5 – igura 5 – igura 5 – igura 5 – Visão Geral do Modelo de Gestão. Fonte: SEFAZ/MT.

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estrutura de processos e está dividida em: Direção eAssessoramento Superior; Sistemas; Subsistemas e Processos.

Sua definição se faz por meio de um organograma ede um Regimento Interno que define as atribuições dos ocu-pantes dos cargos.

A estrutura hierárquica da SEFAZ/MT é mista, pois estáestruturada de forma linear, adicionada de órgãos de apoio (as-sessorias) e de decisão colegiadas em nível de Comitê: Comitêde Política Fazendária – que atua também como Comitê Estra-tégico da Gestão – e Comitê de Tecnologia da Informação.

Possui também um componente sistêmico, represen-tado pelo Sistema de Planejamento Fazendário que é constitu-ído pela SIPLAM, bem como pelas Assessorias de Planejamen-to e Modernização.

A Figura 6 apresenta os níveis hierárquicos identifi-cados na estrutura organizacional da SEFAZ/MT :

5.5.2 Definição da Estrutura Sistêmica – Horizontal5.5.2 Definição da Estrutura Sistêmica – Horizontal5.5.2 Definição da Estrutura Sistêmica – Horizontal5.5.2 Definição da Estrutura Sistêmica – Horizontal5.5.2 Definição da Estrutura Sistêmica – Horizontal

A estrutura horizontal da SEFAZ/MT é representadapelas matrizes de negócio de suas Unidades Funcionais dosSistemas, subsistemas e processos.

FFFFFigura 6igura 6igura 6igura 6igura 6 – Pirâmide Organizacional. Fonte: SEFAZ/MT.

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A estrutura da SEFAZ/MT possui uma abordagemsistêmica, representada pelos seguintes sistemas: Tributário,Financeiro, Administrativo e de Planejamento, o que significaque cada um destes se constitui em um grupo de elementosinter-relacionados e integrados, que trabalham em harmoniacom os outros, de forma a obter um determinado resultadopara a organização e seus integrantes.

Este conjunto de sistemas compõe o Sistema Interno(à organização) e são classificados como “fim” e “meio”, con-forme a Figura 7.

Os sistemas “fim” definem o papel da organização erepresentam a sua razão de existir. Já os sistemas “meio” têmcomo função apoiar e facilitar a eficácia das operações dossistemas “fins”.

5.6 Organograma da SEF5.6 Organograma da SEF5.6 Organograma da SEF5.6 Organograma da SEF5.6 Organograma da SEFAZ/MTAZ/MTAZ/MTAZ/MTAZ/MT

O Organograma da SEFAZ/MT5 , após adoção do

FFFFFigura 7igura 7igura 7igura 7igura 7 – Área Fim x Área Meio. Fonte: SEFAZ/MT.

5 Organograma instituído pelo Decreto nº 4.467/2002, publicado no DiárioOficial/MT de 13/06/2002.

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Sistema de Gestão Fazendária, está representado na Figura 8.As siglas encontram-se relacionadas no Anexo.

FFFFFigura 8igura 8igura 8igura 8igura 8 – Organograma da SEFAZ. Fonte: SEFAZ/MT.

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5.7 Modelo Operacional5.7 Modelo Operacional5.7 Modelo Operacional5.7 Modelo Operacional5.7 Modelo Operacional

O Modelo Operacional faz parte da definição de orga-nização e possui uma inter-relação com o Modelo Organizacional,pois se refere às funções gerenciais pelas quais as organizaçõessão criadas, adaptadas e mudadas continuamente. Representauma visão dinâmica da organização.

O processo enfoca as ações administrativas que criame mudam a estrutura. O desdobramento do Modelo Operacionalse dará pelo mapeamento do processo, que significa umdetalhamento do mesmo, de tal forma que fiquem identificadosos pontos em que uma função fornece produtos para outra, comoo processo se desenvolve (fluxo), as necessidades dos clientes eequipe, os indicadores e metas de manutenção a serem agencia-dos de acordo com as dimensões, a qualidade e os recursos ne-cessários para obter os resultados esperados dos processos.

5.8 Estrutura de Implantação do Modelo de Gestão5.8 Estrutura de Implantação do Modelo de Gestão5.8 Estrutura de Implantação do Modelo de Gestão5.8 Estrutura de Implantação do Modelo de Gestão5.8 Estrutura de Implantação do Modelo de Gestão

A estrutura apresentada na Figura 9 é a segunda versãoaprovada pelo Comitê de Políticas Fazendárias em maio de 2001.

Figura 9Figura 9Figura 9Figura 9Figura 9 – Estrutura de Implantação do Modelo de Gestão. Fonte:SEFAZ/MT.

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Sua composição é a seguinte:

• Comitê de Políticas Fazendárias: Órgão colegiadodeliberador dos assuntos relacionados, entre outros,à gestão.• SIPLAM – Superintendência do Sistema de Plane-jamento e Modernização da Gestão: seu papel é ode garantir a implementação do Modelo de Gestãopelas áreas, por intermédio das Assessorias de Pla-nejamento e Modernização da Gestão.• Assessorias de Planejamento e Modernização daGestão: têm como missão garantir o planejamento ea modernização, facilitando a implementação domodelo de gestão, visando alcançar os resultados noâmbito de cada sistema. Compõem as Assessorias oAssessor Setorial de Planejamento e Modernização eos Consultores Internos.• Os Sistemas e as Unidades de Direção eAssessoramento Superior: são os executores do Mo-delo de Gestão.

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Este capítulo dedicou-se à apresentação dos dadosobtidos na pesquisa de campo. A preocupação principal pren-de-se em relatar o resultado obtido por meio das entrevistasestruturadas e questionário de apoio, visando, dessa forma,subsidiar com os relatos e informações a análise qualitativa.

A análise qualitativa oportunizará conhecer e analisaro impacto da utilização do Sistema de Gestão Fazendária napolítica de Gestão de Pessoas da SEFAZ/MT pela percepçãodos seus servidores, permitindo avaliar se o novo sistema estárealmente sendo implantado da forma que foi idealizado, enfim,avaliar qual a distância existente entre o discurso e a prática.

A metodologia de pesquisa utilizada foi pesquisa decampo e, como instrumento para coleta de informações, utili-zamos a entrevista e questionário de apoio.

Entendemos que a utilização de um roteiro de entre-vista estruturada seria o mais adequado às características daspessoas entrevistadas. Consideramos que a utilização desteinstrumento conduziu a entrevista de forma satisfatória e dei-xou espaço para que os entrevistados expusessem suas opini-ões, permitindo ao entrevistador a captação imediata e cor-rente das informações.

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6.1 Apresentação e Discussão dos Resultados obti-6.1 Apresentação e Discussão dos Resultados obti-6.1 Apresentação e Discussão dos Resultados obti-6.1 Apresentação e Discussão dos Resultados obti-6.1 Apresentação e Discussão dos Resultados obti-dos com as Entrevistasdos com as Entrevistasdos com as Entrevistasdos com as Entrevistasdos com as Entrevistas

Inicialmente, apresentaremos e discutiremos os resulta-dos das entrevistas, obedecendo à mesma seqüência utilizada quan-do da sua realização, visando obter maior objetividade e clareza.

6.1.1 Aspectos positivos com a utilização do Sistema6.1.1 Aspectos positivos com a utilização do Sistema6.1.1 Aspectos positivos com a utilização do Sistema6.1.1 Aspectos positivos com a utilização do Sistema6.1.1 Aspectos positivos com a utilização do Sistemade Gestão Fde Gestão Fde Gestão Fde Gestão Fde Gestão Fazendáriaazendáriaazendáriaazendáriaazendária

De uma maneira geral, os entrevistados reconhecemque a utilização do Sistema de Gestão Fazendária foi muitovantajosa para a SEFAZ/MT.

Houve um consenso, entre os entrevistados, de que oprincipal aspecto positivo com a utilização do Sistema de GestãoFazendária foi o alcance e a manutenção do equilíbrio fiscal.

A renegociação das dívidas do Estado de Mato Gros-so, principalmente junto ao Governo Federal, e omonitoramento dos gastos públicos também foram mencio-nados como importantes metas atingidas com o novo modelo.

É interessante ressaltar a visão antiga da Gestão dePessoas no órgão, a qual foi definida como cartorial, ou seja,existia basicamente para garantir alguns direitos dos servido-res, como a remuneração e a aposentadoria, em troca do tra-balho executado. Não havia preocupação com a satisfaçãodo servidor no ambiente de trabalho, com as necessidades daorganização, se o servidor conhecia o seu papel no órgão oucomo o servidor desempenhava esse papel.

Foi mencionado que, com a adoção do Modelo deGestão por Resultados, foram delineadas algumas diretrizespara a Gestão de Pessoas: mudar a visão da Gestão de Pesso-as para uma visão estratégica; para cumprir metas e atingirresultados o gerente deve saber conduzir bem os recursos dis-poníveis e as pessoas, vistas não mais como recursos e simcomo parceiros/colaboradores da organização. Nesse racio-

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cínio, os resultados a serem alcançados devem satisfazer osinteresses da organização e dos servidores.

Um entrevistado lembrou que o primeiro ano do pro-cesso de mudança foi perdido ao se tentar implantar um Pro-grama de Qualidade que possuía objetivos de longo prazo,mas não tinha metas. Então, foi contratada outra empresa deConsultoria e se conseguiu obter os resultados desejados. Nesseprocesso, foram vivenciadas muitas dificuldades devido à faltade visão da SEFAZ/MT. Naquela época não se fazia oBenchmarking, e isso prejudicou bastante as ações necessári-as à implantação do novo modelo.

A definição do foco para as ações da SEFAZ/MT foimencionada como sendo o benefício mais importante obtidocom a utilização do Sistema de Gestão Fazendária.

Ao se estabelecer uma comparação entre o antigo eo atual modelo de gestão, afirmou-se que antes de se produziro atual modelo, existia um planejamento estratégico que pre-via a modernização da gestão fazendária e a valorização doservidor, mas ele não estava vinculado a nenhuma meta estra-tégica, a nenhum resultado. Com a introdução do Modelo deGestão por Resultados, as ações das pessoas e da organiza-ção, seja para modernizar, seja para valorizar o servidor, têmum objetivo claro: alcançar os resultados institucionais.

Foi mencionado como um fator importante, a consi-derável disponibilidade de recursos alocados para investimen-tos em infraestrutura, tecnologia e capacitação de pessoas,visando a implantação do atual modelo de gestão.

Destaco a seguir algumas afirmações dos entrevista-dos a respeito dos aspectos positivos com a implantação doSistema de Gestão Fazendária:

Hoje, as áreas da SEFAZ conhecem o seu papel;

Há aproximadamente 03 (três) anos a SEFAZ tornou-se independente de Consultorias para continuar o processode implantação do sistema;

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Não há falta de recursos para a implantação do Sis-tema de Gestão Fazendária;

Antigamente, o setor de Recursos Humanos (hojeGestão de Pessoas) somente implementava ações decididasem gabinete.

Foi ressaltado que existem muitos aspectos positivoscom a utilização do novo sistema, porque é algo que procurarealmente mudar uma cultura, saindo do modelo burocráticoem direção ao modelo gerencial. A partir daí, as ações tendema ficar mais padronizadas, habitua-se a trabalhar com plane-jamento estratégico e com metas. Inicialmente, as metas eramde quatro anos, foram desmembradas para metas anuais eesse desdobramento continua no nível operacional.

Referindo-se à importância de se trabalhar com o pla-nejamento, foi enfatizado que, após a implantação do Sistemade Gestão Fazendária, diversas áreas da SEFAZ/MT reconhe-cem a importância de se trabalhar com o planejamento, acurto, médio e longo prazo. As gerências já se conscientizaramda importância de se trabalhar com planejamento estratégico,o qual se transformou realmente num importante instrumentode gestão em todas as áreas do órgão.

Mencionou-se que a alta direção da SEFAZ/MT co-bra o cumprimento das metas, cobra os resultados, pois elesbeneficiam a sociedade. Por isso, há uma preocupação com aarrecadação, de como está sendo feita a sua aplicação e oque isto está revertendo em programas para a sociedade.

Na opinião de um dos entrevistados o Sistema de Ges-tão Fazendária, que foi trazido pela Secretaria de Estado de Pla-nejamento, tem que permear todas as organizações. Não bastaapenas um órgão ter um sistema de gestão. Não basta a SEFAZestar constantemente melhorando suas ações, aumentar a ar-recadação e não se ter um bom emprego desta arrecadação.

Ele conclui que a SEPLAN deve trabalhar no sentidode estender este sistema para todos os órgãos da administra-ção pública estadual, para que todos estejam na mesma linha.

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Outros lembraram que atualmente a SEFAZ/MT temum PTA, por meio do qual se definem todas as metas da orga-nização, ocorre o desdobramento das metas, até chegar nonível de operacionalização. A partir de abril já estará sendoorganizado o PTA/2004.

Um dos entrevistados afirmou que o Sistema de Ges-tão Fazendária estimulou a participação e a criatividade daspessoas e proporcionou aos gestores, a utilização de ferra-mentas de gestão que facilitam o planejamento e a avaliaçãodos projetos. Esta avaliação não é feita somente no final doprocesso, ela é gradual, permitindo adaptações e modifica-ções durante a implantação do projeto.

É importante mencionar o registro feito por um dosentrevistados, segundo o qual o Sistema de Gestão Fazendáriapossibilitou uma melhor organização e o fortalecimento da áreade Gestão de Pessoas da SEFAZ/MT, constituindo-se hoje deuma Superintendência Adjunta, vinculada à Superintendênciado Sistema Administrativo Fazendário (SIAD), e que participadas decisões estratégicas, pois tem espaço no Comitê de Polí-tica Fazendária, onde discute o planejamento estratégico doórgão e apresenta propostas de forma igualitária com as de-mais Superintendências.

O resgate da auto-estima dos servidores fazendáriosfoi considerado como um importante aspecto positivo, advindocom a utilização do novo modelo, pelas oportunidades ofere-cidas às pessoas para qualificação e pela possibilidade de po-derem contribuir com o órgão e o Estado, no aumento daarrecadação e no monitoramento dos gastos públicos. Porapresentar resultados positivos, o Modelo de Gestão por Re-sultados foi assumido pelo Estado, o que reforça aos servido-res da SEFAZ/MT que eles estão no caminho certo.

Entretanto, esse entendimento não seria uniforme, con-siderando a afirmação de que existem determinados setores ondeos servidores fazem muitos questionamentos, principalmente emfunção das contradições verificadas no dia-a-dia.

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Outros destacaram a iniciativa de muitos servidoresda SEFAZ/MT em voltar a estudar, para poderem adquirir co-nhecimentos e habilidades necessárias à melhoria do desem-penho no trabalho dentro do novo modelo adotado, bem comopossibilitar a progressão funcional e a conseqüente melhoriada remuneração.

Consideraram como um valioso aprendizado, a im-portância das pessoas no novo modelo de gestão. Sem as pes-soas, a organização e o modelo não existem. Portanto, todo otrabalho tem que envolver as pessoas. Nesse sentido, o papelda área de Gestão de Pessoas é estratégico no trabalho demudança organizacional.

Reconheceram a importância da atuação dos doisúltimos Secretários de Fazenda, assumindo a direção estraté-gica e se constituindo em grandes incentivadores da implanta-ção do novo modelo de gestão no órgão.

6.1.2 Obstáculos à implantação do Sistema de Ges-6.1.2 Obstáculos à implantação do Sistema de Ges-6.1.2 Obstáculos à implantação do Sistema de Ges-6.1.2 Obstáculos à implantação do Sistema de Ges-6.1.2 Obstáculos à implantação do Sistema de Ges-tão Ftão Ftão Ftão Ftão Fazendáriaazendáriaazendáriaazendáriaazendária

Houve um consenso entre os entrevistados ao demons-trarem preocupação com a velocidade de sua implantação, queconsideram mais lenta do que o previsto no início do processo.

Todos foram unânimes em apontar como principalobstáculo à implantação do Sistema de Gestão Fazendária, aforte cultura burocrática existente na SEFAZ/MT e na adminis-tração pública estadual.

Recordaram as dificuldades dos primeiros anos demudança do modelo de gestão, principalmente a total depen-dência de consultorias externas e a dificuldade de perceberqual era o foco principal.

Enfatizaram que, nos primeiros momentos, houvepouca preocupação com a qualidade do desdobramento demetas contidas no Sistema de Gestão Fazendária. A maior pre-ocupação ao se iniciar o processo de mudanças foi identificar

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as metas anuais, desdobrar essas áreas e comunicar-se comelas para definir a forma ideal de fazer o desdobramento. Daí,concluiu-se que se tinha o planejamento em quantidade, masnão com muita qualidade e isso ainda ocorre na organização.

Num dos depoimentos, ao se ressaltar as dificulda-des de implantação do novo modelo de gestão causadas pelacultura burocrática existente na administração pública esta-dual, fez-se uma comparação com a administração privada,citando-se o exemplo de empresas como a SADIA e a BRAHMA,as quais implantaram novos modelos, novos métodos de tra-balho com maior agilidade, pela facilidade de substituição dosgerentes que não se adaptassem às mudanças.

A substituição de gerentes na administração pública ocor-re em função de características bastante diferenciadas da adminis-tração privada. Apesar de serem ameaçados nos seus cargos quan-do ocorre a troca de governo, muitos conseguem se manter nosmesmos por muitos anos, valendo-se, ainda, da estabilidade noserviço público. Com isso, muitos gerentes estão acostumados aexecutar as mesmas ações há anos, estando mais preocupadoscom a aposentadoria e resistindo às mudanças propostas.

Foi mencionado que atualmente, no Sistema de Ges-tão Fazendária, o planejamento está sendo bem elaborado,porém a fase do acompanhamento está muito ruim, pois fal-tam instrumentos para se fazer o acompanhamento e amensuração, acompanhando no dia-a-dia a execução do quefoi planejado, para poder subsidiar as ações da SEFAZ/MT.

Tal afirmação merece uma atenção especial, pois oacompanhamento e a mensuração dos resultados, bem comosua avaliação, são fundamentais para o êxito da implantaçãodo Sistema de Gestão Fazendária, não devendo ser relegadosa um plano secundário em comparação com o planejamento.Trosa (2001) ressalta a importância da avaliação por se cons-tituir em uma técnica que possibilita responder algumas ques-tões fundamentais referentes ao “por quê”: Por que algumaspolíticas dão bons resultados e outras não? O que revelam osdados quantitativos coletados?

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Um dos entrevistados ressaltou que a SEFAZ/MT é umainstituição cujos profissionais, principalmente aqueles pertencen-tes à área tributária e da fiscalização, estão muito ligados àquestão da legalidade, da norma. O Sistema de GestãoFazendária é um projeto em implementação cuja filosofia é aparticipação e a criatividade. As questões normativas muitas vezes“amarram” o processo, criando verdadeiras “camisas de força”para a execução das ações. Dessa forma, o pensamento daspessoas tende a se voltar para o aspecto legal, formal.

O mesmo entrevistado considerou que, para as áre-as excessivamente envolvidas pelos aspectos normativos, foidifícil entender e assimilar essa parte inovadora, criativa eparticipativa que o Sistema de Gestão Fazendária trouxe. Nasunidades, onde o formalismo da norma é menos acentuado,houve uma receptividade maior ao novo sistema.

Por outro lado, foi ressaltado que não se ignora aimportância das normas, pois elas “autorizam” o Poder Execu-tivo a fazer muita coisa. Mas, dentro da filosofia que se tem doSistema de Gestão Voltado para Resultados, as questões liga-das à qualidade, à criatividade e à inovação são muito maisimportantes neste primeiro momento. Depois que os proces-sos são estabelecidos é que se faz a normatização, a posterioriao trabalho de criação. Ao contrário do pensamento de gran-de parte das pessoas, a criação precede a normatização. Anorma reafirma a criação.

A cultura da organização foi definida como sendomuito centralizadora e isso conflita com os princípios estabeleci-dos pelo Sistema de Gestão Fazendária, que pressupõemetodologias e técnicas bem definidas, onde deve ocorrer aparticipação de todas as instâncias da organização. Observou-se, principalmente no início da implantação do sistema, umaresistência por parte das gerências em trabalhar de formaparticipativa, que permitisse um maior envolvimento dos servi-dores com o sistema de gestão. Essa mudança na concepçãodos gerentes é um processo lento, que ainda não se encerrou.

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As médias de idade e de tempo de serviço prestadopelos servidores da SEFAZ/MT foram consideradas elevadas,com base em pesquisa realizada no órgão em 1999. Tambémnão ocorre no órgão uma prática regular de realização deconcursos públicos para ingresso de novos servidores. Tais as-pectos foram mencionados como possíveis causas da fortecultura burocrática predominante no órgão.

Entretanto Freitas (1997b, p. 302) considera que:

Uma cultura organizacional forte pode seruma excelente faca de dois gumes, nãoapenas para a organização em si, mas tam-bém para os indivíduos que nela estão.Quanto mais sedimentada, mais freio ela épara incorporar processos de mudança. [...]mas ser flexível em excesso é tão prejudicialquanto ser rígido, podendo o indivíduo –inclusive – ser mais mortífero para a orga-nização à medida que não consolida nada.

Outra dificuldade apontada é a própria estruturaadministrativa do Estado, que apesar de ser considerada comoobstáculo, também é um desafio, pois se percebe que paraatingir algumas metas, por exemplo, assegurar o equilíbrio fis-cal, a SEFAZ/MT precisa trabalhar em parceria com outrosórgãos estaduais.

Um entrevistado enfatizou, com uma certa inquieta-ção, a influência do fator político, pois no início do ano ocor-reu a troca de governo estadual e a conseqüente substituiçãode muitas lideranças em toda a Administração Pública Esta-dual. Segundo ele, “os principais líderes da mudança já saí-ram, e agora? Como os novos líderes darão continuidade aoprocesso de mudança ora em andamento?”.

É importante ressaltar que a maioria dos entrevista-dos considera a dificuldade de comunicação entre os diversossetores e unidades da SEFAZ/MT como um dos maiores obs-táculos à implantação do Sistema de Gestão Fazendária.

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Uma das prováveis causas seria a grande quantida-de de unidades existentes no nível estratégico, tático eoperacional e a forma como trabalha o nível estratégico, quenão é em conjunto com os outros níveis. Em conseqüência,quando as decisões “macro” vão descendo, vão se perdendoe não se consolidam, ou seja, a forma como aquela decisãofoi tomada, a discussão que gerou aquela decisão fica restritaao nível estratégico, não chegando até o nível operacional,para o qual não fica claro o motivo daquela decisão.

Destacaram que ainda não se conseguiu implantaruma rede corporativa que envolva todos os pontos de atendi-mento, devido às grandes distâncias e às dificuldadestecnológicas. Existem postos de atendimento localizados a maisde mil quilômetros da capital, dificultando a comunicação dasdecisões estratégicas e a conscientização dos servidores sobreo novo modelo de gestão.

Consideramos importante registrar a opinião de um en-trevistado, o qual afirmou que hoje existem duas realidades muitodiferentes na SEFAZ/MT: 1) Na rede localizada na capital do Esta-do: modernização e investimentos; 2) Na rede localizada no interi-or do Estado: situação precária pela escassez de recursos.

A opinião de outro entrevistado é de que ocorre afalta de comprometimento de muitos servidores com a implan-tação do Sistema de Gestão Fazendária, muitas vezes por des-crédito destas pessoas em relação às mudanças propostas,pois “o servidor público está cansado de ver um novo governoassumir trazendo novas idéias, e quando esse governo sai, levaas idéias embora e o outro que assume, muda tudo”. Então,quando se começa a implantar alguma idéia nova o raciocínioé de que “essa coisa logo acaba”, ou, “esta novidade acabaquando ele for embora“.

Foi relatada a dificuldade causada pela falta de ade-quação da legislação, principalmente no início do processo, nãorespaldando na velocidade desejada o processo de mudança.

Outro entrevistado observou que atualmente as polí-ticas traçadas pelo Estado, principalmente no que se refere à

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modernização da administração pública, encontram-se emfases diferentes nos diversos órgãos públicos estaduais (emalguns, mais adiantados; em outros não), o que dificulta par-cerias e avanço do processo.

Como exemplo de obstáculo de ordem legal, foi men-cionado que a SEFAZ/MT não pode implantar um novo siste-ma de gestão do desempenho, uma vez que o assunto, porestar contido na Constituição Estadual, deve ser regulamenta-do por Lei Complementar. Com isso, a SAGP não pode atingira meta prevista para 2002, de implantar o produto por eladesenvolvido, transferindo a meta para o ano de 2003.

O despreparo dos gerentes foi mencionado como umdos obstáculos à implantação do Sistema de GestãoFazendária, por não haver uma capacitação sistemática refe-rente ao domínio e utilização pelos gerentes, de novas ferra-mentas de gestão, não se verificando nesse trabalho decapacitação, uma atuação constante da SIPLAM em conjuntocom a área de Gestão de Pessoas.

O despreparo dos gerentes também foi mencionadopor outro entrevistado, que observou a dificuldade para atua-rem como líderes no processo de mudança, necessitando ad-quirir novas habilidades e competências para desempenha-rem esse papel.

Para que os gerentes públicos possam ser treinadosde maneira eficaz, dentro das diversas áreas de conhecimentoe de habilidades atualmente necessárias, Newcomer (1999)opina o seguinte:

• O processo de aprendizado dos gerentes públi-cos tem caráter permanente;• Os formadores de gerentes públicos devem ser ino-vadores, com o apoio da tecnologia da informação;• Os gerentes públicos precisam dominar igualmen-te a linguagem dos setores privado e público;• Os gerentes públicos devem atuar como instrutores,visando a troca de experiências com outros gerentes.

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A rotatividade de pessoas em cargos-chave, sendo ounão de chefia, dentro da SEFAZ/MT, foi apontada como umimportante obstáculo à assimilação do Sistema. Quando essaspessoas saem do órgão, levam consigo informações importan-tes e principalmente o entusiasmo, que não fica no papel. Emconseqüência, necessita-se de um tempo considerável para queas novas lideranças assimilem o sistema e empreendam um rit-mo adequado para alcançar as metas previstas.

Um dos entrevistados demonstrou preocupação como risco do Sistema de Gestão Fazendária estar se “burocrati-zando“. Foi observado que algumas chefias, por excesso de atri-buições, estariam se preocupando muito mais em preencherrelatórios para apresentar nas reuniões com a alta direção, ecom isso estaria se perdendo a visão quanto à importância dautilização de tais instrumentos e das informações nele contidaspara o planejamento e alcance das metas do setor.

Foi ressaltado que as mudanças ora em andamentomexem muito com a cultura da organização, sendo muito com-plexo sair de um modelo burocrático para um modelo gerencialem um curto espaço de tempo, esperando-se maiores resulta-dos no longo prazo.

Um dos entrevistados se referiu ao sistema de remu-neração adotado pelo Governo que, segundo ele, apresentauma incoerência em relação à principal meta do Sistema deGestão Fazendária que é aumentar a arrecadação e assimassegurar o equilíbrio fiscal. Ao se alterar a política salarialanterior, retirou-se o seu ponto mais positivo: a remuneraçãopor produtividade. Isto acarretou uma desmotivação dos ser-vidores, principalmente aqueles que atuam diretamente na ar-recadação de tributos, os quais produzindo pouco ou muitonão terão nenhum reconhecimento na sua remuneração.

Detectamos, nas conversas com alguns entrevistadose também com alguns servidores, que ainda existem no órgão,problemas de relacionamento entre as diversas categorias pro-fissionais que trabalham na SEFAZ/MT. Existem muitas disputaspor poder e por benefícios entre as diversas categorias profissio-

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nais, criando barreiras à integração e à comunicação entre ossetores. Nos foi relatado que, em outra época, “não havia nemconversa entre servidores de categorias profissionais diferentes”.

Nessa linha de raciocínio, o corporativismo torna-seum problema relevante quando se necessita desenvolver umtrabalho por metas, onde a visão de futuro deve ser comparti-lhada. Tal problema estaria sendo trabalhado na SEFAZ/MT,por meio de cursos na área comportamental, percebendo-seuma diminuição do distanciamento entre as categorias.

6.1.3 A assimilação do Sistema de Gestão F6.1.3 A assimilação do Sistema de Gestão F6.1.3 A assimilação do Sistema de Gestão F6.1.3 A assimilação do Sistema de Gestão F6.1.3 A assimilação do Sistema de Gestão Fazendáriaazendáriaazendáriaazendáriaazendáriapelos servidorespelos servidorespelos servidorespelos servidorespelos servidores

Segundo a maioria dos entrevistados, a assimilaçãodo Sistema de Gestão Fazendária é bastante diferenciada en-tre os gerentes e demais servidores. Alguns assimilaram muitobem; outros parcialmente; e outros desconhecem o sistema.

Ressaltaram que a assimilação do sistema de gestãopelos servidores é muito prejudicada por duas situações:

• pela forma como as decisões são tomadas no nívelestratégico, perdendo-se até chegar no nível operacional;• pelo despreparo dos gerentes em transmitir as in-formações.

Um entrevistado, querendo demonstrar otimismoquanto à situação, afirmou que a mudança está ocorrendo,sendo que parte dos servidores já assimilou o processo e quegrande parte se encontra numa fase de transição.

Entretanto, destaco a seguir um depoimento em tompessimista, que denota uma certa angústia quanto à incerteza daassimilação do Sistema de Gestão Fazendária pelos servidores:na SEFAZ, nos últimos meses, as reuniões foram muito esporádi-cas e não se pode considerar que os servidores conhecem ver-dadeiramente o Sistema de Gestão Fazendária, ou se as equi-pes saberiam o que é o PTA, de onde vem a nossa meta, o que

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é o GPD e GRD. Eles sabem, mas não acredito que tenhamassimilado totalmente o porquê que isso acontece, ou o que issotem a ver com o objetivo final, com a missão da SEFAZ.

A assimilação do Sistema de Gestão Fazendária pe-los servidores, na visão de um entrevistado, é considerada muitoboa nos níveis estratégico e tático, pela realização de fóruns,reuniões periódicas e elaboração de relatórios cobrados pelaalta direção. Porém, a assimilação é fraca em nível operacional,principalmente no interior do Estado.

Isso se comprovaria pelas entrevistas realizadas pelaSIPLAM com os servidores, por ocasião da avaliação anual dagestão, onde se detecta desconhecimento por parte de muitosservidores, que encaram com desconfiança e temor os novosprocedimentos e instrumentos gerenciais advindos com o novomodelo, criando algumas fantasias que precisam ser desfeitascom paciência e muito trabalho de conscientização.

Outro entrevistado, reforçando a opinião anterior, res-saltou que a assimilação do sistema pelos servidores encontradificuldades no interior do Estado, nas agências fazendárias,acrescentando que, na visão dos servidores dessas agências,existe uma forte contradição nas ações da Secretaria, quandose constata o investimento maciço em capacitação dos seusfuncionários, em informatização e melhoria das condições detrabalho. Entretanto, esses investimentos muitas vezes não atin-gem as agências fazendárias do interior, não se refletindo nascondições de trabalho dos seus servidores.

Foi lembrado que a SEFAZ/MT possui agências quetrabalham em condições extremamente precárias, funcionáriosque trabalham sozinhos e que têm dificuldades até no recebi-mento de informações sobre mudanças na legislação que de-vem aplicar. Enfim, são dificuldades do dia-a-dia que para elesse apresentam como uma forte contradição entre aquilo que aSecretaria fala e aquilo que efetivamente está acontecendo.

Mencionou-se que existem áreas, como a tributária,que sofrem um desgaste muito grande, pois se sentem muitopressionadas por metas, ameaças de punição e pela atuaçãodos órgãos fiscalizadores da Fazenda, como é o caso do Minis-

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tério Público. Qualquer mudança ou exigência com relação àsmetas ocasiona desgastes consideráveis na área tributária.

Um dos aspectos difíceis de solucionar, mencionadosna entrevista, se refere ao corporativismo e à disputa por poderverificado entre as diversas categorias profissionais existentes noórgão, principalmente pela categoria dominante, a qual, ao sepreocupar fortemente com os seus próprios interesses e com amanutenção do poder, e por viverem em sua maioria nas maio-res cidades do Estado, possuem muitas dificuldades em enten-der a realidade vivida pelos colegas do interior.

Um entrevistado avalia que o novo sistema foi muitobem assimilado por uma parte dos servidores, tendo a outraparte demonstrado mais resistência. Ele considera que a par-cela mais resistente tem diminuído, talvez porque inicialmentealguns desconheciam o projeto e depois, à medida que o pro-jeto foi implementado, essas pessoas foram aderindo e saindodaquela posição de resistência às mudanças.

Outro entrevistado, ao considerar que diversas pessoasalegam desconhecer o novo sistema, opinou que na SEFAZ não setem mais como dar essa desculpa, pois já houve ampla divulga-ção por meio de inúmeras capacitações, seminários de divulga-ção e de uma quantidade significativa de horas-aula de cursos.

Para ele, é admissível que o pessoal do interior des-conheça o novo sistema, considerando que o interior semprefica mais prejudicado nesta questão, por ser o último a rece-ber as novidades. Entretanto, para os servidores que traba-lham na capital, esse argumento não pode mais ser um moti-vo para não se fazer alguma coisa.

6.1.4 P6.1.4 P6.1.4 P6.1.4 P6.1.4 Perspectivas futuras do Sistema de Gestãoerspectivas futuras do Sistema de Gestãoerspectivas futuras do Sistema de Gestãoerspectivas futuras do Sistema de Gestãoerspectivas futuras do Sistema de GestãoFFFFFazendáriaazendáriaazendáriaazendáriaazendária

Os entrevistados foram unânimes em afirmar que a pers-pectiva é de continuidade na implantação do Sistema de GestãoFazendária, considerando os resultados já obtidos e o grau deenvolvimento da maioria das gerências em todos os níveis.

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Um entrevistado, demonstrando otimismo quanto àsperspectivas futuras do Sistema de Gestão Fazendária, consi-dera que a SEFAZ/MT vai manter o rumo delineado com autilização do novo Sistema, pois ela já se tornouautogerenciável.

Na opinião do entrevistado, a SEFAZ/MT criou umarotina no seu Sistema de Gestão, que faz o acompanhamentoe a avaliação freqüente, estabelece as metas, tem uma políticafiscal estabelecida, tem missão e metas claramente definidas,objetivos estratégicos e as áreas conhecem o seu papel. Dessaforma, a SEFAZ/MT conseguiria, independentemente de ter umSecretário de Estado, manter os seus produtos graças ao foco.

Ressaltamos a opinião de outros entrevistados sobrea continuidade da implantação do sistema, os quais assim seexpressaram:

• A perspectiva do sistema é de se manter e de me-lhorar, pois o papel da SEFAZ é estratégico no Gover-no. Quebrar a rotina de geração de receita é um gran-de risco. Atualmente a SEFAZ caminha sozinha, poisas equipes, em todas as áreas, conhecem o foco.• Quando se chega no patamar atual de entendi-mento e utilização do sistema, onde se tem uma vi-são definida do trabalho a longo, médio e curto pra-zo, é muito difícil um gestor chegar e dizer que nãoquer mais trabalhar com este sistema de gestão ecom o planejamento estratégico e que vai ser adota-da uma outra linha. É muito difícil um gestor quererretroagir. Pode até diminuir a velocidade de implan-tação, mas não retroagirá.• A intensidade ou a velocidade de implantação dosistema vai depender das novas lideranças, mas é pra-ticamente impossível a substituição do atual sistema.• Nenhum Secretário de Fazenda vai querer mudaralguma coisa que está funcionando bem, que estáproduzindo bons resultados. Para mudar, o gestor pre-cisaria apresentar uma proposta diferente, ou me-

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lhor, tem que trazer e fazer algo melhor do que aquiloque já está sendo feito e aí é mais complicado.• Você pode dizer que nós estamos integrados à mo-dernização da gestão por que estamos inscritos noplano que é federal, que nós estamos no programaisso, na ISO aquilo, mas não é isso que vai garantir acontinuidade do programa de modernização. Se osnovos gestores, principalmente o Governador e oSecretário de Fazenda não compreenderem a impor-tância da idéia e ficarem somente no papel, se elesnão conhecerem a idéia, não a entenderem e aplica-rem, simplesmente ela não vai acontecer.

A fase recente de mudança do governo estadual e aconseqüente nomeação de novas lideranças foram mencio-nadas nas entrevistas, ressaltando que a SEFAZ/MT tambémestá passando por uma virada muito importante e imprevisível.Os grandes realizadores, os grandes líderes do programa damodernização da gestão já saíram. O quanto do programafoi embora com eles?

Foi lembrado que o discurso apresentado pelo atualGovernador do Estado enfatiza a proposta de implementar amodernidade na administração pública, o que presume umasintonia com o Sistema de Gestão Fazendária. Assim sendo,tem-se o entendimento de que os rumos do referido sistema vãopermanecer como foi anteriormente definido, até por que essesrumos têm dado certo. Até o momento, o que já foi explanadopelos novos gestores da SEFAZ/MT indicam a continuidade dasações de implantação do Sistema de Gestão Fazendária.

6.1.5 Estágio atual de mudança da cultura6.1.5 Estágio atual de mudança da cultura6.1.5 Estágio atual de mudança da cultura6.1.5 Estágio atual de mudança da cultura6.1.5 Estágio atual de mudança da culturaorganizacional da SEForganizacional da SEForganizacional da SEForganizacional da SEForganizacional da SEFAZ/MTAZ/MTAZ/MTAZ/MTAZ/MT

Referindo-se ao estágio atual de mudança da culturaorganizacional, os entrevistados destacaram que já ocorreram

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grandes avanços, criou-se uma identidade, mas precisa mudarmuito ainda, pois o processo é lento e trabalhado todo dia.

Na opinião de um entrevistado, o fato de muitos servido-res conhecerem o negócio, a missão e os valores da instituição, jápode ser considerado como uma mudança cultural. Segundo ele,a mudança não é total nem igual, sendo comparada a uma pirâ-mide decrescente desde o estratégico até chegar ao servidor.

Outro entrevistado também destacou que a mudançaestá ocorrendo, porém, não na velocidade desejada e que é ine-gável a mudança de cultura que se verifica na SEFAZ/MT. Mesmoa centralização das decisões começa a ser questionada não sópelos servidores, como pelos próprios líderes, provocando a iniciati-va cada vez mais forte de repensar o estilo de liderança de cadaum, principalmente no que se refere à autonomia e à responsabi-lidade praticada com a utilização do novo modelo de gestão.

Também foi informado que os servidores se sentemcada vez mais comprometidos, envolvidos, valorizados e exi-gem cada vez mais que haja uma correspondência entre aqui-lo que está no discurso com o que se pratica. Afirmaram queestá ocorrendo um melhor entendimento por parte dos geren-tes sobre a administração pública e a responsabilidade dosmesmos no processo de mudança.

Um entrevistado, ao fazer uma comparação entre oque era para o que é hoje a administração pública estadual,considerou que houve melhorias significativas, citando comoexemplo a diferença verificada no trato da dívida pública doEstado antes e depois da utilização do novo modelo de gestão.Na SEFAZ/MT, segundo ele, muitos processos foram melhora-dos por conta da implantação do Modelo de Gestão por Re-sultados, utilizando-se do Sistema de Gestão Fazendária.

Outro entrevistado afirmou que, certamente, houve umamudança na concepção de administração pública para todos osque passaram pelos cargos de gerência, em qualquer dos níveis,juntamente com a equipe da SIPLAM. Mas, em tom pessimista,questionou: num universo de 1500 servidores, quantos ocupa-ram cargos de chefia ou trabalharam diretamente com eles?

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6.1.6 Sugestões para aperfeiçoar a política de Ges-6.1.6 Sugestões para aperfeiçoar a política de Ges-6.1.6 Sugestões para aperfeiçoar a política de Ges-6.1.6 Sugestões para aperfeiçoar a política de Ges-6.1.6 Sugestões para aperfeiçoar a política de Ges-tão de Ptão de Ptão de Ptão de Ptão de Pessoas da SEFessoas da SEFessoas da SEFessoas da SEFessoas da SEFAZ/MTAZ/MTAZ/MTAZ/MTAZ/MT

Foram muitas as sugestões apresentadas pelos en-trevistados, sendo que, na maioria das vezes, extrapolou-se otempo previsto para a duração das entrevistas. Dessa forma,os entrevistados tiveram o tempo suficiente para apresentaremimportantes contribuições, demonstrando grande conhecimen-to e interesse pelo assunto.

Na nossa percepção, as sugestões apresentadas tra-duzem as expectativas e angústias concebidas no cotidiano daorganização. Cada entrevistado contribuiu com informaçõese percepções que muito enriqueceram a presente pesquisa,demonstrando comprometimento com o processo de mudan-ças que ocorre na SEFAZ/MT.

Apresentamos a seguir, as sugestões/recomendaçõesapresentadas, que entendemos serem mais relevantes:

• Os gerentes devem assumir a responsabilidade degerenciar pessoas, função que atualmente está ape-nas a cargo do setor de Gestão de Pessoas;• O setor de Gestão de Pessoas necessita se capa-citar melhor para deixar de ter uma atuação cartoriale apenas legalista para atuar como consultoria. Mui-tas vezes, o setor deixa de oferecer determinados pro-dutos por falta de capacitação e competência paradesenvolvê-los;• O setor de Gestão de Pessoas ainda não tem umavisão bem definida do seu produto, principalmenteporque ainda são recentes as mudanças advindas como novo modelo. O setor teve a sua estrutura ampliada,passando de uma superintendência com 03 (três) ge-rências, para duas superintendências com 07 (sete)gerências. Portanto, deve continuar buscando uma vi-são clara de qual é o seu produto em relação aos de-mais setores e de qual é a política de Gestão de Pesso-as definida pelo órgão, sendo que isso passa, tam-

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bém, pela capacitação e especialização da equipe;• Um sistema de avaliação de desempenho deve serimplantado, com urgência, para todos os servidores,e que o mesmo esteja vinculado a um sistema de con-seqüências salariais;• O setor de Gestão de Pessoas deve ser estruturadopara melhor atender às necessidades dos clientes.Atualmente, verifica-se uma discrepância entre osserviços oferecidos e as necessidades dos clientes.Deve-se criar competências necessárias para corrigirtal distorção;• A política de capacitação do órgão necessita seraperfeiçoada, estabelecendo critérios mais eficazespara a escolha dos participantes dos cursos e treina-mentos, bem como implantando instrumentos de ava-liação de resultados de capacitação. Atualmente, osservidores cobram maior transparência na escolhados participantes dos cursos;• A participação dos servidores nas decisões deveser maior, estimulando a criatividade e o envolvimentode todos com as mudanças;• A equipe “permanente” da SEFAZ/MT deve serpriorizada, aquela em quem você pode investir paracriar e enriquecer a cultura interna, evitando investirem equipes voláteis ou em servidores que são “transi-tórios” e que levam o investimento e o conhecimentoadquirido;• Os critérios estabelecidos devem definir claramen-te as competências necessárias à SEFAZ/MT, quan-do da realização de recrutamento e seleção via con-curso público;• As ações voltadas para o cliente devem ser me-lhoradas, principalmente preparando e capacitandomelhor os funcionários que atendem diretamente ocontribuinte (cliente). Já se investiu bastante em siste-mas informatizados para atendimento ao cliente, masainda tem-se muito a avançar, a melhorar. Para isso

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necessita-se quebrar certas resistências internas, prin-cipalmente o corporativismo;• A pesquisa de clima organizacional para se de-tectar e resolver problemas verificados no ambientede trabalho deve ser realizada periodicamente;• A implantação do Sistema de Gestão Fazendária,ainda em fase inicial, trouxe como uma das suas maisimportantes mudanças, a transformação do Recur-sos Humanos (RH) cartorial para um RH estratégico,com a ampliação da sua estrutura. É necessário con-solidar estas mudanças e continuar o processo.

6.2 Apresentação e Discussão dos Resultados obti-6.2 Apresentação e Discussão dos Resultados obti-6.2 Apresentação e Discussão dos Resultados obti-6.2 Apresentação e Discussão dos Resultados obti-6.2 Apresentação e Discussão dos Resultados obti-dos com o Questionário de Apoiodos com o Questionário de Apoiodos com o Questionário de Apoiodos com o Questionário de Apoiodos com o Questionário de Apoio

Buscando realizar um confronto de percepções so-bre o tema estudado entre as áreas gerenciais e as áreasoperacionais, aplicamos questionários aos setores considera-dos representativos do quadro de servidores da SEFAZ/MT, ouseja, junto aos servidores de Cuiabá, lotados na SAGP e SIPLAM,e também junto aos servidores do interior do Estado, lotadosnas Agências Fazendárias.

As respostas obtidas enriqueceram significativamen-te as informações utilizadas neste estudo. Ao apresentaremsuas respostas, os servidores manifestaram opiniões e apro-veitaram a oportunidade para expressar sentimentos de moti-vação, de entusiasmo, de inseguranças e de dificuldadesvivenciados no trabalho. Foram respondidos e devolvidos 40(quarenta) questionários, cujos resultados relatamos a seguir:

6.2.1 ITEM I DO QUESTIONÁRIO6.2.1 ITEM I DO QUESTIONÁRIO6.2.1 ITEM I DO QUESTIONÁRIO6.2.1 ITEM I DO QUESTIONÁRIO6.2.1 ITEM I DO QUESTIONÁRIO

QUESTÃO 1.QUESTÃO 1.QUESTÃO 1.QUESTÃO 1.QUESTÃO 1. Você participa ou participou de cursos de for-mação e desenvolvimento para adequar-se ao Sistema de Ges-tão Fazendária?

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Esta questão apresentou um resultado bem definido(Figura 10), ou seja, cerca de 65% dos servidores participamou participaram de cursos de formação e desenvolvimento paraadequar-se ao Sistema de Gestão Fazendária. Tal resultadovem confirmar as informações colhidas durante as entrevistas,de que ocorreu uma quantidade expressiva de seminários dedivulgação e horas-aula de cursos sobre o Sistema.

O índice de 17% dos servidores que consideram queparticiparam em parte de cursos, identifica aqueles que se en-contram numa fase de transição e que demandam a realiza-ção de mais cursos de formação e desenvolvimento, buscan-do um melhor entendimento e assimilação do Sistema.

Já os servidores que consideram que não participamde cursos, num total de 18%, demonstram um grupo de servi-dores que necessitam ser trabalhados no sentido de se ade-quarem aos novos processos de trabalho advindos com a uti-lização do Sistema.

QUESTÃO 2. QUESTÃO 2. QUESTÃO 2. QUESTÃO 2. QUESTÃO 2. Você conhece a missão e os objetivos da SEFAZ/MT?

O resultado, conforme apresentado na Figura 10,demonstra que a maioria expressiva dos servidores (65%) jáconhece a missão e os objetivos do órgão, necessitando-seconscientizar aqueles servidores que ainda desconhecem total(5%), ou parcialmente (30%), tais aspectos básicos para o en-tendimento do sistema.

Também confirma os depoimentos prestados duran-te as entrevistas, de que a maioria dos servidores já estáconscientizada dos aspectos básicos do novo sistema, apósampla divulgação realizada pelo órgão.

QUESTÃO 3.QUESTÃO 3.QUESTÃO 3.QUESTÃO 3.QUESTÃO 3. Você participa/participou da implantação doSistema de Gestão Fazendária?

O questionamento sobre a participação dos servido-res na implantação do Sistema de Gestão Fazendária apre-

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sentou um resultado bastante dividido, conforme demonstra-do na Figura 10. 45% dos servidores que responderam aoquestionário consideram que participam da implantação doSistema. Já 40% dos servidores consideram que não. Tal resul-tado confirma as informações coletadas nas entrevistas, noque se refere à resistência por parte das gerências em traba-lhar de forma participativa, bem como às dificuldades de sefazer chegar ao nível operacional o “porquê” das decisões to-madas no nível estratégico.

Considerando que o Sistema pressupõe a participa-ção e a criatividade em todos os níveis da organização, neces-sita-se que os gerentes sejam cada vez mais capacitados paratrabalhar em sintonia com tais pressupostos básicos.

Para esse resultado dividido também contribuem asgrandes distâncias e as dificuldades tecnológicas existentes quedificultam a integração entre as unidades do interior e a altadireção e, conseqüentemente, dificultam a comunicação e oesclarecimento das decisões estratégicas e a conscientizaçãodos servidores sobre o novo modelo de gestão.

Entretanto, convém lembrar um depoimento colhidodurante as entrevistas que afirmava existir uma forte contradi-ção nas ações da SEFAZ/MT, ao contemplar as unidades dacapital com grandes investimentos em capacitação,informatização e melhoria das condições de trabalho, relegan-do a um plano secundário as agências localizadas no interiordo Estado. Tal situação merece uma análise mais cuidadosapor parte das áreas estratégicas do órgão buscando reduzirtal distorção, se for o caso.

QUESTÃO 4.QUESTÃO 4.QUESTÃO 4.QUESTÃO 4.QUESTÃO 4. Você participa da definição das metas da suaequipe de trabalho?

O resultado obtido com este questionamento estádiretamente ligado à questão anterior, pois se refere à partici-pação dos servidores na definição das metas da sua equipe detrabalho. Tal participação depende do estilo de liderança exerci-

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do pela chefia imediata. Conforme informado nas entrevistas,ocorre no órgão o estilo centralizador, que dificulta a partici-pação dos subordinados.

Quando verificamos (Figura 10) que 45% dos servi-dores afirmam que participam da definição das metas da equi-pe, 37% afirmam que isso ocorre parcialmente e que apenas18% não participam, entendemos que os gerentes, estimula-dos pelo novo modelo de gestão, começam a adotar um estilomais participativo de liderança, porém, necessitando ainda deum programa sistemático de formação para que desenvolvamhabilidades e competências necessárias à condução das mu-danças advindas com o Sistema de Gestão Fazendária.

QUESTÃO 5.QUESTÃO 5.QUESTÃO 5.QUESTÃO 5.QUESTÃO 5. O setor de RH implementa mudanças naSEFAZ/MT?

O resultado a este questionamento evidencia a con-cepção dos servidores quanto ao importante papel do setor deRH como agente de mudanças no órgão, atuando naimplementação das metas estratégicas. Observamos na Figu-ra 10 que 48% dos servidores consideram que o setor de RHcumpre o seu papel de implementar mudanças no órgão; 40%consideram que o setor implementa em parte as mudanças noórgão e apenas 12% consideram que o setor não implementamudanças.

Convém ressaltar que o setor de RH deve demonstraras mudanças em sua própria função, para que possam serrespeitados pelos gerentes das outras áreas.

Segundo Ulrich (1998), para realizar mudança decultura, os profissionais de RH devem envolver a organizaçãoem ações do tipo:

• Compromisso com a mudança de cultura;• Definição da cultura existente;• Definição da cultura desejada;• Explicitar lacunas entre a cultura existente e a desejada;

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• Preparação e implementação de planos de açãocultural;• Ordenação de iniciativas de mudança de cultura;• Mensuração dos resultados.

QUESTÃO 6.QUESTÃO 6.QUESTÃO 6.QUESTÃO 6.QUESTÃO 6. Para você o setor de Gestão de Pessoas (RH)possui uma imagem positiva?

A Figura 10 mostra que 32% dos servidores responde-ram que a imagem do setor de Gestão de Pessoas é positiva en-quanto que 45% consideram a imagem do setor parcialmentepositiva. Já 23% responderam que a imagem do setor é negativa.

Num contexto de mudanças vivenciado no órgão nosúltimos anos, tal resultado expõe a própria situação de transi-ção em que atravessa o setor de Gestão de Pessoas, o qualainda está se adaptando às mudanças, buscando assumir edesempenhar com êxito as atribuições que lhe foram conferidascom a adoção do novo modelo.

Mudar as pessoas que atuam no órgão pressupõe, antesde tudo, mudar as pessoas que atuam no setor de Gestão dePessoas. Tal resultado sugere ao setor que se faça uma reflexão arespeito dos esforços ali empreendidos para consolidar as mu-danças advindas com a implantação do novo sistema no órgão.

QUESTÃO 7.QUESTÃO 7.QUESTÃO 7.QUESTÃO 7.QUESTÃO 7. Você é favorável à utilização de um processode avaliação de desempenho que seja vinculado a um sistemade recompensas?

Quanto à utilização de um processo de avaliação dedesempenho vinculado a um sistema de recompensas, a mai-oria (60%) dos servidores é favorável, e que 27% são favorá-veis em parte e apenas 13% não são favoráveis (Figura 10).Este resultado, confirmado nas entrevistas, demonstra o graude comprometimento e envolvimento dos servidores com o Sis-tema de Gestão Fazendária, a busca por uma maior partici-pação nas decisões, e pelo reconhecimento dos seus esforçospara se qualificarem e melhorarem o seu desempenho.

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Também fica evidenciado um dos principais obstáculosà implantação do Sistema, uma vez que o acompanhamento ain-da é deficiente e ainda não está sendo efetivamente aplicado oprograma de avaliação de desempenho aos servidores do órgão.

Na SEFAZ/MT, o programa de avaliação de desem-penho para os servidores, inclusive o corpo gerencial, ainda seencontra na fase experimental, o que realmente não contribuipara a implantação do Sistema de Gestão Fazendária.

QUESTÃO 8.QUESTÃO 8.QUESTÃO 8.QUESTÃO 8.QUESTÃO 8. Você foi valorizado pela sua chefia imediata,durante/após a realização de treinamento ou evento decapacitação?

Sobre a valorização do servidor pela chefia imediataquando da sua participação em eventos de capacitação, osresultados foram equilibrados. A Figura 10 mostra que 38%responderam que não foram valorizados; 27% responderamque foram valorizados e 35% responderam que foram parcial-mente valorizados.

Novamente verificamos, pela percepção dos servido-res, a fase de transição vivenciada pela maioria dos gerentesdo órgão, na mudança de estilo de liderança, passando doestilo centralizador para um estilo participativo, embora se ve-rifique que uma parcela considerável de gerentes ainda nãocompreendeu totalmente os princípios estabelecidos pelo novomodelo, que pressupõe a participação e a criatividade.

QUESTÃO 9.QUESTÃO 9.QUESTÃO 9.QUESTÃO 9.QUESTÃO 9. O seu Plano de Carreira lhe oferece oportuni-dades de crescimento profissional?

Quanto ao Plano de Carreira, o resultado mostra quea maioria dos servidores (53%) considera que este não ofereceoportunidades de crescimento profissional (Figura 10). Já os47% restantes acreditam que de forma total (22%) ou parcial(25%), são oferecidas oportunidades de crescimento profissio-nal pelos respectivos Planos de Carreira.

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Lucena (1999, p.145), ao comentar sobre asobreposição ou interação dos conceitos de Plano de Carreirae Plano de Sucessão, define que:

Plano de Carreira compreende o planeja-mento da carreira do indivíduo, a partir deuma formação profissional básica, geral-mente identificada com uma “vocação pro-fissional”. Definido este plano, o profissio-nal procurará realizá-lo através de seu tra-balho na organização.

O limite desta carreira será o potencial do indivíduo eas oportunidades oferecidas pelas organizações. As organiza-ções públicas, como a SEFAZ/MT, são consideradas organiza-ções estáveis, adotando como política, a estabilidade - aindaque relativa - no emprego, o que facilita encontrar os meios deatender e satisfazer a “vocação profissional” do indivíduo.

Entretanto, quando se trata de adotar critérios paraa promoção de um técnico a um cargo gerencial é que severificam as principais dificuldades. A questão que se colocapara a SEFAZ/MT é: quais os critérios adotados para o preen-chimento de um cargo gerencial neste novo modelo?

Os critérios políticos eram predominantemente utili-zados no antigo modelo de gestão. Com a adoção do novomodelo, os cargos gerenciais estão sendo cada vez mais pre-enchidos por servidores de carreira. Nesse caso, o ponto críti-co encontra-se no sistema de capacitação de pessoal e naretenção dos servidores mais qualificados. Necessita-se, por-tanto, fortalecer o sistema de capacitação que na SEFAZ/MTestá a cargo da Superintendência da Escola Fazendária (SESF).

Na SEFAZ/MT, buscando atender as necessidadesdos indivíduos e do órgão, foi concluída em 2001 a elabora-ção do Perfil de Competência do Profissional Fazendário (MATOGROSSO, 2001e), subsidiando o Plano de Formação dos Ser-vidores (MATO GROSSO, 2001f), cujas ações necessitam ser

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mais intensificadas no que se refere ao desenvolvimento dehabilidades e competências gerenciais.

Entretanto, além de melhorar a capacitação dos ge-rentes e para não se correr o risco de subsidiar a formação degerentes para o setor privado, deve-se criar condições paratornar atrativa a carreira de gerente público, e para tanto sãonecessárias medidas dirigidas à melhoria de condições e pers-pectivas de trabalho.

Em termos de remuneração, o setor público encon-tra-se em desvantagem em comparação com as empresasprivadas. Mesmo assim, deve-se realizar esforços para que aremuneração do servidor no setor público seja justa e adequa-da à dignidade da sua função, sendo necessário adotar medi-das para tornar o setor mais atraente nos aspectos onde esteapresenta vantagens comparativas (TOHÁ e SOLARI, 1997).

Segundo esses autores, os aspectos que podem serexplorados para estimular a carreira gerencial são os seguintes:

• A vocação pelo serviço público;• O interesse profissional pelo tipo de trabalho queé desenvolvido no setor público, considerando a com-plexidade e a importância das temáticas abordadas.

A velocidade da ocorrência das mudanças e asobreposição das inovações evidenciam a impossibilidade daexistência de um perfil de definitivo como resposta às necessi-dades do Estado.

QUESTÃO 10. QUESTÃO 10. QUESTÃO 10. QUESTÃO 10. QUESTÃO 10. Você acredita que a diversidade de planos decarreira existentes na SEFAZ/MT dificulta a integração entre osservidores?

O resultado demonstrado na Figura 10 evidenciouque a maioria dos servidores, 47% sim e 38% em parte, consi-dera que a diversidade de planos de carreira existente no ór-gão dificulta a integração entre os servidores.

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Temos atualmente na SEFAZ/MT 04 (quatro) catego-rias profissionais, legalmente organizadas, conforme abaixodiscriminado:

• Plano de Carreira do Grupo Operacional TAF -Tributação, Arrecadação e Fiscalização, conforme LeiComplementar n° 98, de 17.12.01 (MATO GROS-SO, 2001b);• Plano de Carreira dos Profissionais da Área Ins-trumental, conforme Lei n° 7.461, de 13.07.01(MATO GROSSO, 2001c);• Plano de Carreira do Gestor Governamental, confor-me Lei n° 7.350, de 13.12.00 (MATO GROSSO, 2000);• Plano de Carreira dos Agentes de AdministraçãoFazendária – AAF, reorganizado pela Lei n° 7.556,de 10.12.01 (MATO GROSSO, 2001d);

A elaboração de tal questionamento surgiu quando re-alizamos os primeiros contatos com os servidores do órgão, cha-mando-nos a atenção para as diversas observações apresenta-das quanto às dificuldades de relacionamento vivenciadas noambiente organizacional, originadas pelas disputas por poder eprivilégios entre as diversas categorias profissionais ali existentes.

Segundo a percepção dos servidores, a existência dequatro categorias profissionais oficialmente instituídas por meiode leis estaduais específicas cria os “corporativismos” que prejudi-cam a integração, e, conseqüentemente, refletem negativamentena implantação e consolidação do novo modelo de gestão, quetraz uma proposta de trabalho participativo e em equipe.

QUESTÃO 11.QUESTÃO 11.QUESTÃO 11.QUESTÃO 11.QUESTÃO 11. As informações fluem com agilidade e rapi-dez dentro dos diversos setores do órgão?

Apenas 2% consideram que as informações fluemcom agilidade e rapidez no órgão. Para 40% dos servidores as

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informações não fluem com agilidade e rapidez. A maioria dosservidores (58%) considera que, em parte, as informações fluemcom agilidade e rapidez entre os setores do órgão (Figura 10).

O resultado comprova as informações obtidas nas en-trevistas, sendo que a dificuldade de comunicação verificada entreos diversos setores do órgão, provavelmente terá como causas:

• O despreparo dos gerentes;• A centralização das decisões, principalmente nonível estratégico;• A dificuldade das decisões estratégicas chegareme serem entendidas no nível operacional;• Dificuldades tecnológicas;• Grande distância entre a Direção Central e os Pos-tos de Atendimento ao cliente.

6.2.2 ITEM II DO QUESTIONÁRIO6.2.2 ITEM II DO QUESTIONÁRIO6.2.2 ITEM II DO QUESTIONÁRIO6.2.2 ITEM II DO QUESTIONÁRIO6.2.2 ITEM II DO QUESTIONÁRIO

Quais seriam as maiores dificuldades para a implan-tação do Sistema de Gestão Fazendária na SEFAZ/MT?

A totalização das respostas a este questionamentoestá contida na Figura 11.

Figura 10 – Figura 10 – Figura 10 – Figura 10 – Figura 10 – Resultados obtidos com as perguntas do Item I doQuestionário de Apoio.

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Os resultados contidos na Figura 11 confirmam asinformações coletadas nas entrevistas, destacando-se como prin-cipais obstáculos à implantação do Sistema de GestãoFazendária, a falta de comunicação, a cultura organizacionalresistente a mudanças e a centralização excessiva das decisões.

Arruda (s.d. apud MOTTA, 1997, p. 31) realizou estu-do que incluiu 73 executivos, dos quais 38 ingleses e 35 brasi-leiros, que foram instados a discorrer sobre processos específi-cos de decisões estratégicas das quais teriam participado. Umdos resultados da pesquisa aponta para a influência cultural noprocesso de tomada de decisões. As decisões dos executivosbrasileiros, mais rápidas e arriscadas, com um número menorde participantes e utilizando um número menor de informações,

Figura 11Figura 11Figura 11Figura 11Figura 11 – Resultados obtidos no Item II do Questionário de Apoio -Dificuldades na implantação do Sistema de Gestão Fazendária, con-forme servidores.* “Distanciamento do interior aos recursos e melhoramentos implanta-dos na SEFAZ/MT” e “muitas alterações nos cargos de gerência”.

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sugerem uma maior dificuldade para atingir seus objetivos emcomparação ao processo decisório inglês.

Tal resultado expõe aspectos similares aos do proces-so de tomada de decisão ainda existente na SEFAZ/MT e emfase de substituição, a partir de adoção do Modelo de Gestãovoltado para Resultados.

Consideramos que a influência cultural no processodecisório mereceria um estudo mais detalhado, apesar da suacomplexidade.

A tentativa de implantar modelos de gestão com pres-supostos e práticas gerenciais diferentes e até conflitantes comos do nosso país pode alcançar resultados modestos ou mes-mo vir a fracassar por não se respaldarem em traços básicosda nossa cultura (FREITAS, 1997a).

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Esta dissertação de mestrado buscou analisar o im-pacto causado na política de Gestão de Pessoas da SEFAZ/MT com a utilização do Modelo Gerencial de administraçãopública, voltado para resultados, utilizando-se do Sistema deGestão Fazendária.

O tema da presente pesquisa foi escolhido tendo emvista a necessidade de conhecer melhor e entender o processode implantação do novo modelo de administração pública, nocaso o modelo gerencial com foco nos resultados, nos órgãosdo Poder Executivo do Estado de Mato Grosso.

Delimitou-se a pesquisa no âmbito da SEFAZ/MT, umavez que o Governo Estadual iniciou a implantação do modelogerencial por aquele órgão, no ano de 1996 e, somente nofinal do ano de 2000 a implantação do novo modelo foi es-tendida a outros órgãos do Poder Executivo Estadual.

Buscando contribuir para um melhor entendimentodo processo de mudança cultural em desenvolvimento naSEFAZ/MT, com a implantação do Sistema de GestãoFazendária, procuramos identificar os principais aspectos re-lacionados a sua consolidação e as mudanças ocasionadasna política de Gestão de Pessoas do órgão.

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Para subsidiar o processo de mudanças, recentementeestendido aos demais órgãos do Poder Executivo do Estado,torna-se altamente relevante buscar a compreensão a respeitodas mudanças ocorridas na SEFAZ/MT.

Além disso, a experiência vivenciada pela SEFAZ/MTapresenta-se como referência única desse processo de mu-danças no Estado de Mato Grosso, o que, aliada à escassezde trabalhos publicados sobre o assunto, aumenta a relevân-cia do estudo.

Também procuramos responder às seguintes inda-gações:

• Até que ponto o modelo está sendo assimilado pe-los servidores?• Qual a percepção que os servidores têm sobre oSistema de Gestão Fazendária e a política de gestãode pessoas empreendida pelo órgão?• Qual o papel do setor de gestão de pessoas nesteprocesso de mudança?

Nesse sentido, o estudo desenvolveu-se por meio depesquisa bibliográfica, documental, de campo e estudo de caso.

A pesquisa de campo revelou que o Sistema de Ges-tão Fazendária, apesar das inúmeras dificuldades enfrentadase ainda não estar totalmente implantado na SEFAZ/MT, trouxeresultados benéficos ao órgão. O primeiro objetivo alcançadofoi o equilíbrio fiscal, que proporcionou melhores condições dese implementar as mudanças necessárias à utilização do novomodelo, passando pela busca dos servidores por uma melhorqualificação e participação nas decisões, bem como a mu-dança de concepção de boa parte do corpo gerencial sobre aadministração pública.

Os resultados da pesquisa de campo demonstraramque o Sistema de Gestão Fazendária foi mais assimilado pelocorpo gerencial das áreas estratégicas e táticas, mas ainda

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não foi devidamente assimilado pela maioria dos servidoresdas áreas operacionais, o que demanda esforços no sentidode esclarecer e conscientizar os servidores sobre os diversosaspectos do Sistema, para que possam utilizar adequadamen-te as novas ferramentas gerenciais nele contidas.

Com a pesquisa de campo detectamos que o maiorobstáculo na implantação do Sistema é a falta de comunica-ção entre os diversos setores da SEFAZ/MT. Tal deficiência éverificada, com maior intensidade, pelos servidores das áreasoperacionais, principalmente os que trabalham nas agênciaslocalizadas no interior do Estado.

A forte resistência dos servidores, motivada pela cul-tura burocrática predominante na SEFAZ/MT, também é umfator a considerar como obstáculo à implantação do Sistemade Gestão Fazendária. Tal aspecto, pela sua complexidade erelevância, mereceria uma verificação mais aprofundada, emfuturas pesquisas.

O conhecimento mais detalhado das nossas empre-sas e dos indivíduos que nelas trabalham, notadamente dosvalores culturais ali existentes, é um fator que muito contribuipara subsidiar as decisões estratégicas que impliquem em gran-des mudanças, como a adoção de novos modelos e práticasgerenciais.

Percebemos que no caso da SEFAZ/MT a mudançade modelo foi necessária. O equilíbrio fiscal, principal objetivoda adoção do modelo gerencial, foi alcançado. Entretanto,entendemos que a organização correu um grande risco, porempreender mudanças sem conhecer plenamente os seus ser-vidores e os aspectos da sua cultura organizacional.

Em conseqüência, mesmo se prevendo êxito na im-plantação definitiva do Sistema de Gestão Fazendária, toda asáreas da organização deverão consumir esforços significati-vos para compensar algumas deficiências ali observadas, taiscomo: a falta de um sistema de informações gerenciais quesubsidie a tomada de decisões; a falta de um sistema de avali-

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ação de resultados; a falta de incentivo à criatividade e à par-ticipação dos servidores; a falta de uma política de formaçãode lideranças e a baixa auto-estima verificada, por muitos ser-vidores, que não foram motivados para se orgulharem por se-rem servidores públicos.

No que se refere à área de Gestão de Pessoas,observamos que a mesma encontra-se fortalecida no ór-gão, após mudanças na estrutura administrativa, atualmenteconstituindo-se de uma Superintendência. Seus represen-tantes participam das decisões estratégicas junto ao Comi-tê de Política Fazendária, onde discutem e apresentam, deforma igualitária, propostas referentes ao Planejamento Es-tratégico do órgão.

A política de capacitação necessita ser aperfeiçoadaincluindo não só critérios para a participação dos servidoresnos eventos de treinamento e desenvolvimento, mas tambémcontribuindo para que os servidores conheçam e assimilem asmudanças decorrentes do Sistema de Gestão Fazendária.

A capacitação adequada dos gerentes públicos as-sume uma importância fundamental no processo de moderni-zação do setor público com a adoção do Modelo de Adminis-tração Pública Gerencial.

Nesse sentido, concordamos com a percepção deNewcomer (1999, p.11) de que os gerentes públicos têm deser bilíngües, ou seja, fluentes na terminologia usada pelosgerentes do setor privado, pelos especialistas em informática

e na linguagem política e governamental utilizada por seusmuitos patrões políticos.

A autora ressalta a necessidade de reaparelhar tantoos gerentes quanto os seus instrutores, sendo que alguns des-ses desafios exigem uma ênfase mais forte nas bases tradicio-nais de conhecimento e habilidades.

Relacionamos no Quadro 2 os conhecimentos e ha-bilidades, considerados pela autora, de maior relevância nocontexto atual.

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Quadro 2 - Quadro 2 - Quadro 2 - Quadro 2 - Quadro 2 - Conhecimentos e Habilidades dos Gerentes Atuais

A Avaliação de Desempenho é um imprescindível ins-trumento de gestão que ainda não foi aplicado a todos osservidores da SEFAZ/MT. Existe um sistema de avaliação dedesempenho para os gerentes que está sendo aplicado comopiloto no órgão. Tal sistema integra um programa centralizado

Fonte: Newcomer (1999).

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de Avaliação de Desempenho a ser utilizado por todos os ór-gãos da administração pública estadual, sob a coordenaçãoda Secretaria de Estado de Administração (SAD/MT). A avalia-ção de desempenho deverá estar atrelada a um sistema derecompensas salariais, sendo este o entendimento de parcelasignificativa dos servidores, conforme apuramos na questão 7do questionário de apoio.

Sugerimos, para futuros trabalhos de pesquisa, aanálise da aplicação de tal instrumento de gestão na SEFAZ/MT e demais órgãos públicos do Estado.

Outro assunto que entendemos merecer discussão eanálise mais aprofundada em futuras pesquisas, pela sua com-plexidade e relevância, é a unificação dos diferentes planos decarreiras dos servidores da SEFAZ/MT. Seriam levantadas ques-tões como corporativismos, conflitos entre grupos, integraçãoe fortalecimento da identidade do Profissional Fazendário, oque certamente contribuiria para facilitar o alcance das metasdo órgão.

Finalizando, relacionamos, a seguir, ações que julga-mos prioritárias para aperfeiçoar a atuação da área de Ges-tão de Pessoas, bem como agilizar o processo de implantaçãodo Sistema de Gestão Fazendária na SEFAZ/MT:

• Apesar da significativa quantidade de eventos detreinamento e capacitação visando adequar os servi-dores ao Sistema, faz-se necessário intensificar taisações, principalmente procurando atender os servi-dores que trabalham nos postos e agências localiza-das no interior do Estado;• Intensificação dos trabalhos de endomarketing,visando divulgar a todos os setores da SEFAZ/MT, asatividades desenvolvidas pela SAGP e a sua impor-tância dentro da SEFAZ/MT;• Concentração de esforços visando reavaliar asmetas propostas pela área de Gestão de Pessoas;• Priorização de eventos de capacitação para os ge-

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rentes, para que desenvolvam competências e habili-dades necessárias para atuarem como verdadeiroslíderes nas suas equipes de trabalho;• Necessidade do setor de Gestão de Pessoas revero seu papel na implantação do sistema, identifican-do nas suas equipes as necessidades de formação,experiência e melhoria da visão, para que possa atu-ar como agente de mudanças no órgão;• Implantação na SEFAZ/MT de um sistema de ava-liação de desempenho vinculado a um sistema de re-compensas, o que julgamos ser de fundamental im-portância para o êxito do sistema de gestão. Acredi-tamos que a falta de um sistema de avaliação de de-sempenho nestes moldes é uma das principais ra-zões do atraso na consolidação do Sistema de Ges-tão Fazendária;• Necessidade de estudo mais aprofundado quan-to à diversidade de categorias profissionais existentesna SEFAZ/MT, visando verificar a influência de tal di-versidade na integração entre os servidores e no al-cance das metas organizacionais.

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ANEXOANEXOANEXOANEXOANEXO

Siglas do Organograma da SEFSiglas do Organograma da SEFSiglas do Organograma da SEFSiglas do Organograma da SEFSiglas do Organograma da SEFAZ/MTAZ/MTAZ/MTAZ/MTAZ/MT

ÓRGÃOS DE DECISÃO SUPERIORÓRGÃOS DE DECISÃO SUPERIORÓRGÃOS DE DECISÃO SUPERIORÓRGÃOS DE DECISÃO SUPERIORÓRGÃOS DE DECISÃO SUPERIOR

GSGSGSGSGS Gabinete do SecretárioSAGSAGSAGSAGSAG Gabinete do Secretario Adjunta de GestãoSAETSAETSAETSAETSAET Gabinete do Secretario Adjunta de Política

Econômica e TributáriaSAFSAFSAFSAFSAF Gabinete do Secretario Adjunta de Política

FiscalSUGPSUGPSUGPSUGPSUGP Superintendência de Gestão de PessoasASGPASGPASGPASGPASGP Assessoria de Gestão de PessoasSADPSADPSADPSADPSADP Superintendência Adjunta de Desenvolvimento

ProfissionalG P MG P MG P MG P MG P M Gerência de Planejamento e Monitoramento

de Resultados de PessoasGEDGEDGEDGEDGED Gerência da Escola de Desenvolvimento de

Competência ProfissionalG C RG C RG C RG C RG C R Gerência de Cargos, Carreiras e Remuneração

de PessoasGDRGDRGDRGDRGDR Gerência de Desempenho e Reconhecimento/

Recompensa de PessoasGQVGQVGQVGQVGQV Gerência de Qualidade de Vida no TrabalhoSAIPSAIPSAIPSAIPSAIP Superintendência Adjunta de Informação e

Normas de PessoasG ING INGINGINGIN Gerência de Informações e Normas de PessoasGCQGCQGCQGCQGCQ Gerência de Controle de Qualidade em Gestão

de Pessoas

ÓRGÃOS DE JULGAMENTÓRGÃOS DE JULGAMENTÓRGÃOS DE JULGAMENTÓRGÃOS DE JULGAMENTÓRGÃOS DE JULGAMENTO E CORREIÇÃOO E CORREIÇÃOO E CORREIÇÃOO E CORREIÇÃOO E CORREIÇÃO

QJPQJPQJPQJPQJPAAAAATTTTT Órgão de Julgamento de Processos Admi-nistrativos Tributários

139139139139139


UJSUJSUJSUJSUJS Unidade de Julgamento SingularCACACACACATTTTT Conselho Administrativo TributárioCOFCOFCOFCOFCOFAZAZAZAZAZ Corregedoria FazendáriaA ICA ICA ICA ICA IC Assessoria de Inspeção e CorreiçãoA P DA P DA P DA P DA P D Assessoria de Processos DisciplinaresA ICFA ICFA ICFA ICFA ICF Agentes de Inspeção e Correição Fazendária

ÓRGÃOS DE ASSESSORAMENTÓRGÃOS DE ASSESSORAMENTÓRGÃOS DE ASSESSORAMENTÓRGÃOS DE ASSESSORAMENTÓRGÃOS DE ASSESSORAMENTO SUPERIORO SUPERIORO SUPERIORO SUPERIORO SUPERIOR

GDGDGDGDGD Gabinete de DireçãoA E FA E FA E FA E FA E F Assessoria Especial FazendáriaAESPAESPAESPAESPAESP Assessoria EspecialA J FA J FA J FA J FA J F Assessoria Jurídica FazendáriaAGAGAGAGAG Assessoria de GabineteA IA IA IA IA I Assessoria de ImprensaARPARPARPARPARP Assessoria de Relações Públicas

ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO SISTÊMICAÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO SISTÊMICAÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO SISTÊMICAÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO SISTÊMICAÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO SISTÊMICA

SIADSIADSIADSIADSIAD Superintendência do Sistema AdministrativoFazendário

ASPASPASPASPASPAAAAA Assessoria de Planejamento AdministrativoSAGETISAGETISAGETISAGETISAGETI Superintendência Adjunta de Gestão de

Tecnologia da InformaçãoSAGERSAGERSAGERSAGERSAGER Superintendência Adjunta de Gestão de

Recursos MateriaisSAGERFSAGERFSAGERFSAGERFSAGERF Superintendência Adjunta de Gestão de

Recursos FinanceirosS IPLAMSIPLAMSIPLAMSIPLAMSIPLAM Superintendência do Sistema de Planejamento

e Modernização da GestãoSUAPSUAPSUAPSUAPSUAP Superintendência Adjunta de Planejamento

e OrçamentoSAMSAMSAMSAMSAM Superintendência Adjunta de Modernização

da Gestão

140140140140140


ÓRGÃOS DE EXECUÇÃO PROGRAMÁTICAÓRGÃOS DE EXECUÇÃO PROGRAMÁTICAÓRGÃOS DE EXECUÇÃO PROGRAMÁTICAÓRGÃOS DE EXECUÇÃO PROGRAMÁTICAÓRGÃOS DE EXECUÇÃO PROGRAMÁTICA

SIASIASIASIASIATTTTT Superintendência do Sistema de AdministraçãoTributária

APTAPTAPTAPTAPT Assessoria de Planejamento TributárioAJUTAJUTAJUTAJUTAJUT Assessoria de Assuntos Jurídicos – TributáriosAGECONAGECONAGECONAGECONAGECON Agência Geral de Atenção ao ContribuinteSASASASASATTTTT Superintendência Adjunta de TributaçãoSAITSAITSAITSAITSAIT Superintendência Adjunta de Informações

TributáriasGIPVAGIPVAGIPVAGIPVAGIPVA Gerência de Informações do IPVASAFISSAFISSAFISSAFISSAFIS Superintendência Adjunta de FiscalizaçãoSARETSARETSARETSARETSARET Superintendência Adjunta de Receita TributáriaGCSTGCSTGCSTGCSTGCST Gerência de Comércio Exterior e Substituição

TributáriaGARTGARTGARTGARTGART Gerência de Análise da Receita TributáriaS IAFS IAFS IAFS IAFS IAF Superintendência do Sistema de Administração

FinanceiraASPFASPFASPFASPFASPF Assessoria de Planejamento FinanceiroSAGEFSAGEFSAGEFSAGEFSAGEF Superintendência Adjunta de Gestão da Pro-

gramação FinanceiraSAGEPSAGEPSAGEPSAGEPSAGEP Superintendência Adjunta de Gestão do

Endividamento PúblicoSAGECSAGECSAGECSAGECSAGEC Superintendência Adjunta de Gestão da

Contabilidade PúblicaSAGELSAGELSAGELSAGELSAGEL Superintendência Adjunta de Gestão das

Empresas em Liquidação

ÓRGÃOS DE INTERAÇÃO SEFÓRGÃOS DE INTERAÇÃO SEFÓRGÃOS DE INTERAÇÃO SEFÓRGÃOS DE INTERAÇÃO SEFÓRGÃOS DE INTERAÇÃO SEFAZ/CONTRIBUINTEAZ/CONTRIBUINTEAZ/CONTRIBUINTEAZ/CONTRIBUINTEAZ/CONTRIBUINTE

AAAAA GENFGENFGENFGENFGENFAAAAA Agências FazendáriasP FP FP FP FP F Postos Fiscais

o exemplo de mato grosso - escoladegestao.pr.gov.br · tttabela 7 - evolução do salário médio...

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