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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE
NEGÓCIO: ESTRATÉGIA DE
IMPLANTAÇÃO NA DIRETORIA DE
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO DE
UM INSTITUTO FEDERAL
Wesley Pereira da Silva (UTFPR)
wesley.wz@gmail.com
Antonio Carlos de Francisco (UTFPR)
acfrancisco@terra.com.br
Joao Luiz Kovaleski (UTFPR)
kovaleski@utfpr.edu.br
O aumento da eficiência do Estado é uma questão que diz respeito a
todos os cidadãos. Por meio da Gestão da Informação e do
Conhecimento (GICO), as práticas de gestão públicas podem ser
incrementadas a fim de aprimorar a qualidade do serviçço prestado. O
gerenciamento de processos de negócio é uma maneira de se
implementar a GICO. Este artigo mostra a estratégia de implantação
das técnicas de gerenciamento de negócio na Diretoria de Tecnologia
de Informação de um instituto da Rede Federal de Educação
Profissional, Científica e Tecnológica. Além disso, ilustra as etapas de
identificação, modelagem, aplicação e administração dos processos de
negócios críticos para o funcionamento do setor e, por conseguinte, da
instituição. Por fim apresenta, através de uma pesquisa
predominantemente quantitativa, os resultados positivos alcançados
mediante o uso eficiente das informações organizacionais.
Palavras-chaves: Administração pública, gestão do conhecimento,
gerenciamento de processos de negócio
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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1. Introdução
O crescimento da economia trouxe consigo a necessidade de modernização da máquina
pública. Além disso, o setor público tem sofrido pressão para aumentar sua transparência em
relação aos procedimentos administrativos e aos processos de decisão, bem como a
incrementar a eficiência dos serviços oferecidos aos cidadãos e às empresas (ARDUINI et al,
2010). De acordo com Paula (2005), houve no Serviço Público Federal brasileiro, a partir da
década de 1990, em virtude das intensas mudanças no âmbito da administração pública
nacional e internacional, grande necessidade de atualização de suas práticas de gestão. Diante
de tais demandas, a utilização da Gestão da Informação e do Conhecimento (GICO) se
apresenta como uma opção viável, pois seu objetivo é promover o conhecimento como um
recurso organizacional para obtenção de vantagem competitiva (HOLANDA; FRANCISCO;
KOVALESKI, 2009).
Deste modo, a adoção de práticas de Gestão da Informação e do Conhecimento (GICO) se
mostra como um instrumento de promoção do aumento e eficiência. A gestão de processos de
negócio é uma maneira de se implementar a GICO, pois através da difusão das melhores
práticas e lições aprendidas, a organização captura o conhecimento prático e o difunde para
toda a equipe (OLIVEIRA et al, 2010).
Deste modo surge a questão: como implantar o gerenciamento de processos de negócio no
serviço público? Esta pesquisa pretende responder a essa questão a partir do estudo de caso
realizado num instituto da Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica.
O estudo de caso é apontado por Yin (2005) como o método mais apropriado para estudos
centrados em se questionar o “como” e o “porquê” de um tema relacionado ao objeto de
estudo.
2. O gerenciamento de processos de negócios
O gerenciamento de processos de negócio envolve descoberta, projeto e entrega das
atividades de negócio (BALDAM et al, 2006). Engloba ainda o controle executivo,
administrativo e supervisório do processo de negócio. Assim, a modelagem de processos
busca verificar o alinhamento entre as atividades executadas e o objetivo do negócio, e a
adequação entre o consumo de recursos e os produtos gerados (MIRANDA, 2010).
Por meio da gestão de processos, alguns benefícios do uso das práticas de GICO podem ser
alcançados, dentre eles: facilitar a inteiração inter e intra-organizacional; agregar valor aos
serviços prestados; promover a gestão do conhecimento; e incrementar a transparência e a
eficiência na gestão (TSENG et al, 2009). Além disso, considerando que o gerenciamento do
conhecimento existente é necessário para obter ou desenvolver, entre outros, um novo
conhecimento, esse novo conhecimento deve trazer resultados positivos para a organização,
como novos produtos ou inovação (KIESSILING et al, 2009).
A adoção do gerenciamento de processos de negócio determina as seguintes fases:
identificação dos processos de negócio do setor; modelagem dos processos de negócio;
aplicação da modelagem e administração da execução.
Na fase de identificação os funcionários do setor são entrevistados para se verificar quais as
serviços desempenhados por eles. Concluído o mapeamento, as atividades críticas para o
departamento são modeladas. Dessa forma, o esforço de padronização é concentrado nas
questões mais importantes para a organização naquela unidade organizacional.
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Na fase de modelagem o responsável pelo processo selecionado é entrevistado. A entrevista
consiste esclarecer os seguintes pontos: o que é feito; por que é feito; por quem é feito; onde é
feito; quem faz; e quanto custa.
A partir das respostas dessas perguntas é elaborada uma representação gráfica do processo e
um documento descritivo de cada etapa contida nele. Tais documentos permitirão o
entendimento do processo a pessoas que não pertençam àquele setor, mostrando seus
impactos e resultados previstos. Além disso, aquele tipo de representação do processo serve
de ferramenta de apoio à gestão, pois pode fornecer informações úteis ao controle da
execução como, por exemplo, o tempo estimado de desempenho de cada atividade.
Por fim, na fase de aplicação da modelagem e administração da execução é feita o
acompanhamento do processo. O intuito é garantir sua execução de maneira padronizada.
Caso seja necessária alguma mudança, uma nova versão da modelagem é gerada. Com isso o
setor ganha transparência perante a organização, já os colaboradores granjeiam clareza dos
procedimentos que devem ser praticados e os gestores recebem ferramentas – a modelagem e
a documentação – para a melhor administração das atividades de seus subordinados.
3. O cenário de implantação
Os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia foram criados com a sanção da Lei
nº 11.892, de 29 de dezembro de 2008. Dessa forma foi reconstituída a Rede Federal de
Educação Profissional, Científica e Tecnológica, vinculada ao Ministério da Educação,
composta pelas seguintes instituições: Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia -
Institutos Federais; Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR; Centros Federais
de Educação Tecnológica de Minas Gerais e Celso Suckow da Fonseca – CEFET-MG e
CEFET-RJ respectivamente; e Escolas Técnicas Vinculadas às Universidades Federais
(BRASIL, 2008).
Cada instituto possui uma Diretoria de Tecnologia de Informação que é responsável pelo
provimento de soluções de tecnologia de informação em termos de sistemas, computadores e
equipamentos de infra-estrutura de redes. Sua atuação é estratégica tendo em vista a
necessidade de informatização de procedimentos e processos que auxiliam na otimização do
desempenho das atividades dos demais setores da instituição.
As principais atribuições da Diretoria de Tecnologia de Informação (DTI) são: (1) estabelecer
políticas de TI para a instituição; (2) prover soluções de TI de modo a auxiliar no melhor
desempenho das áreas fins do instituto – Ensino, Pesquisa e Extensão; (3) oferecer suporte as
soluções de TI já implantadas. Diante de seu papel gerencial da DTI, as atividades de
manutenção de hardware e instalação e configuração de softwares, chamadas de suporte de
primeiro nível ao usuário, passaram a ser de responsabilidade do setor denominado
Coordenadoria de Tecnologia de Informação (CTI).
Enquanto a DTI existe apenas no âmbito da Reitoria do instituto, cada campus possui uma
CTI para atender sua demanda de suporte de tecnologia de informação.
A tecnologia de informação (TI) está presente em boa parte dos processos desempenhados nas
organizações atuais. Essa realidade se aplica aos institutos federais, logo, o atendimento
eficiente e eficaz das necessidades do corpo discente, docente e administrativo é determinante
para a qualidade do ensino, da pesquisa e da extensão. Assim, o gerenciamento de processos
de negócio das atividades principais dos setores de TI se mostra importante dentro da cadeia
de processo produtivo de um instituto.
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4. O processo de implantação
O primeiro passo da implantação foi a definição do fluxo de entrada de demandas no setor
juntamente com os quatro grupos de atendimentos às solicitações (figura 1). O grupo de
Atendimento ao usuário ficou responsável por realizar o atendimento inicial da solicitação,
tanto por telefone, quanto por correio eletrônico. Quando possível, a solicitação deve ser
solucionada imediatamente, registrada e finalizada. Do contrário, deve ser encaminhada para
o grupo correspondente. Além disso, todas as solicitações passaram a ser registradas num
sistema, o que permitiu o armazenamento das seguintes informações do solicitante: matrícula
do funcionário, setor de lotação, data da solicitação, descrição da solicitação, telefone de
contato, responsável pelo atendimento e grupo solicitada (sistemas, redes ou manutenção). Tal
ação visou a criação de uma base de conhecimento composta pelo registro das solicitações e
da ações que culminaram em suas resoluções, adicionalmente, possibilitou evidenciar os
processos principais a serem modelados e também o registro de informações inerentes ao seu
controle.
Figura 1 – Divisões de atendimento
O grupo de Sistemas ficou responsável por sanar as solicitações referentes aos sistemas
administrativos e educacionais da instituição. Em função da triagem inicial, feita pelo grupo
de Atendimento ao usuário, apenas questões mais complexas chegam até este nível, o que
proporciona aos funcionários deste grupo disporem de mais tempo para outros projetos, como
preparar documentos técnicos para licitações, por exemplo.
O grupo de Infra-estrutura foi incumbido das solicitações referentes à rede lógica da
instituição, incluindo administração de contas de usuário, computadores que hospedam
sistemas e ativos de rede.
Por fim, o grupo de Suporte local ficou responsável pelo atendimento in loco ao usuário.
Quando uma solicitação não tem relação com a rede de dados e nem com os sistemas em
funcionamento na instituição, o que implica em atendimento local, este grupo entra em ação.
Assim, a responsabilidade desse grupo foi atribuída à CTI de cada campus.
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5. A modelagem de processos
Uma vez organizado o atendimento, a Diretoria de Tecnologia de Informação elaborou a
modelagem dos seus quatro principais processo de negócio, a fim de padronizar e gerir sua
execução. O padrão escolhido para a modelagem de processos foi o Business Process
Management Notation (BPMN), desenvolvido pela Business Process Management Initiative
(BPMI), cuja missão é promover, desenvolver e disseminar as técnicas e metodologias de
gerenciamento de processos a partir do estabelecimento de padrões e especificações (SORDI;
SPELTA, 2007). A notação BPMN permite representar as atividades de um processo, sem
esquecer os fluxos informacionais relacionados a essas atividades, as pessoas que as executam
e seus papéis, a sequência lógica na qual são executadas as tarefas e os eventos ligados a elas
(MIRANDA, 2010).
O processo de suporte foi o primeiro diagrama gerado (figura 2). Em suas raias estão
definidos os participantes do processo: usuário (solicitante) e informática (setor solicitado). A
solicitação chega até o setor a partir de dois canais de comunicação: telefone ou correio
eletrônico. A primeira ação do funcionário do setor de informática é validar os dados
fornecidos pelo usuário, isto é, confirmar o setor de lotação e o telefone. Em seguida é feito
contato com o solicitante para verificar qual tipo de intervenção se faz necessária:
esclarecimento de dúvidas referente ao uso de algum programa instalado, configuração de
parametros nos sistemas de informação da instituição, ou ainda se é necessária intervenção
física no computador, impressora ou demais dispositivos periféricos utilizados pelo usuário.
Ao término, mediante o aceite do usuário, a solicitação é finalizada e os procedimentos
realizados são registrados para que alimentem a base de conhecimento do setor de
informática. Dessa maneira, os atendimentos futuros de solicitações de mesma natureza
poderão ser resolvidos mais rapidamente a partir da consulta das soluções anteriores.
Figura 2 – Diagrama de suporte
O processo de manutenção (figura 3) mostra o recebimento da solicitação de melhoria. Diante
deste evento, um funcionário do setor de informática elabora uma proposta de atendimento e
submete ao aceite do solicitante. Em caso de rejeição, uma nova proposta poderá ser
elaborada a partir dos pontos questionados. Há ainda a opção de cancelamento da solicitação
pela área solicitante. Aprovada a proposta, as ações previstas nela são executadas. Ao
término, o usuário verifica se a solução está aderente ao pedido inicial. Caso esteja, a
documentação da solução é concluída e também submetida ao usuário para que a examine e
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formalize o aceite do trabalho realizado.
Figura 3 – Diagrama de manutenção
Já o processo de projetos (figura 4) diz respeito à elaboração de uma solução de sistema de
informação para determinada demanda. Portanto, ele difere do processo de manutenção em
função de sua complexidade, o que demanda um período maior de execução.
Figura
4 – Diagrama de projetos
Seu tramite obedece a seguinte ordem: o usuário define o projeto e apresenta seu escopo para
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o setor de informática. Este, por sua vez, elabora uma proposta técnica que contemple as
necessidades identificadas na solicitação e submete à análise do usuário. Em caso de
discordância de algum ponto da solução, o usuário descreve o problema encontrado e remete à
informática para revisão.
Meditante o aceite da proposta, a informática define o cronograma da etapas a serem
cumpridas no projeto, inicia sua execução e faz seu acompanhamento. A etapa de realização
de testes é pertinente para que a solução seja entregue ao usuário sem apresentar problemas.
Semelhantemente, a etapa de elaboração de documentação visa a disponibilização de um
manual de utilização para o usuário, o que reduz a necessidades de consultas à informática
posteriores a entrega do projeto.
Na fase de Beta-Teste, a solução é liberada para utilização do usuário e verificação da
conformidade com o que havia sido solicitado no escopo do projeto. Se alguma problema for
encontrado, o projeto retorna para a informática providenciar as alterações necessárias,
realizar os testes e atualizar o manual. Caso contrário, é formalizado o aceite e o projeto é
encerrado.
Portanto, em linhas gerais o processo de projetos segue uma lógica de funcionamento que
corrobora com as regras gerais de geranciamento de projetos: definição de escopo, verificação
de sua viabilidade, elaboração de uma proposta técnica, análise da proposta, detalhamento do
cronograma de execução, execução das atividades, acompanhamento de cada etapa,
verificação da solução pelo usuário e formalização do aceite.
Finalmente, o processo de levantamento de demandas (figura 5) ilustra interação da
Coordenadoria de Tecnologia de Informação (CTI) junto aos demais setores do campus ao
qual ela pertence. Para isso, são realizadas entrevistas periódicas com os responsáveis pelos
setores a fim de identificar possíveis melhorias.
Figura 5 – Diagrama de levantamento
As informações coletadas são repassadas para a Diretoria de Tecnologia de Informação que
verifica se existe o mesmo tipo de demanda em outro campus, de modo que haja um trabalho
colaborativo entre eles na elaboração e implantação da solução.
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6. Resultados
As intervenções administrativas começaram a ser aplicadas gradualmente na Diretoria de
Tecnologia de Informação e na Coordenadoria de Tecnologia de Informação em julho de
2009. Os números de atendimentos coletados entre setembro de 2009 a janeiro de 2010
(tabela 1) mostram que houve uma queda gradual em diversos grupos.
Grupos set/09 out/09 nov/09 dez/09 jan/10 Total
DTI-REDES 10 65 32 13 12 132
DTI-SISTEMA-ALMOXARIFADO 7 2 1 0 0 10
DTI-SISTEMA-BIBLIOTECA 10 6 8 1 1 26
DTI-SISTEMA-EVENTOS 0 1 0 0 0 1
DTI-SISTEMA-PATRIMONIO 25 7 18 6 8 64
DTI-SISTEMA-PONTO 11 7 9 4 5 36
DTI-SISTEMA-PROTOCOLO 0 0 1 0 0 1
DTI-SISTEMAS 3 4 0 1 0 8
DTI-SISTEMAS - GESTÃO EDUC. 4 0 0 0 0 4
DTI-SISTEMAS-APOIO AO ENSINO 5 1 0 0 0 6
DTI-SISTEMA-SEGURANÇA 3 6 1 0 0 10
DTI-SISTEMA-SERVICE-DESK 9 4 0 0 0 13
DTI-SISTEMAS-RECURSOS-HUMANOS 12 5 2 1 3 23
DTI-SISTEMAS-REGISTRO ACADÊM. 7 1 0 0 0 8
Fonte: Sistema de Service Desk – DTI
Tabela 1 – Quantitativo de atendimentos
Tendo em vista que a variação da quantidade de funcionários e de alunos no período foi
inexpressiva e que o parque de informática se manteve, atribui-se a redução do quantitativo de
solicitações às mudanças efetuadas. Além disso, o agrupamento das solicitações de Sistemas
confrontadas com a solicitações de Redes (figura 6) corroboram com a declíneo notado ao
longo do período apurado.
0
20
40
60
80
100
120
set/09 out/09 nov/09 dez/09 jan/10
Mês
N°
de A
ten
dim
en
tos
Redes Sistemas
Figura 6 – Atendimentos por área
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Por fim, com da base de conhecimento gerada a partir do registro da solicitações de
atendimento, a Diretoria de Tecnologia de Informação do instituto federal pesquisado
pretende traçar estratégias de atuação pró-ativas, a fim de tentar prever a possibilidade de
incidências de problemas com base mapeamento das ocorrências solucionadas.
7. Conclusão
A pesquisa realizada no setor de informática de um instituto da Rede Federal de Educação
Profissional, Científica e Tecnológica comprova que é adoção do gerenciamento de processos
de negócio num órgão público é viável. Por conseguinte, iniciativas de apoio à gestão são bem
vindas na administração pública contemporânea.
O emprego das técnicas de gerenciamento de processos de negócio permite que as atividades
sejam concebidas e executadas com maior eficiência, o que contribui direta e indiretamente na
melhora do gasto público. Adicionalmente, a adoção do gerenciamento de processos de
negócio seguindo rigorosamente a etapas previstas na literatura reduz o risco de insucesso na
implantação.
A execução de mais pesquisas acerca da implantação de gerenciamento de processos de
negócio em setores públicos se faz necessária para ampliar a gama de estudos nessa área e
fomentar seu desenvolvimento.
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre. Bookman, 2005.
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