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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE

NEGÓCIO: ESTRATÉGIA DE

IMPLANTAÇÃO NA DIRETORIA DE

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO DE

UM INSTITUTO FEDERAL

Wesley Pereira da Silva (UTFPR)

[email protected]

Antonio Carlos de Francisco (UTFPR)

[email protected]

Joao Luiz Kovaleski (UTFPR)

[email protected]

O aumento da eficiência do Estado é uma questão que diz respeito a

todos os cidadãos. Por meio da Gestão da Informação e do

Conhecimento (GICO), as práticas de gestão públicas podem ser

incrementadas a fim de aprimorar a qualidade do serviçço prestado. O

gerenciamento de processos de negócio é uma maneira de se

implementar a GICO. Este artigo mostra a estratégia de implantação

das técnicas de gerenciamento de negócio na Diretoria de Tecnologia

de Informação de um instituto da Rede Federal de Educação

Profissional, Científica e Tecnológica. Além disso, ilustra as etapas de

identificação, modelagem, aplicação e administração dos processos de

negócios críticos para o funcionamento do setor e, por conseguinte, da

instituição. Por fim apresenta, através de uma pesquisa

predominantemente quantitativa, os resultados positivos alcançados

mediante o uso eficiente das informações organizacionais.

Palavras-chaves: Administração pública, gestão do conhecimento,

gerenciamento de processos de negócio

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

O crescimento da economia trouxe consigo a necessidade de modernização da máquina

pública. Além disso, o setor público tem sofrido pressão para aumentar sua transparência em

relação aos procedimentos administrativos e aos processos de decisão, bem como a

incrementar a eficiência dos serviços oferecidos aos cidadãos e às empresas (ARDUINI et al,

2010). De acordo com Paula (2005), houve no Serviço Público Federal brasileiro, a partir da

década de 1990, em virtude das intensas mudanças no âmbito da administração pública

nacional e internacional, grande necessidade de atualização de suas práticas de gestão. Diante

de tais demandas, a utilização da Gestão da Informação e do Conhecimento (GICO) se

apresenta como uma opção viável, pois seu objetivo é promover o conhecimento como um

recurso organizacional para obtenção de vantagem competitiva (HOLANDA; FRANCISCO;

KOVALESKI, 2009).

Deste modo, a adoção de práticas de Gestão da Informação e do Conhecimento (GICO) se

mostra como um instrumento de promoção do aumento e eficiência. A gestão de processos de

negócio é uma maneira de se implementar a GICO, pois através da difusão das melhores

práticas e lições aprendidas, a organização captura o conhecimento prático e o difunde para

toda a equipe (OLIVEIRA et al, 2010).

Deste modo surge a questão: como implantar o gerenciamento de processos de negócio no

serviço público? Esta pesquisa pretende responder a essa questão a partir do estudo de caso

realizado num instituto da Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica.

O estudo de caso é apontado por Yin (2005) como o método mais apropriado para estudos

centrados em se questionar o “como” e o “porquê” de um tema relacionado ao objeto de

estudo.

2. O gerenciamento de processos de negócios

O gerenciamento de processos de negócio envolve descoberta, projeto e entrega das

atividades de negócio (BALDAM et al, 2006). Engloba ainda o controle executivo,

administrativo e supervisório do processo de negócio. Assim, a modelagem de processos

busca verificar o alinhamento entre as atividades executadas e o objetivo do negócio, e a

adequação entre o consumo de recursos e os produtos gerados (MIRANDA, 2010).

Por meio da gestão de processos, alguns benefícios do uso das práticas de GICO podem ser

alcançados, dentre eles: facilitar a inteiração inter e intra-organizacional; agregar valor aos

serviços prestados; promover a gestão do conhecimento; e incrementar a transparência e a

eficiência na gestão (TSENG et al, 2009). Além disso, considerando que o gerenciamento do

conhecimento existente é necessário para obter ou desenvolver, entre outros, um novo

conhecimento, esse novo conhecimento deve trazer resultados positivos para a organização,

como novos produtos ou inovação (KIESSILING et al, 2009).

A adoção do gerenciamento de processos de negócio determina as seguintes fases:

identificação dos processos de negócio do setor; modelagem dos processos de negócio;

aplicação da modelagem e administração da execução.

Na fase de identificação os funcionários do setor são entrevistados para se verificar quais as

serviços desempenhados por eles. Concluído o mapeamento, as atividades críticas para o

departamento são modeladas. Dessa forma, o esforço de padronização é concentrado nas

questões mais importantes para a organização naquela unidade organizacional.



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Na fase de modelagem o responsável pelo processo selecionado é entrevistado. A entrevista

consiste esclarecer os seguintes pontos: o que é feito; por que é feito; por quem é feito; onde é

feito; quem faz; e quanto custa.

A partir das respostas dessas perguntas é elaborada uma representação gráfica do processo e

um documento descritivo de cada etapa contida nele. Tais documentos permitirão o

entendimento do processo a pessoas que não pertençam àquele setor, mostrando seus

impactos e resultados previstos. Além disso, aquele tipo de representação do processo serve

de ferramenta de apoio à gestão, pois pode fornecer informações úteis ao controle da

execução como, por exemplo, o tempo estimado de desempenho de cada atividade.

Por fim, na fase de aplicação da modelagem e administração da execução é feita o

acompanhamento do processo. O intuito é garantir sua execução de maneira padronizada.

Caso seja necessária alguma mudança, uma nova versão da modelagem é gerada. Com isso o

setor ganha transparência perante a organização, já os colaboradores granjeiam clareza dos

procedimentos que devem ser praticados e os gestores recebem ferramentas – a modelagem e

a documentação – para a melhor administração das atividades de seus subordinados.

3. O cenário de implantação

Os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia foram criados com a sanção da Lei

nº 11.892, de 29 de dezembro de 2008. Dessa forma foi reconstituída a Rede Federal de

Educação Profissional, Científica e Tecnológica, vinculada ao Ministério da Educação,

composta pelas seguintes instituições: Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia -

Institutos Federais; Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR; Centros Federais

de Educação Tecnológica de Minas Gerais e Celso Suckow da Fonseca – CEFET-MG e

CEFET-RJ respectivamente; e Escolas Técnicas Vinculadas às Universidades Federais

(BRASIL, 2008).

Cada instituto possui uma Diretoria de Tecnologia de Informação que é responsável pelo

provimento de soluções de tecnologia de informação em termos de sistemas, computadores e

equipamentos de infra-estrutura de redes. Sua atuação é estratégica tendo em vista a

necessidade de informatização de procedimentos e processos que auxiliam na otimização do

desempenho das atividades dos demais setores da instituição.

As principais atribuições da Diretoria de Tecnologia de Informação (DTI) são: (1) estabelecer

políticas de TI para a instituição; (2) prover soluções de TI de modo a auxiliar no melhor

desempenho das áreas fins do instituto – Ensino, Pesquisa e Extensão; (3) oferecer suporte as

soluções de TI já implantadas. Diante de seu papel gerencial da DTI, as atividades de

manutenção de hardware e instalação e configuração de softwares, chamadas de suporte de

primeiro nível ao usuário, passaram a ser de responsabilidade do setor denominado

Coordenadoria de Tecnologia de Informação (CTI).

Enquanto a DTI existe apenas no âmbito da Reitoria do instituto, cada campus possui uma

CTI para atender sua demanda de suporte de tecnologia de informação.

A tecnologia de informação (TI) está presente em boa parte dos processos desempenhados nas

organizações atuais. Essa realidade se aplica aos institutos federais, logo, o atendimento

eficiente e eficaz das necessidades do corpo discente, docente e administrativo é determinante

para a qualidade do ensino, da pesquisa e da extensão. Assim, o gerenciamento de processos

de negócio das atividades principais dos setores de TI se mostra importante dentro da cadeia

de processo produtivo de um instituto.



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4. O processo de implantação

O primeiro passo da implantação foi a definição do fluxo de entrada de demandas no setor

juntamente com os quatro grupos de atendimentos às solicitações (figura 1). O grupo de

Atendimento ao usuário ficou responsável por realizar o atendimento inicial da solicitação,

tanto por telefone, quanto por correio eletrônico. Quando possível, a solicitação deve ser

solucionada imediatamente, registrada e finalizada. Do contrário, deve ser encaminhada para

o grupo correspondente. Além disso, todas as solicitações passaram a ser registradas num

sistema, o que permitiu o armazenamento das seguintes informações do solicitante: matrícula

do funcionário, setor de lotação, data da solicitação, descrição da solicitação, telefone de

contato, responsável pelo atendimento e grupo solicitada (sistemas, redes ou manutenção). Tal

ação visou a criação de uma base de conhecimento composta pelo registro das solicitações e

da ações que culminaram em suas resoluções, adicionalmente, possibilitou evidenciar os

processos principais a serem modelados e também o registro de informações inerentes ao seu

controle.

Figura 1 – Divisões de atendimento

O grupo de Sistemas ficou responsável por sanar as solicitações referentes aos sistemas

administrativos e educacionais da instituição. Em função da triagem inicial, feita pelo grupo

de Atendimento ao usuário, apenas questões mais complexas chegam até este nível, o que

proporciona aos funcionários deste grupo disporem de mais tempo para outros projetos, como

preparar documentos técnicos para licitações, por exemplo.

O grupo de Infra-estrutura foi incumbido das solicitações referentes à rede lógica da

instituição, incluindo administração de contas de usuário, computadores que hospedam

sistemas e ativos de rede.

Por fim, o grupo de Suporte local ficou responsável pelo atendimento in loco ao usuário.

Quando uma solicitação não tem relação com a rede de dados e nem com os sistemas em

funcionamento na instituição, o que implica em atendimento local, este grupo entra em ação.

Assim, a responsabilidade desse grupo foi atribuída à CTI de cada campus.



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5. A modelagem de processos

Uma vez organizado o atendimento, a Diretoria de Tecnologia de Informação elaborou a

modelagem dos seus quatro principais processo de negócio, a fim de padronizar e gerir sua

execução. O padrão escolhido para a modelagem de processos foi o Business Process

Management Notation (BPMN), desenvolvido pela Business Process Management Initiative

(BPMI), cuja missão é promover, desenvolver e disseminar as técnicas e metodologias de

gerenciamento de processos a partir do estabelecimento de padrões e especificações (SORDI;

SPELTA, 2007). A notação BPMN permite representar as atividades de um processo, sem

esquecer os fluxos informacionais relacionados a essas atividades, as pessoas que as executam

e seus papéis, a sequência lógica na qual são executadas as tarefas e os eventos ligados a elas

(MIRANDA, 2010).

O processo de suporte foi o primeiro diagrama gerado (figura 2). Em suas raias estão

definidos os participantes do processo: usuário (solicitante) e informática (setor solicitado). A

solicitação chega até o setor a partir de dois canais de comunicação: telefone ou correio

eletrônico. A primeira ação do funcionário do setor de informática é validar os dados

fornecidos pelo usuário, isto é, confirmar o setor de lotação e o telefone. Em seguida é feito

contato com o solicitante para verificar qual tipo de intervenção se faz necessária:

esclarecimento de dúvidas referente ao uso de algum programa instalado, configuração de

parametros nos sistemas de informação da instituição, ou ainda se é necessária intervenção

física no computador, impressora ou demais dispositivos periféricos utilizados pelo usuário.

Ao término, mediante o aceite do usuário, a solicitação é finalizada e os procedimentos

realizados são registrados para que alimentem a base de conhecimento do setor de

informática. Dessa maneira, os atendimentos futuros de solicitações de mesma natureza

poderão ser resolvidos mais rapidamente a partir da consulta das soluções anteriores.

Figura 2 – Diagrama de suporte

O processo de manutenção (figura 3) mostra o recebimento da solicitação de melhoria. Diante

deste evento, um funcionário do setor de informática elabora uma proposta de atendimento e

submete ao aceite do solicitante. Em caso de rejeição, uma nova proposta poderá ser

elaborada a partir dos pontos questionados. Há ainda a opção de cancelamento da solicitação

pela área solicitante. Aprovada a proposta, as ações previstas nela são executadas. Ao

término, o usuário verifica se a solução está aderente ao pedido inicial. Caso esteja, a

documentação da solução é concluída e também submetida ao usuário para que a examine e



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formalize o aceite do trabalho realizado.

Figura 3 – Diagrama de manutenção

Já o processo de projetos (figura 4) diz respeito à elaboração de uma solução de sistema de

informação para determinada demanda. Portanto, ele difere do processo de manutenção em

função de sua complexidade, o que demanda um período maior de execução.

Figura

4 – Diagrama de projetos

Seu tramite obedece a seguinte ordem: o usuário define o projeto e apresenta seu escopo para



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o setor de informática. Este, por sua vez, elabora uma proposta técnica que contemple as

necessidades identificadas na solicitação e submete à análise do usuário. Em caso de

discordância de algum ponto da solução, o usuário descreve o problema encontrado e remete à

informática para revisão.

Meditante o aceite da proposta, a informática define o cronograma da etapas a serem

cumpridas no projeto, inicia sua execução e faz seu acompanhamento. A etapa de realização

de testes é pertinente para que a solução seja entregue ao usuário sem apresentar problemas.

Semelhantemente, a etapa de elaboração de documentação visa a disponibilização de um

manual de utilização para o usuário, o que reduz a necessidades de consultas à informática

posteriores a entrega do projeto.

Na fase de Beta-Teste, a solução é liberada para utilização do usuário e verificação da

conformidade com o que havia sido solicitado no escopo do projeto. Se alguma problema for

encontrado, o projeto retorna para a informática providenciar as alterações necessárias,

realizar os testes e atualizar o manual. Caso contrário, é formalizado o aceite e o projeto é

encerrado.

Portanto, em linhas gerais o processo de projetos segue uma lógica de funcionamento que

corrobora com as regras gerais de geranciamento de projetos: definição de escopo, verificação

de sua viabilidade, elaboração de uma proposta técnica, análise da proposta, detalhamento do

cronograma de execução, execução das atividades, acompanhamento de cada etapa,

verificação da solução pelo usuário e formalização do aceite.

Finalmente, o processo de levantamento de demandas (figura 5) ilustra interação da

Coordenadoria de Tecnologia de Informação (CTI) junto aos demais setores do campus ao

qual ela pertence. Para isso, são realizadas entrevistas periódicas com os responsáveis pelos

setores a fim de identificar possíveis melhorias.

Figura 5 – Diagrama de levantamento

As informações coletadas são repassadas para a Diretoria de Tecnologia de Informação que

verifica se existe o mesmo tipo de demanda em outro campus, de modo que haja um trabalho

colaborativo entre eles na elaboração e implantação da solução.



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6. Resultados

As intervenções administrativas começaram a ser aplicadas gradualmente na Diretoria de

Tecnologia de Informação e na Coordenadoria de Tecnologia de Informação em julho de

2009. Os números de atendimentos coletados entre setembro de 2009 a janeiro de 2010

(tabela 1) mostram que houve uma queda gradual em diversos grupos.

Grupos set/09 out/09 nov/09 dez/09 jan/10 Total

DTI-REDES 10 65 32 13 12 132

DTI-SISTEMA-ALMOXARIFADO 7 2 1 0 0 10

DTI-SISTEMA-BIBLIOTECA 10 6 8 1 1 26

DTI-SISTEMA-EVENTOS 0 1 0 0 0 1

DTI-SISTEMA-PATRIMONIO 25 7 18 6 8 64

DTI-SISTEMA-PONTO 11 7 9 4 5 36

DTI-SISTEMA-PROTOCOLO 0 0 1 0 0 1

DTI-SISTEMAS 3 4 0 1 0 8

DTI-SISTEMAS - GESTÃO EDUC. 4 0 0 0 0 4

DTI-SISTEMAS-APOIO AO ENSINO 5 1 0 0 0 6

DTI-SISTEMA-SEGURANÇA 3 6 1 0 0 10

DTI-SISTEMA-SERVICE-DESK 9 4 0 0 0 13

DTI-SISTEMAS-RECURSOS-HUMANOS 12 5 2 1 3 23

DTI-SISTEMAS-REGISTRO ACADÊM. 7 1 0 0 0 8

Fonte: Sistema de Service Desk – DTI

Tabela 1 – Quantitativo de atendimentos

Tendo em vista que a variação da quantidade de funcionários e de alunos no período foi

inexpressiva e que o parque de informática se manteve, atribui-se a redução do quantitativo de

solicitações às mudanças efetuadas. Além disso, o agrupamento das solicitações de Sistemas

confrontadas com a solicitações de Redes (figura 6) corroboram com a declíneo notado ao

longo do período apurado.

0

20

40

60

80

100

120

set/09 out/09 nov/09 dez/09 jan/10

Mês

N°

de A

ten

dim

en

tos

Redes Sistemas

Figura 6 – Atendimentos por área



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Por fim, com da base de conhecimento gerada a partir do registro da solicitações de

atendimento, a Diretoria de Tecnologia de Informação do instituto federal pesquisado

pretende traçar estratégias de atuação pró-ativas, a fim de tentar prever a possibilidade de

incidências de problemas com base mapeamento das ocorrências solucionadas.

7. Conclusão

A pesquisa realizada no setor de informática de um instituto da Rede Federal de Educação

Profissional, Científica e Tecnológica comprova que é adoção do gerenciamento de processos

de negócio num órgão público é viável. Por conseguinte, iniciativas de apoio à gestão são bem

vindas na administração pública contemporânea.

O emprego das técnicas de gerenciamento de processos de negócio permite que as atividades

sejam concebidas e executadas com maior eficiência, o que contribui direta e indiretamente na

melhora do gasto público. Adicionalmente, a adoção do gerenciamento de processos de

negócio seguindo rigorosamente a etapas previstas na literatura reduz o risco de insucesso na

implantação.

A execução de mais pesquisas acerca da implantação de gerenciamento de processos de

negócio em setores públicos se faz necessária para ampliar a gama de estudos nessa área e

fomentar seu desenvolvimento.



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8. Referências

ARDUINI, D. et al. Technology adoption and innovation in public services the case of e-government in Italy.

Information Economics and Policy 22 (2010) 257–275.

BALDAM, R. et al. Gerenciamento de Processos de Negócios. 2. ed. Érica, São Paulo, 2007.

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