aula 06 - masp

MASPMASPMétodo de Análise e Método de Análise e

Solução de ProblemasSolução de Problemas

Professora: Larissa F.R.Formentoe-mail: larissa.riffel@sc.senai.br

NÃO MECHA!NÃO MECHA!

ENTÃO NÃO HÁ PROBLEMA!!!!

ENTÃO NÃO HÁ PROBLEMA!!!!

A COISA FUNCIONA?

SIM NÃO

VOCÊ MECHEU

NELA?SEU IDIOTA!!SEU IDIOTA!!

ALGUÉM SABE?

ESCONDAESCONDA

VOCÊ TÁ PERDIDO!!!

VOCÊ TÁ PERDIDO!!!

SIM

PODE CULPAR OUTRA PESSOA?

VAI ESTOURAR NA SUA MÃO?

FINJA QUE NÃO VIUFINJA QUE NÃO VIU

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

PROBLEMAS NO FOCO DO MASP

Problema é o resultado indesejável de um

trabalho;

Todas as organizações e empresas

possuem problemas que as privam de

obter melhor qualidade e produtividade de

seus produtos e serviços.

PROBLEMAS: SINTOMAS

Sintomas da existência de problemas:

Baixa produtividade;

Baixa qualidade dos produtos e serviços;

Menor posição competitiva no mercado;

Número elevado de acidentes;

Desperdícios em geral.

Sintomas da existência de problemas:

Número elevado de horas de máquina parada;

Pessoal desmotivado; Alto índice de absenteísmo; Etc.

PROBLEMAS: SINTOMAS

PROBLEMAS NO FOCO DO MASP

Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa;

Não existem culpados para os problemas da empresa; existem causas;

A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema.

MASP: INTRODUÇÃO

MASP se baseia na obtenção de dados

que justifiquem ou comprovem fatos

previamente levantados e que

comprovadamente causem problemas.

A análise trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do estudo, o foco na população, entre outros;

O MASP é uma peça fundamental para o sucesso da implementação eficiente e eficaz das idéias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas.

MASP: INTRODUÇÃO

MASP: DADOS

Os dados devem ser:

Coletados

Analisados

Agrupados

Estratificados

Apresentados de maneira que se apresentem como informações

MASP: TÉCNICAS UTILIZADAS

Brainstorming; Estratificação; Coleta de dados, folhas de verificação; Analise de correlação e regressão; Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas; Diagrama de causa e efeito; Distribuição de freqüências; Diagrama de Pareto

MASP: ETAPAS

• Etapa 1: Identificação do Problema.

• Etapa 2: Observação do Problema.

• Etapa 3: Análise das Causas.

• Etapa 4: Plano de Ação.

• Etapa 5: Ações.

• Etapa 6: Verificação.

• Etapa 7: Padronização.

• Etapa 8: Conclusão.

P

DC

A

Padronizar: prevenir a reincidência do Problema

Concluir: Rever todo oProcesso desolução doProblema

Definir oProblema

Observar os aspectos do Problema

Investigar as CausasElaborar Plano

de Ação

Implem

entar

Ações

Monitorar as Ações e Verificar os Resultados Alcançados

Ciclo PDCA x MASP

1. IDENTIFICAÇÃO

1.1 Escolher um problema ou estabelecer

prioridades se existir mais do que um;

1.2 Montar um histórico do problema

1.3 Calcular perdas atuais e ganhos viáveis;

1.4 Fazer Análise de Pareto – Levantar as

condições a serem respeitadas;

1.5 Nomear Responsáveis.

1.1 ESCOLHA DO PROBLEMA

A escolha do que atacar em primeiro lugar é importantíssima para a companhia;

Existem problemas cuja solução depende de terceiros e não pode ser resolvida imediatamente. Outros problemas não agregam valor, sua solução custa mais do que manter o processo como está e conviver com as perdas.

A escolha deve considerar muitos aspectos porem se elas não forem determinadas pode-se escolher por um processo de votação.

O que diminui o risco de acidentes; O que satisfaz as necessidades dos clientes; O que aumenta a receita ou diminui as despesas; O que traz resultados mais rápidos ou que apresente

melhor relação custo/benefício.

1.1 ESCOLHA DO PROBLEMA

É necessário buscar informações precisas da ocorrência do problema: a freqüência com que ocorre.

As condições ambientais que favoreceram sua ocorrência;

Comportamento da mão de obra; A forma com que o cliente usou o serviço ou recebeu o

produto; Quanto maior for a quantidade de informações que

puderem ser coletadas mais fácil será encontrar a solução do problema.

1.2 HISTÓRICO

1.3 PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS

Esta etapa sugere uma avaliação de valor em relação ao problema.

Fantásticos meios de controle sem esta análise de valor quando colocados em operação podem trazer resultados insignificantes e colocar o programa de qualidade em risco.

Por exemplo o controle do uso indiscriminado de açúcar no cafezinho.

1.4 CONDIÇÕES A SEREM RESPEITADAS E ANÁLISE DE PARETO

Exemplo 1: Se uma melhoria no prazo do atendimento implica em aumento de

custo de mão de obra em horas extras e o cliente não esta disposto a absorver este melhor atendimento o problema não pode ser resolvido desta forma.

Exemplo 2: Se a melhoria desejada é a diminuição da faixa de variação entre o

limite superior e o limite inferior de uma determinada peça de eletrônica e esta melhoria são pode ser obtida com a compra de uma máquina mais moderna cujos custos não podem ser suportado pela linha de produção. Então a solução pode ser conviver com as perdas e criar um mecanismo de seleção na linha de montagem descartando as peças que estiverem fora dos limites estabelecidos para determinados clientes.

Após determinar as condições a serem respeitadas, fazer Pareto com os dados existentes para determinar o Tema e Sub Tema do estudo.

Definir as responsabilidades e prioridades.

1.4 CONDIÇÕES A SEREM RESPEITADAS E ANÁLISE DE PARETO

1.5 NOMEAR RESPONSÁVEIS

Nomear os responsáveis das diversas etapas do estudo => DELEGAR !!

2. OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA

Investigar o problema sob uma grande variedade de pontos de vista;

Descobrir as características do problema onde e quando acontece;

Empregar as ferramentas da qualidade para melhorar a eficiência da observação.

Esta é uma etapa de investigação.

  Quando o problema ocorrer novamente deve-se estar

presente registrando todos os detalhes, medindo todas as irregularidade possíveis.

Desta etapa resultarão os dados para a análise do problema e comprovação das hipóteses levantadas.

2. OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA

3. ANÁLISE DO PROBLEMA

Sugerir causas possíveis que contribuem para a ocorrência do problema.

Escolher as causas mais prováveis (Verificar hipóteses). Testar a consistência da causa eleita.

SUGERIR CAUSAS QUE CONTRIBUEM PARA A OCORRÊNCIA DO PROBLEMA

Nesta etapa devem participar todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas.

Todas as idéias devem ser aceitas e registradas mesmo aquelas que parecem menos prováveis.

Diagrama de causa e efeito é uma ferramenta útil nesta etapa, as causas devem ser agrupadas por temas: materiais, máquinas, método, meio ambiente, pessoas e medidas. Deve-se procurar juntar causas que tenham significados semelhantes.

ESCOLHER AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS – FORMULAR HIPÓTESES

Todas as causas não tem a mesma importância ou seja ao eliminá-las sua influencia na solução do problema é diferente.

Deve-se escolher as causas mais prováveis e formular hipóteses que justificam sua ocorrência.

3. ANÁLISE DO PROBLEMA

TÉCNICAS DOS 5 “POR QUE”

1- Por que o forro está manchado?

Porque há infiltração de água

2- Por que a água infiltra?

Porque há extravasamento da calha

3- Por que a calha extravasa?

Porque está entupida com folhas secas

4- Por que a calha está entupida?

Porque ninguém limpa a calha

5- Por que os funcionários não limpam?

PORQUE NÃO FORAM INSTRUÍDOS E TREINADOS

3. ANÁLISE DO PROBLEMA

TESTAR A CONSISTÊNCIA DA CAUSA ELEITA

A causa eleita é responsável pelo problema ou parte dele?

Atuando nela elimina ou minimiza seus efeitos?

3. ANÁLISE DO PROBLEMA

4. PLANO DE AÇÃO

A partir da identificação, observação e análise do problema é possível planejar as contramedidas que deverão ser colocadas em prática para eliminar ou minimizar o problema.

Recursos materiais, tempo e dinheiro serão utilizados alcançado ou não um resultado satisfatório.

Utilizar nesta etapa o método 5W2H para elaboração do plano de ação.

 PLANO DE

AÇÃO

WHAT? O QUE?Qual a tarefa? O que será feito? Qual são as contramedidas para eliminar as causas do problema?

WHERE? ONDE? Onde será executada a tarefa?

WHY? POR QUE? Por que esta tarefa é necessária?

WHO? QUEM? Quem é o responsável?

WHEN? QUANDO? Quando será feito?

HOW? COMO? Qual é o método?

HOW MUCH? QUANTO CUSTA? Quais os recursos necessários?

4. PLANO DE AÇÃO

ATUAR PARA ELIMINAR AS CAUSAS PRINCIPAIS

  TREINAR TODOS OS ENVOLVIDOS NA AÇÃO DE

BLOQUEIO (Lembrar que todos estavam acostumados a cumprir as rotinas)

  EXECUTAR AS ATIVIDADES PREVISTAS NO PLANO

DE AÇÃO

  OBSERVAR DETALHADAMENTE OS RESULTADOS

(Especialmente se ocorreram efeitos secundários indesejados)

5. AÇÃO

TREINAR TODOS OS ENVOLVIDOS NA AÇÃO DE BLOQUEIO

O treinamento deve ser intenso para evitar que num determinado momento, especialmente em situações que exijam atuações rápidas, que um colaborador volte a usar o velho procedimento correndo riscos de acidentes ou prejuízos.

EXECUTAR AS ATIVIDADES PREVISTAS NO PLANO DE AÇÃO

Muita disciplina e atenção são necessárias

especialmente nas primeiras vezes que os

procedimentos forem executados.

5. AÇÃO

6. VERIFICAÇÃO

MEDIR EM DOIS MOMENTOS DISTINTOS: ANTES E DEPOIS DE REALIZADA A AÇÃO USANDO O MESMO CRITÉRIO

LISTAR OS EFEITOS SECUNDÁRIOS:

... Alguma dimensão da qualidade foi transgredida? .... O cliente ficou satisfeito e aceita a modificação apesar da

transgressão?

Investigar se ocorreram efeitos secundários indesejados.

MELHORIA ALCANÇADA EFEITO SECUNDÁRIO

Qualidade intrínseca melhor Prazo maior, custo maior

Custo menor Qualidade intrínseca pior

Prazo menor Custo maior, mais acidentes

Melhor segurança Prazo maior, custo maior

6. VERIFICAÇÃO

7. PADRONIZAÇÃO

A PADRONIZAÇÃO GARANTE:

QUE A CAUSA ATACADA NÃO RETORNE MAIS; A PREVISIBILIDADE DO PROCESSO; A MELHORIA DO MORAL DA EQUIPE; O REGISTRO TÉCNICO DA EMPRESA 

8. CONCLUSÃO

RELACIONAR PROBLEMAS REMANESCENTES E/OU

SECUNDÁRIOS;

ESTABELECER PRIORIDADES E ESCOLHER O

PRÓXIMO PROBLEMA A SER ATACADO;

CRIAR UMA CULTURA PARA RESOLVER

PROBLEMAS EMPREGANDO MASP 

Já vimos...

Estratificação;

Priorização;

Diagrama de Pareto;

Plano de Ação. 

Hoje vamos ver

Diagrama de Ishikawa;

Brainstorming;

Ações corretivas e preventivas. 

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Ishikawa

O objetivo desta técnica é mapear fatores que afetam um problema (efeito negativo) ou resultado desejado.

Essa ferramenta contribui para determinar a causa mais provável de um problema ou o fator mais relevante de um resultado desejado.

Diagrama de Ishikawa

Facilitar a Análise

Mão de obra – inclui os aspectos relacionados as pessoas e a sua forma de trabalho;

Material – inclui os aspectos relacionados a insumos e matérias primas;

Máquina – são os aspectos relativos aos equipamentos;

Medida – inclui a adequação e a confiança nas medidas como aferições, escalas, etc.;

Meio ambiente – são as condições ou aspectos ambientais que possam afetar o processo;

Método – referem-se os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas.

Fatores de manufatura ou 6M

Facilitar a Análise

Passos para utilização do Diagrama

Descrever o problema (efeito negativo) ou resultado a ser analisado;

Escolher as raízes de análise que serão utilizadas (Mão de obra, Máquina, Método, Material, Meio Ambiente, Tempo, etc.);

Listar as causas mais prováveis;

Organizar as causas selecionadas por raiz;

Inter-relacionar as causas dentro da sua raiz;

Verificar ser existe relação de causas entre as raízes;

Selecionar as causas mais prováveis..

Por exemplo...

Por exemplo...

Por exemplo...

Vamos para o exemplo prático...

RNC

Registro de Não Conformidade

O relatório de não conformidade tem por objetivo indicar condutas irregulares de empregados na execução de suas atividades, indicando qual a correção necessária para que ela fique dentro das normas da companhia.

O relatório de não conformidade tem por objetivo indicar condutas irregulares de empregados na execução de suas atividades, indicando qual a correção necessária para que ela fique dentro das normas da companhia.

RNC

O RNC é uma importante ferramenta para o sistema de gestão da qualidade, de forma que utiliza um documento com formatação padrão para todas as NC’s.

Possibilitando uma padronização no registro, maior rastreabilidade dos documentos, pois possui: número; tipo (real ou potencial); setor de origem; nome do responsável; data de emissão; data de correção; data da análise; data da ação; e data da verificação.

RNC

Permite o acompanhamento do relatório desde a sua emissão, possibilita:

consulta da situação da NC;

acompanhamento e controle das ações corretivas ou preventivas; e

verificação da eficácia.

RNC

"NBR ISO 9000 (2000), conceitos relacionados com a não conformidade:

• Ação preventiva – ação tomada para eliminar a causa para uma conformidade potencial;

• Ação corretiva – ação tomada para eliminar a causa de uma NC;

• Correção – ação tomada para eliminar uma NC indicada

• Retrabalho – ação implementada sobre o produto NC de modo a que ele atenda aos requisitos;

• Reclassificação – alteração da classe de um produto não conforme afim de torná-lo conforme a requisitos diferentes daqueles inicialmente especificados;

RNC

• Refugo – ação tomada sobre um produto não conforme para impedir a sua utilização prevista originalmete.

• Concessão – permissão para o uso ou liberação de um produto que não atenda aos requisitos especificicados.

• Permissão de desvio – permissão para desviar-se dos requisitos originalmente especificados de um produto antes da sua execução.

RNC é um instrumento eficaz para solução de NC, pois possui uma sistemática que se

seguida corretamente leva a solução das NC.

RNC

“A busca de soluções para as NC constitui-se num importante instrumento de competitividade, pois torna possível o reposicionamento da empresa, em termos de legislação, qualidade ou liderança setorial, reduzindo sensivelmente seus custos operacionais, Silva (1997).”

“A resolução de NC configura-se não só numa estratégia que deverá ser orientada por objetivos, preocupada com o fortalecimento da estruturação, análise e solução das NC, mas como ferramenta de apoio à decisão para os empresários, Silva (1997).”

RNC

MODELOS DE RNC!