apresentação conceitos toc (theory of constraints)

BLackBeanManagement

Theory Of Constraints

novembro.2013

Theory Of Constraints

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Apresentação

Renato Zachi, Consultor Empresarial, Pós-graduado pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos de Negócios, atuando em grandes empresas nacionais e multinacionais.

Principais competências e conhecimentos:

• Leader Coach Training;• Mapeamento (metodologia EPC, BPMN, IDEF0 e Fluxograma), análise e melhoria de

processos;• Construção de Cadeia de Valor;• BPM (Business Process Management);• TOC (Theory of Constraints);• Lean;• Six Sigma;• Metodologia PDCA;• Metodologia ServPro / Blue Print - mapeamento, análise e melhoria de serviços e

processos de atendimento;• Estratégia do Oceano Azul - estratégia empresarial;• Gerenciamento Ágil de Projetos - Metodologia SCRUM;• Metodologia PSM (Practical Software and System Measure) na elaboração de

indicadores de desempenho.

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Apresentação

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O que é a TOC?

DOR DE CABEÇA

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DOR DE GARGANTA

O que é a TOC?

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DOR NO PEITO

O que é a TOC?

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EXAMINOU O CORPO TODO

PNEUMONIA

O que é a TOC?

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• Quais são os sintomas (efeitos)?

• Exames (sangue, urina, radiografia...)

• Entender os sintomas e identificar a doença (causa)

• Corrigir a causa e não o efeito

O que é a TOC?

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Conceito

• Filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A Meta, de 1984;

• Princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar organizações humanas;

• A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos axiomas;

• Restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à sua meta;

• Restrições internas e restrições externas, ou de mercado;

• Ao longo do tempo a restrição pode mudar.

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Conceito

1° Premissa

Todo sistema possui uma meta e um conjunto de condições necessárias que precisam ser satisfeitas para atingi-la.

Meta

“Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve...”

Exemplos:

“Fazer mais dinheiro, agora e no futuro”“Prover segurança para a população”“Diminuir a poluição no meio ambiente”

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Conceito

2° Premissa

Qualquer sistema é mais do que apenas a soma de suas partes.

Não matematicamente;

Não refere-se aos ótimos locais resultarem no ótimo global.

• As ligações entre os elos são tão (ou mais) importantes que os próprios elos.

• Os problemas mais sérios de um sistema ocorrem nas interfaces entre os componentes, não necessariamente dentro deles.

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Conceito

Diretoria

Compras &Estoque Produção DistribuiçãoMarketing

& Vendas Engenharia

Financeiro &Contabilidade

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Conceito

3° Premissa

Pouquíssimas variáveis (talvez apenas uma) limitam o desempenho de um sistema num dado instante.

São as restrições do sistema.

• É impossível controlar um sistema com muitas variáveis independentes.

Especialmente num ambiente complexo e incerto.

• Ter poucas restrições possibilita:

Flexibilidade para gerenciar e controlar aorganização.

Previsibilidade no comportamento do sistema.

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Conceito

• Como uma corrente, um sistema é tão forte quanto seu elo mais fraco.

• Goldratt chama o elo mais fraco de restrição do sistema:

É o fator que limita, ou restringe, o sistema de atingir sua meta Física: Gargalo (máquinas, locais, processos, pessoas, dinheiro, ...) Não Física (políticas, regulamentos, medidas, mercado, ...)

• Reforçar qualquer elo que não seja o mais fraco NÃO aumenta a resistência da corrente.

• Reforçar o elo mais fraco aumentaimediatamente a resistência da corrente.

Até o nível do próximo elo mais fraco.

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Ferramenta/ Processo de Raciocínio

1. Determinar os limites, ou fronteiras, do sistema em questão:

Conceitual, não física; Linha imaginária que separa o interior do exterior.

2. Definir a meta do sistema:

“Fazer dinheiro, agora e no futuro”

3. Determinar quais são os fatores críticos de sucesso:

• Condições necessárias para atingir a meta Vantagem competitiva Clientes satisfeitos Funcionários capacitados e motivados

4. Aplicar “Os 5 Passos de Focalização”.

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1. Identificar a restrição O que limita o desempenho do sistema agora? Está dentro ou fora? Se puder ser quebrada sem muito investimento, faça-o agora!

2. Decidir como explorar a restrição Conseguir obter o máximo da restrição, sem investimento adicional Mudar o modo de operação para proteger a restrição

3. Subordinar tudo à decisão acima A restrição é quem dita o ritmo do sistema Todas as outras partes do sistema devem suportar a restrição Focar os esforços nas coisas que ajudam a maximizar o desempenho atual

4. Elevar a restrição Aumentar a capacidade (realizar investimentos no lugar certo)

5. Se a restrição for quebrada, voltar para 1 Não deixar que a inércia cause uma restrição no sistema!

Ferramenta/ Processo de Raciocínio

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1. O que mudar? Onde estamos? Se não soubermos, um mapa não adianta coisa alguma Quais são os problemas raízes?

2. Para o que mudar? Para onde vamos? Se não soubermos, qualquer caminho serve, mas não há

garantia alguma de que chegaremos “onde queríamos”. Qual é a meta? De que políticas e métricas precisamos para que as partes

contribuam para atingir a meta?

3. Como causar a mudança? Como faremos a viagem? Qual roteiro nos trará os melhores e mais rápidos

resultados? Construir soluções simples e poderosas, de maneira intuitiva e metódica, com a

colaboração das diversas áreas da empresa

4. Como garantir a melhoria contínua? Como não parar no tempo e no espaço? Como não sucumbir à inércia? Ser uma organização que aprende

Ferramenta/ Processo de Raciocínio

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Exemplo

O Supermercado XPTO, após uma grande negociação com seus fornecedores, passou a praticar uma política de descontos e promoções, beneficiando seus clientes. Dois meses após esta nova política, o gerente tem notado um aumento nas reclamações dos clientes e diminuição no volume de vendas.

O que pode estar acontecendo de errado nesta Empresa?

Após observar a situação, o gerente entendeu que as filas e o tempo de espera para pagar as compras, estavam deixando os clientes insatisfeitos e com isso eles não voltavam mais a comprar.

Para resolver este problema, o gerente aumentou o número de caixas para pagamento.

Os problemas relatados sumiram por aproximadamente duas semanas, quando os níveis de vendas voltaram a normalidade. Quando isso aconteceu, os problemas votaram a aparecer, com clientes cada vez mais insatisfeitos e reclamações mais “contundentes”.

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Exemplo

Vamos analisar alguns pontos:

Pontos Positivos

Preços competitivos Política de descontos Promoções a cada hora do dia

Pontos Negativos

Demora no atendimento (média 10 min por cliente) Filas nos caixas Reclamações Vendas em queda

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Exemplo

Demora Atendimento

Fila nos Caixas

Reclamações

Vendas em queda

Promoções de hora em hora – atualizações no sistema são lentas, obrigando os caixas solicitarem auxílio aos supervisores, para liberar o preço anunciado e não o preço que está no sistema .

EFEITOS

CAUSA / RESTRIÇÃO

Corrigir o sistema para que as atualizações de preços sejam

realizadas em tempo real

Conversando com os caixas

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RESUMO

Israel/EUA

Eliyahu M. Goldratt

“A Meta”, 1984

1. O que mudar?2. Para o que mudar?3. Como causar a mudança?

1. Identificar2. Explorar3. Subordinar4. Elevar5. Voltar a 1 (inércia!)

• Manufatura, Logística• Cadeia de Suprimentos• Marketing, Vendas• Gerenciamento de Projetos• TI, Operações, Educação• Hospital, Governo• Vida pessoal

OrigemAplicações

Processo de Melhoria Contínua

Estratégia& Tática

TOC

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Sugestão de Leitura

A TOC - Teoria das Restrições - é indiscutivelmente reconhecida como um dos métodos de gestão mais eficazes da atualidade. Criada pelo Dr. Eli Goldratt - autor do best-seller “A Meta” e descrito como “guru da indústria” pela Fortune Magazine e “gênio” pela Business Week - e que nos últimos 30 anos tem proporcionado resultados excepcionais na indústria, serviços, varejo, distribuição e gerenciamento de projetos.

Método de Intervenção e Melhoria Contínua com foco nas restrições.

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Sugestão de Leitura

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