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ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Prof. PAULO SERGIO MEDEIROS CARNEIRO
Outubro 2002
Sumário
A administração dos estoques quer seja pela utilização de ferramentas poderosas como o
ERP - Enterprise Resource Planning, ou técnicas mais simples como as aplicadas no Just-
in-Time, associadas ou não ao Kan-Ban, traz aspectos interessantes quando observados
no dia a dia das empresas. O enfoque da administração japonesa com relação ao
gerenciamento dos estoques, despertou as empresas e pesquisadores ocidentais para este
importante capítulo da Administração de Empresas, aumentando o número de trabalhos à
respeito. Este trabalho procura apresentar alguns ângulos novos, ainda pouco cobertos
pela literatura, especialmente quando trata da gestão de estoques de peças de assistência
técnica. Destaca-se também pela apresentação detalhada do comportamento de diversos
lotes de produção de um mesmo artigo em três cenários de entrega final, com quatro
situações cada um de filas de espera.
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
1.0 - INTRODUÇÃO
Nunca a questão dos estoques nas empresas foi tão estudada e discutida como nas últimas
duas décadas. Os métodos de administração, que se convencionou chamar como
Administração Japonesa, têm uma abordagem toda especial quando o assunto é estoques.
A crescente invasão dos produtos de tecnologia e origem japonesa no mundo ocidental,
com elevada qualidade e custos relativamente baixos, trazendo ganhos significativos de
posição nos diversos mercados que disputam, fez com que o mundo empresarial e
acadêmico se voltasse para o oriente, tentando identificar seus pontos fortes, aprendendo
com eles e, ao mesmo tempo, buscando possíveis falhas que pudessem servir como
oportunidade para contra atacar.
Um dos aspectos que mais chamou a atenção dos estudiosos ocidentais foi o tratamento
dado pelos japoneses aos estoques. À rigor, as empresas japonesas bem sucedidas,
aparentemente trabalham com níveis baixíssimos de estoque. É claro que outros fatores
também exerceram uma influência muito grande no sucesso japonês. No entanto, o
surgimento de uma nova abordagem quanto ao tratamento dos estoques, fez com que
muitos estudiosos escrevessem suas análises e conclusões à respeito e, como
conseqüência, práticos no meio empresarial passaram a adotar equivocadamente - e com
voracidade - a filosofia do estoque zero, como objetivo primordial das áreas de
administração de materiais de suas empresas.
Estoques, dependendo do ângulo de visão, podem ser relacionados no lado dos custos ou
no das oportunidades. Se, por um lado, manter estoques pode significar custos (área
locada, pessoal de manuseio, controles, equipamentos, obsolescência, etc.), por outro
2
pode significar a diferença de um bom nível de serviço ao mercado. Resumidamente, os
estoques realizam a importante missão de reduzir o desequilíbrio entre fornecimento e
demanda.
2.0 - OBJETIVO
Este artigo não tem como propósito traçar paralelos entre a visão oriental e a ocidental
sobre o tema estoques pois, na visão do autor, outros fatores forçaram os administradores
japoneses a operar com baixos níveis de estoques, ou seja, estoques baixos não foram
objetivos principais de seus mentores, mas derivados. Assim como também há fatores
particulares que levaram as empresas ocidentais a operar com estoques mais elevados. A
contribuição japonesa foi, talvez, mais importante pela discussão que promoveu, do que
pelos novos ensinamentos que fizeram enriquecer a literatura de administração de
operações, além, é claro de alimentar empresas de consultoria e profissionais que se
especializaram no assunto.
O propósito deste artigo é fazer algumas reflexões sobre a gestão dos estoques nas
empresas, e ao mesmo tempo, comentar alguns aspectos particulares no relacionamento
dos estoques com o fluxo operacional, especialmente quando a ferramenta em uso está
apoiada em sistemas conhecidos como ERP - Enterprise Resource Planning, que são
“sistemas integrados de informação para apoio total às necessidades de todo o
empreendimento em seus processos decisórios” 1
.
A literatura é extensa e foi bem formulada pelos diversos autores que trataram do tema.
Daí não ser pretensão do autor elaborar uma revisão bibliográfica, mas sim dela se utilizar
no curso deste trabalho.
3.0 - DEFINIÇÕES DE ESTOQUE: QUE É ESTOQUE?
Para este artigo, estamos assumindo que estoques são recursos materiais que atuam para
alimentar um sistema, uma operação, visando o abastecimento adequado de um
consumidor interno ou externo à empresa. Moreira2 ensina: “entende-se por estoque
quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por
algum intervalo de tempo”. Slack et alli3 definem estoques como: “a acumulação
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”. Heizer & Render4
já definem estoque de forma mais simples: “é um recurso guardado usado para
satisfazer uma necessidade presente ou futura”.
1 Corrêa, Henrique L., Gianesi, Irineu G. N. e Caon, Mauro em “Planejamento, Programação e Controle da
Produção”, Ed. Atlas, São Paulo, 1997, 2a. Ed., pág. 16.
2 Moreira, Daniel A, em “Administração da Produção e Operações”, Ed. Pioneira, São Paulo, 1993, 1
a. Ed.,
pág. 463. 3 Slack Nigel; Chambers, Stuart; Harland Christine; Harrison, Alan e Johnston, Robert em “Administração
da Produção”, Ed. Atlas, São Paulo, 1997, 1a. Ed., pág. 381
4 Heizer, Jay & Render, Barry, em “Production & Operations Management”, Prentice Hall, New Jersey,
1995, 4a. Ed., pág. 574
3
Corrêa et. Alli5 apresentam as seguintes razões para o surgimento/manutenção dos
estoques: falta de coordenação, incerteza, especulação e disponibilidade no canal de
distribuição. Em toda operação, sempre haverá algum nível de estoque. Alguns exemplos
ilustram melhor esta afirmativa.
Primeiro: em um evento esportivo transmitido pela televisão para o mundo todo há
poucos anos atrás, uma das balizas do campo de futebol se quebrou e, sob os olhos de
centenas de milhões de pessoas, foi rapidamente substituída por outra similar. Neste caso,
as balizas estavam disponíveis, prontas para o uso, próximas ao local de utilização e o
espetáculo teve condições de continuar. Temos uma situação de serviço (entretenimento)
onde o estoque supriu uma necessidade da operação.
Segundo: a atual fase recessiva da economia brasileira está fazendo com que os pátios das
montadoras de automóveis se transformem em imensos estacionamentos de veículos
novos, aguardando por eventuais compradores. As revendas autorizadas, além de
armazenarem outra parte do estoque desses veículos, também estão abarrotadas de
modelos usados. Vemos neste exemplo estoques de produtos acabados.
Terceiro: o premiado filme “Titanic” foi lançado em 1999 no Brasil em fita VHS (Vídeo
Home System). Devido aos altos volumes envolvidos (1,5 milhão de cópias duplas), a
possibilidade da ação da pirataria e a característica ímpar de lançamento simultâneo em
um país com dimensões continentais, o produto chegou com sucesso aos pontos de venda
graças a uma operação logística bem sucedida, envolvendo insumos industriais de boa
qualidade, importados na hora exata, abastecimento criterioso dos pontos de venda,
campanha promocional eficiente, além da gravação em tempo recorde de lote suplementar
de 150.000 unidades em embalagem especial, mais luxuosa, já prevista na fase inicial do
projeto.
Essa é a parte visível dos estoques, representada pelos produtos finais ou pelos seus
componentes. Nas empresas, no entanto, boa parte do estoque não está visível aos olhos
do público e, ironicamente, aos olhos de alguns de seus próprios administradores. Os
estoques de insumos, de materiais em processo e de assistência técnica fazem parte desse
universo.
Qualquer que seja o critério que se queira estabelecer para classificar os estoques, - e
realmente alguns autores assim preferem -, o importante é que essa classificação faça
sentido para a gestão da operação e se vincule à estratégia da empresa. Heizer & Render6
apontam quatro tipos de estoques: matéria prima, material em processo, assistência
técnica e produtos finais. Corrêa et alli.7 não incluem o estoque de assistência técnica mas
mantêm os demais tipos de Heizer & Render. Slack et alli.8 classificam-no em quatro
5 Corrêa et. Alli., op. cit., págs. 49 a 51
6 Heizer & Render, op. cit., pág. 575
7 Corrêa, Henrique L., et alli, op. cit., pág. 47
8 Slack et alli., op. cit., pág 383
4
tipos: estoque isolador (segurança), estoque de ciclo, estoque de antecipação e estoque de
canal.
Às vezes são chamados de reguladores quando têm a finalidade de equilibrar oferta e
demanda ou manter balanceado o fluxo em um processo. Podem representar
investimentos quando a empresa visa adquiri-los por preços baixos, acreditando na
tendência de alta, no futuro. Podem ser estratégicos em uma atividade de manutenção de
equipamentos, para a sobrevivência da própria operação. Enfim, a utilização adequada e
racional dos estoques por parte dos seus gestores pode explicar parte do êxito de uma
operação. Esse é o lado bom da gestão dos estoques. O lado ruim está presente quando
fatores fora do controle geram acumulo de matérias primas, excesso de materiais em
processo ou de produtos acabados, em quantidades incoerentes com a necessidade da
operação.
Outra observação simples é que os estoques estão intimamente ligados aos processos que
os criaram (etapa anterior) e aos processos que servem (etapa posterior).
4.0 - FATORES DE INFLUÊNCIA
Quatro importantes fatores devem ser associados ao conceito de estoques, qualquer que
seja a classificação que a eles seja dada. O primeiro fator chama-se informação, o
segundo, tempo, o terceiro, custo e o quarto, estratégia da empresa.
4.1 - O fator informação
Previsões de vendas são feitas com base em informações que a empresa dispõe sobre o
mercado e sobre seus clientes. Com base nas previsões de vendas, as empresas tomam
decisões de atendimento da demanda, elaborando planos de operações em sintonia com
os demais recursos à disposição dos seus administradores.
A boa qualidade da informação, por si só, não é suficiente para que a empresa determine
os níveis ideais de estoques. Se a empresa não dispuser de capital para adquiri-los, ou
dispondo, não tiver tempo hábil para comprá-los ou processá-los, a boa informação,
sozinha de nada adiantará.
Veja o seguinte exemplo: um jornal de grande circulação obtém um furo extraordinário
de reportagem. Imaginemos que a tiragem normal desse jornal esteja na média de 800.000
exemplares por dia útil e, quando há algum fato excepcional, a tiragem atinja 1,2 milhão
de unidades. Quantos exemplares deverão ser impressos nesse dia, para que o furo de
reportagem venda o máximo possível de jornais, sem encalhes? Seguramente, se o editor
tiver controle sobre essa informação, a resposta poderia resultar em até 100% de êxito.
Vamos, porém, imaginar que a tiragem máxima seja a opção escolhida e que este furo de
reportagem alavanque a venda de jornais nos próximos cinco dias, devido ao grande
interesse do público. Se o sistema de gestão de informações de estoques da empresa não
5
está correto, o aumento súbito da demanda pode consumir rapidamente os estoques, a
ponto de comprometer as próximas edições, levando seus administradores a retornar a um
nível inferior de tiragem para manter a circulação. Neste caso, não houve boa informação
sobre a disponibilidade interna.
4.2 - O fator tempo
O dinamismo dos agentes do mercado na cadeia de fornecimento, dos quais a empresa é
uma das suas participantes, cria ciclos variáveis em amplitude e freqüência, fazendo com
que as empresas muito próximas a ele, mercado, sofram com os súbitos altos e baixos que
o seu nervosismo impõe.
A estratégia da administração das empresas pode variar entre extremos decisórios: se a
operação é longa ou demorada, pode decidir manter grandes estoques amortecedores de
produtos finais, para minimizar o efeito das flutuações do mercado e aproveitar todas as
oportunidades. Se, ao contrário, a operação é extremamente ágil, pode decidir manter
estoques de insumos, pois certamente serão processados no tempo certo. Outras empresas
valorizam o fluxo operacional e desejam que este seja sempre estável, constante,
inalterado, regulado - balanceado! Neste caso, o fluxo deverá situar-se sempre abaixo das
necessidades do mercado. A gestão dos estoques situar-se-á muito mais no capítulo da
estratégia de operações que da estratégia de mercado.
Em qualquer situação, estaremos lidando com o fator tempo segmentado em três partes: o
tempo de obtenção do insumo, o tempo total do ciclo de transformação e o tempo de
atendimento do mercado. Apesar de apontarmos esta segmentação de forma simples, em
apenas três partes, o assunto é muito mais complexo do que parece. Primeiro, porque
estes três componentes de tempo estão fortemente entrelaçados, uns influenciando aos
outros. Segundo, porque não são perenes, constantes. Sua duração é mutante. Terceiro,
porque cada um destes três segmentos, por sua vez, dividem-se em segmentos menores,
cada qual com seu próprio grau de complexidade. Quarto, porque a gestão dos segmentos
e das suas partições se dá por agentes diferentes, dessincronizados em visão, poder,
influência, estrutura, regras, informações e competência.
4.3 - O fator custo
Contabilmente, quando uma empresa adquire uma mercadoria para processá-la, o valor de
aquisição dessa mercadoria é lançada na conta “Estoques” incorporando-a ao seu ativo. A
obrigação com o fornecedor (passivo) será saldada no ato da compra, ou dias após,
transferindo-se recurso de outra conta de ativo (Caixa ou Bancos). Houve, portanto, uma
transferência contábil entre dois ativos: um de liquidez imediata (Caixa/Bancos) e outra
que depende de transformação para se transformar em um outro ativo (Contas a Receber),
cuja liquidez nem sempre é imediata ou garantida. A grande diferença está na forma que
os gestores conseguem remunerar estas contas de ativo. Em condições normais, a
remuneração obtida pela transformação do ativo “estoques” é maior que a obtida no
mercado financeiro nas contas Caixa/Bancos. Os insumos, depois de processados e
6
transformados em produtos, têm seu valor enriquecido nessa transformação, incorporando
custos, despesas, salários, tributos e lucro. Essa é a razão de os acionistas terem investido
seus capitais na atividade que escolheram: remuneram muito melhor seu capital nessa
atividade do que fariam se permanecessem com o capital no mercado financeiro.
Enquanto aguardam a entrega aos compradores os produtos são contabilizados na conta
Estoque de Produtos Acabados. Nem todos os gestores das empresas, contudo, têm uma
visão completa do negócio que administram. Consideram estoques custo, quando na
verdade é investimento. Pode ser tão bom ou tão ruim investimento, como qualquer
outro. Se há mercado para os produtos processados e se o mercado fornecedor e o
processo de transformação são tão ágeis que permitam a empresa operar com estoques
baixos, ela deve fazê-lo sempre, não para reduzir custo, mas para acelerar o giro das suas
contas de ativo, aumentando o lucro. Se o ciclo é longo, os estoques são necessários para
manter o fluxo operacional funcionando permitindo o giro dos ativos. O bom
funcionamento do fluxo operacional faz os produtos chegarem aos clientes e devolvem o
investimento em estoques às contas Caixa/Bancos, pois vem agregado do lucro. Os
estoques não devem ser dissociados da operação. O desbalanceamento nos níveis de
estoques no ciclo de transformação é o verdadeiro responsável pelo temor causado pela
política de estoques altos e não os estoques por si próprios.
Tratando os estoques como custo ou como investimento, é natural que se compreenda a
apreensão dos gestores das empresas no momento da sua aquisição e, logo depois,
durante o acompanhamento da sua utilização. Os recursos em moeda são muito
disputados dentro da organização, daí o cuidado redobrado em se verificar as quantidades
compradas, se estão ou não coerentes com o ciclo de negócios e o valor da mercadoria
comprada. Será possível incorporar este valor ao preço de venda do produto? Essa
parcimônia na verificação do custo, infelizmente nem sempre gera ações em outros
setores que interferem no resultado e no custo do produto. Por exemplo, se o preço de
uma mercadoria cresceu em relação ao passado, aumentando o custo do produto,
costuma-se raciocinar da seguinte maneira: ou a diferença é repassada ao preço de venda
do produto final, ou a margem se estreitará, reduzindo o lucro. Uma terceira alternativa
trata da busca de ganhos de produtividade no processo para a absorção dessa diferença de
valor.
Segundo Slack9, os gestores costumam associar aos estoques os seguintes custos:
a) Custo de colocação de pedidos: todas as transações no sistema para a aquisição dos
estoques estão envolvidas. Erroneamente, raciocina-se em redução no custo de
colocação de pedidos, aumentando-se o tamanho dos lotes comprados;
b) Custo dos descontos de preço ou do preço extra: os fornecedores oferecem ou retiram
descontos, dependendo da quantidade fornecida;
c) Custo da falta de estoques: a aquisição em quantidade inferior levará o cliente externo
a se suprir em outra fonte e ao cliente interno a operar com ociosidade;
9 Slack et. Alli., op. cit., pág. 387
7
d) Custo de capital de giro: amplamente abordado anteriormente trata do custo do lapso
de tempo entre o insumo se transformar em mercadoria e esta em moeda. Se a empresa
tem escassez de dinheiro, toma empréstimos pagando juros. Se ela tem excesso,
“aluga” este dinheiro, cobrando juros do tomador do empréstimo. Se a empresa investe
em estoque está “pagando” pelo dinheiro seja na forma de juros do capital que deixou
de emprestar ou do capital que emprestou.
e) Custo de armazenagem: todos os custos requeridos enquanto os estoques estão inativos
na empresa, em qualquer fase do ciclo de transformação;
f) Custo de obsolescência decorrente do prazo de validade ou da substituição por outro
insumo por razões de adequação técnica ou de custo;
g) Custo da ineficiência da produção;
Moreira10
distingue os seguintes custos associados ao estoque: a) custo do item, b) custo
do pedido, c) custo unitário da manutenção e, d) custo da falta de estoque.
Há um tipo de custo que merece um destaque à parte, especialmente em sistemas de
gestão apoiados no MRPS (Material Resource Planning System). Como no MRP o
planejamento é feito a partir da explosão da estrutura de produtos, multiplicando o
número de unidades de produto que se deseja obter, obedecendo a freqüência em que
cada item aparece na árvore de produtos, todos os itens estão amarrados entre si, ou seja,
a ausência de apenas um pequeno e inexpressivo componente não permitirá a montagem
do produto final. Isso significa que o custo da falta desse item não é apenas acrescido do
custo de não se ter o produto final, comprometendo a posição da empresa no mercado,
mas também deve ser acrescido o custo de todos os demais componentes que sobrarão em
caso da perda da venda ou da montagem incompleta.
4.4 - O fator estratégia da empresa
Algumas empresas têm claramente definido o papel dos estoques sob o ângulo da
estratégia. Outras, no entanto, dão pouco valor aos estoques quando formulam suas
táticas e estratégias de mercado. O nível de atendimento dos pedidos influi na decisão de
estoque de produtos acabados. Para o atendimento imediato (Just In Time), deve haver
estoques disponíveis de produtos acabados e o ciclo de transformação deve ser o mais
curto possível.
O mix de produtos oferecidos ao mercado também dificulta ou simplifica a gestão de
estoques. Quanto maior a variação dos produtos ou maior a quantidade de famílias de
produtos, maior a quantidade de itens para administrar e mais complexa será a gestão dos
materiais.
Concluindo, a conjugação dos quatro fatores: informação, tempo, custo e estratégia, está
intimamente ligada ao conceito de estoques.
10
Moreira, Daniel A, op. cit., págs. 465 e 466
8
Podemos, neste ponto, levantar alguns pontos importantes para o processo de gestão de
estoques:
1o. Quanto melhor o controle e o nível geral da informação em todo o sistema, menor
chance de erros no processo decisório sobre estoques;
2o. Quanto mais conhecidos os ciclos temporais do processo no fluxo fornecedor-
transformação-cliente, mais fáceis serão as ações visando a sincronização do fluxo de
materiais no sistema;
3o. Quanto maior o domínio sobre quanto do estoque é custo e o quanto é investimento,
melhor será a qualidade da decisão sobre os estoques;
4o. Quanto mais clara a ligação entre estoque e estratégia, maior a atenção na gestão dos
estoques;
5.0 - ONDE PODEM SER ENCONTRADOS OS ESTOQUES
Em uma operação podemos constatar diferentes níveis de complexidade de
relacionamento entre seus diversos estágios. Dependendo do nível de desbalanceamento
entre um estágio e outro, o acúmulo de materiais poderá ser maior ou menor. Esse
acúmulo poderá ocorrer de forma planejada ou natural de acordo com as flutuações do
processo, originadas pelas restrições existentes no sistema ou pela intermitência do fluxo
através dos vários estágios de transformação. As figuras a seguir sugerem algumas
situações onde os estoques aparecem:
OPERAÇÃO DE
VENDASESTOQUE
FORNECEDORES
Fig. 5.1 Sistema de estoque de estágio simples Fonte: Slack, Nigel et alli, in Administração da Produção,
Ed. Atlas, S. Paulo, 1997, pág. 386
9
OPERAÇÃO DE
DISTRIBUIÇÃODEPÓSITO CENTRAL
PONTOS DE
DISTRIBUIÇÃO LOCAL
OPERAÇÕES DE
VENDAS
FORNECEDORES
Fig. 5.2 Sistema de estoque de dois estágios Fonte: Slack, Nigel et alli, in Administração da Produção,
Ed. Atlas, S. Paulo, 1997, pág. 386
ESTÁGIO
1
ESTOQUES DE
ENTRADA
FORNECEDORES
ESTOQUE EM
PROCESSO
ESTÁGIO
2
ESTOQUE EM
PROCESSOESTÁGIO
3
ESTOQUE DE BENS
ACABADOS
Fig. 5.3 Sistema de estoque multiestágios Fonte: Slack, Nigel et alli, in Administração da Produção,
Ed. Atlas, S. Paulo, 1997, pág. 386
6.0 - AS POLÍTICAS DE ESTOQUE
Uma das formas que os gestores das empresas mais se utilizam para administrar os seus
investimentos em estoques está na formulação de políticas. No dia a dia, os estoques são
controlados por pessoas que, apoiadas ou não em sistemas, devem tomar decisões que
vão afetar o fluxo do processo de transformação e exigir algum nível de investimento. A
parametrização destas decisões faz parte do capítulo das políticas de estoque. Como
10
parametrização, entende-se a amplitude que os estoques devem ter para suportar as
decisões que vão atender às operações, sem que os gestores sejam chamados a interferir.
As políticas, quando bem formuladas e aplicadas, mantêm o fluxo contínuo e permitem
que o processo decisório não seja uma restrição a mais no sistema. É comum, no entanto,
que os gestores desconheçam o uso das ferramentas necessárias para que as políticas
sejam corretamente formuladas. Muitas vezes, as políticas representam muito mais os
desejos do que a realidade que o sistema de transformação permite. Políticas mal
formuladas podem mais ampliar as restrições do que a ausência delas, pois bem ou mal,
os gerentes e planejadores, mesmo cometendo pequenos erros, só geram grandes estoques
quando os gestores da empresa se descuidam de analisar os balancetes e relatórios
gerenciais e deixam de comparar o estoque pelo seu valor total, frente ao nível exigido
pela operação total.
A forma com que a política de estoques é formulada varia de empresa para empresa, pois
está muito mais ligada à cultura da empresa, ao fluxo, periodicidade e qualidade das
informações, à quantidade, à duração e importância das restrições no sistema de
transformação, à competência dos operadores e dos gestores e à própria natureza do
processo de transformação.
A política de estoques também tem um componente importante apoiado no ciclo de
fornecimento. Fornecedores mais ágeis permitem estoques menores, independentemente
de estarem na rua em frente ou em países distantes. Em sistemas ERP, onde a ferramenta
do MRP é o núcleo do processo de planejamento, é comum que a política de estoques
também esteja associada ao tempo de reação dos fornecedores para cortes e inclusões de
quantidades na revisão dos programas. Inflexibilidade nos cortes recomendarão políticas
mais curtas. Inflexibilidade nas inclusões, políticas maiores.
A qualidade dos lotes fornecidos também pode significar diferenciação nas políticas,
retratando os aumentos e as reduções nos níveis de estoques segundo a qualidade dos
insumos.
O risco oferecido pelo fornecedor é também considerado na formulação da política de
estoques. Fornecedores monopolistas e rígidos, em época de escassez, são ameaças sérias
e freqüentes, pois a empresa estará sempre submissa às suas decisões. Se tiver políticas
adequadas para os itens destes fornecedores, estas políticas poderão ser a diferença
competitiva no mercado, pois, seguramente, o concorrente estará sujeito ao mesmo
fornecedor. Vencerá quem tiver mais fôlego, isto é, aquele que acertou na formulação da
política. Fornecedores monopolistas flexíveis permitirão políticas mais brandas, mas não
tão brandas quanto aquelas políticas aplicadas aos itens obtidos de um mercado de
concorrência perfeita, onde muitos fornecedores atuando aumentam a oferta.
Fornecedores que dependam de ferramentas especiais exclusivas (moldes, estampos, etc.)
podem se comportar como fornecedores monopolistas.
11
A política pode variar para o mesmo insumo quando utilizado em produtos diferentes, de
forma e quantidades diferentes, com perdas no processo em taxas diferentes. A maneira
adotada é segmentar os itens de acordo com os estágios de fabricação, gerando um código
para cada estágio e tratando cada item, em cada estágio, como item de demanda
independente ou dependente, dependendo da subordinação entre os estágios. Em cada
estágio se poderá adotar uma política específica, respeitando a natureza do sub-processo,
até se chegar ao insumo primário, onde a política dará tratamento pela demanda agregada
de todos os produtos, com a soma de todas as taxas de perdas de todos os estágios.
À medida que a empresa domina o comportamento de cada um dos itens de seu estoque,
poderá elaborar políticas genéricas e específicas, classificando os itens segundo a
importância determinada pela curva ABC (diagrama de Paretto), segundo a família a que
pertence, segundo a procedência (nacional/importado). A técnica do uso da curva “ABC”
é uma das metodologias empregadas para distinguir a importância de um item diante de
todos os demais e, segundo Moreira11
, “é aplicável em qualquer caso de classificação de
itens, de quaisquer naturezas e sob qualquer critério”. Podemos aperfeiçoar a política de
estoques um pouco mais pela geração de uma lista de exceções, assinalando-se o período
de validade da exceção. Em geral uma política de estoques aplicada a ERP (MRP-I) não
trata de quantidades, mas do período utilizado no ciclo (semanas, dias, etc.).
A tabela a seguir dá uma idéia de uma Política de Estoques para uma empresa produtora
de produtos eletro-eletrônicos:
Tabela 6.1 - Política de Estoques da Cia Eletrônica Brasil
CIA ELETRÔNICA BRASIL - POLÍTICA DE ESTOQUES PRODUTIVOS
(EM SEMANAS)
CLASSE ELETRÔNICOS ELÉTRICOS PLÁSTICOS MECÂNICOS
NAC IMPORT NAC IMPORT NAC IMPORT NAC IMPORT
A 1 WK 6 WK 2 WK 6 WK 2 WK 12 WK 1 WK 18 WK
B 3 WK 8 WK 2 WK 6 WK 4 WK 16 WK 2 WK 18 WK
C 6 WK 10 WK 6 WK 12 WK 8 WK 16 WK 3 WK 18 WK
LISTA DE EXCEÇÕES (CÓDIGO DA PEÇA/POLÍTICA)
111.222.333 12 WK
121.341.989 2 WK
267.333.424 7 WK
387.266.244 2 WK
556.000.901 10 WK
883.727.000 1 WK
Validade da Política: 1o. Semestre de 2003.
Validade das Exceções: revisar todo dia 30
7.0 - O GIRO DOS ESTOQUES
11
Moreira, Daniel A, op. cit. Pág. 468
12
Se a empresa conhece o perfil destes itens em relação ao seu plano de materiais, poderá
obter alguns indicadores gerenciais. Veja abaixo um perfil ponderado, como exemplo. As
exceções não foram consideradas, exatamente por serem exceções.
Tabela 7.1 - Perfil Ponderado da Política de Estoques de Cia Eletrônica Brasil
CIA ELETRÔNICA BRASIL - POLÍTICA DE ESTOQUES PRODUTIVOS
(EM SEMANAS)
CLASSE ELETRÔNICOS ELÉTRICOS PLÁSTICOS MECÂNICOS
NAC IMPORT NAC IMPORT NAC IMPORT NAC IMPORT
A 10% 8% 15% 7% 12% 6% 18% 7%
B 3% 1% 4% 5% 2% 3% 1% 1%
C 1% 0,50% 1% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50%
Aplicando-se a ponderação informada ao número de semanas de política de cada item,
vamos obter 5,465 semanas, que é o número teórico de cobertura que a política indica.
Esse número representa o número total ponderado de semanas de estoque para a política
formulada. Segundo Slack12
a cobertura é “a quantidade de tempo que o estoque duraria,
sujeito à demanda normal, se não fosse reabastecido”. É uma informação teórica e não
significa que os estoques asseguram a produção por 5,465 semanas, pois muitos dos itens
estarão cobertos por apenas 0,5 semana enquanto que outros por 18.
Se o número de semanas de um ano é 52, podemos dividir este número pelo número de
semanas da política obtido e vamos obter um giro teórico de 9,515 giros / ano (52
divididos por 5,465). Conforme Slack13
, “giro de estoque é o inverso do período de
cobertura de estoque mencionado anteriormente”. Dependendo do setor de atividade da
empresa o número obtido poderá ser alto ou baixo. Como afirmamos, é um número
teórico. Suponha que a empresa esteja com seus estoques rigorosamente dentro da
política em um dado momento. Imaginemos dois cenários opostos: no primeiro, um
importante cliente colocou um pedido aumentando o plano atual em 20% para as
próximas 8 semanas. No segundo ocorre o oposto: cancelamento de 20%. Ora, se o gestor
da empresa verificar os saldos valorizados dos estoques de insumos e calcular a nova
cobertura, observará que o estoque está abaixo da política no primeiro caso (aumentando
o número de giros) e acima da política no segundo caso (reduzindo o número de giros).
Por que isso ocorre? A resposta está no dinamismo da empresa. A posição de estoque
antes da alteração é uma fotografia, um instantâneo de um momento particular. No
momento seguinte este instantâneo não pode servir de parâmetro, pois a posição do
estoque reflete o plano anterior. O novo plano, incluindo a inclusão ou corte do pedido,
precisa ser “rodado” e para que se meça o novo giro é fundamental que se considere como
estoque os saldos dos pedidos firmes (não canceláveis) com os fornecedores.
12
Slack et alli, op. cit., pág. 403 13
idem
13
Outro erro que os gestores cometem é na interpretação do giro dos estoques. No ERP o
conceito de giro de estoques é um pouco diferente do conceito contábil. No conceito
contábil olha-se para o passado (toma-se o custo dos materiais aplicados na produção do
exercício fiscal findo e divide-se pelo custo total do estoque no final do exercício). No
ERP o giro deve ser medido à frente, pois afinal, os estoques foram adquiridos para a
produção futura e não passada.
O acompanhamento do número de giros de estoques de forma gráfica pode ser um
importante indicador de desempenho para medir os esforços do pessoal de administração
de materiais.
8.0 - ESTOQUES DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA
Nas empresas fabricantes de equipamentos, automóveis, eletrodomésticos, e semelhantes,
há um tipo de estoque cujos livros de Planejamento de Materiais não mencionam e,
quando o fazem, passam muito rapidamente pelo tema. Os estoques para abastecimento
da rede de Assistência Técnica dos produtos fabricados pela empresa têm características
especiais e merecem comentários a respeito.
Nos softwares ERP os itens destinados a área de Logística de Assistência Técnica
(Logística Reversa) entram no MRP-I da seguinte forma:
a) Quando se trata de componentes comuns ao sistema produção e as quantidades são
representativas, são requisitados diretamente pela Assistência Técnica à área de
Compras através de requisições específicas. Alternativamente, quando há a
centralização dos Planos de Necessidades de Materiais, há um campo especial para a
assistência técnica ou utiliza-se o campo “Estoque de Segurança” ativando-o no
período desejado e desativando-o nos demais períodos;
b) Quando se trata de componentes comuns ao sistema de produção e as quantidades são
pequenas, em geral há uma negociação interna entre a Logística de Assistência Técnica
junto ao Gestor de Materiais que autoriza a transferência entre os estoques produtivos
e o estoque da Assistência Técnica.
c) Quando se trata de módulos completos exclusivos para uso da Assistência Técnica,
então há a necessidade de se desenvolver a estrutura de produto do módulo e o módulo
é tratado como item de demanda dependente no sistema.
O Planejamento de Materiais para a Assistência Técnica é feito fora do ERP por falta de
utilização ou de desenvolvimento deste módulo nos aplicativos disponíveis no mercado.
Isso se dá por causa de certas características especiais e específicas, de cada empresa e de
cada produto.
Enquanto o planejamento de materiais do processo de transformação se dá de forma
determinística (a quantidade de produtos finais determina a quantidade de componentes
necessários), no planejamento de peças para Assistência Técnica usa-se a forma
probabilística, isto é, deve-se determinar a probabilidade de quebra da peça. A quebra da
14
peça não está associada apenas às falhas estruturais dos materiais que as compõem ou ao
seu projeto, mas também às condições de uso do usuário (freqüência de uso, intensidade,
condições ambientais, quedas, choques, tensões elétricas ou mecânicas, etc.).
A ferramenta desenvolvida pela engenharia pode ser o MTBF (Midle Time Between
Failures – Tempo Médio Entre Falhas). O MTBF, indicado em horas de funcionamento, é
calculado na fase de teste de vida do produto antes do seu lançamento. Após o
lançamento o MTBF pode ser refinado pelas informações de campo. Neste teste, um
grupo de produtos é posto em funcionamento em laboratório sob condições extremas À
medida que os equipamentos apresentam defeitos, estes são identificados e as peças
associadas ao defeito são identificadas, juntamente com o tempo de vida da peça. Dessa
forma vão se obtendo o intervalo de tempo que o equipamento leva para acusar a mesma
falha. Ferramentas estatísticas indicam a quantidade de peças de reposição que serão
utilizadas em um dado tamanho de lote de produtos. Esse tamanho de lote de produtos é
associado ao parque de produtos no campo.
Ocorre que as oficinas de Assistência Técnica, no primeiro momento, seguem a
orientação de estoque do fabricante com relação kit básico de manutenção. Mas, à medida
que o parque de máquinas aumenta, começa a ser desenhado um perfil de demanda por
item. Desse ponto em diante, cada peça é adquirida com base no perfil de consumo,
favorecendo a adoção de técnicas de planejamento com base em cálculos estatísticos.
As ferramentas apontadas anteriormente, não se aplicam em momentos de crise de campo
causada por lote de componentes defeituosos que causam súbita elevação de demanda
para depois retornar aos níveis normais quando o lote é substituído (recall). O
administrador do estoque de peças de reposição se vê em posição delicada em dois
momentos: no primeiro, a crise pega de surpresa consumindo rapidamente suas reservas.
Muitas vezes essa reserva de estoque realimenta o problema no campo. O nível de
reclamações aumenta e a pressão por soluções (peças) é muito forte. No segundo, quando
a crise repentinamente acaba, todas as requisições de compra dos componentes são
entregues pelos fornecedores e o estoque de peças fica com excesso dos componentes.
Os estoques de assistência técnica são de difícil gestão, pois recebem as seguintes
influências que fogem ao controle de qualquer gestor:
a) Produtos desativados na produção: todas as sobras nos estoques produtivos quando os
produtos são desativados são transferidos para a assistência técnica para venda como
peça de reposição. Ocorre que muitos componentes não são vendidos isoladamente,
mas montados no módulo que faz parte. Como as empresas não pretendem agregar
mais valor a esses componentes, o comum é o componente ficar no estoque de
assistência técnica no estado em que vieram da área de materiais produtivos;
b) Período de responsabilidade: as empresas são forçadas por lei a manterem peças de
reposição muitos anos após a descontinuidade da fabricação do produto. Isso implica
em estocar várias peças, em várias versões, cores, tipos, modelos, etc.
c) Peças que geraram crise no campo podem ainda estar no estoque de peças de reposição
realimentando o defeito e gerando mais insatisfações nos clientes.
15
d) Crises na produção: quando a parada da produção por falta de peças é iminente, o
sistema de gestão de produção costuma obedecer a seguinte ordem de entregas:
primeiro a produção, por último a assistência técnica. O gestor de estoques de
assistência técnica também é pressionado para transferir parte do seu estoque para a
produção uma vez que esse sistema assegura a maior parcela do faturamento na forma
de produtos finais.
9.0 - LOTES E ESTOQUES EM PROCESSO
As planilhas exibidas adiante mostram o comportamento das ordens de fabricação em um
processo de transformação. Suponhamos que um processo de transformação seja
composto por cinco estágios ou processos: P1, P2, P3, P4 e P5 onde o processo número 5
(P5) seja a entrega final ao cliente. Utilizaremos letras ao invés de números para
representar cada lote de cada ordem, para que o raciocínio não seja influenciado por
valores muitas vezes repetidos sem relação entre si.
Diagrama 9.1
P 1
E P 1
INSU
MOSP 2
E P 2
P 3
E P 3
P 4
E P 4
P 5
E P 5
CLIE
NTE
ESTOQUE EM PROCESSO
(LOTES NA FILA)
LOTES EM PROCESSO
PLANILHA 1 - SINCRONIA PARA 1 ENTREGA POR SEMANA
LOTES NA FILA = 0 PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
5 LOTE NA FILA =>
P LOTE EM PROCESSO => B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
4 LOTE NA FILA =>
P LOTE EM PROCESSO => C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
3 LOTE NA FILA =>
P LOTE EM PROCESSO => D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
2 LOTE NA FILA =>
16
P LOTE EM PROCESSO => E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
1 LOTE NA FILA =>
LOTES NA FILA = 1
PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
5 LOTE NA FILA => B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
P LOTE EM PROCESSO => C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
4 LOTE NA FILA => D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
P LOTE EM PROCESSO => E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
3 LOTE NA FILA => F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
P LOTE EM PROCESSO => G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
2 LOTE NA FILA => H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
P LOTE EM PROCESSO => I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
1 LOTE NA FILA => J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
LOTES NA FILA = 2
PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
5 LOTE NA FILA => B C C D D E E F F G G H H I I J J K K L L M M N N O O P P Q Q R R S S T T U U V V X X Y Y W W Z Z
P LOTE EM PROCESSO => D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z Z
4 LOTE NA FILA => E F F G G H H I I J J K K L L M M N N O O P P Q Q R R S S T T U U V V X X Y Y W W Z Z
P LOTE EM PROCESSO => G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
3 LOTE NA FILA => H I I J J K K L L M M N N O O P P Q Q R R S S T T U U V V X X Y Y W W Z Z
P LOTE EM PROCESSO => J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
2 LOTE NA FILA => K L L M M N N O O P P Q Q R R S S T T U U V V X X Y Y W W Z Z
P LOTE EM PROCESSO => M N O P Q R S T U V X Y W Z
1 LOTE NA FILA => N O O P P Q Q R R S S T T U U V V X X Y Y W W Z Z
LOTES NA FILA = 3
PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
5 LOTE NA FILA => BCD CDE DEF EFG FGH GHI HIJ IJK JKL KLM LMN MNO
NOP OPQ
PQR QRS RST STU TUV UVX VXY XYW
YWZ
W Z Z
P LOTE EM PROCESSO => E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
4 LOTE NA FILA => FGH GHI HIJ IJK JKL KLM LMN MNO
NOP OPQ
PQR QRS RST STU TUV UVX VXY XYW
YWZ
W Z Z
P LOTE EM PROCESSO => I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
3 LOTE NA FILA => JKL KLM LMN MNO
NOP OPQ
PQR QRS RST STU TUV UVX VXY XYW
YWZ
W Z Z
P LOTE EM PROCESSO => M N O P Q R S T U V X Y W Z
2 LOTE NA FILA => NOP OPQ
PQR QRS RST STU TUV UVX VXY XYW
YWZ
W Z Z
P LOTE EM PROCESSO => Q R S T U V X Y W Z
1 LOTE NA FILA => RST STU TUV UVX VXY XYW
YWZ
W Z Z
PLANILHA 2 - SINCRONIA PARA 2 ENTREGAS POR SEMANA
LOTES NA FILA = 0 PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
5 LOTE NA FILA =>
17
P LOTE EM PROCESSO => C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
4 LOTE NA FILA =>
P LOTE EM PROCESSO => E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
3 LOTE NA FILA =>
P LOTE EM PROCESSO => G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
2 LOTE NA FILA =>
P LOTE EM PROCESSO => I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
1 LOTE NA FILA =>
LOTES NA FILA = 1
PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
5 LOTE NA FILA => C E G I K M O Q S U X W
P LOTE EM PROCESSO => D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
4 LOTE NA FILA => F H J L N P R T V Y Z
P LOTE EM PROCESSO => G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
3 LOTE NA FILA => I K M O Q S U X W
P LOTE EM PROCESSO => J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
2 LOTE NA FILA => L N P R T V Y Z
P LOTE EM PROCESSO => M N O P Q R S T U V X Y W Z
1 LOTE NA FILA => O Q S U X W
LOTES NA FILA = 2
PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
5 LOTE NA FILA => C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
P LOTE EM PROCESSO => E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
4 LOTE NA FILA => G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
P LOTE EM PROCESSO => I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
3 LOTE NA FILA => K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
P LOTE EM PROCESSO => M N O P Q R S T U V X Y W Z
2 LOTE NA FILA => O P Q R S T U V X Y W Z
P LOTE EM PROCESSO => Q R S T U V X Y W Z
1 LOTE NA FILA => S T U V X Y W Z
LOTES NA FILA = 3
PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
5 LOTE NA FILA => CDE EFG GHI IJK KLM MNO
OPQ
QRS STU UVX XYW
WZ
P LOTE EM PROCESSO => F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
4 LOTE NA FILA => HIJ JKL LMN NOP PQR RST TUV VXY YWZ
P LOTE EM PROCESSO => K L M N O P Q R S T U V X Y W Z
3 LOTE NA FILA => MNO
OPQ
QRS STU UVX XYW
WZ
P LOTE EM PROCESSO => P Q R S T U V X Y W Z
2 LOTE NA FILA => RST TUV VXY YWZ
P LOTE EM PROCESSO => U V X Y W Z
1 LOTE NA FILA => XYW
WZ
18
PLANILHA 3 - SINCRONIA PARA 3 ENTREGAS POR SEMANA
LOTES NA FILA = 0 PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P LOTE EM PROCESSO => ABC DEF GHI JKL MN
O
PQR STU VXY WZ
5 LOTE NA FILA =>
P LOTE EM PROCESSO => DEF GHI JKL MN
O
PQR STU VXY WZ
4 LOTE NA FILA =>
P LOTE EM PROCESSO => GHI JKL MN
O
PQR STU VXY WZ
3 LOTE NA FILA =>
P LOTE EM PROCESSO => JKL MN
O
PQR STU VXY WZ
2 LOTE NA FILA =>
P LOTE EM PROCESSO => MN
O
PQR STU VXY WZ
1 LOTE NA FILA =>
LOTES NA FILA = 1
PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P LOTE EM PROCESSO => ABC DEF GHI JKL MN
O
PQR STU VXY WZ
5 LOTE NA FILA => D G J M P S V W
P LOTE EM PROCESSO => EFG HIJ KLM NOP QRS TUV XY
W
Z
4 LOTE NA FILA => H K N Q T X Z
P LOTE EM PROCESSO => IJK LMN OP
Q
RST UVX YW
Z
3 LOTE NA FILA => L O R U Y
P LOTE EM PROCESSO => MN
O
PQR STU VXY WZ
2 LOTE NA FILA => P S V W
P LOTE EM PROCESSO => QRS TUV XY
W
Z
1 LOTE NA FILA => T X Z
LOTES NA FILA = 2
PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P LOTE EM PROCESSO => ABC DEF GHI JKL MN
O
PQR STU VXY WZ
5 LOTE NA FILA => D E G H J K M N P Q S T V X W Z
P LOTE EM PROCESSO => FGH IJK LMN OP
Q
RST UVX YW
Z
4 LOTE NA FILA => I J L M O P R S U V Y W
P LOTE EM PROCESSO => KLM NOP QRS TUV XY
W
Z
3 LOTE NA FILA => N O Q R T U X Y Z
P LOTE EM PROCESSO => PQR STU VXY WZ
2 LOTE NA FILA => S T V X W Z
P LOTE EM PROCESSO => UVX YW
Z
1 LOTE NA FILA => Y W
LOTES NA FILA = 3
PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P LOTE EM PROCESSO => ABC DEF GHI JKL MN
O
PQR STU VXY WZ#
19
5 LOTE NA FILA => DEF GHI JKL MNO
PQR STU VXY WZ#
P LOTE EM PROCESSO => GHI JKL MN
O
PQR STU VXY WZ#
4 LOTE NA FILA => JKL MNO
PQR STU VXY WZ#
P LOTE EM PROCESSO => MN
O
PQR STU VXY WZ#
3 LOTE NA FILA => PQR STU VXY WZ#
P LOTE EM PROCESSO => STU VXY WZ#
2 LOTE NA FILA => VXY WZ#
P LOTE EM PROCESSO => VXY WZ#
1 LOTE NA FILA => WZ#
A planilha 1 exibe quatro situações de lotes (OF) em fila para uma entrega semanal ao
cliente. O processo está ajustado para processar as ordens (OF) no mesmo ritmo das
entregas, isto é, uma OF por semana. A planilha 2 exibe quatro situações de lotes (OF)
em fila para duas entregas semanais e duas OF sendo processadas por semana. A planilha
3 as mesmas situações para três entregas semanais com o processo ajustado para este
ritmo. Cada planilha é composta por quatro quadros. O primeiro apresenta uma situação
em que o processo é ágil e dispensa filas. Há apenas um lote (OF) sendo processado. No
segundo, além do lote (OF) em processo, há um lote (OF) na fila. No terceiro, dois lotes
e, no quarto, três lotes.
A área em negrito tem o seguinte significado: suponhamos que o cliente deseja alterar as
quantidades das entregas semanais, a área em negrito indica as ordens de fabricação
(lotes) em processo que, se a alteração for radical, deverão ser modificadas durante o
processo, para não gerar falta ou excesso de alimentação ao processo do cliente. Se no
contrato com o cliente ficar estabelecido que os lotes em processo serão firmes, isto é,
não poderão ser cancelados, quanto mais lotes em processo, maior a rigidez do sistema,
forçando o cliente a receber quantidades indesejáveis mesmo que o sistema esteja
operando no conceito da manufatura sincronizada (OPT). Se o sistema empregado for
Kan Ban e/ou Just in Time, provavelmente a situação de lotes em fila (1 e 2) pode estar
sendo adotado.
Na situação oposta, isto é, se não houver o compromisso de recebimento, a empresa em
questão estará seriamente comprometida em caso de cortes de programa (a área em
negrito ficará maior) e, no caso de aumento de programa, terá maior flexibilidade à
medida que os lotes na fila são maiores.
Este problema de gestão de Ordens de Fabricação é complexo em ambientes industriais,
mesmo com o auxílio de ferramentas como o MRP. Note a quantidade de ordens em
circulação por período (semana) nos cinco processos, para um único produto com um
único componente. Quanto mais segmentadas as entregas semanais, maior o número de
OF.
10.0 - CONCLUSÕES
20
A complexidade de uma empresa de transformação é muito grande. Muitas decisões são
tomadas a cada minuto e sem um perfeito sincronismo de todos os integrantes da
empresa, refletirão em desperdício de recursos humanos, financeiros, materiais,
estratégicos e comerciais. De uma certa forma, podemos afirmar que, na análise
minuciosa das causas do excesso nos estoques vamos encontrar a maioria dos erros dos
operadores e dos gestores da empresa.
Neste ponto retornamos a uma das mais importantes contribuições da filosofia japonesa
de gestão de estoques para o mundo ocidental: problemas são oportunidades de melhoria
e de aperfeiçoamento, quando corajosamente enfrentados pelas pessoas. A técnica de
reduzir os níveis de estoque de forma controlada, observando onde os estão problemas,
elevando-se novamente o nível para que o sistema não entre em colapso e,
imediatamente, atacar os problemas para, em ciclo contínuo “reduzir-aumentar-resolver-
reduzir” deve ser estimulada nas empresas.
Outra opção estratégica é bastante interessante e deve ser aplicada pelas empresas: quanto
mais estável for o processo, maior será a qualidade da gestão por sofrer menor
turbulência, os estoques serão em níveis menores e mais seguro será o fluxo de
atendimento ao mercado. A plena capacidade é perigosa, pois não permite que os erros
sejam consertados a tempo de evitar tumultos no processo de transformação.
Bibliografia
CORRÊA, Henrique L., Gianesi, Irineu G. N. e Caon, Mauro em “Planejamento, Programação e Controle
da Produção”, Ed. Atlas, São Paulo, 1997, 2a. Ed.,
MOREIRA, Daniel A, em “Administração da Produção e Operações”, Ed. Pioneira, São Paulo, 1993, 1a.
Ed.,.
HEIZER, Jay & Render, Barry, em “Production & Operations Management”, Prentice Hall, New Jersey,
1995, 4a. Ed.,
SLACK Nigel; Chambers, Stuart; Harland Christine; Harrison, Alan e Johnston, Robert em “Administração
da Produção”, Ed. Atlas, São Paulo, 1997, 1a. Ed.
ORLICK, Joseph; em “MRP Material Requirements Planning”, Mc-Graw-Hill, New York, 1975, 1a. Ed.
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