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1
Cmara de Comrcio e Indstria Japonesa do Brasil
Palestra tcnica para Comisso Trabalhista e de Gesto Empresarial
Balanced ScorecardConceitos Gerais
David Kalls
david@kcd.com.br(11) 8124-7430
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Estratgia = o caminhoescolhido
Algumas regras(VALORES):
No atalhar caminho,
No passar por cima daspessoas no caminho
Onde queremoschegar?
VISO
Qual o nosso negcio?MISSO
Alguns caminhos jso descartados
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Porm, no meio do caminho...
...podem surgir obstculos,ou seja, fatores externos,
que nos obrigam a ajustar orumo
NOVA melhor
opo?
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Para onde vai o desempenho?O Problema da Execuo da Estratgia
Fonte Mankins & Steele, 2005.
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Que informaes precisamos paragerenciar a empresa de formaestratgica e sistmica?
3 PAINEL DE INSTRUMENTOS:
COMO ESTAMOS EM DISTNCIA PERCORRIDA, CONSUMO,
VELOCIDADE?
ESTAMOS NO CURSO?
MOMENTO DE ACEL ERAR, MANTER A VELOCIDADE OU FREAR?
2 A ESTRATGIA
QUE DIREES SEGUIREMOS?
QUAIS S O OS NOSSOS
OBJETIVOS?
1 A VIS O
ONDE QUEREMOS CHEGAR?
O QUE QUEREMOS SER
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Fonte: Kaplan & Norton, 1997 (p. 24-25; 44)
O Conceito do BSC
O balanced scorecard uma ferramenta quematerializa a viso e a estratgia da empresa
por meio de um mapa coerente com objetivos e
medidas de desempenho, organizados segundoquatro perspectivas diferentes: financeira, docliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento. Tais medidasdevem ser interligadas para comunicar um
pequeno nmero de temas estratgicos amplos.
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Plano de AoBalanced ScorecardMapa Estratgico
Investimentos
$XXX
$XXX
$XXX
Lucro e retornosobre o ativo
Perspect iva
Financeira
Perspect iva de
aprendizado e
crescimento
Alinhamentoda tripulao
Preos maisbaixos
Perspect iva do
Cliente
Perspect iva
Interna
Objetivos
Reabastecimentorpido no solo
Meta
30 Minutos
90%
IniciativasIndicadores
Tempo depermanncia nosolo
Partidas pontuais
Otimizao do cicloem solo
Atrair e retermais clientes
Aumento dareceita
Menosavies
ServiosPontuais
Rentabilidade Aumento da
Receitas Menos avies
30% ano 20% ano 5% ano
Valor de Mercado Receita por assento Custo do leasing do
avio
Atrair e reter mais
clientes Pontualidade dos
vos Preos mais
baixos
70%
Aumentar 12%ao ano
# 1
# 1
Nmero de clientes
habituais Nmero de clientes Posio no ranking de
pontualidade daAgncia Federal deAviao - EUA
Avaliao dos clientes
Implementar
sistema de CRM Gesto da qualidade
Programa defidelizao dosclientes
Desenvolver ashabilidadesnecessrias
Desenvolversistemas de apoio
Tripulao de soloalinhada com aestratgia
100%
100%
Prontido doscargos estratgicos
Disponibilidade dossistemas deinformao
ConscientizaoEstratgica
% de tripulantesque so acionistas
Treinamento datripulao de solo
Lanamento dosistema deprogramao datripulao
Programa decomunicao
Plano de aquisiode aes pelos
empregados
Sistemas estratgicos
Programao da tripulao
Cargo estratgico
Despachante operacional
$XXX
$XXX
$XXX
$XXX
Investimento total $XXX
Reabastecimentorpido no solo
Processo: Gesto operacional
Tema: reabastecimento no solo
Elementos do BSC
Fonte: Kaplan & Norton, 2004, pg 56
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MISSOPor que exist imos
VALORES
Em qu e acreditamos
VIS O
O que queremo s s er
ESTRATGIA
Nosso plano de jogo
Balanced ScorecardImplementao e Foco
PROJETOS ESTRATGICOSO que precisamos fazer
OBJETIVOS PESSOAISO que eu preciso fazer
Resul tados Est ratgi co s
Acio nis tas s at is feit os Clien tes En can tad os Pro ces so s Ef ic azes Pes so as Mot iv ad as e P rep arad as
Implementando a Estratgia
Fonte: Kaplan & Norton, 2000, (p. 85)
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Princpios da OrganizaoOrientada para a Estratgia
ESTRATGIA
Traduzir a Estratgia emTermos Operacionais
Mapas Estratgicos
Balanced Scorecards
Mobilizar a Mudana por meio da
Liderana Executiva Mobilizao Processo de Governana Sistema Gerencial Estratgico
Converter a Estratgia em
Processo Contnuo Conectar Oramentos e
estratgias
Sistemas de Informao eAnlise
Aprendizado Estratgico
Alinhar a Organizao Estratgia
Papel da Corporao
Sinergias entre Unidades de Negcio
Sinergias entre ServiosCompartilhados
Fonte: Kaplan & Norton, 2000 (p. 19)
Transformar a Estratgia em tarefade Todos
Conscincia Estratgica
Scorecards Pessoais
Contracheques Equilibrados
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Mapa Estratgico doGrupo Amanco:
SustainabilityScorecard
Fonte: Amanco Relatrio de Sustentabilidade 2004-2005
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Mapa da Indstria Brasileira 2007-2015
Fonte: CNI, 2005 (disponvel em www.cni.org.br)
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Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q4
2006 2007 2008 2009 2010
0
100
200
300
400
500
600
700
Real
Gap dedesempenho
Meta deLongoPrazo
$M
Aes
Metas e IniciativasEstratgicas
Grande
desafio para ofuturo
Projetado
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Princpios da OrganizaoOrientada para a Estratgia
ESTRATGIA
Traduzir a Estratgia emTermos Operacionais
Mapas Estratgicos
Balanced Scorecards
Mobilizar a Mudana por meio da
Liderana Executiva Mobilizao Processo de Governana Sistema Gerencial Estratgico
Converter a Estratgia em
Processo Contnuo Conectar Oramentos e
estratgias
Sistemas de Informao eAnlise
Aprendizado Estratgico
Alinhar a Organizao Estratgia
Papel da Corporao
Sinergias entre Unidades de Negcio
Sinergias entre ServiosCompartilhados
Fonte: Kaplan & Norton, 2000 (p. 19)
Transformar a Estratgia em tarefade Todos
Conscincia Estratgica
Scorecards Pessoais
Contracheques Equilibrados
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Como o desdobramento doBalanced Scorecard alinha a
organizao estratgia?
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BSC Corporativo
BSC Diviso
BSC Unidades
de Negcios
Como criar valorpara a corporao?
Quais asPrioridades?
Como criar valorpara a Diviso?
Quais asPrioridades?BSC Unidadesde Apoio
Como criar valor para as Unidades de Negcios?Quais as Prioridades?
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Exemplo Unibanco
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Fonte: Revista Exame, 13/03/2003
Viso de Futuro Unibanco
Obter um crescimento consistente de 15% ao ano do lucro por ao e serreferncia nos mercados nos quais atua
Estratgia Necessria para Cumprir a Viso
Desenvolver aceleradamente os talentos
Objetivos Estratgicos de Recursos Humanos
Recrutar, formar e reter pessoas com o perfil adequado a cada negcio do Banco
Um dos objetivos do BSC individual da Maira
Realizar programas de formao de assistente de gerente de agncia
Desmembramento nas 4 perspectivas do BSC
FinanceiraGarantir controledo oramento do
programa
InternaConvocar turmas,
montar curso eatualizar contedo
ClientesFormar 25
turmas
Aprendizado eCrescimento
Acompanhar turmas,
buscando resultados
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Princpios da OrganizaoOrientada para a Estratgia
ESTRATGIA
Traduzir a Estratgia emTermos Operacionais
Mapas Estratgicos
Balanced Scorecards
Mobilizar a Mudana por meio da
Liderana Executiva Mobilizao Processo de Governana Sistema Gerencial Estratgico
Converter a Estratgia em
Processo Contnuo Conectar Oramentos e
estratgias
Sistemas de Informao eAnlise
Aprendizado Estratgico
Alinhar a Organizao Estratgia
Papel da Corporao
Sinergias entre Unidades de Negcio
Sinergias entre ServiosCompartilhados
Fonte: Kaplan & Norton, 2000 (p. 19)
Transformar a Estratgia em tarefade Todos
Conscincia Estratgica
Scorecards Pessoais
Contracheques Equilibrados
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Dados de Pesquisa
Empregados tem boa compreenso
das metas organizacionais gerais
Os gerentes seniores so
Comunicadores altamente eficazes
67%
26%
33%
0%
Organizaescom bom
desempenho
Organizaescom mau
desempenho
Fonte: Kaplan & Norton, 2000 (p. 230)
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Nmero de informaesrecebidas em trs mesesdentro da Empresa
2.300.000 palavrasou nmeros ( 99,5%)
0,5% paraa Viso
... sem contar omundo externo
Fonte: Kotter, 1997, p. 89
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Princpios da OrganizaoOrientada para a Estratgia
ESTRATGIA
Traduzir a Estratgia emTermos Operacionais
Mapas Estratgicos
Balanced Scorecards
Mobilizar a Mudana por meio da
Liderana Executiva Mobilizao Processo de Governana Sistema Gerencial Estratgico
Converter a Estratgia emProcesso Contnuo
Conectar Oramentos eestratgias
Sistemas de Informao eAnlise
Aprendizado Estratgico
Alinhar a Organizao Estratgia
Papel da Corporao
Sinergias entre Unidades de Negcio
Sinergias entre ServiosCompartilhados
Fonte: Kaplan & Norton, 2000 (p. 19)
Transformar a Estratgia em tarefade Todos
Conscincia Estratgica
Scorecards Pessoais
Contracheques Equilibrados
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Petroqumica Siderrgica Papel e Celulose Energia Servios Tubos e Sistemas
Freqncia Bimestral Bimestral Quadrimestral Trimestral Trimestral Mensal
Participantes DiretoresDiretoria e
Gerentes Gerais
Diretoria egerentes
convidados
Diretoria, gerentesconvidados eespecialistasconvocados
Diretores ePresidente
Diretores eGerentes
CoordenadorController -
Diretor FinanceiroController
Gerncia dePlanejamentoEstratgico
Gerncia dePlanejamento
Estratgico
Diretor dePlanejamentoEstratgico
Gerente deQualidade
PautaTemas
Estratgicos
HiptesesEstratgicas,
consensada pelaDiretoria
HiptesesEstratgicas,escolhida pelo
Presidente
Foco nos objetivosestratgicos com
desvios de performanceObjetivos crticos
Temas estratgicoscom foco em
objetivos abaixo daperformance
Preparao
Reunies prviasde preparaopor diretoria e
gerencias
Anlise dosdados e
discusso prviacom
responsveis
Gerentes analisam asinformaes e fazem
comentrios no relatrioque ser utilizado na
reunio.
Definio dapauta e
alinhamento comcada diretor
Feita em gruposmultifuncionais portema estratgico
Apurao Mensal Mensal Mensal Mensal Mensal Mensal
Comparativo das ReuniesEstratgicas em 6 empresas
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Suporte de TI ao BalancedScorecard
Indicadores
Iniciativas e Avaliao
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Softwares Certificados
Fonte: http://www.bscol.com/
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Princpios da OrganizaoOrientada para a Estratgia
ESTRATGIA
Traduzir a Estratgia emTermos Operacionais
Mapas Estratgicos
Balanced Scorecards
Mobilizar a Mudana por meio da
Liderana Executiva Mobilizao Processo de Governana Sistema Gerencial Estratgico
Converter a Estratgia emProcesso Contnuo
Conectar Oramentos eestratgias
Sistemas de Informao eAnlise
Aprendizado Estratgico
Alinhar a Organizao Estratgia
Papel da Corporao
Sinergias entre Unidades de Negcio
Sinergias entre ServiosCompartilhados
Fonte: Kaplan & Norton, 2000 (p. 19)
Transformar a Estratgia em tarefade Todos
Conscincia Estratgica
Scorecards Pessoais
Contracheques Equilibrados
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O Lder deve dar o exemplo
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Organizaes que vm obtendoresultados utilizam o BSC
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100
200
300
400
500
600
700
800
2/1 /01 2 /7 /01 2 /1 /02 2 /7 /02 2 /1 /03 2 /7 /03 2 /1 /04 2 /7 /04 2 /1 /05 2 /7 /05 2 /1 /06 2 /7 /06 2 /1 /07 2 /7 /07
Empresas com BSC IBOVESPA
http://www.gerdau.com.br/port/index.asp -
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Conhea mais sobre oBalanced Scorecard
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.A estratgia em ao:
balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organizao orientada para
a estratgia: como as empresas que adotam o balanced
scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio deJaneiro: Campus, 2000.
KAPLAN, R.; NORTON, D. Mapas Estratgicos: Convertendoativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.Alinhamento: Usando obalanced scorecard para criar sinergias corporativas. Rio deJaneiro: Elsevier, 2006.
KALLAS, D. Balanced scorecard: aplicao e impactos. Umestudo com jogos de empresas. 2003. Dissertao (Mestradoem Administrao) Faculdade de Economia, Administraoe Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo.
KALLS, D. ; COUTINHO, A. R. (org). Gesto da Estratgia:experincias e lies de empresas Brasileiras. Rio deJaneiro: Elsevier, 2005.
Site KC&D ( www.kcd.com.br )
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Dvidas?
Grato pela Ateno.
David Kalls(11) 3253-8779 / (11) 8124-7430
david@kcd.com.br
www.kcd.com.br
No a mais forte das espcies quesobrevive nem a mais inteligente massim as que melhores respondem smudanas.
mailto:david@kcd.com.brmailto:david@kcd.com.br
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