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ADMINISTRAÇÃO

QUALIDADE NO ATENDIMENTO EM EMPRESA PRIVADA E QUE ESTRATÉGIA ADOTAR PARA AUMENTAR O RENDIMENTO DA EMPRESA UTILIZANDO O ATENDIMENTO VIA CALL CENTER QUALITY IN THE SERVICE IN PRIVATE COM-

PANY AND WHAT STRATEGY TO ADOPT TO

INCREASE THE COMPANY'S INCOME USING

THE CALL CENTER SERVICE

ARTUR ARAÚJO SILVA BRANDÃO

MÁRCIA DE ARAÚJO DA SILVA FLÁVIA MORENO ALVES DE SOUZA

Resumo Aborda a importância da qualidade no atendimento em empresas privadas e as estratégias a serem adotadas utilizando o atendimento via Call Center, a fim de aumentar os rendimentos da empresa. Designa identificar os problemas causados pelo mau atendimento em empresa privada, relacionado ao atendimento via Call Center, assim como, demonstrar a importância da qualidade deste tipo de atendimento como principal fonte para a satisfação completa do consumidor. A pesquisa desenvolvida é de ordem qualitativa e descritiva que utiliza a observação direta extensiva como técnica de pesquisa. A avaliação dos dados obtidos evidencia que 81,8 % acreditam que o serviço de Call Center contribui de maneira positiva para um melhor relacionamento com o cliente, contra 18,2% que discordam dessa afirmação. Para 90,9 %, a qualidade no atendimento oferecido é mais importante que a quantidade de atendimentos realizados, sendo que 4,5% dissertem dessa afirmativa. Conclui-se que os fatores motivacionais e higiênicos devem ser trabalhados pelas gerências, uma vez que existe por parte do atendente de Call Center a pré-disposição de oferecer um atendimento de qualidade, uma vez resolvidos incongruências de ordem intrínseca. Palavras-chave: Motivação; Call Center; Atendimento; Burnout; Estresse; Liderança. Abstract It addresses the importance of quality in service in private companies and the strategies to be adopted using Call Center service in order to increase the company's revenues. Designates to identify the problems caused by poor service in a private company, related to the Call Center service, as well as to demonstrate the importance of the quality of this type of service as the main source for the complete satisfaction of the consumer. The research developed is qualitative and descriptive, which uses extensive direct observation as a research technique. The evaluation of the data obtained shows that 81.8% believe that the Call Center service contributes positively to a better relationship with the customer, against 18.2% who disagree with this statement. For 90.9%, the quality of care offered is more important than the number of visits performed, 4.5% of which are said to have said this. It concludes that the motivational and hygienic factors must be worked out by the management, since the call Center has the pre-disposition to offer a quality service, once they have resolved intrinsic inconsistencies. Keywords : Motivation; Call Center; Attendance; Burnout; Stress; Leadership. INTRODUÇÃO

Vivemos atualmente em um mundo competitivo, onde há uma grande dependência dos mais diversos tipos de serviços. Diante dessa grande demanda, com o passar do tempo, as empresas necessitaram criar um suporte para esses serviços, os chamados Call Centers.

Segundo Sonntag (2008, p. 17), “[...] por volta de 2000, o conceito de telemarketing evoluiu para o que se chama Call Center, um sistema desenvolvido a partir do conceito de plataforma, agregado à tecnologia de informação”. Venco (2009, p. 23) observa que, “[...] o avanço da tecnologia, associando informática e telecomunicações, deu um novo impulso ao setor”.

De acordo com Dantas (2000), inicialmente no Brasil, os serviços de telemarketing se restringiam às grandes empresas, uma vez que dominavam a técnica de telecomunicações e informática, em função do marketing de vendas.

Para que a atividade de telemarketing seja um diferencial positivo dentro de uma empresa, como ferramenta de marketing e vendas é necessário certo planejamento, lembra Dantas [...] o telemarketing, como, aliás, toda a atividade ligada à administração e a venda de produtos e serviços, exige um planejamento muito bem

estruturado, poder-se-ia dizer até mais bem estruturado do que qualquer outra atividade, pois implica um investimento relativamente considerável, em equipamentos de telecomunicações e informática, além dos investimentos normais das demais organizações (DANTAS, 2000, p.76).

Relacionado ao tema do estudo proposto, Sarquis (2009), diz que a insatisfação de quem consome serviços pode advir de falha nos processos, produtos ou conduta organizacional. Para o autor, vários fatores podem afetar os níveis de satisfação [...] quantidade reduzida de pessoal de atendimento, falta de cortesia no tratamento dos clientes, morosidade na realização das tarefas, não cumprimento dos prazos de entrega, burocracia nos procedimentos de serviços, falhas no agendamento das reservas de cliente e negligência em relação às necessidades dos clientes (SARQUIS, 2009, p.11).

Simultaneamente à necessidade de ajuste nos processos de atendimento, existe também o fator humano envolvido. Para Tonet (2007), enquanto as empresas estão focadas em alcançar metas e atender às expectativas dos clientes, os operadores de Call Center trabalham

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desmotivados, diante do desgaste emocional e falta de perspectivas.

Tonet (2007) lembra que como qualquer outro ramo de negócio, a atividade de Call Center estabelece metas a serem alcançadas, nesse caso, agilidade, produtividade e qualidade, são essenciais para o alcance dessas metas. Os operadores das centrais de teleatendimento precisam receber ligações em um menor período de tempo possível, sempre prezando pela cordialidade, simpatia e atenção às solicitações dos clientes, além de transparecer credibilidade em função do serviço oferecido.

Ribeiro e Fleury (2006) explanam que, para um atendimento de excelência, é indispensável que não haja lacunas entre expectativa e realidade, e que para se alcançar a qualidade no serviço, é necessário que as expectativas do cliente sejam sempre atendidas.

O objetivo principal desse trabalho é Identificar os problemas causados pelo mau atendimento em empresa privada relacionada ao atendimento via Call Center, assim como, demonstrar a importância da qualidade deste tipo de atendimento como principal fonte para a satisfação completa do consumidor.

Para alcançar o objetivo geral proposto nesse trabalho, foi apresentada a atual realidade desse atendimento no mercado, levantando as principais dificuldades na qualidade deste atendimento. Ainda será empregada uma concepção sobre a qualidade do atendimento via Call Center, identificando os problemas e apresentando soluções, bem como serão informadas as vantagens a serem adotadas na implantação e execução da qualidade do atendimento em Call Center.

Encontrar as dificuldades e tentar corrigir os erros são fatores de grande importância para que a empresa seja competitiva no mercado e fidelize seus clientes. Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 450), lembram que “[...] a má qualidade coloca uma empresa em desvantagem competitiva, com risco de afastar clientes insatisfeitos”.

Para atender a essa proposta de estudo, foi realizada pesquisa de abordagem qualitativa, que apresenta como concepção filosófica o entendimento reivindicatório e participatório.

Pertinente ao nível de conhecimento do tema abordado será empregado, dentro da pesquisa, o método descritivo, em que se encaixa o raciocínio dedutivo.

O tipo de pesquisa empregada foi a pesquisa aplicada, ajustando-se à técnica de observação direta extensiva, que ocorreu em ambiente natural, onde os dados foram coletados, por meio de questionário de perguntas fechadas, objetivas, ao qual será utilizada a técnica de interpretação para análise dos resultados.

O trabalho encontra-se estruturado em três partes. A primeira apresenta a justificativa e a definição do problema, indicando os objetivos gerais e específicos da pesquisa. A segunda parte

apresenta o referencial teórico, onde são abordados os conceitos de: Call Center, motivação, liderança e Burnout. A terceira parte apresenta os procedimentos metodológicos da pesquisa.

JUSTIFICATIVA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Com o processo de globalização e desenvolvimento tecnológico, novas formas de trabalho ganharam espaço, amparadas pelas demandas de agilidade e prontidão do mercado. Como resultado desse processo, muitos empregos foram gerados, porém, a qualidade do trabalho foi prejudicada: [...] as empresas verdadeiramente concentradas no cliente tendem a planejar as interações com o cliente com base no desenvolvimento de relacionamentos a longo prazo e valor mútuo (CLUTTERBUCK; CLARK; ARMISTEAD, 1994, p. 208).

Com a consequente dinâmica do mundo contemporâneo, o grande desafio das centrais de relacionamento passou a ser o provimento de informações aos seus usuários com respostas rápidas em tempo real, visando um atendimento breve e de baixo custo. A maioria das empresas ainda não compreende que o atendimento com foco no cliente, representa vendas; o cliente espera que a organização reconheça sua importância, a necessidade de sua solicitação e que o atenda da melhor forma possível, com respeito e dignidade (PILARES, 1989).

O tema escolhido, em questão está associado à melhoria no atendimento via Call Center, visando levar o leitor a um esclarecimento do funcionamento e o que pode ser feito para que esse serviço possa se tornar menos desgastante ao cliente. A competitividade acirrada presente nos mercados nacionais e internacionais exigiu o uso de novas tecnologias e investimento em sistemas de comunicação: segundo Vavra (1993, p. 107, apud POPADIUK, 2009), “o principal mecanismo para manter relacionamentos de longa duração com os clientes é aumentar sua satisfação mediante interações com a empresa. (VAVRA, 1993, p. 107 apud POPADIUK, 2009, p.)

As grandes organizações precisam de sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente que administrem as informações catalogadas durante o seu ciclo de vida, desde o contato inicial até a entrega e serviço pós-venda (MCDONALD et al., 2001).

Serviços são uma série de processos com produção e consumo inseparáveis, incluindo muitas vezes a presença do cliente durante sua execução, sendo assim considerados complexos. Devido ao tamanho do setor de serviços, sua importância e a quantidade de variáveis, é importante explicar as formas de mensuração da qualidade em serviços e como fazê-lo. Cronin Junior e Taylor (1992) afirmam que a qualidade do serviço é um antecedente da satisfação do consumidor e que essa satisfação exerce maior

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influência nas intenções de compra do que a qualidade dos serviços.

Apesar disso, Bodet (2008) afirma que a satisfação do cliente não é suficiente para prever o comportamento de recompra, sendo necessário considerar variáveis atitudinais, como valores e comprometimento do consumidor.

Adicionalmente, Svensson (2006), em sua pesquisa, diz que service encounters têm sido caracterizados por análise metodológica superficial e perspectivas unilaterais. Ele afirma que a natureza interativa e intrínseca dos serviços, continua inexplorada. Chiou e Droge (2006) afirmam que os profissionais de marketing não devem considerar somente a satisfação de clientes para convencer esses a investir em ativos específicos, devendo concentrar seus esforços em programas de marketing criativos.

A qualidade de serviço possui muitos conceitos, sendo o mais conhecido o de Parasuraman et al. (1988), segundo o qual a qualidade de serviço resulta da comparação da expectativa do serviço com o atual desempenho percebido do mesmo. Qualidade de serviços é definida também por Boone e Kurtz (1998) como sendo a qualidade esperada e recebida pelo cliente, determinando inicialmente sua satisfação ou insatisfação. Assim, a qualidade do serviço é o quanto um serviço iguala ou supera as expectativas do cliente, quanto à execução e aos resultados. Ladhari (2008), no entanto, descreve algumas limitações deste modelo de mensuração da qualidade como o fato de haver várias definições e interpretações para o conceito de “expectativa”. Além disso, ao definir qualidade, corre-se o risco de restringi-la a pontos específicos, como, por exemplo, considerar as especificações técnicas de um produto ou serviço como sendo o único ou principal aspecto da qualidade percebida. Por isso, é preciso considerar que os clientes podem perceber a qualidade além da conformidade com normas e especificações, considerando um espectro maior de variáveis (GRONROOS, 2009).

Neste cenário, o mercado de Call Center apresenta constante crescimento, pois responde de maneira ágil e com avançada tecnologia em função de atendimento e comercialização, o que resulta em vantagens competitivas para as corporações. A importância neste artigo, é mostrar como a qualidade no atendimento via Call Center, colabora para o sucesso em empresas que utilizam esse serviço. Segundo Roman (2001, apud POPADIUK, 2009), uma das melhores maneiras para reforçar um relacionamento com os clientes é prestar um atendimento excepcional, pois, assim, aumenta-se o seu grau de retenção, gerando maior lucratividade para a empresa.

Face ao exposto, tem-se que a problemática objeto desta pesquisa sintetiza-se na questão que se segue: Qualidade no atendimento em empresa privada e estratégias a serem adotadas para aumentar o rendimento da empresa utilizando o

atendimento via Call Center na concepção dos funcionários? OBJETIVO GERAL DA PESQUISA

Identificar, de acordo com a visão dos funcionários, os problemas causados pelo mau atendimento em empresa privada, relacionado ao atendimento via Call Center.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DA PESQUISA 1. Apresentar a atual realidade deste atendimento no mercado; 2. Fazer um levantamento das principais dificulda-des na qualidade deste atendimento; 3. Criar uma concepção sobre a qualidade do atendimento via Call Center, identificando os pro-blemas e criando soluções; 4. Informar as vantagens a serem adotadas na implantação e execução da qualidade do atendi-mento em Call Center. REFERENCIAL TEÓRICO

CALL CENTER

Call Center é composta por estruturas físi-cas que têm por objetivo centralizar o recebimento de ligações telefônicas, distribuindo-as automati-camente aos atendentes e possibilitando o aten-dimento aos usuários finais. Conceitualmente, derivou-se do Telemarketing e tem como objetivo finalístico a realização de pesquisas de mercado por telefone, vendas, retenção e atendimento e apoio aos clientes. No desenvolvimento do concei-to de Telemarketing, empregou-se o Call Center: [...] em um Call Center típico, um conjunto de pes-soas (agentes) atende às chamadas de clientes, relacionadas aos diversos serviços que podem ser oferecidos tais como; suporte técnico; vendas de produtos; sugestões; solicitação de informações; reclamações etc. (MANCINI, 2006, p.29).

Desta forma o Call Center se difere de Te-levendas, Telemarketing e Contact Center.

Apesar de que todos estes métodos se utilizam de telefones, no Telemarketing, por exemplo: [...] trata-se da utilização do telefone como ferramenta de marketing. Ele pode ser usado como forma de vender, comunicar, pesquisar ou prospectar clientes (MENDES, 2002, p.17).

Neste caso, o operador de Telemarketing busca atrair clientes para que usem produtos e serviços de determinada empresa, oferecendo informações ao consumidor sobre estes. A Televenda, outra espécie de Telemarketing, é, na verdade: [...] a aplicação do Call Center que é utilizada para realizar vendas e acompanhamento de vendas por telefone. Pode acontecer de forma ativa (outbound), ou de forma passiva (inbound) (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2001, p.56).

Ressalte-se que nas Televendas na forma ativa, os operadores ligam para clientes por meio de recursos de Integração Computador Telefonia

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(CTI); ou na forma passiva, aguardando as ligações dos clientes. No Contact Center: [...] que nada mais são do que Call Centers, que possibilitam a comunicação não apenas pelo telefone, permitindo a convergência de várias mídias com o consumidor, como também através de e-mails, fax’s e webchats (MELO 2007, p.22).

Importante ressaltar o amplo uso dos Call Centers, considerando que nacionalmente “[...] as empresas que possuem os maiores Call Centers, são as instituições financeiras. Esses dados caracterizam um setor com ritmo intenso de expansão, que movimentou R$ 67.4 bilhões de negócios em 2001 no Brasil” (ABT, 2002). Conforme afirma Veloso (2004 apud AZEVEDO, 2002), isso equivalente a 6.3% do Produto Interno Bruto (PIB), ou seja, os bancos e instituições financeiras buscam desempenho e sucesso empresarial. Consideram “fundamental para o sucesso de uma grande empresa, principalmente sendo uma central de atendimento, o trabalho em entender o psicológico das pessoas que vão estar do outro lado desta tecnologia de primeiro mundo” (SOUZA, 2008, p.9). Por essa razão, é importante ser fornecido um treinamento dividido em etapas para os atendentes de Call Centers, considerando este meio como o contato entre cliente e empresa: [...] as etapas de treinamento são as seguintes: treinamento geral de comportamento em Call Center, informações sobre a empresa e sobre o produto, treinamento do sistema, “etapa carrapato” (o funcionário passa algum tempo ao lado de alguém com experiência para aprender como deve agir na prática ao atender um cliente) e “etapa revezamento” (o funcionário alterna o atendimento de ligações com um funcionário mais experiente) (CASOTTI et al 2003, p.195).

O mais importante nesta atividade é saber ouvir: [...] ouvir é o que realmente interessa no atendimento. É a atenção, a eficiência dirigida para o assunto em questão. Nada pode ser mais importante que a fala do cliente (QUINTEIRO, 1995, p.53).

Neste aspecto, a valorização ao cliente influenciará no sucesso da empresa. Conforme aduz Chiavenato (2007), para que uma empresa, mesmo que de grande porte, tenha sucesso no mercado, deve se preocupar com os valores cobrados em seus produtos, além de dar ênfase na qualidade de atendimento dada a seus clientes. Pode-se interpretar que os Call Centers atuem para demonstrar que, determinada organização se diferencia das demais empresas. Ensina Volpi (2007), que no passado, algumas empresas julgavam que os Serviços de Atendimento ao Consumidor (SAC), eram mantidos apenas para evitar possíveis lides judiciais, e não como um diferencial. Entretanto, os SACs evoluíram, e atualmente são usados por meio de Call Centers. Inclusive, pesquisas demonstram que a satisfação dos consumidores é maior que se comparado aos SACs presenciais:

[...] os resultados indicaram que houve diferença significativa entre os níveis de satisfação com serviço de Call center e o serviço presencial; os consumidores indicaram necessidade de melhora tanto no acesso ao atendente, a partir do momento em que já haviam sido conectados com a mensagem gravada, como no fornecimento de informações corretas por parte dos atendentes. (DIAS, 2010, p.17).

Dentre a classificação dos Call Centers, surgem diferentes modelos. São caracterizados como Call Centers receptivos, ativos ou terceirizados. No molde receptivo, o atendente recebe ligações de clientes ou empresas, com o objetivo de solucionar o problema exposto ou fornecer informação referente à dúvida. Para Richers (2000), o Call Center receptivo requer no mínimo, equipamento próprio para receber chamadas telefônicas, e após isso, alguns programas (softwares), para um funcionamento ideal. Com relação ao modelo ativo, este se define pelo contato da empresa, que passa a oferecer produtos e serviços a potenciais clientes. “Caso você tenha decidido fazer novos clientes pelo telefone (ou seja, se você optou por usar o telemarketing ativo” (HIAM, 2010, p. 253). O modelo de Call Center terceirizado, de acordo com Neto (2005, p.131) utilizado em sete empresas analisadas, reconhecem que atuam em mercados fragmentados, onde a tendência de terceirização vem ganhando espaço; as empresas apontam que o maior desafio ao seu crescimento é mostrar aos clientes os benefícios da terceirização: [...] a opção de terceirizar o Call Center pode ser vantajosa para as empresas, pois os gastos para construir, integrar, instalar e gerenciar um Call Center são extremamente custosos, sem mencionar a parte de recrutamento e treinamento da mão de obra. Por esse motivo, muitas empresas preferem se ater ao seu core business e deixar a administração do Call Center para especialistas. Mas, terceirizar possui seus riscos também, visto que o relacionamento com o cliente é transferido para um terceiro. Além disso, pode ser difícil e demorado para a empresa terceirizada reagir às mudanças que ocorrem na contratante (YONAMINE, 2006, p.14).

As empresas terceirizadas de Call Center, não fazem parte da organização principal, e, portanto, são pagas de acordo com a quantidade de atendimentos realizados. Tomando como exemplo,neste contexto, uma empresa inglesa de aviação: [...] a BMI, uma companhia aérea britânica, terceirizou seu Call Center para a Fujitsu. Tipicamente, as empresas de Call Center são pagas com o número de chamadas (transações) que elas realizam. (POPPENDIECK, 2011, p.222).

Esta solução é viável caso o operador tenha conhecimento da empresa, pois um dos objetivos do Call Center é a fidelização de clientes, via medição do perfil de sua clientela: [...] em um Call Center normalmente se mede o

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tempo de cada ligação, quantidade de ligações não atendidas, chamadas por agente, chamadas por motivo etc., quando, na verdade, deveriam ser medidos, por exemplo, quantas vezes um cliente de alto valor para a empresa esperou um cliente de menor valor ser atendido, quantas chamadas foram necessárias para resolver o problema do cliente etc. Isso é feito por algumas empresas, mas é raro. (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2001, p. 47)

Deste modo, para que se atinja a qualidade no atendimento desejado em um Call Center, estão disponíveis algumas ferramentas tecnológicas. “Os Call Centers tradicionais reúnem elementos de software e hardware na sua constituição, além de elementos periféricos complementares a operação do sistema.” (GIANOTO, 2006, p.63). Tem-se, portanto, uma “[...] utilização planejada de recursos de telecomunicações e informática como forma de se obter lucro direto ou indireto, através da satisfação do mercado consumidor de qualquer produto ou serviço” (DANTAS. 2000 p.26). A administração de Call Centers pode ser considerada como um desafio. Segundo Yonamine, (2006), O gerenciamento de um Call Center pode ser um desafio, tendo em vista, que ao mesmo tempo se faz necessário seu uso nas empresas, devendo ainda ser mantida a qualidade de serviço oferecido e a satisfação dos operadores deste atendimento. Essa satisfação dos funcionários está vinculada diretamente ao desempenho deles, assim como na qualidade do atendimento que foi prestado: [...] embora o valor da qualidade do atendimento possa ser compartilhado por uma parte significa de membros de uma empresa de Call Center, a escuta se constitui de um poderoso instrumento de controle dos supervisores sobre o trabalho dos atendentes. (PICCININI et al., 2011, p.153)

Que por sua vez contribui para ajudar na otimização dos serviços prestados. Muitos equipamentos tecnológicos auxiliam no controle das operações de Call Centers. Neste aspecto, alguns aparelhos e programas (softwares) que existem, conforme expõe o site da Teclógica (2017), são: Unidade de gravação de chamadas; URA (unidade de resposta audível, que é um autoatendimento eletrônico); equipamentos que salvam registros de históricos de atendimento e relatórios em tempo real; call back, um software que faz retorno de chamada telefônica e avaliação de atendimento. Estas inovações servem como base de conhecimento para aperfeiçoar o trato dado entre Call Center e cliente. Tendo em vista que muitos operadores se comunicam fazendo uso de um roteiro seco, de [...] uma frase toda ligada, sem nenhuma pausa, sem entonação nem emoção, sem qualquer mensagem. E o desejo de ‘bom dia’ não existe de maneira nenhuma, pois não foi desejado, apenas repetido por exigência do script (que está na maioria dos casos, na tela do computador). (POSER, 2005, p.26)

Sem dúvidas o desempenho do Call Center se conecta ao lucro da empresa. “O Call Center gera receitas por meio de vendas de serviços que redundem em aumento na linha de cima da demonstração do resultado, receita bruta”. (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p.132). Inclusive quando há um Call Center eficaz, podem surgir novas vendas de produtos e serviços que não estejam vinculadas às compras de um cliente preexistente. Com uma boa estrutura central mais densa, e o uso de telefone para contatos, o Call Center pode exercer atividades de cobrança, SAC ou funcionar em blend. Sendo o bom atendimento, essencial para fidelizar o atual ou possível cliente. Mais recentemente, assiste-se a uma alteração no conceito de atendimento, através da adição de uma vertente de reconhecimento das necessidades dos clientes ao serviço habitual (resposta e resolução de questões) de um Call Center tradicional. (MIRANDA, 2007, p.95).

Antes havia o balcão de atendimento e o helpdesk, então apareceu o Call Center. MOTIVAÇÃO

A concepção de motivação se traduz em um impulso que as pessoas desenvolvem para atingir determinado objetivo. Segundo Marins (2013), não se deve confundir motivação com autoajuda ou emoção, por serem conceitos distantes e diferentes, sendo que a motivação não tem muito a ver com emoção. Deste modo, as emoções são constituídas por componentes afetivos; a motivação tem caráter individual, intencional e multifacetada. As pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais também são diferentes, assim como as capacidades para atingir os objetivos. (CHIAVENATO, 2016, p.117)

Obviamente, as pessoas se diferem quanto às suas tendências motivacionais básicas, e isto também é resultado da interação do indivíduo com a situação. “Vamos definir motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta” (ROBBINS, 2002, p.151). A atitude comportamental descreve e caracteriza o indivíduo motivado. Como ensina Braghirolli (1998, p.90), a motivação não pode ser percebida diretamente e desta forma, o que deve ser observado inicialmente, é o comportamento, pois um comportamento motivado denota ser aquele caracterizado por uma energia relativamente intensa dispendida em prol de um objetivo ou meta. É, portanto, a motivação que leva as pessoas a se moverem. Para Jucá (2013, p.53) uma pessoa motivada se dedica tanto na qualidade quanto na quantidade de tarefas a ela relacionadas, ou nas metas organizacionais exigidas. Ao contrário de uma pessoa desmotivada que demostra desinteresse e apatia em relação às mesmas situações. Neste escopo é interessante

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que a pessoa se sinta como pertencente à organização. “Fazer parte de uma equipe motivada pelo ideal de uma meta é outro caso: vê-se despertar no grupo uma energia contagiante e passamos a vivê-la intensamente, mobilizando toda a competência” (PREDEBON, 2013, p.120). É possível interligar a motivação, com o desafio, esforço pessoal e a recompensa gerada.

Para Scatena, “[...] o homem não é mecânico, embora existam meios de treiná-lo para repetir uma tarefa infinitas vezes, porém, isso o afasta da satisfação e da motivação” (SCATENA, 2012, p.60), assim como o mantém distante do sucesso, posicionando-o como fracassado. Acredita que vencer ou fracassar é resultado de sete hábitos (COVEY, 2003 apud ANTUNES; MOURO, 2008). É uma intersecção entre o conhecimento, a habilidade e o desejo. Inerente ainda ao: “O que fazer e o porquê; como fazer. E a motivação, o querer fazer” (COVEY, 2003 apud ANTUNES; MOURO, 2008, p.73), Dentro de uma organização é muito importante esse requisito, tendo em vista o clima organizacional.

Na qualidade do ambiente de trabalho, a motivação é percebida e experimentada pelos membros da organização; influencia o comportamento humano. Portanto, [...] a motivação pode ser definida como o conjunto de forças psicológicas que determinam a direção do comportamento de uma pessoa em uma organização e seus níveis de esforço e de persistência diante dos obstáculos. (JONES, 2012, p.275)

Este posicionamento comportamental pode surgir ou ser inerente à pessoa.

A motivação pode vir de fontes intrínsecas ou extrínsecas. O comportamento intrinsecamente motivado é aquele no qual as “[...] recompensas intrínsecas estão associadas ao indivíduo no sentido de realização pessoal, valores e crenças pessoais” (TADEUCCI, 2011, p.71). Está relacionada ao interior do indivíduo, mantendo-o ativo mesmo diante da adversidade, ou seja, não depende do ambiente de trabalho.

Em contrapartida, a motivação extrínseca é utilizada pelas empresas como forma de manter os funcionários desempenhando suas respectivas atribuições de forma eficaz. São oferecidas recompensas [...] os sistemas de recompensas enfatizam em uma série de recompensas extrínsecas e intrínsecas. Recompensas extrínsecas são resultados positivos de trabalho, dados a uma pessoa do ambiente de trabalho. Por outro lado, a recompensa intrínseca, é um resultado positivo do trabalho e que é percebido pela pessoa como resultado direto de seu desempenho numa tarefa; essa recompensa não requer a participação de outra pessoa (SCHERMERHORN JR., 2007, p.110).

Assim sendo, é essencial para qualquer empresa, que o funcionário demonstre motivação, como um efeito que lhe traz energia e interesse

para realizar seu trabalho. Isto expõe, [...] capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade. Apresenta postura de aceitação e tônus muscular que indica energia para o trabalho. (GRAMIGNA, 2007, p.116).

Certamente, que a comunicação entre as pessoas e a organização deve servir para detectar o nível de satisfação recíproco entre os envolvidos. Para Matos (2015, p.140), “[...] a comunicação é fator de motivação e satisfação dos colaboradores. Por meio da comunicação interna, é possível motivar os recursos humanos, conhecer suas opiniões, sentimentos e aspirações”. Portanto, com a comunicação é possível programar a motivação nos colaboradores, assim como ouvir as sugestões de melhorias, e satisfaze-las.

Como descreve Silva (2008), as principais teorias de conteúdo de motivação são: Teoria da hierarquia de Maslow; teoria ERC, de Aldefer; Teoria dos dois fatores, de Herzberg; Teoria da realização (necessidades adquiridas), de McClelland. Na teoria de Maslow, o homem é um ser multidimensional, e esse fator cria nele várias necessidades, que por sua vez devem ser atendidas. A motivação é o caminho para satisfazer estas necessidades. “Ao conceber, entretanto, a motivação como o caminho para a satisfação da necessidade dominante, Maslow (2000) fugiu ao aspecto da espontaneidade contida no conceito da motivação” (BUENO, 2002, p.9).

De acordo com Herzberg, o rendimento dos profissionais varia de acordo com a satisfação que sintam no ambiente de trabalho, e de como se sentem em determinado ambiente corporativo e dos fatores que influenciam em sua motivação e desmotivação. Na teoria dos dois fatores de Herzbeg, “[...] o primeiro grupo de fatores chamou de motivadores e ao segundo higiênico. Pois segundo ele, criam as condições básicas e necessárias para que o indivíduo possa trabalhar” (CARAVANTES, 2004, p.79).

Observa-se que são várias as teorias desenvolvidas para análise dos fatores que motivam o indivíduo. “Estas são apenas algumas das muitas teorias apresentadas sobre o tema, porém, por se tratar de uma análise do comportamento humano, não pode se esgotar em si mesma” (STEPANSKI, 2012, p.39), servem apenas para que o indivíduo crie um patamar relacionado à sua carreira e vida. Nas organizações, as referidas teorias levam a métodos avaliativos que buscam apurar atitudes, assim como o grau de satisfação de colaboradores em determinadas empresas: [...] na busca da compreensão do por que destas diferentes atitudes dos colaboradores, a avaliação de desenvolvimento destes profissionais se constitui em um importante instrumento, possibilitando um conhecimento do desempenho

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individual do colaborador em relação a empresa, obtendo as informações e através dos gestores, possibilitar a compreensão das informações como pontos fortes e a se desenvolver pelos colaboradores em relação às necessidades e a organização. (TAVARES, 2011).

Para Tadeucci (2011), a satisfação promove um comportamento positivo e favorável, em contrapeso, a insatisfação gera um comportamento vingativo e de ressentimento. A valoração do colaborador dentro da organização, além da satisfação [...] se relaciona diretamente com a sensação de importância que o funcionário acredita ter para a empresa, pois quando as pessoas se sentem importantes em seu ambiente de trabalho, se tornam comprometidas com a organização (FREISINGER, 2014, p.13).

O sentimento de satisfação incorpora o comprometimento das pessoas na organização, e a motivação tem facetas multidimensionais, “[...] a satisfação no trabalho pode ser vista como uma atitude geral, ou pode ser aplicada à análise de várias partes do trabalho de um indivíduo.” (NEWSTRON, 2011, p.202). Entretanto, o papel de analisar quais partes do trabalho ensejam motivação, é do gestor, do líder da empresa: Aduz Vieira (2010, p.7 apud Kahale. 2003), explana que é muito importante que as lideranças de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante a motivação de seus subordinados. O líder não os motivará diretamente, mas será responsável direto por criar condições básicas para que o subordinado possa encontrá-la.

Apesar de todos concordarem que o ganho salarial é um dos principais motivadores dentro de uma organização, “[...] nem sempre o salário é a principal variável dentro de uma equipe. A motivação está intimamente ligada aos significados e valores pessoais dos indivíduos” (SOARES, 2015, p.100). Se no estudo do ciclo motivacional, for verificado o equilíbrio interno da pessoa conforme seu estímulo e ou incentivo, doravante surgindo uma necessidade a ser satisfeita; o que se pode perceber, tendo por base as teorias da hierarquia das necessidades e dos fatores higiene-motivação, é que [...] associando a teoria de Maslow e Herzberg à nossa questão do salário, como fator de motivação, indiretamente, o salário contribui, é o pano de fundo, podemos dizer que o salário está tão intimamente ligado à satisfação das necessidades humanas. (SORIO. 2017)

Atendendo às satisfações humanas, criam-se fatores da motivação. “Herzberg identificou cinco fatores que as pessoas mencionaram com maior frequência, quando disseram sentir-se felizes no trabalho. Chamou-os de fatores de satisfação, ou motivadores” (D’SOUZA, 1996, p.96). Os fatores que agradam ao funcionário são chamados de motivadores (fatores de motivação), que de acordo com Ribas (2016), caracterizam-se por serem fatores intrínsecos e associados ao

sentimento positivo com o cargo ocupado, enquanto os fatores de satisfação (fatores higiênicos) são caracterizados por fatores extrínsecos e que previnam à insatisfação.

É a realização, o reconhecimento, o interesse no próprio trabalho, a responsabilidade, o progresso no sentido de crescimento. Os empregados, portanto, devem estar convencidos de que desempenho no trabalho condiz com crescimento e novas oportunidades na carreira.

LIDERANÇA

Conceitualmente, liderança representa comando, liderar. Contudo as características na mente do líder devem ser positivas com foco futurista. O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possível e desejável da organização. Um líder bem-sucedido é o que vê um outro quadro ainda não atualizado, que vê hoje as coisas que ainda não estão lá, mas estarão no futuro. (LACOMBE, 2008, p.350)

De acordo com Knapik (2012), na função de líder, alguns requisitos se fazem necessários, considerando que as lideranças devem ser em prol de novas aprendizagens para que seja alcançado um crescimento econômico. E ao mesmo tempo geram-se com isso novas competências individuais e organizacionais, o que para as organizações é vantajoso. Os líderes raramente ficam muito tempo parados. Eles estão em constante mudança. Às vezes, estão descendo a montanha para descobrir novos líderes em potencial. Em outras oportunidades, estão na escalada com um grupo de pessoas (MAXWELL, 2008, p.19).

Desenvolvem, portanto, um comando com as pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos: os autores humanistas ressaltavam que a liderança tem forte influência sobre o comportamento das pessoas e sobre a organização como um todo. O líder tem a capacidade de influenciar as pessoas para que elas atuem no sentido de alcançar um objetivo em comum e reduzir a insegurança do grupo em relação à tomada de decisão. (SCATENA, 2012, p.60).

Na liderança de uma organização, o líder passa a assumir um cargo de autoridade, exercendo uma liderança formal. Descreve Carvalho Júnior (2012), que especialmente nas empresas privadas, a liderança, poderá conduzir todos os setores rumo a um futuro, onde se chegará, com vistas a visão e valores, impostos no início na organização. Desta forma, há uma condução de chefia, de autoridade hierárquica. Para definição conceitual de liderança, tem-se que “[...] pode ser interpretada como uma liderança no negócio ou como uma atuação por meio da liderança em qualidade” (SELEME, 2012, p.145). Esse mesmo princípio definirá o grau de engajamento das pessoas, o qual é decorrente do

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interesse delas pela organização e por seus processos, bem como daquilo que a organização pode oferecer em contrapartida. Nem todos estão aptos a ser líderes, a exemplo, do que discorre Mendes (2002), alguns gerentes não se mostram capazes de lidar eficazmente com pessoas, isto ocorre porque os mesmos não conseguem superar suas emoções em nem tampouco liderar, incluindo na liderança o quesito de realizar reuniões.

Tendo em vista que nestas ocasiões a participação de todos é fundamental: [...] é aí que nos deparamos com um estilo de liderança que tem se destacado nas organizações contemporâneas: a liderança coaching. O líder coach é aquele que utiliza as ferramentas do coaching para contribuir com o aprendizado e o desenvolvimento de seus liderados. (LOTZ, 2014, p.171).

Coach é um termo novo e ainda pouco conhecido, na maioria das organizações, porém, vem ganhando mais espaço nas organizações, tendo em vista que é uma maneira muito eficaz de ensinar o desenvolvimento da técnica de liderança.

O papel do coaching é ajudar as pessoas a se dedicarem ao cumprimento de seus objetivos de forma entusiasmada. O ensino de determinada atividade também é uma espécie de coaching. “O coaching procura dar força e poder para que as intenções da pessoa se transformem em ações efetivas e se traduzam em resultados” (CHIAVENATO, 2002, p. 42). O líder educador é o nível mais avançado da liderança no mundo contemporâneo. Xavier (1998) ensina que o desmerecimento do conhecimento, tanto para o indivíduo, quanto paras as organizações, não deve ser considerado. Ao contrário, o saber é um recurso inestimável, e, portanto, deve ser bem administrado. Uma boa liderança consegue, através de métodos como o coach, reconhecer e tratar com a devida atenção e zelo, o conhecimento, e buscar um uso potencializado. Esse é um aspecto importante que deve ser notado pelo líder, o conhecimento que certos profissionais devem possuir: [...] os profissionais nas organizações do conhecimento são geradores de receita; as atenções devem estar voltadas para a receita que eles geram, não para os custos. (SVEIBY, 1998, p.75).

Estas capacidades agregam ganhos de capital para a empresa, tornando o olhar observador da liderança, fundamental na identificação destes talentos. Outrossim, independentemente das técnicas usadas, “[...] a liderança consiste em identificar e satisfazer as necessidades de um grupo. Dessa forma faz-se necessário motivar o grupo sempre, para que eles trabalhem em prol da organização.” (HUNTER, 2004, p. 71). O trabalho conduzido por um bom líder inclui a valoração de seus funcionários. Como afirma Drucker (2000) uma boa liderança deve

possuir como pressuposto a valorização da condição do conhecimento que deve ser repassado aos trabalhadores. Dessa forma, a liderança deve propor às equipes, metas desafiadoras em novas realizações e conquistas, evitando apenas o gerenciamento de funcionários, como era no passado: [...] o líder precisa descobrir com seus colaboradores quais são seus verdadeiros motivos e ansiedades. O que os fazem estar ali trabalhando? Seus para quês? Essa dinâmica individual é uma atuação da dinâmica em grupo. Indivíduos são únicos, como grupos também, seu modo de funcionar é oscilatório, varia de acordo com o meio externo e percepção dos desafios pelo grupo. (PERACINI, 2013, p.43).

O conhecimento, ainda que superficial das vontades e satisfação dos empregados, cria uma melhor comunicação na organização. A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores são antagônicos. A administração científica, no entanto, tem por princípio que os verdadeiros interesses dos dois são idênticos. (MAXIMIANO, 2000, p.168) o que incide em uma interação plena entre a liderança e as pessoas envolvidas, em determinada organização. O líder empreendedor é aquele que se adapta na modernidade, e neste escopo. Leite (2000) afirma que na liderança moderna a participação de todos, aparece como sendo fonte primaria de convencimento. Através da capacitação de equipes, as justificativas e ideais deixam a exposição dos líderes mais confiável. Ou seja, o indivíduo valorizado, aumenta sua participação na empresa e pode opinar a favor de uma visão estratégica empresarial: [...] o líder que executa, em geral, nem sequer precisa dizer às pessoas o que fazer; faz perguntas de forma que elas próprias descubram o que precisam fazer. Assim, ele as orienta, passando sua experiência como líder e educando-as para que pensem de uma forma inovadora. Em vez de sufocar as pessoas, esse tipo de liderança as ajuda a ampliar suas próprias habilidades. (BOSSIDY; CHARAN, 2005, p.37)

A liderança neste modelo conduz e lidera pessoas e para implementá-la verdadeiramente, é necessário o envolvimento do líder na execução do projeto, bem como capacidade empreendedora para fazer acontecer. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor. (FILION, 1999, p.19).

Entretanto, a delegação transmite autoridade de decisões ao subordinado, deve ser vista com cautela pelo líder. É fundamental que ele tenha capacidade de delegar sem perder o poder, caso contrário ele despenderá tantas energias disputando a liderança com os subordinados que terá

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dificuldade em supervisionar um grande número deles (PERROTI, 2004, p.26).

Considerando-se ainda a estabilidade emocional, como fator preponderante na liderança: [...] em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, onde estar empregado já não é mais sinônimo de segurança e estabilidade, percebemos que sem uma liderança efetiva, muitos profissionais são tomados pelo medo e desequilíbrio, culminando em equipes frágeis e organizações sem sustentabilidade. (FABOSSI. 2016, p.4).

Até mesmo porque a concepção de poder constitui o uso que faz o líder, naquilo que se propôs a conduzir. Ou seja, o poder que tem em tomar decisões. “O poder deve ser a energia fundamental necessária para lançar e sustentar uma ação ou, dito de outro modo, a capacidade para traduzir a intenção em realidade e de sustentar a ação” (BENNIS, 1985, p.25). A liderança é o uso sensato deste poder. Para Gaudêncio (2009), o líder que sabe o que quer não para. Neste caso o que mais lhe importa é concretizar seu sonho, evitando felicitações por ter realizada respectiva tarefa. O sonho é seu ideal, tanto assim, que com o tempo as pessoas estarão atrás do sonho, não mais do líder. Incumbe transferir essa visão para seus subordinados, para que os sonhos se tornem reais. A imposição em concretizar o planejado na mente do líder, requer que seus seguidores, tenham a mesma perspectiva. Para Chiavenato (2000, p.140) “[...] na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada” e dependendo da situação e da necessidade, ocorrem adaptações com novos estilos, a exemplo, do estilo visionário. Realizará adaptações e mudanças necessárias, objetivando desenvolver, crescer e melhorar. Essa motivação repassada pelo líder faz com que, “[...] a pessoa evidencia um alto nível de motivação para autorrealização e busca sua autonomia, assumindo desafios reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoal” (SILVA, 2007, p.51). Sentir-se valorizado pela atividade realizada, cria no funcionário, um diferencial, tendo em vista ter sido apto a realizar as atribuições destinadas pela liderança da empresa. Corrobora neste pensamento, Chandler e Richardson (2008, p.125), quando alega que a felicidade é uma forma de crescimento, por ser comparada ao desenvolvimento. Além disso, as pessoas felizes apresentaram mais motivação que pessoas infelizes. Sendo função da liderança, auxiliar funcionários a concluir pendências e a motivá-los. Considerando que “[...] os bons líderes levam outros consigo para o topo. Promover a ascensão de outros é requisito fundamental para a liderança eficaz” (MAXWELL, 2008, p.17). Dentre tantas habilidades de um líder, todas se desenvolvem para ter sucesso e o comprometimento da sua equipe. Ademais, estar

sempre atento às mudanças que ocorrem na empresa e no mundo. Deste modo, é essencial que a motivação da equipe seja trabalhada pelo líder, outrossim, dado ao fato de que as organizações contam com um grande número de pessoas desmotivadas. E ainda “[...] há pessoas que jamais serão motivadas. Elas preferem ser apenas coadjuvantes da vida, nunca agindo ativamente em nada. As organizações estão abarrotadas destes indivíduos” (CHRISTY, 2006, p.20). O ideal é cada pessoa desenvolver dentro de si a automotivação, sendo o papel do líder conduzir para este fim.

BURNOUT

A definição de burnout é de ser, doença de esgotamento profissional. O burnout passou a ter protagonismo no mundo laboral na medida em que veio a explicitar grande parte das consequências do impacto das atividades ocupacionais no trabalhador e deste na organização. (PEREIRA, 2002, p.13).

Pode-se dizer que a atividade laboral não deve ultrapassar limites que gerem o estresse. Para Benedetti (2016, p.23), a Síndrome de Burnout ou Síndrome do Esgotamento Profissional é descrita como um processo de adoecimento psicofísico decorrente da exposição intensa ao estresse crônico no ambiente de trabalho. Derivada do excesso de trabalho e do esgotamento físico e mental. Os conceitos de meio interno e homeostasia, já sobejamente conhecidos, são necessários à compreensão do significado de estresse. “A capacidade adaptativa do organismo para a manutenção do seu meio interno é o que Walter B. Cannon popularizou em seu livro The wisdom of the body (1932)” (BARBOSA, 2007, p.32). O conceito médico de estresse se resume em ser o conjunto de reações do organismo frente a agressões de ordem física, psíquica, infecciosa e outras, capazes de perturbar-lhe a homeostasia: [...] foi nos anos 70 que o termo burnout voou do campo da ciência dos foguetes para o campo das ciências da saúde. Expressão originalmente usada em 1940 para se referir ao colapso dos motores dos jatos e dos foguetes, foi importada por Herbert Freudenberg, em 1973, para o campo da saúde-mais especificamente, para o campo da psiquiatria-para designar a manifestação mais radical do estresse em sua fase mais aguda e de esgotamento. (ARANTE, 2010, p.115).

Assim, Freudenberger (1974) criou a expressão staff burnout para descrever uma síndrome composta por exaustão, desilusão e isolamento em trabalhadores da saúde mental (TRIGO, 2007). Tal síndrome tem sido tema de um grande número de artigos, de livros; de discussões em congressos, como o debate sobre o Burnout entre os psiquiatras, por causar problemas desde insatisfação até exaustão. França (2014) ressalta que o Burnout está sendo visto como um problema social, por ser relevante ao se associar às

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disfunções de personalidade, além das doenças de cunhos psicológicos e físicos. Em determinados casos extremos pode levar a perda total da capacidade laboral. “Numa pesquisa recente patrocinada pela ISMA (International Stress Management Association), demonstrou-se que ocupamos o segundo lugar em número de trabalhadores acometidos pela “Síndrome de Burnout” (FERREIRA, 2013). Neste sentido, o Brasil vem ocupando posição destacada entre os países onde o stress ocupacional tem-se manifestado.

O estresse está se tornando algo cada vez mais comum na vida de profissionais. Estes devem ser “[...] orientados a ter alguns cuidados com o estresse a curtos e longos prazos, pois este pode provocar reações crônicas no indivíduo, como tremores, sensação de fraqueza, irritabilidade, náuseas, diarreias, vertigens, tonturas, e outros sintomas” (PAZ, 2009, p.67). Tais sintomas advêm de uma nova cultura de vida; que impõe acima de tudo a agilidade, a rapidez a dinamicidade do trabalho, ao invés da preservação do funcionário. [...] não se preza mais a obediência, a disciplina, a conformidade à moral vigente, mas, sim, a flexibilidade, a rapidez de reação, a capacidade de mudança. Espera-se que o indivíduo tenha completo domínio de si, mobilidade psíquica e afetiva, capacidade de ação. Exige-se que o indivíduo demonstre uma extrema maleabilidade adaptativa a um mundo sem permanência, instável, provisório. (MENDLOWICZ, 2009, p. 49)

As pessoas nos dias atuais nem percebem que estão sofrendo deste mal; como demonstra França e Rodrigues (2007, p. 23), “[...] são sintomas físicos, visíveis ou não, que vão desde mal-estar ou indisposição passageira até lesões em órgãos ou sistemas, com a presença do fator simbólico na sua emergência [...]” e deste modo, a Síndrome do burnout, se caracteriza por três dimensões: exaustão emocional, despersonalização e diminuição de produtividade profissional. Esses aspectos são considerados internos, ou seja, características dentro do ambiente de trabalho que causam o burnout, contudo, fatores externos também influenciam na ocorrência da Síndrome do burnout: [...] os estressores externos podem estar relacionados com as exigências do dia-a-dia do indivíduo como os problemas de trabalho, familiares, sociais, morte ou doenças de um filho, perda de uma posição na empresa, não concessão de um objetivo de trabalho, perda de dinheiro ou dificuldades econômicas, notícias ameaçadoras, assaltos e violências das grandes cidades, entre outros. Muito frequentemente, o estresse ocorre em função dos diversos tipos de cargos, de ocupação que a pessoa exerce. (LIPP, 1996, p.9)

O estresse surge da falta de planejamento e de situações desgastantes no ambiente de trabalho. Isto cria o mal-estar enquanto a situação

causa deste estresse perdurar. “Na realidade, o mau não é estar submetido ao estresse em certas ocasiões, mas que a situação de estresse perdure no tempo ou que tenhamos recursos para lutar contra ela” (BERNAL, 2010, p. 145). Portanto, é importante que a liderança da empresa se atente para tais circunstâncias, tendo em vista que as pessoas sempre reclamam antecipadamente dos problemas que lhe afetem, como sobrecarga de trabalho, ou convívio dente a equipe. Como ensina Fiorelli (2008, p 277), “Gerentes, muitas vezes não valorizam reclamações a respeito de “picuinhas” do trabalho insignificantes para eles, constituem “pedras no sapato” dos colaboradores” o que ao longo do tempo, ferem dolorosamente e cornificam-se na forma de indesejáveis calosidades Outrossim, muitos fatores que causam o estresse podem se encontrar no cotidiano das pessoas.

Dessa forma, muitos problemas de ordem psicológica se desenvolvem. Os psíquicos incluem a falta de atenção, alterações de memória, “perda de agilidade mental”, sentimentos de alienação, solidão, impotência, disforia, depressão, entre outros, irritabilidade, aumento da agressividade, incapacidade de relaxar, perda de iniciativa (TEIXEIRA, 2007, p.15).

E chama a atenção por ocorrer mais frequentemente em indivíduos altamente motivados e jovens, que reagem ao estresse laboral trabalhando ainda mais até que entram em colapso: [...] as mudanças no mundo do trabalho-globalização, reestruturação produtiva, desenvolvimento tecnológico, novas formas de comunicação, flexibilidades nos vínculos empregatícios, entre outras, estão tendo impacto negativo e considerável sobre o bem-estar e a saúde psíquica do indivíduo. (FERREIRA, 2012, p.36).

Para Tamayo (2008, p.128), “[...] a relação entre trabalho em teleatendimento e efeitos sobre a saúde, em particular a ocorrência de estresse, permanece um campo de estudos pouco explorado nas ciências do trabalho-com destaque para a Ergonomia [...]” e deste modo, não se considera a relevância e necessidade de estudos sobre o burnout, com relação às atividades em teleatendimento, assim como em diversas outras áreas de atuação laboral, onde podem ocorrer o estresse. Isto posto, a qualidade de vida no trabalho (QVT), vem surgindo como uma preocupação nas organizações de atuação na gestão dos ambientes físicos e psicológicos. “Para que a QVT seja, dentro das organizações, permanente e incessante, é preciso que ela faça parte de todas as bases da organização-em sua estratégia, em sua arquitetura, ou seja, precisa ser parte integrante da empresa, de sua essência.” (GRAMMS, 2017, p.39). O clima organizacional, portanto, reflete na satisfação e no bem-estar dos funcionários, evitando assim o acúmulo de

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trabalho e em consequência o burnout. Aduz Chiavenato (2006, p.50), que “[...] constitui meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização; é o ambiente humano dentro dos quase as pessoas fazem seu trabalho; o que influencia seu comportamento.”. Observa-se que o surgimento de burnout ocorre quando não há um bom clima organizacional: [...] pessoas que trabalham com a proteção de pessoas ou bens, como policiais, bombeiros e seguranças particulares, são as principais vítimas de esgotamento profissional, segundo a associação. Em segundo lugar, aparecem os motoristas de ônibus urbanos, pelo caráter repetitivo do trabalho, a pressão do tempo e o trânsito. Em terceiro, bancários e controladores de vôo, seguidos por executivos, profissionais de saúde e funcionários de call centers, nessa ordem. Por último, há uma categoria ampla: gente que é obrigada a trabalhar fora de sua área de atuação.

As profissões influenciam no aparecimento do burnout, por isso as organizações que trabalham com estes profissionais devem sempre se ater ao controle do “ambiente físico: calor, frio, ruídos excessivos, iluminação insuficiente, ambiente com pouca higiene, com alto risco tóxico, pouco espaço ou aparelhagem necessária ao desenvolvimento da função” (LUCIANO, 2012, p.52). As mudanças organizacionais não devem, tampouco, serem drásticas, a ponto de confundir ou levar os funcionários ao erro. “Na China, analisaram o efeito moderador de capital psicológico (eficácia, esperança, otimismo e resiliência) na relação entre as dimensões de burnout (exaustão emocional, cinismo e realização pessoal) e intenção de rotatividade” (SIQUEIRA, 2014, p.211). Concluiu-se que aqueles indivíduos que não apresentavam burnout, eram mais entusiasmados e produtivos, e não desejavam a rotatividade ou mudança de empresa. Como já mencionado, “[...] o clima organizacional é resultante da cultura, de seus aspectos positivos e negativos, bem como do acontecimento que ocorrem fora dela, os quais influenciam o comportamento das pessoas inseridas nas organizações” (SOUZA, 2014, p.103). Tê-lo em bom estado, é fundamental. Pois as pessoas tendem a se estressar menos. Neste sentido, para Silva (2012), as organizações podem ajudar e muito a minimizar o estresse ocupacional, isso se dá, melhorando a relação de trabalho com e entre as pessoas, assim como por meio de treinamentos e ainda, pelo cálculo de tempo adequado, tanto para o aprendizado quanto para a execução das atividades. Ademais de ser um interesse mútuo, a satisfação do funcionário, seu bem-estar, e, a produtividade que este poderá vir a oferecer estando fora da linha de estresse. “O clima organizacional é um conceito importante que contribui na compreensão de como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das pessoas neste ambiente, sua qualidade de vida e

desempenho da organização” (MARTINS, 2008, p.29). Neste contexto, isso representa a forma de estruturação do ambiente, com vistas ao oferecimento mais adaptável às necessidades das pessoas. Concluindo que a relação entre a Síndrome de burnout e fatores afetos ao clima organizacional, estão implicitamente ligados, devendo, portanto, serem observados e tratados de forma adequada. METODOLOGIA

A abordagem utilizada no presente trabalho acadêmico foi a pesquisa qualitativa, que apresenta vários procedimentos de obtenção de dados. Segundo Charmaz (2009. p.31), as informações obtidas através dos procedimentos qualitativos, “[...] expandem e ampliam a nossa perspectiva da vida estudada e, assim, estendem e aprofundam aquilo que aprendemos dela e sobre ela”.

Para Demo (2009, p. 147), “[...] fenômenos qualitativos caracterizam-se por marcas como profundidade, plenitude, realização, e o que aponta para sua perspectiva mais verticalizada do que horizontalizada”.

No que se refere à concepção filosófica dessa pesquisa, por melhor se adequar ao tema a ser tratado, a abordagem utilizada, será empregada a concepção reivindicatória e participatória, que de acordo com Creswell [...] contém uma agenda de ações para a participantes, as instituições nas quais os reforma, que pode mudar as vidas dos indivíduos trabalham ou vivem e a vida do pesquisador. Além disso, precisa-se tratar de questões específicas, relacionadas a importantes questões sociais atuais, como participação, desigualdade, opressão, dominação, supressão e alienação (CRESWELL, 2010, p. 32).

Pelo que se conhece a respeito do tema abordado nesse trabalho e a finalidade de pesquisa, a ser tratada, de modo à “[...] identificar possíveis relações entre variáveis [...]” (GIL, 2010, p.27), será empregado o método descritivo, que ainda de acordo com o autor, é de grande abrangência, principalmente se tratando do âmbito profissional.

Para Rampazzo (2002), a pesquisa descritiva tenta descobrir, por meio de características distintas ou comuns ao indivíduo ou grupo social, situações cotidianas ou não, e a frequência com que elas ocorrem.

Segundo Köche (1997) na pesquisa descritiva, a análise das variáveis acontece de modo natural, uma vez que não ocorre a intervenção do pesquisador, sendo obtidas informações de condições reais e já existentes.

O objetivo dessa pesquisa é “[...] descobrir, com precisão plausível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, seu caráter e características” (CERVO; BERVIAN, 1983, p.55).

Para Andrade, a pesquisa descritiva

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apresenta expectativas: pesquisas descritivas são habitualmente solicitadas por empresas comerciais (aceitação de novas marcas, novos produtos ou embalagens), institutos pedagógicos (nível de escolaridade ou rendimento escolar), partidos políticos (as preferências eleitorais ou político-partidárias) etc (ANDRADE, 2001, p.124).

Gil (2008, p. 42) afirma que: “[...] as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, estabelecimento de relações entre variáveis”.

O raciocínio empregado na recente pesquisa é o raciocínio dedutivo, uma vez que se adéqua perfeitamente ao propósito de estudo descritivo, e que segundo Andrade (2001, p.131), ”[...] é o caminho das consequências, pois uma cadeia de raciocínio em conexão descendente, isto é, do geral para o particular, leva à conclusão”. Cervo, Bervian e Silva explanam que: [...] o cerne da dedução é a relação lógica que se estabelece, entre preposições, dependendo seu vigor do fato, de a conclusão ser sempre verdadeira, desde que as premissas também sejam. Assim admitindo-se as premissas, deve-se admitir também a conclusão; isto porque toda a afirmação ou conteúdo factual da conclusão já estava, pelo menos implicitamente, nas premissas (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007, p. 46).

Para Santos e Filho (1998), o raciocínio dedutivo, faz com que uma observação mais abrangente, leve a conclusões mais reservadas dos fatos pesquisados.

No tocante ao tipo de pesquisa, uma vez que no presente trabalho, serão identificadas as inconsistências e sugerir a aproveitamento dos resultados obtidos, essa pesquisa se encaixa como aplicada, conforme afirmam Barros e Lehfeld (1986, p.97): “[...] na pesquisa aplicada a finalidade não é somente procurar uma nova tomada de posição teórica, mas, pretende realizar uma ação concreta”.

Compartilhado da mesma visão de Barros e Lehfeld, Andrade (2009) afirma que a pesquisa aplicada ajuda a encontrar soluções para os problemas que têm uma fundamentação.

Para Ruiz (2002, p. 50), “[...] a pesquisa aplicada, toma certas leis ou teorias mais amplas como ponto de partida, e tem por objetivo investigar, comprovar ou rejeitar hipóteses sugeridas pelos modelos teóricos”.

Alinhado ao método dedutivo, que de acordo com Andrade (2001), de teorias gerais chega-se a resultados particulares, será utilizada a técnica de pesquisa de “observação direta extensiva”, que para o autor, “[...] baseia-se na aplicação de formulários e questionários; medidas de opinião e de atitude; teses; pesquisas de mercado; histórias de vida etc” (ANDRADE, 2001, p.137).

Para Cervo, Bervian e Silva (2007), a observação é essencial para se conhecer o real

conceito das leis e todos os procedimentos científicos dependem da observação para uma base científica sólida.

Barros e Lehfeld explanam que: [...] a técnica da observação, do ponto de vista dos estudos e trabalhos científicos, oferece a vantagem de possibilitar contato direto com o fenômeno, permitindo a coleta de dados sobre um conjunto de atitudes comportamentais (BARROS; LEHFELD, 2000, p. 62).

No que diz respeito ao ambiente onde é realizado o estudo, o ambiente natural é o mais propício para a obtenção dos dados qualitativos, sendo caracterizado pela pesquisa de campo, que de acordo com Barros e Lehfeld (2000), é o ambiente em que surgem os fenômenos a serem estudados.

Para Creswell, (2007) o ambiente natural, permite ao pesquisador criar um desembaraço com o participante, a fim de tornar a experiência da pesquisa mais subjetiva.

Charmaz (2009) diz que a coleta de dados é uma etapa do trabalho científico que exige grande atenção por parte do pesquisador, com embasamento e fontes sólidas, para que o resultado apresentado seja de grande valia e seriedade.

Para obtenção das informações nessa investigação, será utilizada a técnica do questionário que, de acordo com Ruiz (2002, p.51), beneficia a coleta de dados, “[...] tem a vantagem de poder ser aplicado simultaneamente a um grande número de informantes; seu anonimato pode representar uma segunda vantagem muito apreciável sobre a entrevista.”

De acordo com Dalberio e Dalberio (2009), o questionário é uma ferramenta para obtenção de informações de cunho pessoal, e quando bem estruturado, claro e preciso, agrega muito valor científico à pesquisa.

O instrumento de coleta de dados empregado será o questionário de perguntas fechadas, que de acordo com Acevedo e Nohara, “[...] é o formulário onde contam as perguntas e as escalas que serão apresentadas aos entrevistados ou os itens que serão observados” (ACEVEDO, NOHARA, 2010, p. 53).

O questionário será ordenado de maneira precisa, tendo em vista a importância para objetivar as respostas, assim como observa Andrade: [...] para elaborar as perguntas de um questionário é indispensável levar em conta que o informante não poderá contar com explicações adicionais do pesquisador. Por este motivo, as perguntas devem ser muito claras e objetivas. (ANDRADE, 2001, p.149).

Na visão de Fachin (2006, p.151), a fundamentação do questionário é feita de acordo com as necessidades do escopo do estudo: “Sua elaboração exige procedimentos metodológicos especiais e conhecimentos teóricos sobre o assunto estudado”.

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Para Fowler (2011), questionários com questões objetivas produzem dados bem mais relevantes para a pesquisa, faz com que o aproveitamento das informações seja muito maior e ademais, como é auto-administrado, dispensa a presença do pesquisador.

Para analisar os dados coletados por meio da técnica de pesquisa empregada, será utilizada a interpretação, e que de acordo com Lakatos e Marconi (2010, p. 151), é a “[...] verificação das relações entre as variáveis independentes e dependentes, e da variável interveniente (anterior à dependente e posterior à independente)”.

Ainda na visão das autoras supracitadas, na análise dos dados obtém-se uma ligação entre as informações coletadas e as teorias formuladas: [...] na análise o pesquisador entra em maiores detalhes sobre os dados decorrentes do trabalho estatístico, a fim de conseguir respostas às suas indagações, e procura estabelecer as relações necessárias entre os dados obtidos e as hipóteses formuladas. Essas são comprovadas ou refutadas, mediante a análise (LAKATOS; MARCONI, 1991, p. 168).

Para Rudio (2007), a interpretação valoriza os dados coletados, de modo a expressar a exata importância do estudo, permitindo ao pesquisador fazer indagações e comparações, mediante os resultados alcançados.

De acordo com Pádua (2004, p. 85), ao analisar os dados obtidos, “[...] trabalhamos num contexto interpretativo, a partir das diretrizes fixadas pelas hipóteses e da relação que a hipótese mantém com o sistema teórico proposto”.

Tendo em vista que essa pesquisa propõe-se a realizar-se uma única vez, com um propósito peculiar, sem a necessidade de realização de pesquisas posteriores, o horizonte temporal empregado, será o transversal (PAYNE; PAYNE, 2004). ASPECTOS ÉTICOS

Tendo em vista a conveniência de se examinar os aspectos éticos de pesquisas envolvendo seres humanos, submeteu-se o protocolo de entrada da pesquisa à Comissão Nacional de Ética em Pesquisa – CONEP (SOUZA, 2016). PRÉ-TESTE

Foi realizado apenas um pré-teste na data de 16 de outubro de 2016, no qual para a seleção utilizou-se o método não probabilístico de conveniência (SOUZA, 2016).

Uma vez que o objetivo deste trabalho é demonstrar a importância da qualidade em atendimento como principal fonte para a satisfação completa do consumidor. As respostas analisadas nos permitiram identificar diversas características relevantes no contexto do questionário em que, proporcionando tanto a aprimoramento do instrumento de pesquisa como a identificação de diversos fatores relevantes a esta temática.

As questões do pré-teste foram aplicadas, obedecendo à sequência predeterminada. Os dados foram coletados, presencialmente e por dois avaliadores, com observação livre, com pausas para atendimento normal e sem auxílio de terceiros (SOUZA, 2016), totalizando 6 aplicações de pré-teste e dos 6 respondentes, os 6 responderam que voltariam a fazer novamente o questionário aplicado do pré-teste.

A duração da coleta de dados foi de aproximadamente 25 minutos e foi realizada no dia 16 de outubro de 2017, sendo que cada respondente estava em sua mesa de trabalho, lembrando que o fluxo de trabalho não foi prejudicado nesse tempo.

Este trabalho possui dois blocos, a saber: O bloco A é de Dados Demográficos (9 perguntas) e o módulo B é perguntas sobre o mercado de Call Center. (18 perguntas).

Foi realizado apenas um pré-teste e não houve a necessidade de mudar os tipos ou qualquer forma de pergunta.

Relacionado ao sexo dos seis participantes respondentes, 50% (3 respondentes) correspondem ao sexo feminino e 50% (3 respondentes) são do sexo masculino.

Com relação à idade apresentada pelos respondentes observa-se que 66,66% (4 respondentes) têm entre 20 a 39 anos, e 33,33% (2 respondentes) têm 30 ou mais anos..

No que tange ao estado conjugal dos entrevistados, tem-se que 66,66% (4 respondentes) nunca foram casados e 33,33% (2 respondentes) são casados. A maioria dos respondentes estão cursando o ensino superior, com o percentual de 83,33% (5 respondentes) e 16,66% (1 respondente) com ensino superior completo.

Com relação ao curso mais elevado que o chefe da família completou, as respostas foram todas iguais, sendo 100% da análise informando que todos os chefes concluíram o ensino superior.

A análise feita em relação a cor e raça, tem-se os seguintes resultados: 83,33% dos respondentes brancos e 16,66% negro.

Com os resultados obtidos na análise da situação atual em que cada indivíduo encontra-se no atual emprego e qual sua ocupação nos últimos 12 meses, as respostas foram unânimes, sendo 100% (6 respondentes) informando que estão empregados com carteira de trabalho e 100% (6 respondentes) trabalhadores de serviços administrativos, respectivamente.

Na análise feita do módulo B vimos que a maioria dos respondentes informaram as mesmas alternativas, viu-se que quando se tem uma boa estrutura e bons treinamentos, os funcionários conseguem desenvolver melhor, fazendo com que a qualidade no atendimento se torne alto padrão. E que trabalhar sob pressão não limita a criatividade do funcionário.

Na única questão descritiva, foi informado que a maior dificuldade para alcançar a qualidade

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satisfatória no atendimento via Call Center, foram as seguintes:

- “A falta de paciência do Beneficiário”; Respondente Nº: 1.

- “Às vezes os clientes não conseguem entender direito o que é passado, eles acham que ‘olho a olho’ é melhor”; Respondente Nº 2.

- “Melhor avaliação dos clientes”; Respondente Nº 3.

- “Passar com clareza as informações de modo que reste especificamente o que o cliente deve fazer e de que forma sua demanda será resolvida”; Respondente Nº 4.

- “É necessário ser feito mais treinamentos”; Respondente Nº 5.

- “Falta de qualificação e preparo dos atendentes”. Respondente Nº: 6.

Viu-se que, há muita reclamação por parte

dos funcionários que trabalham com Call Center em relação às pessoas que são atendidas por eles. Existe muita resistência por parte dos clientes em resolver seus problemas por telefone, fazendo com que a satisfação seja difícil ser alcançada. Mas com as técnicas abordadas durante esse trabalho, irá mostrar várias formas para alcançar a satisfação necessária para um bom atendimento via Call Center.

Com todas essas informações, partiremos para o questionário no local escolhido para a solução do questionamento.

VARIÁVEIS ESTUDADAS

Para melhor organização da pesquisa, as variáveis foram divididas de acordo com os blocos constantes no instrumento de coleta de dados final (SOUZA, 2016), conforme os quadros 1 e 2, e a tabela 1 com os objetivos.

Quadro 1 – Bloco A – Dados Sociodemográficos

Variável 1

Número – número do participante da entrevista: serve para indicar o instrumento de coleta e para quantificar as entrevistas.

Variável 2

Sexo – descreve o sexo do participante no dia da coleta de dado. Com a seleção das opções: masculino e feminino

Variável 3 Idade – descrição numérica da idade do participante no dia da coleta dos dados

Variável 4 Estado conjugal – identificação do estado conjugal com a seleção das opções: solteiro (a), casado (a), separado (a), divorciado (a), viúvo (a) e vive com companheiro (a).

Variável 5 Escolaridade – com a seleção das opções: analfabeto (a), ensino fundamental, ensino médio, superior incompleto e superior completo.

Variável 6 Identificação cor/raça – com a seleção das opções: branco (a), negro (a), pardo (a), amarelo (a) e outros (as).

Variável 7 Identificação se o participante trabalha no momento da coleta de dados, com a seleção das opções: servidor (a) público (a), empregado (a) com carteira de trabalho, empregado (a) sem carteira de trabalho, trabalha por conta própria e não tem empregados, empregador (a) e não trabalha atualmente.

Variável 8 Nos últimos 12 meses, qual foi sua principal ocupação? Opções: Altos funcionários do governo, Profissionais do nível superior, Profissionais das artes, Profissionais ou técnicos de nível médio, Trabalhadores de serviços administrativos, Trabalhadores da prestação de serviços e comerciários, Trabalhadores de serviços domésticos, Trabalhadores agropecuários, florestais de caça e pesca, Trabalhadores manuais (produção de bens e serviços industriais), Trabalhadores manuais da construção civil, Trabalhadores manuais de reparação e manutenção, Membros das forças armadas, policiais e bombeiros militares Ocupações mal especificadas do trabalho informal (ambulante, manobrista, guardador de carro, etc).

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Variáve l 9 Identificação da classe sócia econômica, com a seleção das opções e sua respectiva quantidade: Televisão ( ) Não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Rádio ( ) Não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Banheiro ( ) Não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Automóvel ( ) Não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Empregada mensalista ( ) Não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Máquina de lavar ( ) Não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Videocassete ou DVD ( ) Não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Geladeira ( ) Não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Freezer (aparelho independente ou parte da geladeira duplex) ( ) Não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou +

Fonte: (SOUZA, 2016)

Quadro 2 – Bloco B – Mercado de Call Center

Variável 10 Você concorda que o mercado em Call Center ajuda as empresas a terem melhores resultados e com mais agilidade? Opções: Sim, não e não sei.

Variável 11

Você acha a carga horária de trabalho muito “puxada” em questão ao atendimento via Call Center? Opções: sim, não e indiferente.

Variável 12

Você acha que a remuneração que recebe é compatível ao mercado? Opções: sim, não e indiferente.

Variável 13

Para você, um ambiente agradável ajuda os colaboradores a obterem melhores resultados? Opções: sim, não e não sei.

Variável 14

Nessa profissão o estresse é diário? Opção: sim ou não

Variável 15

Para você, qual a maior dificuldade para alcançar a qualidade satisfatória no atendimento via Call Center? Pergunta aberta.

Variável 16

A empresa fornece treinamentos na área de qualidade no atendimento? Opções: Sim, não e não sei.

Variável 17

Na prática, você consegue passar a teoria que teve no treinamento ao cliente? Opções: sim, não e não sei.

Variável 18

Existe um sistema que avalia o seu atendimento? Opções: sim, não e indiferente.

Variável 19

Dos pontos a seguir, quais os fatores mais importantes para melhorar a satisfação do cliente? Opções: objetividade, simpatia, tempo de resolução do problema, paciência e prontidão.

Variável 20

Você está satisfeito com a estrutura de trabalho oferecida? Opções: sim, não e indiferente.

Variável 21

Você acredita que o serviço de Call Center contribui de maneira positiva para um melhor relacionamento com o cliente? Opções: sim, não e indiferente.

Variável 22

Você costuma dar feedback’s ao seu superior, quanto aos equipamentos utilizados no seu local de trabalho? Opções: sim, não e indiferente.

Variável 23

Com base na sua experiência profissional como atendente de Call Center, a frase “o cliente sempre tem razão”, tem grande relevância para a empresa? Opções: sim, não e indiferente.

Variável 24

Você acredita que se esforça o suficiente para tentar solucionar problemas e sanar dúvidas dos clientes? Opções: sim, não e indiferente.

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Variável 25

Na sua visão, qualidade no atendimento é mais importante que quantidade de atendimento? Opções: sim, não e indiferente.

Variável 26

Você acredita que a experiência de trabalho em um Call Center contribui para o crescimento pessoal e profissional? Opções: sim, não e indiferente.

Variável 27

Para você, trabalhar sob pressão limita a criatividade na tentativa de solucionar problemas? Opções: sim, não e indiferente.

Fonte: Os autores.

Relação entre os objetivos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUESTÕES BLOCO B APRESENTAR A ATUAL REALIDADE DESTE ATENDIMENTO NO MERCADO;

1; 11; 14; 15

FAZER UM LEVANTAMENTO DAS PRINCIPAIS DIFICULDADES NA QUALIDADE DESTE ATENDIMENTO

2; 3; 6; 17

CRIAR UMA CONCEPÇÃO SOBRE A QUALIDADE DO ATENDIMENTO VIA CALL CENTER, IDENTIFICANDO OS PROBLEMAS E CRIANDO SOLUÇÕES

4; 5; 7; 9; 13; 18

INFORMAR AS VANTAGENS A SEREM ADOTADAS NA IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO EM CALL CENTER

8; 10; 12; 16

Fonte: Os autores ANÁLISE DOS DADOS

Sabendo-se das especificidades dos respondentes desta pesquisa e objetivando minimizar dificuldades de acesso a esta, primeiramente, se optou por aplicar o instrumento de coleta de dados final (SOUZA, 2016) em uma empresa de gestão de fundo de pensão, localizada em Brasília-DF.

As questões do questionário foram aplicadas, obedecendo à sequência predeterminada. Os dados foram coletados por meio do Google drive na qual os respondentes utilizaram por meio de seus computadores ou smartphones, com observação livre, totalizando 22 aplicações de questionário.

O espaço de tempo da coleta de dados durou um dia, sendo realizada no dia 16 de novembro de 2017. Dados Sociodemográficos

A análise dos dados pontuou que 50% dos respondentes são do sexo feminino e 50% do sexo masculino, 27,3% tem idade de 21 a 25 anos, 54,5% de 26 a 30 anos e 18,2% 31 anos ou mais. Em relação ao estado conjugal, 59,1% nunca foi casado (a), 18,2% casado (a), 13,6% vive com companheiro (a) e 9,1% é divorciado (a).

Na análise do grau de escolaridade foi constatado que 45,5% tem ensino superior

completo, 40,9% superior incompleto e 13,6% ensino médio completo. Se referindo à família do respondente, que grau de escolaridade o chefe de sua família completou, 4,5% ensino fundamental completo, 36,4% ensino médio completo, 9,1% superior incompleto, 22,7% ensino superior completo, 18,2% pós-graduação, 4,5% mestrado e 4,5% doutorado.

Em relação à classificação de cor ou raça, 59,1% branco (a) e 40,9% pardo (a). Referente a situação no trabalho atual, constatou uma unanimidade, 100% dos empregados trabalham com carteira de trabalho assinada. Quando foram questionados, sobre a sua ocupação nos últimos 12 meses, 4,5% trabalhos manuais, 9,1% cargo comissionado no governo, 27,3% profissionais de nível superior, 13,6% profissionais ou técnicos de nível médio, 22,7% profissionais de serviços administrativos e 22,7% prestação de serviços e comerciários.

No que tange ao mercado de Call Center

Sabendo das dificuldades na qualidade de atendimento ao cliente via Call Center, as perguntas a seguir foram elaboradas de uma forma onde os pontos que precisam ser melhorados sejam percebidos através das respostas do questionário.

54,5% responderam que concordam que o

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Call Center ajuda as empresas a obterem melhores resultados, 27,3% não concordam e 18,2% não sabem.

45,5% informaram a carga horária é muito puxada, 18,2% não e 36,4% acharam indiferente.

22,7% concordam que a remuneração é compatível, 45,5% não e 31,8% responderam indiferente. Os que não concordaram, são funcionários mais antigos, na qual o trabalho em Call Center não foi sua primeira experiência.

Na maioria dos casos, 95,5% informaram que um ambiente agradável, colabora para um melhor atendimento 4,5% disseram que não.

De acordo com 86,4% dos respondentes informaram que sim, o estresse é diário e 13,6% informaram que não.

Logo, têm-se as respostas que foram de forma aberta, onde cada respondente agiu na sua maneira de pensar. Para muitos respondentes a resposta foi simples e objetiva, informaram que a maior dificuldade é a falta de paciência, a pressão por metas, a falta de autonomia dos atendentes e a objetividade. Esses foram às respostas mais frequentes em relação à pergunta acima.

40,9% informaram que a empresa fornece treinamentos na área, 13,6% não e 45,5% não sabem. Por conta dos treinamentos serem individuais, acaba que muitos funcionários acabam não sabendo sobre os treinamentos realizados. Sendo que seria mais eficiente se fosse realizado treinamentos em equipe

59,1% dizem que conseguem passar a teoria que teve no treinamento ao cliente e 40,9% informaram que não. Muito dos casos, os funcionários que tiveram treinamentos acaba orientando os colegas que não tiveram. Por conta desse detalhe que houve uma divisão quase igual no resultado apurado.

Os pontos que são importantes para melhorar a satisfação do cliente:

Objetividade: 22,7%, simpatia: 18,2%, tempo de resolução do problema: 45,5%, paciência: 4,5% e Prontidão: 9,1%.

45,5% responderam que é indiferente a satisfação com a estrutura de trabalho oferecida, 27,3% informaram que não e 27,3% estão satisfeitos.

81,8% dos respondentes informaram que contribui sim de maneira positiva e 18,2% não. O Call Center encurta o caminho para a solução dos problemas, ele é sim uma ferramenta de grande destaque em uma empresa.

50% informaram que costumam dar feedback’s, 27,3% indiferente e 22,7% que não. A maioria dos respondentes dão ou já deram feedback’s ao seu superior. Às vezes os funcionários ficam receosos para fazer qualquer tipo de crítica relacionado aos equipamentos.

45,5% sim, o cliente sempre tem razão, 36,4% informaram que não e 18,2% acharam indiferente. Pois o serviço é alcançar a total qualidade no atendimento, com isso, os funcionários da empresa priorizam os clientes

como eles sempre tendo razão e de qualquer maneira tentar solucionar o problema.

72,7% responderam que se esforçam para solucionar problemas e sanar as dúvidas dos clientes, 4,5% não e 22,7% indiferente, geralmente essa análise de desempenho é feito pelo superior/supervisor.

90,9% informaram que a qualidade no atendimento é mais importante que a quantidade de atendimento, pois para eles a qualidade está na frente de quantidade, prestar um serviço de qualidade é mais importante que a quantidade, 4,5% responderam que não, que a quantidade é melhor e 4,5% acharam indiferente.

59,1% respondentes informaram que a experiência colabora para um crescimento pessoal e profissional, 27,3% indiferente e 13,6% responderam que não.

54,5% informaram trabalhar sob pressão limita a criatividade, pois geralmente é o primeiro emprego do funcionário, e trabalhar sob pressão acaba limitando sim a sua criatividade, 36,4% informaram que não, pois geralmente já são pessoas com mais experiência e 9,1% acham indiferente. CONCLUSÃO

À frente dos resultados encontrados na presente pesquisa, conclui-se que os fatores motivacionais e higiênicos têm grande influência no ambiente da investigação, uma vez que, de acordo com os resultados obtidos, fatores como reconhecimento, salário e políticas e diretrizes da empresa, implicam diretamente no clima organizacional.

O objetivo do presente estudo foi alcançado, uma vez que os resultados apresentados através dos dados obtidos, revelam a necessidade de implantação de medidas que diminuam a sobrecarga física e pscológica dos atendentes de setores de Callcenter em empresas privadas, tendo em vista, que, conforme os dados apresentados existe na grande maioria dos profissionais que compõem esse setor, disposição para de geração de resultados, desde que estejam inseridos em um ambiente de trabalho favorável.

Por meio dos dados obtidos, pôde-se observar que o estresse diário é algo claramente percebido e vivido por todos que fazem parte do ambiente da pesquisa, e que, apesar da percepção quase unânime da obrigação de oferecer um atendimento de qualidade e eficiência para o cliente que está do outro lado da linha, é também bastante evidente a insatisfação por conta das diretrizes impostas de maneira que conferem uma sobrecarga de trabalho, que dificulta a geração de resultados positivos, uma vez que acaba limitando o desenvolvimento da comunicação cliente/atendente.

Um ponto muito importante que pode vir a ser explorado e melhorado, a partir dos resultados dessa observação, é o nítido anseio em querer “amparar” o cliente e a vontade de oferecer um

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atendimento satisfatório, sentimento advindo provavelmente pelo reconhecimento do grau de dificuldade na resolução das contestações.

Ao completar a análise dos dados obtidos, conclui-se que a qualidade no atendimento no ambiente de Callcenter de empresa privada deve ser fator de grande relevância para os gestores, tendo em vista que, como já citado nessa pesquisa, é um mercado em constante expansão, principalmente em tecnologia da informação e comunicação.

No que tange a problemática da pesquisa, constata-se que a ênfase nos fatores motivacionais e higiênicos, de acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, é de grande importância para aumento do rendimento profissional e consequentemente empresarial. Existem ainda outros fatores que podem ser explorados nesse campo para obtenção de outras variáveis, como por exemplo, o estudo mais aprofundado em Liderança.

Por meio da pesquisa realizada sobre atendimento em Call Center, percebe-se que existem alguns detalhes a serem melhorados, como: Oferecer treinamentos dinâmicos e que engajem as pessoas, criar um plano de carreira e fazer a gestão de desempenho para que cada profissional se sinta motivado a alçar voos maiores; também oferecer ferramentas tecnológicas que possibilitem a colaboratividade e o intercâmbio de conhecimentos e ideias etc.

Sugere-se à empresa fazer com que os funcionários ouvissem a gravação do que foi conversado com o cliente, para que ele mesmo veja o que pode ser melhorado. E outro ponto é melhorar na questão de treinamento, pois os assuntos sempre são atualizados e os funcionários precisam seguir o fluxo dessas atualizações.

Com uma real qualidade no atendimento, o consumidor vai sentir mais credibilidade na empresa. Isso faz com que ele passe a utilizar mais os serviços da empresa que você trabalha ou presta serviço, além de aumentar o número de clientes pelas indicações e recomendações daqueles que tiveram uma experiência boa em relação àquela empresa. AGRADECIMENTOS Eu, Márcia

Agradeço primeiramente a Deus, por permitir ter chegado até aqui e ter me dado forças para superar todos os obstáculos presentes no caminho.

A minha orientadora Flávia Moreno, pela dedicação e atenção e os ensinamentos indispensáveis ao longo da elaboração dessa pesquisa científica.

Agradeço ao meu filho Lucas Eduardo, por compreender a minha ausência durante a caminhada acadêmica.

Aos meus pais Francisca e Adalto, por terem sempre me motivado e incentivado, oferendo o suporte que lhes estava ao alcance.

Ao meu namorado Wiliam, por estar sempre ao meu lado, nos momentos onde os obstáculos eram quase intransponíveis.

Ao meu colega de Pesquisa Artur, pela força e compreensão ao longo de todo o trabalho.

E a todos, que direta ou indiretamente contribuíram para a minha formação acadêmica.

Muito Obrigada! Eu, Artur

Agradeço a Deus primeiramente, por permitir que tudo que foi planejado dar certo.

A minha orientadora Flávia Moreno, pela dedicação e atenção e os ensinamentos que foram concedidos ao longo do ano.

À minha família e amigos que foram essências nesse momento.

À minha namorada Bruna Ventura, que por muitos dias me ajudou nos momentos que eu achava que iria desistir.

Aos meus colegas de sala, e a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a minha formação acadêmica.

E à Márcia, que durante esse tempo todo foi cordial ao trabalho e a esse grande desafio

Agradeço. REFERÊNCIAS 1 - ACEVEDO, C.R; NOHARA, J.J. Monografia no curso de Administração : guia completo de conteúdo e forma: inclui normas atualizadas da ABNT, TCC, TGI, trabalhos de estágio, MBA, dissertações e teses. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 2-ADM Comunidade. Gestão de Pessoas-Motivação como ferramenta de Melhoria. Fonte:<http://www.administradores.com.br/producao-academica/gestao-de-pessoas-a-motivacao-como-ferramenta-de-melhoria/4318/> Acesso em 07 maio 2017. 3 - ANTUNES, Rosimeire Felicissa Leandro - Sonia Maria Mouro. O estudo do clima organizacional e os efeitos da Ressocialização no ambiente de trabalho estudo de caso: empresa lume light pró-ativa indústria e Comércio ltda. Faculdades integradas de Bauru. Curso de administração/habilitação em administração geral. Bauru 2008. 4 - ANDRADE, M.M. Introdução à metodologia do trabalho científico : elaboração de trabalhos na graduação. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 5 - ANDRADE,M.M. . Introdução à metodologia do trabalho científico : elaboração de trabalhos na graduação. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 6 - ARANTE, Maria Auxiliadora de Almeida Cunha. Estresse . 3ed.São Paulo. Casa do Pedagogo.2010. 7 - AZEVEDO, Márcia Carvalho de. Novas tecnologias em call centers: evolução ou involução da estrutura organizacional? – Um estudo empírico sobre o processo de implementação de mudanças tecnológicas. 2002, 161 f. Dissertação (Mestrado em Administração de

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APÊNDICE A - PRÉ-TESTE Como pode ser observado na Figura 1, dos 6 participantes respondentes, 50% (3 respondentes) correspondem ao sexo feminino e 50% (3 respondentes) são do sexo masculino.

Com relação à idade apresentada pelos respondentes observa-se que 66,66% (4 respondentes) têm entre 20 a 29 anos, e 33,33% (2 respondentes) têm 30 ou mais anos. Isso pode ser observado na Figura 2, a seguir.

No que tange ao estado conjugal dos entrevistados, tem-se que 66,66% (4 respondentes) nunca foram casados e 33,33% (2 respondentes) são casados.

A maioria dos respondentes estão

cursando o ensino superior, com o percentual de 83,33% (5 respondentes) e 16,66% (1 respondente) com ensino superior completo.

Com relação ao curso mais elevado que o chefe da família completou, as respostas foram todas iguais, sendo 100% da análise informando que todos as chefes concluíram o ensino superior.

A análise feita em relação a cor e raça, tem-se os seguintes resultados: 83,33% dos respondentes brancos e 16,66% negro. Observa-se na Figura 5 os dados demonstrando toda a análise.

Com os resultados obtidos na análise da situação atual em que cada indivíduo encontra-se no atual emprego e qual sua ocupação nos últimos 12 meses, as respostas foram unânimes, sendo 100% (6 respondentes) informando que está empregado com carteira de trabalho e 100% (6 respondentes) trabalhadores de serviços administrativos, respectivamente. A análise feita sobre os itens que cada respondente possui em casa está especificado na Figura 6.

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Na análise feita do módulo B vimos que a maioria dos respondentes informaram as mesmas alternativas, viu-se que quando se tem uma boa estrutura e bons treinamentos, os funcionários conseguem desenvolver melhor, fazendo com que a qualidade no atendimento se torne alto padrão. E que trabalhar sob pressão não limita a criatividade do funcionário.

Na única questão descritiva, foi informado que a maior dificuldade para alcançar a qualidade satisfatória no atendimento via Call Center, foram as seguintes:

- “A falta de paciência do Beneficiário”; Respondente Nº: 1.

- “Às vezes os clientes não conseguem entender direito o que é passado, eles acham que ‘olho a olho’ é melhor”; Respondente Nº 2.

- “Melhor avaliação dos clientes”; Respondente Nº 3.

- “Passar com clareza as informações de modo que reste especificamente o que o cliente deve fazer e de que forma sua demanda será resolvida”; Respondente Nº 4.

- “É necessário ser feito mais treinamentos”; Respondente Nº 5.

- “Falta de qualificação e preparo dos atendentes”. Respondente Nº: 6.

Viu-se que, há muita reclamação por parte dos funcionários que trabalham com Call Center em relação às pessoas que são atendidas por eles. Existe muita resistência por parte dos clientes em resolver seus problemas por telefone, fazendo com que a satisfação seja difícil ser alcançada. Mas com as técnicas abordadas durante esse trabalho, irá mostrar várias formas para alcançar a satisfação necessária para um bom atendimento via Call Center.

Com todas essas informações, partiremos para o questionário no local escolhido para a solução do questionamento. APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Bloco A – Dados sociodemográficos

1 - Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

2 – Qual a sua idade?_______anos. 3 – Qual seu estado conjugal? ( ) Nunca foi casado ( ) Casado atualmente ( ) Vive com companheiro atualmente ( ) Separado ( ) Divorciado ( ) Viúvo 4 – Qual seu grau de escolaridade? ( ) Analfabeto ( ) 1ª a 3ª série do ensino fundamental ( ) 4ª a 7ª série do ensino fundamental ( ) Ensino fundamental completo ( ) 1ª ou 2ª série do ensino médio ( ) Ensino médio completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo 5 – Qual foi o curso mais elevado que o chefe de sua família completou? ( ) Analfabeto ( ) 1ª a 3ª série do ensino fundamental ( ) 4ª a 7ª série do ensino fundamental ( ) Ensino fundamental completo ( ) 1ª ou 2ª série do ensino médio ( ) Ensino médio completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo 6 – Como você se classifica em relação a sua cor ou raça? ( ) Branca ( ) Preta ( ) Amarela ( ) Parda ( ) Indígena ( ) Outra ( ) Não sei responder 7 – Qual a sua situação no trabalho atual? ( ) Servidor público ( ) Empregado com carteira de trabalho ( ) Empregado sem carteira de trabalho ( ) Trabalha por conta própria e não tem empre-gados ( ) Empregador 8 – Nos últimos 12 meses, qual foi sua principal ocupação? ( ) Altos funcionários do governo, dirigentes, gerentes ou altos funcionários de empresa ( ) Profissionais do nível superior ( ) Profissionais das artes ( ) Profissionais ou técnicos de nível médio ( ) Trabalhadores de serviços administrativos

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( ) Trabalhadores da prestação de serviços e comerciários ( ) Trabalhadores de serviços domésticos ( ) Trabalhadores agropecuários, florestais de caça e pesca ( ) Trabalhadores manuais (produção de bens e serviços industriais) ( ) Trabalhadores manuais da construção civil ( ) Trabalhadores manuais de reparação e ma-nutenção ( ) Membros das forças armadas, policiais e bombeiros militares ( ) Ocupações mal especificadas do trabalho informal (ambulante, manobrista, guardador de carro, etc) 9 - Quais e quantos itens abaixo existem na casa onde você mora? Televisão: não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Rádio: não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Banheiro: não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Automóvel: não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Empregada mensalista: não tem( )1( )2( )3( ) 4 ( ) ou + Máquina de lavar: não tem ( )1( )2( )3( )4( )ou+ DVD: não tem ( )1( )2( )3( )4( )ou+ Geladeira: não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou + Freezer: não tem ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ou 1 Bloco B – Perguntas sobre o mercado de Call

Center

1 - Você concorda que o mercado em Call Center ajuda as empresas a terem melhores resultados e com mais agilidade? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI

2 – Você acha a carga horária de trabalho muito “puxada” em questão ao atendimento via Call Center? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) INDIFERENTE 3 – Você acha que a remuneração que recebe é compatível ao mercado? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) INDIFERENTE 4 – Para você, um ambiente agradável ajuda os colaboradores a obterem melhores resultados? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI

1 As questões do Bloco A, foram retiradas do questionário validado

de Moreno (2016).

5 – Nessa profissão o estresse é diário? ( ) SIM ( ) NÃO 6 – Para você, qual a maior dificuldade para alcançar a qualidade satisfatória no atendimento via Call Center? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7 – A empresa fornece treinamentos na área de qualidade no atendimento? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI 8 – Na prática, você consegue passar a teoria que teve no treinamento ao cliente? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI 9 – Existe um sistema que avalia o seu atendimento? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) INDIFERENTE 10 – Dos pontos a seguir, quais os fatores mais importantes para melhorar a satisfação do cliente? ( ) OBJETIVIDADE: ( ) SIMPATIA: ( ) TEMPO DE RESOLUÇÃO DO PROBLEMA;. ( ) PACIÊNCIA; ( ) PRONTIDÃO. 11 – Você está satisfeito com a estrutura de trabalho oferecida? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) INDIFERENTE 12 – Você acredita que o serviço de Call Center contribui de maneira positiva para um melhor relacionamento com o cliente? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) INDIFERENTE 13 – Você costuma dar “feedback’s” ao seu superior, quanto aos equipamentos utilizados no seu local de trabalho? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) INDIFERENTE

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14 – Com base na sua experiência profissional como atendente de Call Center, a frase “o cliente sempre tem razão”, tem grande relevância para a empresa? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) INDIFERENTE 15 – Você acredita que se esforça o suficiente para tentar solucionar problemas e sanar dúvidas dos clientes? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) INDIFERENTE 16 – Na sua visão, qualidade no atendimento é mais importante que quantidade de atendimento? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) INDIFERENTE 17 – Você acredita que a experiência de trabalho em um Call Center contribui para o crescimento pessoal e profissional? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) INDIFERENTE 18 – Para você, trabalhar sob pressão limita a criatividade na tentativa de solucionar problemas? ( ) SIM ( ) NÃO ( ) INDIFERENTE APÊNDICE C – ANÁLISE DOS DADOS

Questão 1 - Você concorda que o mercado em Call Center ajuda as empresas a terem melhores resultados e com mais agilidade?

Fonte: os autores.

54,5% responderam que concordam que o Call Center ajuda as empresas a obterem melhores resultados, 27,3% não concordam e 18,2% não sabem.

Questão 2 - Você acha a carga horária de

trabalho muito puxada em questão ao atendimento via Call Center?

Fonte: os autores.

45,5% informaram a carga horária é muito

puxada, 18,2% não e 36,4% acharam indiferente. Questão 3 - Você acha que a remuneração

que recebe é compatível ao mercado?

Fonte: os autores.

22,7% concordam que a remuneração é

compatível, 45,5% não 31,8% responderam indiferente. Os que não concordaram, são funcionários mais antigos, na qual o trabalho em Call Center não foi sua primeira experiência.

Questão 4 - Para você, um ambiente

agradável ajuda os colaboradores a obterem melhores resultados?

Fonte: os autores.

Na maioria dos casos, 95,5% informaram que um ambiente agradável, colabora para um melhor atendimento 4,5% disseram que não.

Questão 5 - Nessa profissão o estresse é

diário?

Fonte: os autores.

De acordo com 86,4% dos respondentes

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informaram que sim, o estresse é diário e 13,6% informaram que não.

Questão 6 - Para você, qual a maior

dificuldade para alcançar a qualidade satisfatória no atendimento via Call Center?

Logo, têm-se as respostas que foram de

forma aberta, onde cada respondente agiu na sua maneira de pensar. Para muitos respondentes a resposta foi simples e objetiva, informaram que a maior dificuldade é a falta de paciência, a pressão por metas, a falta de autonomia dos atendentes e a objetividade. Esses foram às respostas mais frequentes em relação à pergunta acima.

Questão 7 - A empresa fornece

treinamentos na área de qualidade no atendimento?

Fonte: os autores.

40,9% informaram que a empresa fornece

treinamentos na área, 13,6% não e 45,5% não sabem. Por conta dos treinamentos serem individuais, acaba que muitos funcionários acabam não sabendo sobre os treinamentos realizados. Sendo que seria mais eficiente se fosse realizado treinamentos em equipe.

Questão 8 - Na prática, você consegue

passar a teoria que teve no treinamento ao cliente?

Fonte: os autores.

59,1% dizem que sim e 40,9%

informaram que não. Muito dos casos, os funcionários que tiveram treinamentos acaba orientando os colegas que não tiveram. Por conta desse detalhe que houve uma divisão quase igual no resultado apurado.

Questão 9 - Existe um sistema que avalia

seu atendimento?

Fonte: os autores.

72,7% informaram que sim e 27,3% não

souberam se há ou não um sistema para avaliar. Questão 10 - Dos pontos a seguir, quais os

fatores mais importantes para melhorar a satisfação do cliente? Os pontos foram: Objetividade: 22,7%, simpatia: 18,2%, tempo de resolução do problema: 45,5%, paciência: 4,5% e Prontidão: 9,1%.

Fonte: os autores.

Questão 11 - Você está satisfeito com a estrutura de trabalho oferecida?

Fonte: os autores.

45,5% responderam que é indiferente a

satisfação com a estrutura de trabalho oferecida, 27,3% informaram que não e 27,3% estão satisfeitos.

Questão 12 - Você acredita que o serviço

de Call Center contribui de maneira positiva para um melhor relacionamento com o cliente?

Fonte: os autores.

81,8% dos respondentes informaram que

contribui sim de maneira positiva e 18,2% não. O Call Center encurta o caminho para a solução dos

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problemas, ele é sim uma ferramenta de grande destaque em uma empresa.

Questão 13 - Você costuma dar "feedback's" ao seu superior, quanto aos equipamentos utilizados no seu local de trabalho?

Fonte: os autores.

50% informaram que sim, 27,3% indiferente

e 22,7% que não. A maioria dos respondentes dão ou já deram “feedback’s” ao seu superior. Às vezes os funcionários ficam receosos para fazer qualquer tipo de crítica relacionado aos equipamentos.

Questão 14 - Com base na sua experiência profissional como atendente de Call Center, a frase "o cliente sempre tem razão", tem grande relevância para a empresa?

Fonte: os autores.

45,5% sim, o cliente sempre tem razão,

36,4% informaram que não e 18,2% acharam indiferente. Pois o serviço é alcançar a total qualidade no atendimento, com isso, os funcionários da empresa priorizam os clientes como eles sempre tendo razão e de qualquer maneira tentar solucionar o problema.

Questão 15 - Você acredita que se esforça

o suficiente para tentar solucionar problemas e sanar dúvidas dos clientes?

Fonte: os autores.

72,7% dos respondentes responderam que

se esforçam para solucionar problemas e sanar as dúvidas dos clientes, 4,5% não e 22,7% indiferente, geralmente essa análise de

desempenho é feito pelo superior/supervisor. Questão 16 - Na sua visão, qualidade no

atendimento é mais importante que quantidade de atendimento?

Fonte: os autores.

90,9% informaram que a qualidade no

atendimento é mais importante que a quantidade de atendimento, pois para eles a qualidade está na frente de quantidade, prestar um serviço de qualidade é mais importante que a quantidade, 4,5% responderam que não, que a quantidade é melhor e 4,5% acharam indiferente.

Questão 17 - Você acredita que a experiência de trabalho em um Call Center contribui para o crescimento pessoal e profissional?

Fonte: os autores.

59,1% respondentes informaram que sim,

27,3% indiferente e 13,6% responderam que não. Questão 18 - Para você, trabalhar sob

pressão limita a criatividade na tentativa de solucionar problemas?

Fonte: os autores.

54,5% informaram que sim, pois geralmente é o primeiro emprego do funcionário, e trabalhar sob pressão acaba limitando sim a sua criatividade, 36,4% informaram que não, pois geralmente já são pessoas com mais experiência e 9,1% acham indiferente.