Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objetives (MBO)

Para Chiavenato (2004), a administrao por objetivos, ou APO, se trata de um procedimento desenvolvido para aplicao prtica do processo de planejar, organizar e controlar. Em sua origem, essa ideia foi desenvolvida por Alfred Sloan na dcada de 20, baseando-se em prticas administrativas existentes na companhia Dupont. Com o passar do tempo, a prtica foi sendo implementada por algumas empresas e dentre elas a General Electric (GE) tambm aproveitou o momento. Foi na GE, em 1954, que Drucker a conheceu e a chamou de administrao por objetivos, ele tambm acrescentou novos componentes enfatizando a definio dos objetivos e a avaliao isolada de cada rea especfica de desempenho.Segundo Chiavenato (2004), a Administrao por Objetivos (APO) ou Administrao por Resultados constitui um modelo administrativo identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica.Chiavenato (2004) definiu a APO como sendo um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e subordinado, as responsabilidades so especficas para cada em funo dos resultados esperados, que passam a constituir os padres de desempenho sobre os quais ambos sero avaliados, ou seja, analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcanados so comparados com os resultados esperados.Dentro dessa concepo, a APO trabalha dentro do seguinte esquema: Gerente e subordinado se renem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados so negociados entre ambos. A formulao de objetivos consensual e participativa. A partir da, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc) para que o subordinado passa alcana-lo.O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessrios para alcanar os objetivos. Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos. A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem do processo: os objetivos so reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessrios.Para Chiavenato (2004), a APO apresenta algumas caractersticas fundamentais entre elas podemos destacar:1 - Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior :A maior parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O Executivo e seu superior participam do processo de estabelecimento e fixao de objetivos.

2 - Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm a ideia bsica a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar.

3 - Interligao dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos no se apiam nos mesmos princpios bsicos. Formar uma viso de conjunto.

4 - Elaborar planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle: Aps a definio dos objetivos departamentais, elaboram-se os planos tticos e os planos operacionais para alcan-los. Como a APO enfatiza a quantificao a mensurao e o controle, torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e compara-lo com os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.

5 - Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: necessria uma avaliao contnua dos planos na abordagem da APO, para a correo do rumo para se alcanar o resultado esperado. Na APO h um ciclo que envolve as seguintes etapas: Fixao dos objetivos globais da empresa; Elaborao do planejamento estratgico; Fixao dos objetivos departamentais para o ano; Elaborao do plano ttico do departamento; Desdobramento do plano ttico em planos operacionais; Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais; Reviso nos planos ou nos objetivos departamentais; Avaliao dos recursos alcanados em comparao com os objetivos departamentais;6 - Participao atuante da chefia: H uma grande participao do superior, centralizado.

7 - Apoio intenso do staff: A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo faa-o voc mesmo no aconselhvel em APO. Pois exige integrao e coordenao de esforos.

Fases do ProcessoChiavenato (2004) destacou a fases do Processo da seguinte forma:1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais: Objetivos desafiadores, justos econsistentes so o ponto de partida para o ciclo da APO. Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento. 2. Desenvolvimento do plano de ao: Alternativas de ao para os objetivos estabelecidos participativamente, que conclui a fase do planejamento da APO.3. Reviso peridica : Monitoramento do desempenho, por meio de reunies entre o gerente e seu pessoal, em intervalos de trs, seis e nove meses, para a confirmao ou reavaliao e mesmo alterao dos objetivos. 4. Avaliao de desempenho verificao, aps cada perodo de um ano de estabelecimento das metas, do ponto de vista previsto x realizado.

Para Chiavenato (2004), assim como todas as teorias, ela possui suas vantagens, como as suas limitaes. Portanto, ele ressaltou as vantagens e as limitaes da seguinte forma:

Vantagens da APO Concentra ateno sobre as reas principais da eficcia organizacional; Identifica progresso das reas problemas em direo ao alcance dos objetivos; Melhora o controle da informao e dos padres de desempenho; Conduz a uma estrutura organizacional dinmica especificando as responsabilidades; Identifica onde mudanas so necessrias e procura melhoria contnua nos resultados; Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina.

Limitaes da APO

O fenmeno taxa de objetivos Quando recompensas so baseadas na avaliao de desempenho, os funcionrios adotam uma orientao de racionalidade econmica para com os objetivos, isto tentam estabelecer objetivos no nvel mais baixo para poder alcan-los. A estruturao da avaliao de desempenho Com nfase no alcance dos objetivos de cada participante. Provoca mais a preocupao individual do que do grupo. A falta de comparabilidade dos padres de desempenho O estabelecimento de padres para alcance de desempenho, por nvel de dificuldade impossvel; a definio das dificuldades dos prprios objetivos pelos participantes determinada mais por habilidades de barganha deles do que por critrios de eqidade. A sndrome do gargalo Os objetivos devem ser estabelecidos para cada unidade de trabalho, no perodo anual de operao e devem ser alcanados a um mesmo tempo; isto cria um tremendo estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores. Substituio da descrio de controle por mensurao O esquema de avaliao de desempenho deve satisfazer os requisitos de um sistema de mensurao; se, todavia, ocorrer que alguns casos no estejam cobertos pelas regras estabelecidas, o processo de avaliao fica sob o controle dos caprichos dos avaliadores. A inutilidade como um preditor para decises de promoo O desempenho em um cargo de nvel mais baixo pode predizer o desempenho num cargo de nvel mais alto somente se os dois cargos compartilharem atividades. As medidas de desempenho em funes especficas No podem ser isoladas quando um esquema de avaliao de desempenho de um processo de APO usado. nfase tambm nas realizaes de curto prazo Quando o resultado das avaliaes de desempenho usado para decises pessoais (tais como pagamentos, prmios de mrito, promoes), e estas decises so tomadas em perodos anuais, a organizao deve estabelecer tambm objetivos de curto prazo.

REFERNCIAS

[1] CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.