FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO JOS DOS CAMPOS FATEC PROFESSOR JESSEN VIDAL Bruno de SouzaVictor FernandesErick Anma ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO) So Jos dos Campos2014Bruno de SouzaErick AnmaVictor Fernandes ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO) Trabalho apresentado matria de Administrao, Faculdade de Tecnologia So Jos dos Campos, referente ao trabalho de Administrao por Objetivos (APO)

Orientador: Prof. Geraldo So Jos dos Campos 2014 Administrao por Objetivos (APO) A partir da dcada de 1950, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno antes fixada nas chamadas atividades meios para os objetivos ou finalidades da ordem organizacionais. O enfoque baseado no "processo" e a preocupaomaior com as atividades (meios) passaram a ser substitudos por um enfoque nos resultados e objetivos alcanados (fins). O foco no como administrar passou para o por que administrar.

Origens da Administrao por Objetivos A Administrao por Objetivos (APO) ou Administrao por resultados constitui o modelo administrativo identificado com esprito PRAGMTICO e DEMOCRTICO da Teoria Neoclssica. Foi em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro A prtica da Administrao de Empresas sobre a Administrao por Objetivos, sendo considerado o pai da APO.

Surgimento da APO A APO surgiu quando empresas privadas norte americanas recebiam presses acentuadas com intervenes e controles governamentais. Os empresrios viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas e de focar mais os resultados do que esforos suprfluos e dispersivos.

Caractersticas da APO A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organizao identificam os objetivos comuns, definem reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operao dos negcios. um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, as responsabilidades so especificadas para cada um em funo dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados.

Princpios Bsicos da APOObjetivos especficos: Gerentes e subordinados se renem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Consequentemente, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para que o subordinado trabalhe eficazmente. Tempo definido: Define-se um prazo especfico para a realizao do objetivo de cada departamento, com prazos intermedirios para verificao de desempenho da equipe.Feedback sobre desempenho: No final do processo, um novo plano de ao definido para o prximo perodo. Caso o desempenho da equipe tenha ficado abaixo do esperado, deve-se complementar o plano de ao com aes corretivas.

A APO apresenta as seguintes caractersticas: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. nfase na mensurao e no controle dos resultados Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos Participao atuante das gerncias Apoio intensivo do staff

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado A maior parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. Tanto o gerente quanto o seu subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos. No entanto, essa participao varia conforme o sistema adotado.2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio A APO est fundamentada na definio de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porm a ideia bsica a mesma: determinar os resultados que o gerente e o subordinado devero alcanar. Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos. A maioria dos casos admite de quatro a oito objetivos para cada posio especfica.3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais Os objetivos dos vrios departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente correlacionados. Essa ligao deve envolver objetivos comerciais com objetivos de produo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores.4. nfase na mensurao e no controle de resultados A partir dos objetivos traados, o gerente e o subordinado passam a elaborar os planos tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Os planos tticos so os meios capazes de alcanar os objetivos departamentais. Na sequncia, os planos tticos sero desdobrados e detalhados em planos operacionais.5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planosTodos os sistemas de APO envolvem a avaliao e a reviso regular do processo e dos objetivos alcanados, permitindo que providncias sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o perodo seguinte. H um ciclo tpico da APO que envolve as seguintes etapas:a. A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratgico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu superior.b. O gerente elabora o Plano Ttico que permita alcanar os objetivos departamentais fixados.c. O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessrios implementao do Plano Ttico de seu departamento. d. Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados.e. Em funo dos resultados obtidos, procede-se reviso, ao reajuste dos planos ou s alteraes nos objetivos estabelecidos.f. No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano.g. Repete-se a sequncia do ciclo anterior.6. Participao atuante das gerncias e dos subordinadosH intensa participao do gerente e do subordinado. Quando o gerente define os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente uma Administrao por Objetivos.7. Apoio intensivo do staffA implantao da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. A abordagem do tipo "faa-o voc mesmo" no aconselhvel em APO, pois ela exige coordenao e integrao de esforos. o que pode ser feito pelo staff.

A Importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:

a. Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.

b. Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao.

c. Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos omisso.

d. Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se s fatalidades ou ao acaso.

e. Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuio criteriosa.Critrios de escolha dos objetivosOs critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e a contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa. Eis alguns critrios.a. Procurar as atividades que tm maior impactos obre os resultados.b. O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando.c. Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa.d. Detalhar cada objetivo em metas subsidirias.e. Usar linguagem compreensvel para os gerentes.f. Manter-se dentro dos princpios de administrao. Concentrar-se nos alvos vitais do negcio e no se dispersar em atividades secundrias.g. O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas no deve limitar a liberdade de escolha dos mtodos. Indicar o quanto, mas no o como.h. O objetivo deve ser difcil de .ser atingido, requerendo um esforo especial, mas no a ponto de ser impossvel.i. O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal da empresa.j. O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo ltimo.

Os objetivos mais comuns so os seguintes:a. Posio competitiva no mercado.b. Inovao e criatividade nos produtos.c. Produtividade, eficincia e qualidade.d. Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros.e. Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido (lucro).f. Qualidade da administrao e desenvolvimento dos executivos.g. Responsabilidade pblica e social da empresa.h. Satisfao do cliente.i. Competitividade no cenrio globalizado.Hierarquia de objetivosComo as organizaes perseguem vrios objetivos, surge o problema de quais so os objetivos mais importantes e prioritrios. Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importncia, relevncia ou de prioridade, em uma hierarquia' de objetivos, em funo de sua contribuio organizao como um todo.Assim, existem trs nveis de objetivos: estratgicos, tticos e operacionais.a. Objetivos estratgicos. So os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que abrangem a organizao como uma totalidade. Suas caractersticas bsicas so: globalidade e longo prazo.b. Objetivos tticos. So os chamados objetivos departamentais, ou seja, objetivos referentes a cada departamento da organizao. Suas caractersticas bsicas so: ligao com cada departamento. e mdio prazo.c. Objetivos operacionais. So objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas caractersticas bsicas so: detalhamento e curto prazo.Para que a hierarquia de objetivos possa ser equilibrada, so necessrios os seguintes cuidados:a. Os objetivos devem traduzir as aspiraes fundamentais da empresa.b. Devem fazer com que todos os rgos da empresa contribuam com uma parcela do esforo geral.c. Devem levar em conta a necessidade de vrias alternativas para sua execuo, assim como a relativa eficincia e o custo de cada uma delas.d. Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva funo e suas relaes com os objetivos fundamentais da empresa.e. Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados de acordo com a mudana das condies do mercado.

Estratgia OrganizacionalA Teoria Neoclssica marca a mais forte nfase no planejamento estratgico. Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da empresa a serem alcanados, o prximo passo saber como alcan-los, ou seja, estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar de forma eficiente aqueles objetivos e escolher as tticas e operaes que melhor implementem a estratgia adotada.

Conceito de estratgia e de tticaO antigo conceito militar define estratgia como a aplicao de foras em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a estratgia como "a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. Ttica um esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral.Tanta a estratgia empresarial como as tticas dela decorrentes exigem planejamento. O planejamento a base da APO. Alis, a APO se fundamenta no planejamento estratgico da empresa e nos planos tticos dos departamentos ou unidades.Contudo, a estratgia est sujeita a alguns mal-entendidos, a saber:a. Quando se constri uma estratgia, no se pretende tomar decises sobre o futuro, mas tomar hoje decises tendo em mente o futuro.b. A estratgia no deve ser confundida com seus planos tticos: estratgia no s inovao, diversificao ou planejamento financeiro, mas o conjunto disso dirigido a objetivos a longo prazo que se pretende atingir.c. A estratgia no um fim em si mesma, mas apenas um meio. Deve ser reavaliada e reajustada constantemente em funo das mudanas.d. A estratgia no d certeza, mas apenas a probabilidade com relao ao futuro.

Planejamento estratgicoA Teoria Neoclssica inaugura uma importante rea na teoria administrativa: a administrao estratgica. A literatura sobre estratgia organizacional vasta e crescente. Ela tornou-se uma disciplina acadmica independente, como marketing e finanas, e tem suas publicaes acadmicas, clubes e associaes e seus congressos peridicos. o modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios, a saber:a. Formulao dos objetivos organizacionais.b. Anlise externa do ambiente ou auditoria externa.c. Anlise interna da empresa ou auditoria interna.d. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada e. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.

Vejamos cada um desses estgios do planejamento estratgico:a. Estgio da formulao de objetivos organizacionaisA organizao escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos. Este primeiro estgio serve para identificar as alternativas estratgicas relevantes, ou seja, em qual direo estratgica a organizao, como um todo, deve se dirigir.b. Estgio da auditoria externaUma vez definidos os objetivos, segue-se a auditoria externa para analisar o ambiente externo da organizao: mapear as condies externas da organizao no sentido de fazer um conjunto de previses sobre o futuro dessas condies. O lema dos autores neoclssicos prever e preparar.21 Esse segundo estgio trata da anlise do ambiente externo: as condies externas que impem desafios e oportunidades organizao. A anlise externa envolve: Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas. Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. Fatores externos, como a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas.c. Estgio da auditoria internaA seguir, faz-se uma anlise organizacional das condies internas para permitir uma avaliao dos pontos fortes e pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e restries que dificultam ou impedem seu alcance. A anlise interna envolve: Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras. Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais. Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios.d. Estgio da formulao da estratgiaNesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo geral, o planejamento estratgico refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios). Da a matriz produto/ mercado com as vrias alternativas estratgicase. Estgio de desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia a parte mais detalhada no processo de planejamento. Para Steiner, "todas as estratgias devem ser divididas em subestratgias para sua implementao. A operacionalizao da estratgia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes nveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo esto os planos estratgicos e abrangentes no longo prazo (em geral de cinco anos), seguidos pelos planos tticos de mdio prazo, os quais do origem aos planos operacionais a curto prazo.

A partir do planejamento estratgico desenvolve- se o conjunto de planejamentos tticos. Melhor dizendo, o planejamento estratgico passa a ser desdobrado em planos tticos que precisam ser integrados e coordenados. Os planos tticos referem-se s principais reas de atuao departamental, como: Por sua vez, os planos tticos so desdobrados em planos operacionais especficos. Enquanto o planejamento ttico se refere ao mdio prazo, o plano operacional mais detalhado e se refere ao curto prazo.

Os principais autores neoclssicos apresentam modelos de APO bastante variados, cujos ciclos demonstram contedos diferentes, como Humble e Odiorne.

Modelo de Humble Humble define a APO como "um sistema dinmico que procura integrar as necessidades da companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente contribuir e desenvolver- se. Para ele, o funcionamento de um programa de APO requer os seguintes cuidados:

1. Reviso crtica dos planos estratgicos e tticos da companhia.2. Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chave e padres de desempenho que ele precisa atingir.3. Criao de um plano de melhoria da funo que permita mensurar a contribuio de cada gerente para o alcance dos objetivos da companhia.4. Proporcionar condies que permitam atingir os resultados-chave.5. Uso sistemtico da avaliao do desempenho para ajudar cada gerente a superar seus pontos fracos e aceitar responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal e profissional.6. Aumento da motivao do gerente pela maior responsabilidade, planejamento da carreira e participao nos resultados de seus objetivos.

Modelo de OdiorneGeorge Odiorne prope um modelo de APO composto por um ciclo de sete etapas que representado graficamente na Figura:

PrAPO Administrao do cotidiano Visualizao para dentro Orientao para os produtos Orientao para a organizao Orientao para as atividades Administrao da rotina nfase no "como" nfase no dinheiro, mquinas e materiais Controle centralizado, funcional e tecnocrtico Estilo autoritrio Diretrizes e superviso IndividualismoPsAPO Focalizao no futuro Visualizao para fora Orientao para pessoas Orientao para clientes Orientao para resultados Criao de inovaes nfase no "para que" nfase em pessoas, mentalidade e tempo Iniciativa descentralizada dos subordinados Estilo participativo Delegao e responsabilidade Trabalho em equipe

BENEFCIOS DA APO Aclaramento dos objetivos Melhoria do planejamento Padres claros para controle Aumento da motivao do pessoal Avaliao mais objetiva Melhoria da moral

PROBLEMAS DA APO Coero sobre subordinados Aprovao de objetivos incompatveis Papelrio em excesso Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantes Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados

BibliografiaTeoria Geral da Administrao, 7 edio, CHIAVENATO, Idalberto.