caderno de estudos fundamentos da administraÇÃo · administração por objetivos, de projetos,...

Educação a Distância

GRUPO

Caderno de Estudos

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO(para Administração - ADG09)

Prof. Gonter Bartel

Editora Grupo UNIASSELVI2013

NEAD

CENTRO UNIVERSITÁRIOLEONARDO DA VINCI

Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040, Bairro BeneditoCx. P. 191 - 89130-000 - INDAIAL/SCFone Fax: (047) 3281-9000/3281-9090

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EDITORA

Copyright Editora UNIASSELVI 2013

Elaboração:Prof. Gonter Bartel

Revisão, Diagramação e Produção:Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante AlighieriGrupo UNIASSELVI – Indaial.

658B283f Bartel, Gonter

Fundamentos da administração / Gonter Bartel. Indaial : Uniasselvi, 2013. 176 p. : il

ISBN 978-85-7830-765-3

1. Administração. I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

APRESENTAÇÃO

Caro(a) acadêmico(a)!

Ao concluir este Caderno de Estudos de Fundamentos da Administração, você terá conhecido um pouco sobre a Administração, suas origens e evolução até a atualidade. São os administradores que realizam a administração, que já teve ênfase em processos, estruturas, pessoas, sistema; em diferentes momentos da história; originando as mais diferentes escolas e teorias da administração.

Na primeira unidade, teremos uma abordagem sobre as origens da administração, as competências e habilidades do administrador, as diferentes teorias da administração, as principais funções administrativas e a relação da administração com a competitividade.

Ao iniciarmos a segunda unidade, serão abordadas as necessidades de eficiência e eficácia das organizações, a produtividade, o controle de qualidade, a qualidade de vida, a administração por objetivos, de projetos, empreendedora etc. Será abordada a evolução do processo administrativo, o desenvolvimento e desempenho organizacional, a fim de aumentar a eficiência e reduzir o desperdício.

Ao fecharmos este caderno, na terceira unidade discutiremos um pouco sobre processos e decisões, inerentes nas relações das organizações em busca da satisfação de todos os envolvidos junto a elas, que podem desenvolver alianças estratégicas, precisam de direção e gerenciamento obtendo o alto desempenho e lidando com os fatores críticos de sucesso.

Este caderno conta com algumas ilustrações, acompanhadas de uma linguagem direta para facilitar a aprendizagem. Foi cuidadosamente elaborado com a intenção de facilitar sua caminhada e ajudá-lo(a) nos primeiros passos para compreender a administração e se tornar um administrador.

Prof. Gonter Bartel

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UNI

Oi!! Eu sou o UNI, você já me conhece das outras disciplinas. Estarei com você ao longo deste caderno. Acompanharei os seus estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações. Desejo a você excelentes estudos!

UNI

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO

PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA .............................................................................. ix

UNIDADE 1: ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................... 1

TÓPICO 1: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ............................................................ 31 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 32 ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA ...................................................................................... 33 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ................................................... 74 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO .............................................................................. 124.1 PLANEJAMENTO ...................................................................................................... 134.2 ORGANIZAÇÃO ........................................................................................................ 164.3 DIREÇÃO .................................................................................................................. 184.4 CONTROLE ............................................................................................................... 215 ADMINISTRADOR: HABILIDADES E COMPETÊNCIAS ........................................... 23RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................. 26AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 28

TÓPICO 2: TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................ 311 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 312 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA ............................................................................ 312.1 TEORIA DA BUROCRACIA ...................................................................................... 322.2 TEORIA ESTRUTURALISTA ..................................................................................... 363 ABORDAGEM HUMANA ............................................................................................. 383.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ..................................................................... 393.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ............................................ 434 ABORDAGEM DO AMBIENTE .................................................................................... 474.1 TEORIA ESTRUTURALISTA ..................................................................................... 474.2 TEORIA DA CONTINGÊNCIA ................................................................................... 48RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................. 52AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 54

TÓPICO 3: ABORDAGEM TECNOLÓGICA, SISTÊMICA E DA COMPETITIVIDADE .... 571 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 572 ABORDAGEM TECNOLÓGICA E SISTÊMICA .......................................................... 572.1 TEORIA MATEMÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO ......................................................... 602.2 TEORIA DE SISTEMAS ............................................................................................ 633 CAOS E COMPLEXIDADE .......................................................................................... 64LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 66RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................. 68AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 69AVALIAÇÃO .................................................................................................................... 70

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO vi

UNIDADE 2: ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA .................................................. 71

TÓPICO 1: NECESSIDADES CONTEMPORÂNEAS .................................................... 731 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 732 A GRANDE CORPORAÇÃO ....................................................................................... 733 PRODUTIVIDADE E PRODUÇÃO ENXUTA ............................................................... 754 QUALIDADE TOTAL .................................................................................................... 785 REENGENHARIA E REDESENHO DE PROCESSO .................................................. 83RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................. 86AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 88

TÓPICO 2: MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO .............................................................. 911 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 912 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS ......................................................................... 913 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS ............................................................................. 954 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA ..................................................................... 985 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO ................................................................ 1016 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ..................................................................... 103RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................... 106AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 109

TÓPICO 3: ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE ....................................................... 1111 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1112 GLOBALIZAÇÃO: COMPETITIVIDADE E TERCEIRIZAÇÃO .................................. 1113 EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO ..................................................... 1134 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 1145 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................................... 1166 INOVAÇÃO ................................................................................................................ 1207 O DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES ............................................................... 121LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 124RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................... 129AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 131AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 133

UNIDADE 3: ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVA ............................................................. 135

TÓPICO 1: PROCESSO DECISÓRIO .......................................................................... 1371 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 1372 PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS ................................................... 1373 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ................................................................. 1403.1 DECISÕES AUTOCRÁTICAS ................................................................................. 1423.2 DECISÕES COMPARTILHADAS ............................................................................ 1433.3 DECISÕES DELEGADAS ....................................................................................... 144

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO vii

RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................... 145AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 146

TÓPICO 2: RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES ......................................................... 1471 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 1472 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ................................................................................. 1473 SATISFAÇÃO DOS DONOS DA ORGANIZAÇÃO ................................................... 1494 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS ............................................................................... 1505 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E ENXUTAS ............................... 153RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................... 156AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 157

TÓPICO 3: ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS, DESEMPENHO E SUCESSO ................ 1591 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 1592 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS .................................................................................... 1603 NOVOS ENFOQUES – READMINISTRAÇÃO .......................................................... 1624 ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO ........................................................... 1645 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ........................................................................ 167LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 169RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................... 172AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 173AVALIAÇÃO .................................................................................................................. 174REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 175

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO viii

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ix

PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA

EMENTA

Bases históricas. Abordagem Clássica, Neoclássica, Humanista e Comportamental. Funções Administrativas.

OBJETIVOS DA DISCIPLINA

Esta disciplina tem por objetivos:

• apresentar a origem e história da administração;

• conhecer o papel, as competências e habilidades do administrador;

• relacionar as funções que compreende o processo administrativo;

• conhecer as teorias da administração nas suas abordagens, quanto à tarefa, estrutura, pessoas, ambiente, sistema e competitividade;

• abordar aspectos contemporâneos;

• conhecer ferramentas de produtividade e qualidade total;

• apresentar novos modelos de administração;

• abordar a ciência e arte de administrar a evolução do pensamento administrativo;

• compreender a necessidade do desempenho das organizações e seus indicadores;

• explicar o processo e a tomada de decisão.

PROGRAMA DA DISCIPLINA

UNIDADE 1 – ADMINISTRAÇÃOTÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃOTÓPICO 2 – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃOTÓPICO 3 – ABORDAGEM TECNOLÓGICA, SISTÊMICA E DA COMPETITIVIDADE

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO x

UNIDADE 2 – ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEATÓPICO 1 – NECESSIDADES CONTEMPORÂNEASTÓPICO 2 – MODELOS DE ADMINISTRAÇÃOTÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE

UNIDADE 3 – ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVATÓPICO 1 – PROCESSO DECISÓRIOTÓPICO 2 – RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕESTÓPICO 3 – ORGANIZAÇÕES: ADMINISTRAR E ORGANIZAR

FUNDAMENTOS

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UNIDADE 1

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OBJETIVOS DE APRENDIzAGEM

A partir desta unidade, você será capaz de:

apresentar a história da administração;

conhecer o papel, as competências e habil idades do administrador;

verificar a organização, sua estrutura e as funções da administração;

compreender o pensamento administrativo e o inter-relacionamento das ênfases da administração;

entender as abordagens sistêmicas e suas contribuições no desenvolvimento de novas teorias;

apresentar a necessidade de formular estratégias organizacionais.

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

TÓPICO 2 – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

TÓPICO 3 – ABORDAGEM TECNOLÓGICA, SISTÊMICA E DA COMPETITIVIDADE

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles você encontrará atividades que o(a) ajudarão na compreensão dos conteúdos apresentados.

FUNDAMENTOS

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FUNDAMENTOS

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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

1 INTRODUÇÃO

2 ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA

TÓPICO 1

Neste tópico vamos conhecer um pouco da história da administração, os primeiros modelos e enfoques da administração, até os modelos atuais. Segundo Maximiano (2005, p. 33), “Administração é uma palavra antiga, associada a outras que se relacionam com o processo de tomar decisões sobre recursos ou objetivos”.

A tomada de decisões está destinada às pessoas que realizam a administração das organizações e aos administradores. Com a quantidade de dados e informações que recebemos atualmente, muitas vezes o administrador encontra dificuldade de tomar uma decisão; dificultada ainda mais pela falta ou não clareza de objetivos. Para isso, o administrador tem algumas funções administrativas, habilidades e competências nas diferentes áreas de atuação.

Também é necessário conhecer a organização, a sua estrutura organizacional e como ocorre a divisão do trabalho. A evolução da teoria e do pensamento administrativo traz a certeza de que o modelo que você vivencia hoje já vem sendo aperfeiçoado ao longo de muito tempo, e não será o mesmo no futuro.

A administração compreende o planejamento, a organização, a direção e o controle. O administrador precisa ter um perfil e competências, alinhados às funções da administração. Isto é um pouco do que vamos abordar neste primeiro tópico.

A nossa atividade para sobreviver às mais diferentes situações encontradas é constante. Neste sentido, procuramos usar de forma racional os recursos que estão à nossa disposição

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num objeto final. Estes recursos podem ser: de tempo, de espaço, financeiros, de informações, materiais e humanos – sendo este último o mais importante. A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização, imprescindível para sua sobrevivência e sucesso (CHIAVENATO, 2003).

Quando bem empregados os recursos, o resultado da sua utilização ou transformação significa alcançar os objetivos propostos – sanando necessidades existentes ou criadas. Assim como nós temos diferentes necessidades, que se transformam em objetivos de conquistas, as empresas também têm, e da mesma forma que um objetivo é alcançado, surge outro.

FIGURA 1 – FLUXO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2003, p.12)

“Então, o que é que as pessoas fazem? Administram, governam organizações ou parte delas e, para tal, precisam desenvolver o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz “(CHIAVENATO, 2003, p. 22).

IMPORTANTE! Somos eficientes ao darmos ênfase nos meios, na realização das tarefas e resolução dos problemas. Já nos tornamos eficazes ao dar ênfase nos resultados, consecução de objetivos e acerto na solução proposta.

Dificilmente vamos nos deparar com as mesmas situações, os mesmos obstáculos, objetivos etc., o que nos impede de criar uma receita passo a passo para executá-la novamente a

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fim de obter os mesmos resultados. Como tudo esteve, está e estará em constante transformação, a administração também sofre mudanças na sua abordagem, teorias e formas.

A palavra organização, muito empregada no meio da administração, tem sua origem do grego “organon”, significando ferramenta. “A organização (do grego, organon: ferramenta) significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos” (CHIAVENATO, 2004, p. 286).

Nesta organização de recursos podem estar organizadas pessoas, máquinas, equipamentos, tecnologias etc., coordenados entre si para alcançar os objetivos organizacionais.

Uma frase que se destaca na administração é de Amitai Etizioni, citada por Caravantes et al. (2006, p. 374), “Nascemos, vivemos e morremos em organizações”. Esta frase revela que:

● Em primeiro lugar, todas as pessoas têm um propósito, representado em diferentes objetivos.

● Num segundo plano: todas as organizações são compostas de pessoas que precisam saber, saber fazer e saber fazer acontecer.

● Para isso, as organizações desenvolvem algum tipo de estrutura.

● Utilizando-se de alguma tecnologia.

Assim, estamos inseridos em diferentes organizações: nossa vida, nosso lar, a escola, o grupo de amigos, a empresa etc. Qualquer uma das formas de organização tem a influência do ambiente no qual está inserida. Este ambiente é:

● Interno: envolvendo todos os recursos internos da empresa, suas forças e fraquezas.

● Externo: envolvendo todo o ambiente que nos cerca, considerando todas as partes interessadas em nossa organização.

O ambiente externo é classificado num micro e macroambiente. O microambiente compreende todas as partes mais próximas da organização e sobre as quais podemos exercer alguma forma de controle ou influência. No macroambiente encontramos alguns elementos mais distantes e abrangentes, que exercem poder e controle sobre as organizações de uma forma mais abrangente: a tecnologia, a legislação, as instituições, a economia, a sociedade, os aspectos ecológicos e ambientais.

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O arranjo das organizações se dá por meio da divisão do trabalho, que cria departamentos ou cargos, resultando em unidades organizacionais. Quando organizamos toda esta divisão, percebemos os relacionamentos criados entre elas, representando os fluxos de informação: onde surge uma informação, quem são todas as divisões que necessitam desta informação para o desempenho de suas tarefas, e a forma como esta informação vai adquirindo valor adicional ao valor inicial.

Além deste relacionamento informacional, que pode ser resolvido pela tecnologia, temos o surgimento de uma hierarquia, onde há uma escala de poder e decisão. O organograma é a representação gráfica que as empresas criam para ilustrar o estabelecimento de quem se reporta a quem e tem poderes para tomar decisões. Observe a figura a seguir:

FIGURA 2 – ORGANOGRAMA LINHA-STAFF

FONTE: O autor

Do organograma acima, destacamos alguns pontos importantes:

● Linha: faz a conexão de toda a divisão criada, desde o topo até a base da estrutura. Aqui encontramos uma forma piramidal/triangular, na qual temos poucas pessoas no topo e muitas pessoas na base. A consecução dos objetivos do topo é alcançada a partir da realização da base.

● Staff: estas divisões são adicionadas à estrutura organizacional da empresa com o intuito de desempenharem funções de apoio, geralmente trazidas pelas consultorias e assessorias.

Observa-se que, assim como a grande maioria dos organogramas, apresenta uma estrutura piramidal, e, de forma vertical, podemos dividir a estrutura da empresa em níveis:


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● A base: denominada de nível operacional, representa o nível em que encontramos a maior quantidade de mão de obra (pessoas) e automação. Encontramos o detalhamento de cada uma das tarefas da empresa.

● Nos níveis intermediários: também conhecido por tático ou gerencial, tem o objetivo de coordenar o desempenho de todas as atividades da base operacional, para que sejam alcançados os propósitos gerais da empresa estabelecidos pelo topo estratégico.

● No topo: encontramos geralmente os administradores gerais, que precisam fazer com que todas as ações garantam a sustentabilidade, crescimento e lucratividade da empresa frente ao mercado em que está inserida.

DICAS!

Como sugestão, tente:Conhecer o organograma de sua empresa, desenhar e aprimorar.

No organograma temos um desenho departamental. A departamentalização constitui uma característica fundamental da estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2004). Esta departamentalização pode ter uma abordagem:

● Funcional: é a abordagem mais comum, onde as atividades são agrupadas a partir de conhecimentos, habilidades e recursos similares. Ex.: produção, recursos humanos, finanças, comercial, marketing, entre outros. Numa departamentalização funcional, a especialidade técnica, os baixos custos administrativos e uma boa coordenação entre os departamentos destacam-se como vantagens. Como limitações da abordagem funcional citamos: visão específica e de especialista com subobjetivação.

● Divisional: o agrupamento considera os resultados organizacionais, podendo ser por produto ou serviço, área geográfica, processos ou clientes. Estas divisões devem ser autossuficientes e possuir todos os departamentos funcionais para a sua existência.

3 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

A história e o estudo da administração tiveram início no século XX, com a teoria da administração científica, em 1903, quando Taylor passou a dar ênfase em todas as tarefas dos operários da fábrica – nível operacional. Esta teoria também é conhecida como a teoria científica

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de Taylor. No quadro a seguir encontramos a evolução do pensamento administrativo:

Ano Teoria

1903 Administração Científica

1909 Teoria da Burocracia

1916 Teoria Clássica

1932 Teoria das Relações Humanas

1947 Teoria Estruturalista

1951 Teoria dos Sistemas

1953 Teoria Sociotécnica

1954 Teoria Neoclássica

1957 Teoria Comportamental

1962 Desenvolvimento Organizacional

1972 Teoria da Contingência

QUADRO 1 – PRINCIPAIS TEORIAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

FONTE: Chiavenato (2003, p. 13)

Frederik W. Taylor, em sua administração científica, procurou estudar e conhecer tudo o que acontecia no chão de fábrica – nível operacional. A administração científica (Taylor), com ênfase nas tarefas, é um desdobramento da abordagem clássica. Procurou dar ênfase nas atividades operacionais tentando descobrir: como, de que forma e em quanto tempo tudo era feito; bem como os resultados produzidos. Iniciou com a racionalização do trabalho dos operários ampliando para todas as atividades da empresa. Procurava acabar com o desperdício, a ociosidade e, ainda, reduzir os custos de produção – fatos provocados pelos operários. Para encontrar a colaboração dos operários, fixava prêmios de produção baseando-se no tempo padrão.

Na educação dos operários, Taylor descobriu a capacidade de apreenderem através da observação do trabalho dos companheiros, que desempenhavam as tarefas de diferentes maneiras e ferramentas. Neste momento surge a denominada ORG – Organização Racional do Trabalho. Chiavenato (2003, p. 57) a fundamenta nos aspectos a seguir:

•Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos: procurava efi-ciência de produção e para tal era preciso observar os movimentos inúteis dos operários, a forma de selecionar e adaptá-los à tarefa, a facilidade no treinamento e produção pela especialização das atividades, evitar os gar-galos de produção, definição de normas para executar o trabalho, e ainda, estabelecer uma base salarial e prêmios de produção.

•Estudo da fadiga humana: evitando o uso de movimentos inúteis e fazer com que os movimentos úteis à produção sejam econômicos sob os aspectos fisiológicos. Esta fadiga pode estar associada ao uso do corpo humano, do material e das ferramentas do equipamento.

•Divisão do trabalho e especialização do operário: A produção é dividida em etapas e o operário é especialista na sua função. Também se deve observar os gargalos de produção.


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•Desenho de cargos e de tarefas: dividia o trabalho (cargos) e apontava a especialização necessária a cada um dos cargos (tarefas). Trouxe como vantagens: o estabelecimento de pré-requisitos na admissão das pessoas nos cargos, reduzia custos com treinamento e desperdícios, facilitava a supervisão e aumentava a produtividade.

•Incentivos salariais e prêmios de produção: foram criados para buscar a colaboração dos operários com a empresa e fazer com que seu trabalho seja executado dentro dos padrões de tempo previstos. A remuneração por tempo (mensal, diária ou por hora) não estimula o aumento da produtividade, assim a remuneração por produção (peça) cria um estímulo salarial. Ganha mais quem produz mais.

•Conceito de Homo economicus: neste conceito de homem econômico, o homem procura o trabalho como um meio de ganhar a vida pelo salário que este trabalho lhe proporciona.

•Condições ambientais de trabalho: também contribuem na eficiência produti-va, garantindo o bem-estar físico e a redução da fadiga: iluminação, conforto, deslocamento, transporte etc. Observa-se o arranjo físico de produção.

•Padronização de métodos e de máquinas para que os resultados sejam os esperados, evitando o desperdício ou refugo do produto acabado.

•Supervisão funcional: Taylor, contrário à centralização, tinha como organiza-ção por excelência a organização funcional, na qual cada homem deve limitar-se à execução de uma única função. Cada função deveria ser supervisionada por diversas autoridades funcionais (relativo apenas à sua especialidade).

FIGURA 3 – ABORDAGEM MICROSCÓPICA E MECANICISTA DA ADM. CIENTÍFICA


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Além de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), destacamos outros autores que contribuíram com a administração científica: • Carl Barth (1860-1939).• Henry Lawrence Gantt (1861-1919).• Harrington Emerson (1853-1931).• Frank Gilbreth (1868-1924).• Lílian Gilbreth (1878-1961).

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Outro desdobramento da abordagem clássica está na teoria clássica, que se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria ter para ser eficiente. Henri Fayol (1841-1925), fundador da teoria clássica, partiu de toda a organização com o objetivo de garantir a eficiência em todas as partes envolvidas: seções, departamentos ou pessoas. A teoria clássica rapidamente suplantou a abordagem de Taylor.

Fayol afirma que toda organização deve apresentar as funções: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança e contábeis. Todas estas cinco funções necessitam estar interligadas à função administrativa, constituindo o corpo da empresa. Fayol procurou estruturar as organizações em sua unidade de comando e cadeia escalar, conforme figura a seguir.

FIGURA 4 – CADEIA DE COMANDO E CADEIA ESCALAR DE FAYOL


Para Fayol, os princípios gerais da administração consistem na (CHIAVENATO, 2003, p. 83):

1. Divisão do trabalho.2. Autoridade e responsabilidade.3. Disciplina.4. Unidade de comando.5. Unidade de direção.6. Subordinação aos interesses individuais aos gerais.7. Remuneração do pessoal.8. Centralização.9. Cadeia escalar.10. Ordem.11. Equidade.12. Estabilidade do pessoal.13. Iniciativa.14. Espírito de equipe.


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NOTA! A teoria clássica é como uma velha receita de bolo, pelo seu enfoque normativo e prescritivo sobre como o administrador deve proceder.

A teoria clássica ainda é a mais utilizada com os que iniciam na administração, pela forma simples e ordenada, tornando-se indispensável para compreender as modernas teorias de administração. A teoria clássica ainda é a mais utilizada com os que iniciam na administração, pela forma simples e ordenada, tornando-se indispensável para compreender as modernas teorias de administração, recebendo as seguintes críticas:

• Abordagem simplificada da organização formal: pois não considera os aspectos psicológicos e sociais.

• Ausência de trabalhos experimentais: os conceitos da teoria clássica se basearam no senso comum e nas observações, sem haver elementos de comparação.

• Extremo racionalismo na concepção da administração: levaram a análise da administração à concepção de um conjunto de princípios universalmente aplicáveis, tudo era muito abstrato.

• “Teoria da Máquina”: pela divisão mecanicista do trabalho.

• Abordagem incompleta da organização: pois preocupou-se com a organização formal, sem considerar a organização informal.

• Abordagem de sistema fechado: tratando a organização como tendo todos os seus elementos conhecidos por meio de variáveis previsíveis. Nada de diferente daquilo poderia acontecer.

Apesar de todas estas críticas, as teorias que surgiram tiveram como ponto de partida a teoria clássica para tentar uma posição diferente – os princípios de administração, a departamentalização e estrutura linear ou funcional e a racionalidade do trabalho nunca deixaram de existir.

A partir da ênfase nas tarefas, onde surge a administração científica clássica com o principal enfoque na racionalização do trabalho no nível operacional, a administração também seguiu com ênfase na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade. O quadro a seguir sintetiza as principais teorias administrativas com seu enfoque:


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ÊNFASE TEORIA ADMINISTRATIVA PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.

Estrutura Teoria ClássicaTeoria Neoclássica

Organização formal.Princípios gerais da Administração.Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:- Organização formal e informal.- Análise intraorganizacional e análise interorganizacional.

Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.Motivação, liderança, comunicação e dinâmicas de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração.Teoria das Decisões.Integração dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Mudança organizacional planejada.Abordagem de sistema aberto.

Ambiente Teoria Estruturalista Análise intraorganizacional e análise ambiental.Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)

Competitividade Novas Abordagens na Administração

Caos e complexidade.Aprendizagem organizacional.Capital intelectual.

QUADRO 2 – PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E PRINCIPAIS ENFOQUES


4 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

A palavra Administração tem sua origem do latim ad (tendência para, direção) e minister (obediência, subordinação). A administração designa o desempenho de tarefas – tomada de decisões na direção dos assuntos – objetivos de um grupo.

Administramos: a vida, a família, a escola, a comunidade, a iniciativa privada (empresas) e pública (governo) etc. Para tal, necessitamos conhecer e aplicar técnicas para o alcance dos objetivos com eficiência e eficácia.


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4.1 PLANEJAMENTO

Imagine que você está no interior e pretende passar o final de semana na capital. Acabamos de definir nosso objetivo: “Passar o final de semana na capital”. Para isto, precisamos definir onde, como, o que, quanto, em que sequência etc.; constatamos a necessidade de planejamento. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los (CHIAVENATO, 2002).

Nas organizações, as pessoas têm seus objetivos individuais que devem ser coordenados pelos administradores para que sejam conciliados com os objetivos organizacionais (alcançados pela coletividade das pessoas).

Maximiano (2004) diz que planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados, e ainda, tomar decisões sobre o futuro. Esta função de planejamento está presente em todos os níveis organizacionais, conforme apresentado no quadro a seguir:

Planejar, organizar, dirigir e controlar são funções administrativas inter-relacionadas, criando e desenvolvendo o processo administrativo como um ciclo repetitivo de eventos, gerenciando recursos na busca de resultados.

FIGURA 5 – PROCESSO ADMINISTRATIVO – CICLO REPETITIVO DE EVENTOS



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Nível organizacional

Tipo de planejamento

Conteúdo Tempo Amplitude

Institucional Estratégico Genérico e sintético Longo prazo

Macro-orientado.Aborda a organização como um todo.

Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo

Aborda cada unidade organizacional em separado.

Operacional Operacional Detalhado e analítico

Curto prazo

Micro-orientado.Aborda cada operação em separado.

QUADRO 3 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

FONTE: Chiavenato (2004)

Vamos começar falando sobre o planejamento estratégico, que já soou muito aos nossos ouvidos, dentro das empresas. Este é o mais amplo, que visa ações para resultados de longo prazo e envolve a organização como um todo. Aqui precisamos considerar não apenas a empresa, mas todo o ambiente onde ela está inserida.

“Planejamento estratégico é o processo de decidir, dentro do quadro de referência definido pelas finalidades e políticas, sobre os objetivos da organização, os recursos a serem usados para atingi-los e a estratégia que orientará a obtenção, o uso e a disposição desses recursos” (CARAVANTES et al., 2006, p. 434).

Não existe uma receita pronta para que se faça o planejamento estratégico, mas, de um modo geral, consideramos e avaliamos algumas etapas e elementos, destacados a seguir para que se crie uma forma sistemática:

• Inicialmente precisamos saber onde estamos e o que nos trouxe até aqui. Denominados esta fase de análise da situação presente.

• Levamos em consideração o ambiente interno, que diz respeito a tudo o que está dentro da nossa organização, e precisamos avaliar quais são as nossas forças e fraquezas, também conhecido como pontos fortes e fracos. Avaliamos recursos, estrutura organizacional e desempenho.

• Ao analisar o macro e microambiente externo, precisamos olhar para fora da empresa, e desta forma conseguimos identificar tudo o que nos ameaça ou pode ameaçar, bem como atuais e futuras oportunidades.

• De nada adianta concluir as etapas acima se não definirmos onde queremos chegar.

Segundo Maximiano (2005), alguns componentes devem ser considerados para


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DA

ADMINISTRAÇÃO

desenvolver a análise da situação estratégica: a missão, o desempenho e as vantagens competitivas. Neste momento, também é necessário avaliar questões internas (forças e fraquezas) e externas (oportunidades e ameaças), ilustradas no quadro a seguir.

FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS

•Estratégia poderosa.•Forte condição financeira•Marca (imagem ou

reputação) forte.•Líder de mercado

reconhecido.•Tecnologia própria.•Vantagens de custo.•Muita propaganda.•Talento para inovação.•Bom serviço ao cliente.•Melhor qualidade do

produto.

•Falta de estratégia.•Instalações obsoletas.•Balanço ruim.•Custos mais altos que os

concorrentes.•Lucros reduzidos.•Problemas operacionais.•Atraso em P&D.•Linha estreita de produtos.•Falta de talento em

marketing.

•Novos clientes.•Expansão geográfica.•Expansão da linha de

produtos.•Integração vertical.•Tirar mercado dos

concorrentes.•Aquisição de rivais.•Alianças e parcerias para

expandir a cobertura.•Explorar novas

tecnologias.•Aberturas para extensão

da marca.•Mudanças demográficas.

•Novos concorrentes. •Perda de vendas

para substitutos.•Queda de

crescimento do mercado.

•Mudanças nas taxas de câmbio e políticas de comércio.

•Regulação que aumenta os custos.

•Crescimento do poder dos clientes ou dos fornecedores.

•Mudanças demográficas.

QUADRO 4 – FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

FONTE: Serra, Torres e Torres (2004)

Nos níveis intermediários desenvolvemos o planejamento tático, focado nas ações de médio prazo nas diferentes divisões (unidades ou departamentos) da empresa. Neste planejamento tático tratamos, por exemplo, de:

● Um planejamento da produção: consideramos os processos, etapas, métodos, tecnologias, arranjo físico para a produção.

● Planejamento financeiro: conforme os fluxos de caixa, novos investimentos, situações de mercado etc., precisamos estabelecer a aplicação e captação de recursos financeiros para todas as operações da empresa.

● Planejamento de pessoas: considerar todos os aspectos que envolvem os nossos recursos humanos: recrutamento, seleção, treinamento e demissão.

● Planejamento comercial e marketing: deve envolver todos os critérios para desenvolver o produto, comercializá-lo, distribuí-lo... resumindo-se em atender o cliente.

Ao final, encontramos o planejamento operacional, extremamente detalhado e analítico, propondo-se às situações de curto prazo. Foca-se no “que e como fazer” – atividades rotineiras da organização. Os planos operacionais objetivam manter os padrões estabelecidos, que segundo Chiavenato (2000, p. 207) podem ser classificados em:

● Procedimentos: planos relacionados aos métodos de trabalho ou de exe-cução, na maioria são planos operacionais, representados por fluxogramas. É como se fosse uma receita de bolo.

● Orçamentos: planos que envolvem as receitas e despesas financeiras num espaço temporal. O orçamento, além de estar presente no planejamento operacional, também se faz presente nos demais níveis organizacionais: tático e estratégico.


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● Programações: estão relacionadas à complexidade das atividades a serem executadas, dentro de um determinando espaço de tempo. Estas programa-ções vão das mais simples às mais complexas.

● Regras: os planos operacionais precisam também contemplar as regras, relacionados à forma como as pessoas: realizam as solicitações e se com-portam em determinadas situações. As regras pretendem restringir o grau de liberdade das pessoas em situações previstas, substituindo o processo decisório individual.

4.2 ORGANIZAÇÃO

A organização dos objetivos individuais permite alcançar os objetivos comuns. Esta organização pode estar dividida em:

● Organização formal: baseia-se na divisão racional do trabalho e sua integração é representada através do organograma (figura 2).

● Organização informal: surge a partir das relações interpessoais espontâneas, entre as diferentes linhas de relacionamento estabelecidas pelo organograma.

A organização, esta outra função da administração, faz desempenhar a função organizar, estruturar e integrar os recursos a fim de estabelecer as relações e atribuições de cada um destes. Ela está distribuída em todos os níveis organizacionais que abordamos: estratégico, intermediário e operacional.

Segundo Chiavenato (2004), o processo de organizar é o mesmo para todos os níveis organizacionais, representados no organograma.

Na sua estrutura vertical expressamos a hierarquia administrativa, a amplitude do controle e o grau de centralização ou descentralização. A hierarquia administrativa expressa a quantidade de níveis que a organização adota para garantir a realização das tarefas ao alcance dos objetivos. Aqui encontramos:

● A divisão ou especialização do trabalho: quando exagerada, corremos o risco das pessoas se especializarem e desenvolverem atividades repetitivas e simples, tornando-se monótonas, atuando de forma muito isolada. Para proporcionar maiores desafios, as organizações ampliam os cargos e a(s) equipe(s) se revezam entre as tarefas. Podemos nos basear nos profissionais da saúde, que se especializam nas mais diferentes áreas.

● Cadeia de comando: representa a hierarquia de subordinação de todos no organograma, desde o topo até a base. A partir de sua unidade de comando, o trabalhador irá se reportar a um único chefe.


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● Autoridade, responsabilidade e delegação: segundo Maximiano (2004), as responsabilidades traduzem-se nas obrigações das pessoas em realizarem suas atividades. Para tal, alguém precisa ter o direito formal de tomar decisões, exercendo a autoridade para alcançar os objetivos da organização. Esta autoridade é resultado de uma posição dentro da organização e deve ser aceita pelos funcionários a partir dos órgãos de linha e/ou do staff.

● As organizações já foram muito verticalizadas, com muitos níveis organizacionais; e vêm sendo achatadas, ou seja, estão reduzindo os níveis organizacionais. Quanto mais verticalizada, mas distante está o topo estratégico da base operacional, e quanto menos, mais próximos estão o topo e a base. Em toda a organização, independente de sua amplitude ou grau de verticalização, a autoridade pode estar:

● Centralizada: a centralização mantém o controle em poucas pessoas, geralmente onde existem requisitos legais e regulatórios de difícil interpretação. As decisões numa autoridade centralizada afetam toda a organização e representam uma economia de escala. O quadro a seguir destaca algumas vantagens e desvantagens da centralização:

Vantagens Desvantagens

As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.

As decisões são tomadas na cúpula, que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.

Os tomadores de decisão no topo são melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.

Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.

As decisões são consistentes com os objetivos empresariais globais.

As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.

A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.

As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando demoras, distorções e erros pessoais no processo de comunicação.

QUADRO 5 – VANTAGENS X DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO


● Descentralizada: ou seja, distribuída entre mais administradores da organização, que devem coordenar suas decisões para que os objetivos gerais sejam alcançados. Destacamos que uma autoridade descentralizada traz mais agilidade e independência para a organização.


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DA

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Vantagens Desvantagens

As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.

Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.

Tomadores de decisão têm mais informação sobre a situação.

Maior custo pela exigência de seleção e treinamento dos administradores médios.

Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.

Risco da subobjetivação: os administradores podem defender objetivos departamentais em lugar dos empresariais.

Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades.

QUADRO 6 – VANTAGENS X DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO


Uma organização pode ter algumas funções centralizadas e outras descentralizadas. Vamos exemplificar com a história da UNIASSELVI, que iniciou suas atividades em 22 de fevereiro de 1999, na cidade de Indaial – Santa Catarina. Com o decorrer dos anos surgiram unidades de Ensino Superior em outras cidades. Em 2008 unificou as faculdades, incorporou outras, resultando no Grupo UNIASSELVI. Existem ações centralizadas no controle de todas as unidades do grupo nos seus recursos macro; enquanto que descentralizada nas necessidades locais.

4.3 DIREÇÃO

Imagine que você tenha confeccionado e largado um barco de papel num lago! Observe que este barco está à deriva – na direção em que sopra o vento ou na correnteza da água ele vai. No cotidiano, não podemos estar à deriva, mas precisamos conduzir a nossa vida em todos os seus aspectos.

A direção é a função administrativa do relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Chiavenato (2004). É com a direção que complementamos o planejamento e a organização. Ao dirigir, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar, orientando e apoiando as pessoas nos esforços coletivos para um propósito comum.

Douglas McGregor (1960) ficou conhecido pela sua obra The Human side of Enterprise (O lado humano do Gerenciamento), onde explica dois estilos opostos e antagônicos de administrar, trazendo grandes contribuições para o estudo do comportamento humano. McGregor destaca que a conduta dos administradores é fortemente influenciada sobre suas suposições sobre o comportamento humano, explicado na Teoria X (um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática) e Teoria Y (estilo baseado em concepções modernas a respeito do comportamento humano):


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A ADMINISTRAÇÃO PELA TEORIA X A ADMINISTRAÇÃO PELA TEORIA Y

Vigilância e fiscalização das pessoas Autocontrole e autodireção

Desconfiança das pessoas Confiança nas pessoas

Imposição de regras e regulamentos Liberdade e autonomia

Descrença nas pessoas Delegação de responsabilidade

Centralização e decisão na cúpula Descentralização das decisões na base

Atividade rotineira para as pessoas Atividade criativa para as pessoas

Autocracia e comando Democracia e participação

Pessoas como recurso produtivo Pessoas como parceiros da organização

QUADRO 7 – COMPARATIVO ENTRE TEORIA X E TEORIA Y


Uma das habilidades fundamentais na direção é a habilidade do administrador da comunicação - processo de tornar algo comum entre as pessoas. Alguns elementos fundamentais na comunicação são: o emissor, o receptor, o meio, o ruído e o retorno.

Ao darmos uma instrução aos nossos subordinados, de forma oral ou escrita, podemos nos deparar com algo que atrapalhe esta comunicação. Estes funcionários podem nos dar uma resposta que fortifique ou ratifique as instruções. Deste exemplo: o administrador é o emissor, as instruções representam a mensagem, os funcionários são os receptores, a forma (oral ou escrita) representa os meios, qualquer “atrapalho” (barulhos, interferências) representa o ruído, e as possíveis respostas dadas pelos funcionários podem retroalimentar o processo de comunicação.

Observando a comunicação num organograma, ela pode fluir em três direções:

• Para baixo: a mensagem flui dos níveis superiores aos inferiores, objetivando: implementar objetivos e metas, orientar, instruir práticas e procedimentos de trabalho.

• Para cima: a mensagem flui dos níveis inferiores aos superiores, devolvendo as informações geradas a partir dos resultados obtidos. É de caráter informacional, expressando desempenho, problemas, reclamações e sugestões de melhoria.

• Lateral ou horizontal: flui entre o emissor e o receptor do mesmo nível na organização, onde buscam o compartilhamento e integração de informações entre os departamentos.

Ao dirigir, além de comunicar, o administrador também precisa liderar – influenciar e modelar o comportamento de outras pessoas (CARAVANTES et al., 2006). Quando alguém consegue convencê-lo a ir ao cinema, a uma festa ou acompanhar noutra atividade qualquer, esta pessoa está liderando e dirigindo você. Para tal, diferentes táticas podem ser usadas.


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Para Chiavenato (2004), um bom administrador deve ser fundamentalmente um bom líder, sem confundir com direção ou gerência. Já nem sempre um líder é um administrador. Mas a base da liderança é o poder. Ao liderar, exercemos alguma forma de poder sobre o comportamento das pessoas de nosso relacionamento, intencionalmente. Classificamos em:

• Poder de Referência: baseia-se no carisma do líder, sob traços de sua personalidade que possuem poder referencial. Este líder tem características que influenciam fortemente as pessoas. É decorrente das características do próprio líder.

• Poder de Competência: é baseado nos conhecimentos técnicos especialistas da pessoa, percebido e admirado pelos liderados. É decorrente das características do próprio líder.

• Poder Legitimado: decorre do cargo que a pessoa ocupa na hierarquia organizacional. O supervisor de linha é percebido como alguém que tem mais poder que seus subordinados. É decorrente da posição ocupada pelo líder.

• Poder de Recompensa: está apoiado na expectativa do liderado obter alguma recompensa ao atender às exigências do líder. É decorrente da posição ocupada pelo líder.

• Poder Coercitivo: baseia-se no medo e na coerção. A pessoa liderada percebe que pode sofrer algum tipo de punição se não atender às exigências do líder. É decorrente da posição ocupada pelo líder.

O grande desafio dos administradores está em conseguir migrar definitivamente do poder legitimado, de recompensa e coercitivo para a verdadeira liderança, que está no poder de referência e por competência.

A comunicação e o poder ainda devem ser combinados aos estilos de liderança: autocrática, liberal e democrática; podendo estar centradas nas tarefas e/ou nas pessoas, conforme o quadro a seguir que apresenta as diferenças:

LÍDER ORIENTADO PARA A TAREFA LÍDER ORIENTADO PARA A PESSOA

•Comportamento orientado para a finalização do trabalho.

•Planeja e estabelece como o trabalho será feito.

•Atribui responsabilidades pelas tarefas a cada subordinado.

•Define claramente os padrões de trabalho.•Procura completar o trabalho.•Monitora os resultados de desempenho.•Preocupa-se com o trabalho, os métodos, os

regulamentos.

•Comportamento orientado para apoiar e suportar as pessoas no trabalho.

•Atua como apoio e retaguarda aos subordinados.

•Desenvolve relações sociais com os subordinados.

•Respeita os sentimentos das pessoas.•Mostra confiança nos seguidores.•Preocupa-se com as pessoas, seus

sentimentos, aspirações, necessidades e emoções.

QUADRO 8 – LIDERANÇA ORIENTADA PARA A TAREFA E PARA A PESSOA



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Dentre as abordagens de liderança, destacamos a liderança transacional, carismática, transformacional/empreendedora com substitutos e neutralizadores de liderança.

Ainda temos a motivação, palavra empregada em diferentes situações: viajar, estudar, trabalhar, fazer algo ou fazer nada. Raramente encontramos pessoas motivadas para tudo – estado geral de motivação, mas é comum as pessoas terem motivações para determinadas situações e não terem motivação para outras. Exemplo: posso ter motivação para estudar e não para trabalhar, posso ter motivação para viajar e não para estudar.

Os administradores enfrentam a dificuldade de estarem motivados, confiantes, comprometidos e decididos para alcançar seus objetivos; dificuldade esta que se amplia quando seu desafio passa a ser o de motivar as pessoas ao seu redor.

ESTUDOS FUTUROS! As teorias de motivação serão abordadas no Tópico 2 desta unidade.

4.4 CONTROLE

• No dia de hoje, você foi eficiente e/ou eficaz?• Pagou as contas?• Como está o seu orçamento para este ano?• Suas economias estão aumentando?• Conseguiu concluir esta ou aquela atividade? Ficou bom?

Dentre estas e outras perguntas, precisamos buscar respostas em relação à administração da nossa vida ou das organizações - É preciso ter o controle.

O controle é a quarta função da administração que vai apresentar respostas em relação ao padrão de desempenho obtido. Este resultado pode revelar a necessidade de retornarmos às outras funções da administração, estudadas anteriormente. É preciso controlar o planejamento, a organização e a direção.

Este processo de controle permite monitorar e corrigir os planos traçados, com a finalidade de assegurar que os objetivos sejam alcançados. Aqui podemos constatar a necessidade de efetuar qualquer ação corretiva.


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Enquanto crianças, temos a necessidade de controlar poucas coisas, e, à medida que vamos nos desenvolvendo, crescendo e assumindo maiores responsabilidade, passamos a ter a necessidade de maior controle. Uma empresa, quando nova, ainda pequena tem um nível de controle; e, conforme vai crescendo e se projetando, vai necessitar de maior controle. Claro que nos dias atuais, a competitividade para a maioria dos setores é extremamente alta, o que obriga as pequenas organizações a exercerem um controle muito amplo, desde cedo.

Para que possamos estabelecer um processo de controle, que vai guiar nossas atividades aos objetivos predeterminados, segundo Caravantes et al. (2006, p. 533), este processo vai se basear nas etapas:

• Inicialmente é preciso saber onde se quer ou precisa chegar - estabelecer objetivos. Estes objetivos podem ser estabelecidos por padrões de quanti-dade, de qualidade, de tempo e de custo.

•Na sequência, faz-se necessário medir o desempenho: conhecer o desem-penho que temos. É como se fôssemos verificar a temperatura corporal do ser humano.

•Este desempenho obtido deve ser comparado aos padrões estabelecidos, podendo ser de participação de mercado, produtividade, rentabilidade, res-ponsabilidade social, desenvolvimento pessoal etc. Do exemplo anterior, vamos comparar a temperatura obtida com o padrão estabelecido. À medida que a temperatura estiver acima ou abaixo dos padrões, temos a indicação de alguma anormalidade.

•Por fim, se necessário, precisamos tomar decisões corretivas; para ajustar os resultados obtidos aos padrões estabelecidos.

O controle tem a principal finalidade de acertar as falhas encontradas e prevenir-se da ocorrência de novas falhas. Para isso é preciso determinar quais resultados estão acima ou abaixo dos padrões, comunicar às pessoas que obtêm os resultados e utilizá-los para reforçar e corrigir o desempenho. No quadro a seguir encontramos a comparação entre três resultados:

Igual ao esperado O resultado é igual ao objetivo.Uma recompensa pode ser apropriada.

Menor que o esperado O resultado ficou abaixo do objetivo.Uma ação corretiva pode ser apropriada.A redução do objetivo pode ser apropriada.Mais recursos podem ser necessários.

Acima do esperado O resultado é maior que o objetivo.Recompensas são apropriadas.O objetivo pode ser aumentado.

QUADRO 9 – RESULTADO X AÇÕES

FONTE: Maximiano (2005)

Segundo Caravantes et al. (2006, p. 538), podemos exercer três formas de controle antes, durante ou depois da realização das tarefas:


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Prévio: o controle é realizado antes da realização das tarefas, onde os ad-ministradores criam normas, regulamentos e procedimentos conforme suas políticas; na tentativa de conduzir a ação aos resultados desejados.

Simultâneo: a realização das tarefas, constatando o desempenho das pessoas, dos departamentos, das máquinas e equipamentos.

Feedback: ou também conhecido como retorno. Nesta fase, o administrador analisa os resultados históricos registrados após a realização das tarefas.

Todo o controle também é estabelecido de acordo com os níveis da estrutura organizacional, temos um controle estratégico, tático ou gerencial e operacional. No nível estratégico, o controle é estabelecido pela alta administração, monitorando os resultados gerais com o mercado, direcionando o futuro da organização.

O controle tático ou gerencial visa estabelecer o controle das ações internas de médio prazo dentro dos departamentos, buscando integrar aos objetivos gerais da empresa.

No controle operacional, realizado na base da organização, analisamos a criação e adaptação da execução de cada um dos procedimentos focalizados nos processos e nas pessoas, visando eficiência nas ações – requerendo habilidade no relacionamento com as pessoas.

UNI

Caro(a) acadêmico(a): você recebeu, no início deste semestre, uma agenda de encontros presenciais e de datas de avaliações. Consulte nesta agenda o período em que estará disponível a avaliação da Unidade 1. Lembre-se de que ela ficará disponível no site da UNIASSELVI: <www.uniasslevi.com.br>. Deverá entrar com seu código e senha.

5 ADMINISTRADOR: HABILIDADES E COMPETÊNCIAS

O administrador é o profissional que exerce a administração, sendo esta profissão regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que comemoramos o Dia do Administrador. Para estar habilitado a realizar a administração das iniciativas públicas e privadas, o administrador precisa ser proativo, ousado, criativo, ter atitude, comprometimento para desenvolver e desempenhar as suas habilidades, que, segundo Chiavenato (2003), são:

● Técnicas: conhecer princípios, ferramentas, métodos e técnicas administrativas, para desempenhar atividades específicas com experiência e educação. Fundamental é decidir e


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solucionar problemas operacionais.

● Humanas: habilidade de trabalhar com as pessoas na sua liderança, comunicação, negociação, direção e motivação; em busca da cooperação e solução de conflitos.

● Conceituais: ter uma visão sistêmica de todo o processo, com a finalidade de compreender a complexidade da organização como um todo, fazendo com que a ação das pessoas esteja voltada para os objetivos maiores e não para os objetivos individuais ou locais.

FIGURA 6 – AS TRÊS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR


O administrador procura desenvolver e aplicar suas habilidades em toda a organização. Para que alcance o sucesso profissional, deve combiná-las com o tripé das competências duráveis do administrador. Estas competências lembram os princípios da UNIASSELVI:

● Conhecimento: representa o saber do administrador. Este saber é resultado das informações recebidas e atualizadas através da reciclagem constante.

● Perspectiva: envolve o saber fazer. Todo o conhecimento precisa ser aplicado. Nesta aplicação do conhecimento, o administrador aplica uma visão pessoal das coisas ao seu modo de agir. Resume-se em aplicar o conhecimento na solução de problemas e situações.

● Atitude: é o saber fazer acontecer. O administrador precisa ter um comportamento ativo e proativo, dando ênfase na ação. Aqui também está presente o espírito empreendedor e de equipe, que necessita de liderança e comunicação.


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A figura a seguir ilustra a equação do sucesso profissional do administrador:


Segundo Katz (apud CHIAVENATO, 2004), a habilidade é compreendida pela capacidade de que a pessoa tem em transformar conhecimento numa ação e que traga o resultado esperado.

FIGURA 7 – AS COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR

IMPORTANTE! Procure ser sucesso.É preciso saber fazer!!!


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RESUMO DO TÓPICO 1

Neste tópico conhecemos um pouco da história da administração e seus conceitos. Entendemos a administração como o processo de tomar decisões racionais sobre recursos e/ou objetivos. O fluxo administrativo torna-se cíclico nas suas decisões dos recursos que serão transformados com o propósito de alcançar o(s) objetivo(s), influenciados pelo ambiente interno e externo.

A estrutura de uma organização tem a representação gráfica estabelecida por um organograma que representa a linha e o staff. Sua estrutura compreende o topo estratégico, os níveis intermediários e a base operacional. Nela, toda a ação administrativa é movida por objetivos e os administradores procuram encontrar formas de se tornarem eficientes e eficazes. O fluxo do processo administrativo: entrada, processamento e saída é constante na administração.

A administração científica nasce por Frederik W. Taylor, que procurou estudar e conhecer tudo o que acontecia no chão de fábrica (nível operacional) para ser eficiente no todo. Fayol sucede Taylor e estabelece alguns princípios gerais da administração.

A teoria neoclássica surge após a teoria das relações humanas, que será abordada no próximo tópico, como sendo uma atualização da teoria clássica. Para isso, reúne a contribuição de outros autores, considerando o tamanho das organizações, com seus problemas administrativos atuais.

Os princípios gerais da administração consistem na: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação aos interesses individuais aos gerais, remuneração do pessoal, centralização, cadeia escalar, ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe.

A ênfase da administração que teve início nas tarefas também passou a ter ênfase na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade.

Entre as funções da administração estão as de planejar, organizar, dirigir e controlar; podemos observar que há um processo de retroalimentação. Isto porque, ao longo do tempo, surgem novos elementos que nos levam a planejar, organizar, dirigir e controlar novamente:

• O planejamento é fundamental para que possamos estabelecer os objetivos, sejam quantitativos ou qualitativos.


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• Em cada um dos níveis organizacionais temos um planejamento distinto. O planejamento operacional descreve as ações de curto prazo, o tático as ações de médio prazo, e o planejamento estratégico passa a estabelecer as ações e resultados de longo prazo.

• Na organização vamos estruturar todos os recursos, alinhados ao planejamento, para que na sua execução, os resultados sejam alcançados.

• A forma tradicional vertical vem sendo horizontalizada (achatada) para que a empresa se torne mais ágil e dinâmica. Na organização, podemos encontrar a autoridade centralizada ou descentralizada.

• Na direção, o administrador precisa desenvolver a sua habilidade de relacionamento interpessoal; pois vai dirigir principalmente as pessoas que irão conduzir os demais recursos da empresa. É necessária uma boa comunicação.

• Ao exercer a direção, liderar pelo poder da referência, da competência, da legitimidade, da recompensa e da coerção. A comunicação combinada com a liderança pode revelar um estilo autocrático, liberal e democrático.

• Como última função ao planejamento, organização e direção, temos o controle. Precisamos controlar os resultados. É preciso medir se foram ou não alcançados, ou ainda, superados. Estes resultados podem desencadear a necessidade de ajustarmos as funções anteriores.

• O administrador precisa encontrar um equilíbrio entre as quatro funções para ter um bom desempenho, obviamente que em determinados momentos precisará dedicar-se mais a uma das funções, mas não deve esquecer das demais.

A profissão do administrador é regulamentada e regida pelo seu Conselho Federal de Administração. As habilidades do administrador são técnicas, humanas e conceituais, baseando-se no tripé do: saber, saber fazer e saber fazer acontecer. O sucesso profissional do administrador vem de uma combinação de suas habilidades (conceituais, humanas e técnicas) e das competências (conhecimento, perspectiva e atitude).

No próximo tópico detalhararemos as abordagens estruturalista, humana e do ambiente, com algumas teorias.


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AUTOATIVIDADE Vamos agora fixar o que aprendemos, respondendo a algumas questões:

1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:a. ( ) Administrar é empregar os recursos disponíveis para alcançar objetivos propostos.b. ( ) Os recursos da organização não podem ser transformados. Se forem, deixam de ser recursos.c. ( ) A pessoa tem um propósito, que pode ser representado em diferentes objetivos.d. ( ) As organizações são influenciadas apenas pelo seu ambiente interno.e. ( ) Um organograma ilustra a estrutura organizacional, desde a base até o topo.f. ( ) No topo do organograma encontramos a mão de obra operacional da empresa, onde geralmente ocorre a produção de bens e serviços.g. ( ) As pessoas de uma organização precisam saber, saber fazer e saber fazer acontecer.h. ( ) As organizações deixaram de ser administradas por pessoas e foram substituídas por tecnologias na sua totalidade.i. ( ) O ambiente interno e externo afeta o comportamento das organizações.j. ( ) Nas organizações, as pessoas do topo são responsáveis pelas ações gerais da empresa que visam a sustentabilidade, o crescimento e a lucratividade.

2 Explique o processo administrativo.

3 As teorias da administração tiveram ênfase em seis aspectos. Quais são eles?

4 Quais são as quatro funções da administração?

5 O que é administrador?

6 Explique as habilidades e competências do administrador.

7 O que é estrutura organizacional?

8 Explique os três níveis organizacionais citados.

9 Como é classificado e desenvolvido o planejamento nos diferentes níveis organizacionais?

10 Diferencie as forças e fraquezas, das oportunidades e ameaças.

11 Quais são as vantagens e limitações da autoridade centralizada e descentralizada?

12 O que faz o administrador ao dirigir uma organização?

13 Explique as três direções que podem fluir a comunicação dentro de uma empresa.

14 O dirigente precisa exercer seu poder de liderança. Relacione os cinco poderes de liderança a seguir, com as afirmativas:

I. De Referência.II. De Competência.III. Legitimado.


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IV. De Recompensa.V. Coercitivo.

( ) Apoiado na expectativa do liderado obter alguma recompensa ao atender às exigências do líder.( ) Baseado nos conhecimentos técnicos especialistas, percebido e admirado pelos liderados.( ) Decorrente do cargo ocupado na hierarquia organizacional.( ) Tem o medo e a coerção como base. A pessoa percebe que pode sofrer algum tipo de punição se não atender às exigências do líder.( ) Baseado no carisma do líder sob traços de sua personalidade.

15 Qual a importância da função de controle?


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TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

1 INTRODUÇÃO

2 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

TÓPICO 2

No Tópico 1 desta unidade estudamos a administração científica, que tem uma abordagem nas tarefas. Esta abordagem tem ênfase nas tarefas operacionais da empresa: como tudo é feito, de que forma, em quanto tempo e que diferentes resultados são obtidos.

Partindo desta ênfase nas tarefas, o pensamento administrativo evoluiu, também com ênfase: na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade.

Em cada uma das abordagens destacaremos teorias relacionadas a cada uma delas. É fundamental compreendê-las, e você perceberá que estão presentes no cotidiano das organizações.

Então, vamos lá!

A abordagem estruturalista tem seu desdobramento na teoria da burocracia e na teoria estruturalista, partindo da abordagem nas tarefas, explanadas no Tópico 1 desta unidade. Lá também estudamos sobre a teoria clássica.

Além da teoria clássica, alguns autores falam de teoria neoclássica. A teoria neoclássica é como se fosse uma atualização da teoria clássica, reunindo a contribuição de outros autores neste período e considerando o tamanho das organizações, com seus problemas administrativos atuais – enfatiza resultados e objetivos. Também trata a administração como uma técnica social, onde será necessário saber dirigir as pessoas, além dos aspectos técnicos.

UNIDADE 1


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Como já abordamos no Tópico 1 deste Caderno de Estudos, as funções administrativas são: planejamento, organização, direção e controle; são enfatizadas pela teoria neoclássica, formando o processo administração. As teorias clássica e neoclássica originaram: a organização formal, os princípios gerais da administração e as funções do administrador.

2.1 TEORIA DA BUROCRACIA

A teoria da burocracia na administração surgiu a partir das obras de Max Weber (1864-1920) – economista e sociólogo alemão. Autores se basearam nas obras de Weber para constituir uma teoria da organização sólida, aprimorando o mecanicismo da teoria clássica e o romantismo da teoria das relações humanas, que será abordado a seguir.

Segundo Chiavaneto (2003, p. 258), “a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível ao alcance destes objetivos”.

Na teoria da burocracia é reforçada a autoridade. Segundo Etzioni (apud WEBER 1965, p. 17), “autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido. Esta autoridade se distingue nos diferentes tipos de sociedade”.

Para a grande maioria das pessoas, a palavra burocracia está associada ao apego das pessoas a normas, regulamentos e rotinas – que impedem soluções rápidas ou eficientes, mas para Max Weber, a burocracia tem as seguintes características:

• Caráter legal das normas e regulamentos escritos que determinam o funcionamento de toda a organização, estabelecendo sua própria legislação. Escrever as normas e regulamentos é um trabalho exaustivo, por abranger a organização como um todo, tendo que prever o máximo de situações que possam ocorrer, tornando-a uma estrutura social legalmente organizada.

● Caráter formal das comunicações, obrigando a escrita das regras, decisões e ações administrativas. O registro de todas as ações visa assegurar a interpretação exata das comunicações, onde a organização torna-se uma estrutura formalmente organizada.

● Caráter racional e divisão do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante para a eficiência da organização. Cada pessoa tem um cargo, função específica, sabendo das suas tarefas, responsabilidades e capacidade de comando sobre os demais.

● Impessoalidade nas relações humanas, pois a distribuição das atividades é feita em termos de cargos e funções – não de pessoas envolvidas. O poder das pessoas deriva do cargo que


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ocupa, onde a burocracia precisa garantir a continuidade da organização no longo prazo; pois as pessoas vão e vêm – a burocracia é uma estrutura impessoalmente organizada.

● Hierarquia de autoridade, onde cada cargo inferior está sob a supervisão e controle de um posto superior, e esta estrutura hierárquica encerra privilégios e obrigações. Aqui, a burocracia é uma estrutura hierarquicamente organizada.

● Rotinas e procedimentos padronizados estabelecem regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo – impondo a ação de cada funcionário. A partir destes padrões de desempenho estabelecidos e esperados, facilita a avaliação de desempenho de cada um.

● Competência técnica e os méritos vão definir a: seleção, admissão, transferência e a promoção das pessoas; e não as preferências pessoais.

● Especialização da administração faz com que os donos, acionistas ou proprietários da organização não estejam diretamente ligados à administração. A administração deve ser altamente especializada e profissionalizada, onde o burocrata muitas vezes é contratado, sem o direito de comprar ou vender a propriedade, mas com o dever de administrá-la.

● Profissionalização dos participantes, pois: é um especialista, assalariado, ocupante de cargo, nomeado pelo superior hierárquico, seu mandato é por tempo indeterminado, segue carreira dentro da organização, não possui a posse dos meios de produção e administração, é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, e este administrador profissional tende a controlar cada vez mais as burocracias.

● Completa previsibilidade do funcionamento, pois todas as ações das pessoas foram escritas com o objetivo de obter a máxima eficiência da organização. Tudo está previsto, segundo a teoria da burocracia.


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FIGURA 8 – AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER


A burocracia, segundo Weber, apresenta as vantagens: racionalidade, precisão na definição do cargo e na operação, rapidez nas decisões, univocidade de interpretação, uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade da organização, redução do atrito entre as pessoas, constância, confiabilidade e benefícios.

Também não é perfeita a teoria da burocracia e Weber percebeu a sua fragilidade entre as pressões externas para o burocrata seguir normas diferentes, com o enfraquecimento gradativo do compromisso dos subordinados em relação às regras e normas. A figura a seguir sintetiza este dilema:

FIGURA 9 – AS CARACTERÍSTICAS E AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA


A burocracia objetiva a maior eficiência da organização, mas na exigência de controle, se as consequências não forem previstas, caímos nas disfunções e encontramos a ineficiência. O modelo da figura a seguir traz esta ilustração:


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FIGURA 10 – O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER


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Você pode encontrar outros modelos burocráticos, de autores como Merton, Selznick e Gouldner.

Numa apreciação crítica do modelo da teoria da burocracia é preciso buscar um equilíbrio entre uma escassez da burocratização – onde encontramos a desordem; e o excesso da burocratização – que trará extrema rigidez. O equilíbrio e os graus da burocratização podem ser vistos na figura a seguir.


FIGURA 11 – OS GRAUS DA BUROCRATIZAÇÃO


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ATENÇÃO!

ATENÇÃO!

A burocracia talvez é uma das melhoras alternativas de organização tentadas no decorrer do século XX. A teoria da burocracia fez surgir: a organização formal burocrática e a racionalidade organizacional.

Grandes personagens da administração representam a teoria estruturalista, onde destacamos: James D. Thompson, Victor A. Thompson, Amitai Etzioni, Peter M. Blau, David Sills, Burton Clarke e Jean Viet.

2.2 TEORIA ESTRUTURALISTA

A teoria estruturalista surge em meados da década de 1950, originando-se: da oposição surgida entre a teoria clássica (formal) e a teoria das relações humanas (informal), da necessidade de visualizar a organização como uma unidade social, da influência do estruturalismo nas ciências sociais, e do novo conceito de estrutura.

Predominou na Europa o movimento estruturalista, com o intuito de obter a interdisciplinariedade das ciências. Do grego struo, estrutura significa ordenar a composição dos elementos do todo em que fazem parte.

O conceito de estrutura significa a análise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações, etc., permitindo uma comparação, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Além do aspecto totalizante, o estruturalismo é fundamentalmente comparativo (CHIAVENATO, 2003, p. 289).

Assim, o estruturalismo volta-se para o todo e para o relacionamento das partes nesta constituição do todo. O estruturalismo tem como características de totalidade, interdependência das partes e, principalmente, o fato de que o todo é maior que a simples soma das partes.

Numa análise das organizações, segundo Chiavenato (2003), temos uma abordagem múltipla: organização formal e informal, recompensas materiais e sociais, os diferentes


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enfoques da organização, os níveis da organização, a diversidade de organizações e a análise interorganizacional.

Nestas abordagens múltiplas temos diferentes tipos de organizações, que exercem formas de poder, com formas de controle; onde estes sistemas psicossociais são enfatizados pela tipologia de Etzioni, sintetizada na figura a seguir.

Tipos de organizações

Tipos de Poder

Controle utilizado

Ingresso e permanência dos participantes por

meio de:

Envolvimento pessoal dos participantes

Exemplos

Coercitivas Coercitivo Prêmios e punições

Coação, imposição, força, ameaça, medo.

Alternativo, com base no temor.

Prisões e penitenciárias.

Normativas Normativo Moral e ético

Convicção, fé, crença, ideologia.

Moral e motivacional comoautoexpressão.

Igrejas, hospitais e universidades.

Utilitárias Remunerativo Incentivos econômicos

Interesse, vantagem percebida.

Calculativo.Busca de vantagens.

Empresas em geral.

QUADRO 10 – TIPOLOGIA DE ETZIONI


Blau e Scott são autores que classificam as organizações conforme seus beneficiários. A figura a seguir resume a sua tipologia:

Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos

Os próprios membros da organização

Associação de beneficiários mútuos

Associações profissionais, cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios etc.

Os proprietários ou acionistas da organização

Organizações de interesses comerciais

Sociedades anônimas ou empresas familiares.

Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e agências sociais, organizações filantrópicas.

O público em geral Organizações de Estado Organização militar, segurança pública, correios, saneamento básico, organização judicial e penal.

QUADRO 11 – TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 300)

As organizações devem buscar condições eficientes para que seus objetivos se transformem em realidade. Desta forma, Etzioni refere-se a dois modelos de organizações:


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sobrevivência e eficiência. Nos modelos de sobrevivência as organizações desenvolvem objetivos que permitam simplesmente a sua continuidade; já nos modelos de eficiência as organizações têm seus objetivos dentro de padrões que permitam a competitividade em crescente excelência.

Quanto ao ambiente organizacional, nenhuma organização é autossuficiente por si só, sem qualquer envolvimento com a sociedade em geral para sobreviver; desta forma, há uma interdependência das organizações com a sociedade, fazendo com que integrem o conjunto organizacional. Neste conjunto organizacional, as organizações desempenham diferentes papéis.

Na abordagem estruturalista há estratégia de competição ou cooperação. Na competição, o ambiente controla uma parte dos objetivos, onde nasce a disputa devido à rivalidade pelos mesmos recursos e envolve uma interação direta entre as partes rivais. Já as estratégias de cooperação requerem a interação direta entre as organizações do ambiente por ajuste, cooptação e coalizão.

A teoria estruturalista apresenta alguns conflitos entre a autoridade do especialista, na medida em que aumenta o conhecimento em relação à hierarquia da autoridade administrativa. Do ponto de vista de como se organiza o conhecimento, Etzioni (1965) sugere três tipos de organizações: especializadas, não especializadas e de serviços; onde em cada um deles ocorrem os conflitos entre os administradores e os especialistas.

Blau e Scott apontam três dilemas básicos na organização formal: dilema entre coordenação e comunicação livre, dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional e, ainda, o dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual.

Na fase da teoria estruturalista, iniciam os estudos a respeito do ambiente num conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto externo. Todavia, existem dilemas e conflitos organizacionais que conduzem a organização à inovação e à mudança.

Esta teoria, com seus aspectos positivos e suas restrições e limitações, é uma teoria de transição à teoria de sistemas, que será abordada mais adiante neste caderno.

3 ABORDAGEM HUMANA

A ênfase que antes era na tarefa (administração científica) e na estrutura organizacional


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3.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Segundo Chiavenato (2003, p. 101-102), a teoria das relações humanas, ou Escola Humanística da Administração, surgiu nos EUA (berço da democracia) e marcada por alguns fatos:

• A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-se dos conceitos da teoria clássica (rígida e mecanicista) para se adequar aos padrões de vida do povo.

• O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, que visavam demonstrar a inadequação dos princípios da teoria clássica.

• As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin.

• As conclusões da experiência de Hawthorne, que colocaram em xeque os principais postulados da teoria clássica.

A civilização industrializada expõe o homem à eficiência e não à cooperação. Elto Mayo defende o seguinte ponto de vista (CHIAVENATO, 2003, p. 108):

• O trabalho é uma atitude tipicamente grupal.

• O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.

• A tarefa básica da administração é formar uma elite de administradores capaz de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos.

• Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável.

(teoria clássica), agora passa por uma revolução, ao dar ênfase ao ser humano – as pessoas que trabalham ou participam da organização.

A partir de 1930, temos o aparecimento da teoria das relações humanas, que no seu desenvolvimento passou por duas etapas. Inicialmente fez-se a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho, seguido da adaptação do trabalho ao trabalhador.

Este período em que surge a abordagem humanística foi marcado por recessão econômica, elevado desemprego, inflação e forte atuação dos sindicatos junto às organizações.


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• O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.

• A civilização industrial traz como consequência a desintegração dos grupos primários da sociedade (família, informais e a religião).

Assim, podemos observar no quadro a seguir um comparativo entre a teoria clássica e a teorias das relações humanas:

TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

•Trata a organização como máquina.•Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.• Inspirada em sistemas de engenharia.•Autoridade centralizada.•Linhas claras de autoridade.•Especialização e competência técnica.•Acentuada divisão do trabalho.•Confiança nas regras e nos regulamentos.•Clara separação entre linha e staff.

•Trata a organização como grupos de pessoas.

•Enfatiza as pessoas.• Inspirada em sistemas de psicologia.•Delegação de autoridade.•Autonomia do empregado.•Confiança e abertura.•Ênfase nas relações entre as pessoas.•Confiança nas pessoas.•Dinâmica grupal e interpessoal.

QUADRO 12 – TEORIA CLÁSSICA x TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS


O advento da teoria das relações humanas traz novas palavras para a administração: motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc.

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Reflita sobre: O que o motiva? O que o leva para a ação? O que é motivação?

Elto Mayo propôs que o ser humano é motivado por recompensas sociais e simbólicas e não por estímulos salariais e econômicos, assim a motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. Para Kurt Lewin, principal inspirador dos autores da Escola das Relações Humanas, a motivação do comportamento está baseada em duas suposições fundamentais:

1. o comportamento humano resulta de todos os fatos coexistentes e;

2. estes fatos têm o caráter de um campo dinâmico, do qual cada parte depende de uma inter-relação com as outras partes.


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Ainda relacionado à motivação, estudos supõem que o comportamento do ser humano é influenciado pela suas necessidades, que vêm evoluindo a partir do seu crescimento e amadurecimento. Em busca de seu equilíbrio, o ser humano tem estímulos a uma necessidade, que por sua vez gera uma tensão ao comportamento ou ação a ser desencadeada para alcançar esta necessidade. Se houver satisfação, ou seja, a necessidade for alcançada, completa-se o ciclo motivacional que permitirá ao homem a busca de sua próxima necessidade.

Este ciclo é interrompido quando não se consegue obter o resultado, surgindo então a frustração ou gerando a possibilidade de uma compensação por outra necessidade. Segundo Chiavenato (2003, p. 120), “a frustração pode gerar reações comportamentais, tais como: desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais ou, ainda, alienação e apatia”.

A teoria clássica considerou a liderança hierarquicamente (formal) estabelecida, abordando-a de forma superficial. A teoria das relações humanas constatou a existência da liderança informal e a sua influência sobre o comportamento das pessoas, mantendo o grupo social coeso e integrado.

A liderança é necessária em qualquer grupo social, pois o administrador precisa saber conduzir as pessoas. Para os humanistas, a liderança pode ser vista como: um fenômeno de influência interpessoal, um processo de redução da incerteza de um grupo, uma relação funcional entre líder e subordinado, ou ainda como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação.

O líder é fundamentado em teorias:

1. De traços de personalidade: físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa.

2. Sobre estilos de liderança: autocrático, democrático ou liberal.

3. Situacionais de liderança, dependendo das situações: tipo de empresa, seus valores, tradições, eficiência no grupo de subordinados, problema a ser removido, tempo disponível para resolvê-los.


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Autocrático Democrático Liberal (Laissez-Faire)

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.

O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A part icipação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e nos elogios.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

QUADRO 13 – ESTILOS DE LIDERANÇA


A comunicação também está presente entre os seres humanos, que precisam trocar informações entre si. Como atividade administrativa, tem o propósito de: proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas e, ainda, proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos. A figura a seguir esquematiza os principais propósitos da comunicação como atividade gerencial:

FIGURA 12 – PRINCIPAIS PROPÓSITOS DA COMUNICAÇÃO DA ATIVIDADE GERENCIAL


Os autores Roethlisberger e Dickson perceberam que na teoria das relações humanas não é possível avaliar o comprometimento humano ao trabalho sem considerar a organização informal da empresa, caracterizada por: relação de coesão, status, colaboração espontânea,


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possibilidade de oposição à organização informal, padrões de relações e atitudes, mudanças de níveis e alterações dos grupos informais, transcender a organização formal, padrões de desempenho nos grupos informais.

Os interesses comuns, a interação provocada pela própria organização formal, a flutuação do pessoal dentro da empresa e os períodos de lazer são fatores que condicionam os grupos informais. Considerando a necessidade de transformar as organizações e obter o comprometimento, o administrador deve ser um verdadeiro líder, procurando: desenvolver a confiança nas pessoas, estimular a mudança e avaliar o que é importante e prioritário.

3.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Os diversos estudos e trabalhos realizados na teoria das relações humanas trouxeram uma nova visão da teoria administrativa, baseada no comportamento humano nas organizações. “Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe” (CHIAVENATO, 2003, p. 324). Os estudos da natureza e das características comportamentais do ser humano trazem contribuições para a teoria administrativa, de que o Homem é: um animal social dotado de necessidades, de um sistema psíquico, que tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato, tem aptidão de aprender, é orientado para objetivos e caracteriza-se por um padrão de comportamento.

A teoria comportamental surge a partir de uma oposição à teoria das relações humanas, usando apenas alguns conceitos fundamentais como ponto de partida. Também critica a teoria clássica e incorpora a sociologia da burocracia. Este comportamento organizacional é estudado por diferentes ciências do comportamento e estão em constante evolução. A figura a seguir apresenta um resumo das ciências do comportamento:


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FIGURA 13 – AS CIÊNCIAS COMPORTAMENTAIS E SEUS FOCOS

FONTE: Maximiano (2005, p. 222)

DICAS!

Alguns expoentes da Teoria Comportamental:•Kurt Lewin (1890-1947)•Herbert Alexander Simon•Douglas McGregor•Rensis Likert•Chris Argyris•Abraham Maslow (1908-1970)•Frederick Herzberg (1923-1981)

Abraham Maslow estudou as necessidades humanas primárias e secundárias, dispondo-as numa hierarquia de cinco grupos. Esta teoria se fundamenta nos seguintes aspectos: de que somente quando o nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível mais elevado surge no comportamento da pessoa; nem todos conseguem chegar ao topo; assim que as necessidades mais baixas estão satisfeitas é que as necessidades dos níveis mais elevados passam a dominar o comportamento; cada pessoa possui sempre mais de uma motivação; o comportamento motivado funciona como um canal através do qual as necessidades são expressas ou satisfeitas; e a possibilidade de frustração ou frustração da satisfação de


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determinadas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica.

FIGURA 14 – HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS x MEIOS DE SATISFAÇÃO


As necessidades primárias compreendem as necessidades: fisiológicas e de segurança; e as secundárias compreendem as: sociais, de estima e de autorrealização. Cada uma das necessidades pode gerar uma satisfação ou não satisfação (frustração), ilustrada na figura a seguir:

FIGURA 15 – SATISFAÇÃO E A NÃO-SATISFAÇÃO (FRUSTRAÇÃO) DAS NECESSIDADES



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Contribuindo com a teoria do comportamento organizacional, Frederick Herzberg formulou a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais. Os fatores higiênicos estão associados ao sentimento psicológico de como o trabalho é realizado. “Ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o trabalho” (MAXIMIANO, 2005, p. 274). Afirma que a motivação pelo trabalho é diferente da satisfação com o ambiente de trabalho. Consolidou o princípio de que motivação vem do trabalho e não do ambiente. Herzberg complementa a teoria de Maslow, evidenciando que quanto mais se sobe na hierarquia das necessidades, maior é a importância dos fatores motivacionais. Quanto mais estamos na base, mais interessam os fatores higiênicos.

FIGURA 16 – TEORIA DE HERZBERG x TEORIA DE MASLOW

FONTE: Adaptado de Maximiano (2005, p. 276)

É necessário conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as organizações por meio das pessoas. No comportamento organizacional, observa-se que um sistema social cooperativo é caracterizado pela interação entre duas ou mais pessoas, pelo desejo e disposição de cooperação e, principalmente, na finalidade de alcançar um objetivo comum. Ao gerenciar as pessoas, é preciso que este sistema cooperativo permita alcançar os objetivos organizacionais e individuais (já regulados pelos grupos sociais); conforme a figura a seguir:


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FIGURA 17 – EFICÁCIA E EFICIÊNCIA GERENCIAL SEGUNDO BARNARD


Agora vamos conhecer teorias com ênfase no ambiente: a teoria estruturalista e a teoria da contingência.

4.1 TEORIA ESTRUTURALISTA

4 ABORDAGEM DO AMBIENTE

Assim como estudamos anteriormente, a teoria estruturalista, além de se opor à teoria tradicional e à teoria das relações humanas, também se origina na necessidade de visualizar a organização como uma unidade social e no novo conceito de estrutura. Na fase da teoria estruturalista iniciam os estudos a respeito do ambiente, num conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto externo. Daí a teoria estruturalista com a ênfase no ambiente.

O modelo racional de organização a concebe como um sistema fechado, onde sua visão está focalizada apenas nas partes internas do sistema (planejamento e controle). Já o modelo natural de organização sugere a organização como um sistema aberto, focando sobre o sistema e sua interdependência com o ambiente; a expectativa é de incerteza e de imprevisibilidade, onde são aplicadas as modernas teorias da administração fundamentadas na teoria de sistemas.

A abordagem múltipla na análise interorganizacional tornou-se significativa após a crescente complexidade ambiental e a interdependência das organizações. Até então os estudos desconsideravam que o ambiente era composto por outras organizações – controlado por normas, valores e coletividades de uma sociedade maior –, revelando o grau de dependência entre elas. Destacam-se dois conceitos importantes para esta compreensão:


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• Interdependência das organizações com a sociedade: para sobreviver, toda organização depende da sociedade e de outras organizações. Esta dependência é influenciada a partir de mudanças frequentes internas e externas, limitando a capacidade de ação da empresa.

• Conjunto organizacional: esta interdependência organizacional mostra que a organização está inserida num conjunto de organizações. Aqui as organizações começam a se desprender de seus aspectos internos, focando ao ambiente externo, e a teoria estruturalista passa a ter a sua ênfase no ambiente.

O ambiente externo pode ser de competição, onde as organizações disputam, direta ou indiretamente entre si, por algum recurso: clientes, compradores ou outros membros potenciais. O ambiente também pode ser de cooperação, o que exige a interação direta entre as organizações do ambiente.

Para os estruturalistas, a estratégia é uma função política organizacional (CHIAVENATO, 2003, p. 304):

• As organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse.

• Existem diferenças duradouras entre os membros de coalizão em termos de valores, crenças, informações, interesses e percepções da realidade.

• A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos.

• Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central na dinâmica organizacional e fazem do poder o recurso mais importante da organização.

• Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em busca de posições entre os diferentes interessados.

A colisão frontal é decorrente da completa incompatibilidade de interesse. Agora, quando os interesses são diferentes, mas não necessariamente incompatíveis, surge a rivalidade ou concorrência.

4.2 TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão (CHIAVENATO, 2003, p. 498).

Seguindo os pressupostos da Teoria Clássica, autores realizaram pesquisas em determinadas empresas, com o intuito de identificar os modelos de estruturas mais eficazes em relação ao seu ambiente. Observaram que não há um único e melhor meio de organizar,


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estabelecer: a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Surge então a Teoria da Contingência.

Dada a velocidade e a complexidade das diferentes interações no ambiente interno e externo, as organizações estão num constante redesenho organizacional para obter a eficácia, requerendo um modelo apropriado para cada situação.

A teoria da contingência vem ao encontro desta realidade, estabelecendo uma relação do tipo se-então. Para cada situação (estado ambiental) desencadeamos um conjunto de ações (comportamento), que por sua vez produzem um resultado (consequência). Dependendo do resultado produzido, o comportamento pode ser: mantido, reforçado, alterado ou eliminado. Assim, na teoria contingencial, tudo é relativo e tudo depende. As contingências externas: oportunidades ou ameaças representam uma influência sobre os processos internos.

FIGURA 18 – A ABORDAGEM CONTINGENCIAL


Segundo Chiavenato (2003, p. 505), a teoria da contingência aprimora as pesquisas realizadas por Alfred Chandler Jr, Tom Burns e G.M.Stalker, Lawrence e Lorsh; e ainda, Joan Woodward. Chandler investigou grandes empresas, percebendo que o aprimoramento de suas estruturas organizacionais ocorreu em quatro fases distintas: acumulação de recursos, racionalização do uso dos recursos, continuidade do crescimento e racionalização do uso de recursos em expansão.

Já os sociólogos Burns e Stalker foram investigar as práticas administrativas versus o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram seus resultados em organizações mecanicistas (ambientes estáveis) e organizações orgânicas (ambientes em mudança).

FIGURA 19 – PROPRIEDADES DA ESTRUTURA MECANICISTA E DA ORGÂNICA


Para Lawrence e Lorsh, há problemas básicos relacionados à diferenciação e integração ao ambiente. Em relação à diferenciação, cada divisão da estrutura organizacional desempenha


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uma tarefa específica e especializada para um ambiente, também especializado. Cada divisão age ou reage somente à parte do ambiente relevante à sua própria tarefa. Já no processo de integração, as pressões ambientais fazem com que as divisões organizacionais busquem esforços e coordenação entre várias divisões.

Assim, não há uma única maneira de organizar, mas as empresas precisam ser sistematicamente ajustadas ao ambiente, considerando que (CHIAVENATO 2003, p. 509):

● A organização é um sistema aberto – natureza sistêmica.● Há interação das características organizacionais entre si (variáveis depen-

dentes) e com o ambiente (variáveis independentes).

É difícil as organizações realizarem um mapeamento ambiental na tentativa de conhecê-lo e compreendê-lo totalmente, pois o ambiente externo apresenta uma variedade de condições variáveis para serem analisadas com objetividade. Assim, as pessoas realizam uma seleção do ambiente a ser mapeado, que é descrito por meio de informações e sujeitos à sua subjetividade.

Os ambientes são percebidos subjetivamente, conforme as expectativas, experiências, problemas, convicções e motivações individuais e organizacionais; daquilo que julgarem relevante. É preciso lembrar que o ambiente não é estático, e sim dinâmico; portanto, aquilo que é percebido hoje deve mudar.

IMPORTANTE! Uma fábrica de calçados enviou um vendedor ao Sul e outro ao norte da China. Um dos vendedores retornou para a empresa dizendo que não conseguiria vender, pois todos andavam descalços; enquanto o outro percebeu um mercado potencial.

Ao selecionar um ambiente a ser mapeado, as organizações investigam a partir de suas presunções. Cada informação recebida é comparada com suas presunções e, se confirmadas, há consonância. A organização mantém o seu comportamento, conforme suas presunções, agora reforçadas.

Ao ser revelado algum desvio entre as presunções organizacionais e as informações ambientais, há dissonância. Agora a organização precisa restabelecer o seu equilíbrio, seja ajustando suas crenças ou desconsiderando as informações.

A complexidade de variáveis que compõem o ambiente exige o seu desmembramento em:


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1. Ambiente Geral: apresenta condições comuns para todas as organizações, tais como: tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais.

2. Ambiente de Tarefa: envolve o ambiente de operações de cada organização, compreendendo: fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras.

Os ambientes podem ser classificados quanto à sua estrutura:

• Homogêneos: pouca segmentação de mercado, fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos, simplicidade ambiental, problemas ambientais homogêneos, reações uniformes da organização e estrutura organizacional simples.

• Heterogêneos: muita segmentação de mercado, fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos, complexidade ambiental, problemas ambientais heterogêneos, reações diferenciadas da organização e estrutura organizacional diferenciada.

E ainda quanto à sua dinâmica:

• Estável: caracterizado por: estabilidade e permanência, pouca mudança, problemas ambientais rotineiros, previsibilidade e certeza, rotina e conservação, manutenção do status quo, reações padronizadas e rotineiras, tendência à burocracia, lógica do sistema fechado, preocupação interna com a organização, intraorientação para a produção, e ênfase na eficiência.

• Instável: caracterizado por: instabilidade e mudança, muita mudança e turbulência, problemas ambientais novos, imprevisibilidade e incerteza, ruptura e transformação, inovação e criatividade, reações variadas e inovadoras, tendência à adhocracia, lógica do sistema aberto, preocupação externa com o ambiente, extraorientação para o mercado, e ênfase na eficácia.

Outra variável importante na teoria da contingência é a tecnologia, utilizada de alguma forma para funcionar e alcançar seus objetivos. A tecnologia pode ser vista como:

• Uma variável ambiental – externa: à medida que as empresas adquirem, incorporam e absorvem tecnologias criadas por outras empresas.

• Uma variável organizacional – interna: à medida que já está incorporada na empresa, passando a influenciar o seu ambiente de tarefa.

As tecnologias podem ser fixas (usadas para um único fim) ou flexíveis (permitem que tenham outras aplicações), aplicadas aos produtos concretos ou abstratos.


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RESUMO DO TÓPICO 2

Neste segundo tópico desta Unidade 1 tivemos uma visão das teorias com ênfase estruturalista, humana e do ambiente.

A abordagem estruturalista desmembra-se na teoria da burocracia e na teoria estruturalista. Em suas bases, a teoria da burocracia procura prever o comportamento humano e o desempenho dos participantes com o objetivo de obter a máxima eficiência da organização.

Além das vantagens da burocracia, Weber também aponta suas fragilidades, que podem levar à imprevisibilidade de funcionamento e ineficiência. A eficiência da burocracia é encontrada num equilibro entre a escassez (desordem) e o excesso (rigidez) da burocratização.

A teoria estruturalista surge da oposição entre a organização formal e informal, da necessidade de visualizar a organização como uma unidade social. O estruturalismo tem como características de totalidade, interdependência das partes e, principalmente, o fato de que o todo é maior que a simples soma das partes.

A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-se dos conceitos da teoria clássica (rígida e mecanicista) e incorporando a psicologia, permitiu o surgimento da teoria das relações humanas.

O trabalho é uma atividade grupal, na qual o ser humano age e reage como membro deste grupo, e sua motivação vem do “estar junto”. A sociedade estável passa para a sociedade adaptável.

No grupo social necessitamos de liderança (autocrática, democrática ou liberal) e comunicação. A comunicação, em seus diferentes padrões (roda, cadeia e círculo) deve ser capaz de desenvolver a habilidade e vontade para o trabalho em equipe.

Considerando que o líder é um agente de mudança e transformação da organização, procurando obter o comprometimento, o administrador procura: desenvolver a confiança nas pessoas, estimular a mudança e avaliar o que é importante e prioritário.

São diferentes ciências que agem no comportamento humano do indivíduo e do grupo, tais como: psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e a ciência política.


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ADMINISTRAÇÃO

Maslow dividiu as necessidades primárias e secundárias numa hierarquia, classificando-as em necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrrealização. Aponta ainda que em cada uma delas o ser humano pode ter a satisfação e não satisfação.

Herzberg dividiu as necessidades em dois grupos: fatores motivacionais e fatores higiênicos.

A teoria estruturalista se origina da necessidade de visualizar a organização como uma unidade social e no novo conceito de estrutura. Na fase da teoria estruturalista, iniciam os estudos a respeito do ambiente num conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto externo.

Observa-se que não há um único e melhor meio de organizar, estabelecer: a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Assim, a teoria da contingência considera que tudo é relativo e tudo depende.

As contingências externas: oportunidades ou ameaças representam uma influência sobre os processos internos (forças e fraquezas).

Os ambientes podem ser classificados quanto à sua estrutura (homogêneos ou heterogêneos) e dinâmicos (estável ou instável).

No próximo tópico estudaremos as abordagens tecnológicas, sistêmicas e de competitividade.


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AUTOATIVIDADE Vamos responder às questões a seguir para fixar o aprendizado:

1 No que se baseia a burocracia?

2 Dentre as consequências previstas da burocracia, temos a previsibilidade do ____________ ______________ e a _____________ do desempenho dos participantes. Ela objetiva a máxima ____________ da _________________.

3 A burocracia pode apresentar algumas disfunções que podem levar à imprevisibilidade de funcionamento. Cite estas disfunções.

4 Os graus da burocratização vão determinar a ___________ da organização, buscando um equilíbrio entre a ______________ e ao excesso de _____________________.

5 O período em que surgiu a abordagem humanística foi marcado pelo quê?

6 A evolução da teoria clássica para a teoria das relações humanas trouxe novos elementos para a administração. Assinale as alternativas que apresentam elementos da teoria das relações humanas:a. ( ) Considera a organização como grupos de pessoas, enfatizando-as.b. ( ) É inspirada em sistemas de psicologia.c. ( ) Dá grande ênfase nas tarefas e nas tecnologias.d. ( ) A autoridade é centralizada.e. ( ) Traz confiança nas pessoas.f. ( ) Separa, claramente, linha e staff.g. ( ) Predominam os sistemas de engenharia.h. ( ) Acentua a divisão do trabalho.i. ( ) A autoridade é delegada às pessoas.j. ( ) Há plena confiança nas regras e nos regulamentos a serem cumpridos pelas pessoas.

7 Diferencie o líder autocrático do democrático.

8 Na atividade gerencial, a melhor comunicação conduz a um melhor _________________ nos cargos. Isto representa o trabalho em ____________________. Para um bom trabalho em _________________, é necessária a _________________ de trabalhar e a vontade de _________________.

9 A teoria do comportamento humano surge como oposição à teoria das relações humanas, estudada por diferentes ciências do comportamento. Quais são essas ciências do comportamento?

10 Abraham Maslow desenvolveu a pirâmide das necessidades humanas, dividindo-a em necessidades primárias e secundárias. Assinale a alternativa que representa a sequência correta destas cinco necessidades, do menor ao maior nível:a. ( ) Fisiológicas – Sociais – Autorrealização – Segurança – Estima.b. ( ) Autorrealização – Estima – Sociais – Segurança – Fisiológicas.c. ( ) Fisiológicas – Sociais – Segurança – Estima – Autorrealização.d. ( ) Fisiológicas – Segurança – Sociais – Estima – Autorrealização.e. ( ) Autorrealização – Fisiológicas – Sociais –– Segurança – Estima.


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11 Cite o que pode satisfazer a pessoa em cada uma das cinco necessidades da pirâmide de Maslow.

12 O que vem a ser a teoria da contingência?

13 Assinale com “M” o que caracteriza as propriedades da estrutura mecanicista e com “O” o que caracteriza a orgânica:a. ( ) Ambiente adequado para a criatividade e inovação.b. ( ) Limita a capacidade de processamento da informação.c. ( ) Adequado para tarefas simples e repetitivas.d. ( ) Apresenta elevada interdependência.e. ( ) Intensa interação em cargos autodefinidos e mutáveis.

14 O ambiente organizacional pode ser homogêneo ou heterogêneo. O que caracteriza cada um destes?

15 A tecnologia é uma variável importante da teoria da contingência. Em que situação é uma variável ambiental e/ou organizacional?


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FUNDAMENTOS

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ADMINISTRAÇÃO

ABORDAGEM TECNOLÓGICA, SISTÊMICA E DA COMPETITIVIDADE

1 INTRODUÇÃO

2 ABORDAGEM TECNOLÓGICA E SISTÊMICA

TÓPICO 3

Além das abordagens anteriores com ênfase nas tarefas, estrutura, pessoas e no ambiente, trataremos, neste último tópico desta primeira unidade, a abordagem tecnológica e situações de competitividade.

Grande parte da tecnologia que você tem acesso hoje, certamente não havia sido inventada há poucos anos, quem dirá há décadas. Agora, tente fazer um exercício para imaginar as tecnologias que poderá ter daqui a apenas cinco anos.

A tecnologia também pode contribuir para o caos e a complexidade, mas o administrador precisa desenvolver vantagens competitivas, para estar à frente.

A partir da Revolução Industrial, as organizações foram fortemente influenciadas pela tecnologia – desde a força motriz do vapor na produção, telefone, meios de comunicação etc., até o advento do computador.

O computador é uma das tecnologias que permitiu às organizações lidarem com um grande número de dados, realizando o seu processamento e gerando resultados com: custo mais baixo, rapidez e confiabilidade.

Segundo Chiavenato (2003, p. 416), “a cibernética é a ciência da comunicação e do controle. Os estudos estão voltados aos sistemas, onde: sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo”.

UNIDADE 1


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Neste processo de sistema encontramos as fases de entrada de dados, seu processamento e a saída da informação. Os resultados de um sistema (saída) podem inferir num processo de retroação, ou seja, uma nova entrada, processamento e saída.

Utilizamos anteriormente as palavras, dados e informações, na explicação do processo de sistema. É fundamental compreender a diferença entre elas:

• Dado: são os fatos mais primários que ocorrem. Estes dados armazenados formam um banco de dados, para serem utilizados posteriormente.

• Informação: representa um conjunto de dados com algum significado, aumentando o conhecimento sobre algo. As informações devem se tornar comuns às pessoas das organizações, para tanto devem ser comunicadas.

Então, com toda cibernética e informação, a informática surge como uma disciplina para lidar com o tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos. Não podemos aqui confundir a informática com os computadores, apesar de ambos estarem englobados pela cibernética.

No tratamento da informação, a informática trouxe algumas contribuições para a administração:

• Automação: a ação de muitas etapas de processamento contínuo e controle automático. Surgem sistemas automatizados e fábricas autogeridas, abrangendo a integração em cadeia contínua de diversas operações, a utilização de dispositivos de retroação com regulagem automática e a utilização das redes de computadores.

• Tecnologia da Informação: representando a convergência do computador, provocando: redução de espaços físicos, redução do tempo nas comunicações e permitir a conectividade com o mundo em tempo real.

• Sistemas de Informação: que permitem aos administradores a tomada de decisão baseada nas informações disponíveis, geralmente denominados de SIG (Management Information System-MIS, ou Sistema de Informações Gerenciais). Um SIG pode funcionar com o suporte da TI (Tecnologia da Informação) considerando uma estrutura centralizada, hierarquizada, distribuída e/ou descentralizada.

• Integração do negócio: do mundo real ao virtual – envolve a organização e o ambiente externo. A implantação de sistemas integrados nas empresas começa com a integração dos sistemas internos da organização para depois integrar com o ambiente externo: fornecedores, clientes etc.


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• E-business: representa a virtualização dos negócios e suas relações na internet, que vem quebrando uma série de paradigmas entre empresa-cliente, empresa-empresa e empresa-governo. Estes elementos de uma administração virtual serão abordados com mais propriedade na Unidade 2.

A evolução das teorias e tecnologias altera a concepção do ser humano, ilustrada sua evolução no quadro a seguir:

Teoria Administrativa Conceito de Ser Humano

Administração Científica Homem Econômico

Teoria das Relações Humanas Homem Social

Teoria Clássica Homem Econômico e Social

Teoria Estruturalista Homem Organizacional

Teoria Comportamental Homem Administrativo

Informática Homem Digital

QUADRO 14 – CONCEPÇÕES DO SER HUMANO NAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS


Numa classificação das soluções da informática para a Era Digital, destacamos:

• SCM (Supply Chain Management – gerenciamento da Cadeia de Suprimento): soluções que vão gerenciar os processos de entradas com fornecedores e parceiros de negócios.

• ERP (Enterprise Resource Management – gerenciamento dos Recursos Empresariais): soluções para integrar a organização internamente.

• CRM (Customer Relationship Management – gerenciamento do Relacionamento de Consumidores): soluções para gerenciar as saídas a clientes e consumidores.

• BIS (Business Information Management – gerenciamento das Informações do Negócio): soluções que compreendem a integração da organização interna com as entradas e saídas.


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FIGURA 20 – AS SOLUÇÕES DA ERA DIGITAL PARA O E-BUSINESS E E-COMMERCE


A teoria da informação, com o conjunto de ferramentas desenvolvidas, tem o propósito de gerenciar a inteligência do negócio, ilustrado acima como BIS (Business Information Management). Para que possamos tomar as decisões básicas das organizações com êxito, é fundamental saber lidar com a quantidade de informações existente.

2.1 TEORIA MATEMÁTICA NA ADMINISTRAÇÃO

A matemática trouxe grandes contribuições para a administração, através da teoria matemática, também conhecida como Pesquisa Operacional. A Teoria Matemática não é propriamente uma escola da administração, mas reside na administração das operações, que compreende: operações, serviços, qualidade, estratégias de operações e tecnologia. As causas que a originam são a teoria dos jogos, o estudo do processo decisório, a existência de decisões programáveis, o computador e a utilização da pesquisa operacional.

O processo decisório é a ênfase da teoria matemática, pois alguns modelos matemáticos auxiliam a diminuir as incertezas, a fim de que o resultado das decisões seja assertivo. A tomada de decisão pode ocorrer numa perspectiva do processo, onde, dentre as alternativas propostas, procura-se escolher a alternativa de melhor solução – eficiência. Também tomamos decisões numa perspectiva do problema, e neste caso aplicam-se métodos quantitativos para tornar o processo decisório o mais racional possível – eficácia.

As decisões tomadas podem ser programadas ou não programadas, e suas características são relacionadas a seguir.


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DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS

• Dados adequados• Dados repetitivos• Condições estatísticas• Certeza• Previsibilidade• Rotina

• Dados inadequados• Dados únicos• Condições dinâmicas• Incerteza• Imprevisibilidade• Inovação

QUADRO 15 – CARACTERÍSTICAS: DECISÕES PROGRAMADAS E NÃO PROGRAMADAS


A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos, capazes de representar e simular as situações reais e futuras com possibilidade de ocorrência. Na construção destes modelos podemos lidar com problemas estruturados ou problemas não estruturados.

Nos problemas estruturados podemos definir as principais variáveis e estes problemas podem envolver a decisão sob certeza, sob risco ou sob incerteza. Quando não temos uma definição clara das principais variáveis, ou a desconhecemos, estamos lidando com problemas não estruturados.

Decisões

Programadas Não Programadas

Problemas

Estruturados

•Dados adequados, certos, repe-titivos e corretos.

•Previsibilidade.•Problemas com situações co-

nhecidas e estruturadas.•Processamento de dados con-

vencional.

•Dados inadequados, novos, incertos e não confiáveis.

•Imprevisibilidade.•Problemas com situações co-

nhecidas e variáveis estrutura-das.

•Tomada de decisão individual e rotineira.

Não Estruturados

•Dados adequados, certos, repe-titivos e corretos.

•Previsibilidade.•Problemas com situações des-

conhecidas e não estrutura-das.

•Pesquisa Operacional.•Técnicas matemáticas.

•Dados inadequados, novos, incertos e não confiáveis.

•Imprevisibilidade.•Problemas com situações des-

conhecidas e variáveis não estruturadas.

•Tomada de decisão individual e criativa.

QUADRO 16 – PROBLEMAS x DECISÕES


Já citamos a pesquisa operacional neste tópico, vamos então defini-la:

Pesquisa Operacional é a aplicação de métodos científicos, técnicas científicas e instrumentos científicos a problemas que envolvem operações de sistemas, de modo a unir os executivos, responsáveis pelas operações, de soluções ótimas para os problemas (CHIAVENATO, 2003, p. 447).

Para isso, a pesquisa operacional utiliza seis fases:


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1. Formular o problema: análise do sistema, objetivos e ação.

2. Construir um modelo matemático para representar o sistema: qual(ais) variável(eis) do conjunto está(ão) sob controle.

3. Deduzir uma solução do modelo: solução ótima de um modelo por processo analítico ou numérico.

4. Testar o modelo e a solução: representar a realidade capaz de prever o efeito e a eficiência do sistema.

5. Estabelecer controle sobre a solução: enquanto as variáveis incontroláveis mantiverem seus valores e as relações entre si se mantiverem constantes.

6. Implementar a solução: transformá-la numa série de processos operacionais.

As principais técnicas de pesquisa operacional são: a teoria dos jogos, a teoria das filas, a teoria dos grafos, a programação linear, a programação dinâmica e a análise estatística e cálculo de probabilidade.

Os modelos podem contribuir na estratégia organizacional, preocupando-se com a competição. Neste contexto é preciso ter a capacidade de compreender o comportamento competitivo e contínuo, usar a compreensão para prever qualquer movimento que vai alterar o equilíbrio do jogo e disposição de agir.

Sendo o controle uma das funções administrativas, a Teoria Matemática trouxe contribuições para a necessidade da criação de indicadores de desempenho. Os indicadores servem como uma espécie de termômetro: vão medir o desempenho da organização. Encontramos indicadores financeiros, econômicos, produtivos, comerciais, contábeis etc.

NOTA! Observe uma partida de xadrez para compreender o parágrafo anterior. Outros jogos competitivos também necessitam de estratégias.

É preciso ter consciência de que a medição vai avaliar o desempenho e apontar ações corretivas necessárias; agora, não podemos nos afogar com indicadores, e aí é preciso saber o que medir.

O fundamento da abordagem matemática na administração consiste em medir e avaliar,


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de forma quantitativa e objetiva, todas as ações organizacionais em função dos objetivos estratégicos. Esta teoria aplica-se mais à esfera de execução operacional da tarefa.

2.2 TEORIA DE SISTEMAS

A teoria dos sistemas integrou a Teoria Geral da Administração a partir de 1960, sendo um ramo da teoria geral dos sistemas, criada por Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemão. A partir desta teoria, a palavra e o conceito de sistemas dominaram as ciências, principalmente a Administração.

Sistema representa um conjunto de elementos organizados que levam a um todo – objetivo. Estes elementos podem ser interdependentes e ainda estarem em interação. Podemos ainda ter um sistema inserido noutro sistema. Vamos exemplificar com o próprio corpo humano: somos um sistema, composto de diferentes subsistemas: respiratório, motor, vascular, visual, sensitivo etc.

Cada sistema tem o seu objetivo, propósito a ser alcançado. Para que os elementos de um sistema estejam organizados, é necessária a integração entre estes elementos. Assim, qualquer ação, em qualquer parte do sistema, trará reflexos a outras partes.

Os sistemas podem ser classificados quanto à sua constituição: físicos ou abstratos. Os sistemas abstratos estão no campo da imaginação – no pensamento das pessoas e que mais tarde podem se tornar físicos – concretos.

Ainda podem ser classificados quanto à sua natureza: sistemas abertos e sistemas fechados. Os sistemas abertos interagem com o ambiente a partir de inúmeras entradas e saídas, tornando-se adaptativos. “A adaptabilidade é um processo em contínuo processo de aprendizagem e auto-organização” (CHIAVENATO, 2003, p. 477).

Os sistemas fechados não apresentam trocas com o ambiente, não sofrem interferência do ambiente e nem o interferem. Podemos aqui destacar os sistemas mecânicos: máquinas e equipamentos.

Alguns parâmetros compreendem o sistema:

• Entrada: dados que abastecem o sistema.

• Processamento: transformação dos elementos de entrada (dados) em algo.


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• Saída: informações (resultados) esperados pela ação (processamento de dados) do sistema.

• Retroação: visa monitorar o resultado, comparando-o com o esperado e, ainda, fazendo com que o sistema seja retroalimentado para produzir um novo resultado.

• Ambiente: compreende todo o sistema nas suas relações (entradas e saídas), estabelecendo novos padrões ao processamento ou retroação.

FIGURA 21 – PARÂMETROS E FUNCIONAMENTO DO SISTEMA

FONTE: O autor

Um sistema aberto torna-se viável pela sua capacidade de adaptação ao ambiente mutável. Assim como os seres humanos, a organização também tem um conjunto de partes em constante interação e interdependência, constituindo um todo maior que a soma das partes; da qual é influenciada e à qual tem a capacidade de influenciar.

A teoria dos sistemas ampliou a visão dos problemas organizacionais, contrapondo os sistemas fechados. Com o seu caráter integrativo e de que o todo é maior que a soma das partes, a teoria trouxe um enorme impulso para as organizações; mas precisa de melhor sistematização, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.

3 CAOS E COMPLEXIDADE

Nas mitologias e cosmogonias antigas, caos era o vazio escuro e ilimitado que precede a criação do mundo. O homem faz uso das ciências da lógica e da racionalidade para tornar o desconhecido, conhecido; e assim reduz as incertezas. Esta é a luta constante contra o caos.

A teoria do caos surgiu a partir de 1960 por Edward Lorenz. Criou no computador um modelo para simular a evolução das condições climáticas a partir de variáveis como vento e temperatura. Seu pressuposto era de que pequenas alterações nas condições iniciais


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provocariam proporcionalmente pequenas evoluções. Ficou surpreso com os resultados e, segundo Chiavenato (2003, p. 564), Lorenz diz: “[...] o bater das asas de uma borboleta na Califórnia pode causar um furacão na Flórida um mês depois”.

A influência desta ideia de caos, desordem e instabilidade é marcante na teoria administrativa no decorrer do século XX, em que o homem parte de uma visão de realidade em estado de equilíbrio permanente para uma situação sujeita a tumultos. Destes tumultos e perturbações procura encontrar um novo equilíbrio.

A contribuição desta teoria para a administração mostra que nada é estável ou passivo, tudo na natureza muda, evolui a todo instante.

ATENÇÃO!

Caros acadêmicos! Muitos estão surpresos com as transformações climáticas que estamos enfrentando. Estamos em constante mudança.

Na lógica da teoria da complexidade, o que era determinado passa a ser indeterminado, assim como o certo é incerto. A complexidade representa a impossibilidade de se chegar a um conhecimento completo, e não vai trazer certeza sobre o que é incerto.

Segundo Chiavenato (2003, p. 567), “a teoria da complexidade é a parte da ciência que trata do emergente, da física quântica, da biologia, da inteligência artificial e de como os organismos vivos aprendem e se adaptam”.

Esta teoria origina-se da teoria do caos, a partir de experimentos realizados por Ilya Prigogine, em 1977, que verificou que alguns sistemas levados a situações extremas (à beira do caos) conseguem se regenerar. Neste período de regeneração, de busca do equilíbrio, se auto-organizam sob processos de auto-organização, instabilidade e inovação; resultando em sistemas ainda mais adaptativos e complexos.

NOTA! Quem já não tentou atrapalhar o trabalho das formigas, destruindo o seu caminho ou dificultando a sua passagem? Estas formigas são levadas a situações extremas e mesmo assim lutam até alcançarem o seu objetivo.


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Ao introduzirmos a teoria da complexidade na teoria administrativa, vamos perceber que as organizações também são sistemas complexos, que se adaptam e se auto-organizam até alcançar seus objetivos – um novo estado de equilíbrio.

LEITURA COMPLEMENTAR

PILAR DA GESTÃO MODERNA

Cresce o número de empresas que possuem um estatuto formal, seja de ética, conduta ou compliance, mas ainda há dúvidas em relação à sua implementação

Um estudo realizado pelo Grupo Ibope e pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) entre fevereiro e março de 2010, com 25 empresas de destaque em diferentes setores, constatou que todas as companhias já têm pelo menos um estatuto formal, seja de ética, conduta ou compliance. “Percebemos que essas organizações se dividem entre aquelas que simplesmente obedecem às leis e aquelas que se desenvolvem nas vertentes sociais, de meio ambiente, relacionamento com o governo, os clientes e os fornecedores, transcendendo os padrões comuns”, conta o diretor executivo da FNQ, Ricardo Corrêa.

Após ouvirem as cúpulas das companhias, os pesquisadores concluíram que os líderes foram impulsionados a adotar as medidas relatadas, em primeiro lugar, pela pressão externa dos consumidores e públicos diversos, e em segundo, por sua própria consciência da necessidade de se estruturarem nessa direção. “Os resultados comprovam que os executivos reconhecem que a ética é um dos pilares da gestão moderna e a receita para garantirem rentabilidade a longo do prazo”, explica Corrêa.

Outro levantamento, encabeçado pelo Fórum Mundial de CEOs, revelou, após a análise de diversos projetos mundiais sobre o tema, o prejuízo que as empresas terão se utilizarem meios ilegítimos na condução dos negócios. Os líderes descobriram que um comportamento ético traz uma vida longa às corporações e que adotar um documento formal facilita a assimilação dos valores preteridos. “As práticas antiéticas representam uma ineficiência para todo sistema – ser ético é mais barato e mais lucrativo”, destaca Ruy Shiozawa, do GPTW.

No entanto, as empresas brasileiras ainda engatinham na implementação de um código de ética, e há controvérsias em torno do método mais eficaz. De acordo com o diretor executivo da FNQ, a primeira etapa é a inclusão de uma área de compliance para tratar do trâmite legal, atuando junto ao RH. Depois disso, continua, deve-se incluir a participação de todos os colaboradores a partir da contratação. “Para o código se sustentar e evoluir deve haver o envolvimento de todas as pessoas. Quanto maior a empresa, mais há necessidade de criar processos internos específicos até que ele se torne uma entidade própria que permeie a corporação”, lembra Corrêa. Mas não para por aí. A consolidação do código exige um compromisso entre a organização e seus funcionários por meio da sensibilização, mobilização


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e do debate entre as partes, de forma que as pessoas se identifiquem com a proposta. Para Wilson Amorim, da FIA, documentar as normas de uma empresa significa definir sua estratégia e engajar os colaboradores a aderi-la. “É uma prática que não tem fim, porque o monitoramento da aderência dos indivíduos é constante”, considera.

Outra pesquisa, agora do GPTW, também evidenciou que o indicador ética, avaliado nos questionários aplicados aos colaboradores e gestores das companhias que compõem as listas das melhores empresas para trabalhar, está acima da média nos ambientes de trabalho considerados mais satisfatórios. “Para atrair os jovens talentos do mercado, a chamada geração Y, que cobra um comprometimento com a sustentabilidade e a responsabilidade social e com a motivação dos funcionários, as organizações devem ser transparentes nas políticas implementadas”, ressalta Shiozawa. Segundo esse estudo, os melhores resultados obtidos na adoção de um instrumento que legitime as normas e os princípios das companhias estão atrelados em uma ação intensiva de treinamento e capacitação aos gestores. “O código de ética junto à liderança serve para dar maior segurança nas relações entre a corporação e seus públicos distintos, além de auxiliar na avaliação de comportamento dos colaboradores em uma sociedade cada vez mais turbulenta e ambígua”, defende Joel Souza Dutra, professor da Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA-USP) e pesquisador em gestão de pessoas.

FONTE: Revista Oficial da ABRH-Nacional – Melhor Gestão de Pessoas – Ano 18 – nº 278 – Janeiro de 2011, p. 52 e 53.


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Neste tópico estudamos a abordagem tecnológica, sistêmica e competitiva.

O computador é uma das tecnologias que permitiu às organizações lidarem com um grande número de dados, realizando o seu processamento e gerando resultados com: custo mais baixo, rapidez e confiabilidade.

Dados representam os fatos em si, já a informação possui significado, valor. A informática surge como uma disciplina para lidar com o tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos. Algumas contribuições da informática são: automação, tecnologia da informação, sistema de informação, integração e e-business.

A Teoria Matemática reside na administração das operações, que compreende: operações, serviços, qualidade, estratégias de operações e tecnologia.

O processo decisório é a ênfase da teoria matemática para diminuir as incertezas da decisão. A tomada de decisão pode ocorrer numa perspectiva do processo (eficiência) e numa perspectiva do problema (eficácia). As decisões programadas e não programadas estão relacionadas a problemas estruturados e não estruturados.

O fundamento da abordagem matemática na administração consiste em medir e avaliar, de forma quantitativa e objetiva, todas as ações organizacionais em função dos objetivos estratégicos. Esta teoria aplica-se mais à esfera de execução operacional da tarefa.

Sistema representa um conjunto de elementos organizados que levam a um todo – objetivo. Estes elementos podem ser interdependentes e ainda estarem em interação. Os parâmetros que compreendem o sistema são: entrada, processamento, saída, retroação e ambiente.

Nas mitologias e cosmogonias antigas, caos era o vazio escuro e ilimitado que precede a criação do mundo. O homem faz uso das ciências da lógica e da racionalidade para tornar o desconhecido, conhecido; e assim reduz as incertezas – o caos.

A contribuição da teoria do caos é de que nada é estável ou passivo, tudo na natureza muda, evolui a todo instante.

A teoria da complexidade é a parte da ciência que trata do emergente, da física quântica, da biologia, da inteligência artificial e de como os organismos vivos aprendem e se adaptam.

RESUMO DO TÓPICO 3


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AUTOATIVIDADE Vamos agora fixar o que aprendemos, respondendo a algumas questões:

1 O que a tecnologia do computador permitiu às organizações?

2 É comum utilizarmos as palavras dado e informação, referindo-se ao mesmo aspecto. Neste tópico percebemos a diferença entre as mesmas. ____________ representa os fatos mais primários que ocorrem, enquanto que __________________ representa o conjunto de _______________ com algum significado. O conhecimento surge a partir de __________________.

3 Relacione as colunas teoria administrativa x conceito de ser humano:A. Administração Científica. ( ) Homem Administrativo.B. Teoria das Relações Humanas. ( ) Homem Econômico e Social.C. Teoria Clássica. ( ) Homem Organizacional.D. Teoria Estruturalista. ( ) Homem Econômico.E. Teoria Comportamental. ( ) Homem Social.F. Informática. ( ) Homem Digital.

4 Algumas soluções de informática para a Era Digital são desenvolvidas para gerenciar diferentes atividades da organização. Utilize as siglas SCM, ERP, CRM e BIS, para preencher as lacunas a seguir:a. ( ) Gerenciamento das relações com consumidores.b. ( ) Gerenciamento da cadeia de suprimentos.c. ( ) Gerenciamento das informações do negócio.d. ( ) Gerenciamento dos recursos empresariais.

5 No cotidiano, algumas decisões são programadas e outras não programadas. O que diferencia estas decisões?

6 A pesquisa operacional é a aplicação de métodos ______________________, _______________ científicas e instrumentos científicos a _________________ que envolvem operações de sistemas para soluções ótimas para os problemas. Cite as seis fases estudadas, que basicamente compreendem a pesquisa operacional.

7 Defina e exemplifique um sistema.

8 Na teoria dos sistemas, o que representam os sistemas abstratos?

9 Qual a contribuição da teoria do caos para a administração?

10 O que representa a complexidade? O que representa a teoria da complexidade nas teorias administrativas?


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AVALIAÇÃO

Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final da Unidade 1, você deverá fazer a Avaliação referente a esta unidade.

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UNIDADE 2

ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA


Nessa unidade vamos:

apresentar a evolução e abrangência das organizações;

conhecer técnicas frente às necessidades contemporâneas;

compreender novos modelos de administração;

conhecer a evolução das organizações, sua cultura e desenvolvimento organizacional;

entender a necessidade de avaliar o desempenho das organizações.

TÓPICO 1 – NECESSIDADES CONTEMPORÂNEAS

TÓPICO 2 – MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade está dividida em três tópicos, com diversas atividades que irão ajudá-lo(a) a conhecer a administração contemporânea.

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FUNDAMENTOS

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NECESSIDADES CONTEMPORÂNEAS

1 INTRODUÇÃO

2 A GRANDE CORPORAÇÃO

TÓPICO 1

Na primeira unidade deste Caderno de Estudos conhecemos um pouco da história da administração, as abordagens estruturalistas, humanas e do ambiente. No Tópico 3 da Unidade 1, estudamos um pouco sobre as abordagens tecnológicas e sistêmicas, que passam a auxiliar na abordagem da competitividade.

Inicialmente, abordaremos aspectos desta fase pós-sistema, que contribui na evolução das organizações a uma grande corporação. A competitividade e lucratividade necessitam de uma produção enxuta com qualidade total. Estes fatores nos remetem à responsabilidade de continuar aprimorando, redesenhando os processos.

Caro(a) acadêmico(a), a seguir conheceremos um pouco destes elementos.

As organizações, de modo geral, iniciam pequenas, lidando com poucos produtos, clientes, pessoas, montantes financeiros, recursos, entre outros. A evolução destas pequenas organizações se dá com o decorrer do tempo, e algumas destacam-se, transformando-se em grandes corporações.

UNIDADE 2


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ADMINISTRAÇÃO

UNI

Caro(a) acadêmico(a), à medida que você vai evoluindo pessoalmente, espiritualmente e profissionalmente, também aumentará a necessidade de lidar com mais situações. Parabéns!!!

Os recursos, agora, tornam-se maiores na grande corporação. À medida que a organização vai crescendo, também vai aumentando o seu nível de especialização; e estas podem ser gerenciadas pela teoria dos sistemas e pelas tecnologias.

Enquanto pequena, a organização estava sob o controle de poucas pessoas e lidando com um pequeno volume de informações. O crescimento fez aumentar toda a estrutura: física, pessoal, tecnológica, mercado etc., o que, por sua vez também alterou as práticas administrativas. É possível perceber, principalmente nas grandes organizações, a presença das diferentes abordagens e teorias da administração.

A velocidade com que as organizações estão se transformando é cada vez mais rápida, tanto no sentido de nascerem e logo falirem, como também algumas se destacando num ambiente global. A partir do advento da internet, podemos encontrar grandes corporações que atuam mundo afora, com poucas pessoas e com excelentes tecnologias.

Se avaliarmos o funcionamento de algumas empresas há 10, 20 ou 30 anos, até os dias atuais, constataremos esta evolução, destacando:

• o aumento da produção;

• a melhoria das funções administrativas, e;

• o reconhecimento do trabalhador como pessoa.

Seria possível prever os preceitos adequados para as práticas administrativas do futuro? No entanto, este futuro seria daqui a um ano? Seriam 5(cinco) ou 10(dez) anos?

Certamente encontraremos dificuldades de mensurar este futuro, mas certos de que não podemos deixar de controlar a produção, melhorar as práticas administrativas e reconhecer as pessoas. Tudo isto, lembrando que ao final de cada período as empresas precisam obter o lucro para manter as suas operações.


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DICAS!

DICAS!

Caro(a) acadêmico(a), tente pesquisar um pouco sobre as necessidades das empresas para o futuro.

Caro(a) acadêmico(a), vale a pena conhecer com mais detalhes os modelos de produção desenvolvidos no Japão. Pesquise sobre eles.

3 PRODUTIVIDADE E PRODUÇÃO ENXUTA

Frederick Taylor e Henry Ford desenvolveram a produção em massa no início do século XX, que foi usada pelas empresas até 1990. Esta produção em massa consistia em reduzir os custos unitários dos produtos, através da produção em grande quantidade. Este sistema tinha que operar com estoques elevados e não se preocupava com a qualidade dos produtos.

A partir da diversificação de produtos, partindo das necessidades dos clientes e da concorrência, muitas indústrias esbarraram com as necessidades de balancear os estoques, linhas de produtos diversificadas e qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, a fábrica de automóveis Toyota, no Japão, precisava lidar com a baixa produtividade e a falta de recursos para a produção em massa. Nesse sentido, a Toyota desenvolveu a produção ou manufatura enxuta.

O modelo foi desenvolvido pelo fundador da empresa Toyoda Sakichi, o filho Toyoda Kiichiro e pelo engenheiro Taiichi Ohno; segundo ele (1988), os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades.

A produção enxuta, também conhecida como Lean Manufacturing, tem como objetivo aumentar a eficiência da produção a partir da eliminação contínua de desperdícios.


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Dentre os desperdícios, o sistema visa eliminar a superprodução, o tempo de espera dos materiais que aguardam em filas para serem processados, o transporte que não gera valor agregado ao produto, o processamento de algumas operações que poderiam não existir, os estoques, a movimentação e os defeitos. Produzir produtos defeituosos representa desperdiçar materiais, mão de obra etc.

FONTE: Adaptado de:<http://www.scribd.com/doc/17022099/ApostiladeProducaoFINAL>. Acesso em: 19 jul. 2011.

Ao adotar a produção enxuta ou Lean Manufacturing, as empresas iniciam os trabalhos partindo do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV). Desta forma, procuram aprender a visualizar os desperdícios do sistema produtivo, a fim de localizar os pontos críticos e planejar a melhoria do fluxo.

Depois se procura criar um fluxo contínuo para a redução dos desperdícios entre os processos adjacentes, balanceamento da linha e redução do tempo de espera (Lead Time). Ao final, a implantação da produção enxuta também consolida a lógica de produzir apenas aquilo que realmente é necessário.

A sustentação da produção enxuta se dá pelo Just-in-Time e pela Automação. O Just-in-Time é um sistema de administrar a produção, determinando que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes do momento exato. É aplicado para reduzir estoques e os custos decorrentes. Na prática, o produto ou a matéria-prima chega ao local de utilização somente no momento em que for necessário, bem como os produtos somente são produzidos ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

Ao trabalhar com o sistema Just-in-Time, o estoque de matéria-prima é suficiente para poucas horas de produção, ou ainda, o estoque de produtos para as últimas demandas; ocorrendo então o abastecimento dos fornecedores. Neste sistema reduz-se a quantidade de fornecedores ao mínimo possível para alcançar benefícios do sistema, o que também representa uma vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento. Portanto, é necessário selecionar cuidadosamente os fornecedores, arranjando uma forma de proporcionar credibilidade destes para assegurar a qualidade e confiabilidade de entrega.

O sucesso do sistema Just-in-Time depende também de um de seus subsistemas – o Kanban, que literalmente significa o registro ou placa visível. Na administração da produção, o Kanban significa uma forma física de sinalização (caixas vazias, luzes ou ainda locais vazios demarcados), para controlar os fluxos de produção (kanbans de produção) ou de transporte (kanbans de movimentação) na indústria.

Imagine que há uma área demarcada na empresa para armazenar a matéria-prima e outra para armazenar o produto manufaturado. De uma forma bastante simplista, ao observar


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que a área de matéria-prima está vazia, você entende que matéria-prima já foi industrializada ou que a mesma está em falta. Já ao observar a área demarcada de produto manufaturado, ao encontrá-la vazia pode-se entender que nada foi produzido ou já transportado ao cliente.

Caro(a) acadêmico(a), observe que é uma simples técnica para permitir que a produção se realize.

Uma analogia ao kanban pode estar com os sinais de trânsito, obviamente que mais relacionados à movimentação do que à produção.

FIGURA 22 – ANALOGIA DA SINALIZAÇÃO DE TRÂNSITO AO KANBAN

FONTE: O autor

Outro pilar de sustentação do Just-in-Time é a automação: ação automática dos processos produtivos e de controle. Com o advento das tecnologias, o kanban físico tem evoluído para o kanban eletrônico (e-kanban), permitindo que ambos tenham uma utilização integrada.

O Just-in-Time ainda preconiza uma melhoria contínua e gradual na produção, expressa em japonês pela palavra kaizen. O conceito kaizen – aprimoramento contínuo, surgiu nos anos 50 pelos japoneses, exprimindo sua forte filosofia de vida oriental e cultural. No conceito kaizen é sempre possível melhor: Hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje.

Dos sete desperdícios que o sistema da produção enxuta visa eliminar, o último deles refere-se aos defeitos, e neste sentido, busca-se a qualidade total imediata, ou seja, zero defeito. É preciso detectar e solucionar os problemas na origem, evitando produzir produtos defeituosos.

A produção enxuta caracteriza-se ainda pelo envolvimento dos colaboradores, pois são os que melhor conhecem o processo de produção; na lógica de melhoria contínua, é um ciclo que não acaba, atuando ao nível dos processos, das atitudes e comportamentos.


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4 QUALIDADE TOTAL

A qualidade total citada no item anterior é uma técnica formada por um conjunto de programas, ferramentas e métodos que são aplicados no controle do processo de produção das organizações. Mesmo que seus primeiros movimentos ocorreram após a Segunda Guerra Mundial, no Japão, a qualidade total só passou a ser difundida em países orientais a partir de 1970. A qualidade total objetiva atender às exigências e a satisfação dos clientes, sendo que as empresas desejam obter bens e serviços de menor custo para atender à melhor qualidade.

Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar um ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo, para que em todas as relações fornecedores/clientes da organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua (ISO 9000).

Dentre os programas de qualidade total, destacamos um dos mais conhecidos, que é o Programa 5s, que objetiva mobilizar, motivar e conscientizar todas as pessoas da organização, partindo da organização e disciplina no local de trabalho. Os 5s são:

• Seiri – Descarte o desnecessário.

• Seiton – Arrumação das coisas no seu devido lugar.

• Seiso – Limpeza e cuidado do ambiente de trabalho.

• Seiketsu – Saúde do ambiente de trabalho.

• Shitsuke – Disciplina na rotina e padronização da aplicação dos “S” anteriores.

FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/.../Trabalho-Manutencao-Mecanica>. Acesso em: 19 jul. 2011.

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Caro(a) acadêmico(a), tente aplicar o programa 5s nas suas atividades diárias.

Também há o programa de gerência de rotina diária, que controla o processo de produção, a fim de orientar e delimitar a ação de todos em função da missão da empresa; bem como o programa de gerência pelas diretrizes, que consiste no programa de planejamento estratégico em longo prazo fundamentado na visão da empresa em relação aos objetivos


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EXPLICAÇÃO! Representação gráfica é feita através de símbolos padronizados. Além dos detalhes das etapas, o fluxograma ainda permite o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo.

e expectativas para o futuro da empresa. Outro programa bastante difundido e já citado no item anterior é o programa de melhoria contínua.

FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/38442339/Project>. Acesso em: 19 jul. 2011.

Além dos programas, citamos as ferramentas da qualidade total: macrofluxo, fluxograma, 5w 2h, diagrama de causa e efeito, folha de verificação e diagrama de Pareto.

O macrofluxo representa uma forma resumida de todas as etapas do processo de produção da matéria-prima ao produto manufaturado. É um diagrama de blocos que permite visualizar o processo, sua abrangência e limites.

O detalhamento de cada uma das etapas do processo produtivo é ilustrado graficamente por fluxograma.

FIGURA 23 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

FONTE: O autor


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IMPORTANTE! Caro(a) acadêmico(a), o conhecimento e a habilidade de desenhar fluxogramas nos permitem resolver problemas com eficiência e eficácia.

É necessário ainda um formulário para a execução e controle das tarefas. Este precisa incluir as responsabilidades e circunstâncias em que o trabalho deve ser executado. Este formulário é denominado de 5w2h, exatamente pela letra inicial de cada uma das palavras inglesas: what (o que) – who (quem) – when (quando) – where (onde) – why (por que) – how (como) – how much (quanto custa).

O que? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto Custa?QUADRO 17 – 5W2H

FONTE: O autor

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Muitas vezes nos vemos perdidos diante do controle de diversas tarefas. O modelo 5w2h auxilia bastante nesta organização.

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1943 e aprimorado nos anos seguintes. Este diagrama também é conhecido por diagrama de Ishikawa, por diagrama espinha de peixe (pela sua forma gráfica) ou, ainda, por diagrama 6M. Este sistema de Ishikawa, independente de sua denominação, permite estruturar de forma hierárquica a maioria das causas potenciais de um problema, no que diz respeito ao método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente.

FONTE: Adaptado de: <www.fortium.com.br/blog/material/Organizacao.E.METODOS.doc>. Acesso em: 19 jul. 2011.

Este diagrama é utilizado no controle de qualidade, e sua utilização ampliou-se para outras áreas, inclusive para a validação de software´s (programas de computador).


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FIGURA 24 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA

FONTE: O autor

Conforme a ilustração acima, o diagrama tem alguns componentes principais: o cabeçalho (título, data e autor ou grupo do trabalho), efeito (contém o enunciado do problema – escrito à direita), eixo central (geralmente desenhado ao centro da folha com uma flecha apontando para o efeito), categorias (representam os principais grupos relacionados ao efeito, com as flechas desenhadas inclinadas ao eixo central), causa potencial (dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito) e subcausa(s) (que pode contribuir para a causa potencial específica).

Este diagrama permite identificar as informações a respeito das causas do problema, indicar o relacionamento de cada causa e subcausa(s) ao efeito de qualidade, organizar e documentar as causas potenciais de efeito de qualidade e ainda reduzir a tendência de procurar uma causa verdadeira dentre as potenciais. Assim, o diagrama de causa e efeito ajuda no aperfeiçoamento do processo, registra visualmente as causas potenciais, envolve todos e provê uma estrutura para o método de brainstorming.

FONTE: Adaptado de: <https://www.facc.com.br/anexos/2430_1893.doc>. Acesso em: 19 jul. 2011.

Será explicado logo a seguir.

ATENÇÃO!

O diagrama “causa-e-efeito” ou “espinha de peixe” é muito aplicado nas organizações. Verifique se a sua contém esta ferramenta.


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Uma folha de verificação consiste num formulário estruturado (tabelas ou planilhas) que permite viabilizar a coleta de dados sobre a frequência com que determinado problema ou fato ocorre. Posteriormente, estes dados coletados são analisados e podem ser representados num diagrama de Pareto.

O diagrama de Pareto ou diagrama ABCD é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor. Desta forma, permite priorizar os problemas entre triviais (que são muitos) e vitais (geralmente poucos). Precisamos focar nos problemas vitais, concentrando toda a atenção, pois respondem pela maioria dos resultados indesejáveis.

O diagrama de Pareto recebe este nome, pois foi desenvolvido por Vilfredo Pareto no século XIX. Naquela época, Pareto descobriu que a minoria da população detém a maioria da riqueza de um país. Transpondo este conhecimento para a organização, pode-se dizer que a minoria dos itens estocados responde pela maioria do valor do estoque, que a minoria dos clientes responde pela maioria do faturamento e, ainda, que a minoria dos problemas responde pela maioria dos resultados indesejáveis.

FIGURA 25 – EXEMPLO DE DIAGRAMA OU GRÁFICO DE PARETO

FONTE: O autor

Além do diagrama de Pareto, outras representações gráficas podem ser utilizadas na análise dos dados, como gráfico de dispersão e histogramas.


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IMPORTANTE! As representações gráficas auxiliam muito na gestão das atividades.

A qualidade total utiliza-se de métodos para alcançar os seus objetivos:

● Shake-down: é o método pelo qual se inicia a análise e solução de problemas, através da dinâmica de grupo, em que os membros da mesma equipe têm a responsabilidade de identificar e definir problemas relacionados ao seu processo e produto. Tradicionalmente este método é conhecido por sacudir para derrubar.

● Brainstorming: este método surgiu na área da publicidade a fim de gerar ideias e potencializar a criatividade na solução de problemas. É uma das dinâmicas de grupo bastante populares em muitas áreas, incluindo a dos negócios e também conhecida como tempestade de ideias.

● MASP – Método de Análise e Solução de Problemas: é um método ordenado que prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido. As etapas do MASP consistem em: definir claramente o problema e sua importância, investigar as características específicas com uma ampla visão e sob vários pontos de vista, descobrir as causas fundamentais, bloqueá-las e verificar se o bloqueio foi efetivo, prevenindo contra o reaparecimento do problema e rever todo o processo de análise e solução do problema para o trabalho futuro.

FONTE: Adaptado de:< www.scribd.com/doc/38442339/Project>. Acesso em: 19 jul. 2011.

A qualidade total é uma técnica multidisciplinar formada de programas, ferramentas e métodos que visam uma mudança incremental.

5 REENGENHARIA E REDESENHO DE PROCESSO

Além dos aspectos relacionados à produção enxuta e à qualidade total, originários do Japão, os americanos Michael Hammer e James Champy criaram a reengenharia também como um sistema para as organizações se manterem competitivas no mercado e alcançarem as suas metas. A reengenharia prevê que o modo de fazer negócios, as atividades e processos da organização sejam reformulados.

FONTE: Adaptado de: <http://reengenhariaequalidadetotal.blogspot.com/.>. Acesso em: 19 jul. 2011.


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A implementação de um processo de reengenharia estrutura-se em quatro fases: preparação, planejamento, implementação e avaliação.

FIGURA 26 – FASES DA REENGENHARIA

FONTE: O autor

A reengenharia passa a redesenhar o processo, assumindo um papel de fazer mais, eventualmente diferente, com menos recursos, e assim alterando o perfil do processo empresarial. Estas mudanças importantes afetam a estrutura organizacional, os valores organizacionais e os sistemas de informação. Neste sentido, a grande barreira para a reengenharia consiste nas pessoas da organização que já estão acostumadas com uma forma de trabalho, já a consolidaram.

Além disso, a reengenharia também está relacionada aos processos de reestruturação interna que passa pela redução do número de colaboradores (downsizing). Para vencer esta barreira é preciso fazer com que as pessoas compreendam os benefícios do novo sistema.

O quadro a seguir faz um comparativo entre as mudanças incrementais derivadas da qualidade total e as mudanças radicais da reengenharia.

Mudança Incremental(Qualidade Total)

Mudança Radical(Reengenharia)

Avanço contínuo e progressivo. Surto de rupturas de paradigmas.

Afeta uma parte da organização. Transforma a organização como um todo.

Ocorre por meio da estrutura normal e dos processos gerenciais.

Cria uma nova estrutura e uma nova administração.

Melhorias na tecnologia. Tecnologia inovadora.

Melhorias nos produtos. Novos produtos para criar novos mercados.

QUADRO 18 – MUDANÇA INCREMENTAL X MUDANÇA RADICAL



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A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos (HAMMER; CHAMPY, 1994).

ESTUDOS FUTUROS! Na Unidade 3 deste Caderno de Estudos você conhecerá a Readministração.


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Neste tópico destacamos alguns elementos que precisam ser considerados na evolução das organizações. Proporcionalmente ao seu crescimento, a organização precisa lidar cada vez com um número maior de dados na sua gestão. Mesmo que pequenas, é preciso gerenciar a produção, as práticas administrativas e as pessoas. O avanço tecnológico é o maior responsável pelas mudanças nas organizações.

Tudo o que é produzido, precisa ser comercializado, para que o recurso financeiro aplicado não fique parado no estoque, com baixa ou nenhuma rentabilidade. Por mais que o departamento comercial se encarregue de realizar as vendas, a produção precisa lidar com a variedade de produtos esperados pelos clientes. Neste sentido, é necessário gerenciar a produção.

A empresa vem se ajustando no sentido de receber a matéria-prima no momento em que será empregada na produção e fazendo com que o produto acabado seja imediatamente remetido ao cliente; sempre com uma pequena margem de segurança. Ao gerenciar a produção desta forma, está se aplicando o sistema Just-in-Time, que conta com os recursos tecnológicos para seu controle e a automação. Neste sistema de produção é necessário selecionar cuidadosamente os fornecedores para assegurar a qualidade e a confiabilidade de entrega.

O sistema Just-in-Time conta ainda com o Kanban, uma forma de sinalização para controlar os fluxos de produção ou de transporte. Como estes conceitos tiveram sua origem no Japão, consideram ainda a sua forte filosofia de vida oriental e cultural, de que é sempre possível realizar melhor: Hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje. Este aprimoramento contínuo revela-se no conceito Kaizen.

A qualidade é uma das premissas básicas no mercado atual, pois objetiva atender às exigências e à satisfação dos clientes, onde as empresas desejam obter menor custo para a melhor qualidade. Diferentes programas de qualidade total podem ser empregados, e o Programa 5s é um dos mais conhecidos: Seiri (Descarte), Seiton (Arrumação), Seiso (Limpeza), Seiketsu (Saúde) e Shitsuke (Disciplina).

Os programas de qualidade total utilizam-se de ferramentas da qualidade total: macrofluxo, fluxograma, 5w2h, diagrama de causa e efeito, folha de verificação e diagrama de Pareto.

O macrofluxo é um diagrama de blocos que permite visualizar o processo, sua

RESUMO DO TÓPICO 1


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abrangência e limites de uma forma ampla, da matéria-prima ao produto acabado. Já o fluxograma permite uma visualização detalhada das etapas do processo produtivo, permitindo ainda o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo.

A ferramenta 5w2h é um formulário para a execução e controle das tarefas, que inclui as responsabilidades e circunstâncias em que o trabalho deve ser executado. Os elementos básicos deste formulário são: what (o que) – who (quem) – when (quando) – where (onde) – why (por que) – how (como) – how much (quanto custa).

O diagrama de causa-e-efeito, ou diagrama de Ishikawa ou ainda diagrama espinha de peixe, é uma representação gráfica que permite estruturar de forma hierárquica a maioria das causas de um problema, compreendendo: o método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente.

Além dos programas e ferramentas, a qualidade total também utiliza-se de métodos para alcançar os seus objetivos: shake-down, brainstorming e MASP.

A produtividade é alcançada com a produção enxuta e com um controle total de qualidade. Ela pode ser aprimorada com a reengenharia e redesenho de processos. A reengenharia prevê que o modo de fazer negócios, as atividades e processos da organização sejam reformulados; considerando na sua implementação um processo de reengenharia que estrutura-se em quatro fases: preparação, planejamento, implementação e avaliação.

Neste sentido, a reengenharia passa a redesenhar o processo, assumindo um papel de fazer mais, eventualmente diferente, com menos recursos, e assim alterando o perfil do processo empresarial. Estas mudanças importantes afetam a estrutura organizacional, os valores organizacionais e os sistemas de informação. Neste sentido, a grande barreira para a reengenharia consiste nas pessoas da organização que já estão acostumadas com uma forma de trabalho, já a consolidaram. Além disso, a reengenharia também está relacionada aos processos de reestruturação interna que passa pela redução do número de colaboradores (downsizing). Para vencer esta barreira é preciso fazer com que as pessoas compreendam os benefícios do novo sistema.


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Após concluir este tópico, avaliaremos o aprendizado.

1 No decorrer dos anos, algumas empresas evoluem com o aumento da ____________, a melhoria das ______________________________ e fundamentalmente com o ______________________ do trabalhador como pessoa.

2 O que fez com que a produção das organizações partisse para uma produção ou manufatura enxuta?

3 No que consiste a produção enxuta?

4 O que são os desperdícios na produção?

5 O que é um sistema Just-in-Time?

6 Dentre seus subsistemas ou pilares, o sistema Just-in-Time inclui o Kanban e o Kaizen. O que representam estes subsistemas?

7 O que os clientes e a empresa buscam com a qualidade total?

8 Um dos programas da qualidade total e bastante comum nas organizações é o programa 5s. Relacione as colunas de acordo com o que cada um dos 5s do programa representa:A. SEIRI. ( ) Saúde do ambiente.B. SEITON. ( ) Limpeza e cuidado do ambiente.C. SEISO. ( ) Descarte o desnecessário.D. SEIKETSU. ( ) Disciplina na rotina e padronização da aplicação dos Ss.E. SHITSUKE. ( ) Arrumação das coisas no seu devido lugar.

9 Diferencie um macrofluxo de um fluxograma.

10 Quais são as colunas de um formulário 5w2h?

11 Como é estruturada a maioria das causas potenciais num diagrama de Ishikawa, ou diagrama espinha de peixe?

12 Qual a aplicação de um diagrama ou gráfico de Pareto?

13 A qualidade total é uma técnica _________________________, formada de ________________, __________________ e ______________________ que visam à mudança ______________.

14 O que prevê a reengenharia?

15 Assinale a alternativa que apresenta as quatro fases de implementação da reengenharia, em sequência:a. ( ) Preparação – Avaliação – Planejamento e Implementação.b. ( ) Preparação – Planejamento – Avaliação e Implementação.c. ( ) Planejamento – Avaliação – Preparação e Implementação.d. ( ) Preparação – Planejamento – Implementação e Avaliação.e. ( ) Planejamento – Implementação – Preparação e Avaliação.

AUTOATIVIDADE


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A qualidade total propõe uma mudança incremental, enquanto que a reengenharia propõe uma mudança radical. No que se diferencia a mudança incremental da radical?


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MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

1 INTRODUÇÃO

2 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

TÓPICO 2

Neste tópico estudaremos um pouco sobre a administração por objetivos, a necessidade de a empresa focar nos seus resultados, e para tal precisa desenvolver um processo participativo e democrático entre os mais diferentes níveis organizacionais.

Também abordaremos um pouco sobre a administração de projetos e a administração empreendedora, que vem sendo tema de muitos estudos.

Todo este envolvimento e comprometimento das pessoas nas organizações produzem conhecimento, o que leva a uma aprendizagem organizacional, temas que fecham os estudos deste segundo tópico.

A administração por objetivos surge a partir da necessidade das organizações em focar nos seus resultados, por isso também pode ser denominada de administração por resultados. Esta teoria apareceu a partir de 1954, quando foi publicado o livro Administração por Objetivos, de Peter Ferdinand Drucker (CHIAVENATO, 2003).

Na administração por objetivos, os superiores e seus subordinados identificam e estabelecem objetivos comuns a serem alcançados, e atribuem as responsabilidades conforme os resultados esperados, que conduzem as atividades e servirão de indicadores de avaliação. Constata-se como uma abordagem amigável, democrática e participativa de gestão.

UNIDADE 2


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Caro(a) acadêmico(a), você já sabe quais são os seus objetivos? Administre a sua vida a partir dos seus objetivos.

Segundo Chiavenato (2004, p. 188), a administração por objetivos apresenta as seguintes características:

• Estabelecimento conjunto de objetivos entre os níveis: tanto os superiores quanto os subordinados participam ativamente deste processo de estabelecer e fixar objetivos consensuais com uma ênfase consciente.

• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor: estes objetivos são fixados em metas, alvos ou finalidades; ou seja, precisam ser quantificados e com prazos definidos.

• Interligação entre os vários objetivos departamentais: como uma organização é um sistema interligado por todos os seus departamentos, os objetivos também precisam estar estreitamente correlacionados. Os objetivos comerciais precisam estar alinhados com os objetivos financeiros, de produção, dentre outros.

• Ênfase na mensuração e no controle de resultados: os planos táticos elaborados pelos superiores e seus subordinados devem ser adequados para encontrar a melhor maneira de alcançar os objetivos. Estes planos táticos devem ser detalhados nos planos operacionais. Ambos os planos (tático e operacional) devem quantificar, mensurar e controlar seus resultados. Se um objetivo não pode ser medido, os seus resultados não poderão ser conhecidos.

• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: é necessário avaliar e revisar regularmente o processo e os objetivos alcançados para que se possa tomar as devidas providências de ajustes para o período seguinte. É preciso conhecer os motivos que não permitem alcançar os objetivos estabelecidos, ou ainda, quando são superados. Faz-se necessário uma frequente interação e retroação (feedback) quanto aos resultados frente aos objetivos, remoção de obstáculos ou, ainda, necessidade de revisão dos objetivos.

• Participação atuante dos superiores e dos subordinados: é fundamental para que a administração por objetivos não seja apenas um controle por objetivos, mesmo quando as decisões finais precisam ser tomadas com os altos dirigentes da organização.


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FIGURA 27 – O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DA APO


Os objetivos proporcionam uma diretriz comum, permitem o trabalho em equipe, eliminando tendências egocêntricas de grupos existentes, servem de base para avaliar planos, evitando erros devido à omissão, melhoram a possibilidade de previsão do futuro e, ainda, ajudam a orientar e prever a distribuição criteriosa de recursos escassos.

FONTE: Adaptado de: <http://www.scribd.com/doc/23560966/Fundamentos-da-Administracao>. Acesso em: 19 jul. 2011.

Alguns critérios precisam ser observados para fixar objetivos de acordo com a prioridade e a contribuição para o alcance dos resultados-chave da organização. Comumente, as organizações objetivam a sua posição no mercado, inovação e criatividade nos produtos, produtividade, eficiência, qualidade, rentabilidade dos recursos físicos e financeiros, responsabilidade pública e social, satisfação dos clientes, competitividade no cenário etc. Estes objetivos precisam ser claramente estabelecidos, seguindo a hierarquia da organização:

• Objetivos estratégicos: abrangem a organização como um todo na globalidade e de longo prazo.

• Objetivos táticos: traduzem os objetivos de cada um dos departamentos da organização, que necessitam estar interligados com cada um dos outros departamentos e expressando os resultados de médio prazo.

• Objetivos operacionais: estão relacionados a cada atividade ou tarefa de forma detalhada, expressando os resultados de curto prazo.

Como noutras teorias, o quadro a seguir relaciona alguns benefícios e problemas da administração por objetivos:


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BENEFÍCIOS PROBLEMAS

•Objetivos se tornam mais claros.•Melhoria do planejamento.•Os padrões se tornam claros para o

controle.•Aumento da motivação do pessoal.•Avaliação se torna mais objetiva.•Melhoria do moral.

•Coerção sobre os subordinados.•Aprovação de objetivos incompatíveis.•Excesso de papéis – documentos.•Focalização sobre resultados mais facilmente

mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.

•Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

QUADRO 19 – BENEFÍCIOS E PROBLEMAS DA APO


IMPORTANTE! Os objetivos precisam ser claros. Revelar os reais interesses.

Se os objetivos forem definidos de forma superficial, não refletindo os reais interesses da organização; se os planos táticos ou operacionais forem desenvolvidos sem experiência; ou ainda, se não forem tomadas as devidas providências para revisar e atualizar periodicamente os planos, a administração por objetivos pode falhar. Também é necessário observar que não haja exageros que coloquem a administração por objetivos em descrédito, tais como: excesso de regulamentos e papéis, autocracia e imposição e motivação negativa.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

Antes Depois

Administração do cotidiano.• Focalização do futuro.•

Visualização para dentro.• Visualização para fora.•

Orientação para os produtos.• Orientação para as pessoas.•

Orientação para a organização.• Orientação para clientes.•

Orientação para as atividades.• Orientação para resultados.•

Administração da rotina.• Criação de inovações.•

Ênfase no “como”.• Ênfase no “para quê”.•

Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais.• Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo.•

Controle centralizado, funcional, tecnocrático.• Iniciativa descentralizada dos subordinados.•

Estilo autocrático.• Estilo participativo.•

Diretrizes e supervisão.• Delegação e responsabilidade.•

Individualismo.• Trabalho em equipe.•

QUADRO 20 – A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS



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NOTA! Em boas mãos, a administração por objetivos pode levar a uma eficácia sem precedentes.

3 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS

Na sua origem do latim, a palavra projeto (projectu) significa lançado, lançado para a frente. Aquilo que está lançado para a frente é um plano para a realização de um ato, então o projeto é um plano para a realização.

A realização tem os objetivos como elementos precursores e de base. Assim como nós desenvolvemos projetos para alcançar nossos objetivos, as organizações também os têm, mantêm e desenvolvem. É necessário ter conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de projetos.

A organização desempenha suas operações que são representadas pelos trabalhos contínuos e constantes. Além disto, também desempenham algum tipo de trabalho único ou temporário, denominado de projeto. As operações e projetos se diferenciam pela temporariedade e unicidade, mas são igualmente desempenhados por pessoas, limitados por recursos escassos e restritos, planejados, executados e controlados.

Os projetos são meios para responder à necessidade que não pode ser atendida dentro dos limites operacionais normais das organizações e que também precisam ser administrados, pois são implementados em todos os níveis organizacionais, afetando poucas ou muitas pessoas, numa única unidade da organização ou em toda ela, durante um curto ou longo espaço de tempo.

Neste assunto, o engenheiro mecânico norte-americano Henry Gantt (1861-1919) é considerado o “pai” da administração de projetos, pela sua habilidade de planejamento e controle e utilização de gráficos de barras para a gerência de projetos.

A seguir temos a ilustração de um gráfico de Gantt, e nele podemos ter uma visão clara das tarefas do projeto, o início e duração de cada uma delas.


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FIGURA 28 – EXEMPLO DO GRÁFICO DE GANTT

FONTE: O autor

A evolução da gerência de projetos, a partir de 1950, deu origem a dois modelos de projeto matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Thecnique) e CPM (Critical Path Method). O PMI – Instituto de Gerência de Projetos (Project Management Institute) surgiu em 1961, desenvolvendo a gerência de projetos. Em 1981 desenvolveram o que hoje se transformou num Guia de Projetos - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e conceituando a administração de projetos como a aplicação dos recursos para satisfazer às necessidades e expectativas dos indivíduos ativamente no projeto e resultado que poderá afetá-los positivamente ou negativamente.

O PMI é considerado uma comunidade global que, além de editar o PMBOK, também capacita e certifica os profissionais na administração de projetos:

● CAPM (Certified Associate in Project Management – Certificado de Associado em Gerência de Projeto).

● PMP (Project Management Professional – Profissional da Gerência de Projeto).

● PgMP (Program Management Professional – Profissional da Gerência do Programa).

● Dentre outros.

Numa abordagem tradicional, o desenvolvimento de um projeto compreende as seguintes etapas:


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

1. Início 2. Planejamento3. Execução4. Monitoramento e Controle5. Término.

O projeto nem sempre seguirá estas cinco etapas nesta ordem, pois pode chegar ao término antes do esperado; assim como pode passar pelo Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle repetidas vezes até que chegue ao término.

NOTA! O Tempo, Custo e Escopo são três variáveis que necessitam de controle na Administração de Projetos.

A administração de projetos necessita controlar três variáveis:

● Tempo: requerido para terminar o projeto e cada tarefa do projeto. Para facilitar a definição das condições críticas e não críticas é importante dividir o trabalho em partes menores.

● Custo: é necessário considerar todos os custos diretos e indiretos nos projetos, para que seja mantida ou superada a expectativa de resultado.

● Escopo: representa as exigências estabelecidas para o resultado final do projeto, o que se pretende realizar, bem como também o que não se pretende realizar.

Além do PMBOK, citamos padrões internacionais de gerência de projetos: ISO 10.006 (Quality management - Guidelines to quality in project management), PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment), RBC (Referencial Brasileiro de Competências) da ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos).

Na administração de um projeto, do início ao fim, o profissional utiliza-se de diferentes técnicas, destacando-se: o planejamento do projeto, a análise do valor agregado, o gerenciamento dos riscos do projeto, o cronograma e a melhoria do processo.

Um projeto pode envolver a criação e o desenvolvimento de um novo produto, mudança na estrutura ou cultura organizacional, desenvolvimento ou aquisição de novo sistema de informações, novas edificações, implementação de um novo procedimento ou processo de negócio (CHIAVENATO, 2004, p. 465).

Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas, e são considerados


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

bem-sucedidos quanto atendem ou excedem as expectativas das pessoas interessadas direta ou indiretamente ao negócio.

Tecnologias permitem a gerência integrada de projetos, gerenciando o desenvolvimento e a interdependência de cada uma das fases para a consecução do todo. As pessoas e o cumprimento de cada um dos prazos podem ser diretamente monitorados pelas tecnologias.

4 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

A palavra empreendedorismo surge na França a partir do século XII e desde então vem sendo estudado e discutido, inicialmente como alguém que vem atacar, provocar brigas, ou ainda, aquele que carrega e que faz alguma coisa ou constrói algo.

A partir do século XVIII, o empreendedor é conceituado, por uma série de economistas, como um indivíduo capaz de mover os recursos econômicos de uma área de baixa produtividade para outra de maior produtividade, criar novos empreendimentos e enfrentar os riscos da atividade. Dentre estes autores destacamos Richard Cantillon, Jean Baptiste Say, Mill e Joseph Schumpeter.

NOTA! O estudo sobre o empreendedor e o empreendedorismo é bastante amplo, tanto numa visão econômica quanto comportamentalista.

Os economistas têm destacado que o empreendedorismo tem sua essência na capacidade de perceber e de aproveitar novas oportunidades nos negócios, consistindo em criar uma nova forma de uso dos recursos. A corrente dos economistas foi criticada por não terem sido capazes de criar uma ciência do comportamento dos empreendedores, da qual se recusam a aceitar modelos não quantificáveis.

A partir das caracterizações e definições realizadas pelos economistas, surge neste meio um grupo de especialistas do comportamento humano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, entre outros, caracterizando a corrente comportamentalista. Estes passam a trazer as suas contribuições com o objetivo de ampliar o conhecimento sobre motivação e o comportamento humano ao empreendedor.

Max Weber, em 1917, estudou e descreveu a autoridade formal como liderança e


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

via nos empreendedores a capacidade de inovação. Em 1930, Weber foi um dos primeiros autores a demonstrar o interesse no comportamento empreendedor, tendo como elemento fundamental o sistema de valor. Observava nos empreendedores a sua capacidade de inovação e independência, na qual a liderança nos negócios inferia a fonte de autoridade formal – conceituou primordialmente a ideia de autoridade carismática, para então, o empreendedor atuar na economia.

Além de Max Weber, outros autores também foram pioneiros nesta corrente comportamentalista: Gerschenkron (1965) e Granovetter (1995), McClelland (1961), Hornaday e Aboud (1971), Timmons (1978) e Sexton (1980). O psicólogo David Clarence McClelland (1951) foi o autor que realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento humano. Passou a destacar o papel de homens de negócios na sociedade e as suas contribuições no desenvolvimento econômico. Sua atenção é concentrada sobre o desejo de realização, controlada pela razão. O importante é identificar as características comportamentais de indivíduos (MCCLELLAND, 1951).

Os estudos de McClelland expressam que, além da necessidade de realização, as pessoas também têm necessidades de planejamento e poder. Cada um destes conjuntos de necessidades compreende algumas características comportamentais empreendedoras, resumidas no quadro a seguir.

NECESSIDADE CARACTERÍSTICA EMPREENDEDORA

Realização Busca de oportunidades e iniciativa

•Aproveita oportunidades fora do comum para abrir um negócio.

•Desenvolve ações para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.

•Realiza coisas antes do solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.

Persistência •Assumir responsabilidade pessoal.•Agir diante de um obstáculo e conseguir superar.•Enfrentar os desafios com mudanças de estratégia.

Comprometimento •Para concluir um trabalho, colabora com os demais.•Manter os clientes satisfeitos, colocando em primeiro

lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.

•Para completar uma tarefa, faz um sacrifício pessoal.

Exigência de qualidade e eficiência

•Ações para atingir ou superar os padrões de excelência.

•Busca fazer o melhor, mais rápido e mais barato.•Assegura que o trabalho atenda aos padrões de

qualidade.

Correr riscos calculados •Desafios ou riscos moderados nas situações.•Avaliar as alternativas e calcular os riscos.•Ações para reduzir os riscos e controlar os resultados

QUADRO 21 – CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTAIS EMPREENDEDORAS


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

Planejamento Estabelecimento de Metas

•Metas de curto prazo mensuráveis.•Metas de longo prazo claras e específicas.•Metas e objetivos desafiantes com significado pessoal.

Busca de informações • Investigar novo produto/serviço.•Consultar especialista.•Obter informações.

Planejamento e monitoramento sistemático

•Mantém registros para tomar decisões.•Revisar planos levando em conta os resultados obtidos

e mudanças circunstanciais.•Planejar dividindo tarefas maiores em subtarefas com

prazos definidos.

Poder Persuasão e rede de contatos

•Desenvolver e manter relações.•Utilizar estratégias deliberadas para influenciar ou

persuadir pessoas.•Utilizar pessoas-chave para atingir seus próprios

objetivos.

Independência e autoconfiança

•Manter o ponto de vista diante da oposição ou dos resultados desanimadores.

•Autonomia em relação a normas e controle dos outros•Confiança na sua própria capacidade.

FONTE: Adaptado para o Sebrae/Empretec de Mcclelland, D. C., Winter D. J. Motivating Economic Achievement. New York: Free Press, 1971 & Mcclelland, C. C. A Sociedade Competitiva: realização e progresso social. Rio de Janeiro: Expressão e Cultura, 1972.

Pode-se afirmar que o empreendedor é um agente de mudanças, seja na construção de novos empreendimentos ou no empreendimento onde está inserido. A administração empreendedora busca a valorização e o incentivo ao comportamento de iniciativa, responsabilidade e decisão.

Na identificação e valorização do ser humano, as empresas buscam formas de conhecer o perfil comportamental empreendedor ou traços de personalidades das pessoas, para que possam ser alocadas em atividades mais próximas destes traços, obtendo um melhor desempenho. A administração empreendedora não está centrada apenas nas características comportamentais empreendedoras dos principais dirigentes da organização, mas prevalecem as estratégias dos líderes mais altos da organização.

O líder estabelece a estratégia, ou seja, um processo visionário, no qual a representação mental da estratégia serve de inspiração e ideia-guia do que precisa ser feito. Este plano mental precisa estar articulado com palavras e números.

A administração empreendedora apresenta as seguintes premissas, segundo Chiavenato (2004, p. 472):

● A estratégia está na mente do líder como perspectiva, visão do futuro da organização.

● O processo de formação da estratégia está baseado na intuição do líder.


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

● De modo decisivo, o líder promove a visão estratégica da organização. Esta visão estratégica é maleável com uma estrutura sensível às diretrizes do líder. A visão ainda tende a ser deliberada e emergente.

● A estratégia tende a assumir uma forma protegida contra as forças da con-corrência direta.

5 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO

O capital intelectual das pessoas, baseado no seu conhecimento, torna-se o recurso mais importante. O capital financeiro tem sua importância relativa, mas depende totalmente do conhecimento sobre como aplicar e rentabilizar o dinheiro.

O conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização, pois pode conduzir a novas formas de trabalho e comunicação, novas estruturas e tecnologias, bem como novas formas de interação humana (CHIAVENATO, 2004).

O conhecimento estrutura-se na cabeça das pessoas, que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização correta dos demais recursos estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana. As pessoas criam e modificam o conhecimento e ainda obtêm, através da interação social, trabalho, estudo e lazer.

UNI

Caro(a) acadêmico(a), parabéns a você que está investindo no seu conhecimento, pois assim terá maiores oportunidades no mercado de trabalho...

“No âmbito das organizações, o conhecimento pode ser explícito ou tácito” (OLIVEIRA; SILVA, 2004, p. 124). O conhecimento explícito é aquele formalizado e que pode facilmente ser comunicado através de textos e imagens e armazenado em bases de dados. Já o conhecimento tácito está relacionado à vivência da pessoa ao longo da sua vida, compreendendo a subjetividade, as ideias, a percepção, habilidades etc.; de difícil transferência a outra pessoa.

Segundo Oliveira e Silva (2004, p. 125), a aprendizagem organizacional compreende:

● Aprimorar: melhorar o conhecimento organizacional.● Inovar: criar o novo conhecimento organizacional.● Ensinar: disseminar ou transferir o conhecimento na organização.


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

Para permitir aprimoramentos, inovação e ensinamento, a organização precisa considerar o ser humano como criador e difusor do conhecimento, num estilo organizacional participativo, numa visão compartilhada. É necessário romper as características de comando e controle.

As organizações que sabem conquistar e motivar as pessoas a aprenderem e aplicarem seus conhecimentos na solução de problemas e na busca de inovação são bem-sucedidas (CHIAVENATO, 2004). Estas organizações do conhecimento dependem da administração ou gestão do conhecimento. Dentre os objetivos da administração do conhecimento, destacamos:

● Compartilhar informações organizacionais, melhores práticas e tecnologias.

● Gerar novos conhecimentos e propiciar a vantagem competitiva, ou seja, diferenciais em relação à concorrência.

● Transformar dados em informações.

● Aumentar a competitividade através dos bens intangíveis.

A partir destes objetivos, as empresas obtêm algumas vantagens: reduzir custos de produção, elevar a produtividade, desenvolver novos produtos, aumentar o giro dos produtos, maximizar o valor da empresa e do capital intelectual, agilizar os processos internos, tornar os processos de tomada de decisão mais eficientes e melhorar resultados.

Criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento integrado para melhorar o desempenho geral da organização representa o processo de gestão do conhecimento. Trata-se de decidir qual é o conhecimento crítico de fato importante para a organização. Este capital intelectual supera qualquer outro recurso da organização, representa um ativo intangível, invisível, não ocupa espaço e é constituído pelo cliente, pela organização e pelas pessoas.

Em relação aos clientes, o capital intelectual está baseado no valor proporcionado pela lealdade, força e crescimento dos clientes. Quanto à organização, o valor é derivado dos processos, novos produtos e estilos administrativos da estrutura interna, que inclui ainda marcas registradas e a cultura organizacional.

Enquanto constituído pelas pessoas, o capital intelectual está baseado no valor proporcionado pelo desenvolvimento das competências das pessoas e como elas são aplicadas às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e habilidades dos funcionários para agirem eficazmente numa ampla variedade de situações (CHIAVENATO, 2004).

É preciso considerar todo o fluxo de informações da organização: os fluxos internos, os fluxos externos, os fluxos internos para externos e externos para internos. O uso das tecnologias,


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

a exemplo do Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), permitirá o armazenamento e recuperação da informação. As ferramentas eletrônicas relacionadas às redes sociais de comunicação, tais como fóruns, wikis e blogs, também podem ser considerados ferramentas tecnológicas de gestão da informação; mas, na sua maioria, representam textualmente a reprodução do conhecimento explícito.

Os recursos tecnológicos para a administração do conhecimento são variados e bem desenvolvidos, mas carecem de uma boa alimentação. A qualidade e a veracidade dos dados e informações introduzidos nos sistemas vão permitir a adequada geração do conhecimento.

6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

O aprendizado e o desenvolvimento ocorrem no dia a dia das pessoas, ao associar o que se aprende com a prática, que deve ocorrer de forma organizada, contínua e envolver todos os membros da organização.

NOTA! Os princípios norteadores do Grupo UNIASSELVI vêm contribuindo com a aprendizagem organizacional.

Com este entendimento, algumas organizações estão se transformando em organizações de aprendizagem – aprendem através de seus integrantes membros.

Peter Senge (1947 apud CHIAVENATO, 2004, p. 469) propõe um conjunto de práticas para constituir a capacidade de aprendizagem nas organizações:

• Domínio pessoal deve ser uma aspiração de resultados pessoais alinhados ao estado atual da sua vida. Aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e obter melhores resultados.

• Modelos mentais disciplinam a reflexão e os questionamentos de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas, aumentando a capacidade de governar suas ações e decisões.

• Visão compartilhada dos propósitos mútuos nutre o senso de compromisso, desenvolvendo imagens do futuro que pretende criar e os princípios e práticas orientadoras pelas quais elas esperam alcançar.


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

• Aprendizagem em equipes tem a interação grupal realizando a aprendizagem a partir da utilização de técnicas como o diálogo e a discussão para desenvolver o pensamento coletivo maior do que a soma dos talentos individuais.

• Pensamento sistêmico está baseado na retroação e na complexidade de mudar sistemas na sua totalidade. As pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar com as forças que produzem efeitos nas suas ações.

DICAS!

Caro(a) acadêmico(a), sugiro que leia o célebre livro de Peter Senge: “A quinta disciplina”.

A aprendizagem organizacional desenvolve os conhecimentos e habilidades que capacitam as pessoas a compreender e agir eficazmente nas organizações, que constrói relações colaborativas para dar força aos conhecimentos e experiências de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar (CHIAVENATO, 2004).

ITEM PARADIGMA DAERA INDUSTRIAL

PARADIGMA DAERA DO CONHECIMENTO

Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico da organização Nível de conhecimento

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhecimento versus gerentes

Responsabilidade da gerência

Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Recurso e ferramenta para a comunicação

Produção Operários que processam recursos físicos para criar produtos tangíveis

Trabalhadores do conhecimento que convertem conhecimento em ativos intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia organizacional

Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas

Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Sequencial. Direcionado por máquinas

Caótico. Direcionado pelas ideias

Efeito do tamanho Economia de escala no processo produtivo

Economia de escopo das redes

QUADRO 22 – PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO BASEADA NO CONHECIMENTO


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO


O quadro acima compara paradigmas entre a Era Industrial e a Era do Conhecimento. A administração do conhecimento possibilita a aprendizagem organizacional.

Relações com clientes Unidirecionais por meio do mercado

Interativas por meio de redes pessoais

Conhecimento Uma ferramenta ou recurso O foco no negócio

Propósito de aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de Mercado (das ações)

Decorrente dos ativos tangíveis Decorrente dos ativos intangíveis


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

Os objetivos, ou seja, a necessidade de alcançar determinados resultados, está presente nas pessoas e estabelecidos nas organizações. A administração por objetivos tem sua origem na necessidade de focar nos resultados. Neste modelo, os superiores e subordinados identificam e estabelecem objetivos comuns a serem alcançados, numa abordagem democrática e participativa. Dessa forma, os objetivos proporcionam uma diretriz comum.

São características da administração por objetivos: o estabelecimento conjunto de objetivos entre os níveis organizacionais, para cada departamento ou setor; a interligação entre os pares; a ênfase na mensuração e no controle de resultados; a contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; e a participação atuante de todos.

É preciso considerar que na organização encontramos objetivos estratégicos, táticos e operacionais, que, por vezes, além dos benefícios, acarretam em alguns problemas, como: coerção sobre os subordinados, aprovação de objetivos incompatíveis, excesso de documentos, focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que importantes e perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. A administração por objetivos traz um novo enfoque para as organizações.

Os objetivos representam uma situação futura. Quando são estabelecidos, encontramos dois pontos: a situação atual e a situação esperada a partir do alcance destes objetivos. Neste sentido, a administração de projetos permite uma gerência entre estes dois pontos.

A administração de projetos tem Henry Gantt como precursor das ferramentas de planejamento, controle e utilização de gráficos para gerenciar o processo. Alguns modelos matemáticos, como PERT e COM, auxiliam a administração de projetos. O PMI é um instituto de uma comunidade global, que desde 1961 vem estudando o assunto e editando o guia de projetos PMBOK, além de capacitar e certificar profissionais em projetos.

O tempo, o custo e o escopo são as três principais variáveis a serem controladas na administração de projetos.

Além do PMBOK, citamos padrões internacionais de gerência de projetos: ISO 10.006 (Quality management - Guidelines to quality in project management), PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment), RBC (Referencial Brasileiro de Competências) da ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos).

RESUMO DO TÓPICO 2


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

O empreendedorismo foi estudado por uma série de economistas, focando na capacidade do indivíduo de mover os recursos econômicos – criar empreendimentos e enfrentar os riscos da atividade. Pela sua natureza de elementos quantificáveis, os economistas foram criticados por não considerar a ciência do comportamento dos empreendedores.

Um grupo de especialistas do comportamento humano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, entre outros, passa a trazer as suas contribuições com o objetivo de ampliar o conhecimento sobre motivação e o comportamento humano ao empreendedor.

Como havíamos estudado na Unidade 1 deste caderno, Max Weber descreveu a autoridade formal como liderança e via nos empreendedores a capacidade de inovação. Foi um dos primeiros autores a demonstrar o interesse no comportamento empreendedor, tendo como elemento fundamental o sistema de valor. Observava nos empreendedores a sua capacidade de inovação e independência, na qual a liderança nos negócios inferia a fonte de autoridade formal – conceituou primordialmente a ideia de autoridade carismática, para então o empreendedor atuar na economia.

O psicólogo David Clarence McClelland (1951) foi o autor que realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento humano, destacando o papel de homens de negócios na sociedade e as suas contribuições no desenvolvimento econômico. Sua atenção é concentrada sobre o desejo de realização, controlada pela razão, e que identifica as características comportamentais de indivíduos. Além da necessidade de realização, o indivíduo também tem a sua necessidade de planejamento e poder.

O empreendedor é um agente de mudanças, seja na construção de novos empreendimentos ou no empreendimento onde está inserido. A administração empreendedora busca a valorização e o incentivo ao comportamento de iniciativa, responsabilidade e decisão.

O conhecimento estrutura-se na cabeça das pessoas, que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização correta dos demais recursos estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana. As pessoas criam e modificam o conhecimento a ainda obtêm, através da interação social, trabalho, estudo e lazer. É este conhecimento que forma o capital intelectual das organizações – recurso atualmente mais importante que o financeiro.

O conhecimento explícito e o conhecimento tácito precisam ser administrados para que haja aprendizagem organizacional: melhorar o conhecimento, criar o novo conhecimento e ainda disseminar e transferir o conhecimento na organização.

Na gestão do conhecimento é preciso considerar todo o fluxo de informações da organização. O Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED) é uma das tecnologias que permite o armazenamento e recuperação da informação. As ferramentas eletrônicas


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

relacionadas às redes sociais de comunicação, tais como fóruns, wikis e blogs, também são considerados ferramentas tecnológicas de gestão da informação.

As organizações estão em aprendizagem constante, sendo que algumas práticas contribuem neste processo: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipes e pensamento sistêmico.

A aprendizagem organizacional desenvolve os conhecimentos e habilidades que capacitam as pessoas a compreender e agir eficazmente nas organizações, que constrói relações colaborativas para dar força aos conhecimentos e experiências de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar.


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

Responda às questões a seguir para fixar os conteúdos do Tópico 2.

1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas, quanto à Administração por Objetivos (APO):a. ( ) Na APO, os superiores identificam e determinam aos subordinados os objetivos a serem alcançados.b. ( ) A APO também pode ser denominada de Administração por Resultados, pois surge da necessidade das organizações de focar nos seus resultados.c. ( ) A APO caracteriza-se pela interligação entre os vários objetivos departamentais.d. ( ) O processo da APO é participativo e não autocrático.e. ( ) Os objetivos são estabelecidos entre os superiores e subordinados, entre os mais diferentes setores da organização.f. ( ) Uma vez que os objetivos são estabelecidos, na APO, os resultados não precisam mais ser mensurados e controlados.g. ( ) Na APO, os objetivos seguem a hierarquia da organização: há objetivos operacionais, táticos e estratégicos.h. ( ) Assim como noutras teorias e sistemas de administração, a APO, além de benefícios, também implica no gerenciamento de problemas.i. ( ) A participação atuante dos superiores e subordinados é fundamental na APO.

2 No que consiste a Administração de Projetos?

3 Qual a contribuição de um gráfico de GANTT na administração de projetos?

4 Explique as variáveis que precisam ser controladas na administração de projetos.

5 O PMI é um __________________ de gerência de _________________ que ao longo dos anos desenvolveu e publicou um Guia de Projetos, denominado de _____________. A comunidade do PMI, além de manter o PMBOK, também _________________ e ________________ profissionais na administração de projetos.

6 O estudo do empreendedorismo surge a partir de economistas. O que os economistas apontam como essência do empreendedorismo?

7 Como que especialistas do comportamento humano estudam o empreendedorismo?

8 Os estudiosos do comportamento avaliam que o indivíduo tem suas características comportamentais __________________ reveladas a partir das suas necessidades de _____________, ______________ e __________________.

9 Assinale as alternativas que representam premissas de uma administração empreendedora:a. ( ) O processo de formação da estratégia, visão de futuro da organização, está na mente do líder.b. ( ) A estratégia tende a assumir uma forma protegida contra as forças da concorrência direta.c. ( ) A estratégia brota dos liderados ao líder.d. ( ) Quando a estratégia brota dos liderados ao líder, assume uma forma protegida contra a concorrência.

AUTOATIVIDADE


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

10 Com o enfoque da administração nas pessoas, o _____________ intelectual das __________, baseado no seu conhecimento torna-se o ______________ mais importante para a organização. O ______________ estrutura-se na cabeça das pessoas que compõem a organização e contribuem para a aprendizagem organizacional.

11 O que compreende a aprendizagem organizacional?

12 Quais os objetivos da administração do conhecimento?

13 Qual o conjunto de práticas proposto por Peter Senge para constituir a capacidade de aprendizagem nas organizações?

FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA E ARTE

1 INTRODUÇÃO

2 GLOBALIZAÇÃO: COMPETITIVIDADE E TERCEIRIZAÇÃO

TÓPICO 3

Este último tópico da unidade insere a organização num ambiente globalizado, competitivo e que pode contar com terceiros, realizando etapas do processo produtivo. Neste contexto, os processos administrativos evoluíram, seja como arte ou como ciência.

Mais adiante vamos tratar da cultura organizacional, que precisa lidar com a cultura das pessoas que compreendem a organização. Alguns aspectos da cultura organizacional são claros, já outros estão invisíveis.

Também é necessário que a cultura organizacional contribua com o desenvolvimento organizacional. Fecharemos esta unidade discutindo um pouco sobre a inovação e o desempenho das organizações.

O fenômeno da globalização consiste numa maior integração das pessoas entre os países. O desenvolvimento das tecnologias de comunicação e dos meios de transporte é responsável por esta integração social, política, cultural e econômica, interligando o mundo. Neste sentido, a empresa abre as portas para uma concorrência entre os mais diferentes países com os quais deseja realizar negócios.

UNI

Caro(a) acadêmico(a)! Faça uma análise e avalie o quanto você está integrado globalmente...

UNIDADE 2


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

As tecnologias de comunicação: telefonia fixa e móvel, internet, televisão, aparelho de fax, entre outros. A comunicação tornou-se global, especialmente com o uso da internet, a rede mundial de computadores. As organizações, que recebiam informações do mundo com algum atraso, agora estão conectadas em tempo real. Algo desenvolvido no outro lado do planeta pode ser imediatamente divulgado na internet, nos mais diferentes idiomas e com a possibilidade de comercialização.

Toda esta informação não está disponível mundo afora. O seu fluxo tem sido controlado por governos e entidades religiosas com poderes na sociedade, que a têm como ameaça aos seus regimes de controle.

Para as organizações brasileiras, a globalização propiciou:

• Avanço da tecnologia.• Avanço da tecnologia da informação.• Avanços das telecomunicações.• Avanço dos transportes.• Supremacia do capitalismo como sistema econômico-social.

A globalização permitiu que organizações distribuíssem a sua produção, ou seja, cada etapa do processo pode ser realizada num determinado país até que o processo leve ao produto final. Neste sentido, as organizações procuram explorar a realidade de cada um dos mercados, considerando o valor da mão de obra, a qualificação profissional, a proximidade com a matéria-prima ou com o cliente consumidor; tudo isto com o intuito de reduzir os custos e obter vantagens competitivas em seus mercados.

Bem, isto já ocorre no mercado interno brasileiro. A produção de determinados setores da economia está distribuída de Norte a Sul no país. As organizações consideram a carga tributária de cada um dos estados, os incentivos recebidos, a distribuição da renda e a qualificação profissional. Na indústria automotiva, algumas peças são produzidas em alguma região do Brasil e o automóvel é finalizado numa destas regiões. Isto também ocorre em outros setores.

A produção, distribuída em diferentes regiões ou países, não significa que ela tenha que ter unidades de negócios nestas localidades. Uma das práticas que tem alavancado a economia é a terceirização: a empresa transfere a terceiro(s) uma ou mais etapas do processo produtivo.


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

ATENÇÃO!

Observe a construção de um carro. Quanto dele é constituído integralmente pela montadora. A montadora conta com diferentes indústrias que participam deste processo, tais como: pneus, amortecedores, baterias, vidros, freios, faróis, entre outros.

Mesmo que a terceirização seja uma prática na qual se destaca a redução dos custos e o aumento da qualidade como principais vantagens, precisa ser praticada com muito cuidado, pois pode acarretar na perda da qualidade do produto, descontrole da produção, contratação de pessoas desqualificadas, gerando perdas financeiras tangíveis e intangíveis.

Visando à produtividade, não se recomenda que a organização terceirize a sua atividade-fim, ou seja, a sua razão de existir. A limpeza não é uma atividade-fim para as empresas. Desta forma, este serviço, na maioria das vezes, é terceirizado por uma empresa especialista em limpeza. Algumas áreas críticas para terceirizar estão relacionadas ao financeiro e recursos humanos

Além, obviamente, das atividades-fim, as atividades terceirizadas também precisam ser administradas pela empresa, o que também implica em custos na administração dos terceiros. Num primeiro momento, a terceirização pode parecer uma excelente alternativa para a redução de custos e se manter assim, desde que o terceiro também tenha um controle dos custos dos seus serviços, da qualidade, das pessoas e do clima organizacional. Se os custos do terceiro aumentarem, a qualidade cair, houver muita rotatividade de pessoas e perda dos bons funcionários do terceiro, isto pode representar problemas para a minha organização, necessitando reavaliar: fazer dentro da empresa ou terceirizadas?

3 EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

Relembrando os conhecimentos da primeira unidade deste Caderno de Estudos, onde relatávamos a origem da administração, as funções da administração e as abordagens: estruturalista, humana, do ambiente, tecnológicas e sistêmicas. Nesta segunda unidade passamos a incorporar elementos contemporâneos da administração, que não invalidam a sua origem, mas complementam.

Esta evolução nos remete à ideia de uma nova configuração da organização, com o foco no conhecimento e no desenvolvimento das pessoas. Neste sentido, a administração pode ser entendida como arte ou como ciência.


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

Constatamos o sucesso de muitas pessoas que jamais conheceram as teorias e escolas da administração. A estas pessoas podemos atribuir a administração como uma arte, um dom, algo que estas pessoas trazem inerente ao seu conhecimento, aprendizado e vocação. Enquanto ciência, a administração traz no indivíduo uma busca do conhecimento por um diferencial competitivo e lucrativo.

NOTA! Todas as teorias da administração estão sofrendo alterações, elas vêm se aperfeiçoando frente às novas exigências do mercado.

No atual estágio da era do conhecimento, o ser humano passa a ter uma relação social cada vez mais forte e presente no dia a dia, exigindo maior integração e adaptação. O conhecimento não é mais individual e sua disseminação tornou a economia mais forte, realizando a transição social.

Nesta evolução do processo administrativo, o administrador continua planejando, organizando, dirigindo e controlando, mas considerando: a ênfase nos relacionamentos, a confiança, a interdependência, a responsabilidade compartilhada, a tomada de decisão descentralizada, o amplo controle, a negociação e a resolução de problemas e conflitos.

4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada um de nós possui uma cultura, que representa o conjunto de hábitos, valores, crenças, tradições, relacionamentos sociais e interações do indivíduo. Considerando uma organização, a cultura organizacional representa esta maneira de pensar e fazer as coisas, que é compartilhada com todos da organização.

UNI

Caro(a) acadêmico(a), analise a sua cultura. Quais são seus hábitos, valores, crenças, tradições, relacionamentos sociais e interações?


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

A cultura é o conjunto de pressupostos básicos, valores, crenças, ritos, rituais, cerimônias, estórias, mitos, heróis, tabus, normas, preconceitos, comunicação, entre outros, que influenciam o desempenho global da organização (SCHEIN, 1982).

As organizações possuem suas próprias culturas, normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros no dia a dia, direcionando ações para alcançar os objetivos organizacionais.

Dentre os diferentes aspectos que caracterizam a cultura organizacional, alguns aspectos são percebidos facilmente, tais como: os aspectos formais e abertos, enquanto que outros dificilmente são percebidos, aspectos informais e ocultos. Imagine-se navegando próximo a regiões de geleiras e você avista um enorme bloco de gelo (iceberg).

Tudo o que está acima da superfície da água é facilmente visível e compreensível aos nossos olhos. Da mesma forma, podemos classificar os aspectos facilmente percebidos na cultura organizacional, que compreendem as políticas e diretrizes, os métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada.

Toda a parte que está embaixo da água, deste bloco de gelo, já fica mais difícil de observar e compreender, representando os aspectos informais, que envolvem os sentimentos, atitudes, percepções, valores, interações informais e normas grupais. O quadro a seguir ilustra estes elementos:

Asp

ecto

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Estrutura Organizacional•

Títulos e descrições de cargos•

Objetivos e estratégias•

Tecnologia e práticas operacionais•

Políticas e diretrizes de pessoal•

Métodos e procedimentos•

Medidas de produtividade física e financeira•

Componentes variáveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefa.

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Padrões de influenciação e de poder•

Percepções e atitudes das pessoas•

Sentimentos e normas de grupo•

Crenças, valores e expectativas•

Padrões de integração informais•

Normas grupais•

Relações afetivas•

Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos.

QUADRO 23 – ASPECTOS FORMAIS E INFORMAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL



FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

É preciso compreender que a cultura de uma organização não é estática, ela não é permanente. A cultura organizacional sofre mudanças com o tempo, dependendo das condições internas e externas. Há organizações que conseguem renovar constantemente sua cultura, mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com a cultura amarrada a padrões ultrapassados e antigos.

FONTE: Adaptado de: <www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm>. Acesso em: 20 jul. 2011.

As organizações mudam quando conseguem mudar a sua cultura. Sem alterações na cultura não se consegue mudar a organização, pois é na cultura que estão presentes os sistemas de relacionamentos, nos quais as pessoas vivem e trabalham. O processo de mudança da cultura organizacional é necessário para a sua revitalização.

Vamos lembrar que na organização há uma cultura de seus fundadores e dirigentes, bem como a cultura de cada um de seus colaboradores. Neste sentido, encontramos diferentes culturas que, dentro da organização, precisam ser alinhadas à cultura organizacional, que também reflete na alteração da cultura dos colaboradores para seus ambientes fora da organização.

UNI

Imagine ainda uma organização que tem filiais, unidades etc. em outras regiões do estado, em outros estados ou ainda países; quão diferentes são estas culturas.

5 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

A partir de 1962 surgiu o movimento do desenvolvimento organizacional, tratando-se de um conjunto de ideias a respeito do indivíduo, do grupo, da organização e do ambiente, com o propósito de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações. O desenvolvimento organizacional é atribuído a alguns fatores (CHIAVENATO, 2003, p. 370):

1. as diversas teorias administrativas dificultam a operacionalização da orga-nização;

2. a falta de conjugação entre os objetivos individuais e organizacionais;3. o treinamento da sensitividade para melhorar o comportamento do grupo

e a divulgação de seus resultados;4. as diversas mudanças no mundo: transformações rápidas e inesperadas,

o aumento de tamanho e de complexidade das organizações, a exigência de maior integração pela diversificação e complexidade de tecnologias e as mudanças no comportamento administrativo; e,

5. a fusão do estudo da estrutura e do comportamento humano.


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

UNI

Como você vem desenvolvendo a sua cultura? E a sua organização, vem se desenvolvendo, preparando-se para as mudanças?

Segundo Lawrence (1972, p. 2), “a organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente”. Assim, sua contribuição depende do sistema de recompensas e de diferenças individuais.

Assim como as pessoas têm um conjunto de crenças, valores, hábitos e tradições, constituindo a sua cultura, de forma idêntica, a organização informal também tem a sua cultura – normas informais que orientam o comportamento dos indivíduos no dia a dia, direcionando para os objetivos organizacionais. A cultura conservadora (rígida) precisa dar lugar para as culturas flexíveis e adaptativas, com a finalidade de obter maior eficiência e eficácia para as mudanças e transformações do ambiente atual.

A atmosfera da psicologia interna da organização constitui o seu clima. O clima organizacional está ligado à satisfação das necessidades e à moral dos indivíduos. Este conceito envolve fatores estruturais, atitudes e comportamento social encorajados por fatores sociais. Por se tratar de um sistema humano e complexo, o conjunto de variáveis que constitui o clima organizacional deve ser continuamente observado, analisado e melhorado, para resultar em motivação e maior produtividade.

Uma mudança de cultura e do clima organizacional deve considerar a adaptação às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente, o conhecimento do passado e do presente da organização, a capacidade de conhecer o meio ambiente e a integração dos participantes. A tarefa básica do desenvolvimento organizacional é lidar com estes aspectos a fim de mudar a cultura e melhorar o clima. O processo de mudança desenvolvido por Kurt Lewin aponta três etapas aplicáveis a pessoas, grupos e organização, demonstrados na figura a seguir:

FIGURA 29 – O PROCESSO DE MUDANÇA



FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

As forças que atuam no campo do processo da mudança são dinâmicas, atuando em diferentes sentidos; de um lado, forças positivas (apoiam e suportam a mudança) e, de outro, as forças negativas (se opõem e resistem à mudança). A figura a seguir ilustra o estado de relativo equilíbrio, que é rompido sempre que se introduz alguma mudança, a qual sofre pressões positivas ou negativas.

FIGURA 30 – O CAMPO DE FORÇAS QUE ATUAM NO PROCESSO DE MUDANÇA


O desenvolvimento organizacional também ocorre em função das mudanças que o mundo moderno exige, devendo acontecer de forma planejada, pois pretendem a revitalização e reconstrução da organização. Todas as mudanças levam a um desempenho organizacional melhorado, classificadas como mudança: na estrutura organizacional, na tecnologia, nos produtos/serviços e na cultura organizacional.

O desenvolvimento da organização é lento e gradativo, permitindo um conhecimento profundo e realístico: de si, do meio, das relações com o meio ambiente e seus participantes. Leva em consideração os valores da: visão das pessoas como seres humanos, visão do homem como um ser em crescimento, aceitação e utilização das diferenças individuais, visão do indivíduo como uma personalidade, possibilidade de expressão dos sentimentos, adoção do comportamento autêntico, uso do status para alcançar os objetivos organizacionais, confiança nas pessoas, desejo e aceitação de riscos e ênfase na colaboração entre as pessoas.

FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/.../G12-Teoria-Do-to-Organizacional>. Acesso em: 20 jul. 2011.

A estrutura interna torna-se flexível para se adaptar às mudanças. Em diferentes épocas e ambientes, as organizações passam por cinco fases distintas: pioneira, de expansão, de


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

regulamentação, de burocratização e de reflexibilização. Os autores do desenvolvimento organizacional fazem críticas às estruturas convencionais, por não permitirem a inovação e adaptação às mudanças, pelos seguintes aspectos:

• o poder da administração frustra e aliena o empregado;

• a divisão e a fragmentação do trabalho impedem o compromisso emocional do empregado;

• a autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação e afeta negativamente o comprometimento da pessoa para a organização; e,

• as funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

As características do desenvolvimento organizacional são: foco na organização como um todo, orientação sistêmica, utilização de agentes de mudança, ênfase na solução de problemas, aprendizagem experimental, processos grupais, retroação intensiva, orientação contingencial, desenvolvimento de equipes e enfoque interativo.

Os objetivos comuns de um programa de desenvolvimento organizacional resumem-se em: criar um senso de identidade, desenvolver o espírito de equipe e aprimorar a percepção comum. Para que os objetivos sejam alcançados, um programa de desenvolvimento deve ser apoiado pela alta administração. Kotter sugere um processo com as etapas demonstradas na figura a seguir:

FIGURA 31 – AS ETAPAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


As etapas da figura acima podem ser resumidas em: coleta de dados (agrupando as etapas de 1 a 4), diagnóstico organizacional (etapa 5) e ação de intervenção (etapas de 6 a 8). Este processo representa as fases da mudança planejada:


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

• desenvolvimento de uma necessidade de mudança (descongelamento);• estabelecimento de uma relação de mudança;• trabalho em direção à mudança (movimento);• generalização e estabilização da mudança (congelamento), e;• alcance de um relacionamento terminal.

Para o desenvolvimento organizacional existem diferentes técnicas: intraorganizacional (retroação de dados), intergrupal (reuniões de confrontação), intragrupal (consultoria de processos e desenvolvimento de equipes), interpessoal (análise transacional) e intrapessoal (treinamento da sensitividade).

Além das diferentes técnicas, também há uma variedade de modelos de desenvolvimento organizacional. Apesar das críticas de um aspecto mágico, de imprecisão, de ênfase na educação “emocional” e de aplicações distorcidas, o desenvolvimento organizacional é uma alternativa participativa e democrática para a revitalização das organizações.

FONTE: Adaptado de: <arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/gestao.../gp_aula11.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2011.

6 INOVAÇÃO

A inovação, ou seja, ação de inovar, nos remete ao novo, a uma novidade, renovação ou algo diferente. Para que isto seja possível, alguém precisa ter uma ideia, criar algo que pouco ou nada se parece com o anterior.

NOTA! Caro(a) acadêmico(a), o princípio norteador “Formar Empreendedores”, do Grupo UNIASSELVI, considera que a vida pode ser reinventada a cada dia. O hoje é diferente do ontem e o amanhã será melhor que o hoje. Procure ser inovador!!!

No decorrer de sua história, a humanidade veio inovando processos, produtos e as próprias organizações. As organizações passaram a adotar novas práticas de negócio, organizações de trabalho, métodos de comercialização de produtos. Os produtos sofrem mudanças na sua forma, preço, ação... E também já vimos, nesta unidade, a inovação dos processos produtivos. Esta inovação conta com ferramentas, técnicas e tecnologias.


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

7 O DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES

A inovação é introduzida na administração a partir da Teoria de Desenvolvimento Econômico, do economista Joseph Schumpeter, que denomina a inovação como a “destruição criadora”. Do ponto de vista econômico, a inovação ocorre no momento em que ocorre o desequilíbrio, e aí se entra num processo de expansão e reequilíbrio. Assim, as empresas inovam ao: encontrar nova matéria-prima, descobrir novos meios de produção, introduzir um produto novo no mercado, entrar num mercado novo, alterar condições de um mercado.

Schumpeter denomina esta ação de inovação de “ato de empreender”. Como vimos no Tópico 2 desta unidade, inicialmente os empreendedores eram estudados pelos economistas. Mais tarde, profissionais do comportamento passaram a estudar as características comportamentais empreendedoras, focando nas razões que levam as pessoas a empreender.

Segundo Drucker (2002, p. 211), “a inovação não é apenas fazer coisas diferentes (inovação radical), mas, também, fazer as mesmas coisas de formas diferentes, criando novos potenciais de satisfação (inovação incremental)”.

A organização necessita inovar para ser competitiva e assim ter sucesso. Desta forma, competitividade e inovação estão ligadas. As empresas buscam: criar vantagens competitivas, não apenas únicas, mas difíceis de serem copiadas; criar oportunidades para serem sustentáveis no longo prazo; melhores produtos que vão ao encontro das necessidades dos clientes; reduzir custos e agregar valor.

Sem o conhecimento não há inovação, mais um motivo para realizar a administração do conhecimento tácito e explícito ao desenvolvimento organizacional e inovação. A organização precisa proporcionar aos funcionários um ambiente de criatividade, no qual possam desenvolver e compartilhar, além de investir em novas tecnologias e implementá-las.

Segundo Drucker (2002), a inovação é trabalho, os inovadores precisam se basear nos seus pontos fortes, e a inovação é um efeito da economia e da sociedade. Estes três aspectos precisam ser considerados para que a inovação tenha sucesso.

Quanto ao efeito da economia e da sociedade, precisamos considerar que o comportamento das pessoas, no geral, está associado a uma mudança de como se realiza o trabalho e se produz algo. Baseando-se nos seus pontos fortes, o aumento do conhecimento e da capacidade de desempenho reduz os riscos da inovação. Agora, sem trabalho não se alcança o conhecimento e a persistência necessária à inovação.

A organização precisa se manter e pretende crescer no mercado, e para isso é necessário


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

medir, avaliar e controlar o seu desempenho. O desempenho pode ser avaliado no todo ou em partes, nas três áreas. Segundo Chiavenato (2004, p. 357):

● Resultados: concretos e finais que se pretende alcançar ao final de um período.

● Desempenho: comportamento ou meios instrumentais que se pretende colocar em prática.

● Fatores críticos de sucesso: para que a organização seja bem-sucedida em seus resultados ou desempenho.

UNI

Caro(a) acadêmico(a), além do desempenho das organizações, precisa considerar como está o seu desempenho. Quais os resultados que tem alcançado? Quais os fatores críticos de sucesso?

A matemática dá o suporte para a criação de indicadores quantificáveis e objetivos, que permitem medir e assim avaliar o desempenho de uma organização ou parte dela. Os indicadores são os sinais vitais de uma organização – demonstram o que ela está fazendo e os resultados alcançados. O sistema de medição pode ser por meio de relatórios periódicos, gráficos ou sistemas em tempo real que apresentam os indicadores.

Para criar um sistema de medição de desempenho é fundamental responder às seguintes perguntas (CHIAVENATO, 2004, p. 357):

● Medir para quem? Identificação dos clientes da medição.● Medir para que? Definição dos objetivos da medição.● Medir o que? Identificação do sistema a ser medido.● Quais as metas, os processos críticos e as prioridades? Análise do

sistema: processos e metas.● Quais os parâmetros e quais os processos críticos da organização?

Geração de indicadores.● Como será a operação do sistema? Montagem do sistema.● Como fazer o sistema funcionar? Implantação e aperfeiçoamento do

sistema.

NOTA! Assim como um termômetro pode apontar a temperatura do nosso corpo, revelando algum problema, os indicadores criados nas organizações também vão expressar o seu quadro.


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

O quadro a seguir exemplifica alguns indicadores de desempenho por área:

ÁREA INDICADOR DE DESEMPENHO

Organizacional Retorno sobre o investimento•Margem de contribuição•Lucratividade•

Marketing Volume de vendas•Participação no mercado•Nível de atendimento de pedidos•Mix de produtos/serviços•Satisfação dos clientes•

Produção Produtividade•Nível de qualidade•Nível de refugo•Rendimento da matéria-prima•

Desenvolvimento Lançamento de novos produtos/serviços•Inovações em processos•

Finanças Índice de ganhos financeiros•Índice de clientes inadimplentes•Nível de ciclo financeiro•Redução de custos fixos•Redução de custos variáveis•

Logística Pontualidade na entrega•Nível de atendimento de pedidos•Custos de distribuição•Giro do investimento•

Suprimentos Custo das matérias-primas•Qualidade das matérias-primas•

Recursos Humanos Índice de absenteísmo•Índice de acidente no trabalho•Nível de satisfação dos empregados•

QUADRO 24 – EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO


Sigma é uma medida de variação estatística, que se refere à frequência com a qual determinada operação ou transação utiliza mais do que os recursos mínimos para satisfazer o cliente. O programa 6-sigma ou six-sigma utiliza várias técnicas num metódico processo para atingir metas bem definidas. Busca a eficácia organizacional em três dimensões conjuntas: redução do desperdício (conceito da empresa enxuta – lean enterprise), redução dos defeitos e envolvimento das pessoas.

Outra ferramenta é o BSC (Balanced Score Card), focado no equilíbrio organizacional, e se baseia em quatro perspectivas: finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento organizacional.


FUNDAMENTOS

DA

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AUTOATIVIDADE

Nos últimos anos, muitas organizações vêm implementando indicadores. É necessário avaliar o desempenho. Tente relacionar alguns indicadores presentes na sua organização.

O comportamento das pessoas é afetado a partir dos indicadores, e é preciso construir modelos que envolvam os ativos intangíveis.


AS IDEIAS E A PRÁTICA

Paulo Jebaili

Envolver a equipe na tomada de decisões é fator-chave para fazer a criatividade aflorar na organização, diz consultora em criatividade

Empresas conduzidas por líderes criativos têm um índice maior de inovação, engajamento de funcionários, mudança e renovação. Essa é a crença de Linda Naiman, especialista em criatividade e inovação e fundadora da consultoria Creativity at Work, em Vancouver, no Canadá. Linda também é reconhecida pelo método de aprendizado baseado em artes, assunto tratado no livro Orchestrating collaboration at work using music, improvisation, storylling, and other arts to improve teamwork [algo como orquestrando a colaboração no trabalho usando música, improvisação, storylling e outras artes para melhorar o trabalho em equipe], escrito em 2003, em parceria com Arthur B. VanGundy (ex-membro da consultoria, morto em 2009).

Em entrevista por e-mail a MELHOR, a consultora dá uma série de dicas sobre como estimular em termos práticos a criatividade na organização. As perguntas a seguir são respondidas por Linda Naiman.

Quais as principais características de uma pessoa criativa?

Criatividade exige imaginação e capacidade de traduzir novas ideias em realidade. Desse modo, é preciso também ter habilidades em lógica e planejamento. As pessoas criativas são capazes de gerar novas ideias; desafiar pressuposições e não encarar o status quo como a única coisa que está valendo. Elas assumem riscos, exploram ideias, mantêm alternativas abertas; estabelecem conexões entre pessoas, lugares e coisas. São capazes de refletir criticamente sobre ideias, ações e resultados; e de considerar possibilidades.


FUNDAMENTOS

DA

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Pesquisas de diversos lugares do mundo apontam que as pessoas se consideram criativas, mas não utilizam desse potencial no trabalho. Por outro lado, as empresas precisam de gente criativa para se diferenciar da concorrência. Qual a razão desse descompasso?

Esse descompasso ocorre quando as organizações são refratárias a arriscar algo novo, quando evitam o caos e as incertezas, e quando as práticas de gestão sufocam a criatividade, porque não se encaixam em seu modo imperativo de controlar e preservar o status quo. Os matadores da criatividade incluem o micromanaging, instalando um clima de medo e de incerteza e ignorando as ideias criativas dos funcionários.

Como o aprendizado baseado em artes funciona? A senhora poderia nos dar um exemplo prático desse método e de seus resultados?

Eu uso arte como instrumento para teambuilding, treinamento em comunicação, desenvolvimento de lideranças, resolução de problemas e processos de inovação. E também utilizo a arte como um catalisador para diálogos estratégicos, e como um recurso para trazer à tona símbolos e metáforas de uma organização por meio de formas estéticas do saber. Tenho usado as artes – especificamente o pensamento visual e storytelling em planejamento estratégico.

O vice-presidente de marketing de uma empresa de transportes internacional me apresentou o seguinte desafio: “Nós queremos assegurar que todos saibam onde a empresa está, que dificuldades enfrenta e qual o nosso plano para o futuro. Precisamos da participação de nossos funcionários, e eles precisam entender por que fazem parte do plano. Precisamos identificar os fatores-chave de sucesso para eles. Nós nos vemos como uma empresa que aproveita as oportunidades com apetite para o risco e para a inovação. Como podemos convencer cada um aqui disso?”

Nós concebemos encontros de planejamento estratégico para assegurar engajamento dos funcionários na cocriação do rumo futuro da empresa. Formamos pequenos grupos de diálogos e de storytelling e convidamos as pessoas para pintarem suas ideias. Usamos as imagens como catalisadores de questionamentos mais profundos, a fim de trazer as ideias para um foco mais definido e traçar uma estratégia.

O que isso gerou?

Um dos resultados desse encontro foi um mural, que incorporava as imagens produzidas pelo grupo. Isso se transformou num mapa visual para futura direção da empresa, o qual atendeu dois propósitos. As pessoas podiam literalmente ver o futuro, e isso elevou o moral entre os funcionários, porque eles participavam de forma coletiva. Também tivemos a promessa do presidente de implementar de imediato algumas daquelas ideias. A arte nos ensina a ver.


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DA

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Imagens comunicam de modo muito mais poderoso do que palavras e têm a sua própria linguagem. Elas são inerentemente ricas em metáforas e simbolismo. A informação visual os ajuda a ver padrões, fazer conexões, pensar metaforicamente, decifrar complexidades, perceber cenários e criar visões compartilhadas entre pessoas diferentes em departamentos diferentes.

A criatividade parece ser um bom antídoto para períodos econômicos complicados. Mas, justamente nesses momentos, as empresas e as pessoas temem correr riscos e passam a operar numa espécie de “modo de segurança”. Como mudar esse padrão?

Coloque o foco de sua criatividade em descobrir maneiras de aumentar o valor para o cliente. Descubra o que eles valorizam e o que desejam amanhã, não ontem. Interaja e seja coinovador com o cliente em novos modos, usando canais diferentes, como a mídia social, por exemplo. Faça o mesmo com os funcionários. Pergunte à sua equipe: “Como poderemos reinventar relações com os clientes? Como podemos engajá-los de novas maneiras para aumentar a lealdade para gerar novas demandas e fontes de receita?” O mundo de TI nos condicionou a operar no modo beta, então quando um novo software é apresentado, raramente ele está perfeito, e os clientes não se importam, até porque existe um processo de feedback e melhorias.

Podemos experimentar novos serviços, processos ou produtos desse jeito. Deixe o usuário final saber que se trata de um protótipo em beta. (Claro que, se segurança for o principal ponto em questão, a inovação tem de ser perfeita).

As pessoas, às vezes, apresentam ideias que não são aplicáveis no dia a dia. O que os líderes devem fazer para recusar a ideia sem desmotivar a pessoa?

Se a ideia não é aplicável no momento, os gestores e as equipes podem procurar o que há de bom nela e como ela pode ser melhorada. Para manter as pessoas motivadas é preciso seguir algumas orientações. Os gestores precisam aprender a gerenciar a criatividade. Ajude os funcionários a evitar decepções e perda de tempo, pedindo a eles que alinhem a criatividade com os objetivos estratégicos da companhia, e estabeleça critérios para desenvolver e avaliar ideias: Como essa ideia beneficia (escrever o ponto)? Como essa ideia melhora (escrever o ponto)? Como essa ideia contribui para a lucratividade? Como essa ideia nos ajudará a economizar?

O quanto essa ideia é aplicável em termos de recursos disponíveis (tempo, dinheiro, mercado etc.)?

Decisões acertadas:

Escolher as pessoas certas para os lugares certos é um bom começo para criar um


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ambiente favorável para que a criatividade aflore. Para criar uma cultura que favoreça a criatividade e a inovação, Linda Naiman aconselha os gestores a terem uma orientação e clareza de propósito focadas em valores que respeitem os seus clientes e o equilíbrio entre qualidade de vida e trabalho. Em outras palavras, que não causem danos apenas para fazer lucros. Há várias maneiras de fazer isso:

● Comunique claramente a visão e missão da sua organização e as maneiras específicas como seus funcionários podem contribuir. Pouquíssimas companhias fazem isso bem e estudos mostram que a maioria dos funcionários não sabe o que fazer para apoiar os objetivos e estratégias da organização. Você deve ser capaz de expressar o seu propósito em uma frase fácil de ser lembrada. Por exemplo: “A missão do Google é organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil”.

● Alinhe a criatividade com os seus objetivos estratégicos.

● Conecte cada projeto com o quadro maior dos objetivos da empresa e estabeleça uma missão clara para cada equipe ou grupo.

● Crie significado e valor para a organização e para os clientes. É hora de ser colaborativo e cocriativo com as pessoas brilhantes que você contrata. Já se foi o tempo em que o gestor era o sabe-tudo.

● Inclua os membros da equipe no processo, ao definir e estabelecer o propósito dos projetos.

● Escreva um relatório com o propósito de cada projeto e com a colaboração de seus funcionários. Defina regras de engajamento, metas, expectativas do que deve ser entregue e de como as decisões serão tomadas. Quando os funcionários participam das decisões que os afetam, eles ficam mais engajados no trabalho que executam.

● Contrate as pessoas certas e desenvolva talentos. É crucial ter na equipe as pessoas certas, capazes de agregar seu brilho ao projeto. Dê oportunidades aos seus talentos de aprender e crescer, especialmente em áreas como criatividade, pensamento crítico, tecnologia e inovação. Relacionamentos saudáveis estão no cerne da criatividade e da colaboração. Agradecer às pessoas, envolvê-las nas conversas importantes e ter capacidade de resolver conflitos são ingredientes essenciais para a colaboração.

● Descubra maneiras para que as pessoas da equipe se conheçam não apenas como profissionais, mas também como seres humanos, para construir confiança e propiciar ocasiões para interações sociais informais.

● Crie uma atmosfera de segurança, confiança e respeito. Estimule perspectivas múltiplas


FUNDAMENTOS

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e pontos de vista diversos. Questione pressupostos. Mantenha os integrantes da equipe energizados ao estimular debates construtivos sobre questões fundamentais.

● Disponibilize infraestrutura e recursos que permitam aprendizado, comunicação e colaboração. Encare os problemas que prejudiquem criatividade, colaboração e produtividade. Ofereça boa liderança. Alimente o brilhantismo das pessoas e faça tudo o que puder para remover os obstáculos para a alta performance. Evite ser muito autocrático e dê tempo para que a equipe possa participar das suas decisões. A sua tarefa não é ter todas as respostas, mas aprender a fazer as perguntas certas. Oriente sobre o que precisa ser feito e deixe que a equipe descubra como fazer. Forneça recursos e estímulos que os ajudem a ser eficazes e produtivos.

● Dê crédito quando necessário e reconheça a performance da equipe e também a dos indivíduos.

● Capture as melhores práticas e aprenda com os erros. Publique em sua intranet ou wiki para disponibilizar a todos o acesso ao que você sabe. Não são muitas as organizações que reservam um tempo para reflexão. Colocar o foco em aprender com as falhas, mais do que puni-las, o ajudará a ser mais eficaz na inovação. “Essas práticas o ajudarão a ser mais criativo e inovador; seus funcionários ficarão mais engajados e apaixonados pelo trabalho; e você aumentará o seu valor para seus clientes”, diz Linda.

FONTE: Extraído da Revista Oficial da ABRH-Nacional. Melhor Gestão de Pessoas. Ano 18, nº 278, janeiro de 2011, p.10-12.


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

Este terceiro tópico encerra esta segunda unidade do caderno. Nele você conheceu um pouco mais sobre a globalização, um processo de integração social, política, cultural e econômica entre os países, que nos últimos anos ampliou-se rapidamente graças às tecnologias de comunicação e aos meios de transporte.

Para o Brasil, a globalização propiciou avanço da: tecnologia, tecnologia da informação, telecomunicações, transportes e a supremacia do capitalismo como sistema econômico-social.

A globalização permite a distribuição do processo produtivo entre os mais diferentes países, considerando o valor da mão de obra, a qualificação profissional, a proximidade com a matéria-prima ou com o cliente. Neste sistema, a organização pretende reduzir os custos e obter vantagens competitivas. Nestes outros locais também pode contar com terceiros durante o processo produtivo.

Os terceiros representam outras organizações contratadas a realizar atividades que não correspondam às atividades-fim da organização contratante. Além da administração de terceiros, também devem ser considerados os custos desta administração.

O processo administrativo vem evoluindo, não dispensando o administrador de planejar, organizar, dirigir e controlar a organização. No atual estágio da era do conhecimento, o ser humano passa a ter uma relação social cada vez mais forte e presente no dia a dia, exigindo maior integração e adaptação. O conhecimento não é mais individual e sua disseminação tornou a economia mais forte, realizando a transição social.

Assim, a partir de um conjunto de pressupostos básicos, valores, crenças, ritos, rituais, cerimônias, estórias, mitos, heróis, tabus, normas, preconceitos e comunicação, as pessoas têm a sua cultura e desenvolvem a cultura da organização.

A cultura organizacional compreende aspectos formais e abertos (de fácil percepção), bem como aspectos informais fechados (de difícil percepção).

As organizações precisam se desenvolver e o processo de mudança compreende o abandono de velhas ideias e práticas, a identificação e internalização de novas ideias e práticas até que sejam incorporadas definitivamente ao comportamento. Neste processo de mudança é preciso lidar com o campo de forças positivas e negativas, na tentativa da nova situação.

RESUMO DO TÓPICO 3


FUNDAMENTOS

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O desenvolvimento organizacional precisa estar focado na organização como um todo, ter uma orientação sistêmica, utilizar agentes de mudança, dar ênfase na solução de problemas etc. Os objetivos comuns de um programa de desenvolvimento organizacional resumem-se em: criar um senso de identidade, desenvolver o espírito de equipe e aprimorar a percepção comum.

A inovação não é apenas fazer coisas diferentes, mas também, fazer as mesmas coisas de formas diferentes, criando novos potenciais de satisfação. No decorrer de sua história, a humanidade veio inovando processos, produtos e as próprias organizações. Sem o conhecimento não há inovação, mais um motivo para realizar a administração do conhecimento tácito e explícito ao desenvolvimento organizacional e inovação.

As organizações precisam medir, avaliar e controlar o seu desempenho. Indicadores quantificáveis e objetivos permitem medir e assim avaliar o desempenho de uma organização ou parte dela. Os indicadores representam o que a organização está fazendo e os resultados alcançados. O sistema de medição pode ser por meio de relatórios periódicos, gráficos ou sistemas em tempo real que apresentam os indicadores.


FUNDAMENTOS

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ADMINISTRAÇÃO

Respondendo às questões a seguir, você estará revisando os conteúdos deste terceiro tópico e assim encerrando esta segunda unidade do Caderno de Estudos. Então vamos lá!

1 Cite os avanços propiciados pela globalização.

2 Assinale as afirmativas verdadeiras:a. ( ) A globalização consiste numa maior integração das pessoas entre os países.b. ( ) A integração social, política, cultural e econômica ocorreu a partir do desenvolvimento das tecnologias de comunicação e dos meios de transporte.c. ( ) A internet tem pouca contribuição com a globalização, pois apenas integra em tempo real os computadores.d. ( ) A globalização permite distribuir a produção em diferentes países, permitindo explorar a realidade de cada um dos mercados: valor da mão de obra, qualificação profissional, proximidade com a matéria-prima e/ou consumidor.e. ( ) A produção globalizada precisa ser praticada com cuidado, para garantir a qualidade do produto.

3 A evolução do processo administrativo mantém a necessidade de planejar, organizar, dirigir e controlar. O que mais precisa ser considerado nestes elementos com a evolução que se apresenta?

4 Diferencie cultura de cultura organizacional.

5 No que consistem os aspectos formais e informais da cultura organizacional?

6 O desenvolvimento organizacional implica num processo de mudança. Explique este processo de mudança, entre as velhas e novas ideias.

7 Entre uma situação velha e a nova situação está centrada toda a mudança que sofre a ação de forças positivas e negativas. Como agem estas forças em relação à mudança proposta?

8 Relacione as críticas feitas para as estruturas convencionais, que não permite inovação e adaptação às mudanças.

9 Quais são as etapas do Desenvolvimento Organizacional?

10 Relacione as colunas a seguir a fim de compreender as diferentes técnicas de desenvolvimento organizacional:

I. Intraorganizacional ( ) Treinamento da sensitividade.II. Intergrupal ( ) Retroação de dados.III. Intragrupal ( ) Análise transacional.IV. Interpessoal ( ) Reuniões de confrontação.V. Intrapessoal ( ) Consultoria de processos e Desenvolvimento de equipes.

11 O que é a inovação?

12 O desempenho das organizações avalia os resultados, o desempenho e os fatores críticos de sucesso. Explique estes três elementos.

AUTOATIVIDADE


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

13 Cite algumas áreas da organização em que podemos avaliar o seu desempenho, bem como os indicadores que podem ser criados nestas áreas.


FUNDAMENTOS

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ADMINISTRAÇÃO

AVALIAÇÃO

Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final da Unidade 2, você deverá fazer a Avaliação referente a esta unidade.


FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

UNIDADE 3

ADMINISTRAÇÃO ASSERTIVA


A partir desta unidade você será capaz de:

• apresentar o processo de resolução de problemas e tomada de decisão;

• conhecer a decisão autocrática, compartilhada e delegada;

• compreender a necessidade de satisfação de clientes e acionistas;

• verificar as relações estabelecidas entre as organizações;

• compreender a readministração;

• entender organizações de alto desempenho, considerando os fatores críticos de sucesso.

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade está dividida em três tópicos, com diversas atividades que o(a) ajudarão a conhecer a administração contemporânea.

TÓPICO 1 – PROCESSO DECISÓRIO

TÓPICO 2 – RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

TÓPICO 3 – ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS, DESEMPENHO E SUCESSO

FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO

Este primeiro tópico desta última unidade do Caderno de Estudos tratará do processo decisório. Diante de muitas situações, necessitamos decidir dentre as alternativas que se apresentam para alcançarmos os objetivos estabelecidos.

Estes objetivos representam soluções aos problemas, tratados no processo de resolução de problema. Quando você se depara com o momento de tomada de decisão, deve ter considerado todas as alternativas para alcançar a solução.

Concluiremos este primeiro tópico diferenciando a decisão autocrática da compartilhada e da delegada.

Bons estudos!

Quando o resultado alcançado é diferente do resultado desejado, temos um problema. A partir de um problema, inicia-se o trabalho mental para que haja uma solução ao problema. Denominaremos este trabalho mental de ciclo ou etapas para a resolução de problemas.

Os problemas que encontramos podem ser bem definidos (estruturados) ou mal definidos (não estruturados). Num problema bem definido está clara a situação inicial e final. Se as regras estão bem especificadas, fica fácil avaliar e decidir se a proposta de solução está correta ou não. Problemas bem definidos são comuns em ambientes estáveis e previsíveis.

PROCESSO DECISÓRIO

1 INTRODUÇÃO

2 PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

TÓPICO 1

UNIDADE 3


FUNDAMENTOS

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Já na maioria dos problemas, falta algum elemento, o que os torna mal definidos, dificultando a proposta de decisão. Estes problemas tornam-se mais complexos de resolver, pela necessidade de ter que inserir elementos que simulem uma resolução próxima da esperada.

UNI

E os nossos problemas, são bem ou mal definidos? Os problemas mal definidos nos obrigam a buscar mais elementos para a sua resolução, apresentando um desafio maior.

Se a pessoa que está construindo o processo para resolver um problema não estruturado (mal definido) tiver familiaridade com os aspectos que envolvem o problema ou, ainda, conhecimento em construir uma representação útil, será auxiliada pela possibilidade de transferir o seu conhecimento de um cenário familiar para este. Já se falta familiaridade ou conhecimento no assunto, isto representará obstáculos para a resolução do problema.

Para se tornar um solucionador de problemas mal definidos (não estruturados), você precisa conhecer esquemas de resolver problemas, e seu conhecimento deve ser bem organizado e altamente conectado com os esquemas. Além disso, é fundamental dedicar tempo em buscar uma forma de procurar representar o problema e não a estratégia de execução, monitorar cuidadosamente as próprias estratégias e os processos de resolução.

Na aplicação de estratégias é possível automatizar operações, exceto aos fatos inéditos que exigem estratégias inéditas. O pensamento lógico e estratégico é fundamental na resolução de problemas, onde o tempo, a experiência, a capacidade de estabelecer as relações entre o conhecimento e a autoavaliação constantes o tornam pessoa habilidosa na resolução de problemas.

O ciclo PDCA também pode ser aplicado na resolução de problemas, e consiste nos quatro passos:

Plan: representa o planejamento, com a definição das metas e dos métodos.

Do: compreender a ação de fazer, ou seja, educar, treinar, executar e coletar dados.

Check: compreende a verificação e o controle.

Action: compreende a ação corretiva, preventiva ou de melhoria para que se alcance os resultados planejados.


FUNDAMENTOS

DA

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Este método pode ter representado num quadro, com cada uma das etapas de cada ciclo, com a especificação das fases e objetivos, conforme ilustrado a seguir:

PDCA Etapa Fase Objetivo

P 1

P 2

D 1

D 2

C 1

A 1

QUADRO 25 – MÉTODO PDCA

FONTE: O autor

Ao identificar os problemas, podemos aplicar a ferramenta da qualidade de brainstorming, já abordada na Unidade 2 deste Caderno de Estudos. Este brainstorming pode ser realizado de forma estruturada (os participantes se manifestam sequencialmente em função do assunto) ou não estruturada (a manifestação dos participantes não segue uma ordem preferencial).

Assim que identificar os problemas, é possível construir a matriz GUT (Gravidade-Urgência-Tendência) para priorizar os problemas.

Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT

5 Extremamente grave Extremamente urgente Agravar rápido

4 Muito grave Muito urgente Piorar em curto prazo

3 Grave Urgente Piorar em médio prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Piorar em longo prazo

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

QUADRO 26 – MATRIZ GUT

FONTE: O autor

A cada um dos problemas atribuímos uma nota de 1 a 5, estabelecendo a gravidade, urgência e tendência do problema. Ao final, multiplicamos os valores e encontramos a prioridade de cada um dos problemas (do maior ao menor). O valor atribuído à gravidade representa o impacto sobre os resultados, processos, pessoas, coisas ou a organização; bem como, os efeitos que surgirão no longo prazo caso o problema não seja resolvido. A urgência está relacionada ao tempo necessário ou disponível para resolver o problema. A tendência representa o potencial crescimento do problema.


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DICAS!

Caro(a) acadêmico(a), tente aplicar o ciclo PDCA nas suas atividades diárias, tanto pessoais quanto profissionais.A matriz GUT vai ajudá-lo(a) a identificar as prioridades.

Conhecer o problema pode ser complementado com as folhas de verificação, o diagrama ou gráfico de Pareto, macrofluxo, fluxogramas, já abordados anteriormente na Unidade 2, e incluir ainda a visita às áreas e locais de ocorrência do problema.

Na análise do problema contamos com o apoio do Diagrama de Ishikawa, também conhecido por espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito. Problemas com uma complexa inter-relação de causa e efeito podem ser representados num diagrama de relações entre os diversos fatores envolvidos, suas relações causa e efeito. O plano de ação pode ser desenvolvido com a ferramenta 5w2h.

Ao agir na resolução do problema, precisamos contar com indicadores para que se possa medir os aspectos estratégicos, gerenciais e operacionais. Estes resultados precisam ser comparados para detectar se o problema foi corrigido ou se surgiram outros novos efeitos.

3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

Numa organização, as decisões são tomadas individualmente por cada uma das pessoas que a compõem, nos mais diferentes níveis organizacionais; isto porque cada pessoa participa escolhendo racional e conscientemente.

Estas decisões individuais, que vão desenhando as decisões coletivas, estão ou não relacionadas com o trabalho das pessoas; e, assim, a organização é um complexo sistema de decisões.

As pessoas decidem entre alternativas que lhes apresentam de acordo com a sua personalidade, motivações e atitudes; decidem em função de sua percepção das situações. Estamos a todo instante processando informações, criando opiniões e tomando decisões.


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ATENÇÃO!

Caro(a) acadêmico(a), você já parou para analisar a quantidade de decisões que precisa tomar no seu dia a dia? Algumas decisões já estão no piloto automático, mas outras requerem maior análise.

O processo de tomada de decisão compreende desde a análise e escolha das alternativas, até as ações para os resultados esperados. Segundo Chiavenato (2004, p. 277-278), as decisões compreendem seis elementos:

Tomador de decisão: pessoa que faz a escolha entre as várias alternativas de ação.

Objetivos: os resultados que o tomador de decisão pretende alcançar com as suas ações.

Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer as suas escolhas.

Estratégia: é o caminho escolhido para atingir seus objetivos, em função dos recursos disponíveis.

Situação: são todos os aspectos do ambiente em torno do tomador de decisão. Algumas situações estão sob controle e outras fora do controle ou compreensão do tomador de decisão. A situação afeta a escolha.

Resultado: é a consequência da estratégia.

Parece simples, mas não é. O processo decisório torna-se complexo, pois depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como a pessoa percebe a situação. Ainda segundo Chiavenato (2004, p. 278), o processo decisório compreende sete etapas:

● Percepção da situação que envolve o problema.● Análise e definição do problema.● Definição dos objetivos.● Procura de alternativas de solução ou de ação.● Escolha das alternativas mais adequadas ao alcance dos objetivos.● Avaliação e comparação das alternativas.● Implementação da alternativa escolhida.

É importante destacar que uma etapa influencia as demais, assim como todo o processo de tomada de decisão. Também precisamos considerar que nem sempre as etapas acima são seguidas, pois tudo depende da pressão e do tempo que temos para alcançar os resultados. Algumas podem ser suprimidas, ou ampliadas nos casos de não haver pressão. Além disso, também precisamos considerar a subjetividade nas decisões individuais.


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Para que a pessoa tome decisão, precisa de uma quantidade muito grande de informações da situação para análise e avaliação; o que está além da sua capacidade individual e faz com que a pessoa decida através de pressuposições que assume subjetivamente e nas quais baseia sua escolha. Desta forma, a racionalidade é limitada, relacionando-se com parte da situação ou com apenas alguns aspectos dela. As decisões não são perfeitas, mas o critério norteador é a eficiência, ou seja, a obtenção de resultados máximos com poucos recursos.

Também é preciso considerar que a escolha de uma alternativa implica em renunciar às demais e criar uma estratégia ao longo do tempo. A relatividade das decisões está em que a alternativa escolhida foi a melhor encontrada naquelas circunstâncias, assim não há uma solução ótima, e sim satisfatória.

Decisões são tomadas em condição de certeza, risco, incerteza e, ainda, de competição ou conflito. Quanto aos níveis organizacionais, decisões tomadas no nível estratégico são de longo prazo, no nível tático ou gerencial as decisões são para médio prazo, no nível operacional as decisões são imediatas. Estas ainda são classificadas quanto ao nível de importância dentro da organização e previsibilidade (rotineiras, não rotineiras ou inéditas).

A hierarquia das organizações também implica na hierarquia das decisões, distinguindo o que é um meio e o que é um fim. Esta hierarquia também cria uma influência organizacional nas decisões, pois retira das pessoas a possibilidade de decidir sobre certos assuntos previamente definidos e rotinizados. Estas decisões que a organização toma pelas pessoas consistem em: divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicação e treinamento.

UNI

“Não há nada permanente, à exceção da mudança” (Heráclito 450 a.C.)

Uma decisão pode satisfazer aos interesses dos envolvidos, de apenas um dos envolvidos ou, ainda, de nenhum dos envolvidos.

3.1 DECISÕES AUTOCRÁTICAS

As decisões autocráticas são aquelas tomadas isoladamente pelo líder, que assume o controle total sobre os problemas para tomar a decisão, sem consultar os membros de sua equipe. Este estilo de decisão pode estar associado à personalidade do líder ou a uma situação


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3.2 DECISÕES COMPARTILHADAS

específica que exige a tomada de decisão.

Como grande vantagem da decisão autocrática destaca-se a rapidez na tomada de decisão, na qual o líder precisa arcar com todas as consequências da decisão. Este estilo se torna eficaz em situações emergenciais, em que o líder assume o controle da situação e em que não há espaço para a divergência de opiniões.

A grande desvantagem deste estilo de decisão está na apatia dos funcionários, que podem não se sentir motivados o suficiente para agir conforme a decisão do líder, ocasionando uma falta de integridade dos subordinados em relação ao líder.

AUTOATIVIDADE

Caro(a) acadêmico(a), em que situações você se revela uma pessoa que toma decisões autocráticas?

A decisão compartilhada é uma das mais difíceis, pois além de levar em consideração os aspectos do processo decisório, precisa incluir ainda aspectos psicológicos e os aspectos do relacionamento entre as partes envolvidas, que tomam a decisão.

Quanto aos aspectos psicológicos, é preciso lembrar que existem pessoas que estão orientadas para o problema, enquanto outras para a solução. As que estão voltadas aos problemas geralmente buscam culpados, focam nos pontos fracos e nas ameaças, enquanto que as outras pessoas estão orientadas para as soluções.

No que diz respeito aos relacionamentos que compreendem as decisões compartilhadas, devemos saber lidar muito bem com as emoções – relacionamento remete à emoção. A emoção pode dar maior importância ao que não é importante – valorizar o que não é relevante. Neste momento é preciso ficar atento aos processos de manipulação nas decisões compartilhadas, pois os manipuladores conhecem a arte de lidar com as emoções.


FUNDAMENTOS

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NOTA!

NOTA!

Nas decisões compartilhadas é fundamental manter o senso de direção voltado aos aspectos relevantes e essenciais.

Delegar representa conceder, ao outro, autoridade suficiente para realizar os objetivos e deveres atribuídos, tornando-o responsável pelos resultados.

A decisão compartilhada é uma prática a ser exercida na atualidade, que envolve o capital intelectual, a administração do conhecimento, as alianças estratégicas firmadas entre as organizações, a internet, ao estilo gerencial de negociar.

3.3 DECISÕES DELEGADAS

Ao delegar uma decisão, você transfere ao outro a responsabilidade e a autoridade de decidir. Enquanto que a decisão autocrática está centrada em você e a compartilhada entre você e os demais. Ao delegar uma decisão, você abre mão do êxito pessoal da decisão para a decisão do outro.

Uma decisão delegada representa obter a satisfação a partir da ação do outro, assumir riscos, aceitar os erros, abrir mão do poder, aumentar o grau de iniciativa das pessoas e focar-se em coisas mais importantes.


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Este primeiro tópico, nesta última unidade do caderno, nos trouxe o estudo do processo decisório.

Diante de uma série de situações no nosso cotidiano, nos deparamos com problemas. Alguns se apresentam bem definidos, enquanto que, possivelmente, as maiorias estejam mal definidas. Os problemas mal definidos caracterizam-se pela falta de elemento(s) que auxiliem na proposta de resolução/decisão.

O ciclo PDCA é uma das ferramentas que pode auxiliar na resolução de problemas, compreendendo quatro passos. Cada um dos passos pode ser dividido em diferentes etapas.

Os problemas também precisam ser priorizados, alguns requerem uma ação imediata, enquanto outros podem aguardar um tempo. A matriz GUT é uma ferramenta que pode auxiliar no estabelecimento das prioridades entre os problemas, considerando a Gravidade, Urgência e Tendência.

Além do ciclo PDCA e da matriz GUT, você também pode trabalhar com recursos estudados na Unidade 2 deste caderno, como: folhas de verificação, diagrama ou gráfico de Pareto, macrofluxo, fluxogramas.

Decisões são tomadas por pessoas, seja individualmente ou coletivamente. Ao decidir é necessário escolher, dentre as alternativas analisadas, a que leve ao resultado esperado. Decisões compreendem: tomada de decisão, objetivo, preferência, estratégia, situação e resultado.

As decisões podem ser classificadas em autocráticas, compartilhadas ou delegadas.

RESUMO DO TÓPICO 1


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Vamos responder às questões a seguir para fixar os conteúdos.

1 O que significa resolver um problema?

2 Diferencie o problema estruturado do não estruturado.

3 Explique o que deve ser feito em cada um dos quatro passos do ciclo PDCA.

4 A matriz GUT nos auxilia a estabelecer prioridades dentre os problemas. Assinale as alternativas corretas em relação à matriz GUT:a. ( ) A matriz considera o nível de gravidade, urgência e tendência a cada um dos problemas.b. ( ) O valor atribuído à gravidade representa o impacto sobre os resultados, processos, pessoas, coisas ou a organização.c. ( ) O valor atribuído à tendência tem pouco impacto na prioridade, pois geralmente a tendência é nula.d. ( ) O tempo necessário ou disponível para resolver o problema é considerado no valor atribuído à tendência.e. ( ) O tempo necessário ou disponível para resolver o problema é considerado no valor atribuído à urgência.

5 Dentre os elementos que compreendem o processo de tomada de decisão, diferencie as preferências da estratégia.

6 Explique a principal característica da decisão autocrática, compartilhada e delegada.

AUTOATIVIDADE

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RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

1 INTRODUÇÃO

2 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

TÓPICO 2

A principal razão de ser de uma organização são os seus clientes, pois é para eles que ela está prestando um serviço, produzindo ou comercializando algo.

Bem, além do cliente, a organização também tem relações com os seus funcionários, com a sociedade, com os donos da organização... Com todos os que direta ou indiretamente têm qualquer interesse com a empresa.

Neste tópico vamos explorar um pouco do que diz respeito à satisfação dos clientes, dos acionistas, às competências destas organizações nas suas relações, apresentando a sua estrutura flexível e enxuta.

Para que qualquer organização venha a lograr êxito, é fundamental que o cliente esteja em primeiro lugar. Qual seria a razão de ser de uma empresa se ela não tivesse clientes? Para quem produzir? Para quem comercializar?

Se o cliente é quem consome os produtos e/ou serviços de uma empresa, pagando pelo mesmo, colocando dinheiro no caixa, por que então ignorá-lo?

Ao ocorrer um novo invento, uma nova tecnologia, as pessoas compreendem-na como sendo o melhor que já fora inventado. Vamos resgatar o surgimento do automóvel. Assim que foi criado, todos os automóveis eram iguais e de cor preta. Num primeiro momento, os clientes estavam satisfeitos, não se importando com o primeiro design e cor.

UNIDADE 3


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Na sequência, surgiram automóveis com design diferente e noutras cores – momento em que o consumidor passou a ter a oportunidade de escolha da compra. Este processo de desenvolvimento e inovação tecnológica vem apresentando ao mercado uma infinidade de opções, tanto de produtos quanto de serviços.

NOTA! Veja a infinidade de montadoras e automóveis existentes no país. Até o início dos anos 90 eram apenas quatro marcas. A partir da abertura de mercado, novas montadoras vieram ao Brasil.

Migramos para uma fase em que não basta apenas produzir, precisamos considerar as necessidades e expectativas de nossos clientes, que realmente precisam ser atendidas. Neste sentido, as organizações vêm realizando uma série de pesquisas para conhecer seus clientes.

Uma das ferramentas da gestão de uma organização é a pesquisa de satisfação dos clientes, que visa mensurar o que os clientes estão pensando, sentindo e fazendo sobre os processos, produtos ou serviços da organização. Como resultado, espera-se encontrar informações que identifiquem as oportunidades e melhorias.

Vale ressaltar que, conforme a dinâmica de determinados produtos e serviços, as pesquisas precisam ser realizadas com maior ou menor frequência. O que as pessoas esperavam de um computador na década passada já está disponível.

Retomando o caso do automóvel: determinados itens que representavam ser acessórios, atualmente são itens básicos, de série. No entanto, a necessidade da busca por novos acessórios e diferenciais continua.

ATENÇÃO!

Caro(a) acadêmico(a), a organização precisa acompanhar a dinâmica das necessidades das pessoas.

Nos estudos relacionados ao marketing, além do enfoque dado anteriormente em relação ao produto, as organizações também precisam levar em conta o preço, prazos e as praças ou locais onde os produtos são comercializados, entregues e têm toda a assistência


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NOTA! A ideia de satisfação dos clientes, deste relacionamento, também compreende funcionários, fornecedores, sociedade e todas as partes envolvidas no processo.

técnica necessária. Garantir ainda, diante de um mercado global, que o produto e toda a sua documentação estejam adaptados a este mercado e no seu idioma.

Além de considerar estes clientes que citamos – cliente externo, os que compram e pagam pelos nossos produtos, as organizações também passaram a ter uma visão ampliada de cliente.

Este relacionamento de cliente também está inserido nos relacionamentos internos das organizações, ocorrendo em cada um dos setores e departamentos, nos seus diferentes níveis organizacionais. Assim como o cliente externo, o interno também espera receber um produto de qualidade, dentro dos prazos estabelecidos, num preço justo e contar com toda a assistência ou suporte necessário. Os resultados são alcançados a partir da qualidade destes relacionamentos.

3 SATISFAÇÃO DOS DONOS DA ORGANIZAÇÃO

As organizações surgem a partir da ideia de iniciativa de uma ou de um conjunto de pessoas. Estas pessoas que a criam são denominadas de donos, proprietários; e montam toda uma estrutura para que a organização funcione, aplicando e gerenciando os recursos: físicos, financeiros e humanos.

Não vamos nos aprofundar, mas uma empresa privada pode ser reconhecida como individual ou com a participação de mais pessoas. No caso de mais pessoas serem os donos, a parte de cada um deles no todo da organização pode estar expressa em cotas (no caso das empresas limitadas) ou ainda em ações (no caso das empresas S/A – Sociedade Anônima). Estas ações podem ser Ordinárias ou Preferenciais.


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Caro(a) acadêmico(a), não vamos nos aprofundar nestas questões, mas o que importa compreender é que as organizações possuem um ou mais donos – pessoas que investiram algum recurso nela.

Assim como o dono de uma organização, você também espera obter um retorno sobre o investimento realizado. Por exemplo, ao investir uma parte do nosso dinheiro na poupança, esperamos que no decorrer do tempo ele seja corrigido. Também não vamos nos aprofundar nas questões relacionadas ao mercado de capitais, analisando oportunidades de investimentos.

Então, é preciso reconhecer que os donos da organização, ao investirem, ao apostarem nela, esperam recuperar o investimento realizado, corrigido por uma taxa e prazo preestabelecido. Assim que isto ocorre, pode-se dizer que há a satisfação dos donos da organização. Num primeiro momento, isto é sim, verdadeiro, mas não é apenas isto que importa.

A maioria das organizações criadas não tem em seus documentos uma data de encerramento das atividades, apenas uma data de nascimento. Desta forma, os donos esperam que a organização se torne sustentável, próspera, que cresça, que de fato possa contribuir com seus clientes, funcionários, fornecedores e com a sociedade. A satisfação não está apenas centrada no retorno de um investimento realizado, e sim na empresa como um todo.

4 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

As organizações buscam desenvolver uma posição de vantagem competitiva sustentável, e para tal necessitam de recursos e competências organizacionais.

Na Unidade 1 deste Caderno de Estudos já conversamos um pouco a respeito do papel do administrador ao gerir os recursos organizacionais. Na Unidade 2 evoluímos para a discussão da era e da gestão do conhecimento das organizações. Os recursos organizacionais potenciais podem elaborar e implementar as estratégias organizacionais (PORTER, 1980), necessárias à competitividade.

A figura a seguir relembra alguns elementos da abordagem tecnológica e sistêmica, estudados também na Unidade 1 deste caderno e ampliados aos estudos das competências distintivas:


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FIGURA 32 – PROCESSO DA COMPETITIVIDADE

FONTE: O autor

Analisando os elementos da figura, encontramos:

• Dados: representam todos os fatos do cotidiano, registrados em algum meio. Estes dados podem ser processados/transformados.

• Informação: é o resultado dos dados processados, algo de valor que pode ser aplicado para a geração de um conhecimento.

• Conhecimento: é a relação entre o conceito e a realidade prática. É alcançado a partir da aplicação da informação. O conhecimento desperta a imaginação e a criatividade, podendo desenvolver novas tecnologias.

• Tecnologia: representa o encontro entre a ciência e a engenharia. Podemos ilustrar uma tecnologia simples com o exemplo de uma faca, até tecnologias mais avançadas, como as tecnologias para tratamentos de câncer.

• Inovação: representa a praticidade das tecnologias, ao que denominamos de competitividade – nos tornamos competitivos.

Diante de um ambiente competitivo, precisamos desenvolver as nossas competências para atender às necessidades presentes e futuras com a gestão do conhecimento, integrando diferentes bases de conhecimento.

Relembrando as características comportamentais empreendedoras desenvolvidas pelo psicólogo David Clarence McClelland, abordado na Unidade 2 deste caderno, este autor também foi um dos precursores da escola americana das competências. McClelland (1973) iniciou o debate sobre competências entre os psicólogos e os administradores, afirmando que a competência é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma determinada tarefa ou situação.


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As competências são vistas como um conjunto de habilidades humanas:

• Conhecimentos: necessários para desenvolver aquilo que é preciso, relacionado ao saber.

• Habilidades: estão relacionadas ao saber para obter um bom desempenho com consciência das ações, ou seja, saber fazer.

• Atitudes: relacionadas ao comportamento adequado para empregar os conhecimentos e as habilidades, ou seja, saber agir.

Segundo Fleury e Fleury (2006), as competências são propriedades únicas do indivíduo e não da empresa, sendo manifestadas através de determinadas situações, relacionadas a:

• Saber agir: o que, porque, julgar, escolher e decidir.

• Saber mobilizar: recursos (financeiros, materiais e pessoas), criando sinergia entre eles.

• Saber comunicar: compreender, processar, transmitir informações e conhecimento.

• Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experiência, revendo modelos mentais, desenvolvendo-se e permitindo o desenvolvimento das outras pessoas.

• Saber comprometer-se: e engajar-se com os objetivos.

• Saber assumir responsabilidades: assumindo os riscos e as consequências das ações.

As competências pessoais relacionadas aos indivíduos ou às equipes de trabalho vão desenvolver as competências coletivas essenciais relacionadas às atividades-meio e às atividades-fim, ou seja, necessárias às competências organizacionais.

Além das competências organizacionais, temos então as competências distintivas. As competências distintivas compreendem as competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores e que proveem vantagens competitivas. As competências distintivas tornam-se a principal das competências que compreendem a organização.

Segundo Prahalad e Hamel (1990), as competências distintivas são úteis para explorar os elementos originais do modo que a organização é capaz de renovar-se, permitindo estar à frente dos concorrentes. Os recursos humanos e as características empreendedoras das pessoas surgem como elementos do crescimento e atributos essenciais para o crescimento da base de competências de uma organização – é a sensibilidade do saber fazer.


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Para Cordon (1998), a competência distintiva é a capacidade mais importante de uma organização, que inclui ainda (VOLMANN; CORDON; RAABE, 1996):

• Competências de extensão: compreendem as atividades que podem gerir lucro adicional ao relacionado à sua competência característica.

• Competências protetoras: são as que precisam ser gerenciadas para proteger a organização, evitando que se coloque em risco o seu sucesso.

• Competências ou incompetências parasitárias: estão relacionadas às atividades que desperdiçam os recursos da organização.

A aprendizagem organizacional permite o desenvolvimento de competências que, além de agregarem valor econômico, também agregam valor social para as pessoas.

5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E ENXUTAS

A estrutura das organizações surgiu como estruturas mecanicistas – estruturadas hierarquicamente, a partir das teorias clássicas da administração. Há organizações que precisam de agilidade e buscam maior flexibilidade, migrando então para uma estrutura matricial.

Nesta transição, o modelo de produção de Henry Ford (estudado na Unidade 1 deste caderno), que se baseava na economia de escala, produção em massa etc., é descartado, pela sua rigidez e ineficiência no novo ambiente competitivo (MAXIMIANO, 1997).

Ao compreender a capacidade intelectual e reconhecer a iniciativa das pessoas como fundamentais para as melhorias e o crescimento, a organização passa a ter maior agilidade – migra de uma estrutura mecanicista para matricial.

Como processos de mudança apresentam resistências, esta migração para uma estrutura matricial não é simples, considerando:

• As relações passam a ser mais informais.

• O vínculo burocrático passa a considerar o empreendedor.

• As pessoas não realizam mais o que é mandado, e sim, o que for preciso.

• A comercialização não necessita de um local físico e passa a ser também “virtual”.


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• As informações agora estão pulverizadas entre as pessoas.

Os antigos modelos mentais precisam dar lugar aos novos modelos mentais.

As organizações flexíveis mudam todos os seus aspectos para que possam se adequar às novas estratégias, condizentes com a nova realidade do mercado. Para criar esta flexibilidade é necessário que os principais executivos sejam inovadores, não apenas no sentido do processo da mudança, mas também nas estratégias de mudança.

FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/12995183/Apresentacao3>. Acesso em: 21 jul. 2011.

Ao criar as estratégias de mudança é necessário adequar a organização, ou seja, estabelecer um novo desenho organizacional, alinhado à estratégia da organização. É preciso avaliar se as pessoas conseguem trabalhar bem neste novo desenho escolhido. E, ainda, desenvolver um plano de ação para reequilibrar a organização no novo contexto.

NOTA! O processo típico de desenvolvimento da estratégia organizacional e o desenho organizacional são dois elementos-chave para uma organização flexível.

Do título deste assunto que estamos tratando: Estruturas Organizacionais Flexíveis e Enxutas, ainda nos resta uma explicação quanto à palavra enxuta, que nos lembra enxugar, reduzir, diminuir.

O novo desenho organizacional apresenta uma nova estrutura, na qual é preciso reconhecer que é possível alcançar os mesmos resultados com menos recursos. O recurso humano é o que mais percebemos nesta mudança, pois afeta diretamente a nossa estabilidade profissional.

Para diminuir esta ameaça é necessário desenvolver algumas competências (SVEIBY, 1998):

• Aprender a aprender: necessidade de se atualizar, conhecer o novo para poder contribuir construtivamente.

• Comunicar e colaborar: o trabalho passa a ser solidário e em equipes.

• Raciocinar de modo criativo e resolver problemas: assim conseguem estar inseridos nas equipes construtivamente.


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• Ter conhecimento tecnológico: pois a tecnologia está a serviço da equipe e não de uma pessoa isoladamente.

• Ter conhecimento de negócios globais: não apenas pelo processo de globalização, mas os conhecimentos gerais podem contribuir na resolução de problemas organizacionais.

• Desenvolver a liderança: o espírito empreendedor está cada vez mais presente nas organizações bem-sucedidas, constituídas de lideranças.

• Autogerenciar a carreira: as pessoas se tornam sujeitos ativos nas organizações e desta forma precisam assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências necessárias.

UNI

Caro(a) acadêmico(a), você está investindo na sua carreira: está se qualificando, desenvolvendo o conhecimento e suas competências. Continue em frente. Sucesso!


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O cliente é a razão de ser da organização. Ele emite sinais vitais para a organização, expressando as suas necessidades e anseios, que evoluem constantemente. A satisfação não está relacionada apenas ao produto.

A satisfação dos donos da organização não se limita apenas ao retorno do investimento realizado, mas também compreende a sua sustentabilidade, perspectiva de crescimento, inserção social etc.

As competências são vistas como um conjunto de habilidades humanas: conhecimento, habilidades e atitudes. São propriedades únicas da pessoa, que coletivamente desenvolve as competências essenciais.

Competências distintivas são úteis para explorar os elementos originais do modo que a organização é capaz de renovar-se, permitindo estar à frente dos concorrentes. Os recursos humanos e as características empreendedoras das pessoas surgem como elementos do crescimento e atributos essenciais para o crescimento da base de competências de uma organização – é a sensibilidade do saber fazer.

As organizações que têm a capacidade de mudar os seus aspectos para que possam se adequar às novas estratégias, condizentes com a nova realidade do mercado, são classificadas como estruturas flexíveis. Conseguem realizar um novo desenho organizacional com estratégia, a fim de reestabelecer o equilíbrio.

Organizações flexíveis necessitam de pessoas competentes.

RESUMO DO TÓPICO 2


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As questões a seguir irão ajudá-lo(a) a relembrar os conteúdos deste tópico:

1 Qual a importância da satisfação dos clientes?

2 Como podemos monitorar as necessidades e anseios dos clientes?

3 Como se dá a satisfação dos donos da organização?

4 O que são competências distintivas?

5 Diferencie conhecimentos, de habilidades e de atitudes.

AUTOATIVIDADE


FUNDAMENTOS

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FUNDAMENTOS

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ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS, DESEMPENHO E SUCESSO

1 INTRODUÇÃO

TÓPICO 3

Neste último tópico desta última unidade do caderno de Fundamentos da Administração (TGA), resgatamos alguns elementos estudados anteriormente, com o objetivo de pontuar alguns enfoques importantes para as organizações.

Quando você trabalha sozinho, está limitado às suas capacidades; já quando trabalha com mais de uma pessoa, ou conta com uma equipe, o potencial é ampliado, vencendo as limitações individuais. As organizações precisam considerar as dificuldades de operarem isoladamente e avaliar as possibilidades de realizar alianças com outras organizações, sejam elas parceiras ou até mesmo concorrentes.

Após o advento da reengenharia, estudado na Unidade 2 deste caderno, surge a expressão readministração. A readministração não propõe mudanças radicais para as organizações, assim como propôs a reengenharia, apenas considera o ser humano com peça chave de seu desenvolvimento.

A competitividade organizacional precisa avaliar o seu desempenho, bem como dos mercados onde está inserida. Existem organizações de alto desempenho e outras que buscam melhorar sua performance.

Tudo isto é necessário, considerando ainda os fatores críticos de sucesso das organizações.

Estamos na reta final. Vamos lá!

UNIDADE 3


FUNDAMENTOS

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2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

A palavra aliança faz lembrar o casamento. A união ou casamento de duas pessoas pode representar muitas oportunidades a partir de seus objetivos individuais e coletivos, implicando num processo de aprendizado mútuo e contínuo durante a vigência desta união. Esta união pode considerar a comunhão total ou parcial dos bens, ou ainda, a separação dos bens.

Calma, não estamos aqui para casar ou separar ninguém, muito menos para discutir o regime do casamento. O parágrafo anterior apenas vai nos ajudar a compreender melhor o tema “alianças estratégicas”.

Segundo Segil (1996), a aliança estratégica é um relacionamento estratégico ou tático, que visa o benefício mútuo das partes, com interesses de negócios, objetivos compatíveis ou complementares; e que ainda pode-se aceitar a condição de junção com outra entidade. Lewis (1992) ainda destaca que numa aliança estratégica, além das empresas cooperarem em nome de suas necessidades mútuas, ainda compartilham os riscos para alcançar um objetivo comum.

As alianças estratégicas vêm ocorrendo há muito tempo, mas nos últimos anos vêm se proliferando de forma acelerada, ante a pressão pela necessidade da organização de ajustar e melhorar os seus resultados.

• Economia de escala: no momento em que a empresa precisa comprar maior quantidade com menor preço ou melhores condições de pagamento, frente a altos custos fixos.

• No momento em que os riscos são elevados e não existem mais recursos ou oportunidades de investimento por parte da empresa.

• Na falta de conhecimento dos funcionários da empresa sobre o perfil do cliente e concepção do produto, bem como a estrutura logística para distribuição destes.

• Na falta de recursos tecnológicos para o ambiente globalizado ou, ainda, não dispõe de tempo nem recursos para desenvolvê-la.

• Na dificuldade de penetração num mercado desconhecido com a segurança de seu potencial neste.

• No momento em que os custos estão comprometendo o resultado da empresa como um todo.


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• Na necessidade urgente de buscar habilidades ou capacidades em mão de obra a custos menores do que é possível com o desenvolvimento interno (HARBISON; PEKAR JR., 1999, p. 47-51).

A organização, muitas vezes, não consegue isoladamente desenvolver todas as suas competências para enfrentar o concorrido mercado. Assim, estrategicamente, estabelece as alianças para empregar as competências essenciais que permitem obter vantagem competitiva, aumentar o valor aos clientes, direcionar mercados. O sucesso das partes necessita da complementaridade de objetivos, criando assim um ambiente de aprendizado e resultado mútuo.

As alianças ocorrem entre organizações do mundo todo e entre diferentes setores. Podemos constatá-las na indústria automobilística, de bebidas, de alimentos, do vestuário, entre os bancos, seguradoras etc. Nestas alianças podemos encontrar modelos com participação acionária, sem participação acionária, ou ainda, derivarem outra organização.

Destacamos algumas situações a seguir:

• Fusões: organizações decidem juntar seus patrimônios, criam uma nova empresa, deixando de existir individualmente. Fusões requerem um alto nível de integração, pois alteram totalmente a estrutura acionária e hierárquica.

• Aquisições ou incorporações: uma organização consegue incorporar o patrimônio da outra, mantendo-se individualmente ativa. Há situações em que a organização incorpora o seu concorrente.

• Participação societária: compreende uma modalidade na qual alguém ou uma organização participa da outra organização. Na impossibilidade de uma fusão ou da incorporação, uma empresa pode ter uma participação no contrato social da outra. O grau de integração é menor do que numa fusão.

• Joint-Ventures ou Empreendimento Conjunto: modalidade de integração média focada num projeto, mercado ou setor; que representa a criação de uma nova empresa, a partir da aliança das demais. Nesta nova empresa, os aliados investem dinheiro e também compartilham dos lucros. As joint-ventures de maior destaque vêm sendo as de alimentação, automobilismo e tecnologia.

• Empreendimento cooperativo: representam o menor nível de integração, pois as demandas ocorrem por produtos ou serviços específicos. No empreendimento cooperativo, as empresas buscam juntas desenvolverem algo, não havendo domínio de uma sobre a outra. Caracteriza-se pela alta flexibilidade


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No Brasil, especialmente as fusões, são supervisionadas pelo CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica).

AUTOATIVIDADE Você já deve ter acompanhado a tentativa de fusão de empresas, aprovadas ou não, pelo CADE. Tente pesquisar alguns casos. Procure nas indústrias de alimentos, automobilística, tecnológica etc.

Ao estabelecer a aliança entre as empresas, cada uma delas tem os seus objetivos individuais com a parceria, mas a aprendizagem – a troca de informações e conhecimento do parceiro – é comum a todos que buscam uma forma de melhor competir, garantindo a sobrevivência e ser bem-sucedido.

3 NOVOS ENFOQUES – READMINISTRAÇÃO

O prefixo “re” está presente em muitas palavras, tais como: refazer, retrabalhar, reorganizar, rever... e, agora, “readministração”. O que isto significa? Será que teremos que começar a administração do zero?

Logo após o surgimento da reengenharia, estudada na Unidade 2 deste caderno, surge a expressão readministração. Além de considerar os aspectos da reengenharia relacionados aos métodos de produção, a readministração também considera os aspectos relacionados às pessoas da organização, ampliando a teoria das relações humanas.

A atual administração valoriza a eficiência, eficácia e efetividade da organização, atribuindo ao ser humano o papel principal no processo de mudança. Uma gestão preocupada com o futuro das próximas gerações incorpora valores como a ética e a responsabilidade social. Neste sentido, a readministração coloca o ser humano como agente ativo de todo este processo – o centro de tudo (CARAVANTES, 1996).

Contrário à reengenharia, que muitas vezes estabelecia que deveríamos esquecer todo o processo e começar do zero, a readministração considera a organização como um ser vivo em constante evolução, na qual fica difícil começar do zero. O ser humano é o principal elemento que diferencia a reengenharia da readministração.

O quadro a seguir apresenta um comparativo entre os princípios da reengenharia e da


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readministração, a partir de alguns critérios organizacionais:

CRITÉRIO REENGENHARIA READMINISTRAÇÃO

Objetivo Busca vantagem competitiva, satisfazendo os clientes.

Busca vantagem competitiva, satisfazendo tanto os clientes como os membros da organização.

Responsabilidade Social Ausente. Preocupação com o impacto social e ético das ações realizadas.

Horizonte de Tempo Curto prazo. Longo prazo, combinando com as ações de curto e médio prazo.

Foco Técnico. Social, técnico e ecológico.

Alcance Parcial, sistêmico. Sistêmico, holístico.

Abordagem gerencial Revolucionária, melhoria drástica e isolada.

Evolucionária, admitindo revoluções dentro de uma visão maior e programada.

Estratégia Um questionamento dos processos com um enfoque de base zero.

Soluções incrementais e definidas situacionalmente.

Recursos Humanos Objeto do processo. Sujeito do processo.

Motivação Precisa ser adaptada às novas propostas.

Parte integral das novas propostas.

Estrutura Poucos níveis de autoridade. Estruturas adaptadas com poucos níveis de autoridade.

Informação Elemento crítico e essencial. Elemento de relevância crescente.

QUADRO 27 – PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA x READMINISTRAÇÃO

FONTE: Caravantes (1996)

A organização que consegue focar os seus esforços no cliente interno e no cliente externo também consegue maximizar os resultados financeiros. De um lado encontramos os processos extremamente ajustados e, de outro, o ser humano que busca constantemente fixar-se como o centro das atenções na organização. Peter Drucker já afirmava que a organização é apenas uma ficção legal, o que confirma que a organização por si só não existe – existem pessoas que se relacionam e tentam atingir os objetivos mutuamente acordados (CARAVANTES, 1996).

A readministração é norteada pelos seguintes aspectos básicos, conforme Caravantes (1996):

• A busca pela mudança da filosofia e cultura da empresa, com aprendizagem contínua que promova o aumento da competência das pessoas, além de buscar a melhor forma de sobrevivência da organização e a geração de produtos demandados pelos clientes.


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• Considerar relevantes as expectativas éticas e da comunidade que estão representadas no ambiente interno e externo da organização.

• Apropriar-se das diversas experiências gerenciais aplicadas em contextos distintos, que são importantes e contribuem para as novas estratégias.

• Capacitar pessoas torna-se uma peça-chave para a sobrevivência e progresso das organizações, assegurando o desenvolvimento pessoal.

• A instabilidade e constante mudança levam à presença de estruturas transitórias, por estas permitirem melhor adequação e convivência em ambientes de turbulência. É possível a coexistência do velho e do novo, mas não se perdem de vista os parâmetros norteadores de eficácia, eficiência e efetividade do sistema.

• Reconhece-se a importância crescente de tecnologias como fator de diferenciação e competitividade das empresas. Todavia, esses fatores afetam a empresa de forma variável, pois depende do “estágio de desenvolvimento” real das organizações, o que possibilitará serem mais ou menos eficazes.

4 ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO

Quem de nós deseja ter um bom desempenho? E você, caro(a) acadêmico(a), já imaginou ter um alto desempenho? Bem, este desempenho ocorre a partir de características ou capacidades de comportamentos que temos. Quando nosso desempenho não alcança as metas ou requisitos previamente estabelecidos, podemos dizer que tivemos um baixo desempenho, mas, ao superar as metas ou requisitos, tivemos um alto desempenho.

Desejamos sempre, em nossas ações, ter no mínimo um bom desempenho, jamais não tê-lo. Este desempenho pode ser avaliado sob aspectos quantitativos, onde se obtém um Índice de Desempenho (ID), ou ainda, sob aspectos qualitativos diante das situações do cotidiano.

Cada vez mais o desempenho é observado pela própria organização, bem como pelas demais organizações. Relembramos que a organização é resultado de um conjunto de pessoas, e estas estão migrando para os trabalhos em equipe.


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UNI

Caro(a) acadêmico(a), como você avalia o seu desempenho? Procure identificar as áreas onde você apresenta um baixo desempenho e invista para que o desempenho melhore.Por exemplo, se você tem dificuldades com os números, cálculos, faça um esforço, estude um pouco mais e perceberá a melhora nesta área.Também aprofunde os seus conhecimentos em gestão, pois as organizações necessitam cada vez mais de gestores bem qualificados.

O objetivo da equipe é obter a participação das pessoas para rapidamente responder a todas as mudanças que compreendem o ambiente de negócios da organização e atender às necessidades e expectativas dos clientes. As equipes podem ser contínuas, ou ainda, criadas para atuar num projeto específico com duração predeterminada.

O trabalho em equipes multifuncionais apresenta as seguintes vantagens: foco no cliente, velocidade, criatividade, complexidade e aprendizagem organizacional.

Neste processo de desenvolver equipes e levá-las ao mais alto desempenho, alguns atributos devem ser considerados, e estão listados no quadro a seguir.

ATRIBUTO MOTIVO

Participação Todos os membros estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda.

Buscar sinergia de esforços.

Responsabilidade Todos os membros se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho.

Alcançar solidariedade.

Clareza Todos os membros compreendem e apoiam o propósito da equipe.

Desenvolver o esforço conjunto.

Interação Todos os membros comunicam-se em um clima aberto e confiante.

Buscar maior comunicação.

Flexibilidade Todos os membros desejam mudar para melhorar o desempenho.

Tentar a adaptação rápida a novas circunstâncias.

Foco Todos os membros estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho.

Buscar melhoria e aperfeiçoamento contínuos.

Criatividade Todos os talentos e ideias dos membros são usados para beneficiar a equipe.

Incentivar inovação e mudança.

Velocidade Todos os membros agem prontamente sobre problemas e oportunidades.

Buscar competitividade através do tempo.

QUADRO 28 – ATRIBUTOS DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO



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Já estudamos, nos tópicos e unidades anteriores, algumas técnicas de equipes de alto desempenho, tais como: ferramentas da qualidade, MASP, CEP, 6 Sigma, processos, gerência de projetos, benchmarking, reuniões, tomada de decisão, bem como aspectos comportamentais destas equipes: liderança, trabalho em equipe, feedback, relacionamento interpessoal. A capacitação das pessoas quanto às técnicas e aos aspectos comportamentais é fundamental nas equipes de alto desempenho.

Conceder para as pessoas da organização oportunidades de participar ativamente dos processos e das decisões organizacionais vem se tornando um novo estilo gerencial para sobreviver num ambiente marcado por mudanças rápidas e forças intensas, denominado de Empowerment.

A necessidade do empowerment reside na condição de que a competitividade das organizações está cada vez mais centrada no capital intelectual das pessoas, e para que se possa ter sucesso na sua implementação é preciso ter tolerância a erros que podem e precisam ser tolerados; desenvolver a confiança entre a organização e as pessoas; ter visão; fixar metas para concentrar os objetivos idealizados para o cumprimento da missão; avaliar a distância entre o planejado e o realizado; e ainda motivar as pessoas, que só assim comprometem-se com a missão da organização.

Reconhecer e recompensar as pessoas promove ou reforça o comportamento desejado. O reconhecimento precisa ser adequado à cultura, imediato, entendido e transparente, reconhecer o esforço não se caracterizando como uma disputa ou um jogo. As recompensas devem estar associadas ao reconhecimento, dependente dos resultados e com prêmios. Reconhecer o esforço das pessoas na organização pode ser com premiações, bons salários, segurança no emprego e ainda com oportunidades de crescimento profissional.

É preciso compreender que o empowerment pode não dar certo quando os programas orientados para o uso de técnicas são contraditórios, muitas vezes sabotados pelos próprios superiores. Os superiores, às vezes, podem nem perceber o que estão fazendo. É preciso compreender que nada acontece num passe de mágica, a mudança é geralmente lenta e difícil (MILLS, 1996).

Algumas barreiras ao trabalho em equipe: metas e objetivos confusos, tomada de decisões equivocadas, políticas erradas, problemas relacionados a pessoas, papéis não resolvidos, liderança ruim, sistemas de recompensas mal concebidos, feedback mal feito, falta de vontade de mudar etc.


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5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Os desafios do mundo globalizado e a velocidade com que as mudanças estão acontecendo estão conduzindo as organizações a se adaptarem com urgência a uma condição de sobrevivência no novo ambiente de negócios.

Dentre os fatores críticos de sucesso, segundo Chiavenato (2004, p. 465), as tendências organizacionais do mundo moderno têm as seguintes características:

• Cadeias de comando mais curtas tornam as organizações enxutas e flexíveis, e desta forma os níveis hierárquicos diminuem, proporcionando estruturas horizontais, que têm a fluidez e a flexibilidade como vantagem competitiva.

• Menos unidade de comando faz com que a subordinação vertical – a ideia da pessoa reportar-se a um único chefe – seja substituída pelo relacionamento horizontal, em direção ao cliente. Utilizar equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas para aproximar o funcionário do cliente, é uma das tendências.

• Amplitudes de controle mais amplas reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação de responsabilidade e maior autonomia para as pessoas.

• Mais participação e empowerment transferem responsabilidade e decisões às pessoas em todos os níveis, proporcionando maior responsabilidade e autonomia às pessoas, que passam a trabalhar livremente, com o mínimo de supervisão direta.

• Staff como consultor e não como executor passa a ser outro fator de sucesso, pois o staff vai orientar a linha para que ela faça o seu trabalho.

• Ênfase nas equipes de trabalho, que podem ser definitivas ou transitórias. A aparente “desorganização” do trabalho significa uma orientação rumo à flexibilidade, agilidade, mudança e inovação.

• A organização como um sistema de unidade de negócios interdependentes, pois cada unidade vem atuando como um centro de lucro específico, com metas e resultados a alcançar. O todo organizacional precisa ser integrado por um sistema de informações.

• Infraestrutura é a denominação dada para a organização integrada sem estar concentrada num único local. Para isso a arquitetura organizacional precisa estar interligada através da TI (tecnologia da informação). Toda a informação está disponível eletronicamente para a tomada de decisões e ações competitivas, e as pessoas trabalham numa estrutura molecular, ágil e flexível.


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• Abrandamento dos controles externos às pessoas, ou seja, as regras, regulamentos e horários de trabalho vêm sendo substituídos por conceitos como valores organizacionais, missão, foco no cliente, que permitem orientar o comportamento das pessoas. Isto porque as organizações estão cada vez mais preocupadas com os fins e não com os meios.

• Foco no negócio essencial (core business), ou seja, no seu negócio e no seu cliente. Neste sentido, as organizações vêm enxugando, terceirizando e eliminando o acessório, supérfluo e acidental.

• Consolidação da economia do conhecimento, onde predominam a criatividade e a inovação na busca de novos produtos e processos para agregar valor, novas soluções. As pessoas passam a ser fornecedoras de conhecimento que agrega valor à organização, ao negócio e ao cliente.

Para que possamos acompanhar as mudanças, lidando com os fatores críticos de sucesso, o administrador precisa considerar: a visão, as competências, os incentivos e os recursos alinhados a um plano de ação.

A falta de algum destes elementos pode resultar noutras situações, tais como: confusão, ansiedade, a mudança pode ocorrer de forma lenta, causar frustração, ou ainda, tudo não passar de um sonho.

UNI

Caro(a) acadêmico(a), algumas sugestões e dicas para você vencer na vida:• É necessário visualizar, projetar o futuro.•Desenvolver as competências necessárias para o dia de

amanhã.•Criar incentivos.•Gerencie os recursos.• Traçar e perseguir um plano de ação.

SUceSSO para vOcê!!!


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FIGURA 33 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

FONTE: Internal Consulting Skills - Cornel University

A figura acima ilustra o resultado a partir da falta de algum dos elementos citados anteriormente:

• Sem visão, tudo é confuso.

• A falta das competências necessárias causa ansiedade.

• Sem os incentivos, a mudança é lenta.

• Sem os recursos, tudo torna-se frustração.

• E sem um plano de ação, tudo não passa de um sonho.


INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E A INTEGRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO SOCIAL E MERCADOLÓGICA

Valdir Cimino

Auguste Comte: “Todos os seres humanos guardam em si instintos tanto egoístas, quanto altruístas, logo, a educação deveria assumir a responsabilidade de incutir nos jovens o altruísmo em detrimento ao egoísmo, desenvolvendo a cultura nobre de dedicar parte de nossas vidas às outras pessoas necessitadas”.

Chegamos a um momento delicado entre o agora e o futuro. O mundo corporativo


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descobriu, e tenta ainda compreender, que muito mais que a tecnologia, os relacionamentos entre marcas e cidadãos geram crescimento e produtividade. O desafio está no entendimento de que uma empresa só existe através de seus funcionários, e que a qualidade desses funcionários depende de um relacionamento saudável e orientado para o desenvolvimento humano.

Em tempos onde a população mundial cresce, passaremos a ser sete bilhões em breve, cresce também a necessidade de colocar uma lente macro para diagnosticar e sanar problemas crônicos como a educação, meio ambiente e a saúde, tão esquecida. As Nações Unidas têm consciência de que se conseguirmos reduzir pela metade a pobreza extrema nos próximos cinco anos, ainda assim haverá pouco mais de um bilhão sobrevivendo com menos de US$ 1,25 por dia.

A inteligência empresarial está intimamente conectada na atitude do ganha x ganha, em que sujeitos felizes e saudáveis produzem melhor e suas competências e habilidades naturalmente são valorizadas pelo todo, a sociedade.

Segundo o Great Place To Work Institute (GPTW), qualquer empresa de qualquer tamanho e em qualquer lugar pode se tornar um excelente ambiente para se trabalhar. A confiança é composta por: credibilidade, respeito e imparcialidade; é o valor mais importante entre líderes e liderados. As pesquisadas focam: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem. Em um primeiro momento parece fácil entender o que cada uma dessas dimensões representa, difícil é saber o que e como fazer para implantá-las. Essas dimensões abrangem todos os aspectos da vida e da rotina de trabalho dos funcionários, seja a empresa do tamanho que for. Camaradagem é a palavra que aborda e reflete como deve ser a convivência entre todos. O orgulho representa o comprometimento e o prazer de “vestir a camisa” da companhia. É essa a dimensão que fortalece e se relaciona com as ações sociais.

Imparcialidade é a dimensão da justiça e da equidade, personifica a oportunidade e a ausência de favoritismo. O respeito fala sobre a qualidade da relação entre empresa e seus empregados. A dimensão que falta é credibilidade.

Deixamos por último a credibilidade porque esta dimensão envolve diretamente o negócio da comunicação. Segundo o GTPW, a credibilidade é a dimensão da consistência, na qual o discurso dos líderes deve representar as atitudes administrativas.

Aqui, a distribuição da informação torna-se fundamental, mas o entendimento dessa informação é mais importante, ou seja, o feedback torna-se uma ferramenta crucial da qualidade dos relacionamentos e gestão de pessoas.

Dizem que estamos na “Era da Informação”, basta apenas que os líderes contemplem na inteligência empresarial de suas organizações ações que diferenciem a informação pura


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do conhecimento real. A diferença, por mais avançada que esteja a tecnologia, ainda é uma característica humana, em que aprender gera motivação, melhores resultados no uso das ferramentas organizacionais e qualidade de vida para todos.

FONTE: Marketing, São Paulo, n. 454, ano 44, p. 58 e 59, nov. 2010..


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Neste último tópico abordamos, numa primeira parte, o assunto relacionado a alianças estratégicas. A necessidade das organizações de se ajustar à dinâmica do mercado, mantendo ou melhorando os seus resultados, é um dos motivos que aumenta o número de alianças entre as organizações.

Dentre algumas formas de aliança, destacamos: as fusões, aquisições, participações societárias, joint-ventures e os empreendimentos cooperativos (formal e informal). No Brasil, o CADE realiza a supervisão das fusões, com o intuito de preservar o mercado e a economia.

A readministração surge após o advento da reengenharia. Enquanto a reengenharia focava-se nos processos, a readministração considera a organização como um ser vivo em constante evolução, tendo o ser humano como agente ativo deste processo – o centro de tudo. A readministração dá ênfase às questões relacionadas à ética e à responsabilidade social.

O Índice de Desempenho permite avaliar a performance tanto das pessoas quanto das organizações. Ao comparar os resultados obtidos com os esperados, encontra-se o desempenho realizado. Em tempos de ajustes dinâmicas, cada vez mais é necessário monitorar e ajustar o desempenho.

Algumas pessoas, equipes e organizações caracterizam-se por apresentarem um alto desempenho. Estas contam com alguns atributos, tais como: participação, responsabilidade, clareza, interação, flexibilidade, foco, criatividade e velocidade.

É fundamental reconhecer a necessidade de se ajustar, considerando os fatores críticos de sucesso.

RESUMO DO TÓPICO 3


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1 Qual o propósito de uma aliança estratégica?

2 Cite alguns resultados esperados pelas organizações numa aliança estratégica.

3 Relacione as colunas:I. Fusões ( ) Representa o menor nível de integração entre organizações.II. Aquisições ( ) Resulta na criação de uma nova empresa.III. Participação Societária ( ) Junção das organizações numa única, deixando de atuar isoladamente.IV. Joint-Ventures ( ) A organização incorpora o patrimônio da outra, atuando individualmente.V. Empreendimento Cooperativo ( ) A organização tem uma participação na sociedade da outra.

4 Qual o enfoque da readministração?

5 Em relação à readministração, assinale as sentenças que estão CORRETAS: a. ( ) A busca da vantagem competitiva exclusivamente a partir da satisfação dos clientes.b. ( ) As ações da organização passam a ter preocupação com aspectos éticos e com o impacto social.c. ( ) A visão é parcial e sistêmica.d. ( ) Os recursos humanos são considerados objetos do processo.e. ( ) A informação é cada vez mais relevante.f. ( ) Combina ações de curto e médio prazo, visando o longo prazo.

6 Qual a finalidade do Índice de Desempenho?

7 Das sentenças a seguir, classifique com V as verdadeiras e com F as falsas, no que está relacionado aos atributos das equipes de alto desempenho:a. ( ) Para alcançar maior solidariedade, todos os membros se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho.b. ( ) A criatividade incentiva a inovação e mudança como benefício às equipes.c. ( ) Considerando a alta responsabilidade das equipes de desempenho, o grau de interação não precisa ser elevado entre as pessoas, pois cada uma age isoladamente.d. ( ) A velocidade busca a competitividade em pouco tempo.e. ( ) Caracterizam-se pela flexibilidade e rápida adaptação a novas circunstâncias.

8 Lidando com os fatores críticos de sucesso, quais os elementos essenciais para que ocorra a mudança esperada?

AUTOATIVIDADE


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AVALIAÇÃO

Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final da Unidade 3, você deverá fazer a Avaliação.

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caderno de estudos fundamentos da administraÇÃo · administração por objetivos, de projetos,...

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