Abordagem ComportamentalDesenvolvimento Organizacional (DO)Administração por Objetivos (APO)

Prof. Gustavo Costa

UFRRJ – Jun/06

Teoria Comportamental (CHIAVENATO, 2003)

Enfoque Comportamental (MAXIMIANO, 2002)

Behaviorismo (PRESTES MOTTA, 1998)

Teorias da Motivação e Liderança (MOTTA & VASCONCELOS, 2002)

Teoria Neoclássica (CHIAVENATO, 2003)

Abordagem Comportamental

Definições

Behaviorismo (PRESTES MOTTA, 1998)

Enfoque explicativo

Sociologia da burocraciaComportamento administrativo e processos organizacionais de origem individual, grupal e formal.

Duas formas de se encarar a autoridadeFenômeno legalFenômeno psicológico

Organização como um sistema

cooperativo racional

≠ Diferente da corrente behaviorista da Psicologia

Mecânica newtoniana Fórmulas estímulo-resposta Estática, natureza constante Reforço positivo e negativo

B.F. Skinner

Behavioristas da TO

Análise das decisões e dos limites da racionalidadeQualificaçõesHábitosValoresConhecimento

Novo padrão de teoria e pesquisa Atitude analítica e experimental

LEWIN, LIPPIT & WHITE (1939) Patterns of agressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10:271-299

Estudo que analisou as reações dos subordinados às lideranças autocrática e democrática em três climas sociais diferentes.

Grandes figurasHerbert Simon (1916-2001)

Organização como um sistema planejado de esforço cooperativo

Theories of Decision-Making in Economics and Behaioral Science (1959),

Chester Barnard (1886-1961)

Destaca a tomada de decisões como centro da administração. Autor de The functions of the executive (1938) e Organization and Management (1937).

Elliot Jaques (1917~2003)

Democracia industrial

Chris Argyris (1923~)

Aprendizagem organizacional

Rensis Likert (1903-81)

Sistemas e estilos gerenciais

Douglas McGregor (1906-64)

Teorias X e Y

Abraham Maslow (1908-1970)

N. fisiológicasN. fisiológicas

N. de segurançaN. de segurança

N. sociaisN. sociais

N. estimaN. estima

N. auto-realizaçãoN. auto-realização

A theory of humam motivation, 1943.

Necessidades simples Necessidades simples e fundamentaise fundamentais

lower-order needslower-order needs

Necessidades Necessidades complexascomplexas

Frederick Herzberg (1923-2000)

The motivation to work, 1966.

0 10 20 30 40 501020304050Freqüência de porcentagem

Realização

Reconhecimento

O trabalho em siResponsabilidade

Progresso

CrescimentoPolíticas e administração da empresa

Supervisão

Relacionamento com o supervisor

Condições de trabalho

SalárioRelacionamento com os colegas

Vida pessoal

Relacionamento com os subordinados

StatusSegurança

Higiênicos

Motivacionais

0 20 40 60 80%20406080%Razão e porcentagem

81

1969

31

Todos os fatores que contribuem

para a insatisfação com o trabalho

Todos os fatores que contribuem

para a satisfação com o trabalho

Fatores que caracterizam 1.844 eventos no trabalho que conduzem

à extrema INSATISFAÇÃOINSATISFAÇÃO

Fatores que caracterizam 1.753 eventos no trabalho que conduzem

à extrema SATISFAÇÃOSATISFAÇÃO

Chris Argyris (1923~)

Personality and Organization, 1957.

Imaturidade

Passividade

Dependência

Pouco conhecimento

Interesses superficiais

Perspectiva de curto prazo

Posição de subordinação

Controle externo e falta de auto-conhecimento

Maturidade

Atividade

Independência

Conhecimento integrado

Interesses profundos e fortes

Perspectiva de longo prazo

Posição de igualdade ou de superioridade

Auto-conhecimento e auto-controle

Continuum Maturidade/Imaturidade

Org

an

ização

Bu

rocrá

tica /

Pir

am

idal

Org

an

ização

Hu

man

ístic

a / D

em

ocrá

tica

SistemaSistema Autoritário BenevolenteAutoritário Benevolente::• Há um pouco de confiança na

liderança, mas esta é condescendente

• A motivação se dá através das recompensas

• As responsabilidades são mais compartilhadas pelos níveis gerenciais

• Há mais comunicação e relativo trabalho em equipe

Rensis Likert (1903-1981)

SistemaSistema Autoritário CoercitivoAutoritário Coercitivo::

• As decisões são impostas aos subordinados

• A motivação é caracterizada pela ameaça

• As responsabilidades são extremamente centralizadas

• Há pouca ou nenhuma comunicação e nenhum trabalho em equipe

SistemaSistema ConsultivoConsultivo::• A liderança é exercida com

substancial confiança• A motivação se dá pelas

recompensas e pelo envolvimento• As pessoas se sentem

responsáveis pelo alcance dos objetivos organizacionais

• Há comunicação vertical e horizontal e moderado trabalho em equipe

SistemaSistema ParticipativoParticipativo::• Existe plena confiança entre

líderes e liderados• A motivação = recompensas e

alcance dos objetivos estabelecidos conjuntamente

• As pessoas sentem real responsabilidade pelos objetivos da organização

• Há muita comunicação e significativo trabalho cooperativo

Autoritário Autoritário CoercitivoCoercitivo

Autoritário Autoritário BenevolenteBenevolente

ConsultivoConsultivo

ParticipativoParticipativo

The Human Organization, 1967.

Douglas McGregor (1906-1964)

The Human Side of Enterprise, 1960.

Teoria X X As pessoas são preguiçosas e

indolentes;

Tendem a evitar o trabalho;

Evitam a responsabilidade para se sentirem seguras;

São ingênuas e sem iniciativa; São resistentes à mudanças; Devem ser persuadidas,

recompensadas, punidas, coagidas e controladas;

Às pessoas falta ambição;

Estilo de Adm. duro e rigoroso

Teoria YY As pessoas gostam do trabalho

que exercem e são esforçadas e dedicadas;

Consideram o trabalho como algo natural a ser realizado e prazeroso;

São auto-controláveis e assumem responsabilidades;

São criativas e competentes; O trabalho é fonte de satisfação; Administrar é um processo de

criar oportunidades;

Estilo de Adm. dinâmico e democrático

Empowerment

Estudos sobre liderançae motivação

Warren Bennis

P.Blau & R. Scott

Edgard Schein

Richard Beckhard

Lawrence & Lorsch

Chris Argyris

Rensis Likert

Robert Blake

Kurt Lewin

Katz & Kahn

Peter Senge

Cultura Organizacional

Aprendizagem Organizacional

Organizações que aprendem

Estrutura + Comportamento

Inevitabilidade do conflito e da mudança

Michael Hammer Reengenharia

Estrutura Comportamento

Peter Drucker Administração por objetivos

Org. democrática

Desenvolvimento Organizacional

Descongelamento e recongelamento

Grid Gerencial

Organização humanizada

Desenvolvimento Organizacional (D.O.)

Estudo do comportamento humano nas organizações

+Técnicas

utilizáveis para torná-las mais eficientes

“As técnicas da organização eficiente não podem desenvolver-se se não progredir a teoria do comportamento humano na

organização”Simon, Smithburg & Thompson (1956)

D.O.Conceito (Prestes Motta, 1998)

Mudança ValorizadaEstabilidade Suspeita

Mudança - condição para a sobrevivência das organizações;- condição para o desenvolvimento econômico, social e político.

Mudança organizacional é um conjunto de alterações na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização.

Ambiente técnicoAmbiente socialAmbiente cultural

Equilíbriodinâmico

D.O.Conceito (Stephen Robbins, 2002)

Uma série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanísticos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.

1. Respeito pelas pessoas

2. Confiança e apoio

3. Equalização do poder

4. Confrontação

5. Participação

Valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e participativos e o espírito investigativo. Conceitos como poder, autoridade, controle e coerção gozam de pouca estima entre os agentes de mudança do D.O.

O Ambiente

Existem mudanças que não advêm de alterações iniciadas pela administração, mas sim de um processo dialético que ocorre nas organizações de forma absolutamente natural, quer a administração interfira ou não.

Heraclitus de Êfeso (535-475 a.C.)“There is nothing permanent except change”

Richard BeckhardBeckhard, R 1969 Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA.

D.O.: “Esforço (1) planejado, (2) que abrange toda a organização, (3) administrado do alto, (4) para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de (5) intervenções nos ‘procedimentos’ da organização e que utiliza os conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento”.

Diagnóstico da situação atual

Planejamento da estratégia para mudança

Educação

Consultoria e treinamento

Avaliação

D = Dissatisfaction  V = VisionF = First StepsR = Resistance to Change

D x V x F > RFórmula da mudançaFórmula da mudança

Warren BennisD.O.: Estratégia educacional adotada para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta responder, e que enfatiza o comportamento baseado na experiência.

1. Aprimoramento das relações interpessoais;2. Transformação nos valores, para que o fator

humano venha a ser considerado legítimo e digno de atenção;

3. Aprimoramento do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir as tensões;

4. Desenvolvimento de uma equipe administrativa mais eficiente

5. Desenvolvimento de melhores métodos de resolução de conflitos

6. Substituição de sistemas mecânicos por orgânicos.

Com

port

am

en

tal

Estrutural

BENNIS, W. Organizational Development: its nature, origins and prospects. Massachussets, Addison Wesley Publishing Company, 1969.

Paul Lawrence &Jay LorschD.O. não é apenas uma estratégia educacional, mas também uma intervenção nos aspectos estruturais da organização, isto é, na divisão do trabalho, na rede de comunicações etc., bem como na estratégia de transações com o ambiente.

Alterações estruturais planejadas implicam alterações comportamentais, mesmo que não

previstas.

Organizaçãoformal

Organizaçãoinformal

Administração por Objetivos (APO)Peter Drucker (1909-2005)

Administração por objetivos, 1954

Meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de controlá-las.

Características:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais; 4. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados; 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados; 6. Participação atuante das gerências; 7. Apoio intensivo do Staff.

9 1,9 9,9

8

7

6

5 5,5

4

3

2

1 1,1 1,9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

O Grid Gerencial(Blake e Mouton, 1989)

Baixa Alta

Baixa

Alta

Preocupação com a produção

Pre

ocu

pação c

om

as p

essoas

Autoritário

Laissez-faire Comprometimentoe interdependência;Confiança e respeito

Esforço mínimo

Equilíbrio

O Modelo 3-D(Reddin, 1971)

Relacionado

Separado Dedicado

Integrado

OT

OR

Promotor

Burocrata Autocrata benevolente

Executivo

Missionário

Desertor Autocrata

Transigente

Eficácia

+ Eficaz

- Eficaz

Organizações Orgânicas

Organizações Mecânicas

• Desempenho pessoal não é favorecido;

• A organização informal e o surgimento de problemas imprevistos não são considerados;

• Sistemas de controle e autoridade ultrapassados;

• Não há meios adequados para resolução de conflitos entre níveis hierárquicos e grupos funcionais;

• A comunicação é dificultada pelas divisões hierárquicas;

• Predominam a suspeita e o medo;• Não existe capacidade de

assimilação do influxo tecnológico;• O homem transforma-se num ser

psicologicamente condicionado.

Organizações Orgânicas

• Totalmente focada no desempenho pessoal;

• A capacidade de resolução de problemas, flexíbilidade, mudança, adaptação e transição é valorizada;

• Sistemas de controle e autoridade internalizados (moderno);

• O conflito é um elemento importante na dinâmica organizacional;

• A comunicação flui em diversas direções;

• Predomina a confiança e o respeito;• A organização absorve muitas

influências do ambiente;• O condicionamento é sutil e

inconsciente.

CríticosC. Wright Mills (1916-1962)

A imaginação sociológica, 1959

Critica a “psicologização” dos problemas de relações industriais. Para ele o tipo de estudo behaviorista é fruto da predominância das organizações burocráticas, legitimando uma ordem social na qual uma elite relativamente pequena detém o poder.

Dirigentes:Dirigentes:• “inteligente e não inteligente”• “racional e não-racional” • “culto e ignorante”

Trabalhadores:Trabalhadores:• “satisfeitos e insatisfeitos”• “eficientes e não-eficientes”• “de boa moral e má moral”

FIM

Referências BibliográficasSkinner, B. F. (1976). About Behaviorism, New York: Vintage Books

Herbert Simon (1916-2001)

O psicólogo que quebrou o dogma neo-clássico do gestor como um decisor "racional", o que lhe valeu o Prêmio Nobel de Economia em 1978 “por sua pesquisa pioneira quanto ao processo de tomada de

decisões nas organizações“, abordava os aspectos referentes aos limites da racionalidade. Publicou dentre outros estudos

Administrative Behavior (1947), Theories of Decision-Making in Economics and Behaioral Science (1959), "Rationality as a Process and

ad as Product of Thought" (1978), Models of Thought (1979).

Biografias

Autor Conceito de DO/ Mudança Planejada

Beckhard (1969) 

Esforço planejado, que abrange toda a organização, e administrado do alto, para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos “procedimentos” da organização e usando os conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento.

Bennis (1972) 

Resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança.

Lawrence & Lorsch (1972:4)

Modificação que conduzirá a um melhor ajustamento entre a organização e as demandas do seu ambiente e/ou a um melhor ajustamento entre a organização e as necessidades dos contribuintes individuais.

Zaltman & Duncan (1977:10)

Re-aprendizado do indivíduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada situação, exigindo ação e resultando em mudança na estrutura e/ou funcionamento de sistemas sociais

Robbins (1999:404)

Termo usado para compreender um conjunto de intervenções de mudança planejada construídas sobre valores democrático-humanistas que buscam aprimorar a eficácia organizacional e o bem-estar do empregado.

Frederick Herzberg (1923-2000)

The motivation to work, 1966.

SALÁRIOS

CONDIÇÕES DE TRABALHO

ESTILO DE SUPERVISÃO

POLÍTICAS E DIRETRIZESDA EMPRESA

SEGURANÇA

CRESCIMENTO PESSOAL

DESENVOLVIMENTO

SIGNIFICADO DO TRABALHO

RECONHECIMENTO

REALIZAÇÃO E AUTO-ESTIMAPROVOCAM ASATISFAÇÃO

EVITAM A INSATISFAÇÃO

Fatores Motivacionais ou INTRÍNSECOS: dizem respeito ao conteúdo do trabalho

Relação homem/aquilo o que faz

Fatores Higiênicos ou EXTRÍNSECOS: dizem respeito ao contexto do trabalho (ambiente)

Relação homem/meio de trabalho