NOES BSICAS DE ADMINISTRAO PBLICA

Apostila de Administrao

Introduo

NOES BSICAS DE ADMINISTRAO PBLICA

ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SERVIO PBLICO NO BRASIL (1.1.5)

NOTA: Usar as fontes: a Lei; Jurisprudncia; Costume; Doutrinas; Normas e outras necessrias administrao pblica.

I - ORGANIZAO POLTICO-ADMINISTRATIVA DO BRASIL

1 . ENTIDADES COMPONENTES

A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, so entidades autnomas.

Cabe a Unio exercer a soberania do Estado Brasileiro perante o contexto internacional; exercer os poderes que garanta: a soberania e defesa nacional; a cidadania; os direitos individuais; a boa relao internacional; o bem-estar scio-econmico do povo; administrar e legislar, entre outras atividades.

Cabe a Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios competncias como: conservar o patrimnio pblico; proteger os bens histricos, as paisagens naturais e stios arqueolgicos, o meio ambiente e da poluio; a sade e assistncia pblica; e sociedade em geral.

Cabe a Unio, aos Estados, e ao Distrito Federal (art. 24 da CF/88) legislar e normatizar sobre matrias especficas, como: direito tributrio, financeiro, econmico, oramentrio, trabalhista etc.

2 . ORGANIZAO DOS PODERES DA UNIO

Os poderes da unio, so independentes e harmnicos entre si, composto do Poder Legislativo, do Poder Judicirio e do Poder Executivo.

PODER LEGISLATIVO: exercido pelo Congresso Nacional que por sua vez composto pela Cmara dos Deputados e pelo Senado Federal. PODER JUDICIRIO: aplica a Lei, exercido pelos diversos rgos : ST F, STJ, TRF, TRT e outros.

PODER EXECUTIVO: exercido pelo Presidente da Repblica, e tem a colaborao e auxilio dos Ministros de Estado. Compete ao Presidente da Repblica entre as suas atividades remeter ao Congresso Nacional o Plano Plurianual (PPA), o projeto de Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e as Propostas de Oramento, como tambm, prestar contas, ao Congresso Nacional referentes ao exerccio anterior.3 . CONTROLE DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Pelo Congresso Nacional, mediante Controle Externo e controle Interno de cada Poder, a fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial dos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal

Pelo Poder Legislativo mediante constituio de Comisses Parlamentares de Inqurito (CPI) , e pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU).

Pelo Poder Executivo o controle interno feito pelo Sistema de Controle Interno com apoio dos demais Sistemas de Atividades Auxiliares existentes.

Pela Procuradoria Geral da Repblica que tambm exerce o papel de controlador.

4 . ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Tem passado por transformaes e reformas na sua mquina administrativa preservando o Decreto-Lei n 200/67, e as atividades meio e fim na Lei n 9.649/98.

A Administrao Pblica Federal compreende a Administrao Direta e a Administrao Indireta.

5 . SERVIO PBLICO NO BRASIL

5.1 Conceitos :

a) De Hely Lopes Meireles: Servio Pblico todo aquele que prestado pela Administrao ou seus delegados sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundrias da coletividade ou simples convenincia do estado.

b) De Cretella jr.: Servio Pblico toda atividade que o Estado exerce, direta ou indiretamente, para satisfao das necessidades pblicas mediante procedimento tpico do Direito Pblico.

c) De Diogo de Figueiredo Moreira Neto: Servio Pblico uma atividade de Administrao que tem por fim assegurar, de modo permanente, contnuo e geral, a satisfao de necessidades essenciais ou secundrias da sociedade, assim por lei considerados, e sob as condies impostas unilateralmente pela prpria Administrao.

d) De Celso Antnio Bandeira de Mello: Servio Pblico toda a atividade de oferecimento de utilidade ou de comodidade material fruivel diretamente pelos administrados, prestado pelo Estado ou por quem lhe faa s vezes, sob um regime de Direito pblico portanto consagrador de prerrogativas de supremacia e de restries especiais Institudo pelo Estado em favor dos interesses que houver definido como prprios no sistema normativo.

e) De Di Pietro: Toda atividade material que a Lei atribui ao Estado para que exera diretamente ou por meio de seus delegados, com o objetivo de satisfazer concretamente s necessidades coletivas, sob regime jurdico total ou parcialmente pblico.

Podemos dizer que Servio Pblico aquele que a Administrao Pblica presta comunidade porque reconhece a sua essencialidade para a sobrevivncia do grupo social e do prprio Estado.

5.2 Modos ou naturezas de servios pelo Estado:

os servios de natureza essencial, conhecidos por servios pblicos no sentido estrito, so impedidos de serem transferidos;

os servios de natureza secundria so relevantes sociedade, so de utilidade pblica, no so essenciais, permite serem repassados a terceiros.

6 . ESPCIES OU CLASSIFICAO DE SERVIOS PBLICOS

6.1- Segundo as doutrinas, tm:

a) Sob a tica da sua necessidade (essencialidade) ao pblico destinatrio, h duas formas de modalidades :

servios pblicos

servios de utilidade pblica

b) Sob a tica de seus fins (adequao) ou de sua vinculao essncia do Estado, temos:

servios prprios do Estado

servios imprprios do Estado

6.2- Quanto prpria natureza (finalidade), podem ser:

a) administrativos

b) industriais.

6.3- Quanto ao nmero de pessoas destinatrias do servio pblico:

a) servios gerais ou uti universi e

b) servios individuais ou uit singuli ou especficos.

7 . COMENTRIOS SOBRE ESSAS MODALIDADES:

a) considerando-se pela sua essencialidade do servio:

servios pblicos: prestado pela Administrao Pblica (privativo do Poder Pblico) comunidade de forma direta e no pode ser delegada a particulares (prestao da sade pblica, da segurana pblica, defesa nacional etc)

servios de utilidade pblica: a Administrao Pblica presta diretamente ou admite ser prestado por terceiros (permisso, concesso ou autorizao) correndo por conta e risco dos seus executores (telefone, gs, energia eltrica,transportes coletivos etc).

b) considerando-se pela sua adequao do servio:

Servios Prprios do Estado : relacionado diretamente com as atribuies do Poder Pblico, s podem ser realizados por rgos ou entidades estatais, sem qualquer delegao a particulares voltada convenincia social (saneamento bsico, segurana pblica, iluminao pblica etc). Servios Imprprios do Estado : no afetam diretamente s necessidades da coletividade ou comunidade, so remunerados (autarquias,fundaes governamentais, e sociedades de economia mista) ou atravs de concesso, permisso ou autorizao.

c) considerando-se pela sua finalidade do servio:

Servios Administrativos : visam as suas necessidades internas ou preparando outros que sero prestados ao pblico (imprensa oficial, estaes experimentais etc)

Servios Industriais : rentveis para quem os realiza (rgos administrativos, concessionrios, permissionrios ou autorizados), via pagamento pelo consumo ou utilidade, chamado de tarifa ou preo pblico. Considerados imprprios pelo Estado (art.173 CF).

d) considerando-se pelos seus destinatrios do servio:

Servios Gerais ou Uti Universi : visa atender a coletividade como um todo (polcia, bombeiros, calamento de ruas etc), indivisvel, mantido por impostos, e no por taxas ou preo pblico.

Servios Individuais ou Uti Singulli : prestados para determinado usurio particular e mensurvel a cada destinatrio (telefonia, fornecimento de gua, energia eltrica, domiciliares (rede de esgoto)), obrigatrio e mantido por impostos, e no por taxas ou preo pblico.

e) outras modalidades de servios pblicos:

Servios de Execuo Direta : realizados pela prpria pessoa (no por terceiros) responsvel pela prestao do servio ao pblico, seja ela, estatal, autrquica, paraestatal, empresa privada e ou particular.

Servios de Execuo Indireta : aqueles que os responsveis por presta-los aos usurios transferem a terceiros a incumbncia de realiz-los, mas no delegando.

Servios Delegados a Particulares : realizados e delegados pelos rgos da Administrao direta ou indireta, ou por: Concesso , Permisso e ou Autorizao (art.37 & 6 do CF/88).

8 . ORIENTAO OU REGULAMENTAO E CONTROLE DO SERVIO PBLICO

Cabe ao Poder Pblico da Administrao Pblica a responsabilidade pela regulamentao e o controle, ao servio pblico concedido, ou permitido ou autorizado, mesmo nos casos de haver delegao de poderes a terceiros.

Nota: Observar que os servios pblicos ou de utilidade pblica de qualquer natureza, tem por objetivo principal de servir a coletividade social (a sociedade pblica), e em segundo o de produzir renda para aquele que o explora, e que toda a sociedade seja beneficiada com um servio de qualidade pelo Estado.

9 . FORMAS : MEIOS E REQUISITOS

Modernamente, o sistema se reporta ao art. 6, &1 da Lei n 8987/95, cujos requisitos esto sustentados em cinco princpios administrativos:

o da permanncia ou de continuidade - impe continuidade no servio; o da generalidade - impe servio igual para todos; o da eficincia - exige atualizao do servio;

o da modicidade - exige tarifas razoveis; e,

o da cortesia pelo bom tratamento para com a coletividade.

NOTA: Sem um destes requisitos em um servio pblico ou de utilidade pblica, dever da Administrao intervir para restabelecer, regularizando o seu funcionamento, ou retomar a sua prestao.Esta lei prev a preservao dos direitos prprios de todo e qualquer consumidor com base na Lei n 8079/90, art. 6 - Cdigo do Consumidor.

10 . PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS: COMPETNCIA, FORMA E MODOS

Da competncia da prestao

Os servios pblicos so de competncia privativa do Estado, atravs da Administrao Direta ou Indireta, cabendo a Unio, os Estados, o Distrito Federal e aos Municpios a prestao de servios pblicos.

Das formas de prestao

a) Servios Centralizados : aqueles que o Poder Pblico presta por meios de seus rgos, em seu nome e de sua responsabilidade (pelos prprios rgos do Poder Pblico);

b) Servios Descentralizados: aqueles que o Poder Pblico transfere ou repassa sua titularidade ou sua execuo por outorga ou por delegao, a entidades da Administrao Direta ou Indireta (quando determinadas s Autarquias).

c) Servios Descontinuados: aqueles que a Administrao executa de forma centralizada, e os distribui entre vrios rgos da mesma entidade, facilitando a sua realizao, concluso, acompanhamento pelos usurios.

Nota:

OUTORGA: titularidade e execuo Definitivo

DELEGAO: execuo (Concesso, Permisso e Autorizao) Transitrio

Dos modos ou meios

A prestao ou execuo do servio pblico ou servio de utilidade pblica, pode ser de forma DIRETA ou INDIRETA.Estabelece o art. 175 da CF/88, que cabe ao Poder Pblico.

NOTA: Art. 175 da CF/88, permite a prestao direta ser feita pelo Poder Pblico, e a prestao indireta ser executada pelas delegatrias, ou seja, em regime de concesso ou permisso.

11 . ORGANIZAO ADMINISTRATIVA BRASILEIRA - ADMINISTRAO DIRETA E INDIRETA

No Brasil, o Estado tem uma de forma de governo federativo, sob governo Republicano Presidencialista, democrtico, onde a Unio, os Estados Membros e os Municpios, so autnomos, promovem a organizao administrativa nesses trs nveis governamentais, expressas no art. 37 da CF/88.

No nosso sistema governamental, h quatro espcies de Administrao Pblica:

Administrao Pblica Federal representada pela Unio, tem por finalidade o dever de administrar os interesses.

Administrao Pblica do Distrito Federal representada pelo Distrito Federal,tem por finalidade atender aos interesses da populao ali residente, e de ser responsvel pelo recebimento de representaes diplomticas ao Brasil quando em visita.

Administrao Pblica Estadual promove todas as iniciativas para satisfazer os interesses da populao de seu limite territorial geogrfico como estado membro.

Administrao Pblica Municipal zelar pelos interesses da populao local dentro dos imites territoriais do municpio.

a) ADMINISTRAO DIRETA

Constitui-se dos rgos integrantes da estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios.

So centros de competncia institudos para o desempenho de funes estatais, atravs de seus agentes, no possui patrimnio; esto inseridos na estrutura de uma pessoa jurdica; na esfera federal esto submetidos superviso ministerial (ao Ministro de Estado); e, alguns tm capacidade jurdica, processual, para defesa de suas prerrogativas funcionais.

b) ADMINISTRAO INDIRETAConstituda de entidades com personalidade jurdica e compreende as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, que integram a Administrao por relao de vinculao e cooperao, como: as Autarquias, Fundaes Pblicas, e Sociedade de Economia Mista.

Suas caractersticas: personalidade jurdica; criao autorizada por Lei; patrimnio prprio; capacidade de auto-administrao ou autonomia prpria; sujeitos ao controle pelo Estado; no tem liberdade para modificao ou fixao de seus prprios fins; e, tem auto-gesto financeira etc.

12 . DA ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SERVIO PBLICO NO BRASILa) SISTEMA : A Administrao Pblica Federal (APF) tem vrios sistemas de suporte para o andamento e funcionamento das atividades fins dos rgos e entidades, para a consecuo de uma mesma finalidade.

b) Sistemas do Poder Pblico: sistemas de suporte s atividades fins do Poder Executivo Federal:

Sistema de Controle Interno - SCI

Sistema de Planejamento e Oramento - SPO

Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica do setor Pblico SISP

Sistema de Servios Gerais - SISG

Sistema de Pessoal Civil - SIPEC

Sistema de Organizao e Modernizao Administrativa - SOMAD

Sistema de Contabilidade Federal - SICON

ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA FEDERAL (1.2)

So vrios os conceitos e pensamentos sobre a cincia das Finanas sobre as idias polticas e sociais do Estado, sabendo-se que o objetivo a Despesa, a Receita, o Crdito e o Oramento.

A Lei de Oramento anual no precisa de declarao expressa, ela destinada a vigorar a partir do primeiro dia do exerccio financeiro, que em nosso pas coincide com o ano calendrio.

1 . FONTES DA ADMINISTRAO FINANCEIRA E ORAMENTRIA FEDERAL

a) Fontes principais:

Constituio Federal :

sistema de repartio das receitas tributrias (art. 162 a 175);

sistema dos emprstimos pblicos (art. 163);

sistema monetrio (art. 164);

sistema dos oramentos (art. 165 a 169);

sistema de fiscalizao contbil, financeira e oramentria (art. 70 a 75).

Emendas Constituio Federal;

Leis Complementares;

Resolues do Senado;

Leis Ordinrias;

Tratados e Convenes internacionais;

Leis Delegadas;

Medidas Provisrias;

Decretos Legislativos.

b) Fontes secundrias:

Atos normativos;

Decretos regulamentares;

Decises administrativas;

Decises judiciais;

Prticas reiteradas;

Convnios.

ORAMENTO PBLICO 1.2.1

NOTA: Oramento (previso de receita e despesa) elaborado atravs das finanas pblicas, para possibilitar o crdito pblico.

1 . TIPOS DE ORAMENTO

Depender do regime poltico vigente no pas, a saber:

Legislativo (pelo Poder Legislativo,com a execuo pelo Poder Executivo pases parlamentarista);

Executivo (pelo Poder Executivo pases de poder absoluto);

Misto (Poder Executivo elabora e Poder Legislativo vota caso Brasil).

2 . CONCEITOS DE ORAMENTO

a) Aliomar Baleeiro : - o ato pelo qual o Poder Legislativo prev e autoriza ao Poder Executivo, por certo perodo de tempo e em pormenor, as despesas destinadas ao funcionamento dos servios pblicos e outros fins adotados pela poltica econmica ou geral do pas, assim como a arrecadao das receitas j criadas em lei.

b) Amaro Cavalcanti: - o Oramento do Estado o ato contendo a aprovao prvia das Receitas e das Despesas Pblicas, para um perodo determinado.

c) Eloy Arantes Ferreira: - Oramento um ato, que aprovando os planos de governo, autoriza-o a realizar as Despesas e arrecadar as Receitas, por certo perodo.

3 . ORAMENTO PBLICO

A ser elaborado o oramento deve haver um programa de ao de governo que permitir se planejar, organizar, direcionar, controlar, administrar, gerir, avaliar etc, buscando o fim.

O Oramento pblico, est voltado necessidade (ao objetivo) e, vinculado ao Sistema de Planejamento.

O oramento pblico compe-se de duas partes so:

Receitas;

Despesas.

O oramento um processo contnuo, dinmico e flexvel de modo que as liberaes dos recursos sejam administradas e controladas.

4 . NATUREZA JURDICA DO ORAMENTO

O oramento uma lei, no aspecto formal, medida que se submete ao mesmo processo legislativo,e aprovado por lei (h pensamentos divergentes entre os juristas) .

5 . ASPECTOS DA NATUREZA JURDICA DO ORAMENTO

Polticos;

Jurdicos;

Econmicos;

Financeiros.

A natureza jurdica do contexto da Lei Oramentria um ato condio, pela sua eficcia quanto a receita e a despesa.

6 . REGIME CONSTITUCIONAL SEGUNDO A NATUREZA JURDICA

Lei de iniciativa do Poder Executivo, art. 165 da CF/88, estabelece:

I o plano plurianual;

II as diretrizes oramentrias;

III os oramentos anuais.

NOTA: A Lei da Responsabilidade Fiscal, lei complementar n 101 de 2000, disciplinou o Planejamento Financeiro estruturando-o nestas mesmas trs espcies de oramentos.

PRINCPIOS ORAMENTRIOS - 1.2.2

Consagrados pela Constituio Federal de 1988:

NOTA: A Lei n 4320 / 64, que direciona e instrui as normas gerais de Direito Financeiro aplicveis a todas as esferas da Administrao Pblica, determina a observncia aos princpios da: unidade, universalidade, e anualidade, e outros princpios.

Princpio da Unidade: o oramento deve se fundamentar em uma nica poltica oramentria, contendo todas as receitas e despesas do Estado (art. 165,& 8 da CF/88, e art. 2,&& 1 e 2 da lei n 4.320/64). Princpio da Universalidade: o oramento deve conter todos os aspectos dos elementos programveis que o constituem, ou sejam, todas as receitas e despesas(art. 165, &5 da CF/88). Princpio da Anualidade: adota o ano como perodo para delimitar o exerccio financeiro do Estado (art. 165, inc.III da CF/88, e art. 34 da Lei n 4.320/64). Princpio da Programao : envolve a seleo dos objetivos que se pretende alcanar,e as aes com as quais se chegar at tais objetivos; Princpio da Exclusividade: no oramento no deve constar outro assunto que no seja relativo previso de Receita e de Despesa pblica (art. 165, &8 da CF/88). Princpio da Clareza: o oramento no deve permitir interpretaes duvidosas,e de suma importncia ser transparente e de fcil clareza.

Princpio do Equilbrio: o oramento deve registrar um equilbrio entre as entradas e as sadas financeiras, evitando o endividamento ou dficit pblico oramentrio. Princpio da Publicidade: o oramento deve ser divulgado atravs dos veculos oficiais de comunicao e divulgao (Dirio Oficial) para conhecimento pblico, e respectiva eficcia de sua real validade. Princpio do No - afeto: fica vedada a vinculao de receita de impostos a rgos, fundo, ou despesa, conforme expresso no art. 167, inc. IV, e os art. 158 e 159 da CF/88. Princpio da Especificao, ou Descriminao, ou Especializao: o oramento deve registrar a discriminao da receita e despesa por unidade administrativa, para evidenciar o quanto que poder render ou despender cada unidade considerada, conforme art. 15 da Lei n 4.320/64, e art. 165, & 6 da CF/88.

Princpio do Oramento Bruto: o oramento deve constar de todas as parcelas da receita e da despesa, em valores originais, de acordo com o art. 6 da Lei n 4.320/64, vedadas quaisquer dedues.

Princpio da Transparncia Fiscal: obriga o plano oramentrio a ser levado avaliao pblica (ao povo), pela divulgao do plano e do oramento pblico, quanto a prestao de contas da execuo oramentria, conforme art. 48 e pargrafo nico da Lei de Responsabilidade Fiscal.

DIRETRIZES ORAMENTRIAS - 1.2.3

O art. 165 , & 2 da CF/88, determina a elaborao de diretrizes oramentrias, definidas por Lei prpria, e, pela Lei-complementar n 101/00 Lei de Responsabilidade Fiscal.

NOTA: recomendvel ler a referida Lei de responsabilidade (n 101 / 00).

A Diretriz Oramentria oriunda das instrues normativas, registram os objetivos a serem atingidos atravs do planejamento oramentrio.

A Lei de Diretrizes Oramentria (LDO) serve para evidenciar e orientar para a elaborao do oramento pblico anual (Receita e a Despesa pblica), mencionar todas as metas e as prioridades atravs da Administrao Publica Federal.

A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) estabelece parmetros para a aplicao do recurso oramentrio anual , atravs do programa do Plano Plurianual (PPA), para garantir o objetivo fim, sem prejudicar o controle do Tesouro Nacional.

A Lei de Responsabilidade Fiscal Lei Complementar n 101 /00 , art. 4 e 5 - vem complementar a forma da elaborao do oramento plurianual pblico, para estabelecer normas de finanas pblicas, as previses constantes do oramento pblico, voltado para a gesto fiscal.

A Lei de Responsabilidade Fiscal tem por objetivo verificar o cumprimento de metas de resultados entre as Receitas e as Despesas, os limites e condies s renuncias de receitas, despesas com pessoal, seguridade social, dvidas consolidadas e mobiliria, operaes de credito, antecipao de crdito, concesso de garantia, inscrio em Restos a Pagar, etc.

1 . DO PROCEDIMENTO DO PROJETO DE LEI DE DIRETRIZES ORAMENTRIAS (LDO)

a) O Presidente da Repblica deve enviar o projeto anual de Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) at oito (8) meses e meio antes do encerramento do exerccio financeiro, para sua sano (art. 57, & 2 da CF/88).

b) O projeto de LDO no Congresso, poder sofrer emendas a serem apresentadas na Comisso Mista de Planos, Oramentos Pblicos e Fiscalizao (CMPOF). O Presidente da Repblica pode enviar ao Congresso modificao do plano, antes votado na CMPOF e de receber parecer.

NOTA: Existe no sistema oramentrio atual, uma certa conexo entre Planejamento e Oramento.

2 . LEI ORAMENTRIA ANUAL Ao ser elaborado um Projeto de Lei Oramentria Anual (LOA), conter um quadro demonstrativo da programao dos oramentos, objetivos e metas (que faz parte do Anexo de Metas Fiscais da LDO), e de um informativo de reserva de contingncia destinado ao atendimento do passivo contingente e de outros riscos possveis e eventos fiscais imprevistos, que devero ser bem definidos na LDO.

Dever constituir da receita do Tesouro Nacional o resultado das despesas (gastos) do Banco do Brasil,depois de apurado a constituio ou reverso de reserva. Na possibilidade de ser positivo, far parte da receita do Tesouro Nacional, e, se negativo constituir da consta de obrigao do Tesouro Nacional para com o Banco Central do Brasil, e, constar como consignado em dotao especfica no oramento anual.

PROCESSO ORAMENTRIO 1.2.4

O processo oramentrio, a sucesso de atos, que culmina com a aprovao do oramento.

1 . PORCESSO ORAMENTRIO

a) Processo oramentrio ou ciclo oramentrio representa o perodo de tempo que o oramento pblico se realiza, desde a sua concepo at a apreciao final, respeitadas as orientaes da Lei de Diretrizes Oramentrias quanto elaborao e a execuo (art. 166 da CF/88).

b) Com o fim do ciclo oramentrio, o Governo passa a se preocupar com a prestao de contas ao Poder Legislativo, enquanto que o Congresso Nacional espera do Presidente da Repblica a apresentao das contas do ano anterior, aps 60 dias da abertura da seo legislativa (art. 84, inc XXIV da CF/88), sendo que antes porm, as contas devero passar pelo Tribunal de Contas (art. 71 e incisos, da CF/88), que emite apenas um veredicto administrativo, mas que no exerce jurisdio stricto sensu, que privativo do Poder judicirio.

c) O processo oramentrio segue a seguinte ordem:

2 . ELABORAO DA PROPOSTA

NOTA: Deve-se observar a Lei de Responsabilidade Fiscal, n 101 / 00 , a Lei n 4.320 / 64, a lei n 8.112/90 etc.

A elaborao da proposta de responsabilidade do Poder Executivo, observado os planos e as diretrizes apresentadas ao Poder Legislativo;

O rgo Central do Sistema de Oramento determina os parmetros a serem adotados, correspondentes a cada rgo ou unidade oramentria;

O rgo Central do Sistema de Oramento verifica o valor dos gastos baseado no BIP nacional e na previso de arrecadao tributria atravs da Secretaria da Receita Federal;

Com a proposta consolidada, o Presidente da Repblica, encaminha-a para o Congresso Nacional (CN), anualmente;

Na confeco da proposta se observam algumas perguntas:

1. O qu?

2. Para o qu?

3. Quanto?

4. Quando?

5. Como?

6. Quem?

7. Porqu?

Na elaborao da proposta oramentria aplica-se o princpio da igualdade entre a demanda e a oferta financeira;

A proposta oramentria segue as normas contidas no Manual Tcnico de Oramento (MTO-02) que orienta o participante do processo oramentrio quanto ao uso do Sistema Integrado de Dados Oramentrios (SIDOR II);

So das Unidades gestoras, Administrativas e ou Oramentrias, que se d o incio a elaborao da Proposta Oramentria a Coordenao - Geral de Oramento e Finanas (COF), consolidadas pelo rgo Setorial do respectivo Ministrio/rgo;

Integram proposta oramentria, s propostas parciais oramentrias, as das entidades da Administrao Indireta e os Fundos, inclusive aquelas da qual a Unio detenha a maioria do capital social com direito a voto.

3 . PLANO PLURIANUAL, PLANOS E PROGRAMAS NACIONAIS, REGIONAIS E SETORIAIS

a) PLANO PLURIANUAL (PPA)

Institudo pelo art. 165, inc. I, & 1 da CF/88, ser remetido ao Congresso Nacional pelo Presidente da Repblica de acordo com o art. 84, inc. XXIII da CF/88, juntamente com o projeto de Lei de Diretrizes Oramentrias e as propostas de oramento conforme esta direcionada pela CF/88;

A lei que disciplinar o PPA estabelecer, por regies, as diretrizes, objetivos, metas e prioridades da Administrao Pblica quanto ao uso para as despesas de capital e de outras decorrentes delas;

O PPA poder ser modificado durante o perodo de vigncia da Lei especfica;

A Lei complementar define sobre a vigncia, os prazos, a elaborao e a organizao do PPA (art. 35 & 2, inc. I do Ato das Disposies Constitucionais Transitrias).

b) PLANOS E PROGRAMAS NACIONAIS, REGIONAIS E SETORIAIS Os planos e os programas esto previstos no art. 165, & 4 da CF/88, enquanto que o Congresso Nacional os apreciar, aps receberem parecer da Comisso Mista de Planos, Oramentos Pblicos e Fiscalizao;

O Sistema Federal de Planejamento composto pelos seguintes rgos: rgo central ; rgo setorial; e, rgo seccional

4 . O ORAMENTO - PROGRAMA

Associado ao plano de ao do Governo Federal, na Lei 4.320/64, e pelo Decreto-Lei n 200, de 23/02/67;

Pertence ao Sistema de Planejamento e aos objetivos que o Governo deseja atingir em um determinado perodo de tempo (anual);

O oramento-programa no somente um documento financeiro, sim um instrumento de operacionalizao das aes do governo, visando os objetivos, projetos, atividades, e operaes especiais, dentro do que determinam os planos e diretrizes estabelecidos;

O oramento-programa em sntese aquele que exprime as realizaes governamentais, e de suma importncia porque facilita o controle contbil da gesto da administrao do Estado, e respeitadas as mesmas perguntas para a Proposta Oramentria;

5 . LEI ORAMENTRIA ANUAL

Do Projeto de Lei Oramentria Anual (LOA), constar de um quadro demonstrativo da programao dos oramentos, objetivos e metas que fazem parte do Anexo de Metas Fiscais da LDO.

MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS DO ORAMENTO PBLICO 1.2.5

1. observado o sistema de classificaes oramentrias, que facilitam e padronizam as informaes, permitindo uma melhor visualizao do oramento por poder, ou por funo de governo, ou por programa, ou por categoria econmica;

2. Atualmente pode-se verificar se todas as aes do governo foram atingidas quanto ao seu objetivo, metas, e prioridades, com base no Decreto n 2.829 / 99 e as Portarias n 117/98, substituda pela Portaria n 42 / 99, e n 51 / 98 do Ministrio do Planejamento e Oramento que modificaram o processo de planejamento e oramento do setor pblico;

3. Os art. 70 a 75, 163 e 164, 165 a 169 da CF/88 orientam quanto a Fiscalizao Contbil, Financeira , Oramentria, Operacional e Patrimonial da Unio e das entidades da Administrao direta e indireta e ao Controle;

NORMAS LEGAIS APLICVEIS - 1.2.5.1

NOTA: Observar a Lei n 4.320 / 64, a Lei de Responsabilidade Fiscal (lei complementar) n 101 / 00, a Lei n 8.112 / 90, a Constituio Federal de 1988 artigos: 70 a 75, 163 e 164, 165 a 169, alm de outras leis, como:

de Diretrizes Oramentrias como: n 10.266 / 01, n 9.995 / 00, n 9.811 / 99, n 9.692 / 98, n 9.473 / 97, n 9.293 / 96, n 9.082 / 95, e, n 8.931 / 94.

Lei do Oramento : n 10.171 / 01, n 9.969 / 00, n 9.789 / 99, n 9.598 / 97, n 9.438 / 97, n 9.275 / 96, n 8.980 / 95;

Projetos de Lei : LDO 2002 ( dispe sobre as diretrizes para elaborao da lei oramentria para 2002 e d outras providncias);

Decretos: n 3.746 de 06/02/2001, n 3.473 de 18/05/2000, n 2.829 de 29/10/1998;

Portarias : n 212 de 04/07/2001, n 180 de 21/05/2001, n 163 de 04/05/2001, n 04 de 08/03/2001, n 01 de 19/02/2001, n 42 de 14/04/1999, n 51 de 16/11/1998, n 117 de 12/11/1999.

SIDOR e SIAFI - 1.2.6

Criados devido s vrias irregularidades de natureza administrativa na gesto de seus recursos, identificadas, que impediam o Estado atingir objetivo (nos anos de 1986), quando foi criada a Secretaria do Tesouro Nacional.

A partir dessas falhas de gestes, concluram para ter-se um sistema capaz de gerar sistemas gerenciais com informaes seguras, controladas administrativamente que integrassem todos os rgos e nveis da administrao pblica em todo territrio nacional.

Sistema que serve de ligao entre a Unidade Gestora (UG) e a Secretaria do Tesouro Nacional.

1 . SIGNIFICADO DAS SIGLAS:

a) SIDOR: sistema integrado de dados oramentrios, conjunto de informaes sobre a estrutura oramentria, as provises de receitas, despesas, distribuio de receitas pblicas etc, alimentando dados e elementos para a comisso mista pertencente ao congresso nacional (senadores e deputados) para examinarem e emitirem parecer sobre os planos e programas nacionais, regionais e setoriais, acompanhar e fiscalizar o oramento previsto a atingir o objetivo do estado;b) SIAFI: sistema integrado de administrao financeira do governo federal, conjunto de sistemas da administrao oramentria e financeira dos recursos da Unio, centraliza e processa eletronicamente os dados, que oferecido como suporte aos rgos centrais, setoriais e executores, da gesto pblica, tornando segura a contabilidade da unio, sob superviso do Tesouro Nacional;2 . SISTEMA DE CONTABILIDADE FEDERAL - SICON

Sistema que tem por objetivo evidenciar, registrar e controlar a situao oramentria, financeira e patrimonial da Unio, apontar os atos e fatos relacionados com a Administrao financeira, oramentria e patrimonial, atravs do Sistema de Contabilidade Federal (Constituio Federal de 1988, no Titulo IV, Captulo I, Seo IX, art. 70 ao 75; captulo II seo I, art.163 e 164; seo II art. 165 ao 169; e, Lei n 8.112 de 11/12/90) com vistas elaborao de demonstraes contbeis.

As operaes de que resultem dbitos e ou crditos de natureza financeira no compreendida na execuo oramentria sero, tambm, objeto de registro e evidncia nos registros contbeis.

3 . DOS SISTEMAS - SIDOR e SIAFI

a) SIDOR:

O sistema recebe, por meio magntico de processamento eletrnico, todas as informaes e dados que dizem respeito a projeto de lei oramentria anual, do projeto de lei que autoriza os crditos adicionais que o Poder Executivo envia para o Congresso Nacional;

Ao Poder Legislativo, Judicirio e o Ministrio Pblico da Unio cabe remeter, obrigatoriamente, as informaes consolidadas ao rgo Central do Sistema de Planejamento Federal e Oramento, com a proposta oramentria, e as solicitaes de crdito adicional direcionando a regio do respectivo crdito, atravs do SIDOR;

Nas unidades oramentrias, o SIDOR ter um responsvel em receber as informaes e dados dos processos de elaborao oramentria, e efetuar a analise e insero desses dados;

O SIDOR tem vrios tipos de procedimentos, composto de vrios subsistemas (destes, dois esto disponveis: Tabelas de Apoio, e , Elaborar Proposta e Cadastro de Atividades e Projetos) que se dividem em tipos, funes e subfunes;

a) Tabelas de Apoio, no subsistema apresenta os cdigos e nomes utilizados no processo, e permite consulta de dados dos oramentos de forma codificada;

b) Elaborar Proposta processa os dados (receitas e despesas) que comporo os oramentos da Unio;

c) Cadastro de Atividades e Projetos, armazena informaes que permitam responder s indagaes sobre as aes de governo programadas nos oramentos da Unio.

b) SIAFI: o principal sistema da administrao oramentria e financeira da Unio,por oferecer suporte aos rgos centrais, setoriais e executores da gesto pblica, alm de informaes de todos os rgos da Administrao Direta, Autarquias, Fundaes, Sociedades de Economia Mista e os rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio, proporcionando um sistema de informaes seguro para a Contabilidade da Unio; Das suas informaes, permite-se elaborar o Balano Geral da Unio e Relatrios de execuo do oramento e de Demonstrao das contas a serem apresentadas ao Congresso Nacional pelo Presidente da Repblica; Deste sistema, pode-se oferecer a opo DARF Eletrnico aos rgos e as entidades da Conta nica, facilitando o uso da arrecadao e recolhimento dos ttulos federais; O Tesouro Nacional o seu maior usurio, permitindo-lhe definir normas de utilizao, orientando e controlando as atividades dos gestores pblicos, tambm usurios deste sistema; Com a sano, pelo Presidente, Lei Oramentria aprovada pelo Congresso Nacional, o Poder Executivo estabelece prazo de at trinta (30) dias para a programao financeira e o cronograma da despesa mensal, por rgo, respeitando as metas de resultados fiscais conforme a Lei de Diretrizes Oramentria; A programao Financeira atua sob trs (3) nveis: a Secretaria do Tesouro Nacional, a participao das subsecretarias de Planejamento, Oramento e Administrao e as Unidades Gestoras Executoras (UGE); Compete ao Tesouro Nacional ditar diretrizes para a elaborao e formulao da programao financeira dos rgos vinculados e a descentralizao dos recursos financeiros recebidos do rgo central; As Unidades Gestoras (UG) executoras promovem a realizao da despesa pblica nas suas trs fases: empenho , liquidao e o pagamento, e o SIAFI efetua automaticamente todos os lanamentos contbeis necessrios, permitindo uma viso das disponibilidades financeiras do Tesouro Nacional; As receitas e despesas so registradas e apresentadas como disponibilidade em Caixa, da conta nica do Tesouro Nacional;

composto de vrios mdulos que lhe permite acessos do usurio para obteno de informaes de dados, existindo alguns mdulos principais como o de: - comunicao, tabelas e cadastro bsicos, conta nica, DARF Eletrnico, processo alternativo da conta nica, programao financeira, execuo oramentria, contabilidade, execuo financeira, auditoria e controle, distribuio FPE/FPM, cadastro de convnio, cadastro de obrigaes e programao oramentria.

4 . CARACTERISTICAS DO SIAFI

um sistema que serve como: cadastrador geral, cadastrador parcial, dispe para as Unidades Gestoras, informaes controladoras da Conta nica, contas correntes bancrias, programaes financeiras, gestor, entre outras caractersticas.

um sistema que oferece uma segurana s informaes necessrias, pois tais dados s podero ser requeridos por usurio devidamente autorizado (cadastrado e habilitado), por possuir um sistema de senha que permite o seu uso, exigindo a segregao de responsabilidades, at mesmo os Auditores do Tribunal de Contas no tem acesso fcil,, necessitando ter a devida permisso por senha autorizada.

O acesso ao sistema, pelas Unidades Gestoras, seja de forma on-line ou off-line.

Para o seu uso pelos rgos a utilizao pode ser: da forma de uso total e a forma de uso parcial.5 . DOCUMENTOS UTILIZADOS NO SIAFI

Para gerar o fornecimento de informaes de dados ao sistema SIAFI, so utilizados uma gama de documentos geradores dessas informaes, mas alguns desses documentos so mais usuais tais como:

Nota de Lanamento (NL): - destinado ao registro da apropriao / liquidao de receitas e despesas, e de outros eventos (Ex: previso de receitas e despesas , liquidao) necessrios contabilidade;

Nota de Dotao (ND): - registra os detalhamentos de crditos ou a incluso de crditos no Oramento Geral da Unio;

Nota de Empenho (NE): - registra os empenhos (comprometimento das despesas), os reforos e anulaes de despesas vinculando-o a um a credor, seja a sua modalidade: ordinria, estimativa ou global, a que licitao se refere, sendo que a deduo respeitar o cronograma mensal;

Ordem Bancria (OB): - destinado ao pagamento de compromissos, ou liberao de adiantamentos de fundos, receitas diversas, caues, cancelamentos de pagamentos, ou anulaes de empenhos no exerccio;

Guia de Recebimento (GR): - registra os eventos destinados ao recebimento de numerrio conta corrente bancria da unidade gestora;

Nota de Movimentao de Crdito (NC): - destinada transferncia de crdito entre unidades gestoras e ou rgos;

6 . SIAFI COMO SISTEMA GERENCIAL um sistema que serve para atender as necessidades de informaes gerenciais, aos usurios, destinadas a gerncias oramentrias, financeiras e de controle, alm de informar dados para qualquer tomada de deciso gerencial, que foi desenvolvido quando do projeto de Modernizao e Aperfeioamento da Administrao Financeira do Governo Federal

RECEITA PBLICA - 1.2.7

1 . CONCEITO DE RECEITA PBLICAA Receita Pblica corresponde ao ingresso de proventos arrecadados de tributos, do Tesouro Nacional e de outras fontes de recursos financeiros que passe a integrar e incorporar ao patrimnio do Estado, e que permita custear as despesas decorrentes da prestao de servio pblico e investimentos patrimonial.

As Receitas podem ser oramentrias ou extra-oramentrias.

2 . RECEITA PBLICA - CLASSIFICAO LEGAL - FONTE

De acordo com a Lei n 4.320/64 , art. 99, as Receitas esto divididas em Receitas Correntes e Receitas de Capital, que se classificam por categoria economia;

As Receitas Correntes, que se classificam por fontes, dividem-se em:

Receitas Tributrias (impostos, taxas e contribuio de melhoria);

Receita Patrimonial (receitas imobilirias, receitas de valores mobilirios, participaes e dividendos, e outras receitas);

Receita Industrial (receitas de servios industriais e de outras receitas industriais);

Transferncias Correntes (receitas diversas, multas, contribuies, cobrana divida ativa, outras receitas diversas);

Receitas Agropecurias; Receitas de Servios e de outras;

E, provenientes de recursos financeiros recebidos de outras pessoas de direito pblico e ou privado, a fim de atender as Despesas Decorrentes (lei n 4320/64 art.11, &&2 e 3).As Receitas de Capital (operaes de crdito, alienao de bens mveis e imveis, Amortizao de Emprstimos Concedidos, transferncias de capital, outras receitas de capital)

NOTA: Novo conceito legal sobre as Receitas Correntes esta na Lei de Responsabilidade Fiscal, n 101/00, art 2 inc. IV (todo) e art 11 (& 2, 3 e 4).3 . RECEITA PBLICA - CLASSIFICAO DOUTRINRIA, ALEM e da LEI N 4320/64

a) CLASSICA

Ordinrias

Extraordinrias

b) ALEM

Receitas Originrias

Receitas Derivadas

c) Lei n 4320/64 (modificada pela lei n 101/22,art. 11)

Receitas Correntes

Receitas de Capital

4 . PREVISES E REALIZAES DA RECEITA PBLICA - ESTAGIOSEsto comentados na Lei n 4320/64 nos artigos 52 a 57, apontando a classificao contbil (Recursos do Tesouro, Recursos de outras Fontes, Transferncias de Recursos do Tesouro, Transferncias de Recursos de outras Fontes).

A Receita Oramentria na sua elaborao passa por trs fases de estgios sendo:

Previso da receita;

Arrecadao da receita;

Recolhimento da receita.

5 . RECEITAS PROVENIENTES DA DVIDA ATIVA

A Dvida Ativa todo o crdito que o Poder Pblico tem a receber de seus devedores provenientes a qualquer origem de obrigao, e est complementada pela Lei de Responsabilidade Fiscal.

NOTA: O Banco Central do Brasil, a partir de 05/05/2002 no ir mais emitir ttulos da dvida ativa.

6 . DA RENUNCIA E RECEITA

Quanto s formas de renuncias de receitas, temos as formalizaes atravs dos art. n 11 at 14 da Lei de responsabilidade Fiscal n 101/00.

No so consideradas Renncias de Receitas as alteraes das alquotas dos impostos apresentados no art. 153, inc. I, II, III, IV e V da CF/88, sobre impostos de importaes e de exportaes, IPI e IOF.

7 . CODIFICAO DA RECEITA ORAMENTRIA

Para a sua elaborao compreende 8 dgitos, teremos:

1 : indica a Categoria Econmica

2 : indica a Fonte

3 : indica a Rubrica

4 : indica a Alnea

Exemplo: XXXX . XX . XXDESPESA PBLICA - 1.2.8

1 . CONCEITOConjunto de gastos ou dispndios do Estado ou de outra pessoa do direito pblico para custear o funcionamento do servio pblico autorizado pelo Poder competente, consignando e fazendo uso da receita pblica para atingir um determinado objetivo administrativo.

2 . CLASSIFICAO DOUTRINRIA

A despesa pblica possui trs classificaes: Durao, Extenso e Natureza.

Quanto a Durao a despesa pode ser:

Ordinria (quando for comum);

Extraordinria (decorrente de situao imprevisvel ou urgente);

Especial (previsvel,mas no se sabe quanto ocorrer (decorrente de sentena judicial)).

Quanto a Extenso a despesa pode ser:

Interna (efetuada na rea territorial da entidade de direito que a realiza)

Externa (efetuadas fora da rea territorial da entidade que a realiza).

Quanto a Natureza a despesa pode ser:

Federal;

Estadual;

Municipal.

3 . OUTRAS CLASSIFICAES

As despesas posem ainda ser classificadas como:

Despesas de Governo;

Despesas de Exerccio ou de Gesto;

Despesas Permanentes;

Despesas Variveis;

Despesas Reais;

Despesas Transferveis.

4 . CLASSIFICAO LEGAL - CATEGORIAS

A Lei n 4320/64, art. 12 e 13, d a seguinte classificao segundo categorias econmicas: Despesas correntes (art. 12)

a) Despesas de Custeio

pessoal civil

material militar

material de consumo

servios de terceiros

encargos diversos

b) Transferncias Correntes

subvenes econmicas

inativos

pensionistas

salrio-famlia

juros da dvida pblica

contribuies de previdncia social

diversas transferncias correntes

. Despesas de Capital (art. 13)

a) Investimentos

obras pblicas

servios em Regime de Programao Especial

equipamentos e instalaes

material permanente

participao em constituio ou aumento de capital de empresas ou entidades industriais ou agrcolas

b) Inverses Financeiras

aquisio de imveis

participao em constituio ou aumento da capital de empresa ou entidades comerciais ou financeiras

aquisio de ttulos representativos de capital de empresas em funcionamento

constituio de fundos rotativos

concesso de emprstimos

diversas inverses financeiras

c) Transferncias de Capital

amortizao da dvida pblica

auxlios para obras pblicas

auxlios para equipamentos e instalaes

auxlios para inverses financeiras

outras contribuies

5 . AS DESPESAS SEGUNDO A LEIO sistema gerencial das despesas pblicas deve obedecer a Lei n 4.320/64, art. 12 e 13, e a Lei Complementar n 101/00 dos art. 15 at 24.

6 . REQUISITOS DA DESPESA PBLICA

Para que seja elaborado o projeto das despesas pblicas o Poder Executivo tem uma certa preocupao quanto s informaes necessrias para atender todas as finalidades desejadas com os dispndios, buscando com os seus tcnicos oramentrios, seja de qualquer esfera (Federal, Estadual, ou Municipal), alguns requisitos a fim de poderem prever as despesas, conforme segue:

Utilidade;

Possibilidade Contributiva;

Discusso Pblica;

Oportunidade;

Legitimidade;

Legalidade.

7 . FORMA DE EXECUO ESTGIOS

Para a sua execuo, a despesa pblica deve seguir um roteiro para a realizao efetiva das despesas, conforme consta na Lei n 4.320/64, art. 58 a 70 e acrescida da Lei de Responsabilidade Fiscal n 101/00 , do Decreto n 93.872/86, art. 23 ao 35 (Empenho), art. 36 ( Liquidao) e 42 a 44 (Pagamento)

A despesa pblica na sua execuo tem os seguintes estgios a observar:

a) Empenho: - autorizado o pagamento da despesas s poder ser efetuado se a despesa estiver devidamente empenhada na dotao prpria.

O Empenho um mecanismo de controle da execuo da despesa.

Segundo o art. 58 da lei n 4320/64, o Empenho o ato emanado de autoridade competente que cria para o Estado a obrigao de pagamento pendente ou no de implemento de condio, seguindo a legislao das licitaes.

b) Liquidao: - Constatada a legitimidade do empenho daquela despesa, apurar-se- a documentao (ttulo e documento comprobatrio) existente e total a pagar, para saldar a dvida.

Este procedimento est previsto no art. 63 da Lei n 4.320/64 e no art. 36 a 41do Decreto n 93.872/86.

c) Pagamento: - o ato de entregar ao Credor o valor relativo ao seu crdito a fim de quitar a obrigao contrada.

Previsto na Lei n 4.320/64 art. 62 a 67, e Decreto n 93.872/86 art. 42 a 44.

SUPRIMENTO DE FUNDOS - 1.2.9

Trata-se de um mecanismo especial, por sua natureza ou urgncia, para realizar despesas que no possa aguardar o procedimento normal da elaborao do projeto Oramentrio, estando disciplinado na seguinte legislao:

Lei n 4.320/64, art. 68 e 69;

Decreto n 93.872/86, art. 45 a 47;

Decreto n 95.804/68;

Decreto-Lei n 200/67, art. 74 & 3;

Portaria n 492/93 do MF;

Instruo Normativa n 10/91 da STN

Decreto n 4.536/22, art. 69 do Regulamento do Cdigo da Contabilidade Pblica.

1 . Conceito (SUPRIMENTO DE FUNDOS? Ou REGIME DE ADIANTAMENTO?

Pode-se inclui-lo como uma forma de Estgio, sendo que , Suprimento de Fundo uma modalidade de realizaes de despesa atravs de adiantamento concedido a servidor, para prestao de contas posteriormente, quando no for realizvel o pagamento utilizando-se os servios da rede bancria, verificando se os motivos para o adiantamento so admissveis.

A lei n 4320/64, art. 68 trata esta modalidade sob outra nomenclatura : Regime de Adiantamento.

2 . O USO DO SUPRIMENTO DE FUNDOS O ordenador de despesa autoridade competente para conceder suprimento de fundos, fixando-lhe o valor, observado o art. 45 do 93.872/86 e alterado pelo decreto n 95.804/88;

A entregue do numerrio para o servidor pblico imediata, mas sempre precedido de Empenho na dotao prpria junto Contabilidade : despesas a realizar;

A legislao probe, expressamente, a concesso de suprimento que esta relacionada no decreto n 93.872/86, art. 45 & 3 ( existe alterao da letra a), e, no caso do servidor pblico responder a inqurito administrativo, conforme Instruo Normativa n 12 de 08/07/1987 da STN.

RESTOS A PAGAR - 1.2.10

1 . CONCEITUAO

Considera-se como Restos a Pagar ou Resduos Passivos, as despesas empenhadas mas que ainda no foram pagas dentro do exerccio financeiro, ou seja, at o ultimo dia do ano letivo (31 de dezembro), conforme Decreto n 93.872/86, art 35 e 67.

Dever fazer parte do novo oramento pblico como sendo pertencente ao exerccio anterior quando foi empenhada na contabilidade, e ao existir o pagamento, deve ser considerado como extra-oramentrio.

A inscrio da despesa dever ser feita pelo valor devido em Restos a Pagar, ou pelo valor estimado se o total for desconhecido.

2 . USO DA CONTA : RESTOS A PAGAR

a) A Lei de Responsabilidade Fiscal condiciona inscrio em Restos a Pagar a existncia de disponibilidade financeira ao final do exerccio ( art. 42 e pargrafo da Lei n 101/00).

b) O pagamento de despesas inscritas em Restos a Pagar automtico, devendo ser observado o referido Empenho e a sua liquidao, e dentro do que trata o art. 69 do Decreto n 93.872/86.

c) Fica definido o dia 31 de dezembro do ano subseqente para a inscrio de valores em Restos a Pagar, passado essa data os que porventura existam sero automaticamente cancelados (art. 67 a 70 do Decreto n 93.872/86).

3 . CLASSIFICAO DA CONTA: RESTOS A PAGAR

Classificam-se os Restos a Pagar em:

Processados: so aquelas despesas empenhadas, liquidadas, e no pagas;

No-processados: so aquelas despesas que mesmo empenhadas dentro do exerccio, no foram liquidadas.

DESPESAS DE EXERCCIOS ANTERIORES 1.2.11

Esta prevista na Instruo Normativa n 12 de 08/07/87, denomina de despesas de exerccios anteriores a dotao destinada a fazer ou processar os pagamentos de despesas de compromissos gerados em exerccios anteriores j encerrados.

1 . RECONHECIMENTO DA DESPESA EXISTENTE NO EXERCCIO ANTERIOR

necessrio que se reconhea despesa como dvida a ser paga conta Despesas de Exerccios Anteriores, devendo conter os seguintes elementos:

Importncia a pagar;

Nome, CPF ou CGC e endereo do Credor;

Data do vencimento do compromisso;

Causa da inexistncia de empenho, no elemento prprio, conta do oramento vigente;

Indicao do nome do ordenador da despesa;

Reconhecimento expresso pelo ordenador atual sobre aquela despesa.

O ordenador de despesas que autoridade competente para reconhecer a dvida quem ir autorizar a dvida. Mas, a autorizao do pagamento de despesas de exerccios anteriores dever ser feita no prprio processo de reconhecimento da dvida, onde se processar todo o controle necessrio contabilidade e a gesto oramentria.

2 . PRESCRIO DA DVIDA DE EXERCCIOS ANTERIORES

Prescrevem dentro de um perodo correspondendo a cinco (5) anos a constar da data do ato ou fato que tiver sido dado sua origem ao correspondente direito de pagamento dessas despesas de exerccios anteriores no pagos durante seu exerccio letivo.

A CONTA NICA DO TESOURO NACIONAL - 1.2.12Criada desde 1988, para facilitar o sistema de comunicao e aumentar mais e se tornar mais eficaz o controle sobre as contas bancrias do Governo (Federa, Estadual e Municipal) e seu respectivo fluxo de caixa, numa s conta nacional, atravs do Sistema Integrado de Administrao Financeira (SIAFI) pela unificao dos recursos de caixa do Tesouro Nacional (Decreto n 93872/86).

A efetivao da Conta nica do Tesouro Nacional se deu coma IN/STN n 10 de 06/09/1988, e tem por objetivo acolher as disponibilidades financeiras da Unio, manipuladas pelas Unidades Gestoras da Administrao Pblica Federal de administrao Direta ou Indireta usurios do SIAFI, pela via on-line, permitindo que cada Unidade Gestora tenha seus saldos controlados no referido sistema.

As Receitas e as Despesas so controladas por uma conta nica , mantida pelo Tesouro Nacional junto ao Banco Central do Brasil, pelo sistema financeiro (SIAFI), que movimentado por intermdio do Banco do Brasil atravs das Ordens Bancrias , mas poder ser efetuada por outros agentes financeiros desde que autorizado pelo Ministrio da Fazenda, documento hbil para tais movimentaes .

Numa emergncia, por paralisao das atividades do Banco do Brasil ou de outros Agentes Financeiros, ou de rgos Federais, h o que chamamos de PROCESSO ALTERNATIVO DA CONTA NICA, permitindo que outros bancos possam processar as movimentaes Receitas e de Despesas desde que autorizado pelo Ministrio da Fazenda, sem prejuzo para a Administrao Federal, ao atuarem como Agentes Financeiros do Tesouro Nacional.

Introduo - Parte 2

ADMINISTRAO DE PESSOAL, GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS E GESTO ESTRATGICA

O desafio da gesto de recursos humanos

Esta segunda metade da dcada de 80, no Brasil, dever ser um perodo de sensveis mutaes scio-econmicas e polticas.

A afirmao acima, feita em tom grave, no provoca um grande impacto num pas como o nosso, pois mutaes aceleradas vm ocorrendo sistematicamente nos ltimos 30 anos. Afinal, importando dinheiro e tecnologia, o primeiro sem controle e a segunda sem critrio, tivemos um desenvolvimento econmico bastante acelerado se comparado ao dos irmos do terceiro mundo, porm a um custo social e poltico elevado e acumulado.

E o que ser diferente agora? Exatamente o cenrio scio-poltico.

A sociedade brasileira vem se transformando no ntimo de sua cultura. Consequentemente crenas e valores esto diferentes, um pouco em sua essncia, muito em sua operacionalizao, e estaro mais ainda com o rpido passar do tempo. claro que existe uma diferena sensvel na velocidade dessas mutaes, em cada uma das vrias classes sociais, em cada regio geogrfica e tambm nos diversos setores econmicos. Mas sua existncia inegvel.

A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre intensamente o impacto de tais mudanas dos valores da comunidade, na medida em que os seus recursos humanos so indivduos da comunidade, e por mais socializados que possam estar sendo por normas, rotinas, regulamentos internos, etc. apresentam no trabalho, nas relaes com as chefias e com subordinados, sinais claros do novo sistema de valores.

Eis o grande desafio da moderna Gesto de Recursos Humanos: lidar com os novos recursos humanos brasileiros.

E no um desafio exclusivo da Gerncia de Recursos Humanos, ou de Relaes Industriais, ou ainda outros nomes que a rea possa ter numa organizao.

O desafio afeta todos os profissionais que atuam na organizao, todos aqueles que tm subordinados ou, ento, mantm intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes de pessoas.

Na verdade, todo gerente um Gerente de Recursos Humanos e, portanto, est comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua organizao.

Para enfrentar esse enorme desafio, os profissionais tm sua disposio no Brasil e no exterior um conjunto de tcnicas, modelos e conceitos que evoluram muito nos ltimos 20 anos, principalmente na ltima dcada, e que moldaram uma nova Administrao de Recursos Humanos. Ela sensivelmente cultural no sentido de que deve ser pertinente a um conjunto de crenas e valores de determinada sociedade, no sendo to radicalmente universalista como pregaram os clssicos Taylor e Fayol.

E por ser cultural ela evoluiu, e evolui para uma abordagem mais humanista, mais voltada para a realizao dos indivduos e, atravs desta, para a consecuo dos objetivos das Organizaes. Nesta concepo, para estudar, avaliar, entender e poder administrar os recursos humanos, vital o aprofundamento nas teorias e prticas de comportamento organizacional. Por isso, temas como Motivao, Liderana, Democratizao Organizacional, Comportamento dos Grupos de Trabalho, tornam-se bsicos para o moderno administrador de Recursos Humanos.

Lembrando novamente que, por vivermos num pas em mutaes sucessivas, as empresas interagem com um ambiente externo que se altera a cada dia. Torna-se necessrio dominar os conceitos e tcnicas de Anlise Organizacional e de Sistemas de informaes, como forma de poder administrar as constantes e necessrias mudanas na Estrutura Organizacional, nos Sistemas de Informaes, nos Sistemas de Trabalho e, consequentemente, nas pessoas.

Entendemos assim o desafio da gesto de recursos humanos para tornar-se transparente na organizao. Qual ento o papel do rgo de Recursos Humanos?

O rgo de Recursos Humanos o mentor da ao, o elaborador de polticas, o orientador, o prestador de servios especficos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor ou chefe.

Ao rgo de Recursos Humanos coube em passado no muito remoto, sob a denominao de Departamento de Pessoal, a tarefa simples de admitir, registrar legalmente, controlar as normas, punir e dispensar funcionrios. Uma ao fiscalizadora e reguladora por excelncia.

Com a evoluo das tcnicas e prticas de Administrao, o advento da Escola de Relaes Humanas (1920, nos EUA) e o grande aperfeioamento das teorias sobre Comportamento Organizacional, a ao da rea de Recursos Humanos foi ficando cada vez mais orientada para a atrao, fixao, remunerao, motivao, treinamento, desenvolvimento e encaminhamento das pessoas.

As pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratgico e no apenas como um recurso operacional que precisava ser tornado mais eficiente. A eficcia, que pressupe integrao e participao, passou a ser dominante. A idia da eficcia mais ampla do que a de eficincia e tomou de assalto a Administrao. A eficincia foi a musa da administrao cientfica (clssica, mecnica). Saber fazer certo as tarefas era o grande objetivo. Para isso treinavam-se as pessoas at a exausto. Lembram-se de Carlitos em Tempos Modernos.Quando ser eficiente passou a no ser suficiente, pois cresceu a necessidade de se saber o que era prioritrio fazer eficientemente, nesse momento surgiu o conceito de eficcia: saber fazer certo as tarefas certas!

Analisemos bem este cenrio: de um lado as organizaes procurando a eficcia atravs da integrao, maior participao, melhor nvel de informao e melhor qualidade de seu pessoal; de outro lado, no ambiente externo, conquistas sociais expressivas no Brasil do fim da dcada de 70! Democratizao, liberdade de expresso, sindicalismo amadurecido, valorizao da mo-de-obra especializada e outras.

Nesse momento, aquele Departamento de Pessoal que evolura para um departamento orientado para pessoas (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao, benefcios) teve de ampliar-se para ser um verdadeiro Departamento de Recursos Humanos, cuja ao precisava estar intrinsecamente atrelada estratgia de negcios da empresa e atualizada com a realidade scio-econmica do ambiente externo.

Esse Departamento de Recursos Humanos o rgo estratgico que instrumenta e orienta todos os executivos da organizao em termos de tcnicas, sistemas e prticas de administrao de pessoas, dentro de uma filosofia nica.

A necessidade de que o Departamento de Recursos Humanos possa agir sobre cada gerente, supervisor ou chefe, orientando, influenciando, coordenando e controlando as polticas e prticas de gesto de recursos humanos, exigiu daquele rgo uma evoluo tcnica sem precedentes nos ltimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar vrias cincias psicologia, sociologia, poltica, antropologia, filosofia, comportamento organizacional, etc. para poder formar o arcabouo terico e o conjunto de prticas que pudessem suportar o grande desafio que lidar com pessoas, compatibilizando seus objetivos com os objetivos da organizao. E criar condies favorveis para que elas possam desenvolver-se pessoal e profissionalmente, estabelecendo compromissos mtuos e restituindo a confiana nas relaes Capital e Trabalho.

Esse o momento atual. Desafiador, estimulante e abrindo espaos profissionais amplos para aqueles que tiverem a humildade de desaprender para poder de novo aprender.

Polticas e estratgias para gesto de recursos humanos

O fator humano tornou-se um diferencial decisivo para o sucesso das organizaes, a partir do momento em que a interao entre a empresa e o ambiente externo deixou de ser uma relao meramente comercial, revelando a sua natureza sistmica. certo que esta constatao no foi abrupta nem casual, pois a convivncia da organizao com o seu meio foi revelando a inter-relao de foras que h entre o ambiente externo e o interno, mas algumas empresas apreenderam com mais facilidade e rapidez a natureza e a dinmica das leis naturais, sociais, polticas e econmicas que regulam essa transao.

difcil dizer quem nasceu primeiro, se a empresa ou a estratgia, ainda que a terminologia e racionalidade da gnese da primeira organizao empresarial no estivesse embasada em princpios da teoria estratgica conceituada e compilada muito mais tarde.

Mas, podemos imaginar que o primeiro empreendedor considerou algumas caractersticas do seu entorno para realizar a primeira transao de negcios. Em primeiro lugar, preciso considerar que esse pioneiro identificou uma oportunidade para oferecer um produto ou servio queles que o cercavam, fruto da sua capacidade mental ou fsica; considerou tambm as ameaas, pois poderia haver condies adversas que fugiriam ao seu conhecimento ou controle; avaliou as suas foras e fraquezas e considerou que estava apto a suportar a sua proposta, ainda que lhe custasse certo esforo para sustent-la.

Este raciocnio, repete-se, ainda que intuitivamente na maioria das vezes, em todas as oportunidades que algum se dispe a realizar uma transao com seu ambiente para oferecer um produto, um servio, ou at mesmo uma idia. Alguns so bem-sucedidos porque sabem aproveitar bem as suas foras, escolher ou criar as oportunidades, neutralizando ou contornando as ameaas, superando suas debilidades; muitos sucumbem antes mesmo de tentar, vencidos por suas prprias fraquezas, que consomem as foras que deveriam estar dirigidas produtivamente e positivamente no aproveitamento das oportunidades.

Uma energia interativa

O sucesso das organizaes est intimamente ligado energia humana que lhes transmitida por aqueles que as lideram e os seus colaboradores, incluindo empregados, fornecedores, prestadores de servios, sem esquecer os clientes, que se tornam uma grande fora promocional, quando esto satisfeitos com os produtos e servios que lhes so oferecidos. No se trata aqui de uma mera energia fsica para produzir, vender e entregar, mas de uma energia interativa entre os diversos segmentos e estratos do complexo social ao qual a organizao se expe, estabelecendo uma sinergia que extrapola os limites da empresa e provoca uma reao em cadeia que pode ser polarizada positivamente quando orientada por polticas e estratgias corretas, aplicando os bons princpios da Eficcia, da tica e da Esttica.

A Gesto de Recursos Humanos est estritamente associada dinmica dessa sinergia, pois a sua esfera de ao amplia-se medida que o ambiente interno se torna mais complexo e o externo mais turbulento. A complexidade no ambiente interno cresce no s com o aumento das dimenses da organizao, mas tambm com a incorporao de tecnologias mais avanadas, de estruturas organizacionais mais arrojadas e descentralizadas, empregados criados e desenvolvidos em centros urbanos cosmopolitizados. Alm disso, o ambiente externo torna-se mais desafiador medida que aumenta a mundializao da informao, mas ao mesmo tempo condicionado pelas incertezas econmicas, instabilidades polticas, evolues sociais, movimentos sindicais, presses concorrenciais.

Como todo bom empreendedor, o administrador de Recursos Humanos tambm formula suas estratgias, ainda que intuitivamente quando no dispe de uma metodologia sistemtica. Entretanto, quando opera meramente atrelado demanda dos seus usurios, sua estratgia tem caractersticas passivas ou, quando muito, reativas; isto , age burocraticamente ou reage casuisticamente diante das emergncias, mas no se prepara para evit-las nem planeja suas aes para aproveitar ou criar oportunidades de fortalecer a sua gesto, neutralizar ameaas, polarizar as suas foras, eliminar ou minimizar as suas fraquezas.

Polticas e Estratgias

A ao planejada depende de um diagnstico sensato e sistemtico das variveis que afetam a gesto de Recursos Humanos, bem como da definio de estratgia, a fim de atingir os objetivos estabelecidos para cumprir as Polticas da Organizao, permitindo assim uma atuao pr-ativa, isto , antecipando-se aos acontecimentos ou intervindo oportunamente para conduzir as aes na direo desejada, agindo preventiva ou tempestivamente, mas sempre de forma planejada.

O planejamento das Polticas e Estratgias de Recursos Humanos exige uma reviso de conceitos ortodoxos que ficaram arraigados em conseqncia do racionalismo que reinou nas empresas desde a Revoluo Industrial. O tecnicismo contaminou os princpios da organizao do trabalho, visando a maximizar a energia fsica dos recursos humanos. No h sombra de dvida que isso viabilizou e acelerou o desenvolvimento industrial, permitindo a alocao e emprego de grande nmero de pessoas com pouca ou nenhuma formao escolar, treinando-se apenas a sua destreza para a utilizao da energia fsica. Os efeitos perversos dessa Estratgia no tardaram a aparecer, pois a urbanizao anulou algumas foras iniciais, fundadas na troca do trabalho rduo e incerto que reinava no campo pelo trabalho aparentemente mais leve e seguro das fbricas. Entretanto, os empregados tambm aprenderam a formular as suas estratgias, para confrontarem-se com as organizaes empresariais, estruturando organizaes sindicais.

Destaco que, at aqui, organizao e empresa vinham sendo utilizadas como palavras sinnimas, mas bom ressaltar que os princpios e mtodos para formulao e aplicao de Polticas e Estratgias no so exclusivamente das organizaes empresariais. Algumas vezes temos notado que as organizaes sindicais tm Polticas e Estratgias mais bem definidas e operacionalizadas do que as organizaes empresariais.

Trs aspectos importantes

Analisando-se as Polticas e as Estratgias de diferentes organizaes, em diferentes pases, nota-se que o sucesso ou insucesso no intrnseco somente qualidade tcnica da sua formulao e aplicao, mas uma relao muito mais sutil, que se desenrola na transao estabelecida entre a organizao e o seu meio ambiente scio-cultural-poltico-econmico, bem como entre os dirigentes e colaboradores. Nas sutilezas desse relacionamento prevalecem as caractersticas e a natureza dos princpios e valores que se manifestam atravs da Eficcia, da tica e da Esttica.

As organizaes que buscam elevados padres de excelncia no se descuidam desses trs aspectos, mesmo que no estejam explcitos na formulao de suas Polticas e Estratgias. O que se pode notar que a Eficcia produto da ao humana e est sujeita no s s reaes manifestadas racionalmente pelas pessoas, mas reflete tambm efeitos dos princpios ticos e Estticos adotados pela organizao. A funcionalidade ou utilidade de um produto nem sempre suficiente para garantir o sucesso no mercado, se no lhe forem atribudos confiabilidade quanto qualidade, garantia de assistncia tcnica permanente, desenho adequado sua finalidade e, em muitos casos, o tornarem smbolo de status. Da mesma forma, as solues tcnicas que buscam a Eficcia nem sempre so bem-sucedidas, ainda que os instrumentos de controle sejam dimensionados para garantir a sua aplicao, pois os recursos humanos so sensveis a outros estmulos que afetam o seu comportamento, redundando ou no em elevado padro de Eficcia. Consegue-se, quando muito, elevado padro de eficincia, isto , que as coisas sejam feitas corretamente, mas no se pode garantir que as coisas certas sejam feitas, muito menos de forma criativa, com elevado grau de lealdade, motivao e interesse.

Conciliao de objetivos

A conciliao dos objetivos individuais com os objetivos organizacionais, ambientados na realidade social que envolve a empresa, bem como a intensidade e a qualidade das transaes que se realizam entre os diversos atores, sejam eles acionistas, empregados, fornecedores, clientes ou outros interessados, definem o sucesso ou insucesso da organizao ao longo do tempo. As Polticas de Recursos Humanos que contemplam a perenidade desses objetivos, apoiadas em Estratgia que viabilizam a sua realizao, colocam a organizao em vantagem competitiva, pois estar preparada para maximizar o aproveitamento das oportunidades de minimizar o efeito das ameaas, mesmo que sejam crises conjunturais provocadas por fatores que fogem ao seu controle. Da a necessidade de se promover a estreita integrao entre as Polticas e Estratgias de Negcios e as Polticas e Estratgias de Recursos Humanos, assegurando-se a identidade de objetivos entre os diversos atores atravs de um processo planejado e executado com o compromisso de todos os segmentos e estratos do corpo de colaboradores e interessados no sucesso da organizao.

Se o sucesso dos Negcios depende das Polticas e Estratgias que a empresa adota para satisfazer s demandas e anseios dos segmentos e estratos sociais que se servem dos seus produtos e servios, inteligente lembrar que, a cada momento, cada ao e deciso estar sendo realizada por pessoas que esto expostas s Polticas e Estratgias de Recursos Humanos adotadas pela organizao.

Como as clulas do organismo humano, a cada momento cada pessoa ligada a uma organizao est sendo estimulada para produzir e aplicar energia, mas a sade do organismo, bem como a utilidade das suas aes, depende de motivaes que comandam o seu comportamento tico e Esttico, condicionando a sua Eficcia. Esses estmulos, repetidos milhes de vezes nas transaes dirias que ocorrem dentro e fora da organizao, definem o seu sucesso no tempo e no espao.

Administrao Estratgica de Recursos Humanos: uma abordagem sinrgica II (*)

1. O processo de mudanas

O processo de mudana, que a ao ou reao s variveis do ambiente externo, est condicionado por duas variveis internas: a Cultura da Organizao e o Estilo de Gesto.

Isso quer dizer que as mudanas em Recursos Humanos, Sistemas de Informaes e de Trabalho e na Estrutura Organizacional, no acontecem simplesmente influenciadas pelas variveis externas: existem tambm variveis internas de grande significado.

A Cultura da Organizao a somatria de crenas, valores e tcnicas acumuladas durante toda a existncia da Empresa; est em contnua transao com as influncias do meio externo. uma grande condicionante da Administrao de Recursos Humanos, pela inrcia acumulada, que produz uma resistncia ao processo de mudanas em todos os nveis.

No simples entender o conceito da cultura organizacional e, vrias vezes, para explic-lo, recorremos a exemplos mais prximos do nosso dia-a-dia, como a prpria famlia, tambm um sistema social que possui cultura prpria.

comum voc se referir s crenas de uma famlia e aos seus valores preferenciais (honestidade, comunicaes abertas, informalismo, interesse por artes). E as tcnicas numa famlia vo desde a receita daquela famosa torta de ma, que passa de gerao para gerao, at a habilidade manual que vem de pai para filho.

O Modelo de Gesto outra importante caracterstica da empresa e significa a maneira pela qual as decises so tomadas. Est diretamente ligado ao fluxo de poder e voc o descobre respondendo s seguintes perguntas:

a) Quem manda na organizao? Qual o verdadeiro centro de poder? Qual o estilo gerencial?

b) Como os diversos grupos de influncia tero definida sua participao no processo decisrio? Quais sero os mecanismos reguladores da participao de cada grupo de influncia? Como se quebra o tabu de que informao sinnimo de poder? Quais as vantagens e desvantagens de uma comisso de fbrica, de um grupo de CCQ (Crculos de Controle de Qualidade)?

c) Quais so os assuntos sobre os quais os empregados (por exemplo) devero ter ou exercer influncia? Eles podero influir na definio dos objetivos da organizao? Nos mtodos de trabalho? Nas polticas de recursos humanos?

2. reas de eficincia

A eficincia da Administrao de Recursos Humanos depende dos mtodos que so utilizados para planejar, organizar, comandar e coordenar as aes e funes das pessoas que atuam na organizao. Essas funes esto relacionadas aos seguintes sistemas:

Sistema de Poder. Est estruturado conforme o Modelo de Gesto adotado pela organizao, estratificado e segmentado para garantir o comando das aes e funes das atividades organizacionais. Nem sempre o Sistema de Poder est perfeitamente configurado no organograma, considerando-se que a relao entre posio e poder pode estar potencializada por diversos fatores dos ambientes externos e interno, contingenciando a fora dos diversos grupos de influncia, que se formam dentro das organizaes. As organizaes que adotam os princpios da administrao estratgica procuram catalisar e direcionar essa fora competitiva na direo dos seus objetivos.

Sistema de Trabalho. estruturado conforme os processos produtivos e administrativos da organizao. Foram configurados, historicamente, pela engenharia de processo, alocando as pessoas, mquinas e instrumentos de acordo com as necessidades das tarefas. O tempo encarregou-se de saturar esse princpio, demandando na atualidade, uma reviso de critrios e de tecnologia, para que as potencialidades humanas sejam adequadamente desenvolvidas e aproveitadas nas atividades criativas, deixando mquina as funes repetitivas, insalubres ou perigosas.

Sistema de Remunerao. Segue tradicionalmente critrios que incorporam princpios do Sistema de Poder e condicionado pelas caractersticas do Sistema de Trabalho. Haja vista que ainda comum encontrarem-se Sistemas de Remunerao denominados conforme a estrutura de trabalho ou de poder da organizao, tais como: Estrutura Mensalista, Estrutura Horista, Estrutura Gerencial, etc. Outros Sistemas de Remunerao levam em conta critrios diversos, tais como Maturidade, Objetivos, Antigidade, Mrito, Resultados, etc., mas sua evoluo ainda lenta.

Fluxo e Recursos Humanos. Ocorrem constantemente para alimentar as necessidades do processo produtivo e administrativo. Recrutar, selecionar, integrar, avaliar, treinar, promover, transferir, etc. constituem as funes mais rotineiras da Administrao de Recursos Humanos, sejam elas realizadas de forma sistemtica ou no. A eficincia dessas funes depende do grau de profissionalismo que lhes so atribudas, alocando-se recursos metodolgicos e profissionais suficientes e adequados. As empresas de alto padro de excelncia, geralmente dedicam especial ateno a esses fluxos de recursos humanos, pois sabem que a est um diferencial decisivo para enfrentar o crescimento da competitividade.

3. reas de eficcia

A eficcia da Administrao Estratgica de Recursos Humanos no est garantida, mesmo que se cumpram criteriosamente todas as funes das reas de Eficincia: estaria apenas atuando orientada por uma estratgia passiva ou, quando muito, reativa, atendendo tecnicamente as demandas do Sistema de Poder ou do Sistema de Trabalho. No seria surpresa se a organizao fosse atingida por uma greve, ou tivesse seu turn over acelerado, mesmo praticando bons salrios.

Essa conceituao visa a deixar claro que o domnio das tcnicas e a consecuo de resultados nas reas de Eficincia fundamental, mas no basta para que atinjamos a Eficcia. Ser eficiente dominar as tcnicas e saber aplic-las, mas ser eficaz significa saber onde aplic-las prioritariamente, quais as funes que merecem uma ao eficiente e que contribuiro para os resultados planejados e vinculados Estratgia Organizacional. A Eficcia da Administrao de Recursos Humanos essencial, pois demonstra a integrao entre a Estratgia Organizacional e a Estratgia de Negcios. Para atingir a Eficcia, precisamos conhecer os 4Cs: Compromisso, Competncia, Custos e Conflito.

Compromisso: compreende uma integrao de interesses e objetivos mtuos entre a organizao e seus empregados, visando a criar e a manter um clima de lealdade, confiana, autovalorizao, dignidade, envolvimento e identidade.

Competncia: compreende o desenvolvimento da eficincia e da eficcia, no s para melhorar o desempenho organizacional, mas tambm o senso de competncia, a autovalorizao e o bem-estar econmico de cada indivduo, atravs do seu prprio valor profissional.

Custos: cada vez mais relevantes na administrao de recursos humanos, no s em decorrncia do crescimento dos salrios, benefcios e servios que so modernamente oferecidos aos empregados, mas, principalmente, pelas necessidades competitivas de investir na formao e desenvolvimento de quadros especializados para enfrentar a concorrncia e a complexidade crescente no ambiente externo.

Conflito: ganha relevncia crescente medida das organizaes, gerado no s pelo fortalecimento do sindicalismo, mas tambm pelo crescimento do grau de instruo e politizao dos empregados. Por outro lado, a prpria competitividade do mundo moderno gera conflitos, s vezes potencializados pelas prprias demandas da organizao, desafiando seus profissionais a buscarem atingir objetivos mais pretensiosos. Esses conflitos jamais sero debelados, mas precisaro ser administradoseficazmente.

4. Administrao Estratgica de Recursos Humanos numa abordagem sinrgica

Analisados os principais elementos da Administrao Estratgica de Recursos Humanos, dentro da abordagem sinrgica, vale a pena ressaltar a questo: Por que Administrao Estratgica de Recursos Humanos numa abordagem sinrgica?

Porque leva em conta a fundamental interao com o Ambiente Externo e suas variveis ambientais. Porque, a partir de uma anlise das variveis ambientais (na realidade, fontes de oportunidades e riscos) elabora a Estratgia Organizacional que compatibiliza os processos necessrios de mudanas nos Recursos Humanos, nos Sistemas de Informaes e de Trabalho e na Estrutura Organizacional com a Cultura e o modelo de Gesto da Empresa.

Por outro lado, as variveis ambientais e as variveis internas (Cultura e Modelo de Gesto e tambm nas reas de Eficincia e Eficcia) no agem ou reagem isoladamente. Todas interagem de forma sinrgica o que torna o efeito de sua ao ou reao significativamente mais complexo.

Por isso, a Administrao Estratgica de Recursos Humanos fundamental, considerando-se que os Recursos Humanos so hoje no Brasil o diferencial decisivo e definitivo entre um desempenho organizacional medocre e o excelente.

por isso que a Administrao de Recursos Humanos no privilgio da rea funcional denominada Recursos Humanos; ela a funo, obrigatria, de todos os nveis hierrquicos de chefia e superviso. Todos so Administradores de Recursos Humanos e devem agir estrategicamente atrelados Estratgia Organizacional e suas polticas especficas, formuladas pela Direo de Recursos Humanos.

A Gesto de Recursos Humanos uma responsabilidade coletiva e precisa ser eficiente e eficaz parra que as empresas brasileiras atinjam o nvel de excelncia que o momento histrico exige.

Administrao de RH

Agora veremos tpicos mais avanados de administrao, sempre cobrados em concursos pblicos, e exigidos nas ltimas provas de concursos do TRE em todo o Brasil.

1.1 - Estratgias e Desafios de RH

A ARTE DE DESENVOLVER PESSOAS

A funo de Recursos Humanos nas empresas tem evoludo muito nestes ltimos anos, principalmente no Brasil. A evoluo mundial tem sido no sentido de enfatizar o gerenciamento da absoro e difuso do conhecimento nas empresas, essencialmente a gesto do "processo de aprendizado": a empresa como escola. No se fala em outra coisa. Podemos dar a isto o nome de "Gesto do Conhecimento", ou outro qualquer, mas o fato que o grande desafio hoje :

Levar s pessoas o conhecimento necessrio para que resultados excepcionais sejam alcanados. (1)

O RH No Brasil

No Brasil, a estabilidade da moeda e a abertura da economia trouxeram uma nova realidade no relacionamento capital-trabalho. A funo de RH, que foi, no Brasil, profundamente absorvida por este tema em toda a sua histria, passa agora por profundas modificaes, tendo que responder s necessidades das empresas de melhorar, de forma inusitada, seus resultados. Os desafios so imensos.

Os ganhos de produtividade da economia brasileira tm sido grandes na dcada de 90 por imposio da abertura do mercado e aparecimento de produtos de alta qualidade e baixo preo. Esta dcada foi especialmente importante na difuso do conhecimento gerencial na sociedade brasileira. Inicialmente este tipo de conhecimento chegou entre ns no bem-sucedido Movimento pela Qualidade. Ao longo da dcada, houve uma grande evoluo e hoje vrias empresas brasileiras j esto praticando um gerenciamento de "Classe Mundial".

Tem sido muito importante a evoluo da conscincia de que existe um Sistema de Gesto cuja funo melhorar os resultados da empresa. Tem sido um grande desafio para a funo RH:

Promover o desenvolvimento deste Sistema dentro das empresas. (2)

Em muitas empresas brasileiras j se sabe que existe uma relao direta entre "Planejamento Estratgico" e "Operao". J no se procuram modismos e nem se foge deles: queremos apenas desenvolver, cada vez mais, os nossos Sistemas de Gesto. Se algo de novo aparece, vamos estudar e avaliar: se for melhor do que o que j praticamos, substitumos, mas mantemos o corpo principal do Sistema de Gesto e no deixamos de fazer outras coisas tambm importantes que j vnhamos fazendo. Ficamos mais maduros!

Esta conscincia da abordagem sistmica trouxe funo RH um desafio adicional:

Ela prpria deve ter o seu sistema com um foco definido. (3)

Nesta hora essencial a contribuio da Psicologia Humanstica de Abraham H. Maslow e o seu "Processo Cognitivo". O conhecimento deste processo torna possvel equacionar as aes de RH no sentido de atender grande exigncia das empresas nos dias de hoje: melhorar seus resultados de forma dramtica e rpida. A eficincia de um setor de RH deve ser medida pela capacidade de atingimento de metas das pessoas. A partir da possvel criar todo um conjunto de indicadores para avaliar a eficcia das aes de RH.

Foco No Resultado

O "Processo Cognitivo" de Maslow nos ensina que o aprendizado deve acontecer sempre na direo de uma meta a ser atingida, de um resultado a ser alcanado. A aquisio de conhecimento acontece de forma natural quando parte de um interesse imediato. exatamente este interesse de alcanar a meta (da o papel fundamental do lder) que faz com que as pessoas busquem os recursos necessrios. Estes recursos devem ser disponibilizados mas no se deve dar meios s pessoas sem que elas os busquem para atender a alguma necessidade!

Aprender Fazendo

Alm deste aprendizado focado em resultados, existe um outro ponto de fundamental importncia para a formulao de programas de treinamento: o aprendizado deve acontecer, em sua grande extenso, pela prtica: "aprender fazendo". Temos assistido a reunies, freqentadas por pessoas muito bem formadas, nas quais so cometidos erros primrios, alguns deles muito caros para as suas empresas.

Existe uma boa parte da educao que uma pessoa pode adquirir em sala de aula. No entanto, grande parte do conhecimento necessrio s obrigaes do dia-a-dia adquirido na prpria prtica da empresa com a ajuda de companheiros mais experientes ou de consultores especializados que saibam fazer e no somente ensinar. Se esta oportunidade no apresentada, a pessoa no s perde em desempenho, como deixa de sedimentar outros conhecimentos preciosos adquiridos em sala de aula. Por melhor que tenha sido a formao de uma pessoa, por mais titulada que seja, a prtica do dia-a-dia poder multiplicar ou reduzir esta capacitao. Nosso lema no preparo das pessoas para melhor desempenho dentro das empresas deveria ser: "Aprender fazendo e focado em resultados".

Quebrar O Medo

Existe ainda uma contribuio que se espera dos profissionais de recursos humanos:

Quebrar o medo ou o excesso de zelo das pessoas dentro das empresas. (4)

Se queremos que as pessoas aprendam focadas em resultados, temos que, primeiro, conhecer as lacunas das empresas, ou seja, as grandes oportunidades de ganho (ou quanto se est deixando de ganhar).

Como difcil explicitar as lacunas! Pergunte ao diretor comercial quanto a empresa ganharia se a qualidade do produto melhorasse: ele resiste em explicitar o nmero certo (geralmente gigantesco) para no ferir o diretor industrial ou o diretor superintendente. Pergunte ao gerente da fbrica quanto ele est deixando de produzir (quando comparado com desempenhos de fbricas similares) e ele mudar de assunto para no magoar o pessoal de manuteno ou o seu diretor industrial. Isto tudo atrasa a nossa luta em busca de produtividade e excelncia mundial. No so fceis os novos desafios de RH!

RH REINVENTADO

Muitas vezes, os profissionais de RH marcam passo repetindo discursos e modismos em vez de direcionarem os esforos para os negcios. A rea precisa se reinventar. Isso passa inclusive pela capacitao de seus talentos para que possam atuar de acordo com as novas exigncias. Significa, inclusive, mudar valores, prticas, crenas, estrutura e papel. A reinveno comea alinhando a rea estratgia da empresa, tornando claro quais resultados devem ser alcanados.

De que adianta saber a quantidade de cursos e o nmero de funcionrios treinados, a quantidade de horas-aula, por exemplo, se no sabermos o que isso tem a ver com os resultados finais da empresa? Onde isso impactou? Para no tornar-se obsoleto ou dispensvel, o RH precisa deixar de lado a velha idia de ver as pessoas como recursos e entender que, na realidade,

As organizaes que so recursos que as pessoas utilizam para realizar seus planos, que se forem, ao menos em parte, convergentes com o da empresa, todos sairo ganhando. (5)

Tarefas Desafiadoras

H uma crescente necessidade das empresas terem em seus quadros pessoas tidas como talentos. O crescimento dessa demanda ocorre devido a fatores que fazem parte do dia-a-dia das organizaes, tais como, mudana, incerteza, inovao, ambigidade etc., e que exigem a formao de uma inteligncia competitiva capaz de responder adequadamente ao novo cenrio globalizado. Ao profissional de Recursos Humanos caber, alm de desenvolver os talentos da empresa, promover novos desafios profissionais, alm de elaborar e gerir polticas de remunerao, promoo e de benefcios para mant-los.

QUAIS SO OS DESAFIOS DE RH PARA 2002?

Depois de um ano agitado, de intensa valorizao das prticas de RH nas organizaes e nas consultorias, quais sero os prximos passos na rea de Recursos Humanos?

O fato que ainda h um longo caminho a percorrer. Ao conversar com especialistas, possvel perceber que o cenrio de otimismo cauteloso, pois o quadro econmico mundial ainda apresenta incertezas e h uma certa volatilidade no mercado.

A ordem em Recursos Humanos para 2002 oferecer resultados. (6)

O profissional de RH deve assumir uma atitude pr-ativa, assimilar desenvolvimento e resultados. Quem no agregar valores aos negcios no ter espao, afirma Loris Temer, diretora de Recursos Humanos da Trevisan. Portanto, ficar desatualizado quem no pensar na empresa como um todo. preciso ser um profissional completo, capaz de agregar conceitos e conhecimento de outras reas como marketing e finanas.

opinio unnime entre vrios profissionais da rea entrevistados pelos Empregos.com.br que estar atento aos movimentos do mercado e conduzir suas aes de modo que reflitam positivamente no negcio da empresa ser ainda mais importante em 2002. Para ter o perfil ideal do profissional de Recursos Humanos, some a isso a necessidade de atender as metas da corporao, garantir o bom clima organizacional, gerenciar competncias e conhecimentos, e ainda mediar as negociaes entre empregados e empregadores com extrema habilidade, devido s mudanas na CLT (Consolidao da Lei do Trabalho) que podero acontecer em 2002.

Segundo Cssio Cury Mattos, presidente da ABRH (Associao Brasileira de Recursos Humanos), as perspectivas para os profissionais so otimistas. Esperamos um 2002 bom. Se o Senado aprovar a flexibilizao da CLT, o mercado deve reagir ainda melhor. Prev-se um crescimento de mercado de 5% no geral, talvez com o segmento de prestao de servios essa estimativa fique entre 8 e 10%.

Os profissionais de RH so responsveis pela interao interna na busca de um objetivo comum. Uma relao s boa quando h equilbrio e satisfao para as partes envolvidas. Se o empregado se sente desafiado, motivado e reconhecido, e a empresa alcana seus objetivos e metas, ambos ganham. O RH justamente a rea que trabalha para que isso acontea. O gestor de pessoas o estrategista corporativo responsvel pela integrao entre funcionrios e empresa, complementa Cssio Cury.

Recrutamento On Line

O servio de recrutamento on-line promete crescer ainda mais em 2002. Para as empresas, uma ativ