administracao-geral-para-concursos-978-85-69303-14-5 (1)

José Carlos Guimarães Junior

ADMINISTRAÇÃO GERAL para Concursos

Brasília / 2015

O conteúdo deste e-book é licenciado para wandemberg martins leite - , vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.


ADMINISTRAÇÃO GERAL para Concursos

Brasília / 2015


PRESIDÊNCIA: Gabriel GranjeiroDIRETORIA EXECUTIVA: Rodrigo Teles CaladoCONSELHO EDITORIAL: João Dino e Bruno PilastreDIRETORIA COMERCIAL: Ana Camila OliveiraSUPERVISÃO DE PRODUÇÃO: Marilene OtavianoDESIGN EDITORIAL: Miquéas AraujoREVISÃO: Editora Gran CursosCAPA: Pedro Wgilson Granjeiro

GG EDUCACIONAL EIRELISIA TRECHO 3 lote 990, 3º ANDAR, Edifício Itaú – Brasília-DFCep: 71.200-032Tel: (61) 3209-9500

[email protected]

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – De acordo com a Lei n. 9.610, de 19/02/1998, nenhuma parte deste livro pode ser fotocopiada, gravada, reproduzida ou armazenada em um sistema de recuperação de informações ou transmitida sob qual-quer forma ou por qualquer meio eletrônico ou mecânico sem o prévio consentimento do detentor dos direitos autorais e do editor.

GUIMARÃES JUNIOR, José Carlos.Administração Geral para Concursos / José Carlos Guimarães Junior. Brasília: GG Educacional Eireli, 2015.

205p.

ISBN: 978-85-69303-14-5 CDD: 650Administração Geral para Concursos – Brasil.

© 06/2015 – GG Educacional Eireli


DEDICATÓRIAMais uma obra é apresentada aos nossos queridos alunos. Buscar palavras para explicar

tal sentimento é difícil, pois já é meu terceiro filho que nasce com muita saúde, paz e amor e, com certeza, dará muito amor a quem precisa. E tudo isso acontece graças à parceria deste autor com a Rede Gran Cursos, a quem deixo o meu eterno agradecimento.

Nunca deixarei de agradecer a Profª Mestre Ana Luiza Barbosa da Costa Veiga, a minha querida orientadora de Mestrado, Profª PhD. Sueli Correa de Faria, pessoa de cora-ção infinito, gosta do que faz; obrigado por enquanto; ao Prof. PhD. Antonio José (Toninho), Diretor do Programa de Mestrado e Doutorado da Universidade Católica de Brasília; aos meus queridos alunos, que por alguns momentos de suas vidas me deram o prazer, a oportu-nidade e a honra de ter sido seu professor.

Aos meus avós (in memoriam) que, em algum momento de suas vidas, fizeram-me acreditar que tudo é possível; basta que se tenha vontade, perseverança, amor e dedicação a tudo o que se faz.

Ao meu querido pai, minha mãe e meus queridos irmãos.A você...“Amor não é se envolver com a pessoa perfeita, aquela dos nossos sonhos.Não existem príncipes nem princesas encantadas; encare a outra pessoa de forma sin-

cera e real, exaltando suas qualidades, mas sabendo também de seus defeitos.O amor só é lindo quando encontramos alguém que nos transforme no melhor que

podemos ser”.

José Carlos


AGRADECIMENTOS

Agradeço à Editora Gran Cursos por acreditar no meu traba-lho e vontade de tornar público uma parte de meus conhecimentos, provocando em nossos leitores uma sede cada vez maior de apren-dizado e realizações.

A Keyane Dias e Bárbara Stephanny, agradeço de coração a sua dedicação ao nosso trabalho.

A Srª Roméria, diretora da Editora Gran Cursos.


APRESENTAÇÃO

Administração Geral para Concursos vem com ineditismo no mercado editorial brasileiro. O lado empreendedor da Editora Gran Cursos destaca-se mais uma vez mostrando o seu diferencial.

A profissão de administrador torna-se a cada dia mais complexa e árdua, prin-cipalmente porque as organizações são sistemas tão complexos como a condição da profissão. O objetivo é combinar variáveis do ambiente externo e interno em prol do crescimento e fortalecimento do sucesso da organização.

Dessa forma, este autor, vislumbrando uma real necessidade de se oferecer aos estudantes um material que sirva de referência para seus estudos, lança este livro com a certeza de sucesso absoluto.

Esta obra não tem o objetivo de esgotar todo o conteúdo sobre Administração, porém, com toda certeza, oferece um conteúdo mais do que suficiente para que nossos queridos alunos sintam-se muito bem preparados para enfrentar as provas de concursos.

José [email protected]


1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ..............................................................221.1. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL..................................................................22

1.1.1. 1ª Fase ...........................................................................................221.1.2. 2ª Fase ...........................................................................................22

2. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA .....................................................................232.1. ELEMENTOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ..........232.2. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ..............................232.3. CRÍTICAS À ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA .............24

3. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ...............................................243.1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR .......................................................243.2. HENRI FAYOL .........................................................................................25

3.2.1. Princípios desenvolvidos por Fayol ..............................................253.3. FUNDAMENTOS DO CONCEITO HOMO ECONOMICUS .................263.4. HENRY L.GANTT | GRÁFICO DE GANTT ...........................................263.5. FRANK BUNKER GILBRETH ..............................................................263.6. LUTHER GULICK ...................................................................................273.7. HARRIGTON EMERSON | OS 12 PRINCÍPIOS DA EFICIÊNCIA ......273.8. HUGO MUNSTERBERG | PSICOLOGIA INDUSTRIAL .....................273.9. HENRY FORD | PRINCÍPIO DA LINHA DE MONTAGEM .................27

3.9.1. Filosofia do pensamento de Henry Ford .......................................283.10. CARL GEORG LANGE ...........................................................................283.11. LYNDALL F. URWICK ............................................................................28

3.11.1. Os Quatro Princípios da Administração (propostos por Urwick) ....29

4. TEORIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO ................................................294.1. HENRY FAYOL .......................................................................................294.2. OLIVER SHELDON ................................................................................29

SUMÁRIO


4.3. JAMES DAVID MOONEY | ORGANIZAÇÃO E DIVISÃO DE TRABALHO .............................................................................................304.3.1. Conceito de Staff (Mooney) ..........................................................30

5. ESCOLA HUMANISTA ......................................................................................305.1. ELTOM MAYO | EXPERIMENTO DE HAWTHORNE .........................30

5.1.1. Fases dos estudos de Mayo ...........................................................315.2. CHESTER BARNARD | CIÊNCIA DA CONDUTA ...............................325.3. KURT LEWIN | HOMEM PSICOLÓGICO .............................................335.4. MARY PARKET FOLLET | PSICOLOGIA INDUSTRIAL E A LEI

DA SITUAÇÃO ........................................................................................335.4.1. Lei da Situação ..............................................................................33

5.5. ROBERT TANNENBAUM E WARREN H. SCHIMIT | GRAFICO CONTINUUM ...........................................................................................33

6. TEORIA COMPORTAMENTALISTA OU BEHAVIORISTA ...........................346.1. HERBERT ALEXANDER SIMON | PROCESSO DECISÓRIO .............346.2. ABRAHAM MASLOW | PIRÂMIDE DA HIERARQUIA DAS

NECESSIDADES .....................................................................................346.3. FREDERICK HERZBERG | TEORIA DOS DOIS FATORES DE

HERZBERG .............................................................................................356.4. DOUGLAS MCGREGOR | TEORIA X E Y ............................................36

6.4.1. Características na Teoria “X” ........................................................376.4.2. Características na Teoria “Y” ........................................................37

6.5. DAVID CLARENCE MCCLELLAND | TEORIA DAS NECESSI-DADES .....................................................................................................38

6.6. CHRIS ARGYRIS | VANTAGEM COMPETITIVA .................................386.7. WILLIAM OUCHI | A TEORIA Z ............................................................39

7. TEORIA ESTRUTURALISTA ............................................................................397.1. AMITAI ETZIONI ...................................................................................397.2. PETER MICHAEL BLAU | SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL ........40

8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ...........................408.1. RICHARD BECKHARD | TEORIA DE DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL ...............................................................................408.2. KURT LEWIN | PSICOLOGIA SOCIAL E CIÊNCIA DA CONDUTA ..40


8.3. RENSIS LIKERT | ESTILOS DE LIDERANÇA .....................................418.4. FRED EMERY | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ...........418.5. ROBERT ROGER BLAKE E JANE S. MOUTON | GRID

GERENCIAL.............................................................................................418.6. EDGAR HENRY SCHEIN | DESENVOLVIMENTO ORGANIZA-

CIONAL ....................................................................................................428.7. CHRIS ARGYRIS | COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL |

CIÊNCIA DA AÇÃO | TEORIA DA MATURIDADE .............................428.8. WILLIAN REDDIN | TEORIAS DE LIDERANÇA ................................43

9. ESCOLA SISTÊMICA ........................................................................................439.1. LUDWING VON BERTALANFFY | TEORIA GERAL DE SISTEMAS .... 439.2. TEORIA DO CAOS .................................................................................449.3. RUSSELL L. ACKOFF ............................................................................44

10. ESCOLA QUANTITATIVA ................................................................................4410.1. JOHN VON NEUMANN | TEORIA DOS JOGOS ..................................44

11. ESCOLA CONTINGENCIAL (ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO POR OB-JETIVOS) ..............................................................................................................4411.1. PETER F. DRUCKER | GESTÃO ............................................................4411.2. GEORGE ODIORNE | ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS .............4511.3. DOUGLAS MURRAY MCGREGOR .....................................................4511.4. JOHN W. HUMBLE .................................................................................4511.5. TOM BURNS | TEORIA DA CONTINGÊNCIA .....................................4511.6. WARREN BENNIS | VANTAGEM COMPETITIVA ...............................4611.7. H. IGOR ANSOFF ...................................................................................4611.8. WILLIAM H. STARBUCK | DESIGN ORGANIZACIONAL .................4611.9. MICHAEL E. PORTER | MODELOS DAS CINCO FORÇAS ...............46

12. ESCOLA MODERNA | TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS ....4712.1. WALTER A. SHEWHART | CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUA-

LIDADE ....................................................................................................4712.2. WILLIAM EDWARDS DEMING | QUALIDADE ..................................4712.3. OS 14 PONTOS PARA A GESTÃO .........................................................4812.4. JOSEPH MOSES JURAN | PRINCÍPIO DE PARETO ............................49

12.4.1. Trilogia de Juran ...........................................................................49


12.4.2. Outras proposições de Juran .........................................................4912.5. ARMAND FEIGENBAUM | CONCEITO DE QUALIDADE TO-

TAL / GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT) ................................5012.6. KAORU ISHIKAWA | DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DIAGRAMA

DE CAUSA E EFEITO .............................................................................5012.7. THOMAS DAVENPORT | GESTÃO DO CONHECIMENTO ................50

13. TEORIA DA EXCELÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES .....................................5113.1. MAX WEBER | TEORIA DA BUROCRACIA ........................................5113.2. VICTOR H. VROOM | TEORIA DA EXPECTATIVA .............................5113.3. LEON FESTINGER | TEORIA DA DISSONÂNCIA COGNITIVA ........5213.4. STACY ADAMS | TEORIA DA EQUIDADE ..........................................5213.5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS ........................53

13.5.1. Organizações Formais ...................................................................5313.5.2. Organizações Informais ...............................................................5313.5.3. Tipologia de Estrutura Organizacional .........................................5413.5.4. Componentes da Estrutura Organizacional ...................................5413.5.5. Níveis de uma estrutura organizacional ........................................5513.5.6. Tipos de Estrutura Organizacional ................................................55

14. O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS .................................5814.1. CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO .............58

15. NOÇÕES DE RECURSOS HUMANOS ............................................................5815.1. CARACTERÍSTICAS DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMA-

NOS NAS ORGANIZAÇÕES ..................................................................59

16. LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................5916.1. TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE .....................................6016.2. TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................60

16.2.1. Tipologia de líderes .......................................................................6116.2.2. Estilos de liderança .......................................................................6116.2.3. Erros no processo de delegar ........................................................6216.2.4. Equidade ........................................................................................62

17. AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................................................6317.1. O AMBIENTE INTERNO NAS ORGANIZAÇÕES ...............................63


17.2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL ..........................................................6417.2.1. Tipos de Mudança .........................................................................6417.2.2. O processo de mudança .................................................................65

17.2.2.1. Fases do processo de desenvolvimento organizacional ....66

18. CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................67

19. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .....................6819.1. TRIAGEM .................................................................................................6919.2. RECRUTAMENTO ...................................................................................6919.3. SELEÇÃO .................................................................................................71

19.3.1. Ferramentas utilizadas no processo de entrevista .........................7119.4. ENTREVISTA ...........................................................................................72

19.4.2. Fases da Entrevista ........................................................................73

20. PLANO DE CARREIRAS ..................................................................................7320.1. FINALIDADES .........................................................................................7420.2. COMO PENSAR O PLANO DE CARREIRAS ......................................7520.3. ESTRUTURA DO PLANO DE CARREIRAS .........................................7520.4. ETAPAS DO PLANO DE CARREIRAS ..................................................7620.5. TENDÊNCIAS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS .....................76

21. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ............................................7721.1. CARGO .....................................................................................................77

21.1.1. Desenho do cargo ..........................................................................7721.1.2. Modelos de desenho de cargos ......................................................7721.1.3. Objetivos do plano de cargos e salários ........................................7821.1.4. Objetivos da descrição e análise de cargos ...................................78

21.2. REMUNERAÇÃO ....................................................................................7921.2.1. Formas de remuneração ................................................................79

21.3. AVALIAÇÃO DE CARGOS .....................................................................8221.3.1. Métodos de avaliação de cargos e salários ....................................8221.3.2. Etapas para implantação do plano de cargos e salários .................8321.3.3. Benefícios da avaliação de cargos .................................................8521.3.4. Classificação de cargos .................................................................86


22. TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO EM RECURSOS HUMANOS .. 8722.1. FASES DE UM TREINAMENTO ............................................................8722.2. INDICADOR DE DESEMPENHO...........................................................88

22.2.1. Indicadores de performance do processo (foco no mercado) .......8922.2.2. Indicadores de performance do processo (foco nos recursos

humanos) .......................................................................................89

23. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ....................................................................8923.1. VANTAGENS, DESVANTAGENS E BENEFÍCIOS ...............................9023.2. MÉTODOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO ......................................9123.3. DIFICULDADES DE IMPLEMENTAÇÃO ............................................9523.4. NOVAS TENDÊNCIAS ............................................................................95

24. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZA-ÇÕES ...................................................................................................................9524.1. OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ... 9524.2. MÉTODOS PARA DESENVOLVER RH .................................................9624.3. OS PROCESSOS DE COACHING E MENTORING ................................96

25. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................9725.1. COMPETÊNCIAS IDENTIFICADAS .....................................................97

26. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS...............................................................9926.1. NÍVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS .......................................99

27. UNIVERSIDADE CORPORATIVA .................................................................10027.1. FERRAMENTAS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL.........100

27.1.1. Tipos de ferramentas ...................................................................10127.2. PAPEL DO PROFESSOR/ALUNO EM AMBIENTES VIRTUAIS

DE APRENDIZAGEM ...........................................................................102

28. OUTROS TÓPICOS DE ADMINISTRAÇÃO GERAL ...................................10228.1. PETER SENGE E AS CINCO DISCIPLINAS .......................................10228.2. BALANCED SCORECARD (BSC) ..........................................................103

28.2.1. Planejamento do BSC ................................................................10328.2.2. Características do BSC ................................................................104


28.3. ÁRVORES DE COMPETÊNCIAS .........................................................10428.4. DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE DE TRABALHO ...............10428.5. RECURSOS HUMANOS NO SERVIÇO PÚBLICO .............................10528.6. PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDA-

DE (PBQP) ..............................................................................................10528.7. GERAÇÃO X & Y UMA NOVA ANÁLISE DE RECURSOS HU-

MANOS ...................................................................................................10628.7.1. Geração X ...................................................................................10628.7.2. Geração Y ....................................................................................10628.7.3. Geração Z ....................................................................................107

29. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E PATRIMÔNIO PÚBLICO ..........................................................................................................10729.1. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ...................................................107

29.1.1. Responsabilidades e atribuições da Administração de Materiais ...10729.1.2. Objetivos da Administração de Materiais e Patrimônio ..............10829.1.3. Funções da Administração de Materiais .....................................10829.1.4. Subsistemas da Administração de Materiais ...............................109

29.2. CLASSIFICAÇÃO DO MATERIAIS .....................................................10929.3. GESTÃO DE ESTOQUES ......................................................................110

29.3.1. Política de estoques .....................................................................11129.3.2. Natureza dos estoques .................................................................11129.3.3. Funções do estoque .....................................................................11129.3.4. Classificação de estoques ............................................................112

29.4. ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS .......................................................11229.4.1. Responsabilidades do departamento de compras ........................11229.4.2. Lead time ou tempo de aprovisionamento ..................................11329.4.3. Os cinco mandamentos do processo de compras ........................11329.4.4. As sete perguntas básicas para a compra ....................................11329.4.5. Cálculos do lote econômico de compras e do ponto de pedido ......11329.4.6. Ferramentas tecnológicas do processo de planejamento de

compras ........................................................................................11429.4.6.1. MS Project .................................................................11429.4.6.2. Material Requiriments Planning (MRP) ou Plane-

jamento das Necessidades de Materiais .....................11429.4.6.3. Manufacturing Resources Planning (MRP II) ou

Planejamento de Recursos de Manufatura .................114


29.4.7. Tecnologia aplicada ao planejamento de compras ......................11529.4.8. Compras baseadas na política de estoques ..................................11529.4.9. Centralização do processo de compras ........................................116

29.5. FORNECEDORES ..................................................................................11629.5.1. Verticalização ..............................................................................11629.5.2. Horizontalização .........................................................................11729.5.3. Recebimento de material .............................................................117

29.6. EMBALAGENS E MANUSEIO ............................................................11729.6.1. Características de uma boa embalagem ......................................11729.6.2. Equipamentos de manuseio .........................................................118

29.7. INVENTÁRIOS ......................................................................................11829.7.1. Tipos de inventários ....................................................................11829.7.2. Objetivos do inventário ...............................................................119

29.8. CONTROLE DE ESTOQUES ................................................................11929.8.1. Funções do controle de estoques .................................................11929.8.2. A política de estoques nas organizações .....................................12029.8.3. Objetivos da Política de Estoques ...............................................12029.8.4. Tipos de estoques ........................................................................12029.8.5. Previsão de estoques ...................................................................12129.8.6. Métodos de avaliação de estoques ..............................................12229.8.7. Avaliação dos níveis de estoque ..................................................123

29.9. ARMAZENAGEM E CONTROLE ........................................................12529.9.1. Métodos de avaliação financeira de estoques – PEPS e UEPS ...126

29.10. CLASSIFICAÇÃO DE ESTOQUES | CURVA ABC (ACTIVE BASIC COST) | CURVA 80-20 DE PARETTO ........................................12629.10.1. Princípios de classificação de estoques .....................................12729.10.2. Padronização .............................................................................128

29.11. DEPRECIAÇÃO DE ITENS EM ESTOQUE ........................................12929.12. MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ...................................................130

30. PATRIMÔNIO PÚBLICO .................................................................................13130.1. CONTROLE E ORGANIZAÇÃO DO BEM PÚBLICO........................132

30.1.1. Desfazimento de bens ................................................................13230.1.2. Da doação de bens públicos .......................................................13230.1.3. Da responsabilidade dos bens públicos .......................................133


30.1.4. Da utilização do bem público ......................................................13330.1.5. Desaparecimento de bens públicos .............................................13330.1.6. Do ressarcimento do bem público ...............................................13330.1.7. Baixa do bem público .................................................................13330.1.8. Movimentação de Bens ...............................................................13430.1.9. Manutenção de bens públicos .....................................................135

31. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS.............................................................135

32. ABSENTEÍSMO ...............................................................................................136

33. ROTATIVIDADE DE PESSOAL ......................................................................13633.1. CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL ....................................13733.2. CÁLCULO DO TURNOVER ..................................................................137

34. OUTROS TEMAS .............................................................................................137

35. NOÇÕES DE MARKETING ..............................................................................14035.1. MARKETING MIX OU COMPOSTO DE MARKETING .......................14035.2. OS 4 As DE MARKETING ......................................................................14135.3. PROGRAMA 5 S ....................................................................................141

36. OUTROS CONCEITOS ....................................................................................141

200 QUESTÕES DE CONCURSOS GABARITADAS .........................................148

GABARITO .............................................................................................................202

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................204


22


AdministrAção GerAl pArA ConCursos

1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

1.1. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A Revolução Industrial foi um processo histórico que aconteceu de forma natural. Suas causas foram diversas, tais como: aumento da demanda de bens (produtos); neces-sidade de modificações nos processos produtivos, no sentido de conseguir atender a uma demanda aumentada; necessidade de mecanização dos processos produtivos.

Em uma análise complexa, podemos dividir a Revolução Industrial em duas fases distintas, que podem ser caracterizadas da seguinte forma.

1.1.1. 1ª Fase

É caracterizada pelo processo de mecanização da indústria têxtil. Assim, a Ingla-terra, pátria-mãe de todo esse processo, torna-se uma nação produtiva e vencedora, destacando-se mais ainda no cenário mundial. A implantação da máquina a vapor, em meados de 1776, intensifica a chamada Revolução Industrial, substituindo a mão de obra pelas máquinas, aumentando ao mesmo tempo o tamanho das fábricas e, conse-quentemente, a produção.

1.1.2. 2ª Fase

Caracteriza-se, basicamente, pelo surgimento da energia elétrica e a utilização dos combustíveis de origem fóssil, promovendo as seguintes mudanças:

ADMINISTRAÇÃO GERAL

PARA CONCURSOS


23



• expansão do capitalismo financeiro, o que favoreceu um maior investimento nas fábricas;

• substituição do ferro pelo aço;• substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo;• aprimoramento do maquinário automático;• aumento do grau de especialização da mão de obra;• grandes transformações nos transportes e nas comunicações.

Diante dessas transformações, alguns cientistas desenvolveram estudos no sen-tido de entender e compreender as empresas como um todo. Adam Smith (1723–1790), considerado o “Pai da Economia”, é um exemplo. Em meados de 1776, ele enfatizou a necessidade de racionalizar os processos produtivos. Dessa forma, sugeriu o que ficou conhecido como Princípios da Especialização e as vantagens da divisão do trabalho.

2. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A ideia principal da Administração Científica consiste em aproximar os conheci-mentos adquiridos no dia a dia com a ciência dos trabalhadores treinados:

• reunir grande quantidade de conhecimentos tradicionais (informais), que encontravam-se sob o domínio dos trabalhadores sem que fossem registrados, tabulá-los, arquivá-los e reduzi-los a regras que poderiam ser utilizadas por outros profissionais;

• os trabalhadores deveriam ser selecionados de maneira científica e, a partir disso, ter condições para um progressivo crescimento profissional. Esse princípio deu origem ao que se conhece hoje como Gestão de Carreiras e Avaliação de Desem-penho;

• divisão do trabalho.

2.1. ELEMENTOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

• Usa o incentivo para encorajar um dia e trabalho adequados para um pagamento adequado.

• Seleciona as melhores pessoas para cada tarefa.• Treina as melhores pessoas para cada tarefa, da melhor maneira.• Determina a melhor maneira de executar a tarefa.

2.2. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

• Eliminar os desperdícios que ocorrem nas indústrias com o objetivo de aumentar os níveis de produtividade.


24



• Aplicação de métodos e técnicas de engenharia industrial.• Aumentar a eficiência pela racionalização do trabalho (tarefa).• Aplicação dos métodos científicos (observação e mensuração) nos problemas da

administração.

2.3. CRÍTICAS À ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

• Mecanicismo: os arranjos produtivos são muito rígidos e estáticos, o que dificulta um processo de mudança. Dá-se pouca atenção aos recursos humanos, promo-vendo uma significativa “desumanização” do trabalho.

• Superespecialização: facilitou os processos de seleção e treinamento, mas a qualificação do profissional tornou-se supérflua.

• Visão pequena do homem: – a padronização dos processos privilegia o trabalho desqualificado; – o ser humano e sociável é ignorado pela organização; – a importância do grupo não é levada em consideração; – o homem trabalha como um apêndice das máquinas; – ausência de comprovação científica.

3. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

3.1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Desenvolveu o que se chamou de Escola da Administração Científica, onde, em linhas gerais, havia a preocupação em desenvolver estudos a respeito do aumento da eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários. Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos prin-cípios a seguir.

• Princípio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além da mão de obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.

• Princípio do Controle: controlar o trabalho para certificar que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.

• Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabili-dades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.


25



3.2. HENRI FAYOL

Fayol compara os gerentes com alguma experiência de mercado – em relação às suas posturas onde eram utilizados métodos antigos e autoritários sem responsabili-dade – com o corpo estrutural da empresa (funcionários), visando somente o lucro ou o resultado final. Caracterizou o que se chamou de Escola Clássica da Administração, na qual desenvolveu estudos com a preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação dos Princípios Gerais de Administração.

3.2.1. Princípios desenvolvidos por Fayol

Fayol desenvolveu alguns princípios que nortearam seus estudos, designa-dos abaixo.

• Divisão do trabalho: especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica. Assim, favorece a eficiência da produção e aumenta a produtividade.

• Autoridade: todo o direito dos superiores darem ordens que, teoricamente, serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

• Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera caos na organização.

• Unidade de comando: um funcionário deve receber ordens de um chefe apenas, evitando-se contraordens.

• Unidade de direção: o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos.

• Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral): os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

• Remuneração: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

• Centralização (ou descentralização): as atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

• Linha de comando (hierarquia): defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

• Ordem: deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

• Equidade: a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.

• Estabilidade dos funcionários: uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

• Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.


26



• Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

3.3. FUNDAMENTOS DO CONCEITO HOMO ECONOMICUS

• A razão psicológica essencial da atividade humana restringe-se ao interesse individual.

• O homem segue e obedeçe a sua razão.• O homem é universal, o interesse individual e a racionalidade são válidos em

todos os lugares e em todos as épocas.• O homem é informado, tem conhecimento da totalidade das consequências de

todas as possibilidades das ações que se lhe são oferecidas.• O homem vive o presente num tempo linear, não se lembra nem tem a capaci-

dade de prever.• O homem está só e é, portanto, livre dos outros homens, ou seja, não existem

determinismos que lhe sejam exteriores.

3.4. HENRY L. GANTT | GRÁFICO DE GANTT

Os estudos desenvolvidos por Gantt referem-se ao desenvolvimento de uma mutu-alidade de interesses entre a organização e os trabalhadores, que devem ser realiza-dos por meio de processos de cooperação entre as partes, buscando sempre uma rela-ção harmoniosa.

Gantt é mais conhecido por estabelecer programas de trabalho e possibilitar um controle de processos de produção e de administração mais efetivos. Esse método ficou conhecido como Gráfico de Gantt, o qual possui técnicas de planejamento e controle decorrentes de suas observações. Ele mostra que o ser humano resiste às mudanças e normas grupais que afetam diretamente a produtividade.

3.5. FRANK BUNKER GILBRETH

Gilbreth foi um dos primeiros defensores de gestão científica nas organizações e um dos pioneiros no estudo de tempos e movimentos, assim como Taylor. Suas pes-quisas, realizadas em colaboração com sua esposa, na época, Lillian Moller Gilbreth, concentraram-se na análise dos hábitos dos trabalhadores durante o processo de fabri-cação. Gilbreth estudou ainda os movimentos das mãos em tarefas executadas pelos trabalhadores, desenvolvendo uma combinação entre 18 (dezoito) movimentos manuais básicos, os chamados therbligs.


27



3.6. LUTHER GULICK

Cientista que considerou os elementos fundamentais da caracterização de uma organização com divisão do trabalho e coordenação, propondo as seguintes fun-ções administrativas:

• Planejamento;• Organização;• Administração de Pessoal;• Coordenação;• Informação e Orçamento.

3.7. HARRIGTON EMERSON | OS 12 PRINCÍPIOS DA EFICIÊNCIA

Desenvolveu seus trabalhos procurando mostrar o processo para a obtenção da efi-ciência por meio de doze princípios, são eles:

• traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais;• estabelecer o predomínio do bom senso;• manter orientação e supervisão competentes;• manter disciplina;• manter honestidade nos acordos;• manter registros precisos, imediatos e adequados;• fixar remuneração proporcional ao trabalho;• fixar normas padronizadas para as condições do trabalho;• fixar normas padronizadas para o trabalho;• fixar normas padronizadas para as operações;• estabelecer instruções precisas;• fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.

3.8. HUGO MUNSTERBERG | PSICOLOGIA INDUSTRIAL

Considerado o “Pai da Psicologia Industrial”, buscou entender e promover a melho-ria da eficiência dos recursos humanos em seus processos de produção, relacionando as habilidades dos empregados com as necessidades e demandas de trabalho da organiza-ção. Isso se dava com a ligação de três pontos fundamentais:

• o melhor homem;• o melhor trabalho;• o melhor resultado.

3.9. HENRY FORD | PRINCÍPIO DA LINHA DE MONTAGEM

Ford foi o primeiro empresário que aplicou no processo de produção a linha de montagem, onde automóveis eram produzidos em grande quantidade, com um custo baixo e no menor tempo possível. Em 1903, ele fundou a Ford Motor Company e, em 1908, apresentou um carro chamado Modelo T.


28



Características do pensamento de Henry Ford e a linha de montagem:

• racionalização dos tempos, mecanização e sincronização dos fluxos produtivos;• hierarquização das funções de concepção, organização da produção e venda;• produção em série, de produtos a baixo preço, estimulando a procura;• as grandes empresas ficam com a parte estável da procura;• centralização das decisões e divisão em seções especializadas;• a Taylorização (the best way) do trabalho produtivo (o melhor jeito);• hierarquização dos saberes acompanhando a hierarquia, com educação e

formação mínimas na oficina, e máximas no topo da hierarquia;• controle hierárquico e incentivos financeiros para fazer aceitar um trabalho

pobre em estímulos;• relações de trabalho conflituais entre sindicatos e administrações das empresas.

3.9.1. Filosofia do pensamento de Henry Ford

Entre todos os estudiosos até a época, afirma-se que foi o primeiro a desenvolver o chamado “bem-estar social”, que tinha no seu cerne a promoção da melhora da situação dos seus trabalhadores e a reduçao da rotatividade.

Procurou fazer com que seus funcionários também fossem acionistas da sua empresa, além de diminuir a jornada de trabalho de 9 (nove) para 5 (cinco) horas diá-rias, bem como aumentar o salário de US$ 2,34 para US$ 5 (nos Estados Unidos, o salário é calculado por hora).

3.10. CARL GEORG LANGE

Cientista e autor da chamada Teoria das Emoções, em que defende que todas as emoções são desenvolvidas a partir de reações fisiológicas a estímulos que os trabalha-dores recebem.

3.11. LYNDALL F. URWICK

É considerado um dos difusores das ideias de Henry Fayol. Defendeu o Princípio da Departamentalização nas organizações, o qual promove a homogeneidade, a inte-gração das funções, dos processos, dos clientes e da localização da organização. Seus estudos ampliaram as funções para:

• investigação;• previsão;• planejamento; • organização;• coordenação;• comando;• controle.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Capitalismo_do_bem-estar_social

29



Segundo suas pesquisas, o processo de divisão do trabalho orienta-se em duas direções:

• vertical – indicando os tipos de atividades;• horizontal – indicando os níveis de autoridade.

3.11.1. Os Quatro Princípios da Administração (propostos por Urwick)

1. Princípio da Especialização: cada trabalhador deve preencher uma só função, propiciando, assim, uma divisão especializada do trabalho.

2. Princípio de Autoridade: a linha de autoridade deve ser bem definida e reco-nhecida por todos os membros da organização.

3. Princípio da Amplitude Administrativa: cada superior deve ter certo número de subordinados, onde essa quantidade deve variar de acordo com nível, natu-reza dos cargos e o preparo dos trabalhadores.

4. Princípio da Definição: ato de comunicar todos os deveres, autoridade e res-ponsabilidade de cada cargo e suas relações.

4. TEORIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

4.1. HENRY FAYOL

* Perceba que Fayol já foi citado anteriormente na Teoria Clássica. Nesse tópico, ele é considerado o idealizador da Teoria dos Processos Administrativos (1911).

4.2. OLIVER SHELDON

Sheldon desenvolveu uma série de princípios, no sentido de difundir e utilizar o conceito de ética social nas organizações. A divulgação desses princípios deveria servir para buscar o equilíbrio entre os aspectos organizacionais e os recursos humanos, colo-cando sempre estes últimos à frente dos processos.

Existem dois grupos de problemas nas organizações, segundo Sheldon:• problemas de organização, isto é, as disposições dos elementos para a própria

vida da empresa;• problemas de gestão, que dizem respeito à dinâmica da empresa.

Sheldon foi o único autor dentro da escola científica que abordou o assunto da “res-ponsabilidade social da empresa”, onde o negócio devia servir à comunidade, seguindo os seguintes princípios:

• a indústria serve para prestar à comunidade um conjunto de bens e serviços;• a administração industrial deverá ser orientada com base nos princípios de

serviço à comunidade;


30



• a administração, dentro da indústria, está separada do capital e deve ser dividida em três partes: – Administração; – Gestão; – Organização.

4.3. JAMES DAVID MOONEY | ORGANIZAÇÃO E DIVISÃO DE TRABALHO

“A organização é a forma de toda a associação humana para a realização de um fim comum”. Com essa citação, Mooney defendeu suas ideias, afirmando que os modelos de organizações militares deveriam ser seguidos:

• a autoridade é o “poder supremo”. A coordenação visa um conjunto de interesses comuns onde há um objetivo mestre, que serve para todos os membros da organi-zação;

• quanto mais alto o posto hierárquico, mais responsabilidade;• dentro da hierarquia ou princípio escalar estão conceitos como liderança,

delegação e definição funcional.

4.3.1. Conceito de Staff (Mooney)

Staff refere-se à extensão do próprio administrador para a elaboração de planos de ação para as organizações. Está divido em três fases:

1. informativa – refere-se à obtenção e transmissão das informações à autori-dade competente;

2. consultiva – nessa fase existem conselheiros que, baseados nas informações, influenciam as autoridades na tomada de decisões;

3. supervisora – ocorre a substituição da chefia, por delegação, na supervisão de algumas atividades específicas.

5. ESCOLA HUMANISTA

5.1. ELTOM MAYO | EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Elton Mayo desenvolveu seus estudos realizando o chamado “Experimento de Hawthorne”, o qual tinha como objetivo responder a seguinte indagação: quais os fato-res presentes no ambiente físico e social de uma pessoa, que trabalha em uma organi-zação, que são capazes de afetar seu desempenho no trabalho e sua satisfação pessoal com a tarefa realizada?


31



5.1.1. Fases dos estudos de Mayo

1ª Fase – Sala de provas de montagem de Relés

• As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas porque era divertido, a supervisão era branda e era permitido trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.

• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumen-tando a satisfação no trabalho.

• Não havia temor ao supervisor.• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam

amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras, tornaram-se uma equipe.

• O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

2ª Fase – Programa de entrevista

• A principal descoberta dos pesquisadores nessa fase foi a existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia na produção controlada.

• Com essa organização informal, os operários mantinham-se unidos entre si por uma certa lealdade. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário também pretendia ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia, poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a quarta fase da experiência.

3ª Fase – Sala de observações da montagem de terminais

• Resultado da pesquisa: não existe relação direta entre as condições de trabalho (iluminação, local de trabalho etc.) no desempenho dos funcionários.

• Descobriu-se outros fatores, tais como motivação e seu envolvimento com maior ou menor tarefa.

4ª Fase – Grupos Formais X Grupos Informais

A quarta fase do experimento de Mayo teve como foco de observação a igualdade de sentimentos entre os membros do grupo e a relação de organização formal e infor-mal, que tinha por finalidade a proteção contra o que o grupo considerava ameaças da administração da empresa a qual trabalhavam.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

32



Conclusões

A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola de Relações Humanas, formada logo em seguida. Destacamos a seguir as prin-cipais conclusões.

• O nível de produção é resultante da integração social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado. As normas sociais e expectativas que o envolvem também influenciam. Quanto maior integração possível entre os empregados, melhor será o desempenho nos processos produtivos da organização.

• O comportamento social dos empregados se apoia totalmente no grupo, pois os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de um grupo.

• Os grupos informais definem suas próprias regras de comportamento e ação, suas recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas.

• As relações humanas: os membros da organização participam de grupos sociais e mantêm uma constante interação social. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros. É exata-mente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

• A importância do conteúdo do cargo: a maior especialização do trabalho não é a forma mais eficiente. No experimento, foi possível observar que os empregados trocavam de posição no posto de trabalho para variar a monotonia. O experimento mostrou que trocas promoviam resultados negativos no processo produtivo, mas elevava o moral do grupo.

5.2. CHESTER BARNARD | CIÊNCIA DA CONDUTA

Desenvolveu a Teoria da Cooperação, que define a organização como qualquer sis-tema cooperativo em que as pessoas são capazes de se comunicar entre si e estão dispos-tas a contribuir com ações em torno de um objetivo.

Ideias centrais:• estabelecer a importância do processo de tomada de decisão;• a organização é vista como um sistema de atividades coordenadas de duas ou

mais pessoas;• cooperação é o processo pelo qual os indivíduos ultrapassam os limites de respon-

sabilidade;• a eficiência depende do equilíbrio entre as forças atuantes na organização, dos

objetivos e das necessidades dos participantes;• a função do executivo, do gerente, é manter um sistema de esforços cooperativos.


33



5.3. KURT LEWIN | HOMEM PSICOLÓGICO

Evidenciou o surgimento do “Homem Psicológico”, em que os sentimentos influen-ciam no desempenho do trabalho.

Ideias centrais:• reconhecimento dos grupos formais e informais;• reconhecimento das necessidades humanas que exercem influência no trabalho;• importância da interação individual, sem isso o indivíduo não interage;• busca solucionar:

– conformismo; – a falta de objetivos claros; – rigidez da estrutura; – falta de motivação nas organizações.

5.4. MARY PARKET FOLLET | PSICOLOGIA INDUSTRIAL E A LEI DA SITUAÇÃO

Foi precursor do conceito da psicologia industrial, onde propôs que ela deve ser utilizada para conciliar os objetivos individuais e organizacionais.

5.4.1. Lei da Situação

Prevê que os problemas devem ser resolvidos de acordo com cada situação. Os conflitos devem ser resolvidos pela dominação, onde uma das partes usa a força para impor o seu ponto de vista.

Apesar de propor a obediência pela dominação em seus estudos, finaliza sua teoria com a seguinte ideia: “o líder está mais preocupado com a coesão do grupo do que com exercer o poder utilizando a integração, onde as partes buscam solucionar os conflitos de maneira que os dois lados saiam ganhando.”

5.5. ROBERT TANNENBAUM E WARREN H. SCHIMIT | GRAFICO CONTINUUM

Desenvolveram o chamado grafico continuum, o qual define que os padrões de liderança apresentam uma abordagem contingencial. Cada tipo de comportamento dos funcionários está relacionado com o grau de autoridade utilizado pela liderança e o grau de liberdade que lhes é dado.

A abordagem situacional tem os seguintes pressupostos:• quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente centrada

no líder;• um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um dos seus

subordinados, tudo dependerá da situação diagnosticada.


34



6. TEORIA COMPORTAMENTALISTA OU BEHAVIORISTA

6.1. HERBERT ALEXANDER SIMON | PROCESSO DECISÓRIO

Simon defendia que o processo de tomada de decisões não deve ser restrito somente às lideranças, e sim como uma responsabilidade de toda a organização, que é um sis-tema muito complexo.

Fases do processo decisório (segundo Simon):

• fase da inteligência ou investigação do ambiente;• fase do desenho ou concepção;• fase de escolha;• fase de revisão.

6.2. ABRAHAM MASLOW | PIRÂMIDE DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Diversos são os fatores que interferem no comportamento: culturais, sociais, fami-liares, econômicos e psicológicos. Dessa forma, o conhecimento desses fatores na aná-lise organizacional é de fundamental importância para a compreensão das necessidades e desejos de determinados grupos.

Há tempos, os fatores psicológicos, muitas vezes, são negligenciados pelas empre-sas que não dispõem de profissionais capacitados para interpretá-los e conhecê-los mais profundamente. Hoje em dia, na maioria das empresas, isso não é diferente.

Maslow desenvolveu seus estudos na tentativa de compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento é motivado por necessidades, as quais ele deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades baseiam-se em dois agrupamentos: deficiência e crescimento.

As necessidades de deficiência são as fisiológicas, as de segurança, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento são aquelas relacionadas ao autodesenvolvimento e autorrealização dos seres humanos.

Para que fique mais claro essa hierarquia de necessidades, optamos por mostrar a pirâmide que segue abaixo.

Desafios mais complexos, trabalho criativo, autonomia, participação nas decisões.

Ser gostado, reconhecimento, promoções, responsabilidade por resultados.

Bom clima, respeito, aceitação, interação com colegas, superiores e clientes etc.

Amparo legal, orientação precisa, segurança no trabalho, estabilidade, remuneração.

Alimentação, moradia, conforto físico, descanso, lazer etc.

Autor--realização

Autoestima

Afetivo-social

Segurança

Fisiológicas


35



Um aspecto interessante na análise e compreensão da Pirâmide de Hierarquia deMaslow refere-se ao fato de que o indivíduo, para que possa “ascender” a outro

nível da pirâmide, deve estar razoavelmente satisfeito, e não completamente. Além disso, descreve que as necessidades FISIOLÓGICAS e DE SEGURANÇA são as pri-márias e as demais, secundárias. Maslow afirma ainda que nem todos conseguirão atin-gir o topo da pirâmide, ou seja, nem todos conseguirão satisfazer as suas necessidades de autorrealização.

Dica!Se fizermos uma leitura completa do estudo de Maslow, não conseguiremos identificar algum percentual que caracterize o que ele chama de “RAZOAVELMENTE SATISFEITAS”, ou seja, esse tipo de questão torna-se “complicada” para ser cobrada em um concurso, pois, com toda certeza, inúmeros recursos serão elaborados. A dica é: na chamada da questão, provavelmente será citado o nome do autor da teoria (Maslow). Sempre que isso ocorrer (a citação de Maslow), considere a questão como Verdadeira, se citado o termo “RAZOAVELMENTE SATISFEITAS”.

Aprofundando os conhecimentos a respeito da Pirâmide da Hierarquia de Maslow

• Necessidades fisiológicas: são as necessidades biológicas dos indivíduos, como a fome, a sede e o sono. São as mais prementes e dominam fortemente a direção do comportamento, caso não estejam satisfeitas.

• Necessidades de segurança: surgem à medida que as necessidades fisiológicas estejam razoavelmente satisfeitas. Evidencia que as pessoas têm a necessidade de protegerem-se de qualquer tipo de perigo que a sociedade ofereça.

• Necessidades de afeição, amor e participação: necessidade de afeto das pessoas que consideramos, são as necessidades sociais latentes em todas as pessoas.

• Necessidades de estima: necessidades de uma autoavaliação estável. Maslow afirma que a satisfação desta necessidade promove sentimentos de autocon-fiança, de criação de valores, de capacidade e de sentimento de utilidade.

• Necessidades de autorrealização: são as necessidades de crescimento, revelando a necessidade que o ser humano tem de crescer, realizando todos os seus desejos.

Dica!Maslow comenta a respeito da necessidade de SEXO, em sua Pirâmide de Hierarquia de Necessidades, porém, o sentido da palavra SEXO, para Maslow, não se restringe ao ato sexual, e sim a ideia da reprodução humana.

6.3. FREDERICK HERZBERG | TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

A satisfação no cargo é função do conteúdo ou das atividades desafiadoras e esti-mulantes do cargo, são os chamados “fatores motivacionais”. Já a insatisfação no cargo


36



é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, são os chamados “fatores higiênicos”.

Herzberg verificou e evidenciou, com estudos práticos, que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo, são eles:

• fatores higiênicos ou extrínsecos – localizam-se no ambiente e abrangem as condições de trabalho;

• fatores motivacionais ou intrínsecos – relacionam-se com o cargo e a natureza das tarefas e estão sob o controle do indivíduo.

Frustrações podem ser derivadas de necessidades:• de autorrealização – insucesso na profissão, desprazer no trabalho;• de estima – baixo status, baixo salário;• sociais – baixa interação e relacionamento com colegas, chefia e subordinados;• de segurança – tipo e ambiente de trabalho mal estruturados, políticas imprevi-

síveis da empresa;• fisiológicas – confinamento do local de trabalho, remuneração inadequada.

Satisfações podem ser derivadas de necessidades:• de autorrealização – sucesso na profissão, prazer no trabalho;• de estima – interação facilitada pelo arranjo físico, prestígio na profissão;• sociais – elevada interação e relacionamento com colegas, chefia e subordinados;• de segurança – tipo e ambiente de trabalho bem estruturados, políticas estáveis

e previsíveis da empresa;• fisiológicas – remuneração adequada para a satisfação das necessidades básicas.

Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si:

• fatores motivacionais ou satisfacientes – satisfação no cargo é função do conteúdo ou das atividades desafiantes e estimulantes. O oposto não é a insatisfação, mas a ausência de satisfação profissional;

• fatores higiênicos ou insatisfacientes – a insatisfação no cargo é função do ambiente, do salário, dos benefícios, da supervisão e dos colegas. O oposto não é a satisfação, mas a ausência de insatisfação.

6.4. DOUGLAS MCGREGOR | TEORIA X E Y

As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50 por Douglas McGregor, mos-tram a possibilidade de duas formas de gerenciamento da produtividade humana dentro das organizações. As duas possibilidades – totalmente extremadas – deixam claro que ainda existem muitas empresas que trabalham tanto na forma X quanto na Y. Embora muitos autores e outras teorias discordem de McGregor, fica evidente a presença dessas


37



teorias nas organizações dos dias atuais, tanto integral quanto parcialmente. A teoria de Douglas McGregor refere-se a uma análise de dois extremos de suposições, deno-minados X & Y.

6.4.1. Características na Teoria “X”

• O ser humano, em geral, não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mínimo possível.

• Por essa razão, a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada e ameaçada com castigos, a fim de fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização.

• O ser humano médio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades. É pouco ambicioso, procurando segurança acima de tudo;

• Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais, sempre que possível.

• A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho, exibindo pouca ambição.

6.4.2. Características na Teoria “Y”

• O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou o descanso.• Controle externo e ameaça de castigo não são os únicos meios de suscitar

esforços no sentido dos objetivos organizacionais.• Movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, o indivíduo se colocará a

serviço dos objetivos que se empenhou a alcançar dentro da organização.• O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas atribuídas ao êxito

da tarefa.• Em condições apropriadas, o ser humano, em média, aprende não só a aceitar,

Mas a procurar responsabilidades.• A capacidade de exercitar, em grau relativamente elevado, a imaginação, o

talento e o espírito criativo na solução de problemas organizacionais está distri-buída, e não escassamente, entre as pessoas.

• Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são, em média, utilizadas apenas parcialmente.

Podemos concluir que as teorias X & Y apresentam diferentes abordagens e são reflexos de fenômenos históricos, culturais, econômicos, tecnológicos e sociais de uma época onde não existiam estudos específicos sobre o comportamento humano. Porém, não podemos deixar de citar que essas teorias serviram de referência para que outros estudos fossem desenvolvidos.

“As pessoas que motivam são completamente diferentes das pessoas que desmotivam.”“O oposto de satisfação é desmotivação total.”


38



6.5. DAVID CLARENCE MCCLELLAND | TEORIA DAS NECESSIDADES

Essa teoria foi desenvolvida na década de 60 e ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando assim que o indiví-duo começa a interagir com o ambiente. A Teoria das Necessidades é uma das muitas teorias que procura explicar as motivações dos trabalhadores através da satisfação das suas necessidades. Dessa forma, coloca em destaque as chamadas necessidades adqui-ridas, ou seja, as necessidades que as pessoas desenvolvem com a experiência ao longo da sua vida, à medida que interagem com o meio ambiente, seja nas empresas onde tra-balham ou no seu convívio social.

Segundo McClelland, apesar de em graus diferentes, todas as pessoas possuem os três tipos de necessidades, contudo, apenas uma delas prevalecerá e definirá a sua forma de atuação:

• necessidade de realização – refere-se ao desejo de ser excelente, de ser o melhor, de ser o mais eficiente. As pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, ter responsabilidades e traçar metas;

• necessidade de poder – desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Pessoas assim têm grande poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo. Elas procuram assumir cargos de liderança;

• necessidade de afiliação – reflete o desejo de interação social, de contatos inter-pessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas.

Conclusões

• As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite não somente a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também lhes dá plena condição para satisfazer as necessidades sociais.

• O dinheiro não é um meio e nem um fim, mas dá condições para comprar muitas coisas que satisfaçam as suas necessidades.

6.6. CHRIS ARGYRIS | VANTAGEM COMPETITIVA

Argyris defende que a gestão do conhecimento é uma importante ferramenta gera-dora de vantagem competitiva nas organizações. Ele propõe valores básicos que os tra-balhadores devem seguir, são eles:

• manter um controle unilateral;• maximizar os ganhos e minimizar as perdas;• suprimir sensações negativas;• ser o mais racional quanto possível.


http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/motivacao.htm

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/trabalhador.htm

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/necessidades.htm



39



6.7. WILLIAM OUCHI | A TEORIA Z

A Teoria Z, de Ouchi, fundamenta-se em preceitos e comportamentos vividos, principalmente nos países orientais. Essa teoria defende que o homem abre a sua ima-ginação e a ele é permitida a liberdade de expressão e a participação nas organizações. Além desse pressuposto, enfatiza que o sucesso das organizações está ligado direta-mente à motivação, e não somente ao uso de tecnologia.

Aspectos importantes da Teoria Z informam que o homem:• quer participar;• é criativo; • quer ser original; • quer liberdade; • quer ter iniciativa; • é responsável; • quer estabilidade; • busca qualidade de vida ; • está sempre insatisfeito; • não é individualista.

7. TEORIA ESTRUTURALISTA

7.1. AMITAI ETZIONI

É considerado um dos mais importantes pesquisadores da Teoria Estruturalista, mais especificamente da Teoria Estruturalista da Administração, uma das últimas cor-rentes desenvolvidas na chamada Escola Clássica da Administração, a qual destaca e classifica as organizações da seguinte forma.

• Organizações especialistas: são as que possuem alto nível de especialização dos seus recursos humanos, onde predomina a autoridade e a técnica (especia-lização).

• Organizações não especializadas: organizações que desenvolvem atividades de produção de bens, onde são definidos os objetivos específicos, estabelecimento de metas e controle das mesmas.

• Organização de serviços: desenvolvem atividades de serviços onde as pessoas não possuem vínculo, tendo uma atividade temporária e com tarefas bem especí-ficas a serem realizadas. O vínculo ocorre por meio de um contrato de prestação de serviços, por tarefa ou por tempo determinado.

No início da década de 90, Etzioni enfatizou a importância de todas as sociedades devem promoverem um equilíbrio entre direitos, responsabilidades, autonomia e ordem.


40



7.2. PETER MICHAEL BLAU | SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL

Considerado um dos percussores do conceito de Sociologia Organizacional, uma das maiores contribuições de Blau foi o estudo da macroestrutura dos sistemas de gran-des escalas nas organizações, classes sociais e as dimensões nas quais as sociedades estão estruturadas. Dessa forma, é considerado o fundador dos estudos no campo da Sociologia nas Organizações.

• aplicação das teorias levando em consideração os fenômenos sociais;• estudos sobre a mobilidade social ascendente;• como as estruturas da população influenciam no comportamento;• seu estudo chamado “Espacial Blau” mapeou a grande variedade de forças sociais

no comportamento humano.

8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

8.1. RICHARD BECKHARD | TEORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Richard Beckhard desenvolveu seus estudos no sentido de definir o conceito de desenvolvimento organizacional como um esforço planejado em toda a estrutura da organização, que deve ser gerido a partir do nível estratégico (topo da pirâmide), no sentido de aumentar a eficácia por intermédio do planejamento e da organização dos processos, utilizando a ciência comportamental. Beckhard contribuiu também no desen-volvimento da “fórmula” do processo de mudança organizacional.

8.2. KURT LEWIN | PSICOLOGIA SOCIAL E CIÊNCIA DA CONDUTA

Lewin, chamado também de “Pai da Psicologia Social”, procurou analisar os pro-cessos de motivação dos funcionários e desenvolveu o que foi chamado de Ciência da Conduta, que assim é caracterizada:

• reconhece a existência de grupos formais e informais;• esses grupos influenciam nos processos de organização;• as necessidades humanas exercem influência no trabalho;• a interação individual é fundamental para os trabalhadores;• conceito de “homem psicológico”, que é caracterizado pelo fato de que seus senti-

mentos influenciam no desempenho do seu trabalho.

Caracterísitcas da Teoria de Campo de Lewin:• o comportamento do indivíduo deriva da coexistência dos fatos;• o comportamento depende do campo atual onde o indíviduoindivíduo desenvolve

as suas atividades na organização;• os indivíduos participam de uma série de espaços vitais, tais como a família,

escola, trabalho, igreja, dentre outros, e esses locais são construídos sob a influ-ência de inúmeras variáveis de força sobre o sistema.


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=pt-BR&langpair=en%7Cpt&rurl=translate.google.com.br&twu=1&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Population_structure&usg=ALkJrhjXyCnin4-Uk55KCW_8lOihtn6SUg

41



Críticas a Teoria de Campo de Lewin:• é considerada uma abordagem demagógica, pois fala-se muito em regras, porém,

na prática, elas não são cumpridas;• não reconhece que as variáveis externas influenciam na motivação dos funcionários• (grupos informais e suas articulações);• desconsidera a divisão de classes sociais;• não reconhece a organização formal.

8.3. RENSIS LIKERT | ESTILOS DE LIDERANÇA

Likert analisou e definiu os estilos de liderança e gerência, procurando relacionar o sucesso alcançado por algumas empresas com o estilo de liderança e a política de pessoal adotados. Segundo ele, existem os seguintes estilos de liderança.

Autoritário coercivo: autocrático, fortemente arbitrário; organiza e controla rigi-damente tudo o que ocorre dentro da organização; punições e ameaças são utilizadas para que as tarefas sejam realizadas.

Autoritário benevolente: autoritário e impositivo, porém mais condescendente; existe alguma consulta e delegação aos membros da organização.

Consultivo: caracteriza-se por ser mais participativo, no sentido de aceitar e acatar algumas sugestões feitas pelos demais membros da organização; as tarefas a serem rea-lizadas são discutidas previamente e, consequentemente, faz com que os membros da organização sintam-se mais participativos em todos os processos.

Participativo: é democrático e todos participam na tomada de decisões, além disso, existe uma boa comunicação entre os setores dos diversos membros da organização.

8.4. FRED EMERY | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Foi um dos estudiosos na área de Desenvolvimento Organizacional (D.O.). Suas principais contribuições estão no interesse pela natureza do trabalho, em particular na forma como os trabalhadores organizavam-se para atingir os objetivos organizacionais e individuais, mantendo seus valores e ideias.

8.5. ROBERT ROGER BLAKE E JANE S. MOUTON | GRID GERENCIAL

• É um modelo de grid gerencial e também funciona como uma ferramenta de avaliação das lideranças nas organizações. Baseado no Grid Gerencial, foi possível identificar quatro tipos de liderança:a preocupação é máxima com a produção e mínima com as pessoas – caracteriza o líder que se utiliza da autori-dade para alcançar resultados;

• a preocupação é máxima com as pessoas e mínima com a produção – a liderança busca sempre a harmonia na organização, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado;

• a preocupação é mínima com a produção e com as pessoas – caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida e adota uma postura passiva, fazendo o mínimo para garantir a sua permanência na empresa;


http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/organizacao.htm

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/delegacao.htm

42



• máxima preocupação com a produção e com as pessoas – caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados e, dessa forma, estimula a máxima participação e interação entre seus subordinados.

8.6. EDGAR HENRY SCHEIN | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Desenvolveu seus estudos no conceito de Desenvolvimento Organizacional, o que fez com que promovesse o chamado Modelo de Schein de Cultura Organizacional. Tal modelo lhe deu créditos no conceito de Cultura Organizacional, identificando três níveis distintos de culturas organizacionais:

1. nível dos artefatos visíveis – ambiente construído, arquitetura, layout, vestu-ário e documentos;

2. nível dos valores – valores que governam o comportamento das pessoas, como as manifestações culturais;

3. nível dos pressupostos básicos – pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem.

8.7. CHRIS ARGYRIS | COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL | CIÊNCIA DA AÇÃO | TEORIA DA MATURIDADE

Em seus primeiros estudos, Chris Argyris explorou o impacto de estruturas orga-nizacionais formais, dos sistemas de controle e da gestão de indivíduos e como eles res-pondiam e se adaptavam. Posteriormente, mudou o foco de seus estudos para o conceito de Mudança Organizacional.

A ideia de Ciência da Ação refere-se à análise do comportamento dos seres huma-nos diante de situações ditas complicadas. Dessa forma, propõe o que veio a se chamar Teoria da Maturidade, a qual pressupõe que o desenvolvimento de uma pessoa pro-cessa-se ao longo de um intervalo contínuo de uma situação de imaturidade para uma situação de maturidade.

O que, então, segundo Argyris, caracteriza uma pessoa madura? A resposta está nas seguintes características:

• ativa;• independente;• autoconfiante; • autocontrolada.

Argyris afirma ainda que o funcionário com elevado grau de maturidade, ao se deparar com uma situação dessas, tende a tomar uma de três atitudes seguintes:

• fuga – traduz-se na demissão, faltas ao trabalho etc;• luta – por meio de estruturas como sindicatos ou mesmo por meio da organi-

zação informal;• adaptação – refere-se ao desenvolvimento de uma atitude de apatia e indife-

rença, onde o salário representa a compensação por uma forma de “castigo”.


43



E uma pessoa imatura?• É passiva.• Dependente.• Tem falta de confiança.• Sente necessidade de ser controlada pelos outros.

8.8. WILLIAN REDDIN | TEORIAS DE LIDERANÇA

Segundo Reddin, os quatro estilos de lideranças são identificados pelas seguin-tes características:

• dedicado – alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as relações inter-pessoais produtivas;

• integrado – alta orientação para a tarefa e para as relações interpessoais produtivas; separado – baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para as relações pessoais produtivas;

• relacionado – alta orientação para as relações pessoais produtivas e baixa orien-tação para as tarefas.

9. ESCOLA SISTÊMICA

9.1. LUDWING VON BERTALANFFY | TEORIA GERAL DE SISTEMAS

Um sistema é um conjunto de partes (setores/departamentos), que devem sempre ser intergligados e interdepedentes entre si. Esse conjunto forma um todo unitário com determinado objetivo e efetua determinada função.

Ainda podemos definir um sistema como um conjunto de elementos interdepen-dentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter, se funcionassem independente-mente (ALVAREZ, 1990, p. 17).

Ludwing Von Bertalanffy, em 1951, afirma que um sistema (organização) é com-posto por partes que sempre devem agir de maneira interligada e interdependente, para que possa funcionar de forma eficiente e eficaz. Se fizermos uma análise, não podemos imaginar que uma empresa com vários departamentos desenvolva as suas atividades de maneira independente.

Um sistema pode ser analisado da seguinte forma:

Saídas produto final

serviços prestados

ProcessamentoTransformação

entradasinsumos

feedback Output

Input

• Feedback: processo de retorno. Quando todas as forças que atuam no sistema estão equilibradas, ou seja, nenhuma mudança está acontecendo, dizemos que o sistema está em equilíbrio estático.


44



• Homeostase: condição de equilíbrio dinâmico entre, pelo menos, duas variáveis do sistema.

• Feedback negativo ou retroalimentação negativa: opera dentro de um sistema para restaurar uma variável para um valor inicial.

• Feedback positivo ou retroalimentação positiva: opera dentro de um sistema para impulsionar um futuro variável do seu valor inicial (aprimoramento).

• Sistema fechado: é aquele em que as interações ocorrem somente entre os compo-nentes do sistema e não com o meio ambiente.

• Sistema aberto: é aquele que recebe a entrada do ambiente e/ou lançamentos de saída para o meio ambiente.

9.2. TEORIA DO CAOS

Caos é a ciência da natureza global dos sistemas. Assim sendo, devemos agora estender a teoria de sistemas para incluir os fenômenos que se encontram fora do nosso normal. Portanto, a Teoria do Caos é uma tentativa de explicar e modelar os compo-nentes aparentemente aleatórios de um sistema, fixando que os sistemas são sensíveis às condições iniciais, para que as mudanças aparentemente pequenas possam produzir grandes mudanças.

9.3. RUSSELL L. ACKOFF

Considerado o pioneiro no campo da Pesquisa Operacional, Sistemas de Pensa-mento e Ciência da Gestão, pesquisando como o pensamento sistêmico se relaciona com o comportamento humano.

10. ESCOLA QUANTITATIVA

10.1. JOHN VON NEUMANN | TEORIA DOS JOGOS

Foi o criador do campo da Teoria de Jogos, ramo da Matemática Aplicada que estuda situações estratégicas onde jogadores escolhem diferentes ações na tentativa de melhorar seu retorno. Participou também do Projeto Manhattan, no qual um grupo de cientistas criaram a primeira bomba atômica.

11. ESCOLA CONTINGENCIAL (ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS)

11.1. PETER F. DRUCKER | GESTÃO

Drucker é atualmente um dos pensadores e escritor mais conhecidos e influentes sobre a Gestão Organizacional. Dentre seus estudos, podemos destacar os seguintes pontos que serviram de base para o aprimoramento dos processos de gestão corporativa nas organizações:


http://www.eumed.net/cursecon/8/La Teoria de Juegos.htm

http://pt.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1tica_aplicada

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=pt-BR&prev=/search%3Fq%3DPeter%2BF.%2BDrucker%26hl%3Dpt-BR%26biw%3D1600%26bih%3D698%26prmd%3Divnsbo&rurl=translate.google.com.br&sl=en&twu=1&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Management&usg=ALkJrhj-tX-Aoe4ZQDT8EamcvOK2e4seuw

45



• descentralização e simplificação – as empresas trabalham melhor quando são descentralizadas;

• respeito do trabalhador os funcionários são ativos, e não passivos. Os trabalha-dores informados são os ingredientes essenciais da economia moderna;

• necessidade de gerir os negócios, equilibrando uma variedade de necessidades e objetivos, ao invés de subordinar uma instituição para um único valor;

• a responsabilidade primária da empresa é atender seus clientes – o lucro não é o objetivo principal, mas sim uma condição essencial para a existência continuada da empresa;

• uma organização deve ter uma maneira correta de executar todos os seus processos de negócio.

11.2. GEORGE ODIORNE | ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

George Odiorne aperfeiçou a medição quantitativa dos objetivos das organizações. O sistema de Administração por Objetivos (APO) pode ser definido como um processo pelo qual o administrador superior e o administrador subordinado identificam em con-junto as metas que lhes são comuns, definem as principais áreas de responsabilidades de cada funcionário, em termos dos resultados esperados, e usam esses indicadores de desempenho como guia para os processos de produção da organização, de maneira que possa ser medido o desempenho de cada um dos membros.

11.3. DOUGLAS MURRAY MCGREGOR

Introduziu a abordagem qualitativa na Administração por Objetivos nas organiza-ções, visando o desenvolvimento profissional de seus membros.

11.4. JOHN W. HUMBLE

Definiu em seus estudos que a APO (Administração por Objetivos) é um estilo de gerência que exige muita disciplina por parte dos gestores, necessitando para o seu bom funcionamento a criação de planos de melhoria de processos, a revisão crítica dos planos de melhoria, acompanhamento contínuo e sistemático do desempenho, entre outros.

11.5. TOM BURNS | TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Burns é considerado o precursor da Teoria da Contingência, onde propõe a análise e a correlação entre as práticas de gestão organizacional e o ambiente externo. Classifi-cou ainda as organizações em dois tipos: mecanicistas e orgânicas.


http://www.rhsuper.com.br

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/gestao.htm

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/envolventeexterna.htm

46



11.6. WARREN BENNIS | VANTAGEM COMPETITIVA

Classifica as lideranças como instrutores e microadministradores, que exigem mais compromisso que a submissão de seus subordinados e se concentram na qualidade e no serviço ao cliente mais que em números. Ainda considera que as organizações hierarqui-zadas e burocráticas terão grandes dificuldades em se adaptar às mudanças necessárias. Indica que as ações de um líder devem ter como base a tríade:

• ambição;• conhecimento e especialização;• integridade.

11.7. H. IGOR ANSOFF

Propôs o que se chamou de Matriz de Ansoff, ferramenta de marketing utilizada em organizações que tem como objetivo o crescimento do produto no mercado. A matriz é composta de quatro categorias principais, são elas:

• desenvolvimento do produto;• penetração no mercado;• diversificação;• desenvolvimento do mercado.

11.8. WILLIAM H. STARBUCK | DESIGN ORGANIZACIONAL

Por meio de seus estudos, Starbuck contribuiu para a definição do conceito de auto-concepção das organizações, design organizacional, nichos ambientais, bem como da pesquisa comportamental. Trouxe contribuição para o campo da gestão por meio do design organizacional e da relatividade da percepção dos gestores, interação entre a racionalidade e ideologias, métodos prescritivos ainda experimentais e a gestão de crises por meio de padrões comportamentais.

11.9. MICHAEL E. PORTER | MODELOS DAS CINCO FORÇAS

Desenvolveu em seus estudos o chamado Modelo das Cinco Forças de Porter, que são assim descritas:

1. Rivalidade entre os concorrentes: determinante para a competitivade do mercado e para a concorrência na questão do produto, em função de mer-cado, inovações, tecnologias marketing, dentre outras.

2. Poder de negociação dos clientes: capacidade que os clientes têm no sentido de pressionar as empresas para que atendam às suas demandas, expectativas e necessidades. Também pode ser reconhecido como “mercado de realizações”.

3. Poder de negociação dos fornecedores: mercado de fornecedores de insumos, matérias-primas, componentes e serviços. Os fornecedores tem


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=pt-BR&prev=/search%3Fq%3DWilliam%2BH.%2BStarbuck%26hl%3Dpt-BR%26biw%3D1600%26bih%3D698%26prmd%3Divnso&rurl=translate.google.com.br&sl=en&twu=1&u=http://en.wikipedia.org/w/index.php%3Ftitle%3DBehavioral_research%26action%3Dedit%26redlink%3D1&usg=ALkJrhhKDhD2PgpArXE_xSEgLgOmmkRE3w

47



a capacidade de oferecer ou não esses componentes, porém, com os con-ceitos mais atuais, essa prática não promove benefícios para nenhuma das partes (fornecedor e empresa). Dessa forma, as duas partes sempre devem sair ganhando.

4. Ameaça de entrada de novos concorrentes: conceito muito claro, eviden-ciando a necessidade de se quebrar algumas barreiras, pois estas podem e ameaçam a livre concorrência, tanto para empresas que já atuam no mercado quanto para as que querem acessar o mercado já existente ou novos mercados.

5. Ameaça de produtos substitutos: produtos ou serviços que já existam no mercado e que, de alguma forma, promovem uma ameaça. Assim, os subs-titutos podem afetar os lucros dos produtos ditos normais ou já existentes no mercado.

12. ESCOLA MODERNA | TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS

12.1. WALTER A. SHEWHART | CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Shewhart demonstrou a importância dos controles estatísticos em relação à apura-ção dos resultados dos processos de qualidade de produção nas indústrias.

Principais inovações:• criou o CEP;• “os dados não têm significado se apresentados à parte de seu contexto”. Ou seja,

a análise dos dados obtidos e tabulados pelo controle estatístico depende da situação encontrada na empresa naquele momento. A lei da situação é essencial e fundamental para que se possa analisar a realidade da organização e propor melhorias nos processos.”

• “conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para ser capaz de extrair infor-mação, deve-se separar o sinal dos ruídos dentro dos dados.”

12.2. WILLIAM EDWARDS DEMING | QUALIDADE

Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo, porém, mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele ensinou a altos executivos como melhorar os projetos, a qualidade dos produto, testes e as vendas (este último por inter-médio dos mercados globais) por meio de vários métodos, incluindo aplicações estatís-ticas como a análise de variantes e o teste de hipóteses. Suas contribuições significa-tivas para o Japão tornaram esse país notório na fabricação de produtos inovadores de alta qualidade. Dessa forma, Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundial

http://pt.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=An%C3%A1lise_de_variantes&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Teste_de_hip%C3%B3teses&action=edit&redlink=1

48



12.3. OS 14 PONTOS PARA A GESTÃO

Os 14 Pontos para a Gestão descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente aperfeiçoado (Deming, 1990, p. 18).

1. Criar constância no propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.

2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A Administra-ção ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsa-bilidades e assumir a liderança em direção à transformação.

3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Elimi-nar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qua-lidade do produto.

4. Acabar com a prática de negócios compensadores baseados apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornece-dor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.

5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, pro-dução e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade, a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos.

6. Fornecer treinamento no local de trabalho.7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas

a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.

8. Eliminar o medo.9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de

pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a pro-dução ou durante a utilização dos produtos ou serviços.

10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a admi-

nistração por objetivos (APO) e a administração por meio de números e metas numéricas.

12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve estar voltada para a qualidade e não para os números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administra-tivas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.

13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal.

14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.


49



12.4. JOSEPH MOSES JURAN | PRINCÍPIO DE PARETO

Juran foi o precursor na aplicação do Princípio de Pareto, para resolver os proble-mas com qualidade dos produtos e serviços.

O método Pareto considera que 80% dos problemas identificados nos processos organizacionais são causados por 20% de causas. Em linhas gerais, Juran defendia a seguinte ideia: o que importa é a qualidade do produto final ou o produto acabado.

12.4.1. Trilogia de Juran

1. Planejamento da qualidade:• identificar quem são os consumidores;• identificar as necessidades e expectativas dos consumidores;• traduzir essas necessidades para o próprio idioma (linguagem do consumidor);• desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores;• otimizar o produto para que atenda tanto às nossas necessidades quanto às dos

consumidores.

2. Controle da qualidade: processo de encontro das metas de qualidade estabe-lecidas durante os processos de produção. É usado para evitar ou corrigir que variáveis interfiram no processo de produção.

3. Melhoria da qualidade: processo de melhoria contínua e constante da quali-dade, por meio de mudanças previstas e previamente planejadas.

ATENÇÃO! Breakthrough: conceito desenvolvido por Juran, o qual estabelece que as melhorias alcançadas

devem ser incorporadas ao novo produto, bem como novos padrões, de maneira que a organi-

zação passe a adotar novos níveis de qualidade.

12.4.2. Outras proposições de Juran

• Mudar a cultura das empresas, a partir do fator humano, incentivando a educação do trabalhador, pois só assim se consegue um padrão de educação para o geren-ciamento da qualidade nas organizações.

• Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e satisfazê-los.• Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir

custos de produção.• Estar envolvido em todos os processos, de maneira a identificar as necessidades

dos clientes.• Treinar todos os níveis hierárquicos da organização, nos processos de gerencia-

mento da qualidade.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Consumidor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Idioma

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cliente

50



• Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios.• Fornecer participações à força de trabalho.• Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade.

12.5. ARMAND FEIGENBAUM | CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL / GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT)

Em seus estudos, defende que a qualidade é um trabalho de todos os membros da organização, pois não é possível que o departamento de produção fabrique um bem de maneira isolada, ou seja, todos os departamentos e setores da organização devem fazer parte do processo de produção, fornecendo ferramentas para que o resultado final, o produto, esteja dentro das especificações previamente estipuladas, bem como todo o processo produtivo.

12.6. KAORU ISHIKAWA | DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Sua maior contribuição foi no sentido de estabelecer uma estratégica para o desen-volvimento de um padrão japonês de qualidade. É importante salientar que, segundo o pensamento de Ishikawa, no pradão japonês de qualidade existe uma participação ampla de todos os membros da organização. Ele estabeleceu o chamado Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa, considerado uma ferramenta poderosa para identificar, analisar e resolver problemas nos processos organizacionais.

Ishikawa concedeu em seus estudos:• a importância da sustentação e da liderança;• vida longa aos produtos, pelo fato de ter sido produzido com qualidade total;• os padrões previamente estabelecidos deviam gerar programas contínuos de

qualidade, devendo ser constantemente avaliados e renovados.

12.7. THOMAS DAVENPORT | GESTÃO DO CONHECIMENTO

Desenvolveu seus estudos focando o conceito da Gestão do Conhecimento, em que observa que os conhecimentos que os trabalhadores aplicam na organização são deriva-dos de diversas formas, tais como: por comparação, pela experimentação, por conexão com outros conhecimentos e por meio das outras pessoas.

Estudou o processo de Reengenharia1, no contexto dos negócios, de maneira inter-ligada, como a administração do conhecimento e da informação. Dessa forma, melho-rou a análise competitiva das organizações.

1 Reengenharia é um sistema administrativo utilizado pelas empresas para se manterem ou se tornarem competitivas no mercado, alcançando seus objetivos e metas, de modo a reformular o modo de fazer negócios, atividades, tarefas e/ou processos.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalho

http://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mercado

http://pt.wikipedia.org/wiki/Neg%C3%B3cio

51



13. TEORIA DA EXCELÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES

13.1. MAX WEBER | TEORIA DA BUROCRACIA

Weber estava focado nos aspectos formais do processo administrativo, ou seja, os meios racionais para dirigir as atividades de muitos indivíduos ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um objetivo comum. Sua principal preocupação era de saber como as organizações estão procedendo para poder se perpetuarem nos ambientes que estão atuando. Para ele, a ação é toda conduta humana dotada de um significado subje-tivo dado por quem a executa; e ação social é toda conduta dotada de sentido para quem a efetua. A ação social deve ser praticada com intenção.

Os três tipos de autoridade, segundo Weber• Autoridade tradicional: apoiada nos costumes e práticas anteriores (a fraqueza

considera que as experiências passadas sempre serão as melhores e as mais adequadas para se seguir).

• Autoridade carismática: autoridade baseada na devoção à santidade, ao heroísmo ou a um caráter exemplar, específico e excepcional de um indivíduo (a fraqueza era o que não preparava seus sucessores).

• Autoridade racional-legal: baseada em atingir objetivos específicos estabele-cidos e baseados no direito legal da pessoa ocupante do cargo.

Weber descreveu a organização baseada na burocracia e, ainda, os tipos de ênfase de organização que surgiriam como consequência do emprego da autoridade racional--legal. São eles:

• ênfase na forma – fortalece o conceito de hierarquia (organograma);• especialização da tarefa e da competência;• regras e normas – de maneira que os objetivos fossem atingidos da forma como

foram planejados;• responsabilidades definidas para os ocupantes dos cargos;• registro – todos os documentos relevantes da vida organizacional devem ser

documentados.

13.2. VICTOR H. VROOM – TEORIA DA EXPECTATIVA

Seus estudos restringem-se ao fato de que a motivação para produzir rejeita noções preconcebidas e reconhece as diferenças individuais entre os membros da organização. São três os fatores que determinam a motivação para produzir:

• os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos;• a relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance de seus objetivos

individuais; Reengenharia é um trabalho participativo de elevada amplitude, direcionado para os negócios e seus resultados. Tem

como função o desenvolvimento e a implementaçao de novos processos que integrem funções e áreas das organiza-ções, na busca da excelência na realização de serviços e no fornecimento de produtos aos clientes internos e externos das organizações (REBOUÇAS, 2010).


52



• capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.

A abordagem sugere que:• a organização deve avaliar os sentimentos de autoeficácia dos trabalhadores em

relação às metas traçadas; • as chefias devem gerir as expectativas dos subordinados, de forma a melhorar a

sua motivação;• sistema de recompensa – em que medida os sistemas de recompensa ajudam a

resolver os problemas das pessoas.

13.3. LEON FESTINGER | TEORIA DA DISSONÂNCIA COGNITIVA

Dissonância cognitiva é um termo criado por Festinger e diz respeito ao conflito que ocorre entre duas ideias, crenças ou opiniões incompatíveis, envolvendo indivíduos distintos.

• Base da teoria: a pessoa tem como base a premissa de que cada indivíduo se esforça para estabelecer uma consonância ou consistência (coerência) com ela mesma.

• Relação dissonante: o indivíduo acredita que fumar é nocivo à saúde, mas continua fumando.

• Relação consoante: o indivíduo sabe que fumar é nocivo à saúde e para de fumar.• Relação irrelevante: o indivíduo considera que fumar é nocivo e gosta de passear.

Conclusão da teoria:• o comportamento das pessoas baseia-se em percepções pessoais e subjetivas; • as pessoas baseiam-se não na realidade da vida, mas sim nas suas próprias percepções.

13.4. STACY ADAMS | TEORIA DA EQUIDADE

Fundamenta-se no fato de que os trabalhadores buscam justiça quanto às recom-pensas recebidas, comparando-as com as dos seus colegas de trabalho.

A equidade refere-se a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros colegas recebem em troca dos esforços empregados. É uma relação de comparação social. Porém, quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a inequidade (inequidade é o oposto de equidade, ou seja, tratamento oposto, desi-gualdade no tratamento). Caso isso aconteça, o indivíduo poderá comporta-se da sequinte forma:

• apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço;• poderá fazer tentativas para alterar os resultados;• poderá distorcer recursos e resultados;


http://pt.wikipedia.org/wiki/Termo

53



• poderá mudar de setor ou até de emprego;• poderá provocar mudanças nos outros;• poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.

Metodologia proposta para recompensas

• Participação nos lucros.• Administração e empregados são quem determinam metas a serem alcançadas.• Se as metas forem alcançadas, empregados recebem uma quantia.• Se superadas, recebem bonificação relacionada ao nível de desempenho.• “A equidade é subjetiva, o que pode parecer justo para o superior, pode não parecer

justo para o subordinado.”

13.5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS

O conceito de estrutura organizacional refere-se à forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas (STONER, 1992). Todas as empresas possuem dois tipos de organizações, que devem ser respeitadas e sempre levadas em consideração, são as formais e informais.

13.5.1. Organizações Formais

São aquelas planejadas e formalmente representadas, em alguns aspectos, por meio do seu organograma2. Têm como características:

• ênfase nas posições em termos de autoridade e responsabilidades;• é estável;• está sujeita ao controle;• está em uma estrutura;• existe uma liderança formal.

13.5.2. Organizações Informais

Há interação social dos trabalhadores. Se desenvolve espontaneamente quando esse grupo se reúne. São relações que não aparecem no organograma da empresa, porém existem e influenciam demasiadamente em todos os processos formais.

Características: • está nas pessoas;• sempre existirão;• a autoridade flui na maioria das vezes de forma horizontal;• é instável;• não está sujeita a controle;

2 Organograma: refere-se a um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização.


54



• está sujeita a sentimentos;• existe um líder informal;• desenvolve sistemas e canais de comunicação.

Vantagens da estrutura informal:• proporciona maior rapidez no processo;• complementa a estrutura formal;• reduz a carga de comunicação dos chefes;• motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens:• desconhecimento das chefias;• dificuldade de controle;• possibilidade de atritos entre pessoas.

13.5.3. Tipologia de Estrutura Organizacional

• Funcional.• Clientes.• Produtos.• Territorial.• Por projetos.• Matricial.

13.5.4. Componentes da Estrutura Organizacional

a) Sistema de responsabilidade: • departamentalização;• linha e assessoria; • especialização do trabalho.

b) Sistema de autoridade:• amplitude administrativa ou de controle;• níveis hierárquicos;• delegação;• centralização e descentralização.

c) Sistema de comunicações:• o que;• como;• quando;• de quem;• para quem.


55



13.5.5. Níveis de uma estrutura organizacional

• Nível estratégico.• Nível tático.• Nível operacional.

13.5.6. Tipos de Estrutura Organizacional

a) Matricial: o gerenciamento fica dividido entre gerências funcionais e gerências de projetos, buscando a ação integrada para a realização dos objetivos empresariais.

GerenteGeral

Engenharia Suprimentos Adm/Finanças Uni/Info

Secretaria Assessoria

Projeto1

Projeto2

Projeto3

Fonte: autor, 2012.

b) Funcional: são agrupadas de acordo com as funções da empresa.

Presidente

Diretor Financeiro Diretor de Marketing Diretor de Recursos Humanos

Assistente de RHAssistente de MKTAssistente Financeiro

Fonte: autor, 2012.


56



c) Projeto: as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias.

ExecutivoChefe

Coordenação de Projetos

GerenteFuncional

GerenteFuncional

GerenteFuncional

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Fonte: autor, 2012.

d) Mista: muitas organizações usam esse tipo de departamentalização, principal-mente as grandes empresas.

ConselhoConsultivo

ConselhoTécnico

Conselhos de Acionistas

Presidente

Secretaria

Unidade Informática

Auditoria

Depto. deProdução

Depto. deMarkenting

Depto. deSuprimentos

Depto. deFinanças

Divisão Petroquimica

Divisão dePlásticos

Divisão deEmbalagens

Fonte: autor, 2012.


57



e) Estrutura em rede

Empresa de Contabilidade

Empresa de Distribuição

Empresa de Desenhos e Projetos

Empresa de Vendas

Empresa Intermediária(Core Business)

Empresa deManufatura

Fonte: Chiavenato, 1998.

f) Estrutura Horizontal (Sistêmica)

Divisão Comercial

Finanças

Planejamento e Controle

SASDinamarca

SASSuécia

SASNoruega

VicePresidente

Unidades Centrais de

Administração

Mercado

Setor RotasAsia e Africa

Setor RotasEuropa

Setor RotasDomésticas

Suécia

Setor RotasAmérica

Setor RotasDomésticasDinamarca

Setor RotasDomésticas

Noruega

Presidente

Fonte: Organograma da Scandinavian Airlines System (SAS), 1991.


58



14. O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS

Um dos grandes problemas existentes nas organizações são os processos de comu-nicação interna, pois, muitas vezes, eles causam conflitos negativos. A comunicação deve ser utilizada de maneira bilateral, ou seja, é um processo que caminha em uma via de mão dupla, onde um emissor transmite a mensagem por meio de um canal e o receptor decodifica a mensagem, que envia de volta algum sinal de retroação, retroin-formação ou feedback.

14.1. CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

• É uma prioridade estratégica para a empresa.• É o processo de transmissão da informação de uma pessoa para a outra, sendo

então compartilhada por ambas.• Para que haja comunicação, é necessário que o destinatário da informação a

receba e a compreenda.

Para que a comunicação obtenha eficácia, é preciso duas habilidades geren-ciais importantes:

• saber ouvir, ou seja, captar a mensagem para decodificá-la e interpretá-la adequadamente;

• saber transmitir melhor, falar e sinalizar a mensagem para que ela seja correta-mente interpretada por quem receba: – pare de falar; – ponha a pessoa à vontade; – mostre sua vontade de ouvir; – remova todas as distrações potenciais; – crie empatia com a outra pessoa; – seja paciente, não responda tão rapidamente; – não seja precipitado, segure seu temperamento; – vá devagar nos argumentos e nas críticas; – responda claramente às questões; – pare de falar.

15. NOÇÕES DE RECURSOS HUMANOS

Um dos grandes fenômenos que a história nos deixa como referência é a Revolu-ção Industrial. Antes dela, as atividades produtivas restringiam-se somente à produção artesanal. Com o advento da indústria, os trabalhadores artesanais perderam o controle do processo produtivo, uma vez que passaram a trabalhar como empregados, perdendo a posse da matéria-prima, do produto final e do lucro.


59



Surgem, então, alguns pensadores que se referem à Administração Científica, desenvolvendo estudos no sentido de aprimorar o entendimento dos processos das rela-ções de trabalho e, mais à frente, as preocupações com a relação empresa/recursos humanos.

O sistema de Recursos Humanos é composto por vários subsistemas, que tornaram--se importantíssimos para a análise e o entendimento de todo o processo que envolve a área, são eles:

• subsistema de provisão de RH – consiste no planejamento de RH e na pesquisa de mercado no que se refere à mão de obra, abrangendo as fases de recrutamento, seleção, capacitação, treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos;

• aplicação de RH – análise e descrição dos cargos na organização, integração entre todos os cargos existentes, planos de gratificação, benefícios etc.;

• desenvolvimento de RH – programas de capacitação, treinamento e/ou desen-volvimento;

• monitoração de RH – processo de acompanhamento de banco de talentos existente na empresa, ou seja, é o controle periódico e sistemático de todos os recursos humanos.

15.1. CARACTERÍSTICAS DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGA-NIZAÇÕES

• Estabilidade: grau satisfatório de estabilidade de RH na empresa, de maneira a evitar mudanças muito constantes.

• Consistência: a aplicabilidade da política de RH deve ser igualitária para todos os níveis da empresa.

• Flexibilidade: capacidade de adaptação às mudanças que surgem ou se fazem necessárias, diante da modificação de cenários.

• Generalidade: a política de RH deve ser comum a todos os níveis da organi-zação.

• Clareza e simplicidade: deve ser apresentada aos funcionários de maneira clara, objetiva e direta, no sentido de que exista um mesmo entendimento em todos os níveis da empresa.

16. LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

As teorias clássicas não tiveram a preocupação com o aspecto da liderança e com as suas possíveis implicações nos processo de trabalho das organizações. Com o surgi-mento das teorias das relações humanas, identifica-se a grande influencia da liderança informal no comportamento dos indivíduos e dos grupos.

A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação, com objetivo de alcançar um ou mais objetivos. As teorias sobre liderança foram classificadas da seguinte forma.


60



16.1. TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE Essa teoria enfatiza que a figura do líder possui alguns traços específicos de perso-

nalidade que dão o diferencial em relação aos demais membros da organização. Dessa forma, a personalidade do líder influencia o comportamento dos demais membros da empresa à qual ele pertence.

Entre os traços mais comuns encontrados nesses líderes, podemos destacar:• energia, aparência e peso;• adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança, quando nos referimos

aos traços de intelectualidade;• sociais – cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;• impulso de realização, persistência e iniciativa, relacionado à capacidade e

vontade de realizações.

16.2. TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA

Teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder e na maneira com a qual ele lidera seus subordinados.

O que é um líder? É aquele que consegue realizar coisas por meio de pessoas (e com elas). É aquele que consegue que outras pessoas produzam voluntariamente e com satisfação, desempenhando suas tarefas acima dos níveis estabelecidos.

Diferenças entre Chefe e Líder

Chefe Líder

• É imposto • Controla pessoas e dá ordens • Foco na execução da tarefa • Resolve problemas• Assume a responsabilidade• Dirige as pessoas

• É aceito• Lidera potenciais• Motiva• Foca no resultado• Ouve e ensina para resolver

problemas• Compartilha a responsabilidade• Serve as pessoas

Características de um líder:• se destacam desde a infância;• são humildes (não serviçais);• sabem dar crédito a quem merece (meritocracia);• sabem perder (mas não gostam);• irradiam energia positiva;• acreditam nas outras pessoas;


61



• sabem tomar decisões;• sabem se comunicar;• sabem ouvir;• tem tempo para os subordinados;• educam pelo exemplo;• dão feedback;• assumem riscos;• são otimistas;• são visionários;• tem orgulho do que fazem e da empresa que trabalham.

16.2.1. Tipologia de líderes

• Líder autocrático: exige obediência do grupo; não ouve os membros da equipe; é impositivo.

• Líder liberal ou laissez-faire: possui um mínimo controle; delega aos membros do grupo; estimula a criatividade; apenas oferece as diretrizes das tarefas e cobra resultados.

• Líder democrático: solicita ideias e sugestões dos membros do grupo; estimula participação e busca o consenso.

• Situacional: possui as seguintes características: – maturidade do indivíduo/grupo; – pressões externas (metas, tempo); – conhecimento do indivíduo/grupo; – experiência do indivíduo/grupo; – cultura da empresa.

• Centrada na tarefa ou Job Centered: preocupa-se basicamente com a execução da tarefa.

• Centrada nas pessoas ou Empoyee Centered: preocupa-se com os aspectos humanos de seus subordinados, procurando manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participação nas decisões.

• Com ênfase na produção: é a liderança exclusivamente voltada para os resul-tados das tarefas.

16.2.2. Estilos de liderança

• Coercitiva: poder coercitivo do líder em relação aos seus subordinados.• Controladora: os subordinados limitam-se às ordens determinadas pelo líder,

cumprindo as que lhes são emanadas.• Orientadora: baseia-se na cooperação; permite livre integração entre todos os

membros.• Integradora: parte do princípio de que todos os componentes da organização são

capazes de contribuir para o bem comum.


62



• Situacional: cada componente da organização tem seu tempo para o aprendizado e o desenvolvimento profissional.

• Delegação: é uma forma de liderar pessoas para que elas assumam a autoridade e responsabilidade de tomar decisões.

ATENÇÃO! “Não se delega autoridade, e sim responsabilidade.“

E porque delegar?• Para desenvolver seus subordinados.• Para motivar subordinados.• Para aumentar o grau de iniciativa.• Para aumentar a criatividade, inovação, a partir das contribuições das pessoas.

16.2.3. Erros no processo de delegar

• Delegar “o que”, “como”, “quando” e “por quê?”.• Delegar responsabilidade, mas não autoridade.• Não combinar formas de controle (controle do processos).• Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que o líder.

Fundamenta-se no fato de que os trabalhadores buscam justiça quanto às recom-pensas recebidas, comparando-as com as dos seus colegas de trabalho.

16.2.4. Equidade

É à relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as recom-pensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros colegas recebem em troca dos esforços realizados. É uma relação de comparação social. Porém, quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a inequidade. Caso aconteça essa variável, o indivíduo poderá comporta-se da sequinte forma:

• apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço;• poderá fazer tentativas para alterar os resultados;• poderá distorcer recursos e resultados;• poderá mudar de setor ou até de emprego;• poderá provocar mudanças nos outros;• poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.

Metodologia proposta para recompensas:• participação nos lucros;• administração e empregados determinam metas a serem alcançadas;• se alcançadas, recebem uma quantia;• se superadas, recebem bonificação relacionada ao nível de desempenho.


63



17. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

17.1. O AMBIENTE INTERNO NAS ORGANIZAÇÕES

O ambiente interno de uma organização refere-se aos diversos níveis administra-tivos que a empresa possui: setores, áreas, divisões e departamento etc. Em regra, é o nível da organização onde os problemas surgem com uma maior rapidez e com impli-cações rápidas.

Identificar e expor as dificuldades que a empresa possui é um dos objetivos da aná-lise do ambiente interno das organizações. Esse objetivo tem como função evidenciar as deficiências e qualidades, identificando os pontos fortes e fracos que são determinan-tes para o bom desempenho da empresa.

Uma maneira eficiente de se realizar essa análise é promover um comparativo entre empresas que atuam no mesmo ramo de atividade, sem que se esqueça de que não existe uma “receita de bolo” que pode ser utilizada por todas as empresas. Para cada realidade, para cada momento, uma “receita” deve ser utilizada.

Análise dos pontos fortes e fracos

• Pontos fortes: estão relacionados com a vantagem competitiva entre as organi-zações, visto que o processo de globalização proporcionou uma entrada de inúmeras empresas que oferecem produtos iguais ou similares, provocando, dessa forma, uma competição acirrada.

• Pontos fracos: desvantagem competitiva que uma organização tem sobre a outra, tendo em vista as fraquezas.

É fundamental para o sucesso estratégico da empresa que a área de atuação seja escolhida considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser vista pelas suas principais capacidades. Isso não significa dizer, porém, que a empresa deve abandonar atividades nas áreas em que não está especializada.

Observe a seguir os fatores que devemos levar em consideração para a definição do ambiente interno da empresa:

• aspectos organizacionais – rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade da equipe administrativa;

• recursos humanos – relações trabalhistas; práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistema de avaliação de desempenho, sistema de incentivos, rotatividade e absenteísmo;

• marketing – segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia de promoção, estratégia e canais de distribuição;

• produção – layout das instalações da fábrica, pesquisa e desenvolvimento, uso de tecnologia, aquisição de matéria-prima, controle de estoques e terceirização da mão de obra;


64



• financeiros – liquidez, lucratividade, atividades, oportunidades de investimento e custos alternativos de investimentos.

E em relação aos fatores externos:• oportunidades – referem-se às forças incontroláveis da organização que influen-

ciam nos processos de produção, podendo favorecer suas ações estratégicas. O importante é identificá-las previamente, antes que as ações ocorram; ameaças – da mesma forma, também são incontroláveis pela empresa e criam obstáculos à sua ação estratégica, mas poderão ou não ser evitadas desde que conhecidas em tempo anterior.

17.2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu na década de 60 e é fruto das conclusões de vários autores que desenvolveram seus estudos nessa área. O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança.

Peter Drucker (1997) declara que as organizações atuais estão sofrendo um processo de mudança, que tem como fundamento a disseminação da informação. A empresa do presente e do futuro deve estar baseada no conhecimento, tendo suas estruturas enxutas e compostas por especialistas.

Adaptar os objetivos e as demandas da mudança tem sido um eterno desafio das organizações, mas nas últimas décadas isso se tornou mais crucial. Para responder à marcha das mudanças, organizações estão adotando achatamentos, estruturas mais ágeis e horizontais e culturas orientadas para o grupo.

Bennis (1976) cita que “a mudança planejada é um método que emprega a tecnolo-gia social para resolver os problemas da sociedade. Inclui a aplicação de conhecimentos sistemáticos e apropriados para as questões humanas, a fim de provar ações e esco-lhas racionais. A mudança planejada aspira relacionar-se com as disciplinas básicas das ciências do comportamento, assim como o faz a Engenharia com as ciências físicas e a Medicina com as biológicas”.

17.2.1. Tipos de Mudança

• Mudança de primeira ordem: linear, não implica em nenhum desvio funda-mental na premissa sustentada pelos funcionários na maneira de pensar e agir.

• Mudança de segunda ordem: multidimensional, em múltiplos níveis, radical e descontínua. Muda as premissas das pessoas.

• Mudança radical: é aquela cujo resultado é uma revolução importante na organi-zação e/ou nos sistemas que a compõem.

• Mudança incremental: mais frequente e menos abrangente, tem um impacto menos traumático sobre a organização.


65



17.2.2. O processo de mudança

A cultura organizacional é um dos aspectos fundamentais no processo de mudança, pois a cultura da empresa influencia o comportamento dos indivíduos. Todo processo de desenvolvimento da organização deve se concentrar no comportamento dos indiví-duos. Toda organização é constituída por três elementos: estrutura, tecnologia e com-portamento. Para que exista o processo de mudança, esse três elementos devem existir.

Os tipos de mudanças nas organizações

• Mudanças nos métodos de operação: maneira como o trabalho é realizado, localização do trabalho, disposição das áreas de trabalho, natureza dos materiais utilizados, natureza da fábrica e das instalações, maquinaria, ferramentas, equipamentos, segurança e normas.

• Mudanças nos produtos: especificação dos produtos e processos, materiais e componentes, padrões de qualidade.

• Mudanças na organização: estrutura, responsabilidades, nível hierárquico, delegações, grupos de trabalho e supervisão.

• Mudanças no ambiente de trabalho: condições, sistemas de recompensas e punições, padrões de desempenho e métodos de ação.

Estágios básicos dos processos de mudança

1. Descongelamento: faz com que as pessoas sintam a necessidade de mudança. Velhas ideias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Para que se identifique a situação a qual a empresa está existindo, é necessário realizar um diagnóstico.

2. Introdução das mudanças desejadas: novas ideias e práticas, onde são exerci-tadas e aprendidas.

3. Recongelamento: consolidação do novo padrão de comportamento. Novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento.

Variáveis que podem afetar o processo de mudança organizacional

• Insegurança: o indivíduo não se sente apto a aprender novas tarefas. • Ameaça: o indivíduo percebe que a mudança pode prejudicar a sua posição, o

cargo ou os benefícios já adquiridos.• Predisposição natural: é um fator comum a todas as pessoas, genericamente,

independentemente da sua condição de homem social ou homem organizacional.• A consciência de que existem pontos falhos na proposta de mudança: pode ser

desejável pela organização, para tornar mais eficaz o projeto de mudança.


66



• A falta de comunicação: favorece o clima de intranquilidade e incertezas, promovendo o surgimento de informações e interpretações diversas das preten-didas pelos agentes da mudança.

• A forma como é desenvolvido o processo: sem maiores preocupações com a conscientização e participação dos elementos envolvidos, podem ocorrer prejuízos, atrasos, sabotagens etc.

17.2.2.1. Fases do processo de desenvolvimento organizacional

DIAGNÓSTICO(Identificação do problema)

PLANO DE AÇÃO(Estratégia

de implantação)

INTERVENÇÃO(Implantação

das mudanças)

AVALIAÇÃO E CONTROLE

Fluxograma do processo de desenvolvimento organizacional.

Fonte: Zé Carlos, 2011.

1ª Fase – Diagnóstico

Por meio do contato com os dirigentes da organização, são identificados os pro-blemas e as expectativas com relação à resolução dos mesmos. Na sequência, se inicia a fase de levantamento. O objetivo da etapa de diagnóstico é fornecer uma situação inicial da organização.

2ª Fase – Elaboração do plano de ação

A definição do plano de ação ou estratégia de mudança deve se apoiar no diag-nóstico realizado. O plano de ação deve levar em consideração as metas e prazos, as técnicas de intervenção que serão utilizadas, os grupos-alvo e os resultados esperados. O plano de implementação das mudanças deve considerar os valores, as relações inter-pessoais e o clima organizacional.

Deve conter em um plano de ação:• metas e prazos estabelecidos;• o que será feito, por quem, quando e como;• técnicas de intervenção que serão utilizadas;• grupos-alvo em cada processo;• caracterização do resultado final desejado;• contar com a participação de todos os membros da organização.

3ª Fase – Intervenção

A intervenção consiste em um conjunto de atividades previstas para os grupos--alvo, onde o seu sucesso de acerto está na escolha da estratégia certa. Também enten-


67



demos intervenção com sendo “um conjunto de atividades estruturadas, previstas no plano de ação, nas quais os grupos-alvo ou indivíduos são envolvidos e se engajam no desempenho de tarefas, direta ou indiretamente relacionadas à mudança pretendida”. As atividades de intervenção compreendem também o processo de conscientização e fixação de valores que devem permear todo processo.

4ª Fase – Avaliação e controle

A avaliação é a última etapa de um ciclo e a primeira etapa de outro. A etapa de avaliação é a comparação entre os indicadores de desempenho da organização no momento em que foi desencadeado o processo de mudança e a situação observada após as primeiras intervenções, obtida por meio do controle. Para isso, é importante saber o conceito de indicador: índice de monitoramento de algo que pode ser mensurável.

Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações e de processos empresariais de atividades. São ferramentas de gestão liga-das ao monitoramento e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de organização. são, entre outros, indicadores de desempenho:

• produtividade global, por setor ou unidade;• diminuição de custos;• redução de perdas no processo produtivo;• horas de trabalho;• rotatividade de empregados;• lucratividade.

18. CULTURA ORGANIZACIONAL

A Cultura Organizacional é um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tenha inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e adaptação interna. A Cultura Organiza-cional envolve padrões de comportamento, valores, crenças e pressupostos, onde o pro-cesso de mudança pode ocorrer de duas formas distintas: uma na forma de subsistema que se liga à estrutura mor3 da organização, à estratégia e aos sistemas políticos e téc-nicos; e outra como uma superestrutura que determina todos os demais componentes.

Alguns dos componentes da Cultura são, normalmente, de origem histórica, do ambiente e território onde a organizaçao está inserida, de suas crenças e pressupostos, de regras e regulamentos, do processo de comunicação, de ritos e cerimônias, de heróis e tabus ou, ainda, de produtos e serviços com que está envolvida.

Cultura OrganizacionalC.O = Confiança + Colaboração + Aprendizado + Perspectiva Sistêmica + Tempo

3 maior; principal.


http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Pressuposto&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tabu

68



Funções da Cultura Organizacional:• estabilidade, previsão e reprodução;• fornecer modelos de comportamentos;• fornecer o que é importante, válido e as prioridades;• desenvolver linguagens de comunicação adequadas às organizações;• reduzir incertezas e inseguranças no ambiente de trabalho.

Partes envolvidas na Cultura da Organização:• fundadores e líderes;• grupos internos;• ambiente social – país, sociedade, mundo dos negócios, setor específico, a

organização no seu conjunto e história;• toda cultura refere-se a um grupo, a um tempo e a um espaço específicos.

Cuidados com a mudança cultural:• reconhecer as rupturas e a desordem;• os líderes devem exprimir confiança;• mudança como construção de novas habilidades e pensamentos;• tempo para adaptação e consolidação;• os novos padrões da organização devem ser claros e a avaliação bem definida.

Impactos durante o processo de mudança da Cultura Organizacional:• insegurança nos novos objetivos e metas definidos;• incerteza de padrões de autoridade;• elevação dos rumores, fofocas e vulnerabilidades;• oportunistas – estrategistas individuais;• queda na produtividade e lideranças fracas.

19. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

O processo de recrutamento e seleção insere-se num movimento mais amplo de captação de pessoas no âmbito das relações macro e microeconômicas. Entende-se por captação umas das várias formas de movimentação de funcionários nas organizações e no mercado.

O processo de recrutamento é de responsabilidade da linha e função de staff. A decisão de linha é oficializada por meio de uma ordem de serviço, denominada requisi-ção de emprego ou requisição de pessoal.


69



19.1. TRIAGEM

Segundo Chiavenato (1997), triagem é o espaço de tempo que ocorre após o recru-tamento e antes do início do processo de seleção. Além disso, o processo de triagem serve para promover uma economia para a empresa, no processo de seleção, onde, nor-malmente, utiliza-se uma série de ferramentas que promovem custo de aplicação, além do tempo que é utilizado nesse processo.

Existem, basicamente, dois métodos de triagem:• a aplicação de um questionário preliminar;• entrevista.

19.2. RECRUTAMENTO

Recrutamento e seleção são processos que fazem parte da rotina de preenchimento de vagas em aberto (ou que ainda irão ser disponibilizadas) no quadro de pessoal e que necessitam ser preenchidas. Recrutamento ainda pode ser entendido como “um con-junto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualifica-dos e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.

Esses processos devem ser desenvolvidos de acordo com a estratégia de negócios da organização, onde ocorre fases de mudança, renovação e busca por pessoas com potencial criativo e não conformistas.

Objetivos do recrutamento:• redimensionar um setor ou departamento;• criar novas áreas;• lançar um novo produto;• aumentar a produção;• abrir novas unidades;• reestruturação administrativa;• oferecer um novo tipo de serviço.

Tipos de recrutamento

a) Recrutamento interno: é procura de candidatos dentro da própria empresa. • Cuidados: gerenciar as expectativas, reduzindo a competição interna, o descon-

tentamento e a frustração daqueles que forem preteridos para a ocupação das vagas abertas.

• Vantagens: – o oferecimento de perspectivas de crescimento profissional; – desenvolvimento dos funcionários da empresa em uma carreira; – menor custo direto; – conhecimento prévio do perfil de desempenho do candidato; – melhora do moral interno;


70



– demonstração de valorização do pessoal que já participa da empresa; – incentivo à permanência e fidelidade; – ausência da necessidade de socialização ambiental.

• Desvantagens: – bloqueia o acesso à organização de novos talentos e lideranças com novas

habilidades e competências; – de alguma forma, diminui a concorrência e desafios entre os funcionários já

existentes.

b) Recrutamento externo: as organizações recorrem a fontes externas normal-mente para os cargos menos qualificados, para sua expansão e também para o preenchi-mento de posições cujas especificações não podem ser satisfeitas pelo pessoal existente na empresa.

• Vantagens: – novas personalidades e talentos; – inovação na composição das equipes de trabalho; – atualização de estilos e tendências de mercado; – aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento pessoal

efetuados por outras empresas; – promove criatividade e inovação com ideias vindas de fora.

• Desvantagens: – está ligado aos custos diretos e indiretos despendidos no processo; – normalmente é mais demorado que o recrutamento interno; – é menos seguro, em princípio, pois os candidatos externos são desconhecidos; – pode monopolizar as vagas e as oportunidades dentro das empresas, frustrando

o pessoal interno quanto ao encarreiramento das pessoas; – geralmente afeta a política salarial da empresa.

c) Recrutamento misto: é quando a empresa dá prioridade aos funcionários da empresa, mas também abre a candidatos externos.

Fontes de recrutamento

Consiste na consulta ao cadastro da própria empresa (resultados de processos sele-tivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos) ou, ainda, em:

• escolas técnicas, faculdades e universidades;• sindicatos, associações de classe e conselhos profissionais;• anúncios em locais visíveis e/ou específicos da empresa;


71



• cadastro de outros recrutadores, grupos informais;• intercâmbio entre empresas do mesmo ramo e afins;• sites especializados em oferta de emprego;• empresas de outplacement4 e headhunter5;• anúncios em jornais, revistas, rádios e televisão (canais aberto e fechado);• agências de emprego;• site da própria empresa.

19.3. SELEÇÃO

A seleção de pessoal é um processo de responsabilidade do setor de Recursos Humanos e faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo após o recruta-mento. O recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, atenção, incre-mento da entrada ou ainda de atração, portanto, é uma atividade positiva e convidativa. Já a seleção é uma atividade de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva e baseada nas informações obtidas no processo de recrutamento, além de outras, logicamente.

Logo, a tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá--lo da melhor maneira possível. Segundo Chiavenato (1997), o processo de seleção é de responsabilidade de linha e função de staff do órgão, departamento ou setor de Recur-sos Humanos.

19.3.1. O processo de seleção

É o processo de escolha dos candidatos mais adequados para a organização, dentre todos os recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e compara-ção de dados.

“Nem sempre o melhor candidato, do ponto de vista da capacidade intelectual, experiência e outras habilidades com grau elevado, é o melhor candidato para a

empresa, podendo, se contratado, ser uma fonte de frustração e conflito para ele e para a empresa.”

19.3.2. Ferramentas utilizadas no processo de entrevista

a) Aplicação de provas físicas: ocorre geralmente em um processo de seleção pública, um concurso público, onde, em seu edital, está previsto provas de aptidão física.

4 É uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demis-são nas organizações.

5 É um caçador de talentos ou especialista em recrutamento. Ele parte em busca de grandes potenciais, a fim de encontrar a pessoa certa para ocupar um importante cargo na empresa que contratou seus serviços. Geralmente, essa empresa precisa que a contratação seja rápida e sigilosa.


72



b) Psicológicas: acontece quando um profissional, geralmente um psicólogo, aplica alguns testes para avaliar características dos candidatos. Essas avaliações servem de suporte para que a linha de staff possa escolher qual o candidato mais adequado ao cargo vago.

c) Provas de conhecimentos:• gerais – referem-se aos temas gerais do cotidiano. Na grande maioria dos

certames, vimos esse conteúdo sendo cobrado na forma de “Atualidades”;• específicas – referem-se à cobrança de conteúdos específicos ao cargo que o

candidato pretende ocupar.

d) Testes psicotécnicos: são instrumentos padronizados que servem de estímulo a determinado comportamento do examinado. Tem com objetivo predizer o compor-tamento humano, com base no que for levantado no teste. São provas ou verificações sistematizadas, no sentido de medir ou avaliar um atributo qualquer, uma aptidão (ex.: a inteligência verbal), uma atitude (ex.: um preconceito), campo de interesses, traços de personalidade (ex.: introversão, extroversão, agressividade), estabilidade emocional, empatia, entre outros.

e) Testes vivenciais: são técnicas que exigem respostas a situações estruturadas, ou não, de tal forma que os candidatos interajam e participem ativamente delas.

f) Provas situacionais: são relacionadas às tarefas do cargo. Exemplo: digitar um texto.

g) Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupos com situações estruturadas, rela-tivas, ou não, ao cargo em questão, nas quais os integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração social etc. Não deve ser usada quando aspectos comportamentais sociais não são avaliados para o cargo.

h) Psicodrama: técnica que procura identificar alguns traços de personalidade do candidato. Essa técnica só deve ser utilizada por profissionais que a dominem plena-mente, pois seu uso inadequado pode desencadear reações inesperadas.

19.4. ENTREVISTA

A entrevista é um instrumento muito importante no processo de seleção e por isso deve ser conduzida por um profissional experiente e capaz de identificar quais são os fatores de ordem pessoal que podem atrapalhar a avaliação e a decisão sobre o aproveitamento.

Habilidades de um entrevistador:• apresentação pessoal;• preparo;• coleta de dados;• análise comportamental;


73



• concessão de informações;• aplicação de testes, quando necessário;• análise global da situação;• conclusão e avaliação final do candidato.

19.4.1. Fases da Entrevista

• 1ª Fase – Abertura: aquecimento, no qual o entrevistador se apresenta e expõe a proposta da entrevista e como ela será conduzida.

• 2ª Fase – Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato as informações neces-sárias à avaliação do perfil pessoal e profissional.

• 3ª Fase – Troca: é o momento no qual o entrevistado abre espaço para que o candidato faça perguntas sobre seus interesses, valores, atitudes e preocupações com a empresa e o seu possível futuro nela.

• 4ª Fase – Fechamento: nesse momento, o entrevistador deve dar um pequeno retorno (verdadeiro) sobre a entrevista e o entrevistado, e informar as etapas futuras do processo seletivo.

Prós e contras da entrevista de seleção

Prós ContrasPermite o contato face a face com o candidato.Proporciona interação direta com o candidato.Focaliza o candidato como pessoa.Permite avaliar como o candidato se com-porta e as suas reações.

Técnica altamente subjetiva e grande margem de erro e variação.Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.Difícil comparar vários candidatos entre si.Exige treinamento do entrevistador.Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.

Outros conceitos• Busca passiva: ocorre quando o profissional é convidado a participar de um

processo de seleção.• Busca ativa: ocorre quando o profissional busca a sua participação em um

processo seletivo.

20. PLANO DE CARREIRAS

Plano de carreira consiste no conjunto de normas que disciplinam o ingresso e ins-tituem oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos traba-lhadores, de forma a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelos órgãos e instituições, constituindo-se, assim, em um instrumento de gestão da política de pessoal.


74



20.1. FINALIDADES

• Facilita a tomada de decisões dos gestores e das pessoas, pois tem a visão de toda a organização.

• Auxilia o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global.

• Funciona como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como R&S (Recrutamento e Seleção) e T&D (Treinamento e Desen-volvimento).

• Assegura o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências de um determinado plano de carreira. Saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.

Porque a sua carreira é importante?

O planejamento de carreira não deve ser encarado de maneira estática, e sim dinâ-mica, em função das diversas situações que o mercado de uma forma geral oferece. Planejar a carreira é estimar, prever e calcular todos os passos necessários para alcançar seus objetivos, e nesse processo você está sempre fazendo escolhas. No planejamento de carreira, precisamos estar sempre conscientes de nossos custos de oportunidade e levar em consideração tudo o que virá ao nosso caminho.

Vantagens

• Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turnover) de pessoal.

• Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas ou promovidas para exercer determinada função.

• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organização, mas também para futuras.

Limitações

• Pré-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das fortes exigências requeridas.

• Limite de ocupação: as pessoas deverão procurar se enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte às suas compe-tências.

• Necessidade de permanente atualização do processo: para que os requisitos de cada posição estejam condizentes com a realidade mutante da organização.

Pré-Requisitos para a implantação

• Ter políticas e normas direcionadas ao planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas.


75



• Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira respon-sável pela solidez do sistema.

• Ter meios e modos de promover crescimento mútuo: criar e utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos.

20.2. COMO PENSAR O PLANO DE CARREIRAS

Para facilitar e tornar didático o processo de construção de um mapa de carreira, podemos dividi-lo em cinco etapas.

1ª Etapa – Autoconhecimento: chamamos de autoanálise. Reflete valores, sonhos, desejos, dons, habilidades, gostos pessoais, ideias, tendências, crenças e traços de personalidade.

2ª Etapa – Análise da situação atual: é a análise do contexto atual. Reflete onde estamos neste momento frente aos nossos desejos. Reflete o estoque de recursos huma-nos e as competências percebidas, qualidades, potenciais, defeitos e limites.

3ª Fase – Estabelecimento de objetivos: descreve metas específicas e a síntese das competências desejáveis. É o desdobramento de nossos valores e sonhos.

4ª Fase – Definição de metas e estratégias: este é o momento crucial. Essa etapa deve ser feita por meta, por atividade. Exemplo: “Quais são as possibilidades para que eu aprenda a língua Italiana? Quanto custa cada? Quanto tempo irá demorar?”.

5ª Fase – Gerenciamento do planejamento: esse é o momento de avaliar o anda-

mento de seus projetos e checar como vão seus esforços para atingir suas metas.

20.3. ESTRUTURA DO PLANO DE CARREIRAS

Chiavenato diz que “a estrutura de carreira consiste no mapeamento das carreiras com cargos e salários predefinidos, podendo apresentar-se em três tipos básicos: estru-tura de linha, estruturas em rede e estruturas paralelas”.

• Estruturas em linha: reconhecem o crescimento vertical do colaborador na organização. Exemplo: o profissional que iniciou sua carreira como estagiário, passa a ser estoquista e, posteriormente, passa a assumir a gerência de vendas. A estrutura em linha propicia o crescimento do profissional por meio da experiência que ele adquire durante o seu desempenho ao atuar nessas áreas.

• Estruturas de redes: nesse tipo de estrutura, o profissional possui limitações para a escolha no que se refere à posição hierárquica na organização.


76



• Estruturas paralelas: são direcionadas aos colaboradores que tentam a função técnica e a função de gestão, posicionando essas duas vertentes de forma igual. Com isso, ocorre uma flexibilidade maior para a gestão organizacional.

20.4. ETAPAS DO PLANO DE CARREIRAS

1ª Etapa – Exploração: estabelecimento do cenário das aspirações, pensar no futuro definindo com clareza os objetivos.

2ª Etapa – Preparação: visa a assegurar que tal objetivo será alcançado, observa as pessoas indecisas sobre o desenvolvimento do processo – detentores de pouca expe-riência e de informações escassas; indecisas crônicas – por conta de suas angústias e temores, não conseguem tomar as decisões cabíveis.

3ª Etapa – Entrada: no mercado de trabalho, testar diversos caminhos (revistas técnicas e não técnicas, programas de televisão, filmes que tratam de questões de mer-cados etc.).

4ª Etapa – Estabelecimento: consiste nos confrontos com os reais desafios da pro-fissão, consciência das regras e expectativas sociais e organizacionais.

5ª Etapa – Avanço: estar sempre atualizado e considerando a experiência anterior uma boa experiência, com seus aspectos positivos e os negativos.

6ª Etapa – Estabilização: existem três alternativas – aposentar-se; mudar de empresa ou de cargo ou renovar-se, retornando à 1ª etapa.

20.5. TENDÊNCIAS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

“É função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organização como uma proposta também de cresci-

mento profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos salariais.”

Promovendo sempre:• quebra de paradigmas;• organização da organização;• aprender a aprender;• dar conteúdo, significado e direção às tarefas das pessoas;• respeitar as diferenças individuais e coletivas para o melhor desenvolvimento

das pessoas e do trabalho da organização. A convivência com a diversidade exige flexibilidade.


77



21. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

A remuneração estratégica de salários está ligada à satisfação e motivação do homem em relação ao trabalho. Sob o ponto de vista do empresário, está ligada aos custos de produção. O sistema de remuneração tem influência no sistema de gestão e é decisivo no grau de comprometimento dos empregados com os objetivos da empresa.

21.1. CARGO

É composto de uma função ou um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organo-grama. A posição define as relações entre o cargo atual e os demais cargos da organi-zação. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.

Cargos = Tarefas + Atribuições

21.1.1. Desenho do cargo

Desenho do cargo ou Job Design é um termo utilizado para especificar os métodos de trabalho e as suas relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer as neces-sidades tecnológicas, organizacionais e sociais. Refere-se:

• ao conjunto de tarefas;• em como deverão ser desempenhadas;• a quem será destinado esse cargo;• a quem o ocupante deverá supervisionar;• ao conjunto de cada tarefa a ser realizada;• à combinação de cada tarefa em cargos específicos, isto é, o conjunto de tarefas

que deve compor o cargo.

21.1.2. Modelos de desenho de cargos

1. Modelo clássico ou tradicional:• o homem é um apêndice da máquina;• o homem faz uma tarefa simples e repetitiva;• o homem adquire uma estabilidade no cargo a longo prazo;• a ênfase reside na eficiência das pessoas.

2. Modelo humanístico de relações humanas: leva-se em consideração os valo-res mais humanos nas relações, buscando-se o conhecimento mais individualizado de cada trabalhador.

3. Modelo Contingencial: é o mais complexo e envolvente, e leva em consideração diferenças individuais e tarefas desenvolvidas por cada elemento.


78



Alguns conceitos

• Retroação: refere-se ao grau com que o trabalho proporciona uma clara e direta informação sobre o desempenho e os resultados que a pessoa está alcançando. A retroação significa o resultado que o empregado recebe quando está desempe-nhando as suas tarefas. Quanto maior a retroação, maior o controle das tarefas.

• Descrição e análise de cargos: são processos que enumeram as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de outros cargos da organização. É uma unidade da empresa que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que tornam separados e distintos os demais cargos da organi-zação.

• Análise de cargos: refere-se à identificação dos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.

• Estrutura da análise de cargos: refere-se à análise dos aspectos mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho.

21.1.3. Objetivos do plano de cargos e salários

• Identificar postos de trabalho e levantar funções com o objetivo de redefinir o funcionograma6 pertinente às atividades desenvolvidas na empresa.

• Definir escalas salariais, a partir das descrições dos cargos, com base na avaliação e em pesquisas tecnicamente válidas, que assegurem a compensação salarial de acordo com as diferentes funções e competências.

• Desenvolver mecanismos que garantam a competitividade dos salários com os de empresas congêneres, contribuindo para atrair candidatos e estimular a motivação daqueles que já pertencem ao quadro de funcionários.

• Estabelecer e manter normas e critérios de remuneração justos e equitativos, de forma a estimular a produtividade e a busca de permanente desenvolvimento profissional.

• Subsidiar a implantação dos demais subprojetos de plano de cargos e salários.

21.1.4. Objetivos da descrição e análise de cargos

• Determinar o perfil psicológico e profissional do ocupante que servirá de base para recrutar e selecionar os candidatos.

• Fornecer material básico para compor o programa de treinamento do ocupante.• Determinar, pela avaliação e classificação de cargos, o valor relativo do cargo e

sua respectiva faixa salarial para a administração de salários.• Servir de base comparativa para a avaliação do desempenho do ocupante do

cargo em relação às tarefas atribuídas.

6 Refere-se a uma variação do organograma, que contém informações sobre atribuição dos órgãos na organização e permite um conhecimento mais detalhado da organização.


79



Para deixar mais claro nosso aprendizado, segue um exemplo da empresa Alfa Beta S.A.

Empresa Alfa Beta S.A

• Descrição sumária: redigir com um bom português de maneira a ser legível ao leitor do material.

• Descrição do cargo: receber, classificar, guardar e distribuir os produtos, por meio do almoxarifado.

• Análise de cargo: – requisitos mentais: grau de instrução, experiência profissional, aptidões etc.; – responsabilidades: contatos (manter sigilos sobre as informações obtidas); – condições de trabalho: ambiente de trabalho.

Função

É um conjunto de tarefas ou atribuições, que é exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercida por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função, é necessário que haja reiteração em seu desempenho.

Tarefa

Refere-se a toda atividade individualizada e executada por um ocupante do cargo. Ela é repetitiva e simples.

21.2. REMUNERAÇÃO

Refere-se ao salário pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração é realizada utilizando-se outras formas além do pagamento em salário. Uma considerável parte dessa remuneração pode ser constituída de benefícios sociais. A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as decorrências do salário indireto. Assim, a remuneração é gênero e o salário, espécie.

21.2.1. Formas de remuneração

a) Funcional

Conhecida popularmente como Plano de Cargos e Salários, é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais e também o mais usual nas empresas em geral. O sis-tema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O equilíbrio


80



externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação aos valores pratica-dos no mercado, em função de pesquisas salariais. O equilíbrio interno (remuneração) ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para estabele-cimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados.

O sistema de remuneração funcional é composto de descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial.

Remuneração = benefícios + remuneração básica + incentivos salariais

Recompensas

• Financeiras: – diretas: salário direto, prêmios e comissões; – indiretas: DSR (para horistas), férias, gratificações, gorjetas, horas extras, 13º

Salário, adicionais, decorrências financeiras dos benefícios concedidos.• Não financeiras:

– oportunidades de desenvolvimento; – reconhecimento e autoestima; – segurança no emprego; – qualidade de vida no trabalho; – orgulho da empresa e do trabalho; – promoções; – liberdade e autonomia no trabalho.

Alguns conceitos

• Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvol-vido dentro da organização.

• Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo com o processo de avaliação do mesmo.

• Salário direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês.

• Salário indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao salário, como plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pós-graduação, pagamento de cursos, curso de idiomas, vale alimentação, auxílio-creche, entre outros.

• Salário nominal: representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.

• Salário real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.• Administração de cargos e salários: pode-se definir administração de salários

como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter a estrutura de salários equitativas e justas na organização.


81



b) Salário indireto: é conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando, muitas vezes, uma parcela considerável da remuneração total. Benefícios praticados – automóvel, empréstimo financeiro, assis-tência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros.

c) Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas espe-ciais de reconhecimento, tais como homenagens em público, presentes simbólicos e títulos honorários.

d) Por competências: é determinada pela formação e capacitação do empregado, deslocando o foco de atenção da organização para o indivíduo. Incentiva o desenvolvi-mento do empregado e valoriza fatores críticos para o sucesso de uma organização – o ser humano, a informação e o conhecimento.

e) Por habilidades: é paga em função do conhecimento ou habilidades certifica-das. O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que pro-move o desenvolvimento individual e, consequentemente, o da organização.

Características:• os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação;• a composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser: bloco de

habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e desen-volvimento e certificação de habilidades.

f) Variável: acontece com a participação dos lucros e deve ser negociada entre a empresa e os empregados, tendo a participação dos sindicatos na negociação. O acordo deve especificar regras claras de participação.

Vantagens de implantar a participação nos lucros:• aumenta entre os funcionários a compreensão do negócio;• reforça a importância da convergência de esforços;• leva a uma visão mais abrangente do negócio e dos sistemas;• reduz a resistência a mudanças;• aumenta a pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes.

Desvantagens de implantar a participação nos lucros:• a participação nos lucros decepcionaria os trabalhadores das grandes empresas

pelo fato das cotas nos lucros por funcionário serem pequenas;


82



• caso a PL (Participação nos Lucros) se tornasse um hábito, o interesse do traba-lhador pelo desenvolvimento da empresa desapareceria após os primeiros anos de prática do regime.

21.3. AVALIAÇÃO DE CARGOS

São métodos utilizados com o objetivo de tornar mais eficaz a administração dos cargos e salários na organização e para atribuir salários adequados aos funcionários. O ponto de partida é o cargo. Muitas organizações procuram ajustar o salário dos cargos por meio de pesquisas de mercado. A avaliação, que parte da descrição do trabalho individual, define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliação não indica, especifica-mente, qual o salário a ser atribuído ao cargo, porque o salário atribuível é resultante de três variáveis:

• situação do mercado de salários;• recursos financeiros da empresa;• avaliação de cargos (deveres e responsabilidades inerentes ao cargo).

A avaliação consiste em traduzir em números o valor do cargo. Na sequência do processo, a comparação dos cargos se faz em termos aritméticos.

21.3.1. Métodos de avaliação de cargos e salários

A forma de avaliação dos cargos e salários nas organizações pode de referir a dife-rentes métodos: alguns mais simples e menos precisos, porém adequados para peque-nas organizações, e outros mais complexos e mais precisos para aquelas de médio ou grande porte.

a) Métodos globais: enfocam os cargos de forma total, e não em cada aspecto isoladamente, e são classificados da seguinte forma:

• escalonamento ( job ranking): é o mais antigo e se fundamenta no simples alinha-mento ou hierarquização dos cargos, com base em sumários rápidos e gerais sobre a natureza dos mesmos. O primeiro passo para a aplicação desse método é a análise de cargos. Qualquer que seja o método de análise, a informação sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado, para facilitar o manuseio. Há duas maneiras de se aplicar o método do escalonamento: – pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento, – pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais) de diversas doses

do critério escolhido;• escalonamento a partir do mercado: consiste em hierarquizar os cargos segundo

o salário médio de mercado, ajustar a posição dos cargos a partir da realidade específica da organização e inserir os demais cargos não pesquisados no escalo-namento por comparação;


83



• das categorias pré-determinadas: consiste no enquadramento dos cargos em graus previamente caracterizados em termos de qualificação, complexidade e responsabilidade. Os cargos são comparados em termos gerais, mas, dessa vez, com valores definidos para medir as diferenças entre os mesmos.

As categorias são conjuntos de cargos com características comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada.

b) Método analítico: é o mais empregado pelas médias e grandes organizações, devido à sua grande precisão. Considera fatores como:

• escolaridade;• experiência;• complexidade.

c) Método de avaliação por pontos (Point Rating): também conhecido como método de fatores e pontos, refere-se a uma técnica analítica onde os cargos são compa-rados por fatores de avaliação em suas partes componentes. São atribuídos valores numé-ricos para cada elemento ou aspecto do cargo. No final, temos um somatório de pontos.

d) Comparação de fatores (Factor Comparison): esse método é basicamente igual ao dos pontos, com a diferença de que os pontos são substituídos por valores monetários, já correspondendo às parcelas do futuro salário que será definido diretamente pela ava-liação. Essa forma de avaliação deve seguir os seguintes passos:

• escolha dos fatores de avaliação – quais os critérios que serão comparados;• definição do significado de cada um dos fatores de avaliação – quanto maior for

a definição, melhor será sua precisão;• escalonamento dos fatores de avaliação – cada cargo deve ser avaliado de acordo

com o escalonamento dos fatores de avaliação.

e) Método sistêmico: os métodos sistêmicos são processos desenvolvidos em laboratório, dentro de uma abordagem própria. É desenvolvido para cada organização em particular.

21.3.2. Etapas para implantação do plano de cargos e salários

• Visão geral da organização: faz um bom diagnóstico da realidade da empresa. É imprescindível nessa fase, analisando a estrutura e a interligação entre os diversos departamentos da organização, além de identificar quais as normas e procedimentos adotados.


84



• Estimativa das funções: permite a compreensão da quantidade de empregados por grupos nas diversas áreas que compõem a organização. Torna-se importante saber que existem 40 serviços gerais, por exemplo, e que poderemos utilizar uma técnica por amostragem para a avaliação.

• Levantamento de funções: com ele é possível conhecer as funções executadas pelos empregados, bem como os requisitos básicos necessários ao desenvolvi-mento de tais atividades. Esse levantamento pode ocorrer por observação local, entrevistas ou por questionários.

• Análise de funções: é também chamada de análise de cargos e refere-se à atividade que envolve observar se as funções, componentes de um determi-nado cargo, são relativamente homogêneas entre si quanto aos aspectos ligados à responsabilidade, complexidade e requisitos básicos. Essa análise ocorre, normalmente, a partir da compreensão da estrutura, dos objetivos, do negócio e do modelo da organização.

• Descrição de cargos: a fase de descrição dos cargos envolve a redação das funções segundo determinados critérios. Descrever um cargo, em linhas gerais, significa definir o escopo ou abrangência desse cargo, bem como os requisitos básicos de qualificação. A descrição dos cargos representa a fase em que se dá visibilidade ao conjunto de funções componentes de cada cargo da empresa.

• Definição dos planos de cargos: refere-se ao agrupamento conforme as suas características predominantes, ou seja, se são chefes, operacionais ou gerentes. Essa síntese representa os Planos de Cargos.

• Avaliação dos cargos: consiste na avaliação e hierarquização dos cargos segundo determinados critérios de importância.

• Pesquisa de remuneração: deve ser realizada em todo o mercado, buscando-se identificar as diversas variações de salários, pois funcionará como referência para especificação dos valores. Essa metodologia é uma ferramenta impor-tante no processo de gestão de recursos humanos. Nunca é cansativo lembrar que o mercado funciona de maneira dinâmica, portanto, essa pesquisa deve ser realizada com frequência, de maneira que a organização possa interagir com o mercado no que diz respeito à remuneração de seus funcionários.

• Classificação dos cargos: é um processo onde se busca agrupar, em classes salariais, os cargos e seus valores de remuneração aproximados.


85



• Ajustamento de curvas salariais: ajuste dos salários em uso na organização, tendo como base a média de valores pagos aos profissionais em uma mesma função no mercado de trabalho.

• Teoria da equidade: as pessoas e as organizações estão engajadas em um mesmo processo de intercâmbio, onde os funcionários dão as suas contribuições por meio da participação nos processos produtivos e a organização devolve na forma de recompensas, salários e/ou benefícios. Dessa forma, quando esses termos estão em harmonia ou equilíbrio dizemos que existe equidade.

• Conteúdo do cargo: responde às seguintes perguntas: O que faz? Quando faz? Como faz? Onde faz? Por que faz?

• Políticas de remuneração: por definição, uma política de remuneração ou sistema de recompensas é o conjunto de instrumentos que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelos empregados aos resultados do negócio. As suas bases são: – coerência dos componentes da política de remuneração; – articulação com os objetivos estratégicos da empresa; – o critério de atribuição deve ter como base o desempenho e a contribuição

para os resultados do negócio; – deve ser uma fonte de motivação e produtividade para os empregados.

• Escala salarial ou estrutura de cargos e salários: são ferramentas de gestão de remuneração. Por meio delas identificamos classes, faixas, níveis salariais, amplitudes e faixas.

• Política de movimentação salarial: refere-se a um programa estruturado, em que se deve estabelecer pré-requisitos e condições para as mudanças de uma função para outra. É uma ferramenta importantíssima para se elaborar o plano de carreira da organização.

21.3.3. Benefícios da avaliação de cargos

• Permite definir a estrutura da cadeia escalar dos cargos de uma organização.• Permite definir os diferentes níveis de competência à vista das atribuições e

responsabilidades de cada cargo.• Permite definir critérios relativos aos processos de recrutamento, seleção, treina-

mento, avaliação, desempenho etc.• Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial. • Promove a motivação da mão de obra nos planos psicológicos e produtivos.


86



21.3.4. Classificação de cargos

De acordo com os resultados obtidos nas avaliações de desempenho, os cargos recebem uma classificação em classes, no sentido de facilitar o processo de avaliação de salários. Optamos por mostrar alguns exemplos para que fique mais facilitado o nosso aprendizado.

• Classificação de cargos por carreira: contador I, contador II, contador III.• Por grupo ocupacional: engenheiro elétrico, engenheiro mecânico, engenheiro

automotivo.• Por área de serviços: gerente de Recursos Humanos, tesoureiro, caixa.• Por categorias: administrador sênior, administrador pleno, administrador júnior.

O que é uma pesquisa salarial?

A Administração de Salários procura sempre buscar um equilíbrio entre os valores pagos pela organização e os valores pagos no mercado por outras empresas. Para que esse equilíbrio seja alcançado, deve-se seguir alguns passos, são eles:

• utilizar as pesquisas salariais realizadas por empresas idôneas;• promover a própria pesquisa;• buscar as pesquisas em empresas que já tenham participado.

O processo de planejamento da pesquisa salarial deve seguir as seguintes análises:• quais os cargos que serão analisados;• quais as empresas que participarão do processo de pesquisa salarial;• qual o melhor período para que a pesquisa seja realizada.

Quais as variáveis que devem ser analisadas no programa de pesquisa salarial?• Localização da empresa, área geográfica, país etc.• Ramo de atividade da empresa.• Tamanho da empresa.• Política salarial da empresa.

O que é uma política salarial?

Refere-se ao conjunto de princípios e diretrizes que refletem a filosofia e a cultura da organização, no que se refere à política de remuneração, e deve ter como conteúdo os seguintes termos.

• Estrutura de cargos e salários.• Salários de admissão (iniciais).• Política de previsão de aumento ou ajustes salariais:

– reajustes coletivos; – individuais; – enquadramento (ou reenquadramento funcional); – por mérito.


87



22. TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO EM RECURSOS HUMANOS

22.1. FASES DE UM TREINAMENTO

1ª Fase – Levantamento de necessidades• Análise organizacional: quais são os objetivos de curto, médio e longo prazo.• Análise de recursos humanos.• Análise das operações e tarefas (foco no cargo).

(Requisitos exigidos do cargo – habilidades atuais do ocupante) = necessidade de treinar

2ª Fase – Programação do treinamento• Quem deve ser treinado?• Quem vai treinar?• Em que treinar?• Onde treinar?• Como treinar?• Quando treinar?• Quanto treinar?• Para que treinar?

Essa fase engloba os seguintes tópicos:• identificação (escolha) dos participantes;• a escolha do conteúdo a ser ministrado;• a metodologia e os recursos instrucionais adequados;• definição dos indicadores de resultado (quais as ferramentas que serão utilizadas)• quais serão essas medidas de referência.

3ª Fase – Técnicas de treinamento• Quanto ao processo: mudar atitudes e comportamentos (consciência de si e dos

outros).• Quanto ao conteúdo: foco no conhecimento.• Técnicas mistas: conhecimento e mudança de comportamento.• Rotação de cargos ( job rotation).• Simulações e jogos de negócios (business game).

4ª Fase – Aplicação e execução do treinamento

• O supervisor faz tudo: ele tem a total responsabilidade por todo o tipo de treina-mento, pois isso lhe é delegado.

• O supervisor delega a um assistente: o assistente passa a treinar determinada pessoa, com o auxílio ou não do supervisor.


88



• O supervisor com assessoria: o treinamento é delegado ao supervisor, mas ele conta com apoio de um staff, serviços de assessoria ou especialistas externos.

• O supervisor nada faz: o supervisor imediato não tem nenhuma responsabilidade pelo treinamento. A responsabilidade fica com o administrador do treinamento.

5ª Fase – Avaliação de resultadosNessa fase, deve-se considerar dois aspectos:• determinar até que ponto o treinamento produziu as modificações desejadas no

comportamento;• verificar se os resultados apresentam conformidade com as metas definidas pela

empresa.

Níveis da avaliação de resultados

• 1º Nível – Organizacional: – melhoria do clima organizacional; – melhoria no relacionamento entre empregados e empresa; – melhoria na eficiência e na eficácia.

• 2º Nível – De Recursos Humanos: – redução da rotatividade (turn over)7 e absenteísmo; – mudança de atitudes e comportamentos; – aumento da eficiência individual; – aumento das habilidades pessoais.

• 3º Nível – De tarefas e operações: – aumento da produtividade; – melhoria na qualidade dos produtos/serviços; – redução no índice de acidentes de trabalho.

22.2. INDICADOR DE DESEMPENHO

São ferramentas que ajudam a responder à pergunta: “Como saber se você está conseguindo atingir seus objetivos nesse programa de treinamento?”

Uma definição de indicador de desempenho é “uma medida numérica do grau em que o objetivo está sendo alcançado”. Os indicadores de desempenho são geralmente vistos como medidas numéricas de realizações que são fáceis de coletar e utilizar. Em teoria, elas só podem ser derivadas de medidas sobre as quais você tem controle, porém, na prática, as organizações não têm controle absoluto sobre esses processos.

Para que servem os indicadores de desempenho?• Identificar claramente os valores das organizações e da filosofia.• Identificar claramente os clientes e suas necessidades.

7 Vide cálculo p. 133 – item 33.2.


89



• Ter metas e objetivos que indiquem, especificamente, o que deve ser alcançado em relação a essas necessidades.

• Identificar cada etapa no processo de prestação de serviços que deverá ser atingida, bem como a forma como deve ser alcançada.

22.2.1. Indicadores de performance do processo (foco no mercado)

• Percentual do aumento do volume de vendas ou do faturamento creditado ao processo de T&D.

• Maior satisfação dos clientes medida por pesquisa.• Melhoria gradativa do potencial humano medida pelos resultados do trabalho

em si e pela avaliação de desempenho.• Redução da rotatividade e dos índices de absenteísmo.• Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacitação das pessoas.• Melhoria do ambiente de trabalho (relacionamento melhor e elevação do moral).• Menores índices de erros e de acidentes no trabalho.• Melhor adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.

22.2.2. Indicadores de performance do processo (foco nos recur-sos humanos)

• Reação ao treinamento: quais os aspectos positivos e negativos do programa?• Qual foi a percepção dos participantes?• Retenção (aprendizado): os participantes aprenderam o que foi passado no

treinamento?• Aplicação no cargo (comportamento): os participantes aplicaram o que foi

aprendido no seu cotidiano?• Resultados de negócios e mudanças em indicadores: o resultado dos três níveis

anteriores impactou os indicadores que representam as necessidades organiza-cionais de forma significativa?

• Qual mudança nesses indicadores se deve ao treinamento e qual se deve a altera-ções no ambiente?

23. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho dos colaboradores é um processo técnico que deve ser realizado de maneira abrangente, sistemática e contínua, e deve ser promovida por supervisores diretos. Nela, são avaliadas as atitudes, o desempenho profissional e o comportamento do empregado no exercício das suas funções.

O objetivo de se utilizar métodos de avaliação de desempenho é estabelecer normas e medir o desempenho dos colaboradores, além de justificar o montante da remunera-ção fixado pelo gerente ou chefe. Especificamente, os objetivos da avaliação de desem-penho são:


90



• melhorar o desempenho no trabalho;• reajustar ou aprimorar as formas de remuneração e de benefícios de seus funcio-

nários;• colocar funcionários em cargos ou funções compatíveis com suas habilidades e

conhecimentos;• aprimorar a rotação de funções à promoção do pessoal;• identificar necessidades de formação dos trabalhadores.

Em resumo, é por meio do uso dessa ferramenta que o gerente ou supervisor pode identificar as habilidades e competências dos seus colaboradores e, assim, providenciar algumas melhorias ou aprimoramentos na organização, se assim for necessário.

E quem pode realizar essas avaliações de desempenho? • Gerentes.• Supervisores.• Colegas de trabalho – membros da equipe ou do grupo de trabalho.• O próprio funcionário.• Comissão de avaliação.

23.1. VANTAGENS, DESVANTAGENS E BENEFÍCIOS

Vantagens

• Informa aos supervisores o que o trabalhador realizou durante o seu tempo de permanência na organização e quais as suas pretensões para o futuro.

• Mostra como está o relacionamento entre funcionários, supervisores e gerentes, ou seja, entre os níveis que compõem a organização.

• Pode sugerir a implementação de um sistema de avaliação de desempenho do pessoal numa base equitativa, ordenada e justa.

• Ajuda seus parceiros no progresso e desenvolvimento do trabalho.• Fornece informações à gerência para tomada de decisão e implementação de

políticas e programas de gestão de recursos humanos.• Promoções de conduta e/ou promoções.• Permite diversas ações relativas a pessoal, tais como transferências, emprés-

timos, progressões funcionais, entre outras.• Estabelece planos de formação e de acordo com as necessidades.• Estabelece melhores relações de coordenação e eleva o moral dos empregados.• O sistema é mais compreensivo.

Desvantagens

• Complexidade do sistema.• A retroação pode intimidar.


91



• O sistema requer treinamento.• As pessoas podem fazer conluios para “ajudar” ou “prejudicar” alguma pessoa.

Benefícios

• Avalia o potencial de curto, médio e longo prazo dos recursos humanos e ajuda a definir a distribuição de cada empregado nas áreas cujas demandas sejam iminentes.

• Identifica os funcionários que precisam de atualização ou modernização de determinadas áreas de atividade, selecionando os empregados com condições de serem promovidos ou transferidos.

• Incrementa uma maior dinâmica na política de recursos humanos. Dessa forma, oferece oportunidades para funcionários e estimula a melhoria da produtividade e das relações humanas no trabalho.

Para o processo de avaliação de desempenho seja coberto de êxito, devemos utili-zar algumas metodologias adequadas a cada tipo de organização ou grupos de trabalho.

23.2. MÉTODOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO

1) Método da escolha forçada: consiste numa avaliação onde são escolhidas frases descritivas sobre alguns tipos de comportamentos individuais. O resultado dessa avaliação se dá pelo somatório dos pontos que cada indivíduo recebe, para cada per-gunta respondida.

Vantagens:• menor subjetividade na avaliação (vale o que foi respondido pelo funcionário);• maior facilidade na aplicação da metodologia.

Desvantagens:• a complexidade de todo o processo;• a raridade das informações para os vários subsistemas da Gestão de Recursos

Humanos.

2) Método de pesquisa de campo: desenvolvido tendo como base entrevistas de especialistas em avaliação. Funciona da seguinte forma – o superior imediato, que avalia o desempenho de seus subordinados, procura causas, origens e razões para esse desempenho por meio da análise de fatos e situações. Daí por diante, julga e fornece as pontuações que assim achar serem interessantes ao seu avaliado.

Problemas identificados nesse método:• elevado custo, pelo fato de serem utilizados especialistas na área;


92



• probabilidade de enviesamento8, visto que a informação sobre o avaliado constitui uma responsabilidade inicial do avaliador.

3) Método dos incidentes críticos: esse método consiste em registrar ao longo de um período, entre avaliações, os resultados de comportamentos que tenham tido um peso decisivo no desempenho dos avaliados.

Vantagens:• é extremamente útil para dar feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho;• reduz o enviesamento derivado da influência dos comportamentos mais recentes.

Desvantagens:• obriga uma grande disciplina por parte dos avaliadores, uma vez que requer

anotações permanentes;• tem que ser utilizado em conjunto com outro método.

4) Método baseado em escalas: esse método depende muito da colaboração dos par-ticipantes ligados diretamente a funções que serão suas em um futuro próximo. Seguindo essa metodologia, obtém-se um vasto conjunto de comportamentos diretamente ligados ao sucesso ou insucesso no desempenho da função. Os processos de criação de escalas são: escalas de comportamentos esperados (ECE) e escalas de observação de comporta-mentos (EOC).

Vantagens:• é um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação nos processos de

avaliação, porém, deve ser sempre aplicado por profissional que já tenha experi-ência nessa ferramenta;

• fornece uma visão holística e resumida das características analisadas no desem-penho dos colaboradores;

• o resultado da aplicação dessa metodologia gera um gráfico, onde o avaliador obtém uma visão geral das características analisadas, proporcionando um trabalho de análise mais simplificado.

Desvantagens:• não permite ao avaliador nenhum tipo de flexibilidade na sua análise;• pode sofrer interferências do fator subjetividade por parte do avaliador, causando

o chamado Efeito Halo, já comentado anteriormente;• como se trata de uma ferramenta “fechada” (gráfico), ela não oferece possibilidade

de “ajustes”. A avaliação pode se tornar “bitolada e rotinizada”, dessa forma, tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordi-nados.

8 Enviesamento é a diferença entre o valor esperado estimado e o verdadeiro valor obtido. Relacionando-se à area de Recursos Humanos, podemos dizer que o enviesamento é a expectativa que foi criada nesse ou naquele funcionário e o resultado obtido.


93



5) Método de distribuição forçada: o avaliador inclui os avaliados em diferentes classes, onde, normalmente, atribui-se percentuais para cada uma das classes previa-mente estipuladas a serem avaliadas.

Vantagens:• a simplicidade de notação e de tratamento dos resultados;• uma maior justa avaliação, dada a escala ser menos discriminativa que as

anteriores, derivada do reduzido número de classes.

Desvantagens:• caso todos os colaboradores sejam muito equivalentes, os que se classificam nos

dois escalões mais desfavoráveis poderão sofrer algum tipo de discriminação.

6) Método de atribuição de pontos: o avaliador distribui uma quantidade fixa de pontos entre os vários participantes do processo de avaliação.

Vantagens:• o avaliador pode fazer distinções relativas em relação aos avaliados;• sempre é realizada uma ordenação;• tudo na organização é relativo;• maior confiabilidade resultante da ordenação;• menor subjetividade da avaliação;• não exige nenhuma formação especialista dos avaliadores.

Desvantagens:• problemas derivados do efeito halo;• problemas derivados dos comportamentos mais recentes;• implicam pouco ou nenhum feedback aos participantes organizacionais;• os resultados não são partilhados com as pessoas frequentemente, para evitar

que se crie um clima de competição.

7) Método de comparação aos pares: para minimizar o efeito do número de ele-mentos a avaliar, é possível utilizar esse método avaliando os funcionários de dois a dois, a cada vez.

Vantagens:• simplicidade de aplicação e de utilização em termos de apreciação de mérito;• simplicidade de notação e de tratamento dos resultados.

Desvantagens:• efeito halo;• influência dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores.


94



8) Método de ordenação simples: consiste na ordenação simples, do melhor para o pior, de todos os colaboradores do avaliador.

Vantagens:• simplicidade de aplicação e de utilização em termos de apreciação de mérito;• simplicidade de notação e de tratamento dos resultados.

Desvantagens:• efeito halo;• influência dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores.

9) Avaliação 360º: consiste, basicamente, em uma avaliação circular do indiví-duo e de todas as pessoas que mantêm, de alguma forma, contato ou interação com o avaliado.

Quais os objetivos?• Justificar a ação salarial recomendada pelo superior.• Procurar uma oportunidade de caráter motivacional, para o superior rever o

desempenho do subordinado e discutir sobre as necessidades de melhorias.

Objetivos intermediários:• adequação do indivíduo ao cargo;• promover treinamento;• promoções;• implementar um plano de incentivo salarial;• melhoria das relações humanas na organização;• autoaperfeiçoamento do empregado.

Benefícios:• conhecer as regras do jogo;• conhecer as expectativas dos superiores;• conhecer as melhorias que os superiores estão tomando para a melhoria do

desempenho da organização;• promover a autocrítica e a autoavaliação;• avaliar o potencial humano no curto, médio e longo prazo;• identificar os funcionários que necessitam de capacitação;• dinamizar a política de recursos humanos.

Vantagens:• o sistema é mais compreensivo;• a qualidade da informação é melhor;• a retroação vinda de outros colegas pode aumentar o autodesenvolvimento do

avaliado.


95



Desvantagens:• complexidade do sistema;• a retroação pode intimidar;• as pessoas podem fazer conluio para ajudar ou prejudicar o avaliado.

23.3. DIFICULDADES DE IMPLEMENTAÇÃO

A avaliação de desempenho é uma tarefa difícil de ser executada, dadas a mul-tiplicidades de fatores que afetam todo o processo (variáveis internas e externas). As questões emocional e ética devem ser levadas em consideração, tendo em vista que todo processo de avaliação de desempenho promove profundas implicações no futuro dos funcionários e da organização. O sucesso de um programa de avaliação de desempenho tem como pré-requisito o cumprimento de três condições básicas e essenciais:

• ganho de produtividade;• acompanhamento e medição da produtividade;• aumento dos resultados da organização.

O que é importante quando um supervisor ou gerente está realizando qualquer tipo de avaliação de desempenho dos seus funcionários é que esses gestores sejam justos e honestos com eles. É vital que em nenhum momento, durante a avaliação, o avaliador olhe o funcionário apenas como um indivíduo. É preciso analisá-lo num todo.

23.4. NOVAS TENDÊNCIAS

• Análise sistêmica de toda a organização.• A escolha dos indicadores deve ser a mais diversificada possível.• Os indicadores de desempenho devem ser escolhidos em conjunto por uma

comissão de avaliação de desempenho.• Os processos de avaliação devem ser mais multifuncionais, ou seja, devem ter

características diversas, como competência pessoal, tecnológica, metodologias de processos e social.

24. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES

A definição de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) pode ser entendida como a organização de atividades de aprendizagem dentro de uma organização, a fim de melhorar o desempenho e/ou crescimento pessoal, com a finalidade de melhorar o trabalho, o indivíduo e a organização como um todo.

24.1. OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O objetivo da DRH é melhorar o desempenho das organizações, maximizando a eficiência e o desempenho dos profissionais que nela atuam, por meio do desenvolvi-mento das habilidades, conhecimentos e competências no ambiente de trabalho.


96



O desenvolvimento pessoal envolve:• o acompanhamento da atualidade, da evolução do mercado;• o desenvolvimento da capacidade de comunicar e se relacionar com os outros;• o acompanhamento e aprendizado de novos métodos de melhora nas áreas de

especialização;• a manutenção das qualificações profissionais atuais e up to date;• adaptação e adoção de novas abordagens organizacionais e empresariais.

24.2. MÉTODOS PARA DESENVOLVER RH

• Rotação de cargos: promove a expansão de habilidades, conhecimentos e capaci-dades. Pode ser vertical ou horizontal.

• Exercícios de simulação: é a utilização de estudos de caso e dramatização.• Jogos de negócios: competição entre equipes, na qual os times tomam decisões

computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas.• Coaching: ajuda uma pessoa a mudar da maneira que deseja e a ir na direção

que se quer.• Mentoring: é quando um colega sênior, considerado mais entendido e possuidor

de mais sagacidade e conhecimento de mundo, dá conselhos e atua como modelo.

24.3. OS PROCESSOS DE COACHING E MENTORING

O desenvolvimento individual e de gestão pode assumir muitas formas, algumas delas realizadas por gestores e por alguns técnicos internos ou mentores externos. Robert Dilts define diversas atividades, como:

• guia: processo de dirigir um indivíduo ou grupo ao longo do trajeto de um estado atual para um estado desejado;

• coaching: ajuda outra pessoa a melhorar o desempenho e a alcançar um conjunto de objetos a fim de melhorar um determinado comportamento;

• educação: ajuda um indivíduo no seu desenvolvimento cognitivo (desenvol-vimento cognitivo é o desenvolvimento da mente em relação à percepção, memória, juízo e/ou raciocínio);

• mentoring: ajuda a moldar crenças e valores de um indivíduo de forma positiva, muitas vezes em um longo relacionamento com alguém mais experiente;

• conselheiro: ajuda as pessoas a melhorar seu desempenho por meio da resolução de situações do passado.

Diferenças entre Coaching e Mentoring

O Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) concede a diferença entre coaching, mentoring e aconselhamento. É importante entender essas diferenças já que, embora muitos processos sejam semelhantes, é comum serem fornecidos por pes-soas com diferentes habilidades e formas de relacionamento com o cliente.


97



Em função do tempo de duração:• mentoring – uma relação que pode durar por um longo tempo;• coaching – uma relação que se prolonga por algumas sessões.

Relacionamento com o participante:• mentoring – mais conhecimento e mais conhecimento sobre a pessoa;• coaching – centrado em uma área específica de desenvolvimento.

Condução do Processo

• Mentoring: é quando um colega sênior, considerado mais entendido e possuidor de mais sagacidade e conhecimento de mundo, dá conselhos e atua como modelo de desenvolvimento pessoal e profissional.

• Coaching: é o conceito que se refere ao profissional que ajuda e orienta um colaborador a mudar da maneira que deseja, e a ir na direção que se deseja. Ajuda outra pessoa a melhorar o desempenho, alcançar um conjunto de objetos a fim de melhorar um determinado comportamento.

25. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Segundo Prahalad (1990), “as competências combinam conhecimento e habilida-des; representam tanto a base dos conhecimentos tácitos quanto o conjunto de habi-lidades necessárias para a realização de ações produtivas”. Um dos mais conhecidos conceitos de competência é o desenvolvido por Boyatzis (1982): “É uma característica sobressalente de uma pessoa, que está casualmente relacionada com um desempenho bom ou excelente em um posto de trabalho concreto, em uma organização concreta”. Spender (1993) afirma que existem cinco tipos de características nas competências, que sugerem a seguinte classificação:

• motivacionais – determinam o comportamento que as pessoas têm frente a um determinado tipo de ação;

• necessidade de sucesso, de poder ou de relacionamento;• traços de personalidade – justificam os tipos de reações perante determinadas

situações;• capacidades pessoais – estão relacionadas às atitudes, valores e autoimagem;• conhecimentos e habilidades – capacidade de realizar determinados tipos de

atividades físicas e mentais.

25.1. COMPETÊNCIAS IDENTIFICADAS

a) Capacidade empreendedora: facilidade de identificar oportunidades que surgem ou que já existam no mercado de trabalho, seja por uma nova área nas organi-zações, seja por oportunidades de negócios.


98



b) Capacidade de trabalho sob pressão: refere-se à capacidade que o profissional possui em, mesmo trabalhando sobre pressão, buscar fontes alternativas de resolução dos problemas.

c) Comunicação: reconhecido como um grande problema nas organizações, é a capacidade da pessoa de saber se comunicar e ser entendido. Um ponto interessante a ser destacado é que muitas organizações não se preocupam com “quem” será o receptor da informação a ser repassada. Isso é um grande engano, pois, apesar do emissor ser uma pessoa altamente capacitada, o meio de comunicação escolhido não é ideal para o receptor e, como consequência, a comunicação sofrerá problemas de entendimento. Portanto, a primeira análise que deve ser feita refere-se às habilidades e competências do receptor.

d) Criatividade: é a capacidade de buscar e conceber soluções para proble-mas identificados.

e) Cultura da qualidade: é natural pensarmos em qualidade, mas não mais utili-zando o conceito de qualidade como diferencial entre um produto ou outro. Superar as expectativas dos clientes internos e externos faz parte dessa característica.

f) Dinamismo: pró-atividade sempre, capacidade de atuar de maneira preventiva, sempre à frente dos prováveis problemas que possam surgir.

g) Flexibilidade: capacidade de ter o “jogo de cintura” adequado e ideal para resolver alguns problemas identificados. Pensar e agir.

h) Liderança: seja qual for o estilo ou o tipo de liderança, eles devem “surgir” de maneira natural dentro de um grupo formal ou informal.

i) Motivação: é o grande desafio das organizações atuais. Maslow, entre outros, jamais será esquecido, mas sim lembrado como referência para outras análises. Desa-fio? Sim! Qual? Procurar identificar quais as necessidades que seus funcionários têm, nesse exato momento, e tentar saná-las. O difícil é quando existe um número expressivo de funcionários na organização. Por isso, é um grande desafio.

j) Negociação: capacidade de ouvir e ser ouvido, compreender e ser compreendido e, no final das discussões, ser capaz de resolver os conflitos de maneira que se torne aceitável para as duas partes.

l) Organização: capacidade de organizar processos para realizar tarefas da maneira mais eficaz.


99



m) Relacionamento interpessoal: capacidade de relacionamento entre os mem-bros da equipe de trabalho para que as tarefas sejam realizadas de maneira positiva e com comportamentos maduros de todos os membros das equipes de trabalho.

n) Tomada de decisão: é a capacidade de analisar a situação e tomar a decisão acertada de maneira que seja perspicaz e sistematizada.

o) Visão sistêmica: talvez a forma mais completa e competente de se “ver” a organização, ou seja, ter uma visão sistêmica, é analisar a organização como um sistema complexo, composto por subsistemas que devem estar sempre interligados e interdependentes.

26. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Os conflitos acontecem quando os indivíduos buscam alcançar seus objetivos. Os conflitos individuais podem ser:

• internos – ocorre intimamente quando o próprio indivíduo está com algum problema de sentimentos, desejos não atendidos, falta de motivação, entre outros. O conflito interno provoca colapso da falta de condições para uma tomada de decisão interna;

• externos – ocorre quando entre uma e outra pessoa, ou entre a equipe de trabalho, acontece um colapso nos processos decisórios, provocando, assim, uma dificul-dade nos mecanismos de ação da empresa.

26.1. NÍVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS

• Conflito percebido ou latente: ocorre quando as partes percebem e compre-endem que seus interesses diferem dos interesses dos outros.

• Conflito experienciado ou velado: provoca sentimentos de hostilidade, raiva e/ou medo, sendo que esse sentimento não é externado, fica ocultado com cada indivíduo.

• Conflito manifesto ou aberto: ocorre quando o conflito é externado e manifes-tado por meio de um comportamento por uma ou outra parte.

Condições que precedem o surgimento de conflitos:• diferenciação entre grupo de trabalho;• recursos compartilhados;• interdependência de atividades.

Comportamento de conflito:• espera;• tensão;• resolução.


100



Pode acontecer ainda da seguinte forma:• evitação;• impasse;• vitória ou derrota;• conciliação.

27. UNIVERSIDADE CORPORATIVA

O fenômeno das universidades corporativas (UC), criadas e mantidas por empre-sas, já faz registro desde 1988. Nesse ano, já existiam cerca de 400 instituições nos Estados Unidos, sendo que até 1999 o número cresceu para cerca de 2.000 (Meister, 1999).

As empresas, ao criarem uma UC, estão preocupadas em desenvolver pesquisas e ações para obter respostas para as suas atividades-fim, ou seja, estão procurando trei-namento e desenvolvimento para seus profissionais nos assuntos de seu interesse ope-racional e estratégico.

Dessa forma, podemos concluir que as UC compõem um espaço educacional dentro de uma organização e tem como objetivo a institucionalização de uma cultura de aprendizagem contínua, que tem como objetivo proporcionar a aquisição de novas habilidades e competências vinculadas às estratégias empresariais, com o propósito de assegurar vantagens competitivas no mercado.

As universidades corporativas têm como objetivos:• promover o equilíbrio entre aprendizado presencial e virtual, passando toda a

responsabilidade de seu aprendizado às pessoas que a utilizam;• foco inclusivo, visando atingir os públicos interno e externo, envolvendo também

todos os subsistemas e suas parceiras da organização;• estabelecer parcerias internas, estimulando os gestores a tornarem-se educa-

dores e multiplicadores de conhecimento;• ter foco de perpetuação da visão, missão, valores e cultura organizacional;• devem ter como foco fundamental a aplicação prática de todo o aprendizado.

27.1. FERRAMENTAS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Breve histórico

O aperfeiçoamento da educação a distância (EAD) é registrado levando-se em con-sideração três gerações. A 1ª Geração refere-se ao ensino realizado por correspondên-cia, onde um material impresso é encaminhado à casa dos alunos. Esse processo foi atuante no início do século XIX. No Brasil, o Instituto Monitor foi o pioneiro nesse tipo de ensino e, em 1939, ofereceu o curso de radiotécnico. Na sequência, temos o


101



Instituto Universal Brasileiro (IUB), que atua há mais de 60 anos nessa modalidade e até hoje tem uma centena de milhares de alunos que prestigiam essa metodologia de aprendizado.

A 2ª Geração tratou da chamada tele-educação ou telecurso (1º e 2º graus), com o recurso aos programas radiofônicos e televisivos, aulas expositivas, fitas de vídeo e material impresso, vendidos em bancas de jornais e em locais de fácil acesso aos alunos. No Brasil, podemos destacar o Projeto Minerva, que, por meio do rádio, che-gava a todos os rincões do nosso País.

Por fim, a 3ª Geração combina ambientes interativos, com a eliminação de tempo para o acesso aos conteúdos e à comunicação. O acesso não teria restrição alguma, ou seja, a qualquer hora do dia e da noite os conteúdos estavam sempre à disposição dos alunos.

Hoje em dia, temos a rede mundial de computadores (internet), onde é possível acessar a todo o tempo qualquer tipo de informação, com algumas exceções onde esses conteúdos devem ser remunerados para serem acessados. Para isso, algumas ferramen-tas, tais com e-mails, chats e redes sociais, trouxeram uma grande dinâmica a todo esse processo de aprendizagem.

Essa diversidade de ferramentas para o ensino-aprendizagem, que é utilizada nas universidades corporativas, fica à disposição do gestor do processo que identi-fica qual delas é a mais ideal para que seja utilizada em função da situação em que a empresa se encontre. É necessário realizar a escolha ideal, portanto, devemos seguir alguns critérios:

• complexidade do tema a ser desenvolvido no processo;• verificar se existem e quais são as fontes da origem dos recursos;• a necessidade do projeto pedagógico dos eventos a serem realizados;• especular se o tempo é satisfatório e suficiente para a realização do evento;• definição da metodologia de ensino e quem será o agente multiplicador;• definir o público alvo a ser atingido.

27.1.1. Tipos de ferramentas

• Blogs: é um diário virtual onde os usuários deixam suas mensagens e seus recados, sendo que um outro usuário tem acesso somente para leitura e não para modificação do conteúdo exposto.

• Videoconferência: dinâmica onde vários alunos colocam-se à disposição para um palestrante desenvolver um determinado tema. O conteúdo é exposto em tempo real a todos os participantes da videoconferência, podendo ainda existir trocas de ideias em tempo real.

• Fóruns: é um espaço, geralmente colocado à disposição por uma empresa que detêm o espaço virtual, que oferece um local na web onde os usuários podem discutir determinado tema ou mesmo tirar alguma dúvida sobre assuntos.


102



• Redes sociais: espaço, geralmente gratuito, onde os usuários discutem algum tema de interesse (no caso de comunidades, por exemplo), expõem a sua vida pessoal (fotos, comentários etc.) e deixam seus recados para as pessoas que têm algum tipo de interesse em acessar.

27.2. PAPEL DO PROFESSOR/ALUNO EM AMBIENTES VIRTUAIS DE APRENDI-ZAGEM

Apesar do modelo ser de educação à distância, nunca podemos esquecer do papel fundamental e indispensável do professor (ou tutor) no processo de ensino-aprendi-zagem, pois sem esse ator toda a relação de troca de informações e experiências fica prejudicada.

Podemos caracterizar os professores de EAD da seguinte forma:• Formador – orienta o estudo e a aprendizagem;• professor pesquisador – pesquisa e atualiza seus conhecimentos;• professor tutor – orienta os alunos nos afazeres dos módulos de ensino;• professor tecnológico educacional – conteudista dos módulos a serem oferecidos

aos alunos, procurando adequar as diversas realidades de seus ambientes de aprendizagem;

• professor recurso – sana as dúvidas que surgem durante o processo de aprendi-zagem;

• professor monitor – responsável pela coordenação dos alunos em atividades presenciais.

28. OUTROS TÓPICOS DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

28.1. PETER SENGE E AS CINCO DISCIPLINAS

Senge (1997) define que a organização que aprende teria como característica a contínua expansão da sua capacidade de criar o futuro. Ele ainda comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Atualmente, as organizações, de uma forma geral, são orientadas a controlar todos os processos, e não para aprender. Senge (1997) aborda esse conceito apresentando suas cinco disciplinas.

1. Domínio pessoal: por meio do autoconhecimento, as pessoas aprendem a cla-rear e aprofundar seus próprios objetivos, a concentrar esforços e a ver a realidade de uma forma objetiva.

2. Modelos mentais: trazem à superfície os modelos mentais predominantes (são ideias, generalizações e imagens), que influenciam a maneira como as pessoas veem o mundo.


103



3. Visões compartilhadas: quando um objetivo é percebido como concreto e legí-timo, as pessoas se dedicam e aprendem, construindo visões partilhadas.

4. Aprendizagem em grupo: começa com o diálogo, isto é, com a capacidade dos membros do grupo em propor suas ideias e participar da elaboração de uma lógica comum. Nesses casos, as habilidades coletivas são maiores que as habilida-des individuais.

5. Raciocínio sistêmico: modelo conceitual composto de conhecimento e instru-mentos que visam melhorar o processo de aprendizagem como um todo.

28.2. BALANCED SCORECARD (BSC)

O Balanced Scorecard é uma nova abordagem para Administração Estratégica das Organizações. Foi desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton na década de 90. Os autores supracitados, reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abor-dagem prévia da Administração, elaboraram o BSC para prover uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de gestão – não apenas um sistema de medidas – que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia, traduzindo-as em ações.

Becker Huselid e Ulrich (2001) posicionam os Recursos Humanos como par-ceiros estratégicos em todo o processo da organização, baseando-se em três premis-sas fundamentais:

• perspectiva do pessoal – a organização contrata e remunera seus funcionários, mas não se empenha em atrair os melhores ou em desenvolver empregados excepcionais;

• perspectiva da remuneração – a empresa usa bonificação, pagamento de incentivos e diferenças expressivas na remuneração para recompensar os que apresentam alto e baixo desempenho;

• perspectiva do processo – os gerentes veem que seus colaboradores são de fundamental importância para o bem da organização, porém não investem nos mesmos.

28.2.1. Planejamento do BSC

Um programa de implementação do BSC deve ser sempre pensado e implementado em equipe, seguindo-se os seguintes passos.

• Financeiro: como devemos ser vistos pelos nossos acionistas?• Clientes: como devemos ser vistos pelos nossos clientes?• Processos internos: em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?• Aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos

nossa capacidade de mudar e melhorar?


104



• Visão e estratégia: traduzir a estratégia em objetivos específicos, estabelecendo metas financeiras, deixando claro o segmento de cliente e o mercado a ser atingido, identificando os objetivos e medidas para seus processos internos, que é a principal inovação e benefício do scorecard.

O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas do BSC per-mite que a organização quantifique os resultados pretendidos a longo prazo, identifique mecanismos, forneça recursos para que os resultados sejam alcançados e estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não financeiras do scorecard.

28.2.2. Características do BSC

• Feito de cima para baixo – top down.• Permite localizar problemas críticos e propor soluções para eles.• Permite estabelecer relações de causa e efeito.• Permite integrar os diferentes programas e identificar os que possam vir a

promover resultados positivos para organização como um todo.

28.3. ÁRVORES DE COMPETÊNCIAS

Modelo de gestão que tem como base a cooperação mútua dos membros da orga-nização, independentemente do setor ou departamento que desenvolve as suas ativida-des, permitindo, dessa forma, um maior e melhor direcionamento para a definição dos planejamentos da organização.

28.4. DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE DE TRABALHO

Um grupo de trabalho tem objetivos, algumas vezes divergentes, onde cada indiví-duo preocupa-se com si só. Já uma equipe de trabalho foca em uma causa maior, eviden-ciando os objetivos da organização como um todo, e não os individuais. Os membros da equipe reconhecem que existem habilidades e competências dos outros membros da organização e as valoriza.

• Polarização: é a adoção de posições extremas, causadas, geralmente, por falhas na percepção.

• Rigidez: incapacidade de ser flexível para mudanças de ponto de vista.• Egocentrismo: visão centrada exclusivamente em si próprio. Não existe equipe

de trabalho.• Parcialismo: percepção de somente uma das partes da situação.• Visão otimizada: observação de elementos soltos, sem nenhuma forma de

integração.• Distorções de valores pessoais: dificuldade em promover a identificação e análise

de variáveis ambientais.


105



• Soberba: superestima pessoal que, ao mesmo tempo, desqualifica as habilidades e competências dos demais membros da organização.

• Baixo autocontexto: sentimento de menos valia, onde o funcionário pensa que não é capaz de realizar tal tarefa, de ser inferior.

28.5. RECURSOS HUMANOS NO SERVIÇO PÚBLICO

O setor de Recursos Humanos no serviço público tem sido colocado em destaque nas últimas décadas em função de dois fatores básicos, que comprometem o processo de evolução das empresas públicas: a evolução constante e rápida das ferramentas tec-nológicas, que promovem um acesso em tempo real a conteúdos do mundo inteiro, somando-se ao processo de constante estabilização econômica do Brasil. Como con-sequência de todo esse processo, as empresas públicas necessitam capacitar, treinar e/ou aperfeiçoar sua mão de obra, de maneira que ofereça serviços de alta qualidade e no tempo ideal para seus usuários.

O processo de Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública tem sido alvo de grandes discussões por parte dos estudiosos no assunto, pois se depara com um grande desafio: “Como motivar os servidores públicos?”.

Normalmente, o que ouvimos e lemos nas diversas mídias é que os servidores públicos são indivíduos que não buscam nenhum tipo de especialização e muito menos desenvolvimento profissional, visto que possuem a garantia de receber seus salários, sejam bons ou maus profissionais. Essa afirmativa, errada, diga-se de passagem, já se perdeu nos antigos discursos das décadas de 70 e 80, apesar de ainda termos represen-tantes dessa classe que deixam muito a desejar no que diz respeito a necessidade de, cada vez mais, especializar ou aprimorar suas habilidades e competências.

28.6. PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE (PBQP)

O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) foi implantado em 1991. Daí por diante deu-se o processo de mudança na Administração Pública brasi-leira, que tinha, como uma de suas premissas, iniciar um processo de mudança nas organizações públicas, procurando tornar seus servidores cada vez mais eficientes na prestação do serviço público.

A qualidade no serviço público passa, então, a ser analisada tendo como base os valores de empresa (pública), servidores públicos e usuários dos serviços públicos. Dessa forma, há um aumento considerável de exigências (legais) por parte dos cida-dãos. O Programa de Qualidade no Serviço Público (PQSP) é destinado a orientar os órgãos e entidades públicas a implementarem ações voltadas para a melhoria da quali-dade e da eficácia dos serviços que oferecem e para a redução dos custos operacionais de seus processos.

Princípios da qualidade no serviço público:• satisfação do cliente (cidadão);• envolvimento de todos (empresa pública, servidores públicos e cidadãos);


106



• gestão participativa;• gerência de processos;• valorização das pessoas;• constância de propósitos;• melhoria contínua;• gestão pró-ativa.

28.7. GERAÇÃO X & Y UMA NOVA ANÁLISE DE RECURSOS HUMANOS

28.7.1. Geração X

Refere-se aos jovens nascidos entre os anos de 1965 e 1980. Essa geração é formada por filhos dos chamados Baby Boomers, que surgiram logo após a Segunda Guerra Mun-dial. A ideia de se “criar” esse conceito deve-se pelo fato de que os adolescentes daquela época eram tidos como rebeldes para os padrões vigentes, onde eram perceptíveis com-portamento do tipo: “não acreditar tanto em Deus” ou “fazer sexo antes do casamento”.

O uso da letra “X” ainda se apresenta como senso comum, mas algumas hipóteses são ventiladas. Uma delas faz referência à expressão inglesa X Rated, que tem relação com produtos ligados ao tema pornografia (livros, filmes, acessórios etc). Uma segunda hipótese faz referência ao “X” usado na matemática (cálculos), considerando essa letra como uma variável a ser descoberta.

Características:• busca da individualidade, sem a perder a convivência em grupo;• mais consciência na escolha de produtos de qualidade;• ruptura com as gerações anteriores;• maior valorização do sexo oposto;• busca por seus direitos;• respeito à família menor que o de outras gerações;• procura de liberdade.

28.7.2. Geração Y

Também chamada de Millennials, por ter ultrapassado o milênio, Next Generation, Geração Net, Boomers Echo ou, ainda, Harry Potter Generation. Os chamados Gera-ção Y nasceram entre os anos de 1980 e 2000. Consequentemente, são filhos da Gera-ção X e netos dos Baby Bommers (década de 60).

Características:• estão sempre conectados;• buscam informação fácil e imediata, usando os sites de busca na internet;• os computadores são as suas preferências (em vez de livros, jornais etc);


107



• utilizam redes de relacionamento para conhecer pessoas e relacionar-se, parti-lhando suas vidas pessoais e deixando expostas a público fotos familiares e outras informações;

• compartilham tudo o que é seu: dados, fotos, hábitos etc.

28.7.3. Geração Z

A Geração Z é formada por indivíduos nascidos desde a segunda metade da década de 90 até os dias de hoje, considerado uma “nova geração”, porém, ainda não concei-tuada cientificamente. As pessoas da Geração Z são conhecidas por serem “nativas digitais”, estando muito familiarizadas com a rede mundial de computadores, compar-tilhamdo arquivos, utilizando telefones móveis e mp3 players, entre outros aparelhos tecnológicos. Essas pessoas acessam a internet não apenas de suas residências, mas também pelo celular e ipads. Ou seja, estão extremamente conectadas à rede.

29. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E PATRIMÔNIO PÚBLICO

29.1. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A Administração de Material começou ainda em época remota, por meio da troca de caças e de utensílios. Depois, passou pela Revolução Industrial, ocorrida em meados dos séculos XVIII e XIX, o que acirrou a concorrência de mercado e sofisticou as ope-rações de comercialização de produtos, fazendo com que compras e estoques ganhas-sem maior importância. Esse período foi marcado por modificações profundas nos métodos do sistema de fabricação e estocagem em maior escala. Devido a isso, novos estudos foram desenvolvidos para que os processos fossem aprimorados cada vez mais.

Conceitualmente, a Administração de Materiais é definida como um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, desti-nadas a suprir as diversas unidades, setores e departamentos com os materiais neces-sários ao desempenho normal das respectivas atribuições, tais como: provisionamento, controle de estoques, reaprovisionamento etc.

A Administração de Materiais busca ainda dar a garantia de existência contínua a um estoque organizado, de modo a não faltar nenhum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total em estoques. Portanto, concluímos que a Admi-nistração de Materiais é conceituada e estudada como um sistema integrado em que diversos subsistemas próprios interagem para constituir um todo organizado. Ela busca adotar a administração dos meios necessários ao suprimento de materiais imprescindí-veis ao bom funcionamento da organização, no tempo certo, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo possível.

29.1.1. Responsabilidades e atribuições da Administração de Materiais

a) Suprir a empresa, por meio do processo de compras, de todos os materiais necessários ao seu funcionamento.


http://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1990

http://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1990

http://pt.wikipedia.org/wiki/Nativo_digital

http://pt.wikipedia.org/wiki/Nativo_digital

http://pt.wikipedia.org/wiki/Compartilhamento_de_arquivos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Compartilhamento_de_arquivos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Telefones_m%C3%B3veis

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mp3_player

http://pt.wikipedia.org/wiki/Celular

108



b) Avaliar outras empresas como possíveis fornecedores.c) Supervisionar os almoxarifados da empresa.d) Controlar os estoques.e) Aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando estoques míni-

mos, lotes econômicos e outros índices necessários ao gerenciamento dos estoques, segundo critérios aprovados pela direção da empresa.

f) Manter contato com as gerências de produção, controle de qualidade, engenha-ria de produto, financeira e de todos os demais setores da organização.

g) Estabelecer sistema de estocagem adequado.h) Realizar inventários periódicos.

29.1.2. Objetivos da Administração de Materiais e Patrimônio

A Administração de Materiais tem como objetivo assegurar o contínuo abasteci-mento dos itens necessários para o fornecimento, capazes de atender aos serviços pres-tados pela empresa pública ou na produção de produtos em empresa privada.

a) Alto giro de estoques: implica em melhor utilização do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.

b) Continuidade de fornecimento: é o resultado de uma análise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são afeta-dos diretamente por este item.

c) Consistência de qualidade: a área de materiais é responsável pela qualidade de materiais e serviços prestados pelos diversos fornecedores.

d) Qualificação de mão de obra: toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptidão de seu pessoal, visto que alguns tipos necessitam de mão de obra qualificada para poder realizar a sua movimentação.

e) Bons registros: são imprescindíveis para o processo de recebimento e armaze-namento, controle e distribuição dos itens.

f) Buscar os menores preços com seus fornecedores, sem que se esqueça a quali-dade dos produtos e serviços.

g) Trabalhar com estoque mínimo, no sentido de atender às demandas previa-mente estipuladas no planejamento dos estoques, de maneira que não falte e não sobre.

29.1.3. Funções da Administração de Materiais

O processo de Administração de Materiais engloba uma séria de atividades que são correlatas e seguem uma sequência, de maneira que seja possível desempenhar as funções de forma eficiente e eficaz:

• catalogação – atividade responsável pela identificação, classificação e codifi-cação;

• identificação – especificação técnica do item;• classificação – ato de agrupar o item por gênero, segundo a forma, peso, uso etc.;• codificação – processo que oferece um código ao item identificado e classificado.


109



29.1.4. Subsistemas da Administração de Materiais

a) Controle de estoque: subsistema responsável pela gestão econômica dos esto-ques, por meio do planejamento e da programação de material, compreendendo a aná-lise, a previsão, o controle e o ressuprimento de material.

b) Classificação de material: realiza a identificação (especificação), classificação, codificação, cadastramento e catalogação de material.

c) Aquisição/compra de material: responsável pela gestão, negociação e contrata-ção de compras de material por meio do processo de licitação. O setor de compras tem a responsabilidade de assegurar que as matérias-primas exigidas pelo Departamento de Produção estejam à disposição nas quantidades certas, nos períodos desejados e nas condições ideais de armazenagem.

d) Armazenagem/almoxarifado: faz a gestão física dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservação, embalagem, recepção e expedição de material, seguindo determinadas normas e métodos de armazenamento. O almoxarifado é o local físico e o almoxarife é o responsável pela guarda física dos materiais no estoque.

e) Movimentação de material: é encarregado do controle e normalização das tran-sações de recebimento, fornecimento, devoluções, transferências de materiais e quais-quer outros tipos de movimentações de entrada e de saída de material.

f) Inspeção de recebimento: faz a verificação física e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificação dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.

g) Cadastro: subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de mercado e compras.

h) Inspeção de suprimentos: realiza a verificação da aplicação das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da Administração de Materiais em toda a organização.

i) Padronização e normalização: subsistema de apoio ao qual cabe a obtenção de menor número de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio da unificação e especificação dos mesmos, propondo medidas de redução de estoques.

j) Transporte de material: subsistema de apoio que se responsabiliza pela política e pela execução do transporte, movimentação e distribuição de material.

29.2. CLASSIFICAÇÃO DO MATERIAIS

Em relação à demanda

• Itens de demanda regular ou constante: são caracterizados por pequenas variações de demanda entre sucessivos intervalos de tempo. Ex.: creme dental, sabão em pó, sal, cimento.

• Itens de demanda irregular: são caracterizados por consumo aleatório, por meio de grandes variações entre sucessivos intervalos de tempo. Ex.: cervejas, refri-gerantes, cosméticos e medicamentos que sofrem influências das condições climáticas.


110



• Itens de demanda sazonal: são caracterizados por padrão repetitivo de demanda, que apresenta alguns períodos de considerável elevação em determinadas data. Ex.: Enfeites de Natal, ovos de páscoa, panetones.

• Itens de demanda em declínio: são caracterizados pela redução ou extinção da demanda e substituição do produto. Ex.: máquina de escrever, disquete, long play (LP).

• Itens de demanda variada: são itens que têm a sua demanda associada a outro ou a outros itens, ou à demanda do produto acabado. Ex: macarrão e molhos.

• Matérias Primas/ insumos: material básico que irá passar pelo processo de trans-formação dentro da fábrica, para posteriormente entrar no estoque de acabados como produto final.

• Materiais secundários/auxiliares: material que ajuda e participa da execução e transformação do produto, porém não se agrega a ele, mas é imprescindível no processo de fabricação.

• Produtos em fabricação ou semi-acabados: materiais em processamento. São os que estão sendo processados ao longo do processo produtivo da empresa.

• Produtos acabados: são os produtos constituintes do estágio final do processo de produção.

• Materiais de manutenção: materiais de consumo, com utilização repetitiva, aplicados em manutenção.

Em relação à perecibilidade

• Pela ação higroscópica: refere-se à capacidade que alguns materiais têm de absorver água. Ex: ácido sulfúrico e algum tipo de gel.

• Instáveis: materiais que, pela ação do calor mudam o seu estado ou a sua forma. Ex.: etanol e gasolina.

• Voláteis: relacionados à facilidade da substância de passar do estado líquido ao estado de vapor ou gasoso, ou ainda de mudar o seu estado: – pela limitação do tempo; – por contaminação da água; – por queda, colisão, vibração; – por mudança de temperatura; – pela ação da luz; – por ação de animais; – pela periculosidade.

29.3. GESTÃO DE ESTOQUES

A Gestão de Estoques é, basicamente, o ato de gerir itens importantes em todo o processo de recebimento e fornecimento de materiais para um processo de produção ou fornecimento a um determinado departamento da empresa. No caso de empresas públicas, o objetivo maior refere-se à prestação do serviço público, seja para a emissão


111



de um documento, seja para o fornecimento de produtos (medicamentos, por exemplo). Os investimentos não são dirigidos por uma organização somente para aplicações

diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em máquinas e em equipa-mentos destinados ao aumento da produção e, consequentemente, das vendas. Falamos de investimentos, pois, em se tratando de empresas privadas, existem situações em que a empresa pode e deve imobilizar um determinado valor (capital), com o objetivo de estocar alguns produtos ou itens de produtos para que possam ser utilizados em outro determinado momento. Esses itens podem ser imobilizados em função do valor (quando estão abaixo do normalmente cobrado), porém, a qualidades deles mantém-se a mesma.

29.3.1. Política de estoques

Política de Estoques nada mais é que o processo de Administração dos Estoques, ou seja, o equacionamento entre os diversos interesses existentes entre os setores e/ou departamentos da empresa, que deve promover o planejamento dentro de uma econo-mia de escala (aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a máxima utilização dos fatores produtivos envolvidos no processo).

A política de estoques tem como objetivos:• estabelecer metas para entrega dos produtos aos clientes;• previsão de estoque;• rotatividade de estoque;• definir até que ponto deverá ser realizada a “especulação” de estoque.

29.3.2. Natureza dos estoques

Estoque é a composição de materiais – em processamento, semiacabados e acaba-dos – que não é utilizada em determinado momento da empresa, mas que precisa existir em função de futuras necessidades. Dessa forma, constitui toda a variedade de mate-riais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos.

Os estoques também podem ser entendidos, de forma generalizada, como “certa quantidade de itens armazenados em disponibilidade constante e renovados permanen-temente, de maneira a serem utilizados em algum momento”. E, ainda, “lucros prove-nientes das vendas e da prestação de serviços, por permitirem a continuidade do pro-cesso produtivo das organizações”.

29.3.3. Funções do estoque

• Garantir o abastecimento de materiais à empresa.• Diminuir a demora ou atraso no fornecimento de materiais.• Sazonalidade no suprimento.• Diminuir os riscos de dificuldade no fornecimento.• Proporcionar a flexibilidade do processo produtivo.• Ter agilidade e eficiência no atendimento às necessidades.


112



29.3.4. Classificação de estoques

• Estoques de matérias-primas (MPs): constituídos pelos insumos e materiais básicos que ingressam nos processos produtivos da empresa. Ex: borracha para confeccionar pneus.

• Estoques de materiais em processamento: constituídos de materiais que são processados ao longo das diversas etapas de produção. Ex: parafusos para a montagem de carros.

• Estoques de materiais semiacabados: estoques de materiais parcialmente acabados, onde o processo está em estágio intermediário de acabamento. Esse estoque pode ser encontrado em várias fases do processo de produção.

• Estoques de materiais acabados ou componentes: peças isoladas ou componentes já terminados e prontos para serem inseridos ao produto. Ex: rodas e faróis (para a confecção de um carro).

• Estoques de produtos acabados: estoques dos produtos finalizados. Ex: o carro pronto e guardado no pátio da empresa.

29.4. ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS

A função compras é um segmento essencial na Administração de Materiais e Patri-mônio e tem como finalidade suprir as necessidades de materiais, planejá-las quantita-tivamente e qualitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades cor-retas. Ela também verifica se a organização recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciou o andamento.

Compras é uma operação muito importante entre as que compõem o processo de suprimento. Qualquer atividade industrial necessita de matérias-primas, componentes e equipamentos para o processo produtivo. No ciclo de um processo de fabricação, antes de se dar início à primeira operação, os materiais e insumos devem estar dispostos e manterem, com certo grau de certeza, a continuidade de seu abastecimento em atender às necessidades do processo produtivo ao longo do período.

29.4.1. Responsabilidades do departamento de compras

• Análise de mercado: permite avaliar a capacidade de consumo.• Análise econômico-financeira: é por meio dela que se analisa a capacidade

empresarial, as despesas e a lucratividade, visualizando, assim, as possibilidades de investimento. Porém, essa análise deve sempre ser realizada de maneira inter-ligada com os demais departamentos da empresa.

• Comprar materiais e insumos com os menores preços, obedecendo padrões de qualidade e quantidade.

• Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições para a empresa, de maneira que ambas as partes – empresa e fornecedores – saiam vencedores no processo de negociação.


113



29.4.2. Lead time ou tempo de aprovisionamento

Lead time é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colo-cado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente. Atualmente, as empresas trabalham muito para reduzir o lead time, e o grande desafio é torná-lo zero. O problema que as empresas enfrentam é como fazer isso sem que os estoques fiquem abarrotados de itens.

29.4.3. Os cinco mandamentos do processo de compras

1. Verifique sempre os prazos de entrega.2. Procure sempre negociar os preços dos produtos.3. Garanta a qualidade e o volume. 4. Mantenha um bom cadastro de fornecedores e analise-os constantemente.5. Procure ter um bom relacionamento com os fornecedores.

29.4.4. As sete perguntas básicas para a compra

1. O que comprar?2. Quando comprar?3. Quem vai comprar?4. Por que vai comprar?5. Onde comprar?6. Quanto custa comprar?7. Como comprar?

29.4.5. Cálculos do lote econômico de compras e do ponto de pedido

Dessa forma, é importante que o processo de compras siga algumas regras básicas para se calcular o Lote Econômico de Compras (determinada quantidade de material que, ao ser encomendada, propiciará o menor custo operacional de se adquirir e manter estoques).

Fórmula do Lote Econômico de Compras

LEC = 2. CA. CCCPA. PU

CA = consumo anual em quantidades.CC = custo unitário do pedido de compra.CPA = custo do material armazenado.PU = preço unitário do material.


114



Já o cálculo do ponto de pedido mede a quantidade de estoque que, quando atin-gida, deverá provocar um novo pedido de compra.

Fórmula Cálculo do ponto de pedido

PP = (C x TR) + estoque mínimo

C = consumo médio mensal.TR = tempo de reposição.E. min. = estoque mínimo.

29.4.6. Ferramentas tecnológicas do processo de planejamento de compras

29.4.6.1. MS Project

Software para gerenciamento de projetos, que realiza as atividades de determi-nação de caminho crítico, cálculo de recursos e custos, data final de projeto, análises estatísticas, entre outras. São vários os focos do MS Project: tempo, datas, duração do projeto, calendário de trabalho, modelo probabilístico para cálculos relacionados ao planejamento, diagrama de custos fixos e variáveis, além de gerar uma grande varie-dade de ralatórios.

29.4.6.2. Material Requiriments Planning (MRP) ou Planejamento das Necessidades de Materiais

Sistema que estabelece uma série de procedimentos e regras de decisão, de modo a atender as necessidades de produção numa sequência de tempo logicamente determi-nada para cada item componente do produto final. Trata-se de um sistema que se propõe a definir as quantidades necessárias e o tempo exato para utilização dos materiais na fabricação dos produtos finais.

29.4.6.3. Manufacturing Resources Planning (MRP II) ou Planejamento de Recursos de Manufatura

Assim como o MRP, baseia-se na lógica do cálculo de necessidades, cujo objetivo principal é o planejamento da compra e produção de itens componentes para que ocor-ram nas quantidades e momentos necessários, sem faltas ou excessos. Entretanto, o sistema MRP II aprimora o conceito do MRP, permitindo a integração do planejamento financeiro com o operacional.


115



Não é exclusivamente uma aplicação de software, mas uma interação de compe-tências pessoais e dedicação à exatidão da base de dados, tudo vinculado aos recursos computacionais. Dessa forma, é o gerenciamento total de uma companhia para utilizar os recursos humanos mais produtivamente.

29.4.7. Tecnologia aplicada ao planejamento de compras

• Eletronic Data Interchange (EDI): troca estruturada de dados por meio de uma rede de dados qualquer. Pode estar conectado aos fornecedores, clientes, bancos distribuidoras e transportadoras, onde as informações são transmitidas em tempo real. Tem como vantagens: – redução no custo dos pedidos; – segurança e precisão do fluxo de informação; – facilidade de ter os pedidos na empresa; – fortalece o conceito de parcerias.

Gráfico de Gantt (gráfico de barras): gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.

• Program Evaluation and Review Technique (PERT): utiliza o conceitos de rede para planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto.

• Critical Path Method (COM) ou Método do Caminho Crítico: trabalha em conjunto com e Sistema PERT.

29.4.8. Compras baseadas na política de estoques

• Just in Time: produção na quantidade necessária, no momento necessário, para atender à variação de vendas com o mínimo de estoque em produtos acabados, em processos e/ou matéria-prima. Trata-se da filosofia de manufatura baseada na eliminação de toda e qualquer perda e desperdício, por meio da melhoria contínua da produtividade. Os elementos principais do just in time, entre outros, são: ter somente o estoque necessário e melhorar a qualidade tendendo a zero defeito.

• Kanban: técnica japonesa de gestão de materiais e de produção no momento exato. Trata-se de um sistema de “puxar”, no qual os centros de trabalhos sinalizam com um cartão, por exemplo, que desejam retirar peças das operações de alimentação entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fico

http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tempo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissa

116



29.4.9. Centralização do processo de compras

Vantagens

• Visão do todo quanto à organização do serviço.• Poder de negociação para melhoria dos níveis de preços obtidos dos fornecedores.• Influência no mercado devido ao nível de relacionamento com os fornecedores. • Análise do mercado, com eficácia, em virtude da especialização do pessoal no

serviço de compras.• Controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a um

controle de estoques.• Economia de escala na aquisição centralizada, gerando custos mais baixos.• Melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantação do sistema de

qualidade.

Desvantagens

• Dificuldade no controle de todos os setores ou pelas filiais.• Diminuição do sistema de controle de qualidade.

29.5. FORNECEDORES

Segundo Arnold (1999), “uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo.”

Um bom fornecedor tem como características:• tem um bom prazo de entrega;• boas condições e formas de pagamento;• flexibilidade em mudanças;• que trabalhe com a máxima qualidade possível;• que tenha presteza no atendimento;• que tenha outros fornecedores das suas matérias-primas.

29.5.1. Verticalização

Processo em que a empresa produzirá todos os componentes de seu produto final, sem que dependa de fornecedores.

Vantagens DesvantagensIndependência de terceiros Maior investimentoMaiores lucros Menor flexibilidadeMaior autonomia Aumento da estrutura da empresaDomínio da tecnologia própria


117



29.5.2. Horizontalização

É o ato da empresa comprar a maior quantidade possível de produtos.

Vantagens DesvantagensRedução de custos Menor controle tecnológicoMaior flexibilidade Maior exposiçãoFoco no negócio primeiro da empresa Absorção de novas tecnologias

29.5.3. Recebimento de material

O material adquirido será recebido pelo almoxarifado. Salvo quando por razões de conveniência de estocagem ou de recebimento, o ordenador de despesas designa servi-dor para recebimento em condição diversa. Qualquer que seja o local de recebimento, o registro de entrada de material dar-se-á sempre pelo almoxarifado do órgão ou enti-dade adquirente.

É sempre bom lembrar que o processo de conferência dos itens que são recebidos pelo almoxarife deve ser um trabalho minucioso.

29.6. EMBALAGENS E MANUSEIO

Considerando que o papel primordial da Logística é entregar o produto certo, no local certo, no tempo desejado pelo cliente e a um custo adequado, é importante que seja dada atenção a todas as etapas desse processo, que envolve desde o desenvolvi-mento do produto até a sua entrega na empresa ou na casa do cliente.

Percebe-se que a maioria da empresas enfatiza os processos referentes à fabrica-ção, buscando meios que aumentem a produtividade, melhorem a qualidade e reduzam os custos dessa etapa tão importante. No entanto, os aspectos relacionados à forma como esses produtos serão armazenados e transportados ainda deixam muito a desejar (ARNOLD, 1999).

Ainda citando o mesmo autor, “a falta de atenção a estes aspectos pode trazer inúmeros prejuízos financeiros devido a perdas e avarias nos produtos e, principal-mente, a insatisfação do cliente ao receber um produto avariado, isso sem contar quando ‘sobra’ espaço dentro da embalagem”. Muitos desperdícios são gerados, também, pelo dimensionamento equivocado das embalagens.

29.6.1. Características de uma boa embalagem

• Ter forte poder apelativo.• Induzir ao consumo e à venda.• Facilitar o manuseio físico.• Poder ser utilizada após vazia ou ser reciclada.


118



• Facilitar o reconhecimento do produto no armazém.• Representar algum tipo de benefício ao produto.• Baixo custo.

29.6.2. Equipamentos de manuseio

Primários ou principais:• empilhadeiras e tratores;• transportadores e esteiras;• guinchos e semelhantes.

Secundários ou auxiliares: diminuem o dano no manuseio e otimizam espaços de armazenagem, oferecendo boa organização de itens, com fácil reconhecimento e manuseio:

• porta palets;• ganchos;• prateleiras.

29.7. INVENTÁRIOS

As empresas realizam periodicamente as contagens físicas de seus itens em esto-que e em processo, de maneira que se possa promover uma análise comparativa entre os dados contábeis e seus dados físicos.

O inventário tem de ser realizado pelo menos uma vez ao ano, porém, pode ser rea-lizado mais de uma vez. Ele deve ainda ser realizado em todos os tipos de estoques: de matéria-prima, intermediário, de recebimento, de processos operacionais da empresa e de produtos acabados. Quando o inventário ocorre, comumente “ouvimos” no final do ano que a empresa está “fechada para balanço”.

29.7.1. Tipos de inventários

• Físico: contagem física dos itens do almoxarifado. Esse tipo de inventário serve de subsídio para corrigir eventuais discrepâncias entre as quantidades encon-tradas em estoque e as quantidades encontradas no sistema (software).

• Acurácia: conferência do estoque de um determinado item, onde o estoque físico deve ser o mesmo do lógico (informados no sistema).

• Rotativo: contagem dos estoques em determinados períodos regulares de tempo – diário, semanal ou mensal. Esse procedimento é utilizado, geralmente, em itens de alta rotatividade.

• Periódico: contagem dos itens em estoque em determinados períodos pré-estabe-lecidos, ou seja, pelo menos uma vez ao ano (fiscal). Quando realizados em duas ou mais ao ano, esses períodos não são pré-estabelecidos.

• Contábeis: pesquisa dos itens em relação à situação contábil.


119



29.7.2. Objetivos do inventário

• Realizar auditorias sobre os serviços prestados no departamento de materiais e patrimônio.

• Promover o levantamento da real situação dos estoques, de maneira que existam subsídios para compor o balancete da empresa.

• Tomar as devidas providências em relação aos itens que não tem mais utilidade para a administração e/ou se desfazer de determinados itens.

• Informar o estado de conservação dos bens e materiais.• Confirmar os agentes responsáveis pelos bens.• Manter atualizados e conciliados os registros do sistema patrimonial, material

e contábil.• Subsidiar o departamento contábil, bem como os demais setores da organização,

para uma tomada de decisão de aumentar ou diminuir o processo produtivo.• Identificar e corrigir, caso necessário, erros encontrados.

Em empresas públicas, o levantamento físico dos materiais permanentes e de con-sumo será realizado pelo menos uma vez ao ano e no início e término de cada gestão, bem como nas trocas dos responsáveis por sua guarda e conservação. O inventário poderá ser realizado em datas especiais, determinadas em razão de auditorias especiais ou sindicâncias.

29.8. CONTROLE DE ESTOQUES

Sem dúvida alguma, o controle de estoques é uma das mais importantes funções da Administração de Materiais. É uma lógica que todas as empresas devem se preocu-par com esse controle, pois ele interfere diretamente nos resultados das organizações.

Porém, não raramente o gestor de material e patrimônio encontra-se diante do dilema: o que, quando, como e qual a quantidade ideal de itens que deve ser esto-cada? Diante disso, tem-se a necessidade de manter um estoque mínimo ou um estoque de segurança.

29.8.1. Funções do controle de estoques

• Evitar o retorno de produtos em estoque.• Otimizar o uso dos recursos envolvidos nas diversas áreas da organização.• Coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de produção e/ou

de fornecimento de produtos aos clientes (mercado consumidor ou usuário do serviço público).

• Armazenar adequadamente.• Evitar excessos.


120



• Evitar abandono e perdas.• Mínimo manuseio.• Fazer manutenções periódicas.

29.8.2. A política de estoques nas organizações

Política de estoques refere-se ao planejamento mestre9 de todos os processos produ-tivos da organização, com o objetivo de suprir as necessidades e demandas das empre-sas e/ou dos clientes.

Uma política de estoques ideal é aquela que atende a todos os setores e departa-mentos, sem que exista algum tipo de prejuízo aos processos produtivos da empresa e, logicamente, sem esquecer a questão do custo de estoques.

29.8.3. Objetivos da Política de Estoques

• Assegurar o suprimento ideal aos setores e departamentos, bem como aos clientes ou usuários de um determinado serviço público, se for o caso.

• Identificar qual o estoque mínimo ou estoque de segurança ideal para cada tipo de processo ou empresa.

• Identificar os itens obsoletos e inservíveis para que sejam promovidos os devidos trâmites legais.

• Manter os itens de patrimônio de maneira íntegra, utilizando um mecanismo de manutenção eficiente.

• Fornecer informações fidedignas para os demais departamentos da empresa, de maneira que possa servir como ferramenta de tomada de decisão para futuros processos de produção.

• Manter os custos de estoques em níveis aceitáveis, de maneira que possam ser eficientes ao processo de lucratividade da empresa.

29.8.4. Tipos de estoques

a) De matéria-prima: estoque de insumos (matéria-prima) que irão entrar em determinado processo produtivo. Ex: látex para produção de borracha, aço, dentre outros.

b) De manutenção: itens que servem de apoio ao processo produtivo, mas não estão ligados diretamente ao processo, tais como: materiais de escritório, rolamentos, ferramentas, dentre outros.

c) De materiais auxiliares: itens que participam de um processo de transfor-mação e são essenciais a todo o processo, tais como: óleo lubrificante, graxa lixas, dentre outros.

d) De produtos intermediários: também podem vir com a denominação de Wip- Work in Proces. Um exemplo de item que ajuda a nossa compreensão são as rodas de 9 Plano Mestre ou Planejamento Mestre de Produção ou, ainda, Master Production Schedule (MPS) diz respeito a qual

e quando determinado produto será produzido e em que período.


121



um carro, onde o produto final é o carro, porém, existe outro processo que produz e armazena esse item, de maneira que, em um outro determinado momento, ele possa ser utilizado para compor o produto final.

e) De materiais acabados: estoque dos produtos acabados, terminados. Um exemplo interessante são os pátios das montadoras de carros.

29.8.5. Previsão de estoques

Normalmente, a previsão de estoques é baseada nas informações que o departa-mento de vendas oferece ao departamento de compras e materiais. A partir da obtenção e análise dessas informações, é que pode ser iniciado o cálculo da previsão de estoques. Muitas são as técnicas utilizadas e isso varia de acordo com a organização em análise.

Fatores que afetam a demanda

• Boas estratégicas de marketing que forçam um aumento nas vendas de determi-nados produtos.

• Evolução natural da venda de um determinado produto, pelo fato, por exemplo, da diminuição do seu preço.

• Alterações na quantidade de venda por modismo.• Aumento da população.• Ocorrências de crises econômicas.

Custos envolvidos em estoques

• Juros.• Depreciação.• Aluguel.• Equipamentos de movimentação.• Deterioração. • Obsolescência. • Seguros. • Salários.• Conservação.

Variáveis que modificam os custos de estocagem

• Quantidade de material em estoque.• Tempo de permanência do material em estoque. • Infraestrutura adequada para o armazenamento do material.• Manipulação dos estoques de maneira indevida ou imprópria.


122



29.8.6. Métodos de avaliação de estoques

Método do último período

É um método não matemático, que utiliza a análise do consumo de um determi-nado item no último período.

Método da média aritmética

É um método matemático, onde se soma todos os consumos de determinado item e divide-se pelo número de eventos.

Item/mês Janeiro (c1) Fevereiro (c2) Março (c3) Abril (c4)Consumo 1000 400 100 500

MMA = 1000 + 400 + 100 + 500 /4 = 500 unidades

Método da média ponderada

Fornece subsídios para que seja feita a previsão de estoques baseada em eventos realizados e futuros. Em uma data festiva, como o Natal, por exemplo, os estoques de produtos natalinos terão seu consumo aumentado significativamente, de maneira que a estocagem desses itens seja consideravelmente alta. A esse mecanismo de “dar” percen-tuais diferentes aos meses de consumo dá-se o nome de ponderação.

Item/mês Janeiro (c1) Fevereiro(c2) Março (c3) Abril (c4)C 1000 400 100 500P1 10% 20% 40% 80%

Perceba que, de janeiro a abril, a ponderação (P1 – valor em percentual) aumenta. E por que aumenta? No mês de maio, por exemplo, é comemorado o Dia das Mães. Nesse sentido, as empresas tendem a ter em maior quantidade em seus estoques os itens e produtos que normalmente são ofertados para a eventual data comemorativa. Do mês de maio em diante, essa ponderação deve diminuir.

Fórmula

MMP = (c1 x p1) + (c2 x p2) + (c3 x p3) + (c4 x p4)MMP = (1000 x 0,1) + (400 x 0,2) + (100 x 0,4) + (500 x 0,8) MMP = 100 + 80 + 40 + 400MMP = 620 unidades

Esse resultado significa dizer que, para o mês de maio, a empresa deverá ter 620 unidades em estoque desse determinado.


123



Método da média de suavização exponencial

Faz a previsão de estoques para eliminar ou ajustar as demandas anteriores que foram identificadas como excessivas. Esse método é uma ferramenta utilizada de maneira que os próximos cálculos de previsão de estoque sejam mais ajustados.

Item/mês Janeiro (c1) Fevereiro (c2) Março (c3) Abril (c4)C 1000 400 100 500P1 10% 20% 40% 80%

Fórmula

MMSE = {(Ra x @) + (1 – @) x Pa}

Ra = Consumo real do período anterior.@ = Constante de suavização exponencial – esse valor é sempre constante e utili-

zado para todos os meses.Pa = Previsão do período anterior.

MMSE (janeiro) = {(1000 x 0,15) + (1 – 0,15) x 500}MMSE (01) = 15 + (0,85 x 500) MMSE = 15 + 425 = 440 unidadesMMSE = 440 unidades, significa que a projeção de vendas do mês de agosto será

de 40 unidades desse item.

Método dos mínimos quadrados

É o modelo mais indicado para que se promova o cálculo de previsão de estoques, pois ele aproxima os valores existentes, promovendo as distâncias entre cada consumo.

29.8.7. Avaliação dos níveis de estoque

Sabemos que um ponto principal na gestão de materiais é a determinação dos níveis de estoque mais interessantes para as empresas. Os custos de estoques sofrem interferências de variáveis que afetam essa análise, tais como volume, movimentação, disponibilidade, mão de obra, embalagem, entre outros.

Uma das técnicas mais utilizadas é o sistema máximo-máximo, cujo objetivo é determinar o lote econômico de um determinado item, promovendo, dessa forma, o dimensionamento mais eficiente desse estoque.

• Tempo de reposição: período compreendido entre a solicitação do pedido no almoxarifado, colocação do pedido de compra e processo de fabricação do item.


124



TR = (tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor) + (tempo que o fornecedor leva para processar o pedido e entregar ao cliente) + (tempo para processar a liberação do pedido na fábrica).

• Ponto de pedido: quantidade de itens em estoque que, uma vez atingida, pode iniciar o processo de compra a partir da geração da solicitação de compra.

Fórmula

PP = (C x TR) + ES

C = Consumo normal da peça (unidades)TR = Tempo de reposiçãoES = Estoque de segurança

Exemplo: determinada peça é consumida em 2.500 unidades mensalmente e sabe-mos que seu tempo de reposição é de 45 dias. Dessa forma, qual é o ponto de pedido (PP), uma vez que seu estoque de segurança é de 400 unidades?

PP = (2.500 x 45) + 40045 dias = 1,5 mêsPP = (2.500 x 1,5) + 400PP = 4.150 unidades

• Lote de compra: lote (quantidade) de itens solicitado no pedido de compras.• Estoque máximo: somatório do lote de compra mais o estoque de segurança.

Fórmula

E. Max. = ES + LCES = estoque de segurançaLC = Lote de compra

Exemplo: calcule o estoque máximo de um item, cujo lote de compra é igual a 500 unidades e o estoque de segurança é de 450 unidades.

E. Max. = 500 + 450 = 950 unidades

• Método do grau de risco (MGR): modelo de extrema facilidade. Necessita, porém, de um certo grau de sensibilidade do gestor dos materiais. Confira na fórmula a seguir como funciona.

Fórmula

ES = C x KC = Consumo médio do períodoK = Coeficiente de grau de atendimento (deverá ser fornecido na questão).


125



Exemplo: a empresa Cia do Barulho necessita definir um estoque de segurança de determinado item, cuja demanda mensal é de 400 unidades. O gestor de materiais defi-niu o seu grau de risco em 40%. Qual seria, então, o estoque de segurança desse item?

ES = 400 x 0,4 = 160 unidades / por mês

• Cálculo da rotatividade de estoques: indica quantas vezes a empresa renovou seu estoque no período, ou seja, o fluxo de estoques e a rotatividade do estoque.

Fórmula

Rotatividade de estoque = Custo das baixas / Estoque médio

Custo das baixas = valor da saída dos materiaisEstoque médio = ? (precisa-se calcular)

Exemplo:

Custo das baixas = 280.000Janeiro = 34.00031 de dezembro = 22.000

Estoque médio = 34.000 + 22.000 = 56.000 / 2 = 28.000 unidades

Cálculo da rotação de estoques = 280.000 / 28.000 = 10 vezes / ao ano (esse cál-culo indica que a empresa renovou seus estoques 10 vezes, no período de 1 ano)

29.9. ARMAZENAGEM E CONTROLE

Armazenagem são partes integrantes e essenciais do conjunto de atividades logís-ticas, onde seus custos podem chegar até um percentual de aproximadamente 40%. Dessa forma, esses custos são importantes na análise de todo o processo da Adminis-tração de Materiais. Armazenagem, manuseio e controle dos produtos são componentes essenciais do sistema de logística.

Hoje em dia, a grande maioria das empresas busca economia em estoques quando se empenha em eliminar etapas do processo de distribuição. Na prática, elas buscam a redução, procurando, dessa forma, trabalhar com um estoque mínimo, onde as estrutu-ras de armazenagem também são mínimas.

Quais seriam os fatores a serem analisados para um bom processo de estocagem?

• Custo de preparo do terreno.• Custos com construção.


126



• Facilidade de acesso a rodovias e/ou ferrovias.• Potencial de expansão na região.• Mão de obra qualificada da comunidade local.• Segurança.• Valor promocional do local.

29.9.1. Métodos de avaliação financeira de estoques – PEPS e UEPS

Um dos objetivos maiores da Administração de Estoques é trabalhar com o estoque monetário o mais baixo possível, atendendo aos níveis de segurança para suprir as demandas.

• PEPS ou FIFO10: o primeiro que entra, é o primeiro que sai. O procedimento de baixa dos itens no estoque é feito pela ordem de entrada dos itens, ou seja: o primeiro item que entrou no estoque é o primeiro item que sairá do estoque. Dessa forma, utilizaremos seus valores na contabilização do estoque.

• UEPS ou Last in Last Out: último que entra, primeiro que sai. A saída do estoque é feita pelo preço do último lote a entrar no almoxarifado. O item a dar entrada no estoque por último será o primeiro a sair.

29.10. CLASSIFICAÇÃO DE ESTOQUES – CURVA ABC (ACTIVE BASIC COST) – CURVA 80-20 DE PARETTO

A Curva ABC é um método de classificação de informações para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número (CARVALHO, 2002, p. 226).

A relação 80-20 deriva da pesquisa de Paretto, na qual identificou que 80% das consequências são originárias de 20% das causas. Refere-se à classificação estatística de materiais em que se considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor.

A Curva ABC também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada – classificação de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada.

A classificação ABC apresenta resultados da demanda de cada item nas seguin-tes áreas:

• giro no estoque;• proporção sobre o faturamento no período;• margem de lucro obtida.

10 Essa metodologia de avaliação de estoques NÃO é aceita pelo Fisco (Receita Federal do Brasil).


http://pt.wikipedia.org/wiki/Estat%C3%ADstica

127



Gráfico da curva ABC

A

% V

alor

% Quantidade de itens20 50

95

80

100

100

B

C

• Itens de classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total.

• Itens de classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, corres-pondendo a 50% do total.

• Itens de classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 100% do total.

Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variar de organização para organização nos percentuais descritos.

29.10.1. Princípios de classificação de estoques

O processo de classificação de estoques está relacionado às seguintes atividades.

a) Catalogação: a primeira fase do processo de classificação. Consiste em orde-nar todo o conjunto de informações referentes a todos os itens em estoque. O objetivo da catalogação é facilitar a busca do itens, quando se fizer necessário uma busca.

b) Simplificar material: reduzir a diversidade de itens que tenham funções simi-lares ou que sejam utilizados para um mesmo fim. Esse processo facilita a norma-lização, reduzindo despesas ou evitando que exista alguma oscilação de quantidade entre elas.

c) Especificação: descrição minuciosa do item e do material, de maneira a possi-bilitar um melhor entendimento entre o consumidor e a empresa.


128



d) Normalização: maneira pela qual os itens devem ser utilizados em suas diver-sas finalidades. É feita a padronização e identificação do material, de maneira que tanto os clientes (usuários) quanto o almoxarifado possam atender os itens utilizando a mesma terminologia.

e) Codificação: códigos em números ou letras, descrevendo minuciosamente o item. Os sistemas de codificação mais utilizados são o alfabético, o alfanumérico e o numérico (também chamado decimal).

Objetivos da codificação:• facilitar o controle de estoques;• evitar duplicidade de itens de estoque;• facilitar a comunicação interna da organização, no que se refere a materiais e

compras;• permitir atividades de gestão de estoques e compras;• definir instruções, técnicas de controle de estoques e compras, indispensáveis ao

bom desempenho dos diversos setores da organização.

Métodos de codificação:• método sequencial – distribui sequencialmente números arábicos (1,2,...);• método alfabético – distribui letras. Pela sua limitação, já está em desuso;• método alfanumérico – caracterizado pelo uso de letras e números. Tem-se a

opção de variar o início da codificação por número e/ou letras, promovendo, dessa forma, uma maior opção para codificação. Sua utilização restringe-se ao fato de que algumas máquinas (obsoletas) não aceitam a sua leitura;

• método decimal (simplificado) – consiste na aglomeração de três grupos de sete algarismos. É o método mais utilizado hoje em dia e o mais aceito. Tem como base a Decimal Classification, de Dervey.

Exemplo1º Grupo – 00: Grandes classes2º Grupo – 00: Identifica cada um dos materiais do 1º grupo3º Grupo – 000: Caracteriza todos os materiais do 2º Grupo, em definitivo.

29.10.2. Padronização

Metodologia que elimina variedades desnecessárias que são adquiridas em peque-nas quantidades. No estudo dos padrões, devemos atender aos órgãos que orientam todo esse processo, tais como;

• ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas); • ISO (International Organization for Standardization); • ASTM (American Society for Testing and Materials);


129



• NEMA (National Electrical Manufacturers Association); • ANSI (American National Standards Institute).

Vantagens da padronização:• reduz o número de itens (menor aquisição);• simplifica o trabalho de estocagem (menor quantidade);• o custo de estocagem é diminuído;• reduz o processo de compra;• aumenta o poder de negociação com fornecedores;• reduz o trabalho de reposição de peças;• a estrutura do almoxarifado para o armazenamento é padronizado;• reduz o número de fornecedores, pois nem todos estarão predispostos a se

adaptar a uma nova realidade de fornecimento;• surgimento de novos fornecedores.

29.11. DEPRECIAÇÃO DE ITENS EM ESTOQUE

A depreciação de um bem é um ato oficial, previsto em lei específica e importante para o cálculo do imposto de renda das empresas. Depreciação de um bem é a perda do valor de um determinado bem. A Receita Federal do Brasil utiliza a depreciação linear, o que faz com que um bem sofra depreciação constante, durante toda a sua vida útil.

Ferramentas manuais 2 anos 50% ao anoMáquinas 5 anos 20% ao anoMóveis e utensílios 10 anos 10% ao anoEdifícios 20 anos 5% ao ano

Fonte: Receita Federal do Brasil, 2010

Cálculo da depreciação de um bem

Fórmula

D = (VI – VF) : Vu

VI = Valor inicialVF = Valor finalVU = Vida útil

Exemplo: determinado item tem valor inicial de $ 100.000,00, valor final de $ 10.000,00 e vida útil de 5 anos. Calcule a depreciação desse bem.


130



D = (100.000 – 21.000) : 5D = 90.000 : 5 D = $ 18.000 ao ano

Ou seja, anualmente, durante 5 (cinco) anos, esse bem sofrerá uma depreciação de $ 18.000. Ao final da sua vida útil, será possível encontrar um determinado valor que será chamado de valor residual.

29.12. MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS

O processo de movimentação de materiais envolve embalagem, movimentação e a estocagem dos produtos. Ele é tão importante quanto os demais processos.

As leis de movimentação de materiais em almoxarifado são as seguintes:• obediência ao fluxo de movimentação – trajetória que os produtos devem seguir,

de maneira que seja em um processo de produção lógico;• mínima manipulação – busca-se a redução da frequência do transporte manual

dos produtos. A movimentação mecânica tem um custo mais baixo que a manual, e ainda assim evita possíveis danos que possam vir a surgir pelo mal manuseio por parte dos funcionários;

• mínima distância – busca-se a eliminação de grandes distâncias do processo de movimentação, seja internamente ou externamente à organização;

• máximo uso do equipamento – baseia-se no princípio de manter sempre o equipamento em uso;

• máxima utilização da gravidade – utiliza sempre que possível o máximo da gravidade para proceder a movimentação dos produtos;

• máxima utilização do espaço à disposição – utiliza, sempre que possível, os espaços “acima” do seu visual, respeitando sempre as regras básicas de segurança;

• flexibilidade – várias opções que um equipamento pode ter para movimentar diversos tipos de embalagens;

• padronização – utiliza o equipamento padronizado na medida do possível; • segurança e satisfação – busca sempre trabalhar dentro de padrões de segurança;• método alternativo – busca processos de movimentação alternativos, de maneira

que, caso seja necessário, possam ser utilizados em casos de emergência;• menor custo total – seleciona os equipamentos para utilização, cujo custo total

seja interessante para a organização. Ou seja, que os custos de aquisição e manutenção sejam interessantes para a organização e que não sejam avaliados somente por um desses itens.


131



30. PATRIMÔNIO PÚBLICO

O patrimônio público é formado por bens de toda natureza e espécie que tenham interesse para a Administração Pública. Esses patrimônios recebem conceituação, clas-sificação e destinação legal para sua correta administração, utilização e alienação.

“São todas as coisas, corpóreas ou incorpóreas, imóveis, móveis, créditos, direitos e ações, que pertençam, a qualquer título, às entidades estatais, autárquica e

empresas governamentais (públicas).”

• Bens: são todos os valores materiais (tangíveis) ou imateriais (intangíveis), que possam figurar numa relação jurídica, na condição de objeto (bem). Esses bens jurídicos são classificados pelo Direito Civil como bens corpóreos e incorpó-reos, bens materiais e imateriais, bens móveis e imóveis.

• Bens corpóreos: são materiais, ou seja, têm existência física. Podem ser tocados e são visíveis.

• Bens incorpóreos: não existem fisicamente, mas podem ser traduzidos em moeda (dinheiro): – programas de computador; – marcas e signos de propaganda; – patente de fabricação; – ponto comercial; – concessões obtidas para a exploração de serviços públicos; – linhas telefônicas.

• Bens fungíveis: são aqueles que podem ser substituídos por outros de mesmo gênero/espécie, quantidade e qualidade. Ex.: café, soja, minério de carvão, dinheiro (letras do Tesouro Nacional etc.).

• Bens infungíveis: são aqueles bens de natureza insubstituível. Ex.: uma obra de arte.

• Bens afetados: aqueles que estão sendo usados pela Administração Pública (um computador que acaba de ser adquirido).

• Bens desafetados: quando deixam de ser úteis para os fins públicos (um compu-tador com configuração ultrapassada, que não serve mais para ser utilizado com os programas atuais). Nesse caso, qual o fim desses bens? Eles podem ser doados para entidades sem fins lucrativos ou, ainda, leiloados.

Todos os processos referentes a aquisições, baixa de material permanente e servi-ços de obras e instalações incorporáveis devem ser encaminhados para o setor (almoxa-rifado), para registros pertinentes.

Todo material permanente a ser incorporado ao patrimônio deve ser objeto de tom-bamento. Essa atividade é o ato de arrolamento do bem, onde ele recebe uma numera-


132



ção, em forma sequencial, com a finalidade de identificá-la e colocá-la sob a guarda e proteção dos agentes responsáveis. Essa identificação é feita por meio da colagem, no bem, de uma etiqueta em alumínio (mais comum).

30.1. CONTROLE E ORGANIZAÇÃO DO BEM PÚBLICO

É realizado em documento que demonstra a descrição do bem, o tombamento, o valor e o agente responsável pela sua guarda. Todos os bens móveis devem ser res-guardados por um Tempo de Responsabilidade. Este deve ser atualizado mensalmente pelo agente responsável e encaminhado ao setor de Contabilidade. Toda movimentação de material deve ser registrada, para que se possa identificar a sua real localização. O inventário tem de ser realizado pelo menos uma vez anualmente, porém, pode aconte-cer mais de uma vez durante o ano fiscal.

30.1.1. Desfazimento de bens

Desfazimento de bens é o processo de retirada de itens irrecuperáveis, ociosos ou antieconômicos para a Administração Pública.

Procedimentos para o desfazimento de bens:• nomeia-se uma Comissão Inventariante ou uma Comissão para Desfazimento

de Bens;• o setor ou departamento encaminha a solicitação de desfazimento de bens à essa

Comissão, expondo os motivos;• os itens, após serem avaliados pela Comissão, poderão ser doados a outras

unidades;• se, por acaso, houver mais de uma unidade interessada nos itens, será respeitada

a ordem de chegada dos pedidos. Segue-se a seguinte ordem: – Justiça Federal; – órgãos do Conselho da Justiça Federal; – órgãos da Administração Pública federal, estadual ou municipal;

• os órgãos selecionados serão informados por ofício.• a retirada dos bens será agendada pela Comissão.• a obrigação da retirada dos bens fica a cargo da empresa contemplada.

30.1.2. Da doação de bens públicos

Os bens móveis, quando considerados inservíveis e não reaproveitáveis, pode-rão ser doados a entidades filantrópicas, sem fins lucrativos ou declaradas de utilidade pública, quando caracterizados a finalidade e o uso de interesse social, devidamente comprovados pelo postulante, mediante autorização do titular da pasta.


133



30.1.3. Da responsabilidade dos bens públicos

O servidor público poderá ser responsabilizado pelo desaparecimento de um bem que lhe tenha sido confiado para guarda ou uso, bem como pelo dano que, dolosa ou culposamente, causar a qualquer bem, esteja ou não sob sua guarda.

Para que seja determinada essa responsabilidade, deve-se realizar um processo administrativo disciplinar (PAD) ou uma sindicância. Para que o servidor seja alvo de responsabilização do bem, ele deve ter assinado o termo de responsabilidade, emitido pela autoridade máxima do Departamento de Materiais e Patrimônio.

30.1.4. Da utilização do bem público

É expressamente proibida a utilização de qualquer bem patrimonial para finali-dade particular. Exemplo: receber jornais em casa, usar máquinas e equipamentos para fins pessoais.

30.1.5. Desaparecimento de bens públicos

Todo desaparecimento de um bem público por furto, roubo, depredação ou sinistro deverá ser objeto de instauração de sindicância administrativa e ou processo adminis-trativo disciplinar para apuração dos prejuízos e das responsabilidades. O responsável pelo bem é aquele que assinou o Termo de Responsabilidade do Bem, emitido pela Gerência de Material e Patrimônio.

30.1.6. Do ressarcimento do bem público

Incorrerá em ressarcimento ao erário, caso seja definida a responsabilidade do ser-vidor pela perda ou dano de bem colocado sob sua responsabilidade, ao término do processo administrativo. O bem a ser ressarcido deverá ser idêntico, com todas as suas especificações técnicas ao que foi perdido ou, ainda, ao valor referente a esse bem.

30.1.7. Baixa do bem público

As providências adotadas nas baixas de bens por perdas deverão ser mencionadas na tomada de contas de final de exercício, que será enviada ao Tribunal de Contas da União, do estado ou do Distrito Federal.

Consiste a baixa patrimonial na perda do poder exercido sobre determinado bem cujo uso intensivo ou prolongado tenha-o tornado obsoleto ou lhe causado desgastes ou avarias que não justifiquem a inversão de recursos para sua recuperação.

O usuário, que detém a responsabilidade do bem, envia o formulário denominado “Movimentação de Bens”, devidamente preenchido, à Seção de Patrimônio, especifi-cando a condição do bem. O chefe do Departamento, por sua vez, recebe o documento e confere se o bem está em perfeito estado.


134



Tipos de baixa de bem público:• pela devolução a entidades financiadoras, convênios ou contratos – operação

prevista quando, cessado o convênio ou concluído o trabalho que vinha sendo desenvolvido, a entidade ou órgão financiador exigir a devolução do material adquirido;

• por baixa de qualquer natureza – a unidade detentora do bem deverá entrar em contato com a entidade ou órgão financiador, solicitando a autorização para proceder à baixa patrimonial;

• por consumo – baixa de bens patrimoniais que foram descaracterizados da condição de permanente;

• por morte – procedimento adotado para animais;• por sacrifício de animais – procedimento adotado para baixar um animal que foi

sacrificado por doença, queimadura, experiência ou algo semelhante;• documentação necessária – laudo técnico do responsável. esse procedimento se

aplica em caso de animais;• por obsolescência – baixa de bens patrimoniais, em condições de uso;• por inservibilidade – baixa de bens patrimoniais, sem condições de uso,

avariados, em estado irrecuperável ou que o orçamento para o seu conserto seja igual ou superior a 50% do seu valor de mercado;

• por venda em exercícios anteriores – baixa de um bem patrimoniado, que foi vendido em um exercício e não foi baixado;

• por doação – baixa de bens patrimoniais doados para entidades declaradas de utilidade pública;

• órgãos ou entidades da administração pública – permitido exclusivamente para fins e uso de interesse social, sem fins lucrativos;

• sinistro – processo de danificação de um bem por ação dos elementos da natureza, como raio, vendaval, granizo; por ação criminosa (vandalismo); colisão, explosão ou incêndio.

Baixas especiais: • símbolos nacionais – estes não poderão ser doados. De acordo com o Decreto

n. 99.658, arts. 16 e 17, os símbolos nacionais (selo, brasão, hino e a bandeira), armas, munições e materiais pirotécnicos serão inutilizados em conformidade com a legislação específica.

• Materiais radioativos – poderão ser doados mediante autorização do órgão competente, sendo que sua retirada deverá ser acompanhada por um técnico especializado.

30.1.8. Movimentação de Bens

Todas as movimentações de bens ocorridos no mês deverão ser registradas no almoxarifado pelos órgãos e entidades, até o quinto dia útil do mês subsequente e, ainda, consolidadas por meio do demonstrativo mensal de operações. Essa operação de movimentação de bens tem de ser autorizada pelo responsável do setor.


135



30.1.9. Manutenção de bens públicos

Quebrou, conserta.

Baseada no tempo/cronológico ou uso (Km rodado, toneladas produzidas etc.

Testes para buscar falhas ocultas em dis-positivos de proteção.

Baseada na condição.

Corretiva

Preventiva

Preditiva

Detectiva

COMPRAS

Observações!• A manutenção preventiva é programada.• A manutenção preditiva refere-se à manutenção de prédios).• A manutenção detectiva NÃO é programada (air bag).

Objetivos das manutenções:• permitir que os ativos estejam disponíveis e que estejam desempenhando plena-

mente a sua função, sempre que se precisar deles;• diminuir os custos totais de operação dos ativos.

Benefícios da manutenção:• maior segurança – equipamentos e instalações bem mantidos têm menor proba-

bilidade de provocar acidente;• maior confiabilidade – menor probabilidade de interrupção das atividades de

produção e prestação de serviços;• maior qualidade – equipamentos bem mantidos são mais estáveis;• custos operacionais menores; • maior vida útil.

Indicadores de desempenho universais no processo de manutenção:• tempo de preventiva;• tempo de corretiva;• disponibilidade;• tempo médio entre falhas;• custos de manutenção preventiva;• custo de manutenção corretiva.

OUTROS TEMAS IMPORTANTES

31. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Os conflitos surgem, geralmente, quando ocorre uma quebra de contrato entre as partes envolvidas no processo, que criam expectativas e responsabilidades. É dessa forma que os líderes surgem para gerenciar esses conflitos.


136



Não podemos deixar de perceber que, na maioria das vezes, os líderes de equi-pes sentem-se constrangidos quando ocorre algum evento negativo entre seus mem-bros. Não podemos afirmar que os conflitos surgem de um momento para o outro, eles podem, e normalmente ocorre desta forma, surgir gradualmente. Nesse momento, só existe uma opção para a liderança: enfrentar o conflito.

Como evitar os conflitos: • realizar reuniões constantes com as equipes de trabalho, bem como com todos

os membros da organização;• reuniões de renegociação dos contratos previamente estipulados, procurando

evitar que os conflitos surjam de uma hora para a outra;• oferecimento do profissional da área de Psicologia, de maneira que algumas

características individuais possam ser trabalhadas durante a execução das tarefas, evitando, dessa forma, o surgimento de conflitos.

32. ABSENTEÍSMO

O termo absenteísmo, ou absentismo, é usado para designar as ausências dos tra-balhadores no processo de trabalho, seja por falta ou atraso devidos a algum motivo interveniente. É importante ressaltar que o conceito não fala em faltas justificadas (com atestado, por exemplo), ou sem justificativa. Portanto, o conceito de absenteísmo refere--se a falta do funcionário no seu horário de trabalho, previamente estipulado.

E como calcular o índice de absenteísmo?

Uma empresa tem 12 funcionários, que trabalham 20 dias por mês com uma jor-nada de 6 horas/dia. Esses 12 funcionários tiveram um atraso de 20 minutos em dias diferentes (12 x 20 = 240min = 4h) e nove deles faltaram 1 dia por mês (9 x 6h = 54h).

Usamos a seguinte fórmula:

horas perdidas = faltas + atrasos (54h + 3h) = 57 horashoras totais = 12 operadores x 6h/dia x 22 dias = 1.584Absenteísmo = 57 x 1.584 = 3,6%

Esse percentual indica que 3,6% do total de funcionários ativos estiveram afasta-dos pelo período de 22 dias.

33. ROTATIVIDADE DE PESSOAL

A rotatividade de pessoal, também chamada de Turnover, é a relação entre as con-tratações e as de demisões dos funcionários.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalhador

http://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalhador

http://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalho

137



33.1. CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL

• Recrutamento, triagem e seleção inadequados.• Baixo comprometimento organizacional.• Clima organizacional.• Remuneração e benefícos inadequados.• Mercado de trabalho com ofertas tentadoras.

33.2. CÁLCULO DO TURNOVER

n. de demissões + n. de admissões ÷ 2 ÷ n. de funcionários ativos

ATENÇÃO! Existem algumas linhas de estudiosos que defendem que essa fórmula pode e deve sofrer altera-

ções, para que o cálculo seja aplicado de maneira eficaz. E como seria isso? Se analisarmos uma

empresa, do tipo que presta serviços de telemarketing, onde, por uma série de motivos, já existe

tradicionalmente uma alta taxa (índice) de rotatividade de pessoal, devemos e podemos realizar

o cálculo da seguinte forma:

Ir = n. de demissões ÷ n. de funcionário ativos

Não é demais lembrar que mesmo os funcionários que estejam de licença médica deverão ser inseridos como funcionários ativos. Lembrando que:

• funcionário demitido é o que não faz mais parte da organização;• funcionário afastado, com atestado ou de licença médica, faz parte da organi-

zação e, portanto, é considerado ATIVO.

34. OUTROS TEMAS

• Empowerment: refere-se à ideia de fornecer às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes deem subsídos para uma tomada de decisão, participando de maneira ativa da organização.

Princípios – Poder: dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em

todos os níveis da organização. – Motivação: proporcionar motivação nas pessoas, para incentivá-las

continuamente, reconhecendo o bom desempenho no desenvolvimento de suas tarefas.

– Desenvolvimento: fornecer recursos para que os profissionais possam se capacitar e se desenvolver, de maneira contínua.

– Liderança: proporcionar liderança nas organizações e liderança para tomada de decisões de suas carreiras, na organização.


138



• Gestão Estratégica das Organizações: técnicas de gestão, avaliação e um conjunto de ferramentas desenvolvidas, que têm como objetivo ajudar no processo de tomada de decisões estratégicas.

• Estratégia: capacidade de se posicionar da maneira mais correta possível frente às situações que a organização enfrenta, face às influências das variáveis internas e externas.

• Planejamento: tomar decisões. Consiste em formular ações, sistemática e conti-nuamente, de maneira que ao final seja escolhida qual a melhor ação a ser tomada para que a organização atinja seus objetivos e suas metas. Diz respeito também às implicações futuras que a organização “prevê” que possam vir a surgir.

• Planejamento Estratégico: é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado” (KOTLER, 1992). O objetivo é orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa, de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios. São cinco as características fundamentais do plane-jamento estratégico: – está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável; – é orientado para o futuro; – é compreensivo, ou seja, envolve a organização como um todo, levando em

consideração todos os seus recursos, no sentido de interação entre todos os subsistemas organizacionais;

– é um processo de construção entre todos os setores e níveis da organização. Devido à grande diversidade existente em uma organização, os interesses devem tender à promoção de um bem com toda a organização, em um primeiro momento, e, posteriormente, a cada indivíduo membro da estrutura;

– é uma forma de aprendizagem organizacional, pelo fato de ser orientado para a adaptação da organização às mudanças que estão ocorrendo e que possam advir. Dessa forma, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender, ajustar-se e adaptar-se a um novo ambiente, complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

O Planejamento Estratégico nas Organizações serve para dentificar as oportunida-des e compreender os recursos necessários para geri-las, conhecendo a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. Podemos resumir as utilidades do planeja-mento estratégico com os seguintes aspectos:

• analisar e gerir a mudança;• traçar as via de desenvolvimento coerente;• melhorar os resultados da empresa;• permitir a integração da empresa;


139



• instrumento de aprendizagem;• instrumento de análise global.

O primeiro passo para a elaboração do Planejamento Estratégico é determinar com precisão questões básicas, porém primordiais, como:

• quem somos;• onde queremos chegar;• avaliamos os fatores externos;• como atingiremos nossos objetivos.

• Missão corporativa: está relacionada com o direcionamento da empresa diante de seus colaboradores, fornecedores e parceiros, onde defini-se: Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes?

• Desenho (ou design) organizacional: conjunto de cargos, tarefas, relaciona-mentos e responsabilidades, que não são imutáveis e têm seu comportamento influenciado por variáveis técnicas, individuais, sociais e organizacionais.

• Departamentalização: ênfase na estrutura organizacional como forma de aumentar a eficiência, eficácia e o aprimoramento das relações entre cada setor ou departamento de uma organização. Podemos ainda conceituar depar-tamentalização como o agrupamento de atividades e recursos em unidades organizacionais (departamentos, setores), visando uma adequação da estrutura organizacional com sua dinâmica de ação e de processos mais eficiente e eficaz.

Dica!A departamentalização representa a divisão do trabalho no sentido horizontal, ou seja, em sua variedade de tarefas. E o que seria a divisão do trabalho no sentido vertical? Ela é relacionada aos níveis de autoridade. A Departamentalização tem como objetivo fortalecer o desempenho organizacional que deverá seguir os seguintes procedimentos:• agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a

troca de experiências;• controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervi-

sionadas;• coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação;• enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas carate-

rísticas;• processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que estão inseridas

em um mesmo processo.

• Inteligência emocional: é um conceito da Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles, podendo nos motivar a gerir emoções em nós e nos nossos relacionamentos. A inteligência emocional pode ser dividida em cinco habili-dades:


http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura_organizacional

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura_organizacional

http://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Compet%C3%AAncia_(psicologia)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sentimento

140



– autoconhecimento emocional: reconhecer as próprias emoções e sentimentos, quando ocorrem;

– controle emocional: lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação vivida;

– automotivação: dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal;

– reconhecimento de emoções em outras pessoas: reconhecer emoções no outro e empatia de sentimentos;

– habilidade em relacionamentos interpessoais: interação com outros indivíduos utilizando competências sociais.

• Organização de grupos: habilidade essencial da liderança, que envolve inicia-tiva e coordenação de esforços de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea.

• Negociação de soluções: característica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.

• Empatia: capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los ao interesse comum.

• Sensibilidade social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.

• Gestão sustentável: capacidade dos gestores em dirigir as organizações de uma comunidade ou país de maneira que valorizem, recuperem todas as formas de capital – humano, natural e financeiro –, de maneira a gerar lucratividade e rentabilidade para seus acionistas.

35. NOÇÕES DE MARKETING

Marketing é definido como um conjunto de técnicas e atividades relacionadas com o fluxo de bens e serviços, abrangindo também estratégia comercial, estudo de mer-cado, promoção, publicidade, vendas e assistência pós-venda.

35.1. MARKETING MIX OU COMPOSTO DE MARKETING

É o conjunto de variáveis controláveis que influenciam a maneira com que os con-sumidores respondem aos produtos e/ou serviços oferecidos ao mercado. É dividido da seguite forma, conhecida como os “4 Ps”.

• Produto: tudo o que se refere ao produto ou serviço em si, como formulação física, características, produção, qualidade, marca, design, embalagem etc.

• Preço: política de preços, descontos e formas e prazos de pagamento.• Praça: estudo dos mercados que serão atendidos pela empresa com seus produtos

e/ou serviços.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Auto-motiva%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estudo_de_mercado

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estudo_de_mercado

http://pt.wikipedia.org/wiki/Promo%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Publicidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Vendas

http://pt.wikipedia.org/wiki/P%C3%B3s-venda

http://pt.wikipedia.org/wiki/Conjunto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Vari%C3%A1vel



141



• Promoção: processos de comunicação que visam promover o produto ou serviço, utilizando promoções de vendas, publicidade, força de vendas, relações públicas, marketing direto, propaganda etc.

35.2. OS 4 As DE MARKETING

Esse modelo permite o estudo da relação entre as organizações e seu mercado alvo, que analisa, além do composto mercadológico, a interação existente entre a organiza-ção e o meio ambiente, promovendo, dessa forma, uma avaliação dos resultados obtidos quanto à oferta do produto no mercado alvo. Os 4 As de Marketing são os seguintes.

• Análise: visa identificar as forças vigentes no mercado e as suas interações com a organização.

• Adaptação: processo de adequação das linhas do produto ao serviço da organi-zação e ao meio ambiente.

• Ativação: elementos chave – distribuição, logística, venda pessoal e composto de comunicação.

• Avaliação: controle e avaliação dos resultados dos esforços de marketing.

35.3. PROGRAMA 5 S

É a fase inicial e a base para implantação da Qualidade Total nas Organizações. É chamado dessa forma pelo fato de que os 5 S fazem parte da primeira letra das palavras japonesas: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. O programa 5 S tem como objetivos: mobilizar, motivar, conscientizar toda a empresa e prepará-la para a Qualidade Total, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho.

Significado das palavras

• Seiri (descarte) – separar o necessário do desnecessário.• Seiton (arrumação) – colocar cada coisa em seu devido lugar.• Seiso (limpeza) – limpar e cuidar do ambiente de trabalho.• Seiketsu (saúde) – tornar saudável o ambiente de trabalho.• Shitsuke (disciplina) – rotinizar e padronizar a aplicação dos “s” anteriores.

36. OUTROS CONCEITOS

Business to business (B2B): prática do comércio, associado às operações de compra e venda de informações, produtos e serviços, utilizando a internet ou as redes privadas (intranet) partilhadas entre duas empresas. Pode ser definido também como um processo de troca de mensagens com outros parceiros comerciais, a partir de redes privadas ou da internet, de maneira a promover negócios entre elas.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Com%C3%A9rcio

142



Business to consumer ou business-to-customer (B2C): comércio efetuado direta-mente entre a empresa produtora e o consumidor, por meio da internet.

Business to employee (B2E): é uma vertente do B2C e B2B. Trata-se do marketing realizado dentro das organizações.

Branding, Brand management ou, em português, Gestão de Marcas: atributos descritivos de maneira simbólica e verbal, tais como o nome, logomarca, slogan ou ainda a identidade visual. É o processo de construção de uma marca.

• Comércio eletrônico, e-commerce ou comércio virtual: algum tipo de transação comercial realizada por meio de um equipamento eletrônico.

• Matriz BCG (Boston Consulting Group): é uma ferramenta utilizada em Marketing, que serve para um portfólio de produtos ou unidades de negócios, com o objetivo criar valor a longo prazo, além de ser uma ferramenta de apoio na tomada de decisão necessária para que um produto permaneça ou não no mercado.

• Matriz de Ansoff ou Matriz Produto/Mercado: modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento das unidades de negócio de uma organização, em determinados mercados consumidores.

• Ciclo PDCA: é uma ferramenta que envolve um ciclo de desenvolvimento organizacional, que tem como foco a melhoria contínua dos processos organiza-cionais. O PDCA tem seu início no planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas. Ele controla a execução, verificando se ela está dentro do que foi planejado. Dessa forma, torna-se cíclico, procurando sempre mitigar os problemas que ocorram durante a execução, corrigindo as falhas que ocorram.

�São essas as suas etapas: – plan (planejamento): estabelecimento de metas e objetivos organizacionais; – do (execução): realizar e executar as atividades conforme o planejamento; – check (verificação): controlar, monitorar e avaliar periodicamente os resultados,

avaliando os processos e resultados; – act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,

elaborando novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, a eficiência e a eficácia, aprimorando cada vez mais o planejamento e a execução.

• Certificações: conjunto de atividades realizadas por uma empresa indepen-dente, de maneira a validar e declarar que um produto, serviço, pessoa ou sistema está em conformidade com os requisitos técnicos especificados. Não é obrigatória, pode ser de caráter voluntário, porém pode ser compulsória, no caso dos governos, para comercialização de produtos e serviços.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Com%C3%A9rcio

http://pt.wikipedia.org/wiki/B2C

http://pt.wikipedia.org/wiki/B2B

http://pt.wikipedia.org/wiki/Logotipo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Identidade_visual

http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Efici%C3%AAncia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Efic%C3%A1cia

http://www.normalizacao.cni.org.br/aval_conformidade_certificacao.htm#carater voluntario

http://www.normalizacao.cni.org.br/aval_conformidade_certificacao.htm#compulsorio

143



• Acreditações: reconhecimento formal, por um organismo de acreditação, de que outra empresa é idônea e tem todas as condições para demonstrar suas compe-tências para inspecionar outras empresas que obtiveram as suas certificações.

• Reengenharia: é um sistema administrativo utilizado pelas organizações que têm como objetivo se manterem competitivas no mercado e alçarem metas, refor-mulando o seu modo de fazer negócio, suas atividades e tarefas, ou o processo, caso necessário.

• Behaviorismo: também designado como comportamentalismo ou, às vezes, comportamentismo. Conjunto das teorias psicológicas que postulam o compor-tamento como o mais adequado.

• Efetividade: é a relação equilibrada e otimizada entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo pelas organizações.

• Eficácia: é a contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos estabelecidos pelas organizações em seus processos de planejamento.

• Eficiência: é a otimização dos recursos humanos, financeiros, tecnológicos e materiais, para obtenção de resultados esperados pelas organizações.

Dica!Podemos também guardar esses dois conceitos da seguinte forma: eficácia é fazer a

coisa certa e eficiência é fazer a coisa certa, da maneira correta.

• Stakeholder: pessoa ou grupo de empresas com interesses nas ações e no desem-penho de uma organização, cujas decisões e atuações possam afetar, direta ou indiretamente, outra organização.

• Outplacement: é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas organizações.

• Headhunters: profissional caçador de talentos ou especialista em recrutamento. Busca no mercado profissionais com habilidades e competências especiais.

• Downsizing (achatamento): técnica da Administração que tem como objetivo eliminar a burocracia corporativa, no sentido de eliminar espaços entre os níveis da organização. É um projeto de racionalização, que deve ser consistente com o planejamento estratégico e cujas metas busquem construir uma organização o mais eficiente e eficaz possível, buscando deixá-la o mais enxuta possível.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Norma_t%C3%A9cnica#.C3.93rg.C3.A3os_regulamentadores



http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico

144



• Benchmarking: busca de melhores práticas nas organizações. É visto como um processo positivo e pró-ativo, onde a empresa examina como uma outra empresa uma função em específico.

• Alianças estratégicas: associação entre empresas que unem seus recursos – não só financeiros, mas também recursos humanos, estrutura, dentre outros – e que têm como objetivo conquistar novos mercados.

• Fusão: operação de ordem financeira e jurídica que busca unir duas ou mais empresas. Existe a junta de patrimônios, o que gera uma nova organização, com outro nome e uma nova “cara”. Exemplo: Brahma e Antártica formaram a AMBEV.

• Joint ventures: associação de empresas com fins lucrativos, que pode ser defini-tiva ou não, para explorar determinado negócio. Porém, ao contrário da fusão, essas empresas não perdem sua personalidade. Após o objetivo das empresas terem sido atingidos, ambas voltam à sua forma jurídica original. Um exemplo clássico acontece quando o proprietário de um terreno (pessoa jurídica) faz uma parceria com uma construtora.

• Brainstorming: técnica utilizada em reuniões de grupo, que tem como objetivo ajudar os participantes a vencer limitações em termos de inovação e criati-vidade. Para que o brainstorming seja coberto de êxito, é necessário seguir algumas regras básicas, como: não criticar a sugestão do colega, encorajar as ideias diferentes, cobrar para que todos os participantes cumpram as regras.

• Brand management: ou gerenciamento de marcas, é o desenvolvimento siste-mático do valor de cada marca. O objetivo da gestão de marcas é criar uma identidade reconhecida pelo mercado.

• Break Even Point: forma que a organização tem de medir a rentabilidade ou o prejuízo de suas operações financeiras. O objetivo dessa análise é a determi-nação do ponto onde as receitas tornam-se iguais aos seus custos totais, ou seja, é o ponto onde a empresa nem está ganhando, nem perdendo.

• Core competence: designa as competências estratégicas, únicas e distintivas que uma organização detém. Como exemplo podemos citar a Sony Internacional, que em uma análise geral busca minituarizar seus produtos.

• Ecogestão: ideia de uma empresa socialmente responsável e ecologicamente correta.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa

145



• Fidelização de clientes: técnica utilizada pelo marketing para atrair e conservar os clientes, aumentando a fidelização à empresa. A meta final do processo de fidelização é criar uma organização totalmente orientada para o cliente – costumer driven company.

• Just-in-time: técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de estoques na empresa, fazendo com que esse estoque seja zero (ruptura). As empresas devem solicitar suas matérias-primas e insumos por encomenda junto aos seus fornecedores. Além disso, essa técnica busca diminuir o número de fornecedores.

• Lean production: conjunto de técnicas desenvolvidas pelos japoneses, nos anos 70, para reduzir os custos de produção e aumentar a competitividade. Esse conceito tem como base quatro princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios e melhoria contínua. Esse processo recebeu o nome de Kaisen.

• Learning organization: aprendizado constante, onde as empresas aprendem à medida que os seus funcionários vão obtendo novas experiências e conhecimentos.

• Networking: é uma terminologia utilizada na área de tecnologia de informação. Refere-se à ligação entre terminais de computador, de maneira que esses dados sejam compartilhados por outros computadores.

• Outplacement: técnica de Gestão de Recursos Humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional.

• Outsourcing: estratégia de contratação de uma empresa para prestar um deter-minado serviço que não é estratégico para a organização.

• Risk management: também chamado de Gestão do Risco. Faz análise, controle e seguro ideal dos riscos de uma empresa, procurando antecipar, analisar e valorizar os riscos de funcionamento, de modo a minimizá-los o máximo possível.

• Sinergia: esse conceito diz respeito ao fato de que duas empresas juntas valem mais que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição.

• Trade marketing: otimização do relacionamento entre o produtor e o distri-buidor. O trade marketing tem como objetivo encontrar formas para que os dois lados tirem o máximo da parceria.


146



• 5W2H – What = O quê: o que é feito. – Who = Quem: quem é o responsável pela execução do processo. – Why = Por que: qual a finalidade do processo. – Where = Onde: onde ocorre o processo. – When = Quando. – How = Como: Qual a sequência. – How Much = Quanto.

• Fluxograma: é uma ferramenta gráfica que representa a dinâmica, a rotina e a atividade de um processo, de forma analítica, onde são representadas as operações de início, deslocamentos, armazenamentos, esperas, inspeções, inter-rupções e conclusões.

• Organograma: é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organi-zação.

• Funcionograma: é uma ferramenta de gestão. Pode ser compreendido como uma variação do organograma e contém informações sobre as atribuições dos diversos setores, proporcionando um conhecimento detalhado da organização.

• Jogos de empresas: é um método de ensino e/ou treinamento que tem como objetivo transportar o aluno, no tempo e no espaço, para situação semelhante à problemática, de maneira que ele possa estar situado no real momento que a organização vivencia.

• Shake-down ou sacudir para derrubar: dinâmica de grupo realizada entre membros de uma mesma equipe de trabalho, que serve para identificar e definir problemas relacionados ao processo e ao produto sob a responsabilidade deles.

• Tom Peters e a busca pela excelência: defende que a busca da excelência nos negócios depende de oito condições para que as organizações tenham excelência na sua gestão. – Pró-atividade: com incentivo, as pessoas podem melhorar o que se estão

fazendo, consertando, e tentar fazer melhor. – Aprender sempre com os clientes. – Estimular o empreendedorismo e a autonomia dos colaboradores. – Gestão se aprende gerindo. – Produtividade só se alcança com trabalhadores motivados e produtivos. Dessa

forma, devem sempre ser avaliados de maneira que possam perceber em que pontos acertam e erram.




147



– Focar e buscar seus objetivos de maneira focada. “Atirar para todos os lados pode não trazer resultados positivos”. Empresas excelentes se atêm às suas competências e não saem atirando para todos os lados.

– Simplicidade: a organização deve sempre trabalhar da maneira mais enxuta (eficiente) possível.

– Mobilidade: as organizações que trabalham com excelência podem sair de um formato para outro, adequando-se às necessidades do mercado e dos clientes.

• Negentropia ou entropia negativa: citada na Teoria de Sistemas, é a diferença entre o valor máximo possível da entropia, correspondente à desorganização total do sistema e o seu valor atual.

• Efeito de recenticidade: nem todos os fatos que o avaliador se lembra, ficam, em regra, restritos apenas aos fatos mais recentes.

• Seis Sigma ou Six Sigma: conjunto de práticas que tem como objetivo a melhora constante de sistemas, a fim de que os defeitos possam ser eliminados.

• Adhocracia: terminologia que define um sistema temporário variável e adapta-tivo, que está organizado em torno de situações a serem resolvidas por grupo de pessoas com habilidades e profissões diversas e complementares.

• Governança corporativa: conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada.


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=pt-BR&prev=/search%3Fq%3Dnegentropia%26num%3D30%26hl%3Dpt-BR%26safe%3Doff%26biw%3D1600%26bih%3D698%26prmd%3Divns&rurl=translate.google.com.br&sl=pl&twu=1&u=http://pl.wikipedia.org/wiki/Teoria_system%25C3%25B3w&usg=ALkJrhimVIh2XkcPp64iEQKKyWXlBjXxqQ

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=pt-BR&prev=/search%3Fq%3Dnegentropia%26num%3D30%26hl%3Dpt-BR%26safe%3Doff%26biw%3D1600%26bih%3D698%26prmd%3Divns&rurl=translate.google.com.br&sl=pl&twu=1&u=http://pl.wikipedia.org/wiki/Entropia&usg=ALkJrhiqxLV8bQqeOZ06oVhqd0tw3gCVqQ

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Tempor%C3%A1rio&action=edit&redlink=1

148



200 QUESTÕES DE CONCURSOS GABARITADAS

CARGO: ADMINISTRADORBANCA: DIVERSAS

CONSELHO REGIONAL DE MEDICINA DE SANTA CATARINA (CREMESC)EDITAL 001/2011

1. Assinale a alternativa correta com relação ao estilo de liderança autocrático.a. O grupo de liderados é quem toma a decisão.b. Líder e liderado alternam o poder de influência.c. O líder influencia o liderado.d. O liderado influencia o líder.

2. No estudo da Teoria Administrativa, são características da Escola Clássica, EXCETO:a. autoridade e responsabilidade.b. valorização dos incentivos sociais.c. centralização.d. divisão do trabalho.

3. Em relação ao pensamento dos autores da Escola Humanista, assinale a alternativa INCORRETA.a. O nível de produção é determinado pela capacidade física, não por normas sociais.b. O comportamento do indivíduo se apoia no grupo.c. O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais.d. A organização passou a ser vista como uma organização social, composta de diversos

grupos sociais informais.

4. Sobre a Escola Estruturalista, é correto afirmar o seguinte:I – a Teoria Estruturalista analisa globalmente a organização por meio do estudo de sua

estrutura, a partir da crítica dos problemas já abordados por escolas anteriores de forma parcial.

II – o Estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes que constituem o todo.

III – a Teoria Estruturalista ampliou o estudo da Administração, absorvendo os conceitos das teorias Clássica, Humanística e da Burocracia, numa visão sistêmica.

IV – o Estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais, para as interações entre as organizações.

� A sequência correta é:a. apenas as assertivas I, III e IV estão corretas.b. apenas as assertivas I e III estão corretas.c. as assertivas I, II, III e IV estão corretas.d. apenas as assertivas I, II e IV estão corretas.


149



5. Na concepção da Teoria de Sistemas, são consideradas características das organizações, EXCETO:a. as partes que as compõem são interdependentes.b. comportamento determinístico e não probabilístico.c. são partes de uma sociedade maior e constituídas por partes menores.d. possuem fronteiras ou limites.

6. Sobre a Teoria Contingencial, é correto afirmar o seguinte:I – surge no início dos anos 70, a partir de uma série de pesquisas que estudaram a

relação da organização com e dentro de seu ambiente.II – estabelece que há uma única estrutura organizacional, que é eficaz, para todas as

organizações.III – afirma que a administração depende de um determinado conjunto de circunstâncias,

ou seja, uma situação.IV – observa que a estrutura de uma organização é dependente da interação com o

ambiente externo e tecnológico.

� A sequência correta é:a. as assertivas I, II, III e IV estão corretas.b. apenas a assertiva III está incorreta.c. apenas as assertivas I, III e IV estão corretas.d. apenas as assertivas I e III estão corretas.

7. Assinale a alternativa correta. Na Escola Clássica, o homem era visto como:a. um ser motivado por benefícios econômicos.b. um ser motivado a exercer as atribuições seguindo as recomendações de seu grupo.c. um ser social.d. um ser racional e social.

8. No que se refere aos conceitos de Recursos Humanos, o procedimento seguinte ao recru-tamento, para a escolha de um colaborador, deve ser:a. o enquadramento na carreira.b. o desenvolvimento.c. a seleção.d. a capacitação.

9. A estrutura do Balanced Scorecard (BSC) é formada por quatro perspectivas, assinale a alternativa que NÃO apresenta uma delas.a. Processos internos.b. Legal.c. Financeira.d. Cliente.


150



FUNDAÇÃO MUNICIPAL DE SAÚDE DO ESTADO DO PIAUÍ (UESPI) 2011

10. Sob o ponto de vista da tomada de decisão, os problemas podem ser classificados em três categorias, são elas:a. problema de adaptação, problema de inovação e problema estratégico.b. problema matemático, problema gerencial e problema não estruturado.c. problema estratégico, problema tático e problema operacional.d. problema estruturado, problema não estruturado e problema estratégico.e. problema estruturado, problema semiestruturado e problema não estruturado.

11. Taylor foi um dos grandes precursores da Administração e não estava preocupado somente em obter maior esforço dos trabalhadores, mas também em introduzir métodos de trabalho eficientes, que incluíam:a. padronização de ferramentas e equipamentos, estudos de tempos e movimentos e sele-

ção de trabalhadores mais adequados.b. cálculos matemáticos dos custos trabalhistas, seleção psicotécnica e inclusão de cartões

de ponto.c. princípios de gestão de divisão do trabalho, unidade de comando e centraliza-

ção hierárquica.d. estrutura burocrática, treinamento e profissionalização dos membros.e. determinação do nível de produção por normas sociais e de integração do indivíduo

ao grupo.

12. A Experiência de Hawthorne representou um marco na Teoria do Comportamento Humano nas organizações e chegou às seguintes conclusões mais importantes:a. os indivíduos na produção são motivados principalmente pelos salários recebidos, inde-

pendentemente de as funções serem mais técnicas ou administrativas.b. os indivíduos não agem isoladamente, pois seguem o grupo, pelo qual as recompensas e

sanções são impostas e o comportamento do indivíduo é determinado.c. a fadiga diminui a produção, mas a vontade de trabalhar supera seus limites.d. quanto maior for a liberdade para trabalhar, melhores serão os resultados produtivos.e. a luz do ambiente influencia no desempenho individual mais que qualquer outro

aspecto físico.

13. A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas é uma importante teoria que aborda a motivação humana, e foi elaborada por:a. Mayo.b. Herzberg.c. McGregor.d. Maslow.e. Max Weber.


151



14. Porter é um dos principais estudiosos da Abordagem da Estratégia Organizacional. Os principais focos de análise de sua teoria são:a. produtos, consumidores e competidores.b. lucratividade e produtividade.c. racionalidade limitada e competitividade.d. vantagens entre as nações.e. condições ambientais.

15. As estratégias competitivas, independentemente de suas características mais específicas, podem ser classificadas nas seguintes categorias:a. relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros.b. mercados competitivos e stakeholders.c. excelência de serviços, mercados competitivos e atenção aos clientes.d. excelência operacional, produtos inovadores e orientação para clientes.e. operações, produtos, logística e marketing.

16. Entende-se o conceito de competência como:a. ter conhecimentos teóricos voltados ao desenvolvimento organizacional.b. um saber agir responsável, ter conhecimentos e ter atitude de mobilizá-los e transferi-

-los.c. ter motivação para a ação gerencial e eficaz.d. saber se comprometer e comprometer os outros para resultados superiores.e. ter e praticar uma visão estratégica.

17. “Processo de seleção dos objetivos de uma organização, definição de políticas e programas necessários para atingir objetivos organizacionais” é uma definição do seguinte conceito:a. planejamento estratégico.b. estratégia organizacional.c. competitividade organizacional.d. gestão financeira e controle organizacional.e. gerência por objetivos.

18. Orçamentos são:a. proposições de ações que precisam ou não ser executadas em determinada situação.b. diretrizes gerais de decisão que podem ou não ser tomadas na gestão financeira.c. demonstrativos de recursos financeiros postos à disposição de atividades específicas

num determinado prazo.d. meios de controles de pessoas e materiais em uma organização.e. demonstrativos financeiros das despesas realizadas em um período.

19. Toda decisão deve levar em consideração as seguintes condições:a. gestores, local e época.b. certeza, risco e incerteza.


152



c. de segurança e insegurança organizacional.d. de programação e planejamento estratégico.e. ambientais, gerenciais e estruturais.

20. A Cultura Organizacional, segundo Schein, busca basicamente:a. adaptar-se ao meio ambiente e manter sua coerência interna.b. modificar conceitos, valores e práticas gerenciais.c. impor ao meio ambiente o que pretende, por que pretende e onde quer chegar.d. ser estável, consistente e adequada às demandas sociais e aos clientes.e. consolidar princípios e aprendizado heurístico.

21. “É muito mais seguro ser temido do que ser amado”, escreveu Maquiavel em sua obra O Príncipe. Pode-se interpretar o pensamento do autor fazendo a seguinte analogia:a. o líder é nato e o chefe é imposto.b. a liderança é o poder legal e legítimo na organização moderna e que a leva

à competitividade.c. a chefia é um mal necessário e a liderança é uma utopia.d. chefia e liderança são sinônimos e necessidades no mundo organizacional.e. a liderança é uma conquista pela legitimidade de princípios e ações e a chefia é imposta

pela obediência às normas e regras.

22. “Sistema de informações” pode ser entendido como:a. processo de transformação de dados em informações.b. qualquer elemento identificado em sua forma original.c. qualquer elemento trabalhado que permite tomar uma decisão.d. conjunto de regras e informações sistematizadas.e. processo de arquivo, manutenção e divulgação de informações.

23. A responsabilidade social está entre as preocupações da gestão contemporânea e é carac-terizada pelo seguinte:

I – relação ética e transparente da organização com todos os públicos, preservando recursos ambientais e culturais e contribuindo com o desenvolvimento sustentável da sociedade.

II – apoio a eventos e ações comunitárias que alterem a imagem da empresa, a partir do apoio do setor público.

III – participação em ações e projetos sociais como reflorestamento, reaproveitamento de resíduos, limpeza de mangues e rios, de forma continuada.

� Está(ão) correta(s):a. I, apenas.b. II, apenas.c. II e III, apenas.d. I e III, apenas. e. I, II e III.


153



24. Os principais fatores organizacionais que criam a necessidade de controle são:a. objetivos estratégicos, táticos e operacionais.b. simplicidade das decisões, descentralização e delegação de responsabilidade.c. delegação de autoridade, responsabilidade e porte da organização.d. crescimento organizacional e gestão participativa.e. complexidade, erros e delegação de autoridade.

25. Os materiais podem ser classificados conforme a necessidade e cultura de cada empresa. Quanto à utilização, eles podem ser classificados em:a. de curto prazo, de médio prazo e de longo prazo.b. produtos acabados, produtos semiacabados e produtos em processo.c. equipamentos, material de consumo, matérias-primas e insumos.d. para administração, para produção e para serviços externos.e. inflamáveis, aquosos, viscosos e sólidos.

26. As funções típicas do administrador financeiro são:a. planejamento financeiro, contábil e patrimonial.b. controle acionário, demonstrativos financeiros e contábeis.c. captação de recursos diversos para o financiamento dos ativos correntes e

não concorrentes.d. investimentos e previsão de gestão dos custos e financiamentos.e. análise, planejamento e controle financeiro, decisões de investimento e decisões

de financiamentos.

27. São os principais elementos do modelo de comunicação organizacional os seguintes:I – a mensagem individualizada, em parceria e em rede.

II – o canal de comunicação, a descodificação e o feedback.III – o transmissor, a codificação, a mensagem e o receptor.

� Está(ão) correta(s):a. I, apenas.b. II, apenas.c. I e II, apenas.d. II e III, apenas.e. I, II e III.

28. “Esforço sistemático de se estabelecer padrões de desempenho com objetivos de planeja-mento, sistemas de feedback de informações, avaliação com os padrões predeterminados, determinação de desvios e correções” corresponde à definição de:a. controle.b. planejamento.c. planejamento operacional.d. administração da qualidade.e. planejamento estratégico.


154



29. Os organogramas procuram demonstrar, por meio gráfico:a. uma matriz de autoridade e responsabilidade gerencial.b. pessoas, níveis e períodos das atividades a serem desenvolvidas na organização.c. linhas de relações formais e informais nos níveis hierárquicos da organização.d. as lideranças das unidades organizacionais e suas inter-relações.e. divisão do trabalho, relação superior/subordinado, trabalho realizado nas unidades e

visão global da organização.

30. Juran é um dos principais estudiosos da gestão pela qualidade nas organizações. Segundo ele, deve-se praticar qualidade em qualquer organização porque:

I – falta de qualidade é sinônimo de perda de venda e dinheiro.II – baixa qualidade gera custos advindos das reclamações, retrabalho e refugo.

III – baixa qualidade é resultado de má gestão nas organizações.

� Está(ão) correta(s), apenas:a. I.b. II.c. I e II.d. I e III.e. II e III

31. Acerca da liderança, considere as seguintes proposições.I – Existem estilos diferentes de líderes, mas todos devem disseminar a cultura

organizacional.II – Líder e gestor são conceitos bem diferentes, que se aplicam necessariamente a

pessoas diferentes.III – Uma forte característica dos líderes é inspirar os colaboradores e o espírito de equipe.IV – A liderança é bastante instável, pois há líderes sem seguidores.

� Estão corretas, apenas:a. I, II e IV.b. III e IV.c. I e II.d. II, III e IV.e. I e III.

32. “Processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, dentre os quais serão pos-teriormente escolhidos alguns.” Esta definição se refere a:a. seleção de pessoal.b. recrutamento de pessoal.c. movimentação de pessoal.d. turnover.e. avaliação de performance.


155



33. O tripé da remuneração é composto por:a. cargos, salários e remuneração.b. remuneração, salário e benefícios.c. salário, incentivos e benefícios.d. salário base, férias e 13º salário.e. participação nos lucros, FGTS e salários.

34. Dentre os objetivos do treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações, pode--se afirmar que o mais difícil de ser atingido no curto prazo é:a. transmitir conhecimentos atualizados.b. adequar a pessoa à cultura da empresa.c. capacitar tecnicamente o funcionário.d. mudar atitudes.e. remanejar pessoal.

35. A grande diferença entre a Avaliação 360 Graus e os demais métodos de Avaliação de Desempenho dos funcionários de uma organização é:a. a inclusão de avaliadores externos.b. a exclusão da autoavaliação.c. o uso de mais de um avaliador.d. a periodicidade do processo.

36. “A busca pela perfeição a fim de encantar clientes cada vez mais conscientes” é uma defi-nição de:a. gestão.b. qualidade.c. marketing.d. benchmarking.e. balanced scorecard (BSC).

37. Os grandes princípios da Reengenharia são:a. repensar fundamental, mudança radical, melhoria contínua e aperfeiçoamento

dos processos.b. inovar sempre, zero defeito, incrementar o desenvolvimento gradual.c. reestruturação hierárquica, downsizing e benchmarking.d. qualidade total na gestão de pessoas e processos.e. melhorar a qualificação de todos, provocar novos rumos para a organização e reinventar-se.

PREFEITURA DE TANGARÁ DA SERRA (MT)INSTITUTO CIDADES 2011

38. “A estrutura organizacional é um meio de que se serve a organização para atingir eficien-temente seus objetivos”. Entre os tipos de estruturas organizacionais formais da Teoria Neoclássica, encontram-se:


156



a. organização hierárquica, departamental, orgânica e humanística.b. organização formal, informal e mista.c. organização linear, funcional, linha-staff e comissões.d. organização comercial privada, pública governamental e mista.

39. Com relação aos seguintes conceitos, assinale a alternativa correta.I – “Conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relação

direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcançados.”II – “É o caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim.”

III – “É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades de uma empresa.”

a. Função administrativa, meta e ato administrativo, respectivamente.b. Sistema, método e estrutura organizacional, respectivamente.c. Planejamento, controle e comando, respectivamente.d. Ato administrativo, planejamento e sistema, respectivamente.

40. Segundo Fayol, são seis as funções básicas essenciais a toda empresa. São elas:a. planejar, organizar, comandar, coordenar, controlar e orçar.b. disciplinar, comandar, remunerar, socializar, centralizar e ordenar.c. técnicas, comerciais, financeiras, segurança, contábeis e administrativas.d. produzir, empregar, entregar, interagir, retroagir e lucrar.

41. Quais os quatro sistemas administrativos da Teoria Comportamental?a. Sistema decisório, de comunicação, de relação interpessoal e de recompensa e punição.b. Sistema democrático, participativo, de incentivo e meritocrático.c. Sistema multipessoal, multifuncional, multiorganizacional e multiparticipativo.d. Autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e participativo.

42. O sistema de informação gerencial é o processo de transformação de dados em informa-ções necessárias no processo decisório das empresas. Dentre os benefícios que um bom sistema de informações gerenciais pode promover, podemos afirmar:a. aumento do faturamento, melhoria no fluxo de caixa, equilíbrio patrimonial, melhoria

da comunicação interna e externa.b. maior interação da empresa com o ambiente externo, conhecimento da concorrência,

apropriação da informação nacional e internacional do setor em que está inserido, melhoria contínua.

c. redução de custos, melhoria na produtividade, melhoria na estrutura organizacio-nal, melhoria de adaptação à fatos não previstos, redução do grau de centralização de decisões.

d. melhora no fluxo de pessoas, fluxo de processo e fluxo de informações, fluxo de caixa e fluxo operacional, maior capacidade gerencial.


157



43. A departamentalização teve início na especialização da organização, sendo os principais tipos de especialização:a. por funções, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por clientes, por fases

do processo, por projetos.b. por processos, por pessoas, por atividade, por mercado, por preço.c. por autoridade, por liderança, por subordinação, por departamento.d. por estrutura, por função, por mercado, por localização geográfica.

CONSELHO REGIONAL DE MEDICINA DO ESTADO DO RIO DE JANEIROFUNDAÇÃO DOM CINTRA 2011

44. Na abordagem sistêmica da Administração, a tendência que os sistemas têm no sentido do desequilíbrio e degradação é relacionada a:a. entropia.b. feedback.c. cibernética.d. homeostase.e. negentropia.

45. A Teoria Motivacional fundamenta-se na percepção de justiça ou injustiça que um indiví-duo possui no trabalho e na sua reação, que pode levar a mudanças de seu comportamento. Essa teoria é a da:a. Hierarquia das Necessidades.b. Imaturidade-maturidade.c. Necessidade-meta.d. Expectativa.e. Equidade.

46. O impacto das práticas de recursos humanos em mercado de trabalho em oferta é caracte-rizado pela seguinte situação:a. ofertas salariais mais baixas.b. critérios de seleção mais flexíveis.c. recrutamento externo enfatizado.d. contratação de profissionais já treinados.e. investimentos em benefícios sociais insuficientes.

47. Na avaliação de desempenho, por mais objetiva que seja a definição dos indicadores, há a propensão do avaliador em praticar distorções. A que ocorre em função da empatia pelo subordinado, ocasionando uma distorção positiva no desempenho, se denomina efeito de:a. halo.b. recentidade.c. complacência.


158



d. tendência central.e. preconceito pessoal.

48. O método de avaliação de desempenho que se baseia nas características externas que representam sucesso ou fracasso é conhecido como:a. escala gráfica.b. escolha forçada.c. incidente crítico.d. lista de verificação.e. pesquisa de campo.

49. O processo de direcionar o comportamento dos indivíduos através da comunicação, para a realização de algum objetivo, é chamado de:a. valência.b. liderança.c. motivação.d. expectativa.e. cooperação.

50. O componente da remuneração concedido ao empregado, sob a forma de participação nos resultados, denomina-se:a. bônus.b. benefício.c. incentivo salarial.d. salário adicional.e. pagamento extraordinário.

51. O treinamento é constituído por um processo de etapas cíclicas. A etapa relativa à elabora-ção de um programa para atender as necessidades da organização denomina-se:a. desenho.b. avaliação.c. verificação.d. diagnóstico.e. implantação.

52. O estilo de administração de conflito no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito continuam intactas é o:a. de evitação.b. competitivo.c. colaborativo.d. de acomodação.e. de compromisso.


159



53. O sistema que atende aos gerentes médios da empresa e que produz sumários e relatórios de exceção é do tipo:a. processamento de transação.b. automação de escritórios.c. informação gerencial.d. apoio executivo.e. apoio à decisão.

54. O layout que agrupa tipos semelhantes de equipamentos é adequado para empresas que possuem grande número de tarefas diferentes e baixo volume de produção. Trata-se do seguinte layout:a. panorâmico.b. por produto.c. em corredor.d. por processo. e. de posição fixa.

PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ DOS PINHAIS (PR)FAFIPA 2010

55. Em relação ao conceito de processo de tomada de decisões, analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta a(s) correta(s).

I – Trata-se de uma sequência de atividades empreendida pela administração para solucionar problemas empresariais.

II – Trata-se de um processo sistemático que segue uma sequência de identificação de problemas, com a geração de soluções alternativas e análise das consequências.

III – Trata-se da seleção e implementação da solução.IV – Trata-se da avaliação e feedback.

a. Apenas II e IV.b. Apenas I.c. Apenas III.d. Apenas II, III e IV.e. I, II, III e IV.

56. Quais indicadores servem para que o gestor financeiro avalie o desempenho empresarial relativamente ao potencial de geração de lucros e que também permitem identificar quais fatores contribuíram (ou prejudicaram) mais o resultado obtido no período examinado?a. Lucratividade.b. Solvência.c. Endividamento.d. Rentabilidade.e. Análises Verticais e Horizontais.


160



57. A respeito das técnicas de treinamento e desenvolvimento de pessoas e carreiras, relacione as colunas entre si e depois assinale a sequência correta nas opções abaixo.

a. Delegação.b. Rodízio.c. Estágio.d. Aprendizagem metódica do trabalho.

( ) Levar em conta cada individualidade.( ) Esse conceito pode e deve ser estendido a profissionais veteranos, especialmente nos

casos de assimilação de novas tecnologias.( ) Comporta algumas normas orientadoras e alguns princípios que, quando seguidos, o(a)

transformam em forte mecanismo de formação de novos quadros.( ) Antes, era empregado em tarefas simples e repetitivas; hoje, para formar profissionais

polivalentes em todos os níveis.

a. B – D – C – A.b. A – B – D – C.c. C – A – B – D.d. D – C – A – B.e. B – A – C – D.

58. Informe se é verdadeiro (V) ou falso (F) o que se afirma abaixo sobre Sistema de Informa-ções Gerenciais. Depois, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.( ) O sistema de informações deve estar intimamente articulado com os objetivos futuros

da organização. Mas, quando se fala em sistema de informações estratégicas, destaca-se o sistema de informações gerenciais – contrapondo-se ao sistema de operações opera-cionais.

( ) Um sistema de informações gerenciais é capaz de disponibilizar, entre várias, a margem da contribuição de cada canal de um sistema de distribuição e o valor presente líquido ou valor agregado por um sistema de produção à organização.

( ) Sistema de informação que processa as transações básicas de negócios de uma empresa, como, por exemplo, compras, faturamento e folha de pagamento.

( ) Análise estruturada de sistemas é uma técnica que consiste em construir, graficamente, um modelo lógico para o sistema de informações gerenciais, o qual permite que usu-ários e analistas de sistemas, organização e métodos encontrem uma solução clara e única para o sistema, de modo que este transmita as reais necessidades dos usuários.

a. F – V – V – F.b. V – V – F – V.c. V – V – F – F.d. F – F – V – V.e. V – F – F – V.


161



59. Ética é o estudo da conduta humana perante o ser e os seus semelhantes. Seu objeto é o conjunto de regras de comportamento e estilos de vida, mediante os quais o homem pro-cura realizar seus mais altos valores morais. Toda classe profissional necessita de instru-mentos para regular as relações de valor nos diversos campos da conduta humana.

� Para melhor compreensão da ética profissional, é necessário compreender a divisão da ética em ______, que estuda os princípios, fundamentos, deveres e sistemas de moral, e em ______, que analisa os direitos, porque tem a ética profissional a finalidade de agrupar conceitos sociológicos, psicológicos, econômicos e morais e orientar os componentes de um determinado segmento profissional a portarem-se de acordo com as regras e princípios condizentes com o seu modelo profissional, tanto teórico quanto prático.a. dicelogia / materialidade.b. contratualismo / deontologia.c. deslastre / princípio maximin.d. deontologia / dicelogia.e. materialidade / contratualismo.

CONSELHO FEDERAL DE NUTRIÇÃOCONSULPLAN

2010

60. “As constantes mudanças no ambiente organizacional alteraram profundamente o traba-lho dos administradores. A informação e as ideias substituíram as máquinas e os ativos físicos. A globalização ampliou os mercados, mas também aumentou a concorrência. O novo ambiente organizacional coloca grandes desafios aos administradores.” Para vencer esses desafios, os administradores se ancoram em fatores condicionantes para o sucesso empresarial, que são, EXCETO:a. criatividade do empresário.b. acesso a novas tecnologias.c. comunicação unilateral com os stakeholders.d. bom conhecimento do mercado em que atua.e. capacidade de liderança.

61. Sobre o Código de Ética nas organizações, analise as afirmativas abaixo.I – As empresas demonstram ter responsabilidade social por meio de uma preocupação

efetiva com a qualidade devida das pessoas e a preservação do ambiente.II – O estabelecimento e a publicação de Códigos de Ética resolvem o problema ético

enfrentado pela sociedade.III – Deve-se retomar, com urgência, a visão dos negócios como prática moral,

consequência ética da ação organizacional.IV – Os Códigos de Ética devem ser cuidadosamente escritos e ajustados à filosofia e à

cultura das organizações públicas ou privadas.

� Estão corretas apenas as afirmativas:a. I, II, III, IV.


162



b. II, III, IV.c. III, IV.d. I, III, IV.e. I, II, III.

62. “As estratégias cooperativas surgiram para redefinir e reescrever o conceito de concorrên-cia. Em função da busca pelo ganho de escala, da globalização e da internet, as empresas descobriram que, ocasionalmente, é melhor cooperar do que competir.” Entretanto, a par-ceria com concorrentes pode trazer os seguintes riscos ou problemas, EXCETO:a. possibilidades de choques culturais.b. divisão dos riscos entre todos os participantes.c. possibilidades de conflitos de interesses.d. perda de identidade em questões como marca, relacionamento com clientes e serviços.e. dificuldades de definição de objetivos comuns e das metas individuais de cada partici-

pante do negócio.

63. “Cada estratégia de negócios é única, ou seja, não há estratégia certa ou errada no sentido absoluto. Uma estratégia pode estar certa para uma empresa e errada para outra. Sua ava-liação baseia-se em um critério circunstancial que não enfatiza a melhor maneira, mas a maneira personalizada para cada problema enfrentado.” Para avaliar a estratégia empresa-rial, são utilizados os seguintes critérios, EXCETO:a. consistência.b. vantagem competitiva.c. consonância ou adaptabilidade.d. viabilidade.e. literatura social.

64. Para o desempenho das funções de administrador acreditava-se que era importante apenas desenvolver o bom senso, relacionamento com a equipe e uma boa comunicação. A rigor, para que tenhamos um ambiente de alto desempenho, isso não é suficiente. É preciso também desenvolver habilidades:a. lógicas, analíticas e de avaliação. b. cognitivas, afetivas e de inovação.c. técnicas, conceituais e de decisão.d. mentais, tecnológicas e de criação.e. emocionais, profissionais e de reflexão.

65. “Após uma determinada entrevista de seleção, o candidato foi informado de que não seria admitido para o cargo de gerente por não possuir habilidades interpessoais e de comunica-ção para desempenhar a função.” A entrevista mostrou que:a. seu conhecimento de erros de propensão em avaliação de desempenho não era sufi-

ciente para uma boa auditoria de recursos humanos.


163



b. sua especialização em sistemas de informação não favorecia a comunicação interfun-cional na empresa.

c. o candidato tinha dificuldades em reconhecer questões complexas e resolver problemas para benefício da organização.

d. o candidato tinha dificuldades em trabalhar em equipe, dividir informações com os outros e ensinar as pessoas a aprender.

e. ele não conseguia considerar os objetivos e as estratégias gerais da empresa nas intera-ções entre as diferentes partes da organização.

66. “Contribuir para o progresso cultural, político, econômico e social do povo brasileiro, através da educação, informação e do entretenimento.” Essa declaração é um exemplo de:a. missão.b. política. c. plano tático.d. estratégia cooperativa.e. cooptação.

67. “Ao assumir a área de Recursos Humanos de uma rede de oficinas de automóveis, a dire-tora tentou identificar os princípios filosóficos subjacentes à ética de negócios da organi-zação. Concluiu que, na empresa, quando se decidia o que é certo ou errado, optava-se por um utilitarismo.” Portanto, nessa rede de oficinas, era considerado um comportamento ético o do gerente que decidiu que:a. não há problema em usar peças de baixa qualidade, tendo em vista que é legítimo o

desejo da empresa de maximizar o seu ganho.b. não é correto usar para-lamas que não são autorizados pelos fabricantes de automóveis,

independentemente dessas peças enferrujarem mais rapidamente ou não.c. o uso de para-lamas de baixa qualidade é eticamente errado, porque a peça enferru-

jará rapidamente.d. os funcionários devem ser promovidos de acordo com suas virtudes, caráter, motiva-

ções, intenções genuínas, segundo regras justas e parciais.e. devem ser dadas oportunidades iguais a todos os funcionários, com base em princípios

universais, como honestidade e equidade.

68. “O organograma que contempla a departamentalização por projetos, que combina as estru-turas por função e por produto,” é denominado:a. de linha.b. linha x staff. c. escalar.d. matricial.e. BCG.

69. “Uma determinada empresa está passando por uma fase de letargia, estagnação e compla-cência que tem afetado significativamente seus lucros. Segundo seu diretor, isto está ocor-rendo porque esta não é uma organização que aprende.” As organizações que aprendem gerenciam as mudanças:


164



a. na estrutura ou nas pessoas, por meio da compra de novas máquinas, equipamentos, instalações e do treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.

b. nas pessoas ou na cultura da organização, com novos relacionamentos, conhecimentos, capacidades, habilidades, expectativas, percepções e motivações.

c. nas pessoas, por meio de novos métodos de trabalho, redução de níveis hierárquicos, aumento do desempenho individual e organizacional.

d. na tecnologia, redesenhando o fluxo de trabalho e as estruturas de órgãos e cargos, reduzindo os níveis hierárquicos.

e. nos produtos ou serviços, implementando novas redes de comunicações e novos para-digmas organizacionais.

70. A Administração de Cargos e Salários deve cumprir quatro funções básicas. Assinale-as.a. Alcançar o equilíbrio interno, alcançar o equilíbrio externo, motivar os funcionários,

fortalecer a estratégia.b. Alcançar o equilíbrio externo, fortalecer a liderança, remodelar a estratégia, minimi-

zar custos.c. Motivar os empregados, praticar o empowerment, definir os níveis de poder, fortalecer

a estratégia.d. Investir em tecnologia, satisfazer os stakeholders, reduzir os níveis hierárquicos, remo-

delar a estratégia.e. Aumentar o portfólio, implementar novas redes de comunicação, administrar conflitos,

estabelecer benchmarking.

71. Na revisão de um plano de cargos e salários, a proposta principal seria consolidar a carreira dos administradores, substituindo a carreira por linha hierárquica por uma carreira em Y. Nesse sentido, é correto afirmar que a carreira em Y é mais adequada por que:a. com uma carreira flexível, qualquer mudança na estrutura da empresa gera grandes pro-

blemas na alocação das pessoas que ocupam cargos gerenciais.b. permite um menor número de pessoas no topo da organização, sem que, necessaria-

mente, seja aumentada a estrutura organizacional.c. valoriza o trabalho do generalista e satisfaz as necessidades organizacionais de expan-

são da amplitude administrativa.d. tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exer-

cício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.e. garante acesso ao nível gerencial de forma mais rápida, considerando os tópicos do seg-

mento de carreira, através da qualificação pessoal. É a mais comum nas organizações.

72. “Uma certa empresa de transportes atua em todo o território nacional. Para facilitar sua operação, é departamentalizada por função e por território. Devido à sazonalidade da demanda optou-se em flexibilizar a estrutura, de tal forma que a empresa se adaptasse rapidamente às constantes mudanças trazidas pelo ambiente.” A forma de organização escolhida foi a:a. verticalização.


165



b. burocracia.c. adhocracia.d. estrutura por produto.e. estrutura por especialização.

73. “É considerado como uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na empresa através de consciência e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente de tra-balho agradável, seguro e produtivo.” O texto refere-se ao Programa de Qualidade deno-minado:a. Kaizen. b. 5 S.c. Círculo de Controle de Qualidade (CCQ).d. Método de Análise e Solução de Problemas (MASP).e. Análise de Pareto.

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃOUNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

2011

74. Com base nas Teorias ou Abordagens da Administração, pode-se afirmar que a ênfase na organização racional do trabalho está presente na:a. Teoria Clássica da Administração.b. Teoria das Relações Humanas.c. Teoria de Sistemas.d. Abordagem da Administração Científica.e. Abordagem Estruturalista.

75. As empresas constituem sistemas complexos destinados a atingir objetivos também dife-renciados e complexos. Para tanto, ocorre a divisão do trabalho e a especialização de ati-vidades dos órgãos participantes. Assim, podem elas ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou níveis hierárquicos, que são:a. nível de controladoria, nível financeiro e nível de recursos humanos.b. nível jurídico, nível de presidência, nível de staff.c. nível institucional, nível intermediário e nível operacional.d. nível gerencial, nível intermediário e nível de execução.e. nível racional, nível de execução e nível básico.

76. Segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de impor-tância no comportamento humano. Podemos afirmar que a sequência por ordem de impor-tância é:a. segurança, sociais, fisiológicas, autorrealização e estima.b. fisiológicas, autorrealização, sociais, segurança e estima.


166



c. fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização.d. segurança, estima, fisiológicas, sociais e autorrealização.e. sociais, fisiológicas, segurança, estima e autorrealização.

77. Segundo a Teoria da Administração Científica, a motivação básica do homem econômico é obter recompensas:a. sociais e financeiras.b. salariais e simbólicas.c. sociais e simbólicas.d. salariais e financeiras.e. salariais e sociais.

78. Os benefícios assistenciais oferecidos pelas organizações visam satisfazer as seguintes necessidades humanas:a. segurança, fisiológica, proteção e aceitação social.b. segurança, fisiológica, proteção e participação.c. segurança, fisiológica, proteção e prestígio.d. fisiológica, proteção, participação e reconhecimento.e. fisiológica, segurança, reconhecimento e participação.

79. Sendo a estrutura organizacional o instrumento básico para a concretização do processo organizacional, podemos afirmar que organização é:a. a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos

e resultados estabelecidos.b. a ordenação e o agrupamento de atividades financeiras e recursos humanos, visando ao

alcance de objetivos e resultados estabelecidos.c. a ordenação e o agrupamento de atividades físicas e recursos materiais, visando ao

alcance de objetivos e resultados estabelecidos.d. a ordenação e o agrupamento de atividades projetadas e recursos financeiros, visando

ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.e. a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos humanos e financeiros, visando

ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.

80. Eficácia é uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela ocorrência dos seguintes aspectos, EXCETO:a. fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que precisa ser feito.b. produzir alternativas criativas para as várias situações que surgirem nas empresas.c. maximizar a utilização de recursos disponíveis.d. obter os resultados estabelecidos e esperados nos processos de planejamento

das empresas.e. apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.


167



81. Podemos afirmar que o Planejamento Estratégico, em relação ao Planejamento Tático, é:a. relacionado às atividades-meio da empresa, enquanto os táticos são mais relacionados

às atividades-fim.b. de risco menor, por sua menor amplitude e menor prazo de execução em relação ao tático.c. de flexibilidade maior, por considerar a empresa, bem como a situação e posição desta

em seu ambiente, onde estão os fatores não controláveis pela referida empresa.d. de amplitude menor, pois considera apenas uma parte da empresa.e. de prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos táticos, e sua soma

deve necessitar de um período de tempo maior para sua conclusão.

PREFEITURA MUNICIPAL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO2011

82. A orientação da Ciência da Administração, que tem como preocupação aumentar a eficiên-cia da empresa exclusivamente por meio da forma e disposição de seus órgãos, é a:a. Administração Científica.b. Abordagem Clássica.c. Teoria de Sistemas.d. Teoria Clássica.

83. A influência interpessoal exercida na organização, que é dirigida por meio do processo de comunicação e que tem por objetivo reduzir o nível de incerteza, é a:a. autoridade.b. moral.c. liderança.d. hierarquia.

84. A técnica que determina a necessidade de materiais utilizados na fabricação de um pro-duto, partindo de uma lista que tem origem na estruturado produto, é:a. just-in-time.b. kanbam.c. ERP.d. MRP.

85. O componente do diagnóstico estratégico, caracterizado por variáveis internas controlá-veis que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente, é denominado:a. pontos fracos.b. pontos fortes.c. oportunidades.d. ameaças.

86. Na definição da missão da empresa, os compromissos que a organização se impõe no sen-tido de melhor cumpri-la referem-se à/aos:a. visão.


168



b. meta.c. valores.d. propósitos.

87. O instrumento de pesquisa que é usado para levantar informações, utilizado quando se deseja que se façam críticas e sugestões e que permite ao pesquisador obter conhecimento mais profundo da unidade ou cargo em análise, é:a. o questionário.b. a entrevista.c. a observação pessoal.d. a simulação.

88. A tecnologia de aquisição eletrônica de materiais, que é caracterizada pela ligação direta entre os computadores da empresa com os dos fornecedores, utilizando software especí-fico para comunicação e tradução dos documentos, é denominada:a. e-commerce.b. CRM.c. e-mail.d. EDI.

89. O tipo de comércio eletrônico em que uma empresa vende seus produtos e serviços por meio da internet, diretamente aos seus compradores individuais, é o:a. B2B.b. B2C.c. C2C.d. G2C.

90. O sistema de informações que mantém a organização atualizada ao mundo externo e serve a consultores internos ao possibilitar que atuem como agentes de mudanças, avaliando, iniciando e promovendo projetos de mudança, é o:a. STC – Sistema de Trabalhadores do Conhecimento.b. SPT – Sistema de Processamento de Transação.c. SIG – Sistema de Informações Gerenciais.d. SAE – Sistema de Automação de Escritório.

91. A tecnologia que permite a comunicação de baixa potência, a curta distância, entre dispo-sitivos sem fio, é chamada de:a. wifi.b. wireless.c. bluetooth.d. smartphone.

92. O conjunto de mecanismos que visam assegurar que os gestores da organização tomem decisões que maximizem o valor da empresa e proteja os investimentos de todos os acio-nistas refere-se à:


169



a. responsabilidade social.b. ética empresarial.c. sustentabilidade.d. governança corporativa.

93. Na avaliação e classificação de cargos, o método em que são comparados os cargos por meio de fatores como requisitos mentais, habilidades e responsabilidade, refere-se a/ao:a. escalonamento simples.b. classificação por fatores.c. avaliação por pontos.d. comparação complexa.

94. O desenvolvimento de pessoas que se caracteriza por competição entre os empregados pela tomada de decisão computadorizada a respeito de situações reais ou simuladas da empresa denomina-se:a. jogo de empresa.b. confrontação.c. tutoria.d. incubadora.

95. Considere-se que uma empresa deseja treinar seus servidores para a execução e operação de tarefas, manejos de equipamentos e operação com máquinas e ferramentas. O tipo de treinamento a ser utilizado, nesse caso, é o desenvolvimento de:a. conceitos.b. atitudes.c. ideias.d. habilidades.

96. O instrumento de pesquisa que é usado para levantar informações, utilizado quando se deseja que se façam críticas e sugestões e que permite ao pesquisador obter conhecimento mais profundo da unidade ou cargo em análise, é:a. o questionário.b. a entrevista.c. a observação pessoal.d. a simulação.

97. A tecnologia de aquisição eletrônica de materiais, que é caracterizada pela ligação direta entre os computadores da empresa com os dos fornecedores, utilizando software especí-fico para comunicação e tradução dos documentos, é denominada:a. e-commerce.b. CRM.c. e-mail.d. EDI.


170



98. O organograma utilizado em equipes de alta performance, com o qual se procura minimi-zar os conflitos hierárquicos, pela adoção de modelos em que as linhas de autoridade são difíceis de identificar, é o do tipo:a. radial.b. matricial. c. funcional.d. linear.

99. A formulação da estratégia gerencial, que é eficiente para a manutenção da qualidade, caracterizada pela organização de equipes autodirigidas, que têm autoridade para desem-penhar suas atividades e para mudar processo que aprimorem qualidade, é:a. parceria.b. benchmarking.c. empowerment.d. inovação.

100. O tipo de comunicação por meio do qual o indivíduo aceita uma ordem que governa as suas ações na empresa refere-se ao conceito de:a. liderança.b. autoridade.c. poder.d. hierarquia.

PREFEITURA DE TAGUARUSSUAGILIZA

2011

101. A Teoria Clássica da Administração deu ênfase à organização formal, enquanto a Teoria de Relações Humanas introduziu o conceito de organização informal. Assinale a opção que caracteriza corretamente tanto a organização formal quanto a organização informal.a. A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho definida por equipe,

com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. Já a organização informal acentua os elementos racionais e planejados do comporta-mento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos traba-lhadores e a importância da liderança e da comunicação.

b. A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organi-zação informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do com-portamento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança e da comunicação.

c. A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organização informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação vertical.


171



d. A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexíveis e autoridade fluida. Já a organização infor-mal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação.

e. A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho em equipe, com pes-soal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comporta-mento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos traba-lhadores e a importância da chefia e da comunicação de cima para baixo.

102. “Na década de 80, logo após a eclosão da crise de endividamento internacional, o tema que prendeu a atenção de políticos e formuladores de políticas públicas em todo o mundo foi o ajuste estrutural ou, em termos mais analíticos, o ajuste fiscal e as reformas orientadas para o mercado. Nos anos 90, embora o ajuste estrutural continue figurando entre os principais objetivos, a ênfase deslocou-se para a reforma do Estado, particularmente para a Reforma Administrativa. A questão central é como reconstruir o Estado – como definir um novo Estado em um mundo globalizado. Depois de amplamente debatida, a emenda constitucio-nal da Reforma Administrativa foi submetida ao Congresso Nacional em agosto de 1995. À emenda seguiu-se a publicação de um documento (Presidência da República, 1995) sobre a Reforma Administrativa – o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado”. (Trecho extraído do livro Reforma do Estado e Administração Pública gerencial, de Luiz Carlos Bresser Pereira & Peter Spink. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1998, p. 21).

� O referido Plano Diretor tem como proposta básica a transformação da Administração Pública brasileira de:a. comportamental em sistêmica.b. sistêmica em patrimonialista.c. patrimonialista em burocrática.d. burocrática em gerencial.e. gerencial em contingencial.

103. De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995), a estratégia na Administração Pública volta-se para:( ) a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua uni-

dade.( ) a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais

e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados.

( ) o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.( ) o deslocamento da ênfase dos resultados (fins) para os procedimentos (meios).


172



� Assinale, entre as opções abaixo, aquela que indica corretamente as afirmativas Verdadei-ras (V) e as Falsas (F).a. V, V, V, V.b. V, V, V, F.c. V, V, F, F.d. V, F, F, F.e. F, F, F, F.

104. “Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implantação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo concei-tual, que distinga os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela construção desse modelo tem como principal vantagem permitir a identificação de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando a alternativa simplista de proposição de soluções genéricas aos problemas que são peculiares depen-dendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre representam uma simplificação da realidade. Essas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida do aprofundamento do debate.” (Trecho extraído da publicação Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília: Presi-dência da República, Câmara da Reforma do Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995.)

� O Plano Diretor, acima mencionado, divide o aparelho do Estado em quatro setores, quais sejam: o Núcleo Estratégico (NE), as Atividades Exclusivas (AE), os Serviços Não Exclu-sivos (SNE) e a Produção de Bens e Serviços para o Mercado (PPM), e propõe três formas de propriedade: a Estatal (E), a Pública Não Estatal (PNE) e a Privada (P). Indique, entre as opções abaixo, aquela que apresenta corretamente a relação entre os quatro setores e as três formas de propriedade propostas na referida reforma do Estado.a. NE/E, AE/E, SNE/PNE e PPM/PNE.b. NE/E, AE/E, SNE/PNE e PPM/P.c. NE/E, AE/PNE, SNE/PNE e PPM/PNE.d. NE/E, AE/PNE, SNE/P e PPM/PNE.e. NE/PNE, AE/PNE, SNE/P e PPM/P.

105. Sobre o planejamento estratégico, indique (C) para Certo e (E) para Errado, marcando a opção que representa a sequência correta:( ) Os objetivos são considerados operacionais, táticos e estratégicos quando se relacionam

com o plano institucional, com a gerência média e com resultados específicos, respecti-vamente.

( ) As políticas refletem um objetivo e têm a função de aumentar as chances de acerto quando a situação requer julgamento. Podem ser explícitas, quando escritas ou orais e fornecem informações para a tomada de decisões; ou implícitas, quando subentendidas e consideradas de conhecimento geral.


173



( ) No planejamento estratégico, a análise ambiental tem o propósito de identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo podem influenciar a organização direta ou indiretamente, identificando seus pontos fortes e fracos.

( ) A análise organizacional é um exame das condições internas das organizações e auxilia na identificação de seus pontos fortes e fracos.

a. C – C – E – C.b. E – C – E – C.c. E – C – C – E.d. E – C – C – C.e. C – C – C – E.

106. “Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estru-tura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desen-volve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma.” (Trecho extraído do livro Sistemas, organiza-ção e métodos: uma abordagem gerencial, de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2000, p. 82). Indique, nas opções abaixo, aquela que não se apresenta como uma das características da organização formal:a. Divisão do trabalho.b. Especialização.c. Hierarquia. d. Distribuição da autoridade e de responsabilidade.e. Ênfase nas relações entre pessoas no trabalho.

107. Assinale como Verdadeira (V) ou Falsa (F) as frases relacionadas com o planejamento e objetivos das organizações.( ) O trabalho envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários

para atingir objetivos específicos chama-se administração.( ) Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir

um determinado objetivo.( ) O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado

ao conceito de planejamento.( ) O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado

ao conceito de controle.

a. V, V, V, F.b. V, F, F, F.c. F, V, F, V.d. F, F, V, V.e. F, F, F, V.


174



108. A gestão com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experiências implantadas no Japão. A seguir se apresenta um paralelo entre os princípios que norteiam uma gerên-cia tradicional e aqueles que norteiam uma gerência voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem à gerência tradicional e à gerência da qualidade. Assinale a opção correta.

I – Erros e desperdícios, se não excederem limites-padrão, são tolerados.II – Ênfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituições coligadas.

III – Produtos e serviços definidos de forma sequencial, mas por departamentos.IV – Os usuários dos produtos e serviços definem o que querem.

a. I – tradicional; II – qualidade; III – tradicional; IV – qualidade.b. I – tradicional; II – qualidade; III – qualidade; IV – tradicional.c. I – qualidade; II – tradicional; III – qualidade; IV – tradicional.d. I – tradicional; II – tradicional; III – qualidade; IV – qualidade.e. I – qualidade; II – tradicional; III – tradicional; IV – qualidade.

109. O objetivo imediato e fundamental de cada e qualquer organização formal é produzir algo. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, processo pelo qual o trabalho de produção de bens e serviços é decomposto em uma série de pequenas tarefas, executadas coordenadamente por trabalhadores especializados. A divisão e a especializa-ção do trabalho são as peças-chave da moderna administração de organizações formais e apresentam as seguintes vantagens.

�( ) Padronização e simplificação das atividades em todos os níveis.( ) Fragmentação e automatização dos processos produtivos.( ) Melhor aproveitamento da força de trabalho pela organização.( ) Aumento da eficiência e diminuição dos custos de produção.( ) Eliminação do desgaste e desperdício de recursos humanos e materiais.

a. C, C, E, E, C.b. E, C, E, C, E.c. C, E, C, C, E.d. E, E, C, C, E.e. C, C, E, C, C.

110. Julgue os itens a respeito das características da liderança contemporânea.I – Baseia-se na autoridade do cargo.

II – Baseia-se na supervisão.III – Baseia-se na capacidade do líder em conduzir a equipe na direção de objetivos

preestabelecidos.IV – Baseia-se na participação.V – Baseia-se na capacidade do líder de construir uma visão compartilhada.


175



� Estão corretos os itens:a. I – II – III.b. I – II – IV.c. II – III – V.d. II – IV – V.e. III – IV – V.

111. “A burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular, mas um significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência” (Chiavenato). A seguir, apresentam-se características do modelo ideal weberiano voltado para a eficiência. Identifique a opção que descreve corre-tamente duas disfunções da burocracia.a. A organização burocrática caracteriza-se pela divisão do trabalho e

pela profissionalização.b. A organização burocrática caracteriza-se pela impessoalidade e pelo formalismo.c. A organização burocrática caracteriza-se pela competência técnica e pelo princípio

da hierarquia.d. A organização burocrática caracteriza-se pela normatização e pelo respeito à autoridade.e. A organização burocrática caracteriza-se pelo conformismo e pela exibição de sinais

de autoridade.

112. “Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de Administração Pública relevantes: a Administração Pública Burocrática e a Administração Pública Gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e de ênfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a Administração Pública Gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milha-res, senão milhões de cidadãos.” (Trecho extraído da publicação Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília: Presidência da República, Câmara da Reforma do Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 54)

� O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, para os quatro setores do aparelho do Estado, quais sejam: o Núcleo Estratégico (NE), as Atividades Exclusivas (AE), os Serviços Não Exclusivos (SNE) e a Produção de Bens e Serviços para o Mercado (PPM), propõe formas de administração: a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA (B), a Administração Pública Gerencial (G) e um misto de Administração Pública Burocrática e Gerencial (BG).

� Indique, entre as opções abaixo, aquela que apresenta corretamente a relação entre os quatro setores e as três formas de Administração propostas na referida reforma do Estado.a. NE/B, AE/BG, SNE/BG e PPM/G.b. NE/B, AE/BG, SNE/G e PPM/G.c. NE/BG, AE/G, SNE/G e PPM/G.d. NE/BG, AE/B, SNE/BG e PPM/BG.e. NE/B, AE/B, SNE/G e PPM/G.


176



113. Assinale como Verdadeira (V) ou Falsa (F) as frases que estão relacionadas com o pro-cesso decisório:( ) Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo da organiza-

ção, estão praticando a centralização.( ) Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo da organiza-

ção, estão praticando o controle.( ) A delegação refere-se ao processo pelo qual os gerentes atribuem tarefas (dando mais

autoridade e responsabilidade).( ) Quando o processo decisório está voltado ao relacionamento entre a empresa e o meio

ambiente, diz-se que é uma decisão estratégica.

a. V, F, F, V.b. V, V, F, F.c. F, F, F, V.d. V, F, V, V.e. V, F, F, F.

114. Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, esse processo chama-se:a. planejamento.b. centralização.c. controle.d. descentralização.e. organização

115. A “onda” das reestruturações e reorganizações tem um pressuposto importante:a. a tecnologia deve estar sempre acima das pessoas.b. as pessoas devem ser os agentes passivos das organizações.c. as organizações atingem resultados independente das pessoas.d. as pessoas devem ser os agentes proativos das organizações.e. o grande número de níveis hierárquicos garante o sucesso da organização.

116. Nas organizações podem ser encontrados diferentes estilos de liderança, desde o modelo autocrático até o modelo democrático. Indique se as características abaixo são Verdadeiras (V) ou Falsas (F). Em seguida, assinale a opção correta.( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se por ordens vindas de cima para

baixo.( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização das decisões na

cúpula da organização.( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se pela participação dos empregados

nas decisões da organização.( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela institucionalização do processo

representativo.


177



a. V, V, F, F.b. F, V, V, F.c. V, F, F, V.d. F, V, F, F.e. F, V, F, V.

117. Verifique se as frases a seguir são verdadeiras ou falsas. Coloque V ou F nos parênteses e, a seguir, assinale a opção CORRETA.( ) Com a implantação de programas de qualidade, a Administração Pública busca maior

satisfação dos cidadãos com os serviços públicos e maior eficiência no uso dos recursos.( ) As ferramentas mais usadas na implantação de programas de qualidade são: insumos,

pessoas, equipamentos e métodos.( ) Entre outros, o processo de melhoria contínua pode promover aperfeiçoamentos nos flu-

xogramas e nos diagramas de causa e efeito, possibilitando o controle sobre medições.( ) Nos programas de qualidade, um usuário é qualquer pessoa que recebe ou use o que é

produzido por outro funcionário, havendo na organização clientes internos e externos.( ) Nos programas de qualidade, há uma reciprocidade entre clientes e fornecedores;

sempre quem fornece informações as utiliza no processo de gerar comunicação.

a. V, V, F, F, V.b. F, F, V, V, V.c. V, V, F, F, F.d. F, F, F, V, V.e. V, F, F, V, F.

118. Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organização, direção e controle. Pode-se afirmar que:a. direção é definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizações.b. organização é assegurar a realização dos objetivos e identificar a necessidade de modi-

ficá-los.c. planejamento é definir objetivos, atividades e recursos.d. controle é distribuir recursos disponíveis segundo algum critério.e. organização é definir objetivos, atividades e recursos.

TÉCNICO ADMINISTRATIVO EM EDUCAÇÃONÚCLEO DE CONCURSOS E EVENTOS (NEC)

2011

119. A comunicação é um processo indispensável e essencial para a sociedade, pois por meio dela as informações e ideias podem ser trocadas e compreendidas. Especialmente na área de Administração, em que as tomadas de decisões têm importância capital, a comunicação


178



propicia que as informações cheguem aos indivíduos para a identificação, criação e avalia-ção das diversas alternativas que conduzem à melhor escolha possível. A comunicação é um fluxo, e o entendimento dos elementos e do ordenamento que a compõem é fundamen-tal para se obter o máximo proveito dela.

� A ordem correta do processo de comunicação é: a. mensagem; canal; emissor; receptor. b. emissor; mensagem; canal; receptor. c. canal; emissor; mensagem; receptor. d. mensagem; emissor; canal; receptor. e. emissor; receptor; canal; mensagem.

120. Em relação ao trabalho em equipe, marque a alternativa correta.a. A falta de coesão do grupo causa dispersão e a coesão da equipe pode propiciar o isola-

mento do grupo a novas ideias que não sejam originárias do próprio grupo. b. O trabalho em equipe deve ser voltado ao objetivo comum, focando a utilização efi-

ciente dos recursos, ficando a satisfação dos membros em situação secundária ao inte-resse coletivo.

c. Embora o processo de trabalho em equipe seja uma atividade coletiva, o líder deve ter conhecimento de todas as informações, cabendo a ele a distribuição da informação aos pontos da equipe que dela necessitarem.

d. O líder da equipe deve incentivar a competição entre seus membros, para que possa ocorrer um processo de melhoria, inclusive realizando o incentivo à premiação para o destaque individual.

e. Para a compreensão da equipe, é necessário que seus membros tenham origem ou façam parte da mesma área, desempenhando as mesmas atividades ou atividades correlatas.

121. Julgue as afirmativas abaixo sobre Reengenharia Organizacional como Verdadeiras (V) ou Falsas (F), assinalando ao final a opção correspondente.( ) O princípio básico da Reengenharia é a organização do trabalho em torno dos processos. ( ) Um ponto importante da Reengenharia é o uso intensivo da tecnologia da informação. ( ) Na Reengenharia, os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos simples. ( ) O ponto de partida da Reengenharia é definir a metodologia de mudança. ( ) A Reengenharia propiciou o surgimento de um ambiente no qual o comprometimento

das pessoas com as companhias caiu.

a. F, F, V, V, F.b. V, V, V, F, F. c. F, F, F, V, F.d. F, V, V, F, V.e. V, V, F, F, V.


179



122. Com a forte globalização da economia, cada vez mais as empresas necessitam conquistar prêmios de qualidade que comprovem, perante os stakeholders, a qualidade de seus pro-dutos, assegurem seus processos, práticas de governança corporativa, entre outros, envol-vendo, em cadeia, todos os setores da organização.

� � Identifique a alternativa que apresenta os indicadores considerados no Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ), indispensáveis à conquista dessa certificação. a. Foco nas pessoas, implementação do BSC (Balanced Scorecard), indicadores de gestão

à vista. b. Foco em resultados, estratégias e planos, informações e conhecimento, liderança e pro-

cessos, clientes, sociedade e pessoas. c. Definição de plano de produção, aumento da produtividade, participação nos lucros e

resultados, fechamento de acordos sindicais. d. Implantação da ISO 14001, envolvimento da comunidade nas decisões de responsabili-

dade social e concessão de férias coletivas quando da redução dos volumes de produção. e. Implementação dos códigos de ética, de normas de conduta, liderança nos processos,

equidade interna e externa quanto à prática salarial regional.

123. Carlos Melo, administrador e dono de uma instituição de ensino, resolveu participar do processo de seleção de novos colaboradores. Para diminuir a possibilidade de erro na esco-lha dos candidatos, ele resolveu utilizar diversas técnicas de seleção de pessoal.1. Pesquisou aspectos de conteúdo profissional e pessoal do candidato, tanto os aspectos

relacionados com sua vida pregressa quanto suas expectativas de vida futura. 2. Avaliou o grau de cultura geral e os conhecimentos profissionais do candidato.3. Verificou de forma sistematizada a atitude, o interesse e a estabilidade emocional do

candidato. 4. Avaliou a expressão de personalidade do candidato, atribuindo-lhe um papel social em

que deveria expressar-se de acordo com a linguagem e dimensões desse papel.

� Pode-se afirmar que Carlos utilizou de forma sequencial as seguintes técnicas de seleção: a. teste psicológico, entrevista, técnica vivencial e prova de conhecimento. b. teste psicológico, prova de conhecimentos, técnica vivencial e entrevista. c. técnica vivencial, prova de conhecimentos, teste psicológico e entrevista. d. entrevista, prova de conhecimentos, técnica vivencial e teste psicológico. e. entrevista, prova de conhecimentos, teste psicológico e técnica vivencial.

124. Numa organização, é necessário considerar os diferentes níveis de aprendizagem para capacitar o ser humano para o trabalho. Diante disso, é possível afirmar que há diferenças entre treinamento e desenvolvimento. Assinale a alternativa que represente corretamente essa diferença. a. O treinamento é um processo de aperfeiçoamento de longo prazo, enquanto o desenvol-

vimento é de curto prazo. Ambos visam ao aperfeiçoamento dos colaboradores.


180



b. O treinamento visa preparar os colaboradores para o futuro da organização, enquanto o desenvolvimento visa adequar a qualificação às exigências dos papéis funcionais.

c. O treinamento inclui o desenvolvimento e outras experiências, enquanto o desenvolvi-mento inclui a carreira e a correção de falhas.

d. O treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, conhecimentos e atitudes, enquanto o desenvolvimento é um processo de longo prazo, alinhando as estratégias da organização para aperfeiçoar as capacidades dos colabora-dores, a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização.

e. O treinamento tem como foco o futuro e o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização, enquanto o desenvolvimento tem como foco o presente e a correção de falhas e dificuldades atuais.

125. O processo de Avaliação de Desempenho tem como objetivos principais diagnosticar e analisar a performance dos funcionários, seja no nível individual, seja no coletivo. Para implementação do processo devem ser estabelecidas metas alinhadas ao planejamento estratégico ou à estratégia da organização, a fim de permitir que os esforços individuais e coletivos contribuam de maneira consistente e integrada, para a melhor atuação dos negó-cios. Considerando que empresa Alfa classificou as metas nos quatro tipos abaixo, assinale o conjunto de características que melhor representa cada tipo de meta, respectivamente.

1 – Produção. 2 – Pessoais. 3 – Administração por objetivos. 4 – Medições subjetivas. a.1 – Avalia o grau de implementação das metas previstas versus as realizadas. 2 – Avalia o comportamento do funcionário por meio de perguntas que abordam a inicia-

tiva, a liderança e a atitude. 3 – Avalia os dados objetivos, tais como o volume de vendas, unidades produzidas, lucro,

entre outros. 4 – Avalia os dados relativos ao próprio funcionário, tais como taxa de rotatividade, taxa

de absenteísmo, entre outros.

b.1 – Avalia os dados objetivos, tais como o volume de vendas, unidades produzidas, lucro,

entre outros. 2 – Avalia os dados relativos ao próprio funcionário, tais como taxa de rotatividade, taxa

de absenteísmo etc. 3 – Avalia o grau de implementação das metas previstas versus as realizadas. 4 – Avalia o comportamento do funcionário por meio de perguntas que abordam a inicia-

tiva, a liderança e a atitude.


181



c. 1 – Avalia o grau de implementação das metas previstas versus as realizadas. 2 – Avalia o comportamento do funcionário por meio de perguntas que abordam a inicia-

tiva, a liderança e a atitude. 3 – Avalia os dados relativos ao próprio funcionário, tais como taxa de rotatividade, taxa

de absenteísmo etc. 4 – Avalia os dados objetivos, tais como o volume de vendas, unidades produzidas, lucro,

entre outros.

d. 1 – Avalia se os objetivos estabelecidos foram devidamente administrados pelo avaliado. 2 – Avalia se o funcionário cumpriu o seu plano de desenvolvimento. 3 – Avalia se o funcionário possui os recursos e equipamentos necessários para executar

as suas tarefas. 4 – Avalia os dados objetivos, tais como o volume de vendas, unidades produzidas, lucro,

entre outros.

e.1 – Avalia os dados relativos ao próprio funcionário, tais como taxa de rotatividade, taxa

de absenteísmo etc. 2 – Avalia os dados objetivos, tais como o volume de vendas, unidades produzidas, lucro,

entre outros. 3 – Avalia o grau de implementação das metas previstas versus as realizadas. 4 – Avalia o comportamento do funcionário por meio de perguntas que abordam a inicia-

tiva, a liderança e a atitude.

126. A Matriz BCG é uma poderosa ferramenta para o desenvolvimento da estratégia corpora-tiva de uma empresa. Assinale a alternativa que aponte corretamente o objetivo do seu uso. a. É utilizada na gestão de um portfólio de negócios de uma empresa, ao auxiliar na sele-

ção de estratégias para diferentes unidades de negócio. b. É utilizada para reestruturar os processos empresariais, visando a significativas melho-

rias em indicadores críticos de desempenho corporativo, como custos, qualidade e velo-cidade.

c. É utilizada para traduzir a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de indicadores de desempenho, servindo de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

d. É utilizada para identificar o potencial de lucratividade de um determinado setor. e. É utilizada para mapear as contingências do ambiente externo e identificar as compe-

tências de negócio da empresa.

127. Rui Américo assumiu há dois meses a liderança da área de Gestão de Pessoas da empresa familiar Dakota, que atua no ramo de construção civil. Atualmente, a empresa vem fechando contratos fora do Brasil, construindo casas modulares. Rui, tendo trabalhado


182



durante vários anos numa empresa multinacional, necessita remodelar as formas de gestão da empresa Dakota e conta com o apoio irrestrito da direção dessa empresa. Os maiores desafios a serem considerados por Rui, na condição de executivo com visão global e sis-têmica, são:

I – Criar um ambiente de trabalho altamente envolvente que inspire os funcionários a darem o melhor de si.

II – Ampliar os benefícios voluntários já concedidos pela empresa. III – Tornar a inovação uma função cotidiana de todos. IV – Fazer um choque de gestão, demitindo 10% da força de trabalho, visando à

diminuição dos custos fixos legais de exportação. V – Acelerar o ritmo de renovação estratégica.

� � Pode-se afirmar que estão corretos os itens:

a. I, II, IV. b. II, III, V. c. I, III, V. d. I, II, V. e. III, IV, V.

PREFEITURA MUNICIPAL DE PELOTAS – RSMSCONCURSOS

2011

128. Maslow desenvolveu a Teoria da Motivação baseada numa hierarquia das necessidades humanas, que influenciam o comportamento humano. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas assumem o predomínio do seu compor-tamento. Em linhas gerais, é INCORRETO afirmar que essa teoria apresenta os seguintes aspectos.a. Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo para

objetivos individuais.b. A partir de certa idade, o indivíduo ingressa em uma longa trajetória de aprendizagem

de novos padrões de necessidade.c. As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades primárias,

voltadas para a sua conservação pessoal.d. As necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional bem mais curto.

129. A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. Qual das alternativas representa os objetivos intermediários?a. Adequar o indivíduo ao cargo, incentivo salarial ao bom desempenho e estimular as

pessoas que têm um desempenho insatisfatório a solicitar a demissão.


183



b. Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados, autoaperfeiçoamento do empregado e informações básicas para pesquisa de recursos humanos.

c. Retroação ( feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado, promoção e crité-rio para escolher perfil do empregado baseado no sexo para ocupar determinado cargo.

d. Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização, estímulo a maior produtividade e avaliar a necessidade de aumentar o número de empregados.

130. Administração de marketing é um processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfa-çam metas individuais e organizacionais. É INCORRETO afirmar que a administração de marketing é um processo que envolve:a. análise, planejamento, implantação e controle.b. noção de troca, que não deve ser vista como um processo, mas como um evento.c. valor, custos e satisfação.d. produzir satisfação para as partes envolvidas.

131. O Composto de Marketing é um conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo. Essas ferramentas são chamadas de 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção). A alternativa em que todos os itens fazem parte das ferramentas de produto e/ou praça é:a. variedade do produto, transporte, embalagem e garantias.b. prazo de pagamento, embalagem, condições de créditos e força de vendas.c. propaganda, relações públicas, qualidade e marketing direto.d. força de vendas, lista de preços, descontos e tamanho.

132. O conceito de marketing fundamenta-se em quatro pilares definidos como: mercado alvo, necessidades dos consumidores, marketing integrado e rentabilidade. Sobre esses funda-mentos, é INCORRETO afirmar que:a. o mercado alvo se caracteriza pelo fato de algumas empresas poderem operar em

todos os mercados, fazendo um bom trabalho dentro de um mercado, mesmo que seja muito amplo.

b. uma empresa pode definir seu mercado alvo, mas falhar em conhecer plenamente as necessidades dos consumidores.

c. o Marketing Integrado acontece quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos consumidores.

d. para as empresas privadas, a rentabilidade significa atingir lucros. Para as empresas públicas, a rentabilidade significa sobrevivência e atração de recursos suficientes para desempenharem seu trabalho.

133. O ciclo de vida do produto/serviço é definido como uma variação do volume de venda ao longo de quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

� Assinale a alternativa que representa CORRETAMENTE cada um dos estágios.a. Introdução é quando o produto/serviço acaba de ser lançado no mercado e o cresci-

mento das vendas é rápido.


184



b. Crescimento: quando o produto/serviço ganha aceitação, porém, seu crescimento no volume de vendas ainda é lento.

c. Maturidade é o ponto em que as necessidades do mercado começam a ser atendidas.d. Declínio, quando as necessidades do mercado não são amplamente atendidas, iniciando

o declínio das vendas.

134. O Just in Time é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios, possibilitando a produção eficaz em termos de custos, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade cor-reta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. Assinale a alternativa que caracteriza o Just in Time.a. As decisões de planejamento e controle são relativamente descentralizadas, não neces-

sitando de um sistema de informação computadorizado.b. É altamente dependente da acuidade dos dados derivados das listas de materiais, regis-

tros de estoques.c. O fluxo entre cada estágio de manufatura é puxado pela demanda do estágio anterior.d. Utiliza ordem de produção derivadas do programa mestre como unidade de controle.

135. A medida de desempenho é um processo de quantificar ações e em que medida significa o processo de quantificação e desempenho da produção, que é definido por cinco objeti-vos: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Assinale a alternativa que NÃO apresenta medida típica de desempenho.a. Escore de satisfação do consumidor.b. Frequência de entregas.c. Porcentagem de pedidos entregues com atraso.d. Rentabilidade nas vendas.

136. Sobre análise de demonstrações financeiras, é INCORRETO afirmar que:a. capital circulante líquido é uma medida da liquidez calculada ao se subtrair o passivo

circulante do ativo circulante.b. alavancagem financeira é o aumento do risco e retorno ocasionado pelo uso de financia-

mento a custo fixo, tal como dívidas e ações preferenciais.c. índice de liquidez seca é uma medida da liquidez calculada ao se dividir o ativo circu-

lante da empresa por seu passivo circulante.d. índices de endividamento geral medem a proporção do total de ativos financiados pelos

credores da empresa.

137. Várias são as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus fornecedores. Assi-nale a alternativa em que todos os itens são quesitos de avaliação de fornecedores.a. Custo, pontualidade e marketing de venda.b. Qualidade, produtividade e tipo de constituição societária da empresa.c. Capacidade gerencial e administrativa, instalações e inovações.d. Custos, qualidade e número de funcionários.


185



138. Com relação ao gerenciamento de estoque, analise as afirmações a seguir.I – O estoque de segurança depende da variação da demanda e da variação do tempo de

reposição.II – A classificação ABC é uma ordenação dos itens consumidos em função do tempo de

permanência em estoque.III – Os custos envolvidos no armazenamento de matérias são custos fixos.

� Assinale a alternativa CORRETA:a. Estão corretas apenas as afirmações II e III.b. Estão corretas apenas as afirmações I e III.c. Está correta apenas a afirmação I.d. Estão corretas todas as afirmações.

139. Departamentalização é o processo organizacional de determinar como as atividades devem ser a grupadas de acordo com um critério específico de homogeneidade das ativi-dades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Assinale a alternativa INCORRETA sobre formas de departa-mentalização.a. A departamentalização funcional agrupa funções comuns, porém com atividades dife-

rentes para formar uma unidade organizacional.b. A departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que

elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço.c. Nas departamentalização por projeto, as pessoas recebem atribuições temporárias, uma

vez que o projeto tem data de início e término. Terminado o projeto, as pessoas são des-locadas para outras atividades.

d. A departamentalização de matriz é semelhante a de projeto, com uma exceção prin-cipal. No caso da departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe.

140. Sobre a Teoria Geral da Administração, é INCORRETO afirmar:a. Teoria Geral da Administração é o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses,

conceitos e ideias a respeito da Administração como ciência, técnica ou arte.b. Teoria Clássica é a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração

como ciência na formatação e estruturação das organizações.c. Teoria Comportamental é a corrente baseada na psicologia organizacional e que redi-

mensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas.d. Teoria Neoclássica é a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redi-

mensionamento da Teoria Estruturalista e na ênfase nos objetivos.

141. A administração de estoques é uma das mais importantes funções da administração de materiais e está relacionada com o controle de níveis de estoques. Das alternativas abaixo, assinale a que contenha o objetivo do planejamento e controle de estoque.a. Manter o estoque em nível alto para que não faltem produtos e se atenda a demanda

dos clientes.


186



b. Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoques, para eliminá-los.c. Fornecer bases concretas para elaboração de dados ao planejamento somente a curto

prazo das necessidades de estoque.d. Não permitir condições de falta em relação à demanda de venda, porém pode haver

excesso de produto sem estoque.

142. Referindo-se ao clima organizacional, analise as proposições abaixo.I – Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas que representam

comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados.

II – Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada.

III – O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização, mas que não influencia o seu comportamento.

Assinale a alternativa CORRETA.a. Apenas as alternativas I e III estão corretas.b. Apenas as alternativas I e II estão corretas.c. Apenas alternativa III está correta.d. Todas as alternativas estão corretas.

143. A Administração recebeu influência dos filósofos, da organização eclesiástica, da organi-zação militar e dos economistas liberais no pensamento administrativo e nas formas de organização existentes no passado. Analise as proposições abaixo.

I – A Administração recebeu influência dos filósofos gregos Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.), Platão (429 a.C. – 347 a.C.) e Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.).

II – A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para as organizações que, ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar os princípios e as normas administrativas utilizados pela Igreja Católica.

III – Com a influência da Revolução Industrial, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736–1819) e sua aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando mudanças rápidas de ordem econômica, política e social, maiores que as mudanças ocorridas em todo o milênio anterior.

� Assinale a alternativa CORRETA.a. Somente as alternativas I e II estão corretas.b. Somente a alternativa III está correta.c. Somente as alternativas II e III estão corretas.d. Todas as alternativas estão corretas.

144. Os principais precursores a refletirem sobre a abordagem clássica da Administração foram Taylor, Fayol, Ford e Weber. Sobre esses precursores, é INCORRETO afirmar que:


187



a. Frederick Winslow Taylor (1856–1915) começou como operário, foi subindo de posto e se formou engenheiro. Em sua avaliação, os males da indústria à sua época eram a falta de comprometimento dos trabalhadores com o trabalho, a ignorância da gerência com respeito à maneira de executar o trabalho e finalmente a inexistência de rotinas unifor-mes de trabalho.

b. Henry Ford (1863-1947) não foi propriamente um inventor, mas aplicou em larga escala a linha de montagem, esquema de produção que leva o material a ser manipulado pelo trabalhador, que fica parado em seu posto de trabalho. As tarefas são altamente espe-cializadas, materiais e ferramentas são padronizados e a produção é feita em séries de produtos iguais.

c. Henry Fayol (1841–1925) focou sua atenção na estrutura da empresa e definiu a Admi-nistração como “previsão, organização, comando, coordenação e controle”.

d. Max Weber (1864–1920) desenvolveu duas teorias opostas, a “Teoria X” e a “Teoria Y”, representando modelos extremos de comportamento dos trabalhadores.

145. Descentralização é um processo de menor poder decisório na alta administração da empresa, sendo distribuído aos diversos níveis hierárquicos. Assinale a alternativa abaixo que constitui uma vantagem de descentralização.a. Melhor interação administrativa.b. Maior uniformidade.c. Participação, motivação e comprometimento.d. Padronização das comunicações.

146. Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, carac-terizando as operações, os responsáveis e/ou as unidades organizacionais envolvidos no processo. Essa afirmação refere-se ao:a. organograma.b. fluxograma.c. cronograma.d. histograma.

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO – MSMSCONCURSOS

2011

147. Sobre estratégia organizacional, é INCORRETO o que se expressa somente na alternativa:a. refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que

a circunda.b. é definida pelo nível operacional da organização, quase sempre, através da ampla parti-

cipação de todos os níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.c. é projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido, ela

atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo.


188



d. é um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais.

148. A respeito da Arbitragem, é INCORRETO o que se expressa somente na alternativa:a. a arbitragem é um meio mais simples e rápido de solução de conflitos e controvérsias.b. a arbitragem é um mecanismo que aumenta o desgaste financeiro a que as partes são

submetidas na justiça pública.c. a utilização da arbitragem está se tornando uma ferramenta útil e eficaz para as organi-

zações e para as pessoas.d. trata se de uma terceira parte que é solicitada a intervir no programa de discussão entre

duas partes litigantes para solução de conflitos extrajudiciais.

149. O documento instituído com o objetivo de divulgar aos clientes e à sociedade o nome do Administrador Responsável Técnico pelos serviços prestados pela empresa registrada, facilitando a comunicação destes com o CRA, em caso de insatisfação/reclamação é:a. Certificado de Responsabilidade Técnica – CRT.b. Registro de Responsabilidade Técnica – RRT.c. Registro de Comprovação de Aptidão – RCA.d. Certidão de Regularidade/Quitação.

150. Nos termos da Resolução Normativa CFA nº 337/06, o Responsável Técnico que não cum-prir a carga horária mínima exigida poderá:a. ter seu Contrato de Responsabilidade Técnica cancelado e responder a Processo

Ético Profissional.b. ter seu registro profissional cancelado e divulgado o fato para o conhecimento público.c. ser suspenso do exercício profissional por 2 (dois) anos.d. ser censurado publicamente.

151. Quando da instauração de processo ético, o interessado tem direito a:I – ter vistas dos autos e obter cópias de documentos que o integram, ressalvados os

dados e documentos de terceiros protegidos por sigilo ou pelo direito à privacidade, à honra e à imagem.

II – obter certidões.III – conhecer das decisões proferidas.IV – formular alegações e apresentar documentos nos prazos fixados, ou até antes da

decisão, desde que apresente fatos novos, os quais serão objeto de consideração pelo órgão competente.

� Estão CORRETOS:a. somente os itens I e II.b. somente os itens II e III.c. somente os itens III e IV.d. todos os itens estão corretos.


189



152. São infrações disciplinares sujeitas às penalidades previstas no Regulamento do Processo Ético do Sistema CFA/CRAs, EXCETO:a. praticar atos consentidos pelo CEPA.b. exercer a profissão quando impedido de fazê-lo ou, por qualquer meio, facilitar o seu

exercício aos não registrados ou impedidos.c. não cumprir, no prazo estabelecido, determinação de entidade dos Profissionais de

Administração ou autoridade dos Conselhos, em matéria destes, depois de regular-mente notificado.

d. participar de instituição que, tendo por objeto a Administração, não esteja inscrita no Conselho Regional.

ESTADO DO RIO DE JANEIRO – INVESTE RIOFUNDAÇÃO EUCLIDES CUNHA

2011

153. De acordo com a Teoria do Portfólio de Harry Markowitz, quando se combinam distintas proporções em uma carteira de dois ativos, cuja correlação linear dos retornos históricos é igual a -1, é correto afirmar, com relação ao risco total das carteiras resultantes, que:a. o risco varia entre o risco do ativo de maior risco e zero.b. o alfa do título ou ação é positivo.c. a distribuição de probabilidade é uma t-student.d. pode ser mensurado por meio do coeficiente de Pearson.e. é medido pelo parâmetro sigma.

154. De acordo com a Teoria de Finanças, a categoria de risco que é possível eliminar, por meio da inclusão de vários e distintos ativos em uma carteira, denomina-se:a. dispersante.b. sistemático.c. não paramétrico.d. diversificante.e. não sistemático.

155. Na administração de Marketing, a avaliação objetiva que o cliente faz da utilidade de uma oferta, com base em sua percepção de custo-benefício, denomina-se:a. brand equity.b. dimensão do valor.c. valor intrínseco.d. potencial de marca.e. equalização do marketing.

156. Na construção da fidelidade dos clientes, a administração de marketing realiza investi-mentos na construção de relacionamentos. Kotler identifica cinco níveis de investimentos para obtenção deste intento. O nível de investimento no qual o vendedor vende o produto e


190



incentiva o cliente a telefonar se tiver dúvidas, afazer comentários ou queixas, denomina--se marketing:a. responsável.b. básico.c. reativo.d. proativo.e. de parceria.

157. Na seleção de recursos humanos, quando ocorre remanejamento de pessoal, de tal forma a manter os funcionários no mesmo nível, contudo preparando-os para atuar em qualquer atividade da área, com vistas a suprir faltas ou mesmo assumir cargo hierárquico superior, manifesta-se um tipo de:a. proposta promissora.b. validação de compromissos.c. reposicionamento de cargos.d. recrutamento interno.e. progressão interna.

158. A abertura, a pesquisa, a troca e o fechamento são estágios deum processo de seleção de recursos humanos conhecido por:a. teste psicométrico.b. teste psicológico.c. prova de conhecimento.d. análise curricular.e. entrevista.

159. A técnica vivencial que tem como pressuposto a expressão da personalidade mediante um papel social atribuído, de tal forma que o candidato deve expressar-se de acordo com a lin-guagem e dimensões desse papel, à luz da doutrina de RH, denomina-se:a. psicodrama. b. prova situacional.c. dinâmica de grupo.d. ação reforçadora.e. ação dramatizadora.

160. Nas organizações, o sistema que trabalha com os dados no nível macro, extraídos de forma seletiva das operações das funções empresariais da empresa, que considera ainda o meio ambiente interno e o externo, auxiliando na tomada de decisão da alta administração, denomina-se sistema:a. processador de transações.b. de informações gerenciais.c. de informações estratégicas.d. contábil-analítico.e. processador da gerência.


191



161. A tecnologia de informação que objetiva fornecer informações empresariais a partir de uma base de dados, ou seja, atua como uma ferramenta de consulta às bases de dados das funções empresariais para a apresentação de informações de forma simples e amigável, atendendo às necessidades dos executivos da alta administração principalmente, alinha-se mais propriamente com a ideia de:a. análise prospectiva.b. prospecção de cenários.c. sistema de apoio a decisões.d. EIS.e. análise multicriterial.

162. A tecnologia de informação que é formada por um conjunto de ferramentas que, por meio do uso de algoritmos de aprendizado ou baseados em redes neurais e estatística, são capa-zes de explorar um grande conjunto de dados, extraindo destes conhecimentos sob a forma de hipóteses e de regras, recebe a designação de:a. tecnologia Olap.b. sistema gerenciador de banco.c. sistemas referenciados.d. Data Mining.e. Data Warehouse.

163. Os agrupamentos organizados de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositi-vos para gerar um parecer fundamentado ou sugerir uma decisão em uma área, domínio ou disciplina, atuando com profissionais que são experts em determinado domínio, são conhecidos pela designação de:a. sistemas artificiais.b. inteligência artificial.c. MRP.d. sistemas especialistas.e. DATABASE.

164. A administração é um componente fundamental do sucesso das organizações. A atividade de gerenciamento dos recursos e processos produtivos que produzem o “pacote de servi-ços” entregue ao cliente possui maior aderência ao conceito de:a. gestão de operações.b. administração da produção.c. gerenciamento de processos.d. administração das necessidades dos clientes.e. gestão da cadeia de sobressalentes.

165. Dentre as dimensões da qualidade, aquela que indica com que frequência um produto fica fora de operação é conhecida como:a. capacidade.


192



b. conformidade.c. durabilidade.d. operacionalidade.e. confiabilidade.

166. Existe um jargão em administração que afirma não ser possível administrar aquilo que não se consegue medir. Uma moderna técnica de avaliação de desempenho nas organizações emprega um quadro de referência que leva em consideração aspectos do cliente, finan-ceiros, dos processos internos de negócio e de aprendizado e crescimento. Esta técnica é conhecida pela denominação:a. Matriz Seis Sigma.b. Matriz BCG.c. Balance Scorecard.d. Diagrama de Relações de Causalidade.e. Matriz de Desempenho Relacional.

167. Empreender não é uma tarefa simples, pois múltiplos aspectos devem ser considerados no planejamento das ações. A caracterização dos grupos de clientes, as necessidades dos clientes e a tecnologia a ser empregada são dimensões que definem um(a):a. plano logístico de localização.b. negócio.c. visão da empresa.d. avaliação estratégica interna.e. rede de fornecedores logísticos.

168. No processo de planejamento estratégico, o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define qual é o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação, denomina-se:a. análise de conjuntura.b. visão de futuro.c. direcionadores de sucesso.d. plano diretor.e. declaração de missão.

169. No ambiente competitivo da atualidade, é preciso estabelecer algumas alianças estratégicas para promover a continuidade das operações. Nas parcerias e relacionamentos entre forne-cedores, encontra-se uma modalidade em que os materiais e serviços são fundamentais para as atividades da empresa e cujo custo de troca de fornecedores é alto, e por isso a empresa assume a titularidade de seus próprios fornecedores. Esta modalidade é denominada:a. mercado direcional.b. integração vertical.c. contrato de longa duração.d. franquia.e. parceria estratégica.


193



170. Quando os produtos são fabricados ou montados em lotes antes da demanda, e posiciona-dos na rede logística como “estoques de segurança” entre as várias funções e atividades, está-se diante de um sistema do tipo:a. Kanban.b. puxado.c. lote econômico de compras.d. escalonado.e. empurrado.

171. As competências essenciais, o conhecimento corporativo, acultura organizacional e as relações com os clientes e sua fidelização constituem um elenco de aspectos relacionados aos recursos:a. identificáveis da empresa.b. fundamentais para a obtenção de receitas.c. intangíveis da organização.d. que permitem retornos de escala.e. passíveis de registro de patente.

172. As teorias da administração evoluíram a partir de experiências realizadas e avaliações de seus resultados. Em 1927 foi iniciada uma pesquisa na Western Eletric Company para avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da pro-dução. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Esta pesquisa ficou conhecida como:a. experimentos de Hawthorne.b. estudos de ergonomia.c. análise de grupo operacional.d. censo laboral.e. análise de fisiologia do trabalho.

173. As interações entre as funções de marketing, logística e produção, no âmbito de uma empresa, e essas mesmas interações no âmbito das empresas que operam ao longo do fluxo de produtos até o cliente final traduzem o conceito de:a. gestão logística de entrega.b. just in time.c. processamento do pedido logístico.d. gerenciamento de cadeia de suprimentos.e. gerenciamento dos relacionamentos com o consumidor.

174. No conhecimento do macro ambiente de uma organização, devem ser empregadas perma-nentemente técnicas capazes de permitir o seu acompanhamento. A identificação de sinais de mudanças no ambiente e suas tendências é denominada:a. monitoramento.b. rastreamento.c. organização.


194



d. processamento.e. antecipação.

175. A análise intra organizacional, com abordagem de sistema aberto e ênfase no ambiente, são características da teoria:a. construtivista.b. comportamental.c. da contingência.d. de elaboração.e. estruturalista.

176. O pensador que contribuiu com as teorias da administração, ao estabelecer os princípios de intensificação, de economicidade e de produtividade, chamava-se:a. Demming.b. Ishikawa.c. Henry Ford.d. Taylor.e. Fayol.

177. A administração tem no planejamento a base de todas as ações subsequentes. O planeja-mento produz como resultado imediato o plano. O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o que, quando, como, onde e por quem. Os planos relacionados com comportamentos denominam-se:a. estatutos.b. fundamentos.c. programas.d. regulamentos.e. procedimentos.

178. A teoria da Administração que enfatiza as tarefas e se detém na racionalização do trabalho no nível operacional denomina-se:a. otimizadora.b. integradora.c. científica.d. normalizada.e. analítica.

PREFEITURA MUNICIPAL DE LONDRINASERVIÇO DE ADMINISTRAÇÃO

2011

179. As principais razões do surgimento e da consolidação da Escola Clássica podem ser resu-midas pelos seguintes eventos, EXCETO:a. crescimento muito rápido da economia e, consequentemente, das organizações.


195



b. globalização, alavancando a concorrência.c. desorganização administrativa das organizações, como resultado do cresci-

mento desordenado.d. necessidade de aumentar a eficiência e a produtividade das organizações.e. necessidade de ajustar o sistema básico de pagamento da época, o qual relacionava o dia

de trabalho às peças produzidas, sendo que essa situação desmotivava os trabalhadores das organizações.

180. São consideradas como principais contribuições da Teoria da Administração Científica para a prática da administração, EXCETO:a. contribuição direta para a maior eficiência nos processos produtivos, incluindo a redu-

ção dos custos de produção.b. consolidação da divisão dos trabalhos entre os operários pelas suas especializações.c. estabelecimento de método científico para a realização das tarefas por parte dos traba-

lhadores das organizações.d. consolidação do trabalho em equipe através da consideração dos aspectos informais.e. seleção e treinamento, com abordagem científica, dos trabalhadores que deveriam reali-

zar as tarefas de acordo com o método científico anteriormente estabelecido.

181. “Para Henry Fayol, as organizações apresentam seis funções básicas. Essas funções orien-tam o estabelecimento de um conjunto de responsabilidades dos executivos das organiza-ções.” Relacione as funções básicas definidas por Fayol aos seus significados:

1. Técnica.

2. Comercial.

3. Financeira.

4. Segurança.

5. Contabilidade.

6. Administrativa.

( ) Compra, venda e permuta.

( ) Planejamento, organização, comando, coordenação e controle.

( ) Produção e operações.

( ) Captação e aplicação de recursos.

( ) Patrimonial e das pessoas.

( ) Estoques, balanços, custos e estatísticas.

� A sequência está correta em:a. 1, 2, 3, 4, 5, 6. b. 2, 1, 4, 3, 6, 5.


196



c. 2, 6, 1, 3, 4, 5.d. 1, 6, 2, 5, 3, 4.e. 6, 1, 5, 2, 4, 3.

182. A teoria que possibilitou a visualização da organização como um sistema sócio-técnico estruturado, valorizando não apenas os subsistemas, individualmente considerados, mas as inter-relações entre os mesmos, que fazem parte de sua própria natureza, é:a. Teoria Estruturalista.b. Teoria das Relações Humanas. c. Teoria Clássica.d. Teoria dos Sistemas Comportamentais.e. Teoria Geral dos Sistemas.

183. Com relação aos processos administrativos, relacione as colunas a seguir:

1. Planejamento.

2. Organização.

3. Direção.

4. Controle.

( ) Estrutura a empresa para o cumprimento do plano proposto.

( ) Usa da influência para compartilhar os colaboradores a alcançarem os resultados orga-nizacionais desejados.

( ) Define objetivos para o desempenho futuro da organização.

( ) Avalia o desempenho como um todo ao final do processo.

( ) Regula o trabalho pelo qual um gerente é responsável.

( ) A falta de uma visão mais alongada em relação ao futuro pode esclarecer, em muito, as razões das disfunções no mundo organizacional.

( ) Cria uma cultura dinâmica e favorável de comunicar os objetivos de maneira eficaz.

� A sequência está correta em:a. 1, 2, 3, 4, 4, 3, 2.b. 1, 4, 2, 3, 3, 2, 1.c. 2, 4, 4, 3, 3, 1, 2.d. 2, 3, 1, 4, 4, 1, 3.e. 3, 2, 2, 1, 4, 4, 1.

184. “Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia – a relação pretendida da organização com seu ambiente.” Esse processo compreende, EXCETO:a. análise da situação estratégica presente na organização.b. análise das habilidades dos gerentes.


197



c. análise do ambiente – ou análise externa.d. análise interna.e. definição do plano estratégico.

PETROBRÁSCESGRANRIO

2011

185. Uma empresa prestadora de serviços desenvolveu seu modelo de gestão de pessoas dando ênfase à eficiência da produção, ao método e às rotinas de trabalho. Essa estratégia de atu-ação é compatível com uma organização da era da:a. informação. b. administração familiar.c. indústria clássica. d. indústria neoclássica.e. corporação de ofício.

186. No contexto contemporâneo, a gestão de pessoas vem assumindo novos e diferentes papéis na construção de uma organização competitiva. Nessa perspectiva, uma atuação na reen-genharia de processos e no desenvolvimento de novas soluções para reduzir custos e aumentar valor para o cliente está associada ao papel de administrar.a. as estratégias de RH.b. as relações industriais.c. as contribuições dos funcionários.d. a infraestrutura da empresa.e. a transformação e a mudança.

187. O gerente de Tecnologia da Informação de uma empresa percebeu um conflito que está impactando os resultados de sua área nas entregas das demandas de desenvolvimento junto a determinados clientes internos. Após consultar a equipe de gestão de pessoas, o gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos que merecem atenção, deforma a garantir o envolvimento das partes com a solução identi-ficada conjuntamente. Esse tipo de administração de conflitos diz respeito a um estilo de:a. confrontação. b. cooptação.c. compromisso.d. cooptação.e. colaboração.

188. Embora equipes sejam grupos de pessoas, os conceitos de equipe e grupo não são inter-cambiáveis. A respeito das diferenças entre conceitos, analise as afirmativas a seguir.

I – Equipes contam com líderes fortes que foram designados para a função.


198



II – Equipes entregam produtos do trabalho coletivo de seus componentes.III – Grupos discutem, decidem e compartilham trabalho.

� Está correto APENAS o que se afirma em:a. I.b. II.c. III.d. I e II.e. I e III.

189. Nos anos 50, do séc. XX, Frederick Herzberg entrevistou centenas de trabalhadores e desenvolveu a teoria de motivação denominada Teoria dos Dois Fatores, na qual os fatores higiênicos estão associados aa. dedicação, esforço e recompensa.b. centralização, criatividade e inovação.c. conservação, participação e engajamento.d. autorrealização, saúde e qualidade de vida.e. inserção social, segurança e reconhecimento.

190. As origens do Seis Sigma estão no Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Existe um conjunto de técnicas que podem ser utilizadas no programa Seis Sigma, mas é importante ressaltar que elas dependem da natureza do problema que está em análise, do tempo neces-sário para se fazerem as descobertas e de outros tipos de restrições. Em relação às técnicas utilizadas no Seis Sigma, assinale a alternativa que aponta a(s) INCORRETA(S).a. SIPOC, Goal Driven Measurement e ANOVA.b. Diagrama de Pareto, Amostragens e Teste de Hipóteses.c. Histograma, Poka-Yoke e Regressão linear.d. Análise da árvore, Diagrama de Ishikawa e Técnica de Smiles.e. Regressão Linear, Análise multivariada e Quiquadrado.

191. Uma empresa decidiu criar uma espécie de organograma com as possíveis direções e opor-tunidades de carreira disponíveis na organização, as etapas e os meios paraque seus cola-boradores fossem informados sobre a possibilidade de ascensão, tendo em vista o desen-volvimento de recursos humanos. Essa empresa está oferecendo a ferramenta dea. mapeamento de carreiras.b. centro de recursos.c. inventário de habilidades.d. aconselhamento individual.e. sistema de oportunidade de vagas.


199



FINEPCESGRANRIO

2011

192. A cultura organizacional é um conjunto de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios. Esse núcleo de crenças e pres-supostos se manifesta nas estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da organização. Relacione os tipos de cultura existentes nas organizações às suas características.

I – Cultura do Poder.II – Cultura dos Papéis.

III – Cultura das Pessoas.

P – Apoia sua força em suas funções ou especialidades (pilares), que são fortes por si mesmas.

Q – Há poucas regras e procedimentos, pouca burocracia, sendo o controle exercido pelo centro, através da seleção de indivíduos – chave.

R – Orientada para trabalhos específicos ou projetos, reunindo recursos e pessoas em um nível da organização para deixá-las realizar o trabalho.

S – O indivíduo é o ponto central; a organização existe para servir e dar assistência aos indivíduos que nela se encontram.

� As associações corretas são:a. I – P, II – Q, III – R.b. I – P, II – S, III – R.c. I – Q, II – P, III – S.d. I – R, II – Q, III – S.e. I – S, II – Q, III – P.

193. Considere as afirmações abaixo sobre a Abordagem Clássica da Administração.I – A origem da Abordagem Clássica está no crescimento acelerado e desordenado das

organizações, originado pela Revolução Industrial.II – A Abordagem Clássica é também denominada de Escola Operacional, Escola do

Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administração.III – Boa parte do trabalho da Abordagem Clássica da Administração está voltado

para fatores que levam à decisão de descentralização, bem como às vantagens e desvantagens que a descentralização proporciona.

� Está correto APENAS o que se afirma em:a. I.b. II.


200



c. III.d. I e III.e. II e III.

194. Uma empresa identificou a necessidade de realizar uma mudança estratégica, em termos estruturais, visando à redução de custos para lidar com a queda no desempenho financeiro e o mercado com grande número de concorrentes. A qual tipo de mudança o caso se refere?a. Adaptação.b. Evolução.c. Reconstrução.d. Revolução.e. Transformação.

195. As transformações que ocorrem atualmente no mundo corporativo exigem que se desen-volva uma capacidade contínua de adaptação e mudança. Dessa forma, para que a estru-tura organizacional seja corretamente elaborada, torna-se fundamental que o administra-dor considere os seguintes elementos nessa construção, EXCETO:a. o tamanho da empresa.b. a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros.c. as necessidades individuais dos acionistas.d. as tarefas que precisam ser executadas.e. as necessidades sociais dos membros da empresa.

196. O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial que permite analisar, de maneira estruturada, as atividades realizadas em uma organização, área ou setor. Os objetivos desse mapeamento são a melhoria dos processos existentes ou a implantação de uma nova estrutura. Dentre as ferramentas que são utilizadas para levantar os problemas que ocor-rem nos processos sob análise encontra-se o Diagrama de Pareto. Ele é utilizado paraa. priorizar problemas atribuindo-lhes pesos, de acordo com a seguinte classificação: gra-

vidade, urgência e tendência.b. proporcionar a melhoria contínua nos processos, utilizando um ciclo que se inicia no

planejamento, passa para a execução do processo e o seu monitoramento, finalizando na ação de melhoria, a partir das indicações obtidas nas etapas anteriores.

c. desenvolver ideias em grupo, o que envolve a contribuição espontânea de todos os par-ticipantes, visando a assegurar a melhor qualidade das decisões tomadas.

d. estabelecer uma ordenação nas causas de perdas da qualidade, que devem ser sanadas priorizando-se a ação que trará melhor resultado, identificando, assim, um pequeno número de causas (geralmente 20%), responsável pela maioria dos problemas (80%).

e. estudar os fatores que determinam os resultados que se deseja obter (processo, desem-penho, oportunidade) e as causas de problemas que precisam ser evitados (defeitos, falhas, variabilidade).


201



197. O Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) lançou no dia 28 de abril de 2011 um site onde publicou os resultados da Pesquisa sobre Responsabilidade Social Empre-sarial dos Bancos. Nesse estudo, são analisadas as práticas e as políticas das instituições financeiras em relação aos consumidores, trabalhadores e ao financiamento disponibili-zado pelas instituições. No site, o consumidor encontra o relatório completo de tal pes-quisa, pode comparar as práticas das instituições financeiras e também enviar um cartão amarelo para o banco como forma de manifestar sua insatisfação. No contexto da gover-nança corporativa, tem-se que a(s)a. transparência apresenta-se como um modelo de gestão para empresas que buscam atin-

gir um nível diferenciado de relação com os investidores e o mercado.b. força corporativa de manter uma atitude ética e transparente cria um valor acrescentado

que nada influi na atração de investimentos.c. governança corporativa se desenvolve num momento em que as empresas não precisam

comprometer-se com o padrão de transparência nos negócios.d. atuais práticas de governança corporativa veem com indiferença a divulgação de suas

informações, embora tais informações sejam uma forma de atrair novos investimentos.e. empresas se preocupam com a qualidade e o volume das informações divulgadas para

o mercado somente por conta das exigências legais brasileiras.

198. No contexto das Teorias de Administração, na Abordagem Contingencial,a. adota-se uma linha humanística, utilizando-se os conhecimentos da psicologia organi-

zacional, propondo-se o abandono de posições normativas e descritivas e a adoção de uma posição humanística.

b. relativiza-se tudo, não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria adminis-trativa, existindo uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas ao alcance eficaz dos objetivos nas organizações.

c. trabalha-se com o princípio de que a administração é uma técnica social básica e, por isso, deve-se levar o administrador a conhecer todos os aspectos básicos de sua função, como aprender a dirigir pessoas dentro da organização.

d. deve-se documentar todo e qualquer tipo de comunicação para que se obtenha o máximo de eficiência, esquecendo-se de levar em consideração a organização informal e a variação dos sentimentos humanos.

e. enfatizam-se as pessoas que trabalhavam na organização, tendo sido seu surgimento possível devido ao desenvolvimento da Psicologia, bem como às modificações ocorri-das no panorama político e socioeconômico da época em que foi elaborada.

199. A abordagem comportamental da Administração propõe o abandono de posições normati-vas e prescritivas e a adoção de uma posição humanística e descritiva. Nessa abordagem, evidencia-se que o comportamento das pessoas tem relação direta com as convicções e os estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações. De acordo com a Teoria Y, o homema. é indolente e preguiçoso por natureza.


202



b. é egocêntrico e não percebe outras necessidades que não as próprias.c. é incapaz, por ser dependente das opiniões alheias, de autocontrole e disciplina.d. aceita as responsabilidades e também as procura. e. tem seus objetivos pessoais opostos, em geral, aos objetivos da organização.

200. Associar o conceito de responsabilidade social corporativa à noção de stakeholders evi-dencia que a. a população dos envolvidos com as empresas (stockholders) deve ignorar os interesses

dos acionistas das empresas (stakeholders), de acordo com a tipologia de Wood.b. o equilíbrio entre os interesses dos vários grupos da população envolvidos com as

empresas (stakeholders) e os dos seus acionistas (stockholders) é inviável, de acordo com a tipologia de Wood.

c. as empresas devem operar no intuito de atender aos interesses dos vários grupos da população envolvidos com ela (stakeholders) e não apenas aos dos seus acionistas (sto-ckholders).

d. os acionistas das empresas (stakeholders) devem buscar atender às suas próprias deman-das, desconsiderando os interesses dos vários grupos da população envolvidos com ela (stockholders).

e. os interesses dos vários grupos da população envolvidos com as empresas (stakehol-ders) têm suplantado os interesses dos acionistas das empresas (stakeholders).

GABARITO

1. c2. b3. a4. b5. b6. c7. a8. c9. b

10. e11. a12. b13. d14. a15. d16. b17. a18. c19. b20. b

21. e22. e23. d24. e25. c26. e27. d28. a29. e30. c31. e32. b33. c34. d35. a36. b37. a38. c39. b40. c

41. d42. c43. a44. a45. e46. b47. a48. c49. b50. c51. a52. d53. c54. d55. e56. a57. d58. b59. d60. c


203



61. d62. b63. e64. c65. c66. d67. c68. d69. b70. a71. d72. c73. b74. d75. c76. c77. d78. b79. a80. e81. e.82. d83. c84. d85. a86. d87. b88. d89. b90. a91. c92. d93. c94. a95. d96. b97. d98. a99. c

100. b101. b102. b103. b104. a105. c106. e107. e

108. d109. e110. d111. e112. a113. c114. c115. c116. b117. b118. c119. b 120. a121. c122. b123. e124. d125. b126. a127. c128. d129. b130. b131. a132. a133. c 134. a135. d136. c137. c138. c139. a140. d141. b142. b143. d144. d145. c146. b147. c148. d149. d150. d151. a152. d153. a154. e

155. b156. c157. d158. e159. a160. c161. d162. d163. d164. a165. e166. c167. b168. e169. b170. d171. c172. a173. d174. b175. e176. c177. d178. c179. e180. d181. e182. d183. b184. e185. c186. d187. e188. b189. e190. e191. a192. c193. d194. c195. c196. d197. a198. b199. d200. c


204



BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, F. Avaliação de Desempenho para Gestores. McGraw-Hill, p. 1-115.

ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: McGraw-Hill, v.1, 1990.

BITTENCOURT, Francisco. Treinamento e Desenvolvimento em Gestão de Pes-soas. Fev. 2009. Disponível em: <http://www.franciscobittencourt.com.br/artigos/artigo07_0907. html>. Acesso em set. 2009.

CARVALHO, Antônio Vieira; NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administração de R.H. São Paulo: Editora Pioneira, v. 1, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a administração de pessoal. 3ª ed. São Paulo: Editora Makron Books, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à administração. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

GERBMAN, R. V. Corporate universities can augment training programs and teach employees strategic lessons. In: HR Magazine, v. 45, n. 2, p. 101-106, Feb. 2000

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MEISTER, J. Corporate quality universities: lessons in building a world-class work force. New York: McGraw-Hill, 1998.

MEISTER, J. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.

PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. 2. ed. Editora Quality Mark, 2001.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. “A Competência Essencial da Corporação” In Montgomery, e Porter. “Estratégia: a busca da vantagem competitiva”. Rio de Janeiro: Campus, p. 293-316, 1998.

ZIMPECK, Biverly Glen. Administração de salários. 7ª ed. São Paulo: Editora Atlas, 1993.


administracao-geral-para-concursos-978-85-69303-14-5 (1)

Documents