administracao geral aula 02 ponto dos concursos

ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS

PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO

1www.pontodosconcursos.com.br

Administração Geral: Teoria e Exercícios

Preparatório para Receita Federal (ATRFB)

Aula 2 –Projetos e processo decisórioPROFESSOR FLÁVIO POMPÊO

Índice

1. Gerenciamento de projetos ........................................................................................... 3

1.1. O projeto no contexto global das organizações..................................................................... 3

1.2. Seleção e priorização de projetos ........................................................................................ 11

1.3. Ciclo de vida dos projetos. ................................................................................................... 14

1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos..................................................... 18

1.5. Processos do gerenciamento de projetos............................................................................ 20

1.6. Influência da estrutura organizacional nos projetos............................................................ 23

1.7. Escritórios de projeto. .......................................................................................................... 24

1.8. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos. ........................................................... 27

2. A organização e o processo decisório. .................................................................... 29

2.1.Técnicas de análise e solução de problemas ........................................................................ 31

2.1.1. Etapas da solução de problemas....................................................................................... 31

2.1.2. Racionalidade vs intuição na tomada de decisão ............................................................. 35

2.2.Fatores que afetam a decisão ............................................................................................... 37

2.3.Tipos de decisões .................................................................................................................. 38

3. Leitura complementar ................................................................................................... 39

4. Questões comentadas ................................................................................................... 39

5. Lista de questões ............................................................................................................ 53

6. Gabarito .............................................................................................................................. 63

7. Resumo da aula ............................................................................................................... 63

8. Bibliografia ......................................................................................................................... 65




Olá a todos e a todas!

Continuamos com o curso de Administração Geral, preparatório para o concurso de ATRFB 2009.

Na aula de hoje (aula 2), estudaremos os seguintes tópicos do edital:

Gerenciamento de Projetos. Processo decisório: técnicas de análise e solução de problemas. Fatores que afetam a decisão. Tipos de decisões.

Hoje serão abordados dois tópicos principais: “Gerenciamento de Projetos” e “Processo decisório”. O tema “gerenciamento de projetos” é, provavelmente, o mais denso desse curso de administração, então atenção redobrada neste tópico, ok, pessoal?

Como vocês estão se saindo nos exercícios? Aproveitem as listas da Esaf, ao final de cada aula, para treinar o que estamos estudando. Elas são a melhor amostra do que esperar para a prova!

Só um alerta quanto ao tamanho da aula: uma demanda constante dos alunos, em cursos anteriores que dei no Ponto, era que eu repetisse as questões duas vezes no fim da aula, sendo uma lista comentada e uma lista sem comentários. Este curso é o primeiro em que segui esse pedido. Isso aumenta o número de páginas (na aula de hoje aumentou o arquivo em 9 páginas), mas uma parte delas é repetição, ok, pessoal?

Estão todos em um lugar calmo e propício para os estudos? Então vamos começar!




1. Gerenciamento de projetos

A gestão de projetos é um tema simples (apesar de as bancas de concurso gostarem dos detalhes!), que pode inclusive fazer parte do nosso cotidiano. Por exemplo, quando decidimos fazer uma viagem, estamos realizando um projeto! Quando decidimos nos preparar para um concurso também! Esses nossos projetos pessoais incluem planejamento, execução, objetivos, recursos, lições aprendidas...

Mas, para fins de concurso, precisamos compreender essa disciplina de forma sistematizada e objetiva, entendendo como as modernas técnicas de gestão de projetos estão sendo utilizadas pelas organizações. Vejam que nesta parte da aula iremos utilizar bastante o PMBOK, principal referência para o estudo dos projetos. Ressalto, desde já, que é um tema denso, mas importante para nós.

1.1. O projeto no contexto global das organizações

Vamos começar com o estudo de alguns conceitos básicos da gestão de projetos, assim como conhecer o contexto global e organizacional em que os projetos estão inseridos. Vamos descobrir também o que é o PMI (Project Management Institute) e o Guia PMBOK (Project management Body of Knowledge), grandes referências internacionais em gerenciamento de projetos.

Contextualização

O mundo atual vem passando por alterações cada vez mais rápidas e significativas. Com o avanço do processo de globalização e evolução das mais diversas tecnologias, as barreiras entre os países têm se tornado mais tênues.

A mudança tornou-se uma certeza e as organizações precisam se adaptar constantemente aos novos padrões, às novas tendências de responsabilidade sócio-ambiental e, especialmente, às novas demandas dos consumidores e cidadãos, cada vez mais complexas e exigentes.

Esse contexto tem como consequência um crescimento exponencial da competitividade, o que tem feito as organizações centrarem seus esforços em suas competências essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce também o número de parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes são necessários para garantir a continuidade das instituições. Fato é que nesse contexto global a sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de INOVAÇÃO.

Nesse ambiente, a gestão de projetos oferece conceitos, métodos, ferramentas e técnicas para lidar com tais mudanças. Os projetos




surgem como veículos para viabilizar a inovação nas empresas, para ajudar a organização a sair de situações de acomodação para alcançar as situações almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam elementos relevantes da estratégia das organizações.

Não podemos esquecer que, além das pressões do ambiente externo, as condições internas e específicas de cada organização são fatores determinantes do ambiente em que os projetos serão desenvolvidos. Os referenciais estratégicos, a cultura e a estrutura organizacionais são fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos será conduzido.

O Planejamento Estratégico organizacional tem como um de seus principais produtos a priorização de projetos estratégicos. A cultura organizacional reflete-se nos valores, normas, crenças, expectativas, políticas e procedimentos da organização. Todos esses fatores que compõem a cultura são de extrema importância no desenvolvimento de projetos. Em relação à estrutura organizacional, teremos um tópico para entender a estrutura por projetos.

O que é projeto? Principais características dos projetos.

De início, temos que entender o conceito do termo “Projeto” no contexto da administração e da gestão pública, já que esse termo também é utilizado em outras áreas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo).

Em uma definição bastante simples, projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.1

Temos a ampliação desse conceito com a seguinte definição:

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade2.

Vargas3 conclui que projeto

é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado.

Vejam que o conceito de organização transitória corresponde à idéia de início, meio e fim da definição anterior. Em geral, na execução de

1 PMBOK, 2004, p.5 2 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.8 3 Idem




um projeto, constitui-se um grupo específico para essa “empreitada”. Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idéia de organização transitória.

Vejamos também conhecer um exemplo de definição de projeto adotada por uma organização pública, no caso o TCU4:

PROJETO é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com:

a. responsabilidade de execução definida;

b. objetivos determinados;

c. abrangência (ou escopo) definida;

d. prazo delimitado;

e. recursos específicos.

Vocês podem perceber que as definições de projetos dos diversos autores não são muito diferentes. Vamos fixar, então, quais são os principais pontos que caracterizam um empreendimento como um projeto:

FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de um projeto não é apenas atingido quando os objetivos são alcançados. Um projeto também pode ser finalizado quando se chega à conclusão de que não será possível atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto não é mais necessário. Além disso, a característica de temporalidade não quer dizer que os projetos têm curta duração. Pelo contrário, muitos projetos duram anos. O que é importante fixar é que, em todos os casos, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos5. Uma observação importante a fazer é que “geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro”.6

FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um projeto, a definição clara do que se espera é essencial. Todo o planejamento do projeto será estruturado com base no objetivo a ser atingido. E só é possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não se os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, para que a comparação do resultado alcançado com o resultado esperado seja real.

4 Manual de Gestão de Projetos do TCU, p.15. 5 PMBOK, 2004, p.5 6 PMBOK, 2004, p.5




SINGULARIDADE: Visa à criação de um produto, serviço ou resultado ÚNICO, com características exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma associação médica promova um congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada evento será um projeto diferente e único, com resultados exclusivos.

LIMITES: Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo projeto possui restrições, sejam elas de ordem orçamentária, de pessoal, de critérios específicos de aceitação do produto etc.

INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo único e novo, sempre há um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua execução. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com análises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto.

ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: “Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo”.7 Ainda nesta aula veremos em detalhe o significado de escopo e como é feito seu gerenciamento.

INTERDISCIPLINARIEDADE: “O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão de projeto compreende, além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação, entre outras.”8

Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portfólio.

Uma boa maneira de compreender a essência dos projetos é perceber as diferenças entre esse tipo de empreendimento e os processos de trabalho e atividades de rotina (atividades funcionais ou operações).

Como vimos no tópico anterior, projeto é um empreendimento único, finito e com parâmetros pré-definidos. Em contrapartida, atividades de rotina são “processos de trabalho que se repetem continuamente.

7 PMBOK, 2004,p.6. 8 Manual de Gestão de Projetos do TCU. Disponível em http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL




Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo”9.

Vejam que a idéia de projeto opõe-se à de atividades rotineiras em vários pontos. Vamos fazer uma comparação?

ROTINA (Processos ou operações) PROJETOS

Trabalho Contínuo Trabalho temporário

Produtos repetitivos Produtos exclusivos

Executa e mantém padrões Altera e cria novos padrões

Manutenção do negócio Inovação

Mas prestem atenção, pessoal! Não podemos afirmar que projetos e atividades de rotina não possuem nada em comum, já que ambos são realizados por pessoas, possuem recursos limitados e são planejados, executados e controlados.

Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocês, vamos ver agora alguns exemplos de projetos:

• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço (lançamento de um novo automóvel);

• Aprimoramento de um produto existente (construção de uma nova versão de um software que já está no mercado);

• Implementação de mudança organizacional (alteração da estrutura organizacional de uma empresa);

• Construção de uma casa;

• Promoção de uma campanha política;

• Implementação de um novo procedimento organizacional (automatização do controle de estoque)

Na área de gestão muitas vezes confundimos conceitos próximos, por isso é interessante notar a diferença entre projeto, programa e portfólio. O termo Programa caracteriza-se por ser “um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente”10. Resumindo, um programa é um conjunto de projetos que se inter-relacionam.

9 Idem, p.17. 10 PMBOK, 2004, p.16




Já o portfólio

é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados11.

Agora que já sabemos o que é um projeto e suas principais características, vamos entender o que é a gestão de projetos.

O que é o gerenciamento de projetos?

Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as sociedades, sempre houve empreendimentos com característica de projetos que necessitavam de administração, como as construções e estradas. Apesar de ainda não existirem ferramentas, técnicas e metodologias avançadas, já havia cronogramas, alocação de recursos e materiais e avaliação de riscos, mesmo que informais.

Com o passar do tempo, ao perceber a importância de se administrar bem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gestão de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princípios bem definidos.

Antes de passarmos ao conceito em si, quero fazer uma observação. É importante que vocês entendam que os termos gerenciamento de projetos, gestão de projetos, administração de projetos e gerência de projetos são sinônimos, inclusive para fins de prova, ok? Cada autor usa o termo de sua preferência, mas, para nós, isso não importa, basta saber que o significado é o mesmo.

Outro ponto importante é perceber que muitas vezes a gestão de projetos será apontada como disciplina, doutrina, habilidade, profissão. Não se apeguem a esses rótulos, pois, em geral, não são eles que indicarão se a questão está certa ou não. O que vale é a essência do conteúdo, da idéia colocada pelo examinador. Feitas essas considerações, avancemos para o conceito fundamental da nossa aula.

O gerenciamento de projetos

“é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui:

11 PMBOK, 2004, p.16




• Identificação das necessidades;

• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;

• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;

• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes

• preocupações e expectativas das diversas partes interessadas”12.

De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da gestão de projetos é “alcançar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada”13.

A Esaf apresentou um conceito que pode nos ajudar a entender a gestão de projetos:

Questão 1 (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerência de projeto é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada.

Este enunciado é correto. Ele define a gestão de projetos em função da gestão de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a alcançar uma meta (objetivo do projeto). Definição boa, certo, pessoal?

A idéia central na gestão de projetos é a utilização de vários recursos (metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da melhor forma possível, para que se cumpram os requisitos estabelecidos. Pode parecer fácil ou óbvio, mas quantas vezes vocês já viram um projeto “estourar” o orçamento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o produto ou serviço de um projeto que ele encomendou? Pois é, a gestão de projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. É a maneira de conduzir projetos profissionalmente, com métodos claros e racionais.

Para entendermos um pouco melhor a essência desse assunto, é importante conhecer os principais benefícios do gerenciamento de projetos, de acordo com Vargas14:

• minimiza surpresas durante a execução dos trabalhos;

12 PMBOK, 2004. p.8 13 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.68 14 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.23, com alterações.




• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas;

• adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;

• aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento realizado no planejamento;

• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;

• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;

• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

O PMI e o PMBOK

Vamos conhecer agora a instituição que é a maior referência em gestão de projetos atualmente e a referência bibliográfica mais famosa e mais utilizada para embasar questões de concursos nessa área.

O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvânia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituição que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerência de projetos.

Em 1990, o PMI publicou o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge15 (PMBOK Guide)”, um guia que abrange as áreas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a publicação central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standarts Institute16).

Hoje, o PMI compartilha seus padrões técnicos com a comunidade internacional de Gerência de Projetos por meio de mais de 200.000 associados em 125 países, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indústria

15 Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 16 Instituto Nacional Americano de Padrões




aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negócios, engenharia de construções, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações17.

O principal objetivo do Guia PMBOK é

identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes18.

Segundo Maximiano19,

o Guia PMBOK é o documento que sistematiza o campo da administração de projetos, identificando e definindo os principais conceitos e técnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar.

Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK são contribuir para a criação de uma linguagem comum para a área e fornecer as bases para programas de treinamento e educação em administração de projetos.

1.2. Seleção e priorização de projetos

Uma questão importante a fazer é: de onde surgem os projetos? As origens de um projeto são bastante diversas, mas podemos destacar as situações mais comuns, de acordo com o PMBOK20:

• Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petróleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crônico de falta de gasolina);

• Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita);

17 http://www.pmisc.org.br 18 PMBOK 2004, p.3 19 MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em

resultados. 2ª edição. São Paulo:Atlas, 2002.p.41

20 PMBOK, 2004. P.7




• Uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial);

• Um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova geração de videogames após o lançamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrônicos);

• Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico).

Essas “fontes” de possíveis projetos podem ser classificadas como oportunidades, problemas, ou necessidades de negócios.

O tema central de todos esses estímulos é que a gerência precisa decidir como responder e para quais projetos deve fornecer autorização. Os métodos de seleção de projetos envolvem a medição do valor ou da atração para o proprietário ou patrocinador do projeto e podem incluir outros critérios de decisão organizacionais. A seleção de projetos também se aplica à escolha de formas alternativas de executar o projeto21.

Vários fatores interferem na seleção de projetos22: fatores de produção, mercadológicos, financeiros, humanos e administrativos. Devido a essa multiplicidade de fatores, a seleção e priorização de projetos é uma atividade muito difícil e complexa, já que cada projeto tem suas características, dimensões, custos e benefícios específicos, muitas vezes de difícil comparação com outros projetos. Mas o fato é que todas as organizações possuem recursos limitados e, portanto, não podem realizar todos os projetos que desejam.

“A fim de tornar o processo decisório mais fácil, o executivo encarregado deste processo pode lançar mão de metodologias de seleção e priorização de projetos, as quais necessitam ser avaliadas sob o enfoque do seu alinhamento com a estratégia traçada para a organização, de forma que não evidenciem apenas os aspectos financeiros como os fatores predominantes para a tomada de decisão, em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementação bem sucedida da estratégia da organização”23.

Percebemos então que um dos principais critérios para a seleção e posterior priorização de projetos é a vinculação deles com a

21 PMBOK, 2004, p.81 22 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. 53. 23 http://www.esi-intl.com.br/pt_br/destaques/index.asp?id=15




estratégia organizacional explicitada no Plano Estratégico da empresa. Os projetos que dão suporte às metas estratégicas da organização em geral são priorizados.

Destacamos ainda que algumas organizações utilizam o modelo de Comitê para priorização de projetos, em que integrantes da alta administração se reúnem para definir projetos prioritários de tecnologia da informação, por exemplo.

Dessa forma, podemos concluir que

tão importante quanto executar os projetos corretamente é executar os projetos corretos. Processos de seleção e priorização de projetos que incluam critérios claros de retorno sobre investimento, alinhamento à estratégia, aderência ao negócio, análise de risco, contribuem para que a alta gerência possa determinar o mix correto de projetos para atingir seus objetivos estratégicos, além de evitar desperdícios de recursos financeiros e de tempo em projetos que não trazem valor para o negócio24.

Para finalizarmos esses itens, vamos conhecer alguns métodos de seleção de projetos. No PMBOK25 temos que esses métodos estão normalmente incluídos em duas categorias amplas:

Métodos de medição de benefícios (abordagens comparativas):modelos de pontuação, contribuição de benefícios ou modelos econômicos.

Modelos matemáticos.

Menezes26 nos ensina alguns mecanismos de seleção de projetos, quais sejam: Fórmulas para seleção: construção de fórmulas que espelhem os benefícios e os fatores que o determinem; são consideradas possibilidades de sucesso e insucesso das soluções.

Análise de custo-benefício: pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking; O foco é em elementos mensuráveis e importantes e leva em consideração a variável tempo.

Tabela de pontuação amostral do projeto: emprega fatores técnicos, de mercado, financeiros e outros fatores que auxiliem a escolha do projeto.

Custo de oportunidade: avalia o custo de não aproveitar a

24 http://www.expleo.com.br/documentos/15_motivos_p_adotar_GP.asp 25 PMBOK, 2004, p.85. 26 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.53-54




oportunidade, de não tomar nenhuma ação.

Análise de valor presente: é a técnica que considera o valor atual de todo o investimento que for feito no projeto, durante todo o seu desenvolvimento. É como se trouxéssemos o fluxo de caixa de todo o projeto para hoje.

Taxa interna de retorno: Mede o possível retorno sobre o investimento ou lucratividade do projeto.

Técnicas de orçamento de investimento: Monta-se uma tabela na qual é possível comparar, para os vários projetos existentes, seus custos, retornos e valores líquidos, uma relação entre benefício e custo e a taxa interna de retorno.

Ranking de Projetos: é a técnica de seleção de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefícios financeiros, benefícios técnicos, benefícios operacionais com o atingimento dos objetivos do projeto.

Técnicas de parametrização: consistem em um grupo de técnicas que estabelece, previamente, parâmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos.

1.3. Ciclo de vida dos projetos.

O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu início e seu fim. De acordo com Menezes27, “a elaboração do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele é considerado um instrumento valioso para aprofundar idéias e conceitos a serem implementados.”

Maximiano28 também destaca que

A idéia do ciclo de vida permite a visualização do projeto desde seu início até a conclusão, possibilitando o estudo e a aplicação sistêmica das técnicas de administração de projetos. É essencial ter a visão das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto.

Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida é o conjunto de fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas específicas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas são detalhadas em atividades ou tarefas.

27 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.65 28 Maximiano, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 1997. p.29




De acordo com o PMBOK29, os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);

Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada;

Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto);

Como controlar e aprovar cada fase.

A prova de APO de 2005 cobrou os itens 1 e 3 da lista acima:

Questão 2 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho técnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.

Afirmativa correta.

Vargas30 nos ensina que

As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como, por exemplo, um relatório confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.

Pessoal, esse ensinamento é muito importante. Devemos fixar que ao final de cada fase temos uma entrega tangível. Se não tivermos o produto de cada fase não saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle do projeto ficará prejudicado.

Avançando no nosso estudo, é interessante entendermos como certas variáveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK31:

• níveis de custo e pessoal: são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. Vejam a representação gráfica desse comportamento:

29 PMBOK, 2004. p.20 30 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.38 31 PMBOK, 2004. p20-21




• nível de incertezas: é mais alto no início do projeto, quando o risco de não atingir os objetivos é maior. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.

• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto evolui.

As fases do ciclo de vida do projeto.

Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vários projetos: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização

Vejamos então quais são as características de cada uma dessas fases:

• Preparação: Também chamada de concepção ou iniciação. Nessa fase é identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto, com a definição de seu objetivo e a




elaboração de planos preliminares. É nessa fase também que se costuma fazer a análise de viabilidade e a estimativa de recursos necessários à consecução do projeto.

• Estruturação (Planejamento): De acordo com Vargas32, essa é a fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.

• Desenvolvimento e Implementação: É a fase em que as atividades previstas no planejamento são efetivamente executadas. O gerente de projeto irá aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de modo a alcançar os padrões de qualidade, custo e tempo definidos.

• Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que está sendo realizado corresponde ao que foi planejado, e se é necessário promover alguma ação corretiva ou até mesmo uma mudança de rumo ou estratégia no projeto.

• Finalização: É a fase de encerramento do projeto, quando o produto final é entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto é desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliação final do projeto, com o registro das “lições aprendidas”, para que as boas práticas sejam aproveitadas em outros projetos e também para que não se cometam os mesmos erros posteriormente.

Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases é apenas um recurso didático. Na prática, as fases apresentam algumas sobreposições e não se desenvolvem de maneira completamente estanque.

Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar bem atentos para entendermos o próximo tópico, é que cada uma das fases pode ter também início, meio de fim, com seus próprios resultados e seu próprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de

32 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.39.




preparação podemos ter processos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas as outras fases do projeto.

1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove áreas de conhecimento, também chamadas de nove gerências por alguns autores. Essa é uma divisão que considera o conteúdo do que se está gerenciando, a temática dos processos. As nove áreas de conhecimento são: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.

No próximo item veremos que dentro de cada uma dessas áreas de conhecimento podemos encontrar processos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Mas não vamos passar o carro na frente dos bois, pessoal. Por ora, vamos entender do que trata cada uma das áreas de conhecimento.

1.Gerência da Integração: Envolve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados”. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas”33.

2.Gerência do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa área é a abrangência do projeto, a definição exata do que deve ser realizado, para que a equipe não gaste esforços com atividades não contempladas oficialmente no projeto.

3.Gerência do Tempo: Contempla os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definição, seqüência e estimativa de duração das atividades, assim como elaboração e controle do cronograma.

4.Gerência do Custo: Estabelece os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do orçamento calculado. Engloba planejamento de recursos, estimativa, orçamento e controle de custos.

33 PMBOK, 2004, p.77




5. Gerência da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.

6. Gerência dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Está relacionada à montagem e desenvolvimento da equipe.

7.Gerência das Comunicações: Objetiva que a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento das comunicações e relato de desempenho, dentre outros processos.

8.Gerência dos Riscos: Engloba a identificação, análise e respostas aos riscos do projeto. É composta por identificação, quantificação e análise de riscos, além do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos.

9.Gerência das aquisições: Envolve os processos utilizados para aquisições de mercadorias, serviços e resultados necessários ao desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores e administração de contratos.




Na figura abaixo34 temos uma representação gráfica dos processos que compõem cada uma das nove gerências.

1.5. Processos do gerenciamento de projetos.

Além da divisão em áreas de conhecimento, a disciplina de gestão de projetos também é organizada em processos. “Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços“35. Cada processo é constituído de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as entradas em saídas, e saídas (resultados do processo).

De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerência de projetos: grupos de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento e controle e de

34 PMBOK, 2004, p.11 35 PMBOK, 2004. p. 38




encerramento. Esses cinco grupos de processos perpassam as nove áreas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove áreas de processos.

Prestem atenção a isso, pois, por mais básico que pareça, tem sido cobrado, inclusive na prova de APO de 2005:

Questão 3 (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos são:

A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.

C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.

D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento de Riscos e Encerramento.

E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.

Fácil, né? A letra certa é a “A”. Agora vejam que quem estudou a prova de 2005 matou fácil esta questão do ano passado, que foi exatamente igual:

Questão 4 (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK são:

A) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento.

B) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle, Encerramento.

C) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento.

D) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.

E) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.

O gabarito é a letra “E”. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos que detalharemos agora.

Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba:

Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou




uma fase do projeto.

Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande importância, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicações, dos riscos, dos recursos humanos, etc.)

Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para colocar em prática o plano de gerenciamento do projeto.

Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciação, o grupo de encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura:

Após conhecermos os cinco grupos de processos, vamos fazer algumas observações importantes para fins de prova:

Os grupos de processos não são fases do projeto. “Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto”36.

Lembram que já havia comentado sobre isso quando estudamos o ciclo de vida dos projetos? Pois é, de acordo com o tipo de projeto e suas fases específicas podemos ter processos dos diversos grupos dentro de cada fase. Sabemos que isso fica um pouco confuso devido a terminologia das fases e dos grupos de processos, que são muito parecidas. Mas vamos prestar atenção, pessoal!

Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos com as nove áreas de conhecimento (ou gerências) em projetos. No tema projetos, recomendo fortemente que vocês gravem (decorem!) os cinco grupos e as nove fases, ok?

36 PMBOK, 2004,p.41.




1.6. Influência da estrutura organizacional nos projetos

A forma como os projetos são desenvolvidos dependem sobremaneira da estrutura organizacional vigente. É possível o desenvolvimento de projetos em estruturas funcionais. Entretanto, em geral, os projetos ficam restritos aos limites de cada unidade. É mais apropriada no caso de projetos pequenos e pouco complexos.

Menezes37 nos chama a atenção para o fato de que

essas estruturas [funcionais] foram e são muito úteis quando se precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas são mais permanentes (rotineiras). Entretanto, esse tipo de estrutura é pouco aplicável no ambiente de projetos, pois a obtenção de resultados no projeto exige a integração de várias disciplinas.

Nesse modelo, não há exclusividade de dedicação ao projeto. As pessoas que trabalham nos projetos continuam se dedicando às atividades de rotina da unidade, o que enfraquece a autoridade do responsável pelo projeto sobre a equipe, assim como dificulta o cumprimento de prazos e atingimento das metas previstas no plano do projeto. Além disso, o projeto disputa recursos com as atividades do dia-a-dia.

Na estrutura projetizada, ou por projetos, a organização é orientada quase que exclusivamente para projetos, como nas grandes empreiteiras da construção civil. Ao invés de departamentos funcionais, a divisão básica das unidades da empresa é feita por projetos, como podemos ver na figura38:

37 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003.p.109. 38 PMBOK, 2004, p.29




Nesse caso, as áreas funcionais (marketing, finanças, Recursos Humanos) são englobadas dentro de cada projeto. De acordo com Vargas39,

nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de gerente funcional perante os membros do projeto.

Destaca-se que na organização projetizada não há duplo comando. A autoridade está concentrada de maneira clara no gerente do projeto, o que facilita também o processo de comunicação.

Um problema comum nesse tipo de configuração é a insegurança causada nos membros do projeto quando este se aproxima do seu fim. As pessoas tendem a ficar preocupadas e tensas com as futuras realocações em outros trabalhos (inclusive com a possibilidade de não serem realocadas).

1.7. Escritórios de projeto.

O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é uma unidade formal criada para tornar a gestão de projetos mais profissional na organização, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos técnica e metodologicamente e dando suporte à alta administração.

Para Prado40,

39 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.103




O PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho

É importante que vocês saibam que a configuração de um escritório de projetos é muito variável entre as organizações.

As funções e abrangência do Escritório de Projetos variam com o estágio de implantação e com as necessidades de cada organização. Há escritórios de projetos que apenas prestam serviços aos projetos, mas há os que têm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organização41.

Em algumas organizações temos o escritório de projetos corporativo, ligado diretamente à alta administração. Nesse caso, o escritório monitora e apóia todos os projetos estratégicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum é o Escritório de Projetos setorial, que se localiza em um departamento específico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO é muito comum nas áreas de tecnologia da informação das empresas modernas.

Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais são suas principais funções:

Função Atividades

Assessoria à alta administração

Assistir na contratação/escolha de gerentesde projetos

Avaliar o desempenho dos gerentes deprojetos

Participar, junto com a alta administração, de reuniões com as partes envolvidas com o projeto

Fornecer relatórios com informaçõesresumidas à alta administração sobre oandamento dos projetos

40 PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte: EDG, 2000.p.89 41 VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos.São Paulo:

Makron Books, 2001 p.107




Assessoria aos gerentes e às equipes de projeto.

Participar dos eventos de lançamento dosnovos projetos

Participar, junto com o gerente de projeto,das reuniões de avaliação inicial de riscos, bem como do acompanhamento dos riscos levantados

Participar das avaliações de desempenho do projeto

Participar do encerramento do projeto

Fornecer consultoria quanto às melhores práticas em gerenciamento de projetos

Auditoria

Efetuar fiscalização e auditoria dos projetostocados pelos gerentes de projetos

Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatórios, etc)

Padronização

Padronizar procedimentos, métodos e documentos relativos à gestão de projetos

Escolher ferramentas e softwares

Treinamento

Treinar gerentes e equipes na metodologia,técnicas e ferramentas de gestão de projetosutilizadas pela empresa.

Garantia da qualidade do projeto

Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido conforme planejado.

Registro das melhores práticas e das liçõesaprendidas

Coletar e disseminar as melhores práticas e as lições aprendidas em gerenciamento de projetos na organização

Gerência à vista

Produzir e afixar em paredes gráficos queindicam o progresso dos projetos ( a idéia é que todos que entrem na sala do PMO tenham uma visão rápida do status de todos os projetos apoiados pelo escritório)

Lembramos que os escritórios de projetos de cada organização possuem suas características próprias e nem todos realizam todas as atividades citadas acima.




Para fixarmos a idéia de escritório de projetos, vamos ver como a Esaf cobrou tal tema este ano?

Questão 5 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao resultado de sua análise:

( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de projetos;

( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o gerenciamento direto de um projeto;

( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos certificados PMP na organização, em especial a autorização de documentos de requisitos e demais especificações de escopo e esforço distinto.

a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, E

Vamos ver as três alternativas?

A primeira é errada. Cada organização estabelecerá atribuições diferentes ao escritório de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos.

A segunda alternativa é correta. Como vimos, o escritório de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item.

A terceira alternativa é completamente errada, certo, pessoal? A certificação PMP é emitida pelo PMI.

Gabarito: E

1.8. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos.

É, pessoal, essa parte de projetos foi bastante densa, não é? Muitos conceitos inter-relacionados e várias áreas de conhecimento... ufa! Mas, para compensar, nosso último item de estudo é bem tranquilo. Trata-se dos papéis e responsabilidades do gerente de projeto.




O gerente de projeto é peça fundamental na gestão do projeto. Em circunstâncias normais, ele é o grande responsável pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto. É ele quem gerencia todos esses projetos que aprendemos na aula de hoje, com o apoio de sua equipe, naturalmente.

As principais responsabilidades de um gerente de projeto são:

• Produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas, gerenciando eficazmente o prazo e os custos orçados, com os recursos disponíveis na organização;

• Alertar a alta administração se achar que os objetivos não serão atingidos;

• Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto serão atingidos;

• Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas;

• Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessário.

Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos papéis que lhe possibilitarão exercer suas responsabilidades eficazmente. Maximiano42 nos apresenta esses papéis:

Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente é assegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao começar o projeto, o gerente deve ter uma idéia bem clara de como vai terminá-lo e o que acontecerá no caminho.

Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve definir as aptidões necessárias e mobilizar as pessoas que as possuam. Deve também dividir as atribuições entre os membros da equipe e assegurar que todos os membros conheçam os objetivos e atividades do projeto.

Administrador de interfaces: Esse é um papel de articulação entre a equipe do projeto e outras unidades da organização. O gerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a alta administração.

42 Maximiniano, p 139-143




Administrador de pessoas: O gerente lida com competências, corações e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma dimensão humanista e lida com os membros da equipe como pessoas e não como recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa capacidade de motivação, liderança e comunicação.

Administrador de tecnologias: Envolve tarefas, responsabilidades e decisões do gerente no âmbito do domínio técnico do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentos técnico para a realização do projeto e para a capacitação da equipe. Deve também manter-se atualizado nas áreas tecnológicas relevantes para o projeto e conhecer a relação entre o resultado final desejado e as tecnologias necessárias para alcançá-lo.

Implementador: Nesse papel o gerente “faz o projeto acontecer”. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informações, avaliar o desempenho e cobrar providências.

Formulador de métodos: É o papel que se relaciona com a formulação de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O gerente fornece subsídios para a elaboração de estruturas organizacionais, manuais, políticas e procedimentos de administração de projetos. Inclui também a avaliação, registro e disseminação de informações sobre sucessos e insucessos na história dos projetos da empresa (lições aprendidas).

Essa vida de gerente de projetos não deve ser fácil, né, pessoal? Quantos papéis e responsabilidades! Mas nós temos consciência de que a vida de quem está estudando para concursos de alto nível também não é!

2. A organização e o processo decisório.

Decisão é uma escolha entre diferentes cursos de ação possíveis. Tomamos decisões o tempo todo: ir pela rua A ou B, fazer ou não fazer concursos, quais concursos fazer, para quais estudar, como estudar, o que fazer para consertar o cano que estourou enquanto você estudava para o concurso e por aí vai.

No contexto organizacional também tomamos decisões o tempo todo. Estas decisões, aqui, têm inúmeras implicações, inclusive no alcance de resultados/lucro e no consumo de recursos da empresa. Assim, percebeu-se que o estudo sistemático do processo decisório poderia maximizar as chances de decisões boas serem tomadas e minimizar




as chances de serem tomadas decisões que tragam consequências negativas para a organização.

A seguinte frase ilustra bem a importância do processo decisório na administração, razão pela qual tal conteúdo é cobrado no concurso: “A tomada de decisão constitui o núcleo da responsabilidade administrativa. Sob um ponto de vista mais restrito, administrar significa tomar decisões, escolher opções, definir entre várias alternativas o melhor curso de ação”43.

Com a palavra, a Esaf:

Questão 6 (Esaf / CGU 2006) Por decisão se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliação, julgamento e comparação.

Afirmativa correta. Decisão é escolher entre opções ou alternativas, com base em métodos e ferramentas que permitam avaliação e comparação.

As decisões são pensadas em termos de situações-problema. Para Maximiano, “as decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decisões (ou processo decisório) é a seqüência de etapas que vai da identificação de um problema ou oportunidade, até a escolha e colocação em prática de uma ação ou solução. Quando a decisão é colocada em prática, o processo se fecha”44.

Com uma questão bem recente, a Esaf nos ensina que é importante diferenciar tomada de decisão de solução de problemas:

Questão 7 (Esaf / ANA 2009) A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque, às vezes, para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma decisão.

Afirmativa correta. Frequentemente a solução de um problema envolve várias decisões.

Chiavenato nos ensina que são no mínimo seis os elementos presentes no processo decisório: tomador da decisão, objetivos, sistema de valores, cursos de ação e estados da natureza45. Vejamos o que quer dizer cada um destes fatores:

Tomador da decisão: é a pessoa ou grupo que irá tomar a decisão;

43 Chiavenato, Administração, p. 168. 44 Maximiano, Introdução à Administração, p. 89. 45 Chiavenato, Administração, p. 169.




Objetivos: são os objetivos ou fins buscados pelo tomador da decisão;

Sistema de valores: são os valores e crenças do tomador da decisão;

Cursos de ação: são os caminhos possíveis, com as etapas de ação, que o tomador de decisão irá escolher;

Estados de natureza: são elementos do contexto ou ambiente em que o tomador da decisão está inserido. Estes elementos estão fora do controle do tomador da decisão;

Consequências: são os efeitos decorrentes de uma decisão tomada em determinado contexto.

2.1. Técnicas de análise e solução de problemas

A resolução de problemas e tomada de decisões, no contexto organizacional, deve, sempre que possível, seguir critérios racionais e etapas estabelecidas. Em relação a este ponto, precisamos saber as etapas da solução de problemas, e relacionar as principais técnicas a cada etapa.

2.1.1. Etapas da solução de problemas

São cinco as etapas da solução de problemas e aproveitamento de oportunidades. Elas são as seguintes:

a) Identificação do problema ou da oportunidade

A primeira fase é a identificação do problema. Pode ser caracterizada pela existência de um obstáculo ao alcance de objetivos organizacionais, por uma nova oportunidade, por um problema nos processos de trabalho ou por um acontecimento qualquer que exija uma decisão e, subsequentemente, a adoção de determinadas ações.

b) Diagnóstico do problema

A segunda fase, chamada de diagnóstico, consiste na caracterização do problema. Devemos entender o problema, seu contexto, suas causas e suas consequências. Maximiano destaca duas técnicas para o diagnóstico do problema: o diagrama de Ishikawa e o princípio de Pareto. Estudamos ambas as técnicas na aula passada (aula 1 do curso). Revejam tais tópicos, pois eles são importantes para o assunto “Processo Decisório”.

Para entendermos como tais conteúdos podem ser cobrados em uma questão de processo decisório, vamos analisar a afirmativa abaixo:




Questão 8 (Esaf / CGU 2004) O princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa são algumas das técnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemática, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades.

Bom, o item começou bem, certo, pessoal? Apresentou o princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa como técnicas do processo decisório, usadas principalmente na fase de diagnóstico do problema. O problema foi o final da formulação. Na verdade, é o diagrama que Ishikawa que identifica causas e efeitos. O princípio de Pareto serve para a priorização, quando identificaremos as causas mais importantes (aquelas 20% das causas responsáveis por 80% dos problemas).

c) Geração de alternativas

Agora que o problema já está devidamente diagnosticado, precisamos gerar alternativas de decisão, caminhos a serem seguidos. A ferramenta mais famosa de geração de alternativas é o brainstorming, que possui uma versão escrita, chamada brainwritting. Estudamos o brainstorming em detalhes na aula passada (aula 1) de nosso curso. Revejam tal tópico, pois na prova ele poderá ser cobrado nessa parte de técnicas de análise e solução de problemas!

No ano passado, a Esaf cobrou uma questão muito fácil a respeito desse tema:

Questão 9 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idéias, é um método que proporciona um grande número de idéias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica bastante aplicável à seguinte fase do processo decisório:

a) identificação do problema ou oportunidade.

b) diagnóstico.

c) geração de alternativas.

d) escolha de uma alternativa.

e) avaliação da decisão.

Conforme acabamos de estudar, o brainstorming é uma excelente técnica para a geração de alternativas.

Gabarito: C




d) Escolha da melhor alternativa

A quarta etapa do processo de decisão é a escolha de uma das alternativas. “Na tomada de uma decisão, as alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma escolha possa ser feita. A escolha depende da avaliação e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a ideia que apresenta maiores vantagens”46.

Existem muitas técnicas voltadas para a análise de alternativas e escolha da melhor. Maximiano destaca cinco técnicas: a análise das vantagens e desvantagens, a árvore de decisões, a análise do campo de forças, a ponderação de critérios e a análise do ponto de equilíbrio.

A análise de vantagens e desvantagens é uma ferramenta bastante simples. Consiste em listar todas as alternativas de decisão possível e, para cada uma, são explicitadas as vantagens e desvantagens.

A árvore de decisões é uma ferramenta de representação gráfica. Consiste em representar um tronco e, para cada alternativa de decisão, é desenhado um galho da árvore. É uma ferramenta que, visualmente, ajuda a organizar o raciocínio a respeito de uma decisão.

A Esaf definiu assim, em um enunciado, a árvore de decisões:

Questão 10 (Esaf / STN 2008) Mera representação gráfica de uma tabela de decisões, consistindo de uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, a Árvore de decisões permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas.

Afirmativa correta.

A análise do campo de forças é uma ferramenta baseada na identificação de forças restritoras e potencializadoras. Deriva da teoria do campo, de Kurt Lewin. Na tomada de decisão, identificamos as forças potencializadoras e restritoras de cada alternativa, e, com base nisso, identificamos se o contexto irá facilitar ou dificuldar cada solução.

A ponderação de critérios consiste em explicitar os critérios que serão levados em conta na tomada de decisão. Por exemplo, se as alternativas forem estudar para o concurso A, B ou C, poderíamos ter, como critérios, fatores como salário, benefícios, dificuldade de aprovação, tempo restante para a prova, número de vagas etc. Ou

46 Maximiano, Introdução à Administração, p. 96.




um problema diferente, mas com critérios parecidos para resolução: ser aprovado em dois concursos e ter que escolher um dos órgãos. A ponderação de critérios é importante em qualquer processo racional de tomada de decisão.

Questão de prova:

Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opção correta:

Árvore de decisão e análise do campo de forças são técnicas de

a) análise de alternativas de solução.

b) identificação do problema.

c) análise de causas do problema.

d) identificação do problema e análise de alternativas de solução.

e) identificação do problema e análise de suas causas.

Vejam a importância da associação entre as técnicas do processo decisório e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, árvore de decisão e análise do campo de forças são técnicas voltadas para análise das alternativas de solução e escolha da melhor alternativa possível. Gabarito: A.

A quinta ferramenta é a análise do ponto de equilíbrio. É uma ferramenta essencialmente quantitativa, construída com base na relação entre os custos totais e os custos fixos e variáveis.

e) Avaliação da decisão

É a quinta etapa, que completa o ciclo de tomada racional de decisões. Citemos, novamente, o professor Antonio Maximiano: “O processo de resolver problemas completa-se quando a decisão é implementada e seus efeitos são avaliados. A avaliação de uma decisão reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma decisão pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas”47.

Agora que já conhecemos as principais etapas da resolução racional de problemas e tomada de decisão, vamos ver como elas podem ser cobradas em prova?

Ressalto que esta ordem de etapas que apresentei é a do Maximiano (é a que mais tem sido cobrada pela Esaf), mas que existem outras ordens. O Chiavenato, por exemplo, coloca como primeira etapa a

47 Maximiano, Introdução à Administração, p. 101.




definição e diagnóstico do problema. A segunda etapa seria a procura de soluções alternativas mais promissoras, a terceira é a análise e comparação das alternativas de solução e a quarta e última etapa é a seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação48.

Estas duas ordens de etapas são muito parecidas, e ressalto aqui, mais uma vez, que não adianta apenas decorá-las. Temos que entender o princípio e a lógica das etapas, e as ferramentas e técnicas que podem ser usadas em cada uma delas. Somente assim conseguiremos responder a questões baseadas em qualquer autor, inclusive aqueles que não lemos!

2.1.2. Racionalidade vs intuição na tomada de decisão

Decisão racional é aquela baseada em informações, ordenadas de forma lógica, e que segue critérios para escolher a melhor alternativa, que apresente os melhores resultados com os menores custos. A decisão racional evita a incerteza e busca uma intencionalidade no resultado, ignorando sentimentos, afetividades, crenças sem fundamento. Na vida real, não existe decisão que seja 100% racional, pois nunca teremos todas as informações necessárias e não conseguimos prever o futuro, pois algumas variáveis são relativamente fora de controle.

Você, que está estudando para a Receita Federal, provavelmente se baseou em critérios racionais para fazer tal escolha: excelente salário, órgão nacionalmente estruturado, carreira reconhecida etc. Mesmo com tudo isso, existe a possibilidade de alguns candidatos serem aprovados e serem infelizes no trabalho, por exemplo porque a aprovação implicou mudança de cidade e distância da família. É aí que entram probabilidades, variáveis e características pessoais, informações desconhecidas.

Decisão intuitiva é aquela baseada em sentimentos, baseada na intuição, percepção. A intuição pode nascer da experiência ou pode ser utilizada para tomar decisões quando os dados e informações existentes não são suficientes para tomar uma decisão de maneira racional. Ressalto que é desejável que a decisão seja racional, mas que há muitos casos em que a decisão intuitiva é mais adequada e recomendável, tal como as situações em que precisamos tomar uma decisão, qualquer que seja, e não temos tempo para analisar todas as variáveis.

A intuição pode ser complementar à decisão racional. Digamos que há cinco alternativas para a solução de um problema, e, pelo método racional, eliminamos três possibilidades. Poderíamos, em virtude da

48 Chiavenato, Administração, p. 170.




pressão do tempo, escolher uma das duas possibilidades restantes pela intuição. Este seria um exemplo de caso em que racionalidade e intuição foram complementares. Além disso, mesmo nas decisões intuitivas podemos levar em consideração elementos de racionalidade.

A Esaf já cobrou algumas vezes a dicotomia racionalidade vs intuição. Vejam uma questão que trata desse assunto:

Questão 12 (Esaf / STN 2005) Há dois modelos básicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de decisão. Indique a opção que identifica corretamente os dois modelos.

a) O comportamento racional é o que segue um processo não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o comportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações.

b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinâmicos, onde as informações são limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estáveis, onde há grande disponibilidade de informações.

c) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinâmicos onde há grande disponibilidade de informações.

d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estáveis, onde as informações são limitadas enquanto que o comportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações.

e) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações enquanto que o comportamento intuitivo é o que segue um processo não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção.

O enunciado nos diz que há dois modelos básicos de comportamento na tomada de decisão: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas:

A letra A é errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional segue uma ordem lógica e é baseado em informações, enquanto o comportamento intuitivo é um processo não totalmente consciente, que se baseia na sensibilidade e na percepção.

A letra B também inverteu os conceitos: enquanto o comportamento racional é mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande




disponibilidade de informações e previsibilidade das consequências de cada ato, o comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e dinâmicos, em que há pouca informação disponível.

A letra C começou bem, pois o comportamento racional segue uma ordem lógica. Não é correto, porém, afirmar que ele se baseia em sensibilidade e percepção (característica da intuição). O restante da afirmativa é correto.

A letra D também é errada e apresentou uma simples inversão entre os dois tipos de comportamento aqui estudados.

Finalmente, temos a letra E, que é a correta.

Gabarito: E.

2.2. Fatores que afetam a decisão

São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como custos envolvidos, fatores políticos, objetivos, riscos que podem ser assumidos, tempo disponível para decidir, quantidade de informações disponíveis, viabilidade das soluções, autoridade e responsabilidade do tomador de decisão, estrutura de poder da organização etc.

Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão pode ser tomada49:

Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pouca ou nenhuma informação a respeito da probabilidade de ocorrência de cada evento futuro.

Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de ocorrência de um evento, mas que tomamos diferentes decisões, de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na prova desse concurso, se cair uma questão que trate de um assunto acerca do qual nunca ouvimos falar, e todas as alternativas parecem igualmente plausíveis, temos 20% de chance de acertar e 80% de chance de errar. Para marcar o gabarito, cada um adotará uma tática, considerando os riscos e benefícios envolvidos. Neste caso, a intuição, que vimos anteriormente, também pode estar presente.

Certeza: É a situação em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de decisão. Sabemos quais são os riscos e probabilidades de ocorrência de eventos, temos informações acerca dos custos, sabemos quais são os fatores potencializadores e restritores, temos estudos de viabilidade das alternativas etc.

49 Chiavenato, Administração, p. 171.




2.3. Tipos de decisões

Existem diferentes tipologias para a tomada de decisão. A tipologia mais famosa é a que opõe decisões programáveis e não programáveis.

Decisões programáveis, ou programadas, são aquelas previamente imaginadas, para a qual a organização dispõe de soluções padronizadas e pré-estabelecidas. São tomadas com base em regras e procedimentos pré-estabelecidos. Aplicam-se a problemas rotineiros, cujas soluções podem ser previstas. Neste tipo de decisão, não precisamos seguir as etapas normais de decisão, pois já sabemos qual é o problema, qual é o diagnóstico, quais são as alternativas possíveis, quais são os critérios etc. Deve-se buscar, no contexto organizacional, tomar o maior número possível de decisões programáveis.

Decisões não-programáveis, ou não-programadas, são aquelas referentes a problemas inéditos, novos ou problemas que as soluções programadas não são capazes de resolver. Exigem que sejam seguidas todas as etapas de tomada de decisão (identificação do problema, diagnóstico etc).

Com a palavra, nossa banca favorita, a Esaf:

Questão 13 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que se refere corretamente a decisões programadas.

a) Aplicam-se a problemas repetivos e não familiares.

b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decisões e soluções.

c) Aplicam-se a problemas estratégicos que dizem respeito a atividades funcionais.

d) Aplicam-se a problemas não familiares próprios do nível operacional.

e) Aplicam-se a problemas administrativos não sujeitos a manualização.

As decisões programadas, ou programáveis, são aquelas que tratam de problemas repetitivos, cuja ocorrência e resultados são previsíveis. Assim, é possível pensar, para tais problemas, soluções prévias. Gabarito: B.

Também há tipos de decisão quanto ao nível organizacional em que ela é tomada. Assim, decisões estratégicas são aquelas mais amplas, referentes à organização como um todo e sua relação com o




ambiente. São tomadas nos níveis mais altos da hierarquia e possuem conseqüências de longo prazo. As decisões táticas, ou administrativas, são tomadas nos níveis das unidades organizacionais ou departamentos. Decisões operacionais, por sua vez, são aquelas tomadas no dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realidade organizacional.

Vimos, nos elementos da decisão, a definição de tomador da decisão. Maximiano nos ensina uma outra tipologia, referente a quem é o tomador de decisões50:

Decisões autocráticas: São decisões tomadas sem discussões, acordos e debates. O tomador de decisão deve ser um gerente ou alguém com responsabilidade e autoridade para tal. São uma forma rápida de tomada de decisão e não devem ser questionadas. Muitas vezes, são decisões de cunho estritamente técnico.

Decisões compartilhadas: São aquelas decisões tomadas de forma compartilhada, entre gerente e equipe. Têm características marcantes, tais como o debate, participação e busca de consenso. Podem ser consultivas, quando a decisão é tomada após a consulta, ou participativa, quando a decisão é tomada de forma conjunta.

Decisões delegadas: “São tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso. As decisões delegadas não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração. A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decisões, tendo para isso a informação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para decidir da melhor maneira possível”51.

3. Leitura complementar

Processo decisório – definição e principais abordagens:

http://portalteses.icict.fiocruz.br/transf.php?script=thes_chap&id=0000490 3&lng=pt&nrm=iso

4. Questões comentadas

E aí, conseguiram entender os principais conceitos da aula de hoje? Resolver exercícios é o melhor método para verificar isso. Temos aqui as questões comentadas, e temos a lista de exercícios depois, para vocês resolverem como simulado. Confira seu percentual de acerto e veja os pontos do conteúdo que precisam de reforço nos estudos.

50 Maximiano, Introdução à Administração, 103-105. 51 Maximiano, Introdução à Administração, p. 104.




Se houver dificuldades, fiquem tranquilos, pois a aula de hoje, principalmente a parte de projetos, foi densa e difícil. Revisem os principais conceitos, releiam as aulas e resolvam muitos exercícios!

Em caso de dúvidas ou pontos que não ficaram claros, utilizem o fórum disponível no site do Ponto dos Concursos! Este fórum é a única forma de interação direta que vocês têm comigo, então aproveitem este recurso.

Questão 1 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opção que indica corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um projeto.

a) Verificar qual a contribuição que o projeto trará para a empresa e a sociedade.

b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localização e licença de operação.

c) Verificar se os recursos alocados para o projeto são suficientes para garantir seu término.

d) Verificar se a liberação de recursos necessários é compatível com o cronograma de execução.

e) Verificar qual o grau de aceitação do projeto pelos diversos stakeholders.

1. Gabarito: C. Análise de viabilidade financeira significa verificar se os recursos alocados para o projeto são suficientes para que ele seja concluído com sucesso.

Questão 2 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerência de projeto é a capacidade de:

A) administrar uma série de metas cronológicas que resultam em uma tarefa desejada.

B) planejar uma série de tarefas que descrevem metas desejadas.

C) administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada.

D) orientar recursos humanos especializados para alcançar uma série de tarefas cronológicas que decorrem de metas desejadas.

E) desencadear uma série de tarefas cronológicas que possibilitam definir metas específicas.

2. Gabarito: C. Mesmo em provas recentes, como na do ano passado, temos questões assim: genéricas, cobrando o conceito de




gestão de projetos. A opção correta (c) nos ensina que a gestão de projetos consiste em administrar, gerir atividades e tarefas, que ocorrem sequencialmente no tempo (“cronologicamente”) para alcançar um objetivo (“meta desejada”).

Questão 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK são:






3. Gabarito: E. Questão fácil, que exigia que o candidato conhecesse os cinco grupos de processos de gerência de projetos previstos pelo PMBOK. Esses processos são: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.

Questão 4 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define

A) o valor do projeto.

B) que trabalho técnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.

C) quanto tempo, após colocado no mercado, o programa ainda poderá ser considerado atualizado.

D) quanto tempo, após colocado em funcionamento, o programa deverá receber manutenção.

E) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento.

4. Gabarito: B. Mais uma questão copiada do PMBOK, pessoal! Vejam que o PMBOK afirma que os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada;




Quem está envolvido em cada fase;

Como controlar e aprovar cada fase.

Questão 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos são:






5. Gabarito: A. Vejam que esta questão, que é bem básica, se repetiu tanto em 2005 e 2008. Portanto, espero que tenha ficado claro que é necessário conhecer os cinco grupos de processos de gerência de projetos previstos no PMBOK: grupos de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento e controle e de encerramento.

Questão 6 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso, estão relacionados com o gerenciamento

A) de escopo do projeto.

B) da configuração do projeto.

C) da qualidade do projeto.

D) de mudanças do projeto.

E) de fluxo do projeto.

6. Gabarito: A. Conforme vimos em aula, o gerenciamento do escopo consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para ser concluído com sucesso.

Questão 7 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK – Terceira Edição, as descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito




genéricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha características comuns, sendo uma delas:

A) as fases são sempre seqüenciais e definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.

B) os níveis de custos e de pessoal são altos no início, atingem o valor mínimo durante as fases intermediárias e aumentam rapidamente quando o projeto é finalizado.

C) o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto.

D) a certeza de término geralmente se torna cada vez menor à medida em que o projeto continua.

E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais baixa no início e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua.

7. Gabarito: C. Uma questão que trata do importante tema do ciclo de vida dos projetos. Vejamos cada alternativa:

A) Errada. Conforme vimos, as fases não são sempre sequenciais. Na prática, as fases apresentam diversas sobreposições e não se desenvolvem de maneira completamente estanque.

B) Errada, e vimos em aula um gráfico que mostra isso. Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

C) Certa. O nível de incerteza é mais alto no início do projeto, quando o risco de não atingir os objetivos é maior.

D) Errado. Esta opção afirma o oposto que a opção C. Comparem e vejam que uma exclui a outra.

E) Errada. É o contrário: a capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua.

Questão 8 (Esaf / ANA 2009) As áreas que compõem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos são nove. Para essas nove áreas, o PMBOK propõe o agrupamento de processos em função da sua natureza. Entre as opções abaixo, selecione aquela que




enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos.

A) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento.

B) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.

C) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e Implantação.

D) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.

E) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento.

8. Gabarito: A. Essa questão também pressupunha o conhecimento de noções do PMBOK. De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerência de projetos: grupos de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento e controle e de encerramento.

Questão 9 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opção incorreta.

A) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial.

B) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.

C) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu fim.

D) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.

E) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase do ciclo de vida de qualquer projeto.

9. Gabarito: E. A letra E é errada. Conforme vimos, normalmente níveis de custo e pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

Questão 10 (Esaf / Enap 2006) Indique a opção que apresenta somente áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).

A) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade.




B) Integração, riscos, custos e comunicações.

C) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle.

D) Custos, riscos, confiabilidade e segurança.

E) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

10. Gabarito: B. O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.

Questão 11 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opção que apresenta corretamente características de projetos.

I. São empreendimentos independentes.

II. Objetivos amplos e variáveis.

III. Têm duração limitada.

IV. Recursos e administração próprios.

V. Têm data determinada de início.

VI. Objetivos precisos e resultados previsíveis.

VII. São empreendimentos rotineiros.

A) I, III, IV e VI.

B) V, VI e VII.

C) I, II e V.

D) II, IV, V e VII.

E) V, IV, VII.

11. Gabarito: A. Relembrem as principais características dos projetos: finitude, foco, singularidade, limites, incerteza, elaboração progressiva e interdisciplinaridade. A opção II é errada, porque o objetivo deve ser específico, bem definido e fixo. A opção VII é errada, pois projetos são diferentes de rotinas. Assim, eliminamos as alternativas de B a E.

Questão 12 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmações relacionadas a conceitos básicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK.




I. Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção.

II. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

III. A finalidade dos projetos e das operações são as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negócio.

IV. Um projeto é um esforço contínuo ou cíclico, sem um início nem fim definidos, empreendido para manter um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Indique a opção que contenha todas as afirmações verdadeiras.

A) I e II

B) II e III

C) III e IV

D) I e III

E) II e IV

12. Gabarito: A. Vejamos as opções:

I – Certa. Conforme estudamos, uma das características do projeto é a singularidade, ou seja, visa à criação de um produto, serviço ou resultado com características exclusivas.

II – Certa, copiada do PMBOK, que define o gerenciamento de projetos como “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

III – Errada. Vimos em detalhes as diferenças entre projetos e operações.

IV – Errada. O projeto não é cíclico, tendo início e fim bem definidos.








a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, E

13. Gabarito: E. A primeira alternativa é errada. Cada organização estabelecerá atribuições diferentes ao escritório de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. A segunda alternativa é correta. Como vimos, o escritório de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa é completamente errada, certo, pessoal? A certificação PMP é emitida pelo PMI.




c) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o comportamento




intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinâmicos onde há grande disponibilidade de informações.



14. Gabarito: E. O enunciado nos diz que há dois modelos básicos de comportamento na tomada de decisão: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas:

A letra A é errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional segue uma ordem lógica e é baseado em informações, enquanto o comportamento intuitivo é um processo não totalmente consciente, que se baseia na sensibilidade e na percepção.

A letra B também inverteu os conceitos: enquanto o comportamento racional é mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande disponibilidade de informações e previsibilidade das consequências de cada ato, o comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e dinâmicos, em que há pouca informação disponível.

A letra C começou bem, pois o comportamento racional segue uma ordem lógica. Não é correto, porém, afirmar que ele se baseia em sensibilidade e percepção (característica da intuição). O restante da afirmativa é correto.

A letra D também é errada e apresentou uma simples inversão entre os dois tipos de comportamento aqui estudados.

Finalmente, temos a letra E, que é a correta.



b) diagnóstico.







15. Gabarito: C. O brainstorming é uma excelente técnica para a geração de alternativas. Trata-se de ferramenta de custo praticamente zero e de uso muito fácil. Incentiva-se a criatividade na emissão de idéias e alternativas para a resolução de problemas.








16. Gabarito: A. Vejam a importância da associação entre as técnicas do processo decisório e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, árvore de decisão e análise do campo de forças são técnicas voltadas para análise das alternativas de solução e escolha da melhor alternativa possível.

Questão 17 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decisões é um elemento inerente à tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como é parte da seleção e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opção que apresenta corretamente aspectos do processo decisório.

a) Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificação e análise do problema/oportunidade; planejamento e implementação de alternativas; bem como ações corretivas.

b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na solução de um problema/oportunidade, as decisões foram classificadas segundo diferentes critérios em decisões programadas e não programadas; decisões estratégicas, administrativas / táticas e operacionais; e em decisões individuais e coletivas.

c) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a disponibilidade de informações. Já o processo intuitivo




toma como base a sensibilidade e percepção, pressupõe uma ordem lógica e coerente.

d) As decisões são afetadas por diferentes fatores tais como percepção, tempo e competência. A percepção do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoção de um processo mais intuitivo. A experiência profissional permite determinar se as decisões serão unilaterais ou participativas.

e) O princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa são algumas das técnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemática, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades.

17. Gabarito: B. A alternativa B apresenta tipos de decisões, quando à programação, nível e unidade tomadora da decisão.







18. Gabarito: B. As decisões programadas, ou programáveis, são aquelas que tratam de problemas repetitivos, cuja ocorrência e resultados são previsíveis. Assim, é possível pensar, para tais problemas, soluções prévias.

Questão 19 (Esaf / CGU 2006) O processo de resolução de problemas ou de tomada de decisão compreende quatro fases, conforme definidas a seguir.

I. A constatação do problema tem como origem a perspectiva de prejuízo, a percepção de diferença entre a situação ideal e a real.

II. Na fase de diagnóstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critérios de decisão.




III. Por decisão se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliação, julgamento e comparação.

IV. O estabelecimento de alternativas compreende a análise do problema para compreender sua abrangência, causas e efeitos.

Escolha a opção que indica as definições corretamente.

a) apenas I e II.

b) apenas II, III e IV.

c) apenas I e III.

d) apenas I, II e IV.

e) apenas III e IV.

19. Gabarito: C. A alternativa II está errada porque na fase de diagnóstico se busca entender o problema, suas causas e efeitos. Resolver o problema é algo que ocorrerá em uma etapa posterior. A opção IV está errada porque a compreensão da abrangência dos problemas, suas causas e efeitos, ocorre em uma etapa anterior ao estabelecimento de alternativas.

Questão 20. (Esaf / Enap 2006) Assinale a opção incorreta.

a) A indagação dialética é o método de análise em que um tomador de decisões determina e nega suas suposições, e em seguida cria contra-soluções baseadas nas suposições negativas.

b) A tomada de decisões não-programadas acontece de acordo com políticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.

c) O modelo racional de tomada de decisão consiste em examinar a situação, criar e avaliar alternativas para a solução de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementação e o seu monitoramento.

d) A heurística é um método de tomada de decisão que se desenvolve por linhas empíricas, usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas.

e) O princípio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decisões mais lógicas que podem, dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitada e pela complexidade dos problemas.

20. Gabarito: B. Tal alternativa está errada porque a tomada de decisões não-programadas acontece em ambientes pouco




estruturados, de forma a solucionar problemas imprevistos e para os quais não havia solução anteriormente definida. As outras alternativas são corretas e apresentam, de maneira didática, outros conceitos para vocês.

Questão 21 (Esaf / STN 2008) Mera representação gráfica de uma tabela de decisões, consistindo de uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, a seguinte técnica permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas. Em face do exposto, indique a opção correspondente.

a) Análise do campo de forças.

b) Árvore de decisões.

c) Brainwriting.

d) Princípio de Pareto.

e) Diagrama de Ishikawa.

21. Gabarito: B. Questão fácil que tratou dessa ferramenta do processo decisório. Vimos em aula todas as ferramentas das demais alternativas citadas nessa questão, e, se vocês não entenderam alguma dessas ferramentas, releiam a aula, ok? Aproveitem o fórum para tirar dúvidas, aprofundar conteúdos e detalhar as questões que estamos vendo aqui.

Questão 22 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada de decisão e solução de problemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a opção que representa as conclusões de sua análise:

( ) A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque, às vezes, para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma decisão;

( ) O processo de tomada de decisão é o processo de selecionar um curso de ação entre várias alternativas;

( ) Um problema é algo que acontece fora do que é esperado ou estabelecido. É um termo técnico usado especificamente para situações que envolvem perdas, diferentemente das situações de ganho, cujo termo é oportunidade.

a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E




d) E, E, E

e) E, C, C

22. Gabarito: B. As duas primeiras alternativas estão corretas. A terceira está errada. Nem todos os problemas são fora do esperado. Alguns problemas são esperados e, inclusive, é possível que a solução esteja previamente definida. Além disso, nem todos os problemas envolvem perdas, e a resolução de problemas também pode, em certos casos, representar momentos de ganho, crescimento ou melhoria.

Questão 23 (Esaf / STN 2005) Assinale a opção que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de decisão.

a) A pessoa que faz uma escolha entre várias alternativas, a estratégia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.

b) O curso de ação escolhido para atingir os objetivos, a situação e o resultado de uma dada estratégia.

c) Os critérios que o tomador de decisão usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.

d) Os objetivos a serem alcançados entre várias alternativas, as preferências e o curso de ação escolhido para atingir os objetivos.

e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de decisão e o resultado de uma dada estratégia.

23. Gabarito: C. Estudamos estes elementos do processo de tomada de decisão no início da aula. Na alternativa “a”, a pessoa representa o tomador de decisão, a estratégia refere-se aos cursos de ação e os aspectos do ambiente são estados de natureza. Na alternativa “b”, temos os cursos de ação e o estado de natureza. Na letra “d”, a Esaf mencionou os objetivos, as preferências (sistema de valores) e os cursos de ação. Na letra “e” temos os estados de natureza, o tomador de decisão e as conseqüências (resultados).

5. Lista de questões

Questão 1 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opção que indica corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um projeto.

a) Verificar qual a contribuição que o projeto trará para a empresa e a sociedade.




b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localização e licença de operação.

c) Verificar se os recursos alocados para o projeto são suficientes para garantir seu término.

d) Verificar se a liberação de recursos necessários é compatível com o cronograma de execução.

e) Verificar qual o grau de aceitação do projeto pelos diversos stakeholders.

Questão 2 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerência de projeto é a capacidade de:

A) administrar uma série de metas cronológicas que resultam em uma tarefa desejada.

B) planejar uma série de tarefas que descrevem metas desejadas.

C) administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada.

D) orientar recursos humanos especializados para alcançar uma série de tarefas cronológicas que decorrem de metas desejadas.

E) desencadear uma série de tarefas cronológicas que possibilitam definir metas específicas.

Questão 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK são:






Questão 4 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define

A) o valor do projeto.




B) que trabalho técnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.

C) quanto tempo, após colocado no mercado, o programa ainda poderá ser considerado atualizado.

D) quanto tempo, após colocado em funcionamento, o programa deverá receber manutenção.

E) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento.

Questão 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos são:






Questão 6 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso, estão relacionados com o gerenciamento

A) de escopo do projeto.

B) da configuração do projeto.

C) da qualidade do projeto.

D) de mudanças do projeto.

E) de fluxo do projeto.

Questão 7 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK – Terceira Edição, as descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha características comuns, sendo uma delas:

A) as fases são sempre seqüenciais e definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.




B) os níveis de custos e de pessoal são altos no início, atingem o valor mínimo durante as fases intermediárias e aumentam rapidamente quando o projeto é finalizado.

C) o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto.

D) a certeza de término geralmente se torna cada vez menor à medida em que o projeto continua.

E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais baixa no início e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua.

Questão 8 (Esaf / ANA 2009) As áreas que compõem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos são nove. Para essas nove áreas, o PMBOK propõe o agrupamento de processos em função da sua natureza. Entre as opções abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos.

A) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento.

B) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.

C) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e Implantação.

D) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.

E) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento.

Questão 9 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opção incorreta.

A) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial.

B) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.

C) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu fim.

D) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto é maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.




E) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase do ciclo de vida de qualquer projeto.

Questão 10 (Esaf / Enap 2006) Indique a opção que apresenta somente áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).

A) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade.

B) Integração, riscos, custos e comunicações.

C) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle.

D) Custos, riscos, confiabilidade e segurança.

E) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

Questão 11 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opção que apresenta corretamente características de projetos.

I. São empreendimentos independentes.

II. Objetivos amplos e variáveis.

III. Têm duração limitada.

IV. Recursos e administração próprios.

V. Têm data determinada de início.

VI. Objetivos precisos e resultados previsíveis.

VII. São empreendimentos rotineiros.

A) I, III, IV e VI.

B) V, VI e VII.

C) I, II e V.

D) II, IV, V e VII.

E) V, IV, VII.

Questão 12 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmações relacionadas a conceitos básicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK.

I. Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção.




II. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

III. A finalidade dos projetos e das operações são as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negócio.

IV. Um projeto é um esforço contínuo ou cíclico, sem um início nem fim definidos, empreendido para manter um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Indique a opção que contenha todas as afirmações verdadeiras.

A) I e II

B) II e III

C) III e IV

D) I e III

E) II e IV





a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, E







c) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinâmicos onde há grande disponibilidade de informações.





b) diagnóstico.














Questão 17 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decisões é um elemento inerente à tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como é parte da seleção e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opção que apresenta corretamente aspectos do processo decisório.

a) Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificação e análise do problema/oportunidade; planejamento e implementação de alternativas; bem como ações corretivas.

b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na solução de um problema/oportunidade, as decisões foram classificadas segundo diferentes critérios em decisões programadas e não programadas; decisões estratégicas, administrativas / táticas e operacionais; e em decisões individuais e coletivas.

c) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a disponibilidade de informações. Já o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepção, pressupõe uma ordem lógica e coerente.

d) As decisões são afetadas por diferentes fatores tais como percepção, tempo e competência. A percepção do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoção de um processo mais intuitivo. A experiência profissional permite determinar se as decisões serão unilaterais ou participativas.

e) O princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa são algumas das técnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemática, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades.










Questão 19 (Esaf / CGU 2006) O processo de resolução de problemas ou de tomada de decisão compreende quatro fases, conforme definidas a seguir.

I. A constatação do problema tem como origem a perspectiva de prejuízo, a percepção de diferença entre a situação ideal e a real.

II. Na fase de diagnóstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critérios de decisão.

III. Por decisão se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliação, julgamento e comparação.

IV. O estabelecimento de alternativas compreende a análise do problema para compreender sua abrangência, causas e efeitos.

Escolha a opção que indica as definições corretamente.

a) apenas I e II.

b) apenas II, III e IV.

c) apenas I e III.

d) apenas I, II e IV.

e) apenas III e IV.

Questão 20. (Esaf / Enap 2006) Assinale a opção incorreta.

a) A indagação dialética é o método de análise em que um tomador de decisões determina e nega suas suposições, e em seguida cria contra-soluções baseadas nas suposições negativas.

b) A tomada de decisões não-programadas acontece de acordo com políticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.




c) O modelo racional de tomada de decisão consiste em examinar a situação, criar e avaliar alternativas para a solução de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementação e o seu monitoramento.

d) A heurística é um método de tomada de decisão que se desenvolve por linhas empíricas, usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas.

e) O princípio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decisões mais lógicas que podem, dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitada e pela complexidade dos problemas.

Questão 21 (Esaf / STN 2008) Mera representação gráfica de uma tabela de decisões, consistindo de uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, a seguinte técnica permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas. Em face do exposto, indique a opção correspondente.

a) Análise do campo de forças.

b) Árvore de decisões.

c) Brainwriting.

d) Princípio de Pareto.

e) Diagrama de Ishikawa.

Questão 22 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada de decisão e solução de problemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a opção que representa as conclusões de sua análise:

( ) A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque, às vezes, para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma decisão;

( ) O processo de tomada de decisão é o processo de selecionar um curso de ação entre várias alternativas;

( ) Um problema é algo que acontece fora do que é esperado ou estabelecido. É um termo técnico usado especificamente para situações que envolvem perdas, diferentemente das situações de ganho, cujo termo é oportunidade.

a) C, C, C

b) C, C, E




c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, C

Questão 23 (Esaf / STN 2005) Assinale a opção que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de decisão.

a) A pessoa que faz uma escolha entre várias alternativas, a estratégia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.

b) O curso de ação escolhido para atingir os objetivos, a situação e o resultado de uma dada estratégia.

c) Os critérios que o tomador de decisão usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.

d) Os objetivos a serem alcançados entre várias alternativas, as preferências e o curso de ação escolhido para atingir os objetivos.

e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de decisão e o resultado de uma dada estratégia.

6. Gabarito

1. C; 2. C; 3. E; 4. B; 5. A; 6. A; 7. C; 8. A; 9. E; 10. B; 11. A; 12. A; 13. E; 14. E; 15. C; 16. A; 17. B; 18. B; 19. C; 20. B; 21. B; 22. B; 23. C.

7. Resumo da aula

Gerenciamento de Projetos:

Projetos são empreendimentos com início, meio e fim definidos, e não são esforços contínuos. Possuem objetivos bem definidos e buscam criar um produto ou resultado exclusivo. Promovem uma inovação para o negócio da organização. São características dos projetos: foco, singularidade, limites, incerteza, elaboração progressiva e interdisciplinaridade. O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu início e seu fim.

É importante diferenciar os projetos (trabalhos temporários, com produtos exclusivos, novos padrões e inovação) dos processos (contínuos, repetitivos, executores e mantenedores de padrões e mantenedores do negócio).




O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui: Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes; e preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

O PMBOK é a maior referência do tema gestão de projetos, e dois assuntos previstos no PMBOK têm sido cobrados com grande frequência pela Esaf. Prestem atenção: existem cinco grupos de processos de gerência de projetos: grupos de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento e controle e de encerramento. Os processos de gerência de projetos têm sido organizados em nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Tomem cuidado para não confundir os grupos de processos com as áreas de conhecimento!

O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é uma unidade formal criada para tornar a gestão de projetos mais profissional na organização, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos técnica e metodologicamente e dando suporte à alta administração.

Processo decisório

Processo decisório é um tema central! Lembrem-se que no processo decisório temos decisões programadas (soluções prontas para problemas previsíveis) e decisões não programadas (problemas imprevisíveis). Temos decisões racionais, baseadas em critérios ordenados e informações, e decisões intuitivas, baseadas em sentimentos, percepções, experiência. Não existe decisão 100% racional, então ambos os tipos devem ser combinados.

Devemos entender em que etapas cada técnica e ferramenta é utilizada no processo decisório. No ano passado a Esaf cobrou, na prova da STN, em qual etapa do processo decisório o brainstorming e a árvore de decisões são pertinentes, então esse tema é “quente”! Diagrama de Ishikawa: Ferramenta qualitativa voltada para a identificação de causas e efeitos. Usada no diagnóstico do problema; Princípio de Pareto: Ferramenta quantitativa que busca identificar as causas mais importantes, aquelas que geram a maior parte dos efeitos (princípio do 80-20). Usada no diagnóstico do problema;

Brainstorming: “Também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idéias, é um método que proporciona um grande




número de idéias, alternativas e soluções rápidas” (Esaf/STN/2008). Utilizada na etapa de geração de alternativas;

Árvore de decisões, análise de vantagens e desvantagens, análise do campo de forças, ponderação de critérios e análise do campo de equilíbrio são ferramentas utilizadas na etapa de escolha da melhor alternativa.

8. Bibliografia

BRASIL. Tribunal de Contas da União.Manual de gestão de projetos / Tribunal de Contas da União. – Brasília: TCU, 2006.

Chiavenato, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007.

Maximiano, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 1997

Maximiano, Antonio. Introdução à administração, 7a Edição. São Paulo, Atlas, 2007.

MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE A guide to the Project

Management Body of Knowledge. 2004 Edition. White Plains,

Maryland, USA: Automated Graphic Systems, 2004.

Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. SãoPaulo: Makron Books, 2001.

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.

Mintzberg, Henry. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

Laurindo, Fernando e Rotondaro, Roberto (org.) Gestão integrada de processos e da tecnologia da informação. São Paulo, Atlas, 2006.

Maranhão, Mauriti e Macieira, Maria Elisa. O Processo Nosso de Cada Dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2001.

Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. SãoPaulo: Makron Books, 2001.

administracao geral aula 02 ponto dos concursos

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