administração geral 00 (56pg)

ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL (RECEITA FEDERAL)

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 0 1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento

baseado em cenrios.

Ol pessoal, tudo certinho?

Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no

sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Administrao

Geral para o concurso de Analista Tributrio da Receita Federal. Antes de

comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU;

MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV;

Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto (Concurso realizado pela

ESAF);

Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno;

Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos;

Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;

Classificado no concurso de analista judicirio (administrador) no TJDFT;

Desde agosto de 2010, leciono, no stio do Ponto dos Concursos,administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU,

ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES,

Transpetro, TCE-RS, FINEP, Petrobrs e Senado Federal.




Sobre o curso

O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (alm desta aula demonstrativa),

capacit-los para resolver a prova de Administrao Geral para o concurso de

Analista Tributrio da Receita Federal.

Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina

e que isso contribua para a aprovao no concurso.

Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova,

sempre focando na banca ESAF. No entanto, para subsidiar a explicao de

parte da matria, iremos utilizar questes de outras bancas com metodologia

semelhante.

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de

cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas.

Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do

curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que

eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 4. A ideia

no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?

A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios

comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,

porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.

Cronograma

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos

abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o

concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,

por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.




Aula 0: 1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios;

Aula 1 (7/3): 3. Gesto de pessoas: estilos de liderana; liderana situacional; motivao;

Aula 2 (14/3): 4. Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao;

Aula 3 (21/3): 1. Planejamento: gerenciamento de projetos; gerenciamento de processos;

Aula 4 (28/3): 3. Gesto de pessoas: gesto por competncias; gesto de conflitos; trabalho em equipe; empoderamento;

Aula 5 (4/4): 2. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises; 5. Gesto

da informao e do conhecimento;

Aula 6 (11/4): 6. Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade; 7. As novas

tecnologias e seus impactos na administrao organizacional.

Frum

O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer

questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as

perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,

pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos

sero atendidos.

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Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais

abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de

departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades

isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.

Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo

projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem

presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades

que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No

planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido

pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo

(todos os funcionrios) da empresa na formulao.

preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma,

o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos

devero obedecer ao planejamento estratgico.

EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como poderamos

entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a

seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco):

Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs

da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao

das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.

A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de planejamento

para o Inmetro?

Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias

empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de

produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva.

Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar

treinamentos aos microempresrios.




Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os

principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.

Gesto Estratgica

A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos

importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.

J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito

dessa palavra:

Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados

consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.

Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica,

vejamos alguns conceitos.

Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o

negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A

determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende

se posicionar no mercado.

Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura

Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o

estar bem.

Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como

a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente

racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a

pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao,

geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.

Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir

crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa




reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola

um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.

Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar

preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a

organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos

de tica ou de conduta organizacional.

Valores da Natura:

Busca permanente do aperfeioamento para promover o

desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade;

O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das

relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e

vitalidade do todo;

A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes;

Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua

capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o

desenvolvimento sustentvel.

Agora vejamos os passos da gesto estratgica.

1. Diagnstico Estratgico:

Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente

quanto no futuro;

Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos),

permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que

permite identificar os pontos fracos e fortes.

2. Planejamento:




Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa: viso, misso, objetivos e valores;

Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao para garantir o alcance dos objetivos traados

3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a

implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado

antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.

4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de

administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo

para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do

sistema.

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT

Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est

e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso

seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para

confeccionar o planejamento.

O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que

contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas

realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.

Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:

Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia

da empresa;

Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).

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Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um

problema.

Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para

concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum

tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir

da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da

elaborao do plano.

Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se

encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado

citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros

comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico

bastante selecionado e exigente.

Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala

(economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de

um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos

competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons

produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino

entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons

livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns

esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes

empresas.

Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em

estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e

sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a

valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao

Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a

iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros

de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando

sempre por material de qualidade.




Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel

traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.

Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de

regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos.

Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo

empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness,

opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras,

fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de

Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e

fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).

A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta

fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o

ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se

inserir e se interagir.

Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise

SWOT mais especfico.

Vejamos cada item do acrnimo em separado:

Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos

concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado,

funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam

aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da

organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem

ser reforados.

Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos

concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so

velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as

deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que




dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados

ou mitigados.

A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas

atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura

econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois

vetores.

Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h

fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio

favorvel, taxa de juros reduzida.

Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em

recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional,

h poucas possibilidades de diversificao.

Vejamos a matriz.

Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do

sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao

sistema aberto.

Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A

chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.

Foras Fraquezas

Oportunidades Ameaas




*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O

mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As pessoas

vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas

idias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o

mximo possvel de criaes potenciais.

O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e

mitigar as fraquezas e ameaas.

Vamos ao passo a passo da SWOT:

Passo 1: anlise do ambiente externo o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades

oferecidas e as ameaas potenciais.

Passo 2: cruzamento com o ambiente interno o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a

organizao est preparada para enfrentar os itens em separado.

Se h preparao fora, se no h fraqueza.

Vejamos a matriz montada.




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Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento

entre os dois ambientes:

1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades

potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento;

2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades

debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;

3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas

defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno;

4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos

emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento:

sobrevivncia.




Planejamento baseado em cenrios

Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais

importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto

das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos,

mtodos e critrios.

O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa

em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser

descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas,

otimistas e pessimistas.

Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a

formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas,

elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos

pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e

ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou

seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das

coisas no futuro.

Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de

vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas

governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos

produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios

tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico.

Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.

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Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis

ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos;

futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,

utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.

No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a

mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente.

Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.

Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking.

Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente,

possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes

a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os

otimistas quanto os pessimistas.

Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e

ameaas do mercado.

Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:

Cenrio de valores de ecodesenvolvimento: o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios; o Integrao social e econmica; o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.

Cenrio de valores de crescimento econmico: o Desenvolvimento do pas; o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;

Passado

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o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema produtivo.

Cenrio de valores de modernizao: o nfase na eficincia, criatividade e diversidade; o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.

Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser

sempre considerados.

Definio de objetivos e estratgias

Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja

ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso

apenas por razes didticas.

As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos

objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro

eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e

externo.

Mas e se a anlise SWOT gerar concluses negativas sobre os objetivos

traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e

fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a

ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo que o

administrador volte para etapas anteriores caso necessrio.

Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser

alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes

assuntos:

Clientes e mercados; Produtos e servios; Vantagens competitivas;

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Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:

o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes); o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao; o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado; o Devem ser relevantes; o Devem ser comunicados

A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser

estabelecida aps a enumerao dos objetivos.

Implementao de estratgias

Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a

empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps

a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa

conhecida como a implementao da estratgia.

Na implementao, aes so postas em prticas e decises so tomadas para

o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas,

devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados

para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.

Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do

planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham

melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o

trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma

empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves.

Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O

alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao.

Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.




Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa

no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo,

uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo

caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so

concentrados para o mesmo foco.

Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet

corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes

institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de

transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios

operacionais.

Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente

quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem

ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada

um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que

os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que

explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na

empresa. Simples assim.

Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade

de comprar a idia. Uma barreira muito comum a falta de

comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os

gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.

Com alinhamentoSem alinhamento




Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da

implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas

tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de

tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de

minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao.

Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas

inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas

envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas

atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas

com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional

cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.

Monitorao e controle

Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da

estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento

do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.

Modelos de Gesto Estratgica

Matriz de Ansoff

Penetrao no Mercado

Desenvolvimento de Produto

Desenvolvimento de Mercado

Diversificao

Produtos

Merc

ad

os

Novos Tradicionais

Tradicionais

Novos




o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um mercado tradicional;

o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores

de times de futebol;

o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus

alunos;

o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que entra no ramo de aougue.

Vamos a uma questo.

1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de

Ansoff), as estratgias:

I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos

existentes para os clientes existentes;

II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da

oferta de novos produtos.

Estas so, respectivamente, estratgias com foco em

a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.

b) desenvolvimento de produto e diversificao.

c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.

d) penetrao no mercado e diversificao.

e) diversificao e desenvolvimento de mercado.

O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados tradicionais.

Assim, trata-se da penetrao de mercado.




O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que

caracteriza a diversificao.

Gabarito: D

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua

participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.

Vejamos o desenho.

Estrelas Pontos de

Interrogao

? ? ?

? ? ?

Vacas Leiteiras Vira-Latas ou

Abacaxis

Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas

taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;

Participao no Mercado

Grande Pequena

Crescimento no Mercado

Grande

Pequeno




Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena participao

em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para

investimento, mas o retorno incerto.

Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados

estabilizados. Existem ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.

Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com

pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas

no ganham suficiente para tanto.

Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos

nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos

concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em

vira-latas.

Questozinha.

2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira

mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu

pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja

participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de

crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles

classificaram a unidade como um(a)

a) abacaxi

b) co

c) ponto de interrogao

d) estrela

e) vaca leiteira

Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e

co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de




crescimento em uma participao no mercado pequena. Ningum sabe o que

vai ocorrer. Esse mercado mesmo promissor ou fogo de palha para a

empresa? Ponto de interrogao a resposta

Gabarito: C

Estratgias Competitivas

Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.

Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o

servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o ps-

venda, as instalaes, etc.:

o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de seus consumidores;

o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do atendimento, na higiene, etc.

Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato: o O Fiat Uno um carro com foco em custos; o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.

Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por

no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no

segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou

mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo,

chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao,

temos o foco em diferenciao:

o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.

Questo.




3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em

prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento

de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da

lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada

tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados

estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados

Diferenciao.

A associao correta

a) I - D, II - C e IV - D

b) I - C, II - C e V D

c) I - C, III - C e IV D

d) II - C, III - D e IV C

e) II - D, IV - C e V - D

Item por item:

I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;

II) produtividade gera custos menores - C;

III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;

IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;

V) foco na qualidade diferenciao pura - D.

Gabarito: A




Modelo Porter

Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de

Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta

dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha

ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so

preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da

indstria.

Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o

mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em

separado.

Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O

poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da

empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um

cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um

produto.

Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa.

Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa

pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio.

Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao

do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das

vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de

churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o

frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena

empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode

quebrar.

Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s

que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de




poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas:

tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.

Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um

grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O

poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do

restaurante.

Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias

dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie.

Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando

100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua

participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda.

Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia:

Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter

suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de

compra (vrios concorrentes na indstria);

Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando

de seu concorrente;

Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos; Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa

daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a

permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.

Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma

determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa.

Vejamos um exemplo.

Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas.

Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos.

Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os




seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a

lucratividade de empresas desse ramo.

Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma

ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes

podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos

hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que

ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.

Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao

mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo

dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.

Prof. Vinic

Questes

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b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e

Rivalidade de concorrentes.

c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso

de mercado e Rivalidade de concorrentes.

d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,

Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e


e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,

Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e


Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes),

poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e

servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga.

Gabarito: D

5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da

concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena

para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem

alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos

sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a

atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas

instaladas superiores queles de outros setores:

a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das

empresas da indstria.

b) elevados requisitos de capital e economias de escala.




c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de

mudanas aos clientes.

d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e

fornecedores.

e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.

Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a

atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando

novos entrantes a se aventurarem no mercado.

a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes

partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se

h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas.

b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam

barreiras de entrada para novas empresas.

c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser

to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios

prejuzos s empresas.

d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os

fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando

lucratividade para as empresas e atratividade da indstria.

e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa

a perda de outro, o que de fato no atrativo.

Gabarito: D




As escolas de planejamento estratgico

Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento

estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o

planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes,

importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir

uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que

esto inseridas.

*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para

o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que

vimos de viso.

Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.

Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)

Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as

decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que

so considerados os arquitetos estrategistas.

A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante

discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e

informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual.

Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as

possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.

Escola Planejamento (Lder + Staff)

Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com

vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm

o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).




A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores

(e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele ,

de fato, o responsvel).

Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)

O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no

executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que

representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.

So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio

adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao

e enfoque.

Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o

modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes,

fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os

concorrentes).

Escola Empreendedora (Visionria)

Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um

olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na

pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o

seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro.

Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.




Escola Cognitiva (Mental)

Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um

processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na

cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem

de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do

ambiente externo. H duas alas nessa escola:

1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que

geram outros significados, que desvirtuam).

2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe

na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.

Escola Aprendizado

A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo.

Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante

destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so

etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a

participar.

No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como

um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas

estratgias podem emergir.

Escola Poder (Negociao)

Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o

poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com

o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas.

H dois ramos nessa escola:




1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse

poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da

persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as

coalizes no so duradouras;

2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela

organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da

empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um

ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao

com outras organizaes.

Escola Cultural (Coletivo)

A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte

interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos

membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.

Escola Ambiental (Reativo)

Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente

passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por

conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no

ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do

mercado.

Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela

fica condicionada ao que ocorre no ambiente.




Escola Configurao (Transformao)

A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola,

a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade

interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina

novas estratgias.

Vejamos uma questo.

6) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de

planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento,

empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e

configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a

opo que representa a sequncia encontrada.




a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1

b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7

c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1

d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1

e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7

Vamos falar na ordem da segunda coluna.




Escola Aprendizado: todos que se interessarem podem aprender nesse tipo de

formulao de estratgia;

Escola Ambiental: formao da estratgia um processo reativo;

Escola Design: processo centralizado e informal e simples (sem etapas).

Escola Posicionamento: depende da posio que se determina adotar perante o

mercado. Essa posio (custo, diferenciao ou enfoque) determinar os

rumos da elaborao;

Escola Configurao: processo de transformao interrompe a estabilidade;

Escola Planejamento: caracteriza-se por ser um processo formal dividido em

etapas.

Escola Empreendedora: as palavras-chave no processo so a viso e a

centralizao (no lder);

Escola Cognitiva: processo baseia-se naquilo que se passa na mente das

pessoas, no conhecimento que surge dali;

Escola Cultural: processo coletivo baseado em crenas;

Escola Poder: formao um processo de negociao.

Gabarito: B

Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do

pensamento estratgico

Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o

planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os

problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos

que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem.




Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes

de comportamento:

Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para obteno de lucros maiores;

Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no

mercado.

No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:

Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se pretende atingir de longo prazo);

Estabelecimento de metas de curto prazo; Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades

externas;

Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois caminhos possveis;

o Formulao de estratgias de competio; o Estratgias de diversificao.

Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte

de um problema), h quatro etapas:

1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;

2. Formulao de vrias aes alternativas;

3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados;

4. Escolha das alternativas que sero implantadas.

Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada,

alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.

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Novas dimenses de mercado;

Novos clientes; e

Estratgias de concorrentes.

Questes.

7) (ESAF MPOG 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico',

correto afirmar:

a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da

organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes

de seu ambiente interno.

b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,

compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir

o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para

aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que

tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.

Vejamos por item.

a) j existe esta escala de importncia. Ambas so fundamentais.

b) essa a nossa resposta.

c) Misso agora e Viso o futuro.

d) Cada empresa/rgo possui a sua realidade especfica.

e) No existe esta regra. A reviso pode ser feita com outra periodicidade.

Gabarito: B




8) (ESAF SUSEP 2010) Concebe-se que um processo de administrao

estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a

Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na

ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possveis falhas.

b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.

c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.

e) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de

tempos em tempos.

f) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo

com o planejado.

Todo processo de controle, de monitoramento, de avaliao deve sempre

buscar a retroalimentao, corrigindo os rumos da empresa.

Gabarito: C

9) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o

significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico.

a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir

os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza

da anlise do meio ambiente.

b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus

objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou

misso organizacional.

c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou

servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da

organizao.




d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a

partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes

governamentais.

e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a

partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente

interno da organizao.

A melhor definio de estratgia, aplicada s organizaes, a maneira, o

caminho, o modo de alcanar os objetivos. Objetivos so o que e estratgias

so como. claro que a misso da empresa deve estar difundida e clara para

que ela seja a base para as aes.

Gabarito: B

10) (ESAF SUSPE 2010) Um planejamento estratgico quando se d

nfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.

b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.

c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.

d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.

e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

Planejamento estratgico longo prazo, anlise global, generalista,

amplo.

Gabarito: A

11) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de

resultados positivos na implementao de planejamento estratgico,

principalmente na administrao pblica, depende das condies e




formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com

exceo de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial

do processo de sensibilizao.

b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.

c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os

elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepo das condies que sustentam e

condicionam a viabilidade das aes planejadas.

e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo

que planeja possui.

Um dos princpios da administrao estratgica a participao da organizao

como um todo, ou seja, no se pode restringir a participao na alta direo.

Vejam que na letra e) o examinador utilizou outros termos para foras

(potencialidades) e fraquezas (debilidades), no deixando a questo errada.

Gabarito: A

12) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia

genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva

atraente, o que seria menos provvel?

a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s

marcas rivais.

b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao

de marketing.

c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a

compra do produto.




d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no

afetassem a diferenciao.

e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo

ainda maior em seus custos.

Poderamos ter dvida na letra d. Ela est certa porque, apesar de reduzir

custos, a diferenciao mantida.

Gabarito: E

13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede

de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia

baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua

prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque.

Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de

transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando

necessrio.

Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de

a) liderana em custo.

b) liderana em diferenciao.

c) diferenciao.

d) foco em diferenciao.

e) foco em custo.

Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prtica de preos mais

baixos para vencer a concorrncia, trata-se de uma estratgia de custos.

Gabarito: E




Bibliografia

Livro/Texto Autor Teoria Geral de Administrao Idalberto Chiavenato Teoria Geral de Administrao Antonio Maximiano Gesto da Hospitalidade e Comportamento Organizacional

Laurie J. Mullins

Fundamentos de Comportamento Organizacional

Jonh Schermerhorn, James Hunt e Richard Osborn

Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro

Exerccios Trabalhados

1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as

estratgias:

I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos

existentes para os clientes existentes;

II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de

novos produtos.

Estas so, respectivamente, estratgias com foco em

a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.

b) desenvolvimento de produto e diversificao.

c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.

d) penetrao no mercado e diversificao.

e) diversificao e desenvolvimento de mercado.

2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o

conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento

em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado




baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz

BCG, eles classificaram a unidade como um(a)

a) abacaxi

b) co

c) ponto de interrogao

d) estrela

e) vaca leiteira

3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica

das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas

habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os

recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando

letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e

"D", aqueles relacionados Diferenciao.

A associao correta

a) I - D, II - C e IV - D

b) I - C, II - C e V D

c) I - C, III - C e IV D

d) II - C, III - D e IV C

e) II - D, IV - C e V - D




4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael

Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma

organizao. As cinco foras de Porter so:

a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,

Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade

de concorrentes.

b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,

Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de

concorrentes.

c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,

Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e


d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de

negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de

concorrentes.

e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de

negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de

concorrentes.

5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia,

proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise

competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como

ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da

indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria,

tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros

setores:

a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da

indstria.




b) elevados requisitos de capital e economias de escala.

c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas

aos clientes.

d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores.

e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.

6) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de

planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento,

empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e

configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que

representa a sequncia encontrada.




a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1

b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7

c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1

d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1

e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7

7) (ESAF MPOG 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico', correto

afirmar:




a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao

mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente

interno.

b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,

compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas

diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais

revises tenham sido previstas em sua formatao original.

8) (ESAF SUSEP 2010) Concebe-se que um processo de administrao

estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a

Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima

fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possveis falhas.

b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.

c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.

e) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em

tempos.

f) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o

planejado.

9) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o significado de

Estratgias no contexto de um plano estratgico.




a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os

objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise

do meio ambiente.

b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus

objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso

organizacional.

c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da

organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao.

d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da

anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais.

e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da

anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da

organizao.

10) (ESAF SUSPE 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase

ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.

b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.

c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.

d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.

e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

11) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados

positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na

administrao pblica, depende das condies e formas para a sua

concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:




a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do

processo de sensibilizao.

b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.

c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os

elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a

viabilidade das aes planejadas.

e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que

planeja possui.

12) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia genrica de

diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria

menos provvel?

a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas

rivais.

b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao

de marketing.

c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do

produto.

d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a

diferenciao.

e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda

maior em seus custos.

13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede de

postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao

perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria

distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu




incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar

preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio.

Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de

a) liderana em custo.

b) liderana em diferenciao.

c) diferenciao.

d) foco em diferenciao.

e) foco em custo.

Gabarito:

1) D 2) C 3) A 4) D 5) D 6) B 7) B

8) C 9) B 10) A 11) A 12) E 13) E

Um grande abrao e bons estudos!!!

administração geral 00 (56pg)

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