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Administração Geral
&
Organização, Sistemas & Métodos
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004
FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Carla F.; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira,1997.
MAXIMIANO, Antonio Cesar. Teoria Geral da Administração. 6ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: estrutura em cinco configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Edição Executiva. São Paulo: Atlas, 2002.
MOTTA, Fernando Cláudio P.; VASCONCELOS, Izabela. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson Learning, 2003.
SILVA, R. Oliveira. Teoria da Administração. São Paulo: Thomson Learning, 2001.
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Administração Geral
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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*Histórico da Administração
Homens das cavernas e Pirâmides do Egito.
Administração: Empírica x Científica
– Rev. Industrial (1750/Inglaterra)
– Administração Científica de Taylor (1903/EUA)
– Início do século XX, proliferação das organizações, administração científica.
– Mudanças e incertezas => maior importância.
Administração de negócios x gestão de negócios
– Administrar = gerir um bem
– Gestão = conduzir, dirigir ou governar
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*Histórico da Administração – cont. Princípio da Universalidade: toda
organização precisa ser administrada.
“Administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos, formalmente organizados.” – Koontz.
“ Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.” - Newman.
Administrar é trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcançar objetivos organizacionais pelo desempenho de funções de administração, simplificando: fazer as coisas por meio das pessoas.
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Ciência, Arte ou Técnica?
A administração é uma ciência possuindo campo próprio de estudo (trabalho organizado), utiliza-se de métodos científicos, princípios, leis e teorias.
Também é arte porque consiste na habilidade de identificar problemas e oportunidades, propondo soluções satisfatórias.
É técnica, porque “possui um conjunto de procedimentos ligados a uma arte ou ciência” – Houaiss (2009:718).
Desempenho humano superior: equipe altamente motivadas com lideranças de alto gabarito visando resultados.
Fonte: Chiavenato (2004)
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Histórico da Administração – cont. A organização é um conjunto de encargos (tarefas a
serem executadas) funcionais (cada tarefa tem um propósito), hierarquizados (coordenados) e que necessita ser gerida (conduzida/dirigida)
Toda organização é formada por uma tríade de fatores:
TECNOLOGIA
Recursos necessários
COMPORTAMENTO
Pessoas
ESTRUTURA
Indivíduo, organização e
relacionamentos
Fonte: Reis et al. (2002:242)
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*Administração
Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos.
“Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos” – Maximiano (2007:6).
As teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. A Teoria Geral da Administração (TGA) é o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de diferentes termos (id, ibid).
Fonte: Maximiano (2007:04)
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*Administração – cont.
As principais funções do processo administrativo
– A.1) Visão Clássica (Fayol) – prever, organizar, coordenar, comandar e controlar (POC3).
– A.2) Visão Neoclássica (Dale) – planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC).
As principais funções do processo de gestão:
– B) Planejamento, organização, liderança, execução e controle (POLEC).
Fonte: Maximiano (2007:04)
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Eficiência x Eficácia x Efetividade
Fonte: Elaborado pela autora (2010)
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Eficiência x Eficácia x Efetividade Eficiência é “a palavra usada para indicar que a
organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica os seus recursos” – Maximiamo (2007:5).
Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos” – (id, ibidem).
Efetividade:
– Drucker – eficiência + eficácia.
– Sander – satisfação do cliente
– Cury – eficiência + eficácia +
satisfação do cliente, ex.: ponte.
Cálculo: Fonte: http://raul.blog.br (2012)
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Tipos de organizações
INEFICIENTE e EFICAZ
Custo de produção
elevado,
mas a meta é alcançada.
Não é o ideal, mas é
preferível à eficiente e
ineficaz
EFETIVA
(EFICAZ E EFICIENTE)
Processo organizacional perfeito,
resultados satisfatórios e a sua
manutenção está assegurada por
uma infra-estrutura com objetivos
claros e definidos, a curto, médio e
longo prazos (“empresa ideal”)
CAOS
(INEFICIENTE e INEFICAZ)
Custo de produção
elevado e
meta NÃO é alcançada.
EFICIENTE e INEFICAZ
Custo de produção baixo,
meios de produzir considerados
satisfatórios, mas a meta
NÃO é alcançada.
(-)
RE
SU
LT
AD
OS
(+
) (-) RECURSOS/PROCESSOS (+)
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004)
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Organograma Básico
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Silv
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l.
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
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As Três Habilidades do Administrador (Katz)
Fonte: Chiavenato (2004:03)
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*Papéis do Administrador (Mintzberg)
I- Categoria Interpessoal (RLL) - relacionamentos com
as pessoas, influência, habilidades humanas.
– Representação ou Figura de Proa - assume deveres
cerimoniais e simbólicos, representa a organização,
acompanha visitantes, assina documentos legais.
– Liderança - dirige e motiva pessoas, treina,
aconselha, orienta e se comunica com os
subordinados.
– Ligação - mantém redes de comunicação dentro e
fora da organização, usa malotes, telefonemas e
reuniões. 15
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*Papéis do Administrador (Mintzberg)
II- Categoria Informacional (MDP) - rede de
comunicações, intercâmbio e troca de informações
– Monitoração - manda e recebe informação, lê revistas
e relatórios, mantém contatos pessoais.
– Disseminação - envia informação para os membros
de outras organizações, envia memorandos e
relatórios, telefonemas e contatos.
– Porta-voz - transmite informações para pessoas de
fora, através de conversas, relatórios e memorandos. 16
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*Papéis do Administrador (Mintzberg)
III- Categoria Decisorial (RENA) - fazer escolhas usando
as habilidades humanas e conceituais.
– Resolução de Conflitos ou Controlador de Distúrbios -
toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve
conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises
e a mudanças.
– Empreendedor - inicia projetos, identifica novas
ideias, assume riscos, delega responsabilidades de
ideias para outros.
– Negociação - representa os interesses da
organização em negociações com sindicatos, em
vendas, compras ou financiamentos.
– Alocação de Recursos - Decide a quem atribuir
recursos. Programa, orça e estabelece prioridades. 17
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*Papéis do Administrador (Mintzberg) CATEGORIA PAPEL ATIVIDADE
INTERPESSOAL
“RLL”
(relacionamentos com
as pessoas, influência,
habilidades humanas)
Representação ou
Figura de Proa
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a
organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.
Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se
comunica com os subordinados.
Ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização,
usa malotes, telefonemas e reuniões.
INFORMACIONAL
“MDP”
(rede de
comunicações,
intercâmbio e troca de
informações)
Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém
contatos pessoais.
Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações,
envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos.
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de
conversas, relatórios e memorandos.
DECISORIAL
“RENA”
(fazer escolhas usando
as habilidades
humanas
e conceituais)
Resolução de
Conflitos ou
Controlador de
Distúrbios.
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças.
Empreendedor
Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega
responsabilidades de idéias para outros.
Negociação Representa os interesses da organização em negociações com
sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.
Alocação de
Recursos
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece
prioridades.
Fonte: Chiavenato (2004:05)
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As Habilidades dos Gerentes –
Mintzberg (Maximiano, 2007:149) 1- Habilidades de Relacionamento com os Colegas –
capacidade de estabelecer e manter relações formais e
informais com os colegas, especialmente do mesmo nível
hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou a
interesses recíprocos, ex.: construção de rede de contatos,
comunicação formal e informal, negociação...
2- Habilidades de Liderança – necessárias para a realização
das tarefas que envolvem a equipe de subordinados:
orientação, treinamento, motivação...
3- Habilidades de Resolução de Conflitos – arbitrar conflitos e
a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. O uso
dessa habilidade produz tensão, então, surge a habilidade de
tolerância a tensões.
4- Habilidades de Processamento de Informações –
construção de redes informais e desenvolvimento de
habilidades de comunicação.
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As Habilidades dos Gerentes –
Mintzberg (Maximiano, 2007:149) -cont.
5- Habilidades de Tomar Decisões em Condições de
Ambiguidade – na sua maioria, o gerente enfrenta
situações não estruturadas e imprevistas, portanto deve
saber decidir quando necessário.
6- Habilidades de Alocação de Recursos – os recursos
são limitados e disputados, logo, deve saber ter critérios
e prioridade na busca das melhores escolhas.
7- Habilidades de Empreendedor – a busca de problemas
e oportunidades e a implementação controlada de
mudanças organizacionais.
8- Habilidades de Introspecção – capacidade de reflexão
e de auto-análise. Entender o cargo e o impacto na
organização, capacidade de aprender com a própria
experiência.
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Três etapas das organizações
no século XX
Fonte: Chiavenato (2004)
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Linha do Tempo Fonte: Chiavenato (2004:10)
TGS: Teoria Matemática (1947) + Teoria Sistemas (1951) +
Abordagem Sociotécnica (1953)
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As Variáveis Básicas da TGA
Fonte: Chiavenato (2004:10)
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Enfoques
Enfoque explicativos – teorias formuladas com base em pesquisas empíricas. Conceitos surgem da observação prática, constitui-se um corpo de conhecimento específico. - Motta e Vasconcelos (2006:XIV).
Enfoques prescritivos – propõem técnicas e ferramentas, visando solucionar problemas específicos. Têm um comprometimento com a prática e com a eficiência técnica. - Motta e Vasconcelos (2006:XIV).
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Principais Teorias e Enfoques ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.
Na Estrutura Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Organização formal.
Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
- Organização formal e informal.
- Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.
Nas Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Teoria Comportamental ou
Behaviorista
Estilos de Administração.
Teoria das decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Mudança organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto.
No Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem‘ de
sistema aberto.
Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico).
Na Competitividade Novas Abordagens na
Administração
Caos e complexidade.
Aprendizagem organizacional.
Capital Intelectual.
Fonte: Chiavenato (2004:09)
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Visões do Homem - "DAR ESCOFADA"
1- Homem Digital: “aquele que se comunica com o mundo por meio da tecnologia da informação” – Chiavenato (2002:109).
– Novas Abordagens
2- Homem Auto-Realizador: é motivado pelo que pode realizar (motivação intrínseca).
– Comportamental ou Behaviorista
3- Homem Econômico (homo economicus): “toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário” (CHIAVENATO, 2004:48).
– Escola Clássica.
4- Homem Social (homo socialis): “concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição ao homo economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e materiais)” (CHIAVENATO, 2004:119).
– Teoria das Relações Humanas.
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Visões do Homem – cont.
5- Homem Complexo (homo complexus): “tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização; o trabalho fornece sentido à sua existência; tem autonomia de pensamento” (MOTTA e VASCONCELOS, 2006:65).
– Teoria Comportamental e Teoria da Contingência.
6- Homem Organizacional – “indivíduo flexível, resistente a frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo permanente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para o atingimento de suas metas e objetivos organizacionais (MOTTA e VASCONCELOS, 2006:150).
– Burocracia, Estruturalista e Neoclássica.
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Visões do Homem – cont.
7- Homem Funcional – “tem conflitos de papéis a resolver; tem expectativas de papéis determinadas por contexto organizacional mais amplo” (MOTTA e VASCONCELOS, 2006:183).
– Teoria dos Sistemas.
8- Homem Administrativo – “Os homens são racionais diante de uma situação com vários dados: eventos futuros e distribuição de probabilidade desses eventos, alternativas de ação disponíveis e suas consequências, princípios próprios de ordem de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, o homem administrativo tem um comportamento apenas satisfatórios e não otimizante” (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 2002:42).
– Teoria Comportamental e Teoria Neoclássica.
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Visões do Homem – cont. 9- Homem que Aprende (homo ludus) – “o destino do ser
humano é evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser humano autônomo é capaz de analisar informações, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas próprias experiências e sendo capaz de formular um pensamento próprio. Trata de um indivíduo menos vinculado e dependente da comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento ” – Motta e Vasconcelos (2006:331).
– Aprendizagem organizacional.
10- Homem que Decide – “as preferências e critérios de um indivíduo ao decidir são múltiplos, flexíveis e ambíguos. Racionalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informações e é limitado pelo seu acesso às informações (posição). Critérios de decisão não são estáveis e dependem do contexto da decisão. Decisões são influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos” – Motta e Vasconcelos (2006:95-107).
– Teoria da Decisão e Racionalidade Limitada (Lógica do Ator).
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Visões do Homem – cont.
Fonte: Motta e Vasconcelos (2006:276)
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Pirâmide Organizacional
Estratégico(Presidente, VP, Diretoria...)
Tático(Gerentes, Supervisores...)
Operacional(Funcionários, “Colaboradores”...)
Obs.: Existe uma discussão se os supervisores são de nível tático ou
operacional. Na Escola Clássica, os supervisores são de nível operacional; mas
atualmente, com a evolução da ARH eles não estão mais restritos a esse nível.
Fonte: Elaborado pela autora (2004)
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Funções do Administrador
(Teoria Clássica x Neoclássica)
Clássica (Fayol, Taylor, Ford... )
Neoclássica (Dale, Koontz e O´Donnell, Drucker...)
P – prever P – planejar
O – organizar O – organizar
C – comandar
D – dirigir
C – coordenar
C – controlar C – controlar
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:010-204)
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Fayol (Clássica) x Dale
(Neoclássica) Fayol (Clássica): POCCC ou POC3
– Prever – perscrutar o futuro e traçar o programa de ação
– Organizar – constituir o duplo organismo, material e social da empresa
– Comandar – dirigir pessoal
– Coordenar – ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços
– Controlar – velar para que tudo corra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
Dale (Neoclássica): PODC
– Planejar - definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor
curso de ação para alcançá-los.
– Organizar - estruturar e integrar os recursos e os órgãos, bem como
suas relações.
– Dirigir - dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos
planejados (implementação), bem como a utilização dos recursos
organizados.
– Controlar - assegurar que os resultados daquilo que foi planejado,
organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos
previamente estabelecidos. 34
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Funções da Administração - Diferenças
Taylor: EUA, consultor técnico, experiência e indução, racionalização do trabalho na linha de produção.
Fayol: FRA, administrador de cúpula, análise lógico-dedutiva para estabelecer os princípios da boa administração, voltada para a definição das tarefas dos gerentes e executivos. Prever, organizar, coordenar, comandar e controlar (FAYOL, 1990:26).
– Maximiano (2007:73): Planejamento (previsão), organização, comando, coordenação e controle.
– Chiavenato (2004:64): Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
– Pires e Gaspar Filho (1988:7-8): Prever (ou planejar), organizar, comandar, coordenar e controlar.
– Ferreira, Reis e Pereira (2002:24): Planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
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Introdução à Escola Clássica de Administração:
Revisão Histórica do Contexto Socioeconômico da
Modernidade
2.1- A emergência da sociedade industrial – acumulação primitiva de capital.
2.1.1- Declínio das bases do sistema feudal.
2.1.2- Produção de manufaturas e as corporações de ofício
2.1.3- Emergência da burguesia mercantil como classe hegemônica e a consolidação do Estado absolutista.
2.1.4- Substituição progressiva das corporações de ofício pelo trabalho assalariado.
2.1.5- Inflação de preços dos séculos XVIII e XIX e o Cercamento dos Campos.
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Introdução à Escola Clássica de Administração:
Revisão Histórica do Contexto Socioeconômico da
Modernidade
2.1.6- Revolução Industrial e a Organização das Primeiras Fábricas.
2.1.7- Alguns movimentos sociais da época – socialismo utópico (capitalismo era irracional, alimentava desperdícios); socialismo de Marx (destruição do capitalismo e instauração de uma sociedade socialista sem classes).
2.1.8- Contexto histórico da Escola Clássica de Administração:
– Início do século XX, EUA torna-se principal potência industrial;
– Em 1913, tinha 1/3 do PIB mundial (ferrovias, bancos, produção fabril);
– Resquícios da autoridade tradicional de Weber.
– Administração Científica de Taylor.
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I: Escola Clássica (1903 e 1916) Teoria CLÁSSICA
Ênfase Nas tarefas e na estrutura organizacional
Abordagem da Organização Organização formal
Conceito de Organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e
tarefas
Figuras Principais Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick,
Mooney, Emerson
Características Básicas da
Administração
Engenharia Humana/Engenharia de Produção
Concepção do Homem Homem Econômico
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo
tayloriano)
Sistemas de Incentivos Incentivos materiais e salariais
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Identidade de interesses
Não há conflito perceptível
Resultados almejados Máxima eficiência
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:38-75)
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*As Três Gerações da Racionalização do
Trabalho 1a Geração:
– Taylor/EUA: racionalidade do trabalhador, cinco princípios: Análise “científica” e posterior padronização da tarefas; seleção “científica” de trabalhadores aptos a executar as tarefas; Treinamento “científico” dos trabalhadores selecionados; Motivação salarial dos trabalhadores selecionados; Cooperação entre trabalhadores e direção da empresa.
– Fayol/FRA: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; unidade de comando; unidade de direção; disciplina; prevalência dos interesses gerais; remuneração; centralização; hierarquia; ordem; eqüidade; estabilidade dos funcionários; iniciativa e espírito de corpo.
• Funções da gerência administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
2a Geração:
– Teoria das Relações Humanas (organização informal) – Elton Mayo, Kurt Lewin...
– Teoria Comportamental (Teoria X e Y) – Simon, Argyris, McGregor e Likert
3a Geração:
– “Abertura comercial”, blocos econômicos, TI (ERP, SAP...)
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Taylor/EUA:
– Baixo escalão
– Tempo-movimento
Fayol/FRA:
– Nível gerencial, médio/superior
– Processo Administrativo
Características das organizações formais:
– 1- Divisão do trabalho;
– 2- Especialização;
– 3- Hierarquia;
– 4- Distribuição de autoridade e responsabilidade;
– 5- Racionalismo
Fonte:
Chiavenato
(2004:74)
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*Abordagem microscópica e
mecanicista da Administração Científica
Lei da fadiga, segundo Taylor, existe simplesmente uma relação inversa entre a carga levantada e o tempo em que é suportada. Desconsidera diferenças individuais, trata a fadiga sob o aspecto fisiológico e não, como fenômeno psicofisiológico – Motta (1998)
Fonte: Chiavenato (2004:53)
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*Grupos Básicos de Operações/Funções (Fayol)
Funções
Técnicas
Funções
Comercias
Funções
Contábeis
Funções
Financeiras
Função
Segurança
Funções
Administrativas
1º- Funções Técnicas: fabricação de produtos;
2º- Funções Comerciais: fabrica-se para vender
3º- Funções Contábeis: demonstração da situação real da empresa;
4º- Funções Financeiras: reunir e gerir recursos
5º- Funções de Segurança: proteção dos bens e das pessoas contra efeitos externos;
6º- Funções Administrativas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Fonte: Chiavenato (2004:64)
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*Princípios de Administração
de Fayol 1º- Divisão do Trabalho: é a especialização do indivíduo
visando a eficiência/eficácia de MOD.
2 º- Autoridade e Responsabilidade: “autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer”, autoridade oficial e pessoal; toda autoridade pressupõe uma responsabilidade.
3 º- Disciplina: “na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.”
4º- Unidade de Comando:cada subordinado só deve receber ordens de um único chefe e deve-se saber a que chefia está subordinado.
5 º- Unidade de Direção: cada grupo de atividades têm o mesmo objetivo e deve ter só um chefe.
6 º- Subordinação dos Interesses: os objetivos gerais devem sempre sobrepor-se aos particulares em benefício da necessária unidade da instituição ou empresa.
7º- Remuneração pessoal – deve ser justa, eqüitativa, de modo a proporcionar a satisfação de empregados e empregadores.
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Princípios de Administração de
Fayol – cont. 8º- Centralização: é um fato de ordem natural e as informações
devem ser encaminhadas à chefia a qual expedirá as ordens.
9º- Hierarquia: cadeias hierárquicas devem ser claramente estabelecidas, bem como a subordinação, a prestação de contas, a emissão das ordens; sendo que ela não pode entravar a vida organizacional (“quebre-se”).
10º- Ordem: “um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar” ou “a pessoa certa no lugar certo”
11º- Eqüidade: reconhecimento dos direitos individuais, bom senso e compreensão.
12º- Estabilidade Pessoal: o giro constante traz prejuízos, bem com a perenidade que gera a estagnação, busca do equilíbrio.
13º- Iniciativa: na medida do possível, deve ser permitida a tomada de iniciativa o que ajuda a corrigir falhas e deficiências estruturais.
14º- União do Pessoal: “a união faz a força”, harmonia e união são elementos essenciais à vitalidade da organização e ao alcance das metas e dos objetivos.
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*Princípios de Administração de
Taylor – Chiavenato x Pires Chiavenato (2004:50): PPCE
- 1o- Princípio do Planejamento – substituir o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de trabalho.
- 2o- Princípio de Preparo – Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional.
- 3o- Princípio do Controle – controlar o trabalho para confirmar que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve garantir que a execução seja a melhor possível.
- 4o- Princípio da Execução – distribuir atribuições e responsabilidades para disciplinar a execução do trabalho. O gerente planeja e o operário executa.
Pires e Gaspar Filho (1988:21): I- Divisão do trabalho: o trabalho deve ser executado melhor e mais economicamente pela subdivisão das funções. II- Especialização: o trabalho deve limitar-se, tanto quanto possível à execução de uma única tarefa predominante. III- Exceção: relatórios devem ser condensados, resumidos, comparativos e cobrindo todos os elementos da administração. IV- Chefia Funcional: agentes encarregados farão a supervisão dividida com cada encarregado supervisionando uma especialização.
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Princípios de Administração de
Ford
a- Intensificação: quanto mais rápido for o ritmo de trabalho, mais rápido é reavido o capital investido.
Fig: FordT, de 1908 a 1927, 15 milhões
b- Produtividade: aumentando-se a capacidade de produção de cada unidade produtora no mesmo período, aumenta-se o lucro e diminui-se os custos.
c- Economicidade: economizar, diminuir ao mínimo o volume de matéria-prima em trânsito na produção. Fonte: Wikipédia (2009)
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II: Teoria da Burocracia (1909)
Teoria BUROCRACIA
Ênfase Na estrutura organizacional
Abordagem da Organização Organização formal
Conceito de Organização Sistema social como conjunto de funções oficializadas
Figuras Principais Weber, Merton, Selznick, Goudner, Míchels
Características Básicas da
Administração
Sociologia da Burocracia
Concepção do Homem Homem Organizacional
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Ser isolado que reage como ocupante de cargo
Sistemas de Incentivos Incentivos materiais e salariais
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Não há conflito perceptível.
Prevalência dos objetivos da organização
Resultados almejados Máxima eficiência
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:209-231)
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Representação da Estrutura
Burocrática Weberiana
Fonte: Motta e Vasconcelos (2006:09)
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Elementos Históricos da Consolidação
Burocrática
Fonte: Motta e
Vasconcelos (2006:10)
=>
Vantagens da Burocracia:
– Lógica científica;
– Metodologias racionais;
– Igualdade de todos diante da lei;
– Codificação e competência técnica;
– Isomorfismo e transposição de modelos (impessoalidade e
formalização).
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O Pensamento Administrativo como Fruto do
Processo de Modernização da Sociedade
Três autoridades de Weber:
– Tradicional (clãs, costumes, tradições);
– Carismática (profetas, heróis, líderes);
– Racional-Legal (normas, regras, direitos e deveres – base do Estado Moderno).
Características:
– Funções e competências definidas;
– Direitos e deveres definidos;
– Hierarquia explícita;
– Igualdade na contratação;
– Remuneração eqüitativa;
– Critérios claros de promoções;
– Separação entre a função e o indivíduo.
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*Burocracia (Weber) Administração Burocrática:
– Modelo weberiano;
– Buscava-se a racionalidade (CHIAVENATO, 2006:47).
Características:
– caráter legal das normas e dos regulamentos;
– caráter formal das comunicações;
– caráter racional e divisão do trabalho;
– impessoalidade nas relações;
– hierarquia da autoridade;
– rotinas e procedimentos padronizados;
– competência técnica e meritocracia;
– especialização da administração;
– profissionalização dos participantes
– => completa previsibilidade do funcionamento.
Fig.: Max Weber (1864 01920)
Fonte: Wikipédia (2010)
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Disfunções burocráticas
Chiavenato: internalização das normas; excessos de formalismo e papelório; resistência à mudança; despersonalização do relacionamento; superconformidade; exibição de sinais de autoridade; dificuldades com clientes => imprevisibilidade do funcionamento.
Perrow: particularismo (“panelas”); satisfação dos interesses pessoais (“fazer a cama” ou “feathering the nest”); excesso de regras; hierarquia (negação autonomia, liberdade...).
Roth: mecaniscismo; individualismo; interrupção do fluxo de informações; desestímulo à inovação; indefinição de responsabilidade.
Merton: valorização excessiva dos regulamentos; excesso de formalidade; resistência à mudança; despersonalização das relações humanas; hierarquização do processo decisório; exibição de sinais de autoridade; dificuldade no atendimento dos clientes.
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III: Teoria das Relações Humanas (1932)
Teoria RELAÇÕES HUMANAS
Ênfase Nas pessoas
Abordagem da Organização Organização informal
Conceito de Organização Sistema social como conjunto de papéis
Figuras Principais Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwríght,
French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin
Características Básicas da
Administração
Ciência Social Aplicada
Concepção do Homem Homem Social
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Ser social que reage como membro de grupo social
Sistemas de Incentivos Incentivos sociais e simbólicos
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e
deve ser evitado
Resultados almejados Satisfação do operário
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:76-120)
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Teoria das Relações Humanas Elton Mayo – Experiência de Hawthorne/EUA
Elementos da Teoria:
– 1- Funções básicas da organização industrial (econômica e social)
– 2- Motivação Humana – não apenas os incentivos financeiros motivam o homem.
– Kurt Lewin criou a Teoria de Campo de Lewin em que o comportamento humano é função de duas variáveis (personalidade e meio onde vive).
– Teoria: C = f (P, M)
– O Comportamento (C) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o meio (m) a sua volta.
– 3- Necessidades Humanas Básicas – necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
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Modelo Seqüencial de Lewin
(Modelo Seqüencial de Três
Passos) Descongelamento (discussão pontos fracos)
Mudança (identificação e internalização)
Recongelamento (solidificação das mudanças)
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:70)
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*Teoria das Relações Humanas
– cont. – 4- Ciclo Motivacional – motivação humana é cíclica,
necessidades podem ser satisfeitas ou não, necessidade de compensação.
– 5- Moral e Clima Organizacional – é o ambiente psicológico e social da empresa.
– 6- Liderança – objeto de estudo da TRH, ela não é estática, pode ser situacional.
• A) Líder autocrático – toma todas as decisões sozinho.
– Lider autoritário toma todas as decisões sozinho e impõe ao grupo, é centralizador.
• B) Liberal ou laissez-faire – descentralizador, deixa o grupo livre para tomar decisões
• C) Democrático ou líder participativo – orienta os subordinados, motivador, incentiva o debate.
– 7- Comunicação
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*Fluxos Comunicação Interna
Horizontal ou Lateral: entre
unidades organizacionais
diferentes, mas do mesmo
nível hierárquico;
Vertical: entre níveis
diferentes, mas da mesma
área.
– Ascendente
– Descendente
Diagonal ou
Transversal:
entre unidades
organizacionais e
níveis diferentes;
Fonte: Torquato
(2002)
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By-pass
Ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será, normalmente, punida de alguma maneira.
Ele pode ser praticado tanto de forma descendente quanto ascendente.
Fonte: Marras (2002)
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Rede de Comunicações (Harold
Leavitt)
O estudo das redes de comunicação tentou,
inicialmente,encontrar a melhor maneira de
comunicar. Todavia, não existe maneira universal de
comunicar dentro da empresa. - Chiavenato
(1983:135).
Na experiência de Leavitt com um grupo de cinco
pessoas, tentou-se três tipos de rede:
– A) Roda – tarefas simples, rotineira, rápida,
ordenada, mínimo de mensagens...
– B) Cadeia – mais eficiente, hierarquia...
– Círculo – revolvem problemas menos
rapidamente, menos nitidamente, gastam mais
papel, mais igualitário... 59
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Rede de Comunicações –
Harold Leavitt
Fonte: Chiavenato (1983:135)
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Cultura x Cultura
Organizacional
“Cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficiente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problema” (SCHEIN apud MAXIMIAMO, 2007:218).
“Cultural organizacional abrange as normas informais de conduta, os hábitos, crenças, valores e preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos e outros comportamentos” (MAXIMIAMO, 2007:218)
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Sentimento x Clima
Organizacional
As percepções e os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização podem ser classificados em três grandes categorias:
– Satisfação
– Insatisfação
– Indiferença.
O produto dos sentimentos chama-se clima organizacional.
O sistema social (organização informal) é preocupação da administração moderna.
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Componentes da cultura organizacional Os componentes que se situam nos níveis
externos são visíveis e os que estão nos níveis
interiores não se revelam ao observador.
A cultura de qualquer grupo social abrange:
– Artefatos – compreendem a arquitetura, os
veículos, as roupas, os produtos que as
pessoas usam.
– Tecnologia – tecnologia é o repertório de
conhecimentos utilizados pelas pessoas e
organizações para resolver problemas, não
está limitada a artefatos.
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– Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que carregam e
transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura
(cerimônia, rituais, imagens, hábitos, linguagem, vestuário, histórias,
mitos e heróis).
– Valores – representam as crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e
julgamentos compartilhados.
Fonte: Maximiano (2006:442)
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*Linguagens, mitos, heróis... Linguagem – exprime-se por meio de um idioma e de jargões
(gírias),alguns são paroquiais e outros universais (inglês). O idioma
reflete a história e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente
físico.
Arquitetura consiste nas edificações, desenhos (ex.: colunas
romanas)...
Vestuário são as roupas utilizadas por obrigação formal (toga) ou
informal (terno importado) ou livre escolha (status, personalidade...).
Histórias e mitos – narrativas ou seqüências de eventos, sobre os
fundadores, crises, sucessos e outros episódios marcantes da
organização. Combina elementos da realidade e da ficção. Os mitos
são totalmente fictícios.
Heróis – são personagens das histórias e mitos,personificam os valores
e representam os modelos de comportamento que as pessoas
procuram alcançar.
Rituais e cerimônias – são eventos estruturados e coreografados, que
carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos mantém
vivas as tradições, ex.: festas de formatura, solenidade de posse.
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IV: Teoria Estruturalista
(1947) Teoria ESTRUTURALISTA
Ênfase Na estrutura e no ambiente
Abordagem da Organização Organização formal e informal
Conceito de Organização Sistema social intencionalmente construído e
reconstruído
Figuras Principais Etzioni, Thompson, Blau, Scott
Características Básicas da
Administração
Sociedade de Organizações e Abordagem Múltiola
Concepção do Homem Homem Organizacional
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Ser social que vive dentro de organizações
Sistemas de Incentivos Incentivos mistos, tanto materiais como sociais
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à
inovação
Resultados almejados Máxima eficiência
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:233-258)
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Abordagem Múltipla
Os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organização formal e a informal dentro de uma abordagem múltipla.
É uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria da Relações Humanas (informal).
Duas concepções:
– Modelo racional da organização – os objetivos, ex: aumentar os lucros, são explicitados e os componentes são escolhidos a fim de se atingir os objetivos.
– Modelo natural da organização – funcionamento sistêmico cujo objetivo é a sobrevivência do sistema.
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Modelo Racional x Modelo
Natural MODELO
DE
ORGANI-
ZAÇÃO
LÓGICA
UTILI-
ZADA
CARACTERÍSTICAS
ABORDAGENS
TÍPICAS
Racional
Sistema
Fechado
Visão focalizada apenas
nas partes internas do
sistema, com ênfase no
planejamento e no controle
Expectativa de certeza e de
Imprevisibilidade
Administração
Científica de Taylor
Teoria Clássica de Fayol
Teoria da Burocracia de
Weber
Natural
Sistema
Aberto
Visão focalizada sobre o
sistema e sua
interdependência com o
ambiente.
Expectativa de incerteza e
de imprevisibilidade.
Modernas teorias da
Administração
fundamentadas na
Teoria de Sistemas.
Fonte: Chiavenato (2004:239)
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Tipologia das organizações
Não existem organizações iguais, diversas
características as distinguem, essas características
permitem classificá-las em tipos.
As classificações ou taxonomias (tipologias das
organizações) permitem a análise comparativa.
Tipologias:
– Tipologia de Etzioni;
– Tipologia de Blau e Scott.
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*Tipologia de Etzioni
Características das organizações:
– Divisão do trabalho e atribuição de poder e de responsabilidades – plano para alcance dos objetivos.
– Centros de poder – combinação dos esforços e direcionamento para os objetivos.
– Substituição do pessoal – admissão, promoção, demissão ou substituição por meio de outros.
Três tipos de controle: físico; material;normativo.
Três tipos de interesse ou envolvimento dos participantes: alienatório; calculista; moral.
Classificações das organizações a partir do significado da obediência: coercitivas; utilitárias; normativas.
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*Tipologia de Etzioni ORGANIZAÇÕES PRISÕES EMPRESAS
ONG´S
Controle Físico – quanto aos
meios físicos,
sanções ou
ameaças, coação
etc.
Material – aplicação
e recompensas
materiais,
interesse.
Normativo –
símbolos (prestígio,
estima) ou valores
sociais (amor,
aceitação) regem
as ações, controle
moral e ético.
Interesse ou
envolvimento
Alienatório – pessoa
não quer participar,
mas é levada a
permanecer.
Calculista – pessoa
tem interesse se
seus esforços são
recompensados
Moral – pessoa
atribui um valor à
tarefa e executa da
melhor forma
possível.
Significado da
obediência
Coercitivas – poder
é imposto pela
força, por prêmios
ou punições,
envolvimento
“alienativo”.
Utilitárias –
incentivos
econômicos e
envolvimento
“calculativo”.
Normativas –
consenso sobre os
objetivos e
métodos,
envolvimento
“moral”.
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Tipologia de Blau e Scott
Baseia-se no beneficiário principal e quem se beneficia com a organização. Quatro principais beneficiários:
– Os próprios membros da organização.
– Os proprietários, dirigentes ou acionistas das organizações.
– Os clientes da organização.
– O público em geral.
Quatro tipos básicos de organizações:
– Associações de benefícios mútuos – próprios membros, associações profissionais, sindicatos...
– Organizações de interesses comerciais – proprietários e acionistas, ex.: empresas privadas, S.A.´s...
– Organizações de serviços – um grupo de clientes é o beneficiário, ex.: hospitais, universidades, ONG´s...
– Organizações de Estado – beneficiário é o público em geral, ex.: organizações militares, correio...
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V: Teoria dos Sistemas (1951)
Teoria DE SISTEMAS
Ênfase No ambiente
Abordagem da Organização Organização como um sistema
Conceito de Organização Sistema aberto
Figuras Principais Katz, Kahn, Johnson, Kast, Rosenzweig, Rice,
Churchman, Burns, Trist, Hicks, Bertalanffy
Características Básicas da
Administração
Abordagem Sistêmica: Administração de Sistemas
Concepção do Homem Homem Funcional
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Desempenho de papéis
Sistemas de Incentivos Incentivos mistos
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Conflitos de papéis
Resultados almejados Máxima eficiência
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:325-342)
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*Componentes de um sistema
“Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.” – Oliveira (2004:24).
Sistema abstrato ou conceitual é o sistema composto de conceitos, idéias, filosofias, hipóteses e programas, chamado de software. – Chiavenato (2004:388).
Sistema físico ou concreto é o sistema composto de elementos físicos, coisas e objetos reais, como máquinas e equipamentos, chamado de hardware – Chiavenato (2004:388).
Fonte: Oliveira (2004:24)
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*Níveis de um sistema
Ambiente, também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno (OLIVEIRA, 2004:26).
Mínimo, três níveis de hierarquia:
– Sistema – está sendo considerado/visto
– Subsistemas – partes identificadas e integrantes
– Supersistema ou ecossistema – é o todo
Fonte: Oliveira (2004:26)
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Ambiente de um sistema
empresarial
Ambiente de um sistema é o conjunto de elementos que
não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no
sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e
qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou
alterar o sistema.
Fonte: Oliveira (2004:25)
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A Informação e as
Organizações
Teoria da Informação - parte do princípio de que a “função macroscópica das partes é a mesma para todos sistemas”.
Comunicação - o termo é usado não somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, pessoa-grupo, grupo-pessoa e grupo-grupo, mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório da organização e o relacionamento entre a organização e seus membros, bem como, o seu ambiente externo. A comunicação significa também informação.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:332)
Canal é o meio,
equipamento ou espaço
intermediário entre o
transmissor e o receptor,
ex.: meio sonoro.
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Adaptações
Ambiente-ambiente – sistema reage à mudança ambiental modificando o ambiente, ex.: empresa é a primeira a lançar o “pneu verde” (ecologicamente correto) e é seguida.
Ambiente-sistema – sistema se modifica para reagir à mudança ambiental, ex.: empresa reduz jornada de trabalho por pressão do sindicato.
Sistema-ambiente – sistema reage à mudança interna, modificando ambiente, ex.: presidente novo assume, corta o próprio salário e é seguido pelo demais presidentes de empresas.
Sistema-sistema – sistema reage à mudança interna, modificando a si mesmo, ex.: empresa familiar que troca o presidente.
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*A Informação e as Organizações – cont. Redundância - é a repetição da mensagem para que sua recepção
correta seja mais garantida; introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.
Entropia – 2ª lei da termodinâmica, todo sistema tende à morte, à exaustão.
Entropia negativa ou negentropia – empenho do sistema para sobreviver.
Eqüifinalidade – estado final alcançado partindo de diferentes condições inicias e maneiras
Homeostase – é o processo de troca de energia com o meio, a fim de se atingir o equilíbrio.
Auto-regulação – capacidade do sistema de manter o mesmo estado.
Resiliência – capacidade do sistema de resistir aos impactos externos, ex.: elástico.
Morfogênese – capacidade do sistema de mudar a sua forma/estrutura.
Sinergia – significa, literalmente, trabalho conjunto.
– Sinergia positiva – o resultado é maior do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5
– Sinergia negativa – o resultado é menor do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 3
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Resiliência x Resiliência
Estratégica Resiliência, do latim resilientìa, part. pres. neut. pl. de resilíre,
significa “saltar para trás; recusar vivamente”.
No âmbito da Teoria Geral dos Sistemas que surge com os
trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy na década de
1950, Chiavenato (2004:375-376) traz: “Em linguagem científica a
resiliência é a capacidade do sistema de superar o distúrbio
imposto por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as
organizações são capazes de enfrentar e superar as perturbações
externas da sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-
organização. A resiliência determina o grau de defesa ou de
vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. Isso
explica que, quando uma organização apresenta elevada
resiliência, as tentativas de recauchutagem de modelos tradicionais
e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e da
mudança”.
Resiliência estratégica - na visão de Conner, Daryl (1974), a é
“quem se recupera de traumas e adversidades.” Nas palavras de
Almeida (2009) “quem transforma o limão numa limonada”. 79
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*Conceito de Cibernética x
Sociotécnica
“(... ) é a ciência da comunicação e do controle no animal (homens, seres vivos) e na máquina. A comunicação torna os sistemas integrados e coerentes, e o controle regula o comportamento” – Chiavenato (2004:327).
“(...) é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio, e dentro do sistema e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente” – Bertalanffy (apud CHIAVENATO, 2004:327).
Abordagem Sociotécnica (Tavistock) - “corrente baseada na Teoria de Sistemas que considera as organizações um conjunto integrado envolvendo um subsistema social (pessoal) e um subsistema técnico (tecnologias, máquinas, equipamentos etc.)” – Chiavenato (2004:387).
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VI: Teoria Matemática da Administração
(+/-1947)
A matemática tem contribuído para a administração, por meio de seus modelos e equações matemáticos.
A Teoria Matemática aplicada à solução dos problemas administrativos é a Pesquisa Operacional (PO).
A maior aplicação da Teoria Matemática está na Administração das Operações, em organizações de manufatura e serviços, processos e tecnologias, localização industrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle da produção.
Temas mais freqüentes: operações, serviços, qualidade, estratégia de operações, tecnologia etc.
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Processo Decisório
PERSPECTIVA DO
PROCESSO
PERSPECTIVA DO
PROBLEMA
Foco nas etapas da tomada de
decisões.
Foco é a resolução de
problemas.
Escolha da melhor alternativa de
decisão.
Preocupa-se com a eficácia da
decisão.
1.Definição do problema.
2.Quais as alternativas
possíveis para a tomada de
decisões.
3. Qual a melhor alternativa
(escolha)
O tomador de decisões aplica
métodos quantitativos para
tornar o processo decisório o
mais racional possível,
concentrando-se na definição e
no equacionamento do
problema a ser resolvido.
É criticada por se preocupar
com o procedimento e não com
o conteúdo da decisão.
É criticada por não indicar
alternativas.
Fonte: Chiavenato (2004:345-355)
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Modelos Matemáticos em Administração
Teoria Matemática procura construir modelos
matemáticos para simular situações reais.
O modelo (simplificação da realidade) é usado como
simulações de situações futuras e avaliação de
probabilidade de sua ocorrência.
O modelo delimita a área de ação, de maneira, a
proporcionar o alcance de uma situação futura com
razoável esperança de ocorrência.
Fonte: Chiavenato (2004:348)
Continuum certeza-incerteza
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Problemas x Decisões
Problema estruturado – é aquele que pode ser perfeitamente
definido, suas principais variáveis (estados da natureza, ações
possíveis e conseqüências) são conhecidas.
Problema não-estruturado – é aquele que não pode ser
claramente definido, pois uma é desconhecida ou não pode ser
determinada com algum grau de confiança.
Fonte: Chiavenato (2004:349)
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Decisões x Técnicas
As definições de PO, em geral, incluem 3 aspectos:
– 1- Visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos.
– 2- Uso de métodos científicos na resolução de problemas.
– 3- Uso de técnicas específicas de estatística, probabilidade e
modelos matemáticos para ajudar o tomador de decisões a
resolver o problema.
Fonte: Chiavenato (2004:349)
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Metodologia da PO (6 fases) 1. Formular o problema – análise do sistema,
objetivos e alternativas de ação.
2. Construir um modelo matemático para representar o sistema – o sistema como um conjunto de variáveis, no mínimo, uma sujeita a controle.
3. Deduzir uma solução do modelo – a solução ótima de um modelo através do processo analítico ou numérico.
4. Testar o modelo e a solução – construção de um modelo capaz de prever com exatidão o efeito das mudanças no sistema e a eficiência do sistema.
5. Estabelecer o controle sobre a solução – solução será adequada enquanto as variáveis incontroladas conservarem seus valores e as relações entre as variáveis se mantiverem constantes.
6- Colocar a solução em funcionamento – solução é testada e transformada em uma série de processos operacionais.
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Técnicas de PO Teoria dos Jogos – conflitos que envolvem a disputa de interesses
entre dois ou mais intervenientes.
Teoria das Filas de Espera – estuda as demoras verificadas em algum ponto de serviço.
Teoria dos Grafos – redes e diagramas de flechas (CPM, PERT...)
Programação Linear – técnica que analisa os recursos de produção no sentido de maximizar o lucro e minimizar o custo.
Probabilidade e Estatística Matemática – controle estatístico da qualidade, 6Sigma (DPMO)
Programação Dinâmica – usada em problemas que possuem várias fases inter-relacionadas, nas quais se deve adotar uma decisão adequada a cada uma das fases sem perder de vista o objetivo final.
Fonte: Chiavenato (2004:354)
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Etapas de um Sistema de Medição
Fonte: Chiavenato (2004:358)
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Exemplos de
Indicadores de
Desempenho
Fonte: Chiavenato
(2004:359)
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Períodos ou Eras da Qualidade
x Abordagens da Qualidade
Períodos ou Eras da Qualidade (Garvin):
– I- Inspeção (1750 – 1930)
– II- Controle Estatístico da Qualidade (1931 – 1950)
– III- Garantia da Qualidade (1950 – 1980)
– IV- Gestão Estratégica da Qualidade (1990 – )
Abordagens da Qualidade (Garvin):
– a- Transcendental
– b- Baseada no produto
– c- Baseada no usuário
– d- Baseada na produção/manufatura
– e- Baseada no valor
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*Gurus da Qualidade (Paladini) 1931: Shewhart, Walter: Gráfico de Controle e Ciclo PDCA.
1950: Deming, William: 14 Princípios e fusão dos processos
(PDCA + Kaizen).
1951: Juran, Joseph: custos da qualidade (três categorias: falha
internas e externas; prevenção e avaliação); trilogia da qualidade:
planejamento controle e melhora.
1951: Feigenbaum, Armand: Total Quality Control (TQC), forma
sistêmica.
1957: Crosby,Philip: “Cinco Zeros” (zero papel, estoque, defeito,
espera e pane).
1960: Ishikawa, Kaoru: Círculos de Controle da Qualidade
(CCQ/equipes) e aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade
(análise de Pareto, diagrama de causa-efeito, histogramas, folha
de controle, diagramas de escada (outros: d. dispersão), gráficos
de controle e fluxo de controle).
Taguchi, Genichi: qualidade off-line (robust quality) e Design of
Experiment (DoE).
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VII: Teoria Neoclássica (1954) Teoria NEOCLÁSSICA
Ênfase No ecletismo: tarefas pessoas e estrutura
Abordagem da Organização Organização formal e informal
Conceito de Organização Sistema social com objetivos a alcançar
Figuras Principais Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble,
Galinier, Scheh, Dale
Características Básicas da
Administração
Técnica Social Básica e
Administração Por Objetivos (APO)
Concepção do Homem Homem Organizacional e Administrativo
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Ser racional e social focado no alcance de objetivos
individuais e organizacionais
Sistemas de Incentivos Incentivos mistos, tanto materiais como sociais
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Integração entre objetivos organizacionais e objetivos
individuais
Resultados almejados Eficiência e eficácia
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:121-204)
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Funções do Administrador
(Teoria Clássica x Neoclássica)
Clássica (Fayol, Taylor, Ford... )
Neoclássica (Dale, Koontz e O´Donnell, Drucker...)
P – prever P – planejar
O – organizar O – organizar
C – comandar
D – dirigir
C – coordenar
C – controlar C – controlar
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:010-204)
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Teoria Neoclássica (PODC) -
Características 1- Ênfase na prática da administração – nos aspectos
práticos, no pragmatismo e busca de resultados concretos; a teoria só vale se posta em prática; o que operacionaliza a Teoria Neoclássica é a prática.
2- Reafirmação dos postulados clássicos – retomada do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências atuais, flexibilidade.
3- Ênfase nos princípios gerais de administração – utiliza-se os clássicos, como leis científicas, mas só são validados aqueles que têm aplicação prática.
4- Ênfase nos objetivos e nos resultados – uso da APO (Administração por Objetivos) com estabelecimento de metas e prazos.
5- Ecletismo – absorve-se o conteúdo de quase todas as outras teorias.
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A- Planejar Empresas não trabalham (ou não deveriam) sem
planejamento
Planejar é decidir no presente o que fazer no futuro;
É a primeira função administrativa e serve de base para as demais funções;
Determina, antecipadamente, quais objetivos devem ser alcançados;
Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos para atingi-los
Em suma, planejar é definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor curso de ação para alcançá-los.
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Particularidades do
Planejamento A) Estabelecimento de objetivos:
– Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir;
– Objetivos são hierarquizados e priorizados;
– O planejamento é um processo que começa com objetivos e define os planos para alcançá-los;
– Eles são o “ponto de partida” do planejamento
B) Tipos de Planejamento: – Abrangência – estratégico ou institucional;
intermediário, tático ou gerencial; operacional ou técnico.
– Tempo – longo, médio ou de curto prazo.
– Modelo – formal (escrito) ou informal (mental).
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Es
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átic
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Níveis de Planejamento
Fonte:
Elaborado
pela autora
(2004)
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Características NÍVEL ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
HORIZONTE
DE TEMPO
Longo
Médio
Curto
VISÃO
Macro
Meso
Micro
DENOMINAÇÕES
* Planejamento
Estratégico:
Chiavenato,
Maximiano e
Churchil.
* Planejamento
Corporativo:
Kotler.
* Planejamento
Estratégico de
Marketing (OM):
Silva et al.
* Planejamento
Tático:
Chiavenato,
Maximiano e
Churchil.
* Planejamento
Divisional: Kotler
* Planejamento
Operacional:
Chiavenato,
Maximiano e
Churchil.
* Planejamento
do Negócio,
Produto: Kotler
Fonte: Elaborado pela autora (2004)
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Processo de Planejamento
Processo de Planejamento
– 1- Aquisição de dados de entrada: presente, passado e futuro;
necessidades, ameaças, oportunidades etc.
– 2- Processo de planejamento: análise e interpretação dos dados
de entrada; criação e análise de alternativas; decisões.
– 3- Elaboração dos planos: objetivos, recursos; meios de
controle.
Tipos de Planos:
– Temporários: também chamados de planos de fidelidade singular, extinguem-se quando os objetivos são realizados. Ex.: construção de casa.
– Permanentes: contêm decisões programadas, que devem ser usadas em situações pré-definidas. Políticas, procedimentos e certos tipos de objetivos (definição do negócio ou missão da empresa) são planos permanentes.
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*As Fases do Planejamento Estratégico Chiavenato:
– Chiavenato (1993:245) – Formulação dos objetivos organizacionais; análise interna das forças e limitações da empresa; análise externa do meio ambiente; formulação das alternativas estratégicas.
– Chiavenato (2006:411) – definir os objetivos; verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às condições futuras; analisar as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alternativas; implementar o plano e avaliar os resultados.
Oliveira (2007:42) – diagnóstico estratégico (identificação da visão, valores, análise externa/interna e concorrentes); missão da empresa (definição, propósitos atuais e potenciais, cenários, postura estratégica); instrumentos prescritivos e quantitativos (objetivos, metas, estratégias, políticas, projetos,planos de ação etc.); controle e avaliação.
Maximiano (2006:333) – Análise da situação estratégica; análise do ambiente externo/interno; definição de objetivos e estratégias; execução e avaliação.
Kotler (1998:76) – Definição da missão corporativa; estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN´S/BSU´S); alocação de recursos de cada UEN; planejamento de novos negócios.
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101
Os Processos da Administração
(Interação Horizontal e Vertical)
Fonte: Chiavenato (1983:082)
Níveis de planejamento:
– Planos estratégicos: abrangem toda a organização definindo a sua relação com o seu ambiente. Estabelecem missão, produtos e serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos.
– Planos funcionais: “planos administrativos”; traduzem os planos estratégicos em ações especializadas: marketing, operações, recursos humanos, finanças.
– Planos operacionais: definem atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas.
Para
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102
Processo x Função
As funções administrativas (PODC) quando consideradas como um todo formam o processo administrativo;
As funções administrativas (PODC) quando são consideradas isoladamente são apenas funções administrativas;
As funções administrativas (PODC) quando são consideradas em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o processo administrativo;
O processo administrativo é determinado pelo conjunto das funções administrativas.
Para
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*Elementos da Administração
(Funções do Administrador) a- Fayol (C) – prever; organizar; comandar; coordenar; controlar
b- Urwick (C) – investigação; previsão; planejamento;
organização; coordenação; comando e controle.
c- Gulick (C) – é o mais erudito da escola clássica: planejamento;
organização; assessoria; direção; coordenação; informação;
orçamento.
– Obs.: POSDCORB = planning; organizing; staffing; directing; coordinating;
reporting; budgeting.
d- Koontz e O´Donell (N) – planejamento; organização;
designação (de pessoal); direção; controle.
e- Newman (N) – organização; planejamento; liderança; controle.
f- Dale (N) – Planejamento; organização; direção; controle.
g- Wadia (N)– Planejamento; organização; motivação; inovação;
controle.
h- Miner – Planejamento; organização; direção; coordenação;
controle. 103
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Funções do administrador
como um processo seqüencial
Ciclo Administrativo:
– É o desempenho das
funções administrativas
e, à medida que se
repete, permite uma
contínua correção e
ajuste por meio da
retroação. => 104
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Ciclo Administrativo
O desenvolvimento de um
ciclo permite, até certo
ponto, definir quais as
correções que deverão ser
introduzidas no ciclo
seguinte e assim por
diante. =>
105
<= As funções do
administrador (processo
administrativo) não chegam a
formar apenas uma seqüência
cíclica: além de cíclico é um
processo de funções
intimamente relacionadas em
uma interação dinâmica.
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B- Organizar (Organização) Três níveis:
– Empresa como um todo;
– Cada departamento;
– Cada tarefa ou atividade específica.
Representa duplo organismo: material e humano;
Significa estruturar e integrar os recursos e os órgãos, bem como suas relações.
Funções da organização:
– A) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance de objetivos planejados;
– B) Agrupar as estruturas em uma estrutura lógica (departamentalização);
– C) Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
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C- Dirigir (Direção)
Dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos planejados (implementação), bem como a utilização dos recursos organizados;
Keywords: acionar e dinamizar a empresa;
É a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e aos seus respectivos subordinados;
Como não existem empresas sem pessoas, então, a direção consiste numa das mais complexas funções administrativas.
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Autoridade x Poder A influência tanto ocorre pela autoridade quanto
pelo poder;
Influência pode ser de vários meios: persuasão, coerção, sansão, recompensas etc.
Poder é o potencial para exercer influência, sendo que é facultativo.
Autoridade é o poder inerente ao papel de uma posição dentro de uma organização. É delegada pro meio de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos da empresa. É a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou direito de comandar ou de agir.
Autoridade proporciona poder, mas não vice-versa, necessariamente.
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D- Controlar (Controle)
Assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos;
A essência do controle está na verificação da atividade controlada está alcançando os objetivos/resultados.
Fases do controle: – A) Estabelecimento de padrões e critérios
– B) Observação de desempenho
– C) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido
– D) Ação corretiva
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*Centralização x
Descentralização O administrador é um tomador de
decisões;
Decisões tomadas no topo da estrutura por uma só pessoa são chamadas de centralizadas;
Decisões tomadas pelos diversos níveis hierárquicos são chamadas de descentralizadas;
A delegação é o instrumento que torna a empresa descentralizada; onde, delegar é transferir autoridade e responsabilidade para outros;
Tendência atual é de descentralização.
Ambas têm vantagens e desvantagens.
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Organização: Centralizada x Descentralizada
Ger 1 Ger 2
Diretor
Produção
Ger 1 Ger 2
Diretor
Marketing
Ger 1 Ger 2
Diretor
Financeiro
Presidência
Ger 1 Ger 2
Diretor
Produção
Ger 1 Ger 2
Diretor
Marketing
Ger 1 Ger 2
Diretor
Financeiro
Presidência
<= Decisões
tomadas no
topo da
estrutura por
uma só
pessoa são
chamadas de
centralizadas.
Decisões =>
tomadas pelos
diversos níveis
hierárquicos são
chamadas de
descentralizadas.
Fonte: Elaborado pela autora baseado em Chiavenato (1983:174)
Fonte: Elaborado pelas
autoras baseado em
Chiavenato (1983:174)
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VIII: Teoria Comportamental
(1957) Teoria COMPORTAMENTAL
Ênfase Nas pessoas e no ambiente
Abordagem da Organização Organização formal e informal
Conceito de Organização Sistema social cooperativo e racional
Figuras Principais Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Cyert,
Bennis, Schein, March, Lawrence, Sayles, Lorsch,
Beckhard
Características Básicas da
Administração
Ciência Comportamental Aplicada
Concepção do Homem Homem Administrativo
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Ser racional tomador de decisões quanto à participação
nas organizações
Sistemas de Incentivos Incentivos mistos
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Conflitos possíveis e negociáveis.
Relação e equilíbrio entre eficácia e eficiência
Resultados almejados Eficiência satisfatória
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:260-291)
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Fatores Psicológicos Motivação – refere-se aos fatores que provocam,
canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo.
Personalidade - conjunto de característica psicológicas distintas de uma pessoa que levam a respostas consistentes e duradouras em seu ambiente;
Auto-conceito ou auto-imagem:
– como a pessoa se vê (autoconceito real),
– como ela gostaria de ser (autoconceito ideal)
– como ela pensa que é vista (autoconceito dos outros).
Teorias:
– Sigmund Freud – forças são inconscientes, barreiras do ego (associação de palavras e modelos mentais). Ex.: ameixa seca x velhice.
– Abraham Maslow – hierarquia das necessidades.
– Frederick Herzberg – Teoria de Dois Fatores.
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Id x Ego x Superego
“O id compreende a parte mais primitiva, desorganizada e desestruturada da personalidade. É constituído por conteúdos inconscientes e pelos instintos que buscam a contínua gratificação. O id não reconhece regras ou juízos de valor ou valores morais (...)” – Motta (2006:401-401)
“O ego é responsável pelo contato da psique com a realidade externa e contém elementos conscientes e inconscientes. O ego age sempre de acordo com o princípio da realidade (parte organizada da personalidade). (...)” – id, ibid.
“O superego representa as regras morais, a ética, o que é definido como certo ou errado em uma sociedade. O supergo atua como um juiz, um árbitro, impondo punições para infrações aos padrões e às regras estabelecidas (...).” - id, ibid.
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Pirâmide de Maslow ou Hierarquia das
Necessidades de Maslow
Segundo Abraham Maslow, as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas.
Essas necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia, partindo da mais urgente para a menos urgente.
A Teoria de Maslow ajuda o profissional de marketing a entender como vários produtos se ajustam aos planos, metas e vidas dos consumidores potenciais.
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O que diz Maslow... Maslow (2003:5): “Quando uma necessidade é razoavelmente
satisfeita, a próxima necessidade preponderante (´maior´) emerge,
para, por sua vez, dominar a vida consciente e servir como centro
da organização do comportamento, já que necessidades
preenchidas não servem como motivadores ativos.”
Chiavenato (2002:86): “Os níveis mais elevados de necessidade
somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente
controlados e alcançados pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos
conseguem chegar ao nível das necessidades de auto-realização,
ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É uma conquista
individual.” (grifo nosso)
Maslow (2003:5-6): “O princípio hierárquico é empiricamente
observado, de um modo geral,em termos de porcentagens
crescentes de não-satisfação à medida que subimos na escala
hierárquica. Algumas vezes, observam-se mudanças na ordem
normal.” (grifo nosso)
116
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Pirâmide de Maslow ou Hierarquia
das Necessidades de Maslow
117
MOTTA e
VASCONCELOS
CHIAVENATO MAXIMIANO
Fisiológicas condições básicas,
equipamentos,
remuneração
intervalos de descanso,
conforto físico, horário de
trabalho razoável
Alimento, abrigo (contra
a natureza), repouso,
exercício, sexo,orgânicas
Segurança plano de saúde e
benefícios
condições seguras de
trabalho, remuneração e
benefícios, estabilidade no
emprego
Proteção contra ameaças
(ex.: desemprego, risco à
integridade física e à
sobrevivência)
Sociais interação em
grupos
amizade dos colegas,
interação com clientes,
gerente amigável
Amizade, afeto, interação
e aceitação dentro do
grupo e da sociedade.
Auto-estima plano de
carreira/status
responsabilidade por
resultados, orgulho e
reconhecimento, promoções
Auto-estima e estima por
parte de outros.
Auto-
realização
aprendizagem trabalho criativo e
desafiante, diversidade e
autonomia, participação nas
decisões
Utilização do potencial
de aptidões e
habilidades, auto-
desenvolvimento,
realização pessoal.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:266),
Motta e Vasconcelos (2006:66-67) Maximiano (2007:262-263)
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Teorias Motivacionais: Hierarquia das Necessidades
de Maslow e Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
(comida, água e abrigo)
(defesa e
proteção)
(sentimento
de posse e
amor)
(auto-estima,
reconhecimento
e status)
(desenvolvimento
pessoal e
conquista)
Fonte: Chiavenato (2002:89)
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Teoria de Dois Fatores de
Herzberg Fatores higiênicos (profiláticos, insatisfacientes, extrínsecos,
contexto do cargo) – refere-se às condições de trabalho, salários
e benefícios, tipo de supervisão recebida, clima entre a direção e
os empregados.
– Quando esses fatores são ótimos, simplesmente, evitam a
insatisfação; porém, quando são precários, provocam
insatisfação.
Fatores motivacionais (satisfacientes, intrínsecos, conteúdo do
cargo) – refere-se às tarefas e aos deveres relacionados com o
cargo em si, envolve sentimentos de realização, de
crescimento,de reconhecimento profissional, dos desafios do
trabalho.
– Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam
substancialmente a satisfação; mas, quando precários,
provocam ausência de satisfação.
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McGregor (1906-1964)
Teoria Z (Ouchi): realça o senso de responsabilidade comunitária como base p/ a cultura organizacional.
Fonte: Chiavenato (2002:137)
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*Dinâmica ambiental x
Complexidade ambiental
Quando a organização produz um único
produto, seu ambiente torna-se homogêneo
(poucos fornecedores, tipos de clientes etc.),
conseqüentemente, seu ambiente tende a
ser estável.
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*Sistemas de Administração - Likert VARIÁVEIS
PRINCIPAIS
I: AUTORITÁRIO-
COERCITIVO
Ex.: Canteiro de obras
II: AUTORITÁRIO-
BENEVOLENTE
Ex.: Linha montagem
III: CONSULTIVO
Ex.: Bancos
IV: PARTICIPATIVO
Ex.: Empresas hi-tech
Processo
Decisorial
Totalmente centralizado
na cúpula da organização.
Centralizado na
cúpula,
mas permite alguma
delegação, de caráter
rotineiro.
Consulta aos níveis
inferiores,
permitindo
participação e
delegação.
Totalmente
descentralizada.
A cúpula define políticas
e controla os resultados.
Sistema
de
Comunicações
Muito precário. Somente
comunicações verticais e
descendentes carregando
ordens.
Relativamente
precário,
Prevalecendo
comunicações
descendentes sobre as
ascendentes.
A cúpula procura
facilitar o fluxo no
sentido vertical
(descendente e
ascendente) e
horizontal.
Sistemas de
comunicação eficientes
são fundamentais para
o sucesso da empresa.
Relações
Interpessoais
Provocam desconfiança.
Organização informal é
vedada e considerada
prejudicial. Cargos
confinam as pessoas.
São toleradas, com
condescendência.
Organização informal é
incipiente e
considerada uma
ameaça à empresa.
Certa confiança nas
pessoas e nas
relações. A cúpula
facilita a organização
informal sadia.
Trabalho em equipes.
Formação de grupos é
importante.
Confiança mútua,
participação e
envolvimento grupal
intensos.
Sistemas
de
Recompensas
e
Punições
Utilização de punições e
medidas disciplinares.
Obediência restrita aos
regulamentos Internos.
Raras recompensas
(estritamente salariais).
Utilização de punições
e medidas
disciplinares, mas com
menor arbitrariedade.
Recompensas salariais
e raras recompensas
sociais.
Utilização de
recompensas
materiais
(principalmente
salários).
Recompensas
sociais ocasionais.
Raras punições ou
castigos.
Utilização de
recompensas sociais e
recompensas materiais
e salariais.
Punições são raras e,
quando ocorrem, são
definidas pelas equipes.
Fonte: Chiavenato (2002:144)
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IX: Desenvolvimento Organizacional
(1962)
Schein: “DO pode ser melhor definido como um processo de mudança planejado, conduzido a partir do topo da hierarquia organizacional, que considera os aspectos técnicos e humanos da organização e utiliza consultores internos ou externos no planejamento e implementação das mudanças a serem feitas. O propósito dos projetos de desenvolvimento organizacional pode envolver mudança cultural ou a construção de um time executivo mais efetivo ou a redução de problemas específicos de relacionamento intergrupal.”
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Iceberg da Cultura Organizacional
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.
Fonte:
Chiavenato
(2004:297)
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Processo de Mudança (Lewin) &
Campo de Forças
Forças positivas > forças negativa – mudança bem sucedida.
Forças positivas < forças negativa – mudança mal sucedida, old.
Mudança somente ocorre qdo se aumentam as forças de apoio e suporte OU quando se reduzem as forças de resistência e oposição.
Fonte: Chiavenato (2004:299)
Fonte: Chiavenato (2004:299)
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Diferentes tipos de mudança
organizacional
Fonte: Chiavenato (2004:300)
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Etapas da mudança
organizacional
Fonte: Chiavenato (2004:300)
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Forças positivas e negativas
Fonte: Chiavenato (2004:301)
A Teoria do Campo de Forças traz que a mudança
ocorre quando as forças impulsionadoras e favoráveis
são maiores do que as forças restritivas e impeditivas.
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Estratégias de Mudanças
Mudança evolucionária – é pequena, dento dos limites das expectativas e do status quo, é lenta, suave e gradativa.
Mudança revolucionária – contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo, é rápida, súbita, intensa, brutal, transgride.
Desenvolvimento sistemático – os responsáveis pelas mudanças delineiam o que deveria ser, as pessoas afetadas estudam, avaliam e criticam para sugerir mudanças. Adotado pelo DO, traduz-se pelo apoio e comprometimento.
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Fases da Organização
1a. Fase pioneira: fase inicial; processos são supervisionáveis e controláveis. Há tarefas de rotinas e grande improvisação. Elevada capacidade de inovação, forte espírito empreendedor.
2a. Fase de expansão: crescimento, aumento das atividades e do no de participantes; foco é o aproveitamento de oportunidades e nivelamento da produção com as necessidades ambientais.
3a. Fase de regulamentação: face à expansão, definição das normas de coordenação entre os departamentos, rotinas e processos de trabalho.
4a. Fase de burocratização: o aumento leva à regulamentação burocrática e aos padrões de comportamento; divisão do trabalho; especialização, cadeia de comando e impessoalidade das relações. Organização piramidal e monocrática com pouco flexibilidade para mudanças e inovações.
5a. Fase de reflexibilização: readaptação à flexibilidade e reencontro com a inovação, sistemas organizacionais flexíveis. O DO é um esforço da reflexibilização.
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Managerial
Grid ou
Grade
Gerencial
(Blake e
Mouton)
Fonte: Chiavenato (2004:311)
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Clube de Campo
(1,9) Necessidades das
pessoas, bom clima, ritmo
de trabalho agradável e
amistoso.
De equipe ou
democrático (9,9) Pessoas dedicadas,
“aposta comum”;
confiança e respeito.
Meio do caminho
ou moderado (5,5) Equilíbrio entre
necessidade de terminar o
trabalho e a moral da
equipe.
Empobrecido ou
laissez-faire (1,1) Esforço mínimo para o
trabalho necessário
adequado para manter a
filiação.
De obediência à
autoridade ou
autocrático (9,1) Eficiência calcada nas
condições de trabalho
com mínimo de
interferência.
(BA
IXA
:1)
Pre
ocupação c
om
as p
essoas (
ALTA
:9)
(BAIXA:1) Preocupação com a produção (ALTA:9)
Managerial Grid ou Grade Gerencial (Blake e Mouton)
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Managerial Grid ou Grade
Gerencial (Blake e Mouton) Líder-tarefa (9,1) – orientado para a produção
=> autoridade e obediência.
Líder-pessoas (1,9) - orientado para as pessoas
=> “clube de campo”.
Líder negligente (1,1) - não se preocupa com
nem pessoas => administração precária.
Líder equipe (9,9) – orientado,
simultaneamente, para pessoas e tarefas =>
gerência de equipes.
Líder meio termo (5,5) – medianamente
preocupado com resultados e pessoas =>
“funcionário”. 133
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O Processo de DO – Lawrence e Lorsch
Diagnóstico – geração de informações sobre as causas do problema, as mudanças que devem ocorrer para que o problema seja resolvido e os resultados esperados da mudança.
Plano de ação – estabelecimento da estratégia de intervenção para que as mudanças sejam efetivadas, incluindo o envolvimento das pessoas-chave no processo e o métodos a serem aplicados.
Intervenção – execução do plano aprovado e utilização de métodos sistemáticos de mudança comportamental, com o objetivo de ajudar a melhorar a eficácia entre os setores e/ou relações.
Avaliação e controle – coleta de dados que permitem comparar a situação anterior com a pós-intervenção, devem ser estabelecidos critérios objetivos de avaliação para o acompanhamento.
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira
(2002:79-80)
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Levantamento de
informações
sobre a
organização e o
ambiente e a
percepção dos
indivíduos
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:79-80)
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Teoria 3-D da eficácia gerencial de
Reddin
A eficácia do administrador é medida pela sua capacidade de transformar o seu estilo de maneira apropriada em situações de mudanças.
Fonte: Chiavenato (2004:315)
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X: Teoria da Contingência (1972) Teoria DA CONTINGÊNCIA
Ênfase No ambiente e tecnologia, sem desprezar as tarefas,
pessoas e a estrutura
Abordagem da Organização Variável dependente do ambiente e da tecnologia
Conceito de Organização Sistema aberto e sistema fechado
Figuras Principais Thompson, Lawrence, Lorsch, Perrow
Características Básicas da
Administração
Abordagem Contingencial: Administração
Contingencial
Concepção do Homem Homem Complexo
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Desempenho de papéis
Sistemas de Incentivos Incentivos mistos
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Conflitos de papéis
Resultados almejados Eficiência e eficácia
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:389-437)
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Teoria da Contingência
Tudo é relativo, tudo depende das condições
técnicas, do ambiente, dos recursos para se
alcançar os objetivos organizacionais.
Permite avaliar os modelos de estruturas
organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de empresas.
Os resultados permitiram uma nova
concepção de organização que dependem
da interface com o ambiente.
Fonte: Chiavenato (2002:394)
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Propriedades da Estrutura
Mecanicista x Estrutura Orgânica
Fonte: Chiavenato (2004:396)
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Diferenças entre sistemas mecânicos e orgânicos
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
A ênfase é individual e nos
cargos da organização.
Ênfase nos relacionamentos
entre e dentro dos grupos.
Relacionamento do tipo
autoridade-obediência.
Confiança e crença recíprocas.
Rígida adesão à delegação e à
responsabilidade dividida.
Interdependência e
responsabilidade compartilhada.
Divisão do trabalho e supervisão
rígida.
Participação e responsabilidade
grupal.
A tomada de decisões é
centralizada.
A tomada de decisões é
descentralizada.
Controle rigidamente
centralizado.
Compartilhamento de
responsabilidade e de controle.
Solução de conflitos por meio de
repressão, arbitragem e/ou
hostilidade.
Solução de conflitos através de
negociação ou solução de
problemas.
Fonte: Chiavenato (2004:296)
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*Organização: Funcional x Matricial
Diretoria
Técnica
Diretoria
Administrativa
Presidente
^ Mecanicista (Organização Funcional).
“Organicista” (Estrutura Matricial) =>
Fonte: Marras (2002)
Fonte: Marras (2002)
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Adhocracia
“Estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, sendo estes a chave para os mecanismos de coordenação, dentro e entre essas equipes; e descentralização seletiva dentro e para essas equipes, as quais são focalizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha e peritos de assessoria e de operação” (MINTZBERG, 1995:251)
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XI: Novas Abordagens da Administração
(1990)
Paradoxos das ciências: as ciências sempre guardaram um íntimo relacionamento entre si, principalmente depois sistêmica e cibernética. – A) Darwinismo organizacional – não são as grandes
organizações que engolem as pequenas e sim, as mais ágeis.
– B) Teoria dos Quanta – a mudança quântica significa uma mudança de vários elementos ao mesmo tempo, é complexa, imprevisível, intangível, dinâmica e auto-organizante.
– C) Teoria da Relatividade – o espaço e o tempo estão em permanente interação: são relativos e não absolutos, dependem do observador.
– D) Princípio da Incerteza – contrapõem-se ao determinismo clássico.
– E) Teoria do Caos – existe uma dada ordem num sistema caótico.
– F) Teoria da Complexidade – os sistemas, cada vez mais, tornam-se complexos e demandam mais recursos para ampliar suas atividades.
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Ondas de Inovação de
Schumpeter
Fonte: Chiavenato (2004:445)
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Perspectivas para a TGA
Era da Informação – mudança e incerteza.
Influência da Tecnologia da Informação: automação + informação.
Desafios da Era da Informação:
– 1- Conhecimento – economia do conhecimento.
– 2- Digitalização – economia digital, Web.
– 3- Virtualização – não físico.
– 4- Molecularização – economia molecular.
– 5- Integração/redes interligadas – ligação em redes, interações...
– 6- Desintermediação – eliminação dos intermediários.
– 7- Convergência – fortalecimento das mídias.
– 8- Inovação – obsolescência programada.
– 9- Produ-consumo – cliente é o co-produtor.
– 10- Imediatismo – disponibilidade imediata.
– 11- Globalização – economia global, planetária e sem fronteiras.
– 12- Discordância – conflitos sociais, de cultura etc.
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Soluções Emergentes
Melhoria contínua (kaizen)
Qualidade total
Enxugamento (downsizing)
Terceirização (outsourcing)
Redução do ciclo de produção – fábrica enxuta, just-in-time...
Reengenharia
Benchmarking
Equipes de alto desempenho – participação
Gestão de projetos
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*Métodos Específicos de Gestão – cont. Benchmarking – “aprender com o concorrente” (1960);
benchmarking competitivo (1970) estabelecer parâmetros.
– S: Benchmarking Interno – pega-se as operações ou partes de operações dentro da empresa e compara-as com o de outras filiais, por exemplo.
– S: Benchmarking Externo – pega-se as operações de outras empresas e compara-se os resultados das corporações. É benchmarking não competitivo quando não concorre no mesmo mercado.
– S: Benchmarking Competitivo - identifica informações específicas sobre os produtos, processos e resultados de negócios dos concorrentes e depois compara com aquelas mesmas informações da própria organização, mesmo mercado ou similares.
– S: Benchmarking Não Competitivo – pega-se as organizações externas que não concorrem no mesmo mercado.
– S; Benchmarking de Desempenho – pega-se os objetivos (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo) e compara-os com o desempenho de outras empresas.
– S: Benchmarking de Práticas – pega-se as práticas de uma empresa e compara-se com outras práticas, ex.: controle de estoque varejista x loja de departamento.
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**Métodos Específicos de Gestão – cont. – Benchmarking Funcional - compara funções específicas (ex.:
distribuição, logística, gestão de estoques de peças sobressalentes...), com os melhores dos seus setores ou o melhor na prática específica, independente do setor.
– Benchmarking Genérico – “ocorre quando o benchmarking é baseado
em um processo que atravessa várias funções da organização e pode
ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, por exemplo,
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao
cliente. É neste que encontramos a maioria dos exemplos práticos e
onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais
verdadeiras. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking
funcional ao benchmarking genérico” – Freitas (2008).
– Benchmarking de Processos – trata-se das comparação de processos. –
Bowersox (2007).
– Benchmarking Irrestrito – envolve esforços para comparar as medidas e
os processos às melhores práticas, independentemente de onde a
prática relevante é encontrada, tem a filosofia de que pode-se aprender
sempre e em qualquer área. – Bowersox (2007).
– Benchmarking Estratégico - análise pró-ativa de tendências emergentes em mercados, processo, tecnologia e distribuição que poderá influenciar na direção estratégica.
Reengenharia (EUA) – Michael Hammer e James Champy, 1990, “começar do zero”, “mudança radical dos processos”.
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Processos de Modernização
Organização anterior
Terceirização
Downsizing
Reengenharia
Rightsizing
Qualidade
Organização orientada
para o Mercado
Fator confiança
CLIENTES Fonte: Bechara (1997); Marchesini (1998)
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Administração de Mudanças 1992 – Learning Organization (Peter Senge)
Anos 1980/1990 a 2000 – acelera-se a utilização de tratamento de informações e comunicação, pulverização das operações. PC´s, telefones, fax, TV...
Século XXI – aumento da ênfase no meio ambiente, terceirização em larga escala, fim do emprego, empreendedorismo, QVT, autogestão, administração no Terceiro Setor, quebra de paradigmas (modelos ou padrões que servem como marcos de referência para explicar às pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-la nisso).
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*Organização de Aprendizagem É aquela que facilita o aprendizado de todos os seus
membros e transforma-se continuamente.
É composta por 5 disciplinas (Peter Senge):
– Maestria pessoal: desenvolvimento pessoal
– Modelos mentais: insights para ações e decisões
– Visão compartilhada: compromisso com os objetivos da equipe
– Aprendizado em equipe: conhecimento e habilidades coletivas (sociais e interpessoal)
– Pensamento sistêmico: visão global.
• Visão sistêmica – todo, científica
• Visão holística – todo, não científica, empírica.
Desafios: criar infra-estrutura administrativa do conhecimento; construir cultura do conhecimento; administrar resultados.
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Cada dirigente deve...
I- Saber o que está tentando realizar.
II- Organizar o trabalho para atingir os objetivos escolhidos.
III- Recrutar, treinar, distribuir o trabalho e gerir os recursos humanos disponíveis para o trabalho.
IV- Criar condições de trabalho e sistemas de recompensa e punições capazes de fazer com que as pessoas mantenham elevada eficiência e um moral suficiente para se manterem eficientes por longos períodos.
V- Operar mudanças na organização em resposta às modificações tecnológicas e sociais (ambiente interno e externo);
VI- Manejar a competição e outras forças que derivam de outras organizações (sindicatos, entidades reguladoras etc).
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Evolução
Dados: são coletados em diversas fontes, forma bruta e não têm utilidade de per si.
– Dados Primários – coletados em primeira mão, em geral, via pesquisa.
– Dados Secundários – já existem, foram coletados para um propósito.
Informação: é o resultado do processamento dos dados ou “leitura interpretativas dos dados”.
Conhecimento: conjunto de “saberes”
– conhecimento explícito - conhecimento codificado ou formal, o que pode ser articulado através da linguagem e transmitido a indivíduos.
– conhecimento tácito - conhecimento informal, significando conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e envolvendo crenças pessoais, perspectiva e valores.
Fonte: Elaborado pela autora
(2009)
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Evolução da TI Década de 1960: processamento de transações
financeiras e folhas de pagamento.
Década de 1970/1980: softs de programação e controle da produção (MRP).
Década de 1990: softs integrados de gestão (ERP, SAP...); Internet comercial (1995).
Organizações virtuais – comunicação entre os diversos componentes (RH, Mkt, clientes). Ex.: Banco virtual.
Redes Virtuais de Colaboração – comunidades de negócios.
Trabalhadores Virtuais – trabalho à distância.
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Conceitos
Capital humano – antes: “constituído de pessoas que fazem parte de uma organização”; hoje: “significa os talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos”.
Capital intelectual – composto de ativos intangíveis (sistemas administrativos, valores, patentes, cultura, missão, competências...).
Clima organizacional (atmosfera) – refere-se às relações humanas dentro do trabalho que contribuem para a satisfação, insatisfação ou indiferença do trabalhador.
Cultura organizacional – conjunto de normas, regras, procedimentos, representações e valores, que orientam os funcionários de uma organização.
Empowerment – processo que oferece aos empregados a oportunidade de decidirem sobre os seus próprios processos de trabalho e de participarem e influenciarem o processo decisório de uma forma geral.
Enforcement – respeito às regras, às leis.
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Capital... Capital Humano – patrimônio inestimável que uma organização pode reunir
para alcançar competitividade e sucesso. É composto dos talentos (pessoas)
e do contexto (ambiente interno adequado que é determinado pelo desenho
organizacional flexível, pela cultura organizacional e pelo estilo de gestão).
Capital Intelectual – é o conhecimento que tem valor para a organização.
– Capital interno – estrutura interna: conceitos, modelos, processos,
sistemas administrativos e informacionais.
– Capital externo – estrutura externa: relações com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputação.
– Capital humano – competências individuais: habilidades das pessoas em
agir em determinadas situações; educação,experiências em valores e
competências.
Capital Financeiro – são os recursos financeiros da organização.
Capital Estrutural – são os processos, sistemas de informação e patentes que
permanecem em uma organização quando os funcionários dela saem.
Capital de Clientes – é o valor das relações de uma organização com seus
clientes, inclui a lealdade dos clientes, capacidade de compra...
Composição do Capital Intelectual:
– Chiavenato (2002:491): CI = humano + estrutural ou financeiro + clientes
– Chiavenato (2004:55): CI = interno + externo + humano 156
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A Era da Informação
Diversas opiniões
Períodos:
– Extrativismo – nômade
– Agricultura – sedentário
– Industrial – “Sociedade de Consumo”
Eventos:
– Telégrafo/1838 – Samuel Morse
– Computador (ENIAC/1945)
– II Guerra Mundial – “Era da Informação”
– “Informação é Poder”
– RUS: Sputnik e EUA: Informação é um bem
– Internet: Militar; Universidades e Comercial
– 1990: Nova Era da Informação – cultura digital
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Ann Mcintosh "Ativos de conhecimento" são o conhecimento de
mercados, produtos, tecnologias e organizações que uma empresa tem ou precisa ter e que possibilita a seus processos de negócio gerarem lucros, conquistar clientes, agregar valor, etc;
Não trata apenas de gerir ativos de conhecimento, mas também da gestão dos processos (desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento ) que atuam sobre estes ativos.
Envolve identificação e análise dos ativos de conhecimento disponíveis, e desejáveis, além dos processos com eles relacionados, envolve ainda o planejamento e o controle das ações para desenvolvê-los (os ativos e os processos), com o intuito de atingir os objetivos da organização.
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**Conversão do Conhecimento
Socialização (conhecimento compartilhado) – conhecimento tácito em conhecimento tácito. Ex.: Mestre x aprendiz.
– *NOTA: Nonaka e Takeuchi (1997:69) apontam que o brainstorming, na conversão do conhecimento, é a socialização (tático para tácito), outros autores divergem.
Externalização (conhecimento conceitual) – conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ex.: analogia/metáfora x slogan (“Perfeito para você”).
Internalização (conhecimento operacional) – conhecimento explícito em conhecimento tácito. Ex.: Know-how
Combinação (conhecimento sistêmico) – conhecimento explícito em conhecimento explícito. Ex.: Treinamento.
Nota: Espiral de Criação do Conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997:79-81) – é o processo de criação do conhecimento, de forma cíclica e infinita:
– socialização => externalização => internalização => socialização...
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“Aldeia Global” - McLuhan
Tecnologia
Preço (-)
Mídias (+)
Pulverização dos meios
Fragmentação da audiência
Custos de veiculação (+)
Fig.: “Processo de
Midialização” Globalização e tecnologia –
mais meios
R$51,7BI em 2007, mídia;
Pulverização: 8 canais TV aberta, +100 TV fechada, milhares de rádios e revistas, Web
Diminuição da audiência e elevação custo
Programação regional cresce
Internautas: mais de 50MI/Brasil e 2BI/mundo.
5 hexabytes de informação, 500mil bibliotecas (UCLA/2003).
800mil domínios (05/08)
Multiplataforma e convergência de mídias
Fonte: Elaborado pela autora (2004)
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*Gestão por Competências Gestão por competências é um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente.
Gestão de competência é uma forma de administrar pessoas;
“preocupa-se com o desdobramento das estratégias em
conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos
para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos
objetivos da organização” - Picarelli (2002:218).
Procura substituir o tradicional levantamento de necessidades
de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e
como as pessoas poderão aportar valor à empresa.
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Competências da empresa 1- Aprender a aprender: pessoas contribuem e
aprendizado contínuo.
2- Comunicação e colaboração: equipes, habilidade de comunicação e colaboração.
3- Raciocínio criativo e resolução de problemas: espírito pró-ativo.
4- Conhecimento tecnológico: compartilhar idéias e melhoria dos processos.
5- Conhecimento de negócios globais: ambiente competitivo global, mutável e volátil.
6- Desenvolvimento da liderança: identificação de líderes.
7- Autogerenciamento da carreira: CHA´s e novas técnicas.
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Administração e Tecnologia da
Informação (TI)
A administração de processos foi potencializada pela TI.
A administração de processos é um princípio de administração.
A TI é uma ferramenta facilitadora.
A TI é a combinação de hard e soft usados no registro, tratamento e transmissão de todos os tipos de informação.
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Gestão de Processos Organizacionais
Processo é um conjunto ou seqüência de atividades interligadas, com começo, meio e fim.
Por meio de processos, a organização recebe recursos do ambiente e os transforma em produtos, informações e serviços.
Eles dão a dinâmica das organizações, mobilizando as áreas funcionais.
As organizações sempre foram feitas de processos, mas, a administração das organizações é feita por meio de uma estrutura que privilegia as áreas funcionais.
A administração/gestão de processos consiste em administrar funções permanentes como elos de uma corrente e não dptos isolados, surgindo a cadeia horizontal de processos em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando, permitindo que as funções sejam coordenadas e o aumento da eficiência e/ou eficácia.
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*Gestão por Competências Gestão por competências é um programa sistematizado e
desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente.
Gestão de competência é uma forma de administrar pessoas;
“preocupa-se com o desdobramento das estratégias em
conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos
para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos
objetivos da organização” - Picarelli (2002:218).
Procura substituir o tradicional levantamento de necessidades
de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e
como as pessoas poderão aportar valor à empresa.
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Gestão de Processos x Gestão por Processos
Gestão de Processos:
– “O entendimento mais comumente encontrado para o termo gestão de processos é o de engenharia operacional, oriundo do processo mecanicista da revolução industrial” – Sordi (2008:24).
Gestão por Processos:
– É “um ´Sistema ou Modelo de Gestão Organizacional’, orientado para gerir a Organização com foco nos processos.” – Barbará (2006:XIII).
Gestão de Processos x Gestão por Processos :
– “O significado mais oposto ao da gestão de processos, causa costumeira de confusões e mal-entendidos, é o relativo ao seu uso para designar a abordagem administrativa da gestão por processos. Embora haja alguns pontos comuns, são objetivos distintos: a gestão de processos se apresenta como uma abrangência muito reduzida em comparação com a gestão por processos; esta (gestão por processos), uma abordagem administrativa, aquela (gestão de processos), um estilo de organização e gerenciamento da operação de empresas. – Sordi (2008:24).
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Visão Geral
Os processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que são administradas como departamentos isolados.
Todas as organizações podem ser desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das áreas funcionais (processos centrais e de apoio).
Fonte: Maximiano (2007:461)
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Processos Centrais
Estão relacionados com a transformação de
insumos em produtos destinados a clientes
internos ou externos.
Fonte: Maximiano (2007:461)
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*Processos Centrais x Apoio - Maximiano
Processos Centrais: transformam insumos produtos para atender clientes internos e externos; desenvolvimento de produtos ou serviços; geração e processamento de pedidos; produção e transformação de pedidos, informações, MP...; atendimento ao cliente – Maximiano (2007:461-462).
Processos de Apoio: sustentam os processos centrais ou medem seu desempenho, os principais são: financeiro-contábil, recursos humanos, jurídico, aquisição, tecnologia da informação – Maximiano (2007:461-461).
Nota1: As funções centrais são marketing, desenvolvimento de produtos e serviços, produção e de apoio são contábil, RH, financeira... – Slack et al (2002:34).
Nota2: No PDM, as atividades precedentes/antecessoras são prioritárias para a consecução do projeto e vem antes das sucessoras (DINSMORE, 2007:59).
*Nota3: Na gestão de processos (PAIM et al, 2009:105-106) os processos (cj atividades) podem ser de gestão (organizar e realizar atividades); finalísticos (produção e/ou entrega); de suporte ou apoio (suporte ao finalístico ou de gestão).
Nota4: “A aculturação pode ser entendida como o processo pelo qual o membro de um grupo de um background cultural se adapta à cultura de um grupo diferente (RIEGER; RIEGER apud TUNG, 1998)”. Nas empresas, esse processo é conhecido por socialização organizacional (CHIAVENATO, 2002:260).
Ramo de
negócios
Des.to de
Produto
Geração de
Pedido
Proces.to de
Pedido
Atend.to ao
Cliente
Industrial Projeto/
engenharia
Publicidade/
vendas
Entrada/ pedido/
fabricação/ expedição
Garantia/
assistência técnica
Bancos Empréstimo/
poupança/ conta
corrente
Publicidade/
Prom. vendas
Execução dos pedidos Agência, banco
virtual
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Administração de Processos
Nesse modelo de administração, os
departamentos não são destruídos e a
mudança consiste em implantar uma forma
diferente de administrá-los.
A cadeia clássica de comando é
complementada por equipes formadas com
pessoas de diferentes departamentos
(equipes multidisciplinares).
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Características As equipes trabalham com um propósito claro, senso
de responsabilidade e objetivos mensuráveis de desempenho.
O principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente (ação sobe quando cliente está satisfeito).
Os integrantes da equipe devem ser recompensados por sua contribuições coletivas (contato com fornecedores e clientes).
Ao adotar a gestão horizontal, os funcionários devem ter acesso aos dados e capazes de analisá-los (decisões).
A diversidade de mercados e clientes pode exigir que um mesmo processo tenha diferentes versões.
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Análise e melhoria de processos
A área de contabilidade precisa avaliar e apurar custos com a má qualidade, proporcionando indicadores o mais correto possível;
A área de finanças precisa ter controle total sobre o fluxo de caixa para viabilizar os programas de gerenciamento da qualidade;
A área de produção precisa criar e implementar os programas de qualidade;
A área de pessoal precisa solucionar funcionários voltados à valorização da qualidade.
O desafio é ser competitivo produzindo produtos ou serviços de qualidade.
Técnicas de reengenharia, downsizing e rightsizing.
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Administração Participativa
“De maneira abrangente, a administração participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas nos processos de tomar decisões sobre a administração das organizações.” – Maximiano (2007:371).
Fonte: Baseado em Maximiano (2007:371)
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*Administração Participativa -
cont
Consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionários da organização.
A meta é construir uma organização participativa em todas as suas interfaces.
Há dois modelos básicos de administração:
– Modelo diretivo ou diretivo-autoritário
– Modelo participativo ou consultivo-participativo
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Modelo Diretivo Autoridade formal e burocracia predominam.
As pessoas são dirigidas por uma estrutura administrativa centralizada.
Os chefes não são questionados.
Cargos são definidos com detalhes, com pouca autonomia para os ocupantes.
As organizações que seguem esse modelo, também são chamadas de “mecanicistas”.
Críticas: ineficiência global do sistema, fragilidade da empresa, insatisfação e desmotivação dos trabalhadores, autoritarismo.
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Modelo Participativo
Predominam a liderança, a disciplina e a autonomia.
A disciplina é interior e não exterior (regulamentos).
Quanto maior a autonomia, maior a possibilidade de participação.
As organizações que se seguem o modelo participativo são também chamadas de “orgânicas”.
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Fundamentos da Administração Participativa
DIRETIVO PARTICIPATIVO
Subordinado sem liberdade para discutir
problemas com superiores.
Processo de liderança envolve
confiança entre superiores e
subordinados.
Atitudes desfavoráveis em relação à
empresa.
Motivação tem por base a participação
das pessoas.
Informação de cima para baixo,
distorcida e imprecisa.
Informação correndo livremente em
todos os sentidos.
Processo de interação limitado. Processo de interação livre, de modo
que as pessoas influenciam os objetivos.
Definição de metas feita apenas no topo
da organização, sem participação dos
níveis inferiores.
Definição participativa de metas.
Controle centralizado. Controle disperso, baseado no auto-
controle.
Pessoas não se comprometem com as
metas de desempenho.
Metas elevadas de desempenho, aceitas
por todos.
Fonte: Maximiano (2007:375)
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Estratégias de Participação
I- Aprimoramento da informação – comunicação com os clientes, com os funcionários, administração visual (ex.:painéis) e redução da distância social.
II- Participação no processo decisório – decisões participativas e equipes autogeridas
III- Participação na direção.
IV- Participação nos resultados.
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Papel da Cultura
“Cultura é o conjunto de hábitos, valores e crenças que as comunidades e grupos sociais desenvolvem e transmitem a seus novos integrantes e novas gerações de integrantes. A cultura representa a “moldura” através do qual os fatos , objetos e pessoas são interpretados e avaliados” – Maximiano (2007:383).
Atitudes em relação ao funcionário – teorias X, Y...
Atitudes dos chefes – auto-conceito.
Atitudes em relação aos chefes – vassalos ou parceiros.
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Implantação da Administração
Participativa
A- Comportamento - mudança de cultura, de impositivo x cooperação, enforcement x empowerment...
B- Estrutura – redesenho das estruturas (flat)...
C- Visão Sistêmica – todos são envolvidos, funcionários, clientes, fornecedores...
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Mudanças nos Cenários do
Século XXI Mudanças na era pós-moderna: economia,
tecnologia e mercados.
Exercícios de criatividade e coragem para enfrentar as mudanças de grande magnitude e velocidade.
Caem os paradigmas do nacionalismo e os limites de abrangência das preocupações territoriais.
Globalização alterou o campo de trabalho, diferenciais competitivos dos países de 1º mundo e países pré-globalizado com alto índice de desemprego.
Produzir mais com custos menores.
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Mercado de Trabalho – contexto
brasileiro atual e mundial
Mercado de Trabalho – relaciona os que procuram emprego e os que oferecem emprego (oferta x procura).
O estudo procura perceber e prever os esses fenômenos de interação, considerando a situação econômica do país, região ou cidade.
Lei da Oferta e da Procura (Ex.: oferta de MOD):
– oferta x valor; muitos profissionais, menor valorização.
Mundial:
– Desenvolvidos: emigração (saída) das empresas
– Sub-desenvolvidos/vias de desenvolvimento: mão-de-obra mais barata, mas nem sempre qualificada.
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Terminologias
População ativa – pessoas, a partir de 15 anos, que constituem a mão-de-obra disponível para a produção de bens serviços, destinados ao circuito econômico (empregados e empregadores).
População empregada – conjunto da população ativa que produz trabalho em troca de benefícios na forma de dinheiro e/ou outros.
População desempregada – segmento da população ativa que está privada, involuntariamente, de emprego e que procura emprego.
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Emprego x Desemprego
Mão-de-obra empregada: trabalha e não
está procurando emprego.
Mão-de-obra desempregada: não está
trabalhando + é capaz de trabalhar + está
procurando emprego.
Taxa de desemprego: é a relação existente
entre o número de desempregados e de
população ativa.
F.: (Desemprego total/mão-de-obra) x 100
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Tipos de Desemprego
A- Sazonal: ocorre entre períodos específicos, ex.: entressafra agrícola, férias escolares...
B- Friccional: ocorre quando há a transição do profissional de um emprego para outro.
C- Estrutural: demissão de funcionários em determinados setores de atividade ou em regiões em declínio ou obsolescência do trabalho.
D- Cíclico (conjuntural): causado pela recessão econômica.
Conseqüências do desemprego:
– Perda de produção;
– Lei de Okun (1% de aumento da taxa de desemprego reduz o PIB em 2,5%)
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Classes especiais de
trabalhadores Subempregados: pessoas que procuram emprego
remunerado para período integral e estão trabalhando apenas parte do tempo ou em funções abaixo de sua capacidade. Habitualmente, não podem pagar a Previdência Social, logo, não possuem direitos trabalhistas.
Indivíduos demitidos com a promessa de serem recontratados: não estão procurando emprego, mas fazem parte da população desempregada (exceção à regra).
Trabalhadores desanimados (“desalento”): não fazem parte da população economicamente ativa (PEA) por não estarem procurando emprego, farão parte quando reingressarem ao mercado de trabalho.
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Curva de Phillips
Relação (trade-off) entre inflação
e desemprego.
Quando a taxa de desemprego é
baixa, as pessoas têm emprego,
recebem salário, fazem compras,
a demanda aumenta, os preços
sobem, levando ao aumento da
taxa de inflação.
Quando a taxa de desemprego é
alta, as pessoas são demitidas, a
renda diminui, a demanda é
baixa, os preços caem , levando
à queda da taxa de inflação.
Fonte:Wikipedia (2006)
Fonte:Wikipedia (2006)
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Medição
No Brasil, a taxa de desemprego (desocupação) é determinada pela Pesquisa Mensal do Emprego, coordenada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
É analisada a PEA de seis grandes cidades metropolitanas – Belo Horizonte, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo.
São consideradas pessoas desocupadas aquelas que não trabalhavam, estavam disponíveis e procuraram emprego nos 30 dias anteriores à semana em que responderam à pesquisa.
11,47%
9,82%
9,97%
9,25%
0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00%
2004
2005
2006
2007*
*Estimativa
Fonte: IBGE
Fonte:Wikipedia (2006)
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Qualidade de Vida no Trabalho
Compensação do stress pela busca incessante de produtividade
Desejo de “viver qualitativamente melhor” como algo palpável e patente para a grande massa dos trabalhadores.
Sindicatos (década 1980) – reivindicações por qualidade de vida no trabalho.
Faculdades com disciplinas de QVT
Desenvolvimento de programas de treinamento e políticas ajustadas a atender especificamente essa necessidade.
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Abordagens práticas para o projeto de
trabalho
Há diversas
abordagens
que podem
ser dadas ao
projeto de
trabalho.
Evolução com
o decorrer do
tempo.
Essas abordagens não se substituem mutuamente, isto é, não é mutuamente exclusiva.
Fonte: Slack et al. (2002:278)
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Abordagens comportamentais do
projeto do trabalho
As idéias e os conceitos relativos à teoria da motivação contribuíram para a abordagem comportamental do projeto do trabalho.
Fonte: Slack et al. (2002:295)
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Técnicas (“conceitos de implementação” –
Hackman e Oldham)
1- Combinação de tarefas - aumentar o número de elementos ou atividades alocadas a indivíduos.
2- Formação de unidades de trabalho naturais - colocar juntas atividades que fazem um todo coerente.
3- Estabelecimento de relações com clientes - o pessoal faz contato com seus consumidores internos diretamente, em vez de exclusivamente por meio de seus supervisores.
4- Carregamento vertical - incluir atividades “indiretas” (manutenção, programação...) em tarefas alocadas aos indivíduos.
5- Abertura de canais de retroalimentação - significa não só garantir que consumidores internos retroalimentem percepções de desempenho ao pessoal diretamente, mas também fornecer acompanhamento de informação relativa ao desempenho da operação.
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Técnicas (“conceitos de implementação” –
Hackman e Oldham) Revezamento do trabalho – flexibilidade de habilidades e redução
da monotonia.
Alargamento do trabalho – maior número de tarefas por indivíduo (“tarefas combinadas”), se essas tarefas extras são do mesmo tipo do trabalho original.
Enriquecimento do trabalho – mais tomada de decisões, maior autonomia.
Essas técnicas influenciam os “estados mentais” dos indivíduos em relação ao trabalho.
Alargamento do trabalho e seu enriquecimento =>
Fonte: Slack et al.
(2002:297)
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Novas abordagens organizacionais, visão crítica e complexidade
IMAGENS
DAS
ORGANIZAÇÕES
Minztberg
*Sete tipos, caracterizados pela parte mais
importante, que define a estrutura da organização
Handy *Quatro tipos, simbolizados por deuses da
mitologia grega
Morgan
*Oito tipos. As organizações são vistas de forma
diferente por diferentes pessoas. Cada pessoa vê
uma ou mais imagens.
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
Argyris
*Busca de novas soluções favorece a aprendizagem.
*Processo decisório produz aprendizagem, não o
contrário.
Cyert e
March
*Novas competências modificam o comportamento
e a capacidade de resolver problemas.
Senge
*Para lidar com a mudança contínua, organizações
devem estar em contínuo processo de
aprendizagem.
*Cinco disciplinas podem auxiliar a aprendizagem.
Fonte: Maximiano (2007:394)
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Mintzberg (7 tipos ou configurações) TIPO DE
ORGANIZAÇÃO
PARTE MAIS
IMPORTANTE
CARACTERÍSTICAS
Empresarial Cúpula estratégica Centralização das decisões na
figura de um executivo ou
empreendedor
Máquina Tecnoestrutura Energia produzida por técnicos
especializados e gerentes.
Profissional Núcleo operacional Controle exercido por especialistas
independentes
Diversificada Linha média Gerentes de gerentes administram
unidades de negócios
Inovadora Pessoal de Pesquisa e
desenvolvimento
Ênfase na busca de conhecimentos
para lidar com ambiente dinâmico
Missionária Ideologia Controle das pessoas por meio de
crenças e símbolos
Política Não há Conflito e mudança Fonte: Maximiano (2007:395)
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Handy (4 imagens)
SÍMBOLOS CARACTERÍSTICAS
Zeus Organização centralizada, cultura do clube. Todos os
caminhos levam ao chefe. Semelhante à organização
empresarial de Mintzberg.
Apolo Organização mecanicista, cultura dos papéis. Semelhante à
burocracia de Weber e à máquina de Mintzberg.
Athena Organização orientada para as pessoas, cultura da tarefa.
Semelhante ao modelo orgânico de Burns e Stalker.
Dionísio Organização orientada para as pessoas, cultura existencial.
Semelhante ao modelo profissional de Mintzberg.
Fonte: Maximiano (2007:399)
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Morgan (8 imagens) IMAGEM CARACTERÍSTICAS
Máquina Ênfase no sistema mecanicista
Organismo vivo Semelhança com o modelo orgânico de Burns e
Stalker
Cérebro Distribuição uniforme da inteligência e do
conhecimento
Cultura Interpretação de situações com base em valores
similares
Sistema político Conciliação de interesses conflitantes
Prisão psíquica Alienação das pessoas
Sistema em fluxo
e transformação
Intercâmbio dinâmico com o ambiente
Instrumento de
dominação
Poder opressivo sobre as pessoas
Fonte: Maximiano (2007:401)
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Escolas de Aprendizagem AUTORES PRINCIPAIS IDÉIAS
1- Cyert e
March
*Solução de problemas procura o caminho mais confortável. Primeiro, as
soluções conhecidas, que nem sempre funcionam.
*Busca de novas soluções favorece a aprendizagem.
* Processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário.
2- Argyris e
Schon
*Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de
resolver problemas.
*Aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem)
depende de comportamento participativo dos gerentes.
3- Senge
*Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em
contínuo processo de aprendizagem.
*Certas características das organizações dificultam o processo de
aprendizagem
*Cinco disciplinas (maestria pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico)
podem auxiliar o processo de aprendizagem.
Fonte: Maximiano (2007:404)
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Organização, Sistemas & Métodos
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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200
Organização, Sistemas & Métodos Bibliografia Principal:
– ARAÚJO, Luis César. Organização, Sistema & Métodos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009, vol.1.
– _________________. Organização, Sistema & Métodos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009, vol.2.
– CHINELATO FILHO, João. O&M: integrado à informática. Rio de Janeiro: LTC, 1986.
– CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
– OLIVEIRA, Djalma de Pinho. Sistema, Organização & Métodos. 17 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Bibliografia Complementar:
– CERTO, Samuel; PETER, J.P. Administração Estratégica. 2 ed. São Paulo: Pearson, 2005.
– CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3 ed. São Paulo: Campus, 2006.
– MAXIMIANO, Antonio César. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2007.
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Introdução Estrutura Organizacional – instrumento básico para o
desenvolvimento e implementação do plano organizacional nas empresas.
Delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, isto é, ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.
Resumidamente: a EO é a forma ou modelo como se encontra organizada uma empresa.
Antes, conceituar a função organização pois a EO é instrumento básico para concretização do processo organizacional.
“A organização da empresa pode ser definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos” – Oliveira.
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202
Funções básicas de
administração
Planejamento – estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar este estado futuro;
Organização – ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando alcançar os resultados;
Direção – orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar objetivos e resultados
Controle - o controle e a avaliação dos resultados apresentados em relação aos objetivos e resultados esperados.
Obs.: As mudanças planejadas na EO são meios eficazes de melhorar o desempenho do sistema empresarial.
Fonte: Chiavenato
(1993)
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203
Planejamento - organização Antes O&M, hoje, OSM
– O – estrutura organizacional
– S – sistemas, conjunto de partes
– M – rotinas e procedimentos administrativos
Para executar os planos, é necessário organizar (ordenamento das partes) os recursos. – Divisão do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa é
dividida em partes ou unidades.
Responsabilidade x Autoridade. – Unidades de trabalho = departamentos
– Responsabilidade: obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades.
– Autoridade (formal): é o direito legal de dirigir ou comandar. Hierarquia x Amplitude de controle.
– Hierarquia: “cadeia de comando”, nível da autoridade
– Amplitude de controle: número de pessoas subordinadas a um gerente.
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Planejamento – Estrutura
Organizacional
Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidade e autoridade resumem-se na estrutura organizacional.
Estrutura organizacional: mostra a autoridade, as responsabilidades (indivíduos/grupos), a comunicação e é representado pelo organograma.
Departamentalização: forma de dividir as tarefas entre os departamentos a partir de “critérios de departamentalização”.
Organização é o agrupamento de atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa e a atribuição de cada agrupamento a um executivo com devida autoridade para dirigir tais atividades. A organização pressupõe:
– 1º - Agrupar as atividades;
– 2º - Atribuir autoridade.
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Formal e Informal – estão presentes em qualquer empresa:
– Estrutura formal – objeto de estudo das organizações empresariais; deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma (conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa; não é estática e sim, dinâmica, principalmente, quando se considera os aspectos informais e caracterização das pessoas).
– Estrutura informal – não é planejada e surge, naturalmente, da interação social dos membros de uma empresa; não aparece no organograma (relacionograma).
Elton Mayo: experiência de Hawthorne (informalidade era fator predominante nos níveis de produtividade e não os fatores externos, prescritivos e normativos), foi a base da Teoria da Relações Humanas (homo socialis).
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Vantagens e Desvantagens da
Estrutura Informal
Vantagens:
– maior rapidez no processo;
– redução das distorções existentes na estrutura formal;
– complementa estrutura formal;
– reduz a carga de comunicação dos chefes;
– motiva e integra as pessoas da empresa.
Desvantagens:
– desconhecimento das chefias;
– dificuldade de controle;
– possibilidade de atrito entre as pessoas.
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Fatores motivacionais da
estrutura informal Fatores motivacionais:
– “Interesses comuns” das pessoas (“tribos”);
– Interação provocada pela estrutura formal;
– Defeitos na estrutura formal;
– Flutuação de pessoal na empresa;
– Períodos de lazer;
– Disputa de poder.
Cabe ao administrador:
– Conciliar os objetivos da empresa com os objetivos dos
indivíduos;
– Tratar, habilmente, com as pessoas e com a estrutura
informal;
– “O chefe inteligente sabe ‘utilizar’ a estrutura informal da
empresa” - Oliveira.
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Estrutura Formal Representada pelo organograma;
A estrutura deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo à estrutura?
– R.: Meio-termo, a estrutura organizacional deve ajudar o executivo no processo administrativo.
Estrutura organizacional – conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
– Não é estática e sim, dinâmica, principalmente, quando se considera os aspectos informais e caracterização das pessoas.
O processo de reunir as diversas atividades e delimitar as autoridades que dirigirão cada grupamento deve levar em consideração os “Objetivos da Organização”.
– Não se pode correr o risco de colocar a organização em si como meta.
– Os objetivos são previamente determinados e para isso, grupam-se as atividades necessárias e se atribuem autoridades.
– Com base no planejamento, organiza-se e monta-se a “máquina” necessária para a execução do plano estabelecido.
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Cinco Tipos de
Estruturas
Organizacionais
(Certo et al)
Fonte: Certo et al (2005:108)
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Cinco Tipos de Estruturas Organizacionais
(CERTO et al)
210
a) Estrutura Organizacional Simples: estrutura simples,
possui dois níveis (proprietário-administrador e funcionários),
comum das MPE´s que possuem um ou poucos produtos,
rápida implementação e flexível de estratégias, contudo,
depende em excesso, de uma única pessoa, o que pode
limitar o seu crescimento ou desenvolvimento. – (CERTO et al,
2005:106).
– V: Facilita o controle das atividades; possibilita a rápida
decisão e mudança de rumo; permite sistema de motivação
e recompensa.
– D: Dependência exacerbada do proprietário; crescimento
não proporcional; não facilita novos administradores;
preocupação com o dia-a-dia e não com o futuro.
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Cinco Tipos de Estruturas Organizacionais
(CERTO et al) – cont.
211
b) Estrutura Organizacional Funcional: devido ao
crescimento, normalmente, as atividades são alocadas em
áreas funcionais de negócios. Funções de linha como
operações, marketing e P&D podem ser organizadas em
departamentos; também podem incluir diversos
departamentos de equipes, ex.: finanças. – (CERTO et al,
2005:109).
– V: Eficiência por meio da especialização; desenvolvimento
da experiência funcional; diferencia e delega as decisões
operacionais do dia-a-dia; mantém o controle centralizado
das decisões estratégicas.
– D: Especialização estreita e potencial rivalidade ou conflitos
funcionais; dificuldade na coordenação funcional e na
tomada de decisão interfuncional; conflitos na equipe;
limitação no desenvolvimento de administradores
generalistas.
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Cinco Tipos de Estruturas Organizacionais
(CERTO et al) – cont.
212
c) Estrutura Organizacional Divisional: a empresa divide seus
produtos em diferentes indústrias ou mercados, em cada que cada
divisão pode operar de forma autônoma, sob a direção de um gerente.
As divisões podem se basear em linhas de produtos (ex.: automóveis),
mercados (ex.: compradores industriais), áreas geográficas (ex.: zona
sul) ou canais de distribuição (ex.: varejo). Cada divisão tem sua própria
linha e funções hierárquicas, é uma forma de permanecer junto aos
mercados, mas podem competir entre si por recursos (conflitos). –
(CERTO et al, 2005:109).
– V: Exige coordenação e autoridade nos níveis mais baixos; aproxima
o desenvolvimento e a implementação da estratégia dos ambientes
divisionais únicos;libera o executivo-chefe para as tomadas de
decisão estratégicas mais abrangentes; concentração na
responsabilidade de desempenho; retenção da especialização
funcional; base para treinamento de administradores estratégicos.
– D: Potencialização da competição disfuncional pelos recursos
corporativos; aumento da autoridade de administradores divisionais;
potencialização das políticas inconsistentes entre divisões;
dificuldade no consenso da distribuição de despesas gerais.
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Cinco Tipos de Estruturas Organizacionais
(CERTO et al) – cont.
e) Estrutura de Unidades Estratégicas de Negócios
(UEN´s/BSU´s): agrupa diversas divisões entre si com base no
critério da similaridade de linhas de produtos ou de mercados. Os
diretores-executivos são responsabilizados pelo funcionamento das
unidades de negócios recém-formadas e se reportam diretamente ao
presidente. – (CERTO et al, 2005:109).
– V: Melhora a coordenação entre as divisões em razão das
preocupações estratégicas e dos ambientes de produto/mercado
similares; melhora a administração estratégica e o controle sobre
empresas grandes e diversificadas;facilita o planejamento
distintivo e mais profundo em nível de negócio; direciona a
responsabilidade sobre unidades de negócios distintas.
– D: Coloca outra camada hierárquica entre as divisões e
administração corporativa; pode aumentar a concorrência
disfuncional pelos recursos corporativos; dificulta a definição do
papel do vice-presidente do grupo; aumenta a dificuldade na
definição do grau de autoridade dos vice-presidentes do grupo e
dos gerentes divisionais.
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*Atenção: Conceitos Conflitantes Os diretores-executivos são responsabilizados pelo funcionamento das unidades
de negócios recém-formadas e se reportam diretamente ao presidente. –
(CERTO et al, 2005:109).
Obs.1: Unidade Estratégica de Negócio (UEN) – “é uma unidade de negócio ou
divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais Áreas
Estratégicas de Negócios (AEN´s).” – Oliveira (2007:132).
Obs.2: Área Estratégica de Negócio (AEN) – “é uma parte ou segmento de
mercado com a qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira
estratégica, ou seja, de forma otimizada.” – Oliveira (2007:132).
Obs.3: Segundo Kotler (1998:72), “(...) a maioria das grandes empresas consiste
de quatro níveis organizacionais: nível corporativo, nível divisional, nível de
unidade estratégica de negócios e nível de produtos. (...) Cada divisão
estabelece um plano divisional, cobrindo a alocação de investimentos às
unidades de negócios subordinadas a ela. Por sua vez, cada unidade de
negócio desenvolve um plano estratégico de unidade de negócio.
Finalmente, cada produto (linha de produtos ou marca) dentro de uma unidade
de negócio desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos e seu
mercado-produto”.
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Cinco Tipos de Estruturas Organizacionais
(CERTO et al)
215
e) Estrutura Organizacional Matricial – é usada para facilitar o
desenvolvimento e a execução de diversos programas ou
projetos. Permite que os administradores de projetos atravessem
as linhas departamentais e promovam o uma eficiente
implementação das estratégias, contudo, pode perturbar os
funcionários quanto à subordinação. – (CERTO et al, 2005:109).
– V: Acomoda grande variedade de atividades de negócios
orientadas para projetos; base para treinamento de
administradores estratégicos; maximização do uso eficiente
dos administradores funcionais; criatividade e multiplicação
das fontes de diversidade; exposição mais ampla das
gerências estratégicas para o negócio.
– D: Confusão e políticas conflitantes ao permitir
responsabilidade duplicada; necessita de imensa coordenação
vertical e horizontal.
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Cinco Partes da Organização (Mintzberg)
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Fonte: Mintzberg (1995:019)
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Cinco Partes da Organização (Mintzberg)
i) Núcleo Operacional – engloba aqueles que perfazem o trabalho
básico relacionado diretamente com a produção de bens ou
prestação de serviços.
ii) Cúpula Estratégica – pessoas que tem têm total
responsabilidade pela organização e outros que lhe dão suporte.
iii) Linha Intermediária – é ligada ao núcleo operacional pela
cadeia de gerentes com autoridade formal pertencentes à linha
intermediária (essa linha vai do gerente de mais alto nível até os
supervisores de primeira linha, como os mestres de fábrica).
iv) Tecnoestrutura – estão os analistas e suas assessorias de
auxiliares para apoio, podem delinear, planejar e alterar, ou ainda,
treinar os indivíduos que o perfazem, mas não o executam por si
próprio.
v) Assessoria de Apoio – suprem e apóiam as demais áreas e/ou
atividades. 217
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Cinco Configurações
(Mintzberg) A) Estrutura Simples – baseada na supervisão direta, na
qual a cúpula estratégica é o componente-chave.
B) Burocracia Mecanizada – baseada na padronização dos
processos de trabalho, na qual a tecnoestrutura é o
componente-chave.
C) Burocracia Profissional – baseada na padronização de
habilidades na qual o núcleo operacional é o componente-
chave.
D) Forma Divisionalizada – baseada na padronização de
saídas, na qual a linha intermediária é o componente-chave.
E) Adhocracia – baseada no ajustamento mútuo, na qual a
assessoria de apoio (algumas vezes o núcleo operacional) é
o componente-chave. 218
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Propriedades da Estrutura
Mecanicista x Estrutura Orgânica
Fonte: Chiavenato (2004:396)
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Novas abordagens organizacionais, visão crítica e complexidade
IMAGENS
DAS
ORGANIZAÇÕES
Minztberg
*Sete tipos, caracterizados pela parte mais
importante, que define a estrutura da organização
Handy *Quatro tipos, simbolizados por deuses da
mitologia grega
Morgan
*Oito tipos. As organizações são vistas de forma
diferente por diferentes pessoas. Cada pessoa vê
uma ou mais imagens.
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
Argyris
*Busca de novas soluções favorece a
aprendizagem. *Processo decisório produz
aprendizagem, não o contrário.
Cyert e
March
*Novas competências modificam o
comportamento e a capacidade de resolver
problemas.
Senge
*Para lidar com a mudança contínua, organizações
devem estar em contínuo processo de
aprendizagem.
*Cinco disciplinas podem auxiliar a aprendizagem. Fonte: Maximiano (2007:394)
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Mintzberg (7 tipos ou configurações) TIPO DE
ORGANIZAÇÃO
PARTE MAIS
IMPORTANTE
CARACTERÍSTICAS
Empresarial Cúpula estratégica Centralização das decisões na
figura de um executivo ou
empreendedor
Máquina Tecnoestrutura Energia produzida por técnicos
especializados e gerentes.
Profissional Núcleo operacional Controle exercido por especialistas
independentes
Diversificada Linha média Gerentes de gerentes administram
unidades de negócios
Inovadora Pessoal de Pesquisa e
desenvolvimento
Ênfase na busca de conhecimentos
para lidar com ambiente dinâmico
Missionária Ideologia Controle das pessoas por meio de
crenças e símbolos
Política Não há Conflito e mudança Fonte: Maximiano (2007:395)
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Handy (4 imagens)
SÍMBOLOS CARACTERÍSTICAS
Zeus Organização centralizada, cultura do clube. Todos os
caminhos levam ao chefe. Semelhante à organização
empresarial de Mintzberg.
Apolo Organização mecanicista, cultura dos papéis. Semelhante à
burocracia de Weber e à máquina de Mintzberg.
Athena Organização orientada para as pessoas, cultura da tarefa.
Semelhante ao modelo orgânico de Burns e Stalker.
Dionísio Organização orientada para as pessoas, cultura existencial.
Semelhante ao modelo profissional de Mintzberg.
Fonte: Maximiano (2007:399)
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Morgan (8 imagens) IMAGEM CARACTERÍSTICAS
Máquina Ênfase no sistema mecanicista
Organismo vivo Semelhança com o modelo orgânico de Burns e
Stalker
Cérebro Distribuição uniforme da inteligência e do
conhecimento
Cultura Interpretação de situações com base em valores
similares
Sistema político Conciliação de interesses conflitantes
Prisão psíquica Alienação das pessoas
Sistema em fluxo
e transformação
Intercâmbio dinâmico com o ambiente
Instrumento de
dominação
Poder opressivo sobre as pessoas
Fonte: Maximiano (2007:401)
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Escolas de Aprendizagem AUTORES PRINCIPAIS IDÉIAS
1- Cyert e
March
*Solução de problemas procura o caminho mais confortável. Primeiro, as
soluções conhecidas, que nem sempre funcionam.
*Busca de novas soluções favorece a aprendizagem.
* Processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário.
2- Argyris e
Schon
*Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de
resolver problemas.
*Aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem)
depende de comportamento participativo dos gerentes.
3- Senge
*Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em
contínuo processo de aprendizagem.
*Certas características das organizações dificultam o processo de
aprendizagem
*Cinco disciplinas (maestria pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico)
podem auxiliar o processo de aprendizagem.
Fonte: Maximiano (2007:404)
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225 Fonte: Elaborado
pela autora (2009)
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A1- Sistema de Responsabilidade “Responsabilidade refere-se à obrigação que uma
pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem” - Jucius e Schlender.
Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são:
– Departamentalização;
– Linha e assessoria;
– Atribuições das unidades organizacionais.
Tipos de Estrutura Organizacional:
– Os tipos de estrutura organizacional são resultados da departamentalização - quantidade, funcional,territorial ou por localização geográfica, produtos ou serviços, clientes, processo, projeto, matricial e mista.
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Departamentalização por Quantidade Quantidade fixa de pessoas, ex.: turnos.
Trabalhos similares, repetidos e contínuos; existência de demanda
elevada dos recursos disponíveis; existência de processos produtivos
simples e padronizados e, portanto, não exigem elevada supervisão
e orientação; não se quer pagar horas extras. – Oliveira (2007:103).
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Departamentalização Funcional Áreas funcionais da empresa (ex.: produção, finanças, marketing...)
ou divisão interna por especialidade. Auto-orientação, introversão.
– Chiavenato (2004:181).
Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada
para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo;
mas, pequena cooperação interdepartamental, não é indicada para
ambientes globalizados e competitivos. – (id, ibid)
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Departamentalização Territorial ou por
Localização Geográfica
Fonte: Chinelato Filho (1986)
Agrupamento conforme a localização geográfica ou territorial. Ênfase
na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.
Maior ajustamento às condições locais ou regionais, fixa a
responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação, ideal
para firmas de varejo; enfraquece a coordenação da organização
como um todo e da especialização, duplicação de recursos.
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Departamentalização por Produtos ou
Serviços
Fonte: Chinelato Filho (1986)
Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de
trabalho por linhas de produtos e/ou serviços. Ênfase nos produtos e/ou
serviços. Orientação para resultados. – Chiavenato (2004:181)
Define a responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação
dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade.
Facilita a inovação. Ideal para ambientes mutáveis; enfraquecimento da
especialização, duplicidade das especialidades; não indicada para
circunstâncias estáveis e rotineiras, foca a coordenação ao invés da
especialização – Chiavenato (2004:181)
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Departamentalização por Clientes
Fonte: Chinelato Filho (1986)
Agrupamento e ênfase pelo tipo de cliente ou comprador, orientação
extroversiva voltada para o cliente. – Chiavenato (2004:181).
Predispõe a organização para satisfazer às demandas dos clientes; ideal
quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente, fixa
responsabilidades por clientes; torna secundárias as demais atividades da
organização, sacrifica os objetivos da organização – Chiavenato (2004:181)
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Departamentalização por Processo
Fonte: Chinelato Filho (1986)
Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação,
ênfase na tecnologia utilizada, enfoque introversivo. – Chiavenato
(2004:181).
Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, utilização
econômica da tecnologia, vantagens econômicas do processo, ideal
quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes; não é
indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento
tecnológico, falta de sensibilidade e adaptação a mudanças –
Chiavenato (2004:181)
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Departamentalização por Projeto
Fonte: Chinelato Filho
(1986)
Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais
projetos, requer estrutura organizacional flexível e adaptável às
circunstâncias do projeto, requer alto grau de coordenação entre órgãos
para cada projeto – Chiavenato (2004:181).
Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o
produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta
concentração de recursos, investimentos,com datas e prazos de
execução,adaptação ao desenvolvimento técnico, ideal para produtos muito
complexos – Chiavenato (2004:181)
Concentra pessoas e
recursos em cada projeto
provisoriamente,
descontinuidade e
paralisação,
imprevisibilidade quanto a
novos, angústias... –
Chiavenato (2004:181).
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Departamentalização Matricial
Fonte: Chinelato Filho (1986)
É usada para facilitar o desenvolvimento e a execução de diversos programas
ou projetos. Permite que os administradores de projetos atravessem as linhas
departamentais e promovam o uma eficiente implementação das estratégias,
contudo, pode perturbar os funcionários quanto à subordinação. – (CERTO et al,
2005:109).
Acomoda grande variedade de
atividades de negócios
orientadas para projetos; base
para treinamento de
administradores estratégicos;
maximização do uso eficiente
dos administradores
funcionais; criatividade e
multiplicação das fontes de
diversidade; exposição mais
ampla das gerências
estratégicas para o negócio.
Confusão e políticas
conflitantes ao permitir
responsabilidade duplicada;
necessita de imensa
coordenação vertical e
horizontal.
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Estruturas organizacionais
para o gerenciamento de
projetos
A- Organização
funcional ou
hierárquica
B- Organização
força-tarefa ou
projetizada
C- Organização
matricial ou
horizontal Fonte:
Dinsmore
(2002)
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Poder x Tipos de Organizações Matriz funcional ou fraca – gerente funcional exerce influência
mais forte sobre as atividades globais.
Matriz de projeto ou forte – inclinada para a filosofia de força-tarefa, os coordenadores ou gerentes assumem mais poder.
Matriz equilibrada – distribuição eqüitativa de poder de decisão e influência.
Fonte:
Dinsmore
(2002)
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Departamentalização Mista
Funcional
Projeto
Territorial ou
Localização
Geográfica Fonte: Chinelato Filho (1986)
Mais de uma departamentalização, carregando as
respectivas vantagens e desvantagens.
Para
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123.4
56.7
89
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238
A2- Sistema de Autoridade
“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requere obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal (delegada pelo superior hierárquico imediato) ou informal (é a “autoridade adquirida” por meio de relações informais)” – Jucius e Schelender.
Fayol: Autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer e autoridade pessoal “se impõe pela inteligência, pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de comando, pela experiência”.
Max Weber: autoridade tradicional (clã, geração); carismática (líder) e racional-legal ou burocrática (normas).
Fonte: Chinelato Filho
(1986)
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239
*Tipos de Autoridade
Hierárquica ou Linear
Funcional
Linha Staff
Colegiada ou Comissão
Matricial
Obs.: Princípio de Peter – Existe uma dificuldade de separar a administração
de operações.
– Um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades do administrador.
– Carreiras em Y.
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F:
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240
Autoridade Hierárquica ou Linear (ou Cadeia
Escalar – Fayol)
Estrutura mais simples e antiga;
Baseada nas organizações dos antigos exércitos;
Possui autoridade linear, baseada na autoridade única e na centralização;
Possui aspecto piramidal.
Diretoria
Técnica
Diretoria
Administrativa
PresidenteFonte: Chinelato Filho (1986)
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241
Autoridade Funcional (Fayol – Clássica)
Baseada no princípio funcional ou da especialidade das funções;
Cada subordinado tem mais de um chefe, autoridade dividida e descentralizada;
Cada gerente é um especialista e tem um nº limitado de atribuições
Fonte:
Chinelato
Filho (1986)
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F/M
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123.4
56.7
89
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242
Autoridade Linha-Staff (Linha-Assessoria)
Mescla a linear com a funcional; usa assessorias especializadas, sem ferir a unidade de comando;
Assessoria não tomam decisões, apenas fazem recomendações;
Possuem órgãos de Linha (autoridade) e de Staff (assessoria).
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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F/M
F:
123.4
56.7
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*Autoridade Colegiada ou Comissão Direção plural ou colegiada (junta, comissão, conselho,
tribunal,diretoria etc.): a tomada de decisões pertence ao grupo;
A responsabilidade de execução é impessoal; poderes restritos dos
membros; situa-se em nível hierárquico superior;
As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada
empregado só tem um chefe imediato.
243
Fonte: Cury
(2006:234)
V: Facilita a participação de
especialistas, julgamento
impessoal, pontos de vista
mais gerais.
D: Fraqueza na direção de
operações cotidianas;
decisões mais demoradas;
responsabilidade mais
diluída.
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244
Autoridade Matricial
Inovação e a principal característica é “integração” entre áreas funcionais.
A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criando relações horizontais entre elas.
Autoridade funcional (linha normal) e de projeto (tracejada)
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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245
Adhocracia
“Estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, sendo estes a chave para os mecanismos de coordenação, dentro e entre essas equipes; e descentralização seletiva dentro e para essas equipes, as quais são focalizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha e peritos de assessoria e de operação” (MINTZBERG, 1995:251)
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246
A3- Unidade Estratégica de
Negócio x Área Estratégica de
Negócio UEN é uma unidade ou divisão
da empresa responsável para desenvolver uma ou mais AEN´s;
AEN é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, através de suas UEN´s, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada.
Es
traté
gic
oT
átic
oO
pe
r.
Obs.:
– Deve-se avaliar se a empresa está, efetivamente, atuando na filosofia de UEN´s.
– Deve ser um processo de alta importância para a concretização de uma situação otimizada de seus resultados (interações internas e externas).
– A filosofia de administração já é uma realidade no e para o desenvolvimento empresarial.
Fonte: Elaborado pela autora (2004)
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F/M
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123.4
56.7
89
-00
Estrutura por Governança Corporativa Maior facilidade na
identificação,
tratamento e
operacionalização
de questões
estratégicas.
Consolidação de
amplo e otimizado
modelo de gestão
na empresa.
Melhor integração
com a comunidade,
mercado, governo
e outros públicos.
Equidade de
tratamento junto ao
stakeholders.
Maior nível de
atratividade no
mercado...- Oliveira
(2007:135) 247
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
56.7
89
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248
Rede de Integração de Empresas
É a cooperação estruturada visando consolidar fortes e
internacionais vantagens competitivas, sustentadas por
otimizadas tecnologias, melhor utilização dos ativos, bem como
maiores produtividade, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e
lucratividade das empresas participantes.
Fonte: Bertaglia (2009:13)
Integração pra
frente e pra trás
Cluster
Keiretsu
condomínio
industrial
Consórcio
modular
Cooperativas...
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56.7
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249
Integração Para Frente e Para
Trás – Sordi e Barbará INTEGRAÇÃO
Fornecedor => Fabricante => Intermediário => Consumidor
Integração para frente – empresa incorpora os intermediários
(atacadista/distribuidores e/ou varejistas), a fim de que seu
produto alcance o PDV ou consumidor.
Intermediário: Integração vertical à jusante (downstream)
Integração para trás – empresa seus fornecedores a fim de
garantir a entrega, ou a qualidade, ou a disponibilidade do
produto etc.
Fornecedor: Integração vertical à montante (upstream)
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250
Integração Para Frente e Para
Trás – Sordi e Barbará Integração vertical é o grau e a extensão de propriedade que uma
organização tem da rede a qual faz parte. Em sentido estratégico,
envolve a análise, pela organização, da conveniência de adquirir
fornecedores e/ou clientes.
No nível de produtos ou serviços individuais, significa que a operação
está decidindo se produz um componente individual específico, ou se
ela mesmo realiza um serviço específico, ou, alternativamente,
compra-os do fornecedor.
A estratégia de expandir-se no lado do fornecimento da rede às vezes
chamada de integração vertical à montante (upstream), ou para trás, e
de expandir-se para o lado da demanda é, às vezes chamada de
integração vertical à jusante (downstream), ou para a frente.
Depois de estabelecer sua direção e sentido de expansão, uma
organização deve decidir até que ponto deseja lançar sua iniciativa de
integração vertical.
Algumas organizações deliberadamente escolhem não integrar até um
nó muito distante de sua original da rede. Alternativamente, algumas
escolhem tornar-se muito integradas verticalmente”.
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251
Cluster Agrupamento natural de empresas similares em um região
geográfica (= características econômicas e objetivo comum de
competitividade). Ex.: Saara/RJ e Santa Efigênia/SP.
– Vantagens – instituições de apoio e pesquisa, fornecedores
qualificados, cultura local, cooperação, reciclagem em
conjunto...
<= Evolução de cluster ao longo do tempo.
Condições: afinidade com a comunidade.
Cluster completo – relação sinérgica.
Fonte: Martins e Laugeni (2006:36)
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252
Condomínio Industrial
Brasil, indústria automotiva em 1990, caracteriza-se pela localização de fornecedores dentro da planta da montadora ou adjacente a ela.
Fornecedores são escolhidos pela montadora que determina as características da planta do fornecedor e orienta estrategicamente todos os participantes do condomínio.
Os produtos fornecidos são, normalmente, conjuntos montados que podem ser fabricados por uma joint venture (estrangeira x local) criada somente para uma linha de produto.
É comum o fornecimento de peças no sistema JIT e os fornecedores, habitualmente, prestam serviços de assistência técnica.
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253
Consórcio Modular Ampliação do conceito de “condomínio industrial”.
O fornecedor se localiza na dentro da planta da montadora e é responsável por todas as etapas de montagem de seus itens no veículo.
O fornecedor é parceiro, reduz custos e investimentos.
As instalações de montagem são de responsabilidade do fornecedor.
Cabe à montadora, a engenharia, CQ, venda e logística final. Fonte: Volkswagen (2007)
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254
Keiretsu, Cooperativa e Empresa
Virtual
Keiretsu (jap. “articulação”) – basicamente, é um “cartel com a bênção governamental”. Aliança de empresas, em que cada uma tem sua independência operacional, mas com relações permanentes umas com as outras. Ex.: Mitsui, Mitsubishi...
Cooperativa – união de diversas propriedades da mesma região para objetivos comum, como processamento de carne, leite...
Empresa Virtual (cyberwork, homework, nonterritorial workplace, virtual workplace) - rede temporária, geralmente “sem escritório central” e sem organograma, sendo composta por outras empresas, instituições e pessoas.
– Vantagem: compartilhamento do conhecimento.
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F:
123.4
56.7
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255
Aspectos básicos do sistema de
autoridade A- Delegação – é a transferência de determinado nível de
autoridade de um chefe para seu subordinado, criando correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
B- Centralização (concentração de poder) e Descentralização (desconcentração de poder).
Atividades de Linha x Atividades de Assessoria:
– Atividades de Linha – as unidades organizacionais de linha têm ação de comando.
– Atividades de Assessoria - as unidades organizacionais de assessoria não têm ação de comando, apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.
Organograma – gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos.
Departamentalização – é o agrupamento,de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes e recursos (humanos, financeiros, materiais...) em unidades organizacionais.
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123.4
56.7
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256
Centralização x
Descentralização O administrador é um tomador de decisões;
Decisões tomadas no topo da estrutura por uma só pessoa são chamadas de centralizadas;
Decisões tomadas pelos diversos níveis hierárquicos são chamadas de descentralizadas;
A delegação é o instrumento que torna a empresa descentralizada; onde, delegar é transferir autoridade e responsabilidade para outros;
Tendência atual é de descentralização;
Ambas têm vantagens e desvantagens.
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F:
123.4
56.7
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257
Organização: Centralizada x Descentralizada
Ger 1 Ger 2
Diretor
Produção
Ger 1 Ger 2
Diretor
Marketing
Ger 1 Ger 2
Diretor
Financeiro
Presidência
Ger 1 Ger 2
Diretor
Produção
Ger 1 Ger 2
Diretor
Marketing
Ger 1 Ger 2
Diretor
Financeiro
Presidência
<= Decisões
tomadas no
topo da
estrutura por
uma só
pessoa são
chamadas de
centralizadas.
Decisões =>
tomadas pelos
diversos níveis
hierárquicos são
chamadas de
descentralizadas.
Fonte: Elaborado pelas autoras baseado em Chiavenato (1983:174)
Fonte: Elaborado pelas
autoras baseado em
Chiavenato (1983:174)
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123.4
56.7
89
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258
Atividades de Linha x Atividades
de Assessoria
Assessoria
Jurídica
Diretoria
Produção
Diretoria
Marketing
Diretor
Financeiro
Presidência
Obs.: A diferenciação pode ser representada no organograma ou
quando se considera que as unidades organizacionais de linha ligadas
às atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais
de assessoria ligadas às atividades-meio.
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
56.7
89
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259
Linha como executante e assessoria
como conselheira (ex.: jurídico)
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
56.7
89
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260
Linha como atividade-fim e assessoria como
atividade-meio (ex.: Compras terceirizado)
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
56.7
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261
Organograma Vertical
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
56.7
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262
Organograma Horizontal
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
56.7
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263
Organograma em Bloco
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
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264
Organograma Tridimensional
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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56.7
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Organograma em Lameda
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma em Flecha
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
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267
Organograma Esquerda-
Direita
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
56.7
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Organograma Intercalado
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
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Organograma em Diagonal
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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270
Organograma Radial
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Organograma Elipsoidal
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
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272
Organograma Circular
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
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273
Organograma Setorial
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
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274
Organograma em Barras
(Pires)
Normalmente são usados quando se tem urgência na elaboração. São retângulos horizontais, superpostos, cujos tamanhos (para um dos lados) variam em função de sua hierarquia.
Presidente
Dir. Administrativo
Pessoal /Mat
Financeiro
Dir. Vendas
Dir. Produção
Setor M
Setor N Fonte: Pires e Gomes (1993)
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123.4
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275
Execução
Execução: consiste em realizar atividades planejadas, envolvem energia física e intelectual.
A natureza das atividades varia muito de caso a caso.
O processo de execução não é distinto dos outros processos de administração.
Planejamento, organização e controle, por consumirem energia, envolvem processos de execução.
Os quatro se inter-relacionam.
Atividades de execução: elaborar planos, organizar equipes, ministrar aula...
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276
Controle
Está associado à realização dos objetivos.
O processo de controle: informa quais objetivos devem ser atingidos, o desempenho e o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.
Elementos do processo; definição de padrão de controle (“tempo de atendimento”); aquisição de informações (inspeção, cronometragem); comparação e ação corretiva (conserta/reforça); recomeço do ciclo de planejamento (nova SDA).
Planejamento e controle são funções complementares.
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277
Controle por níveis
hierárquicos
Controle estratégico: acompanhar e avaliar o desempenho da organização e acompanhar fatores externos.
Controle administrativos: áreas funcionais (MKT, RH...), informações especializadas que permitem a tomada de decisões.
Controle operacional: focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional (cronogramas, orçamentos...)
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F:
123.4
56.7
89
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278
Aspectos básicos do sistema de
autoridade – cont. C- Níveis hierárquicos – representam o conjunto de
cargos na empresa com um mesmo nível de
autoridade.
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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123.4
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279
Aspectos básicos do sistema de
autoridade – cont. D- Amplitude de controle – também denominada
amplitude administrativa ou amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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280
A3- Sistema de Comunicações
O que, como, quando, de quem e para quem comunicar?
A capacidade para exercer influência em uma empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. A influência tem desempenho comparável à da comunicação.
A falta de transparência provoca “ruídos de comunicação” e na transmissão da comunicação deve-se considerar o nível de ruídos entre emissor e receptor.
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89
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281
Histórico Administração Científica (Taylor) – divisão do trabalho, estudos de
tempo e movimento, ênfase nas tarefas, chão de fábrica...
Linha de montagem (Ford) – produção “contínua”.
Pós IIGM – gigantescos conglomerados, estruturação vertical e departamentalização vertical, muitos níveis hierárquicos, foco no trabalho individual, busca da eficiência funcional e perda da visão ampliada e estendida do negócio. Quebra das comunicações interdepartamentais e criação de barreiras.
Fonte: Sordi (2008:16)
Fig.: Obstrução da Comunicação na EO
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123.4
56.7
89
-00
282
A Informação e as
Organizações
Teoria da Informação - parte do princípio de que a “função macroscópica das partes é a mesma para todos sistemas”.
Comunicação - o termo é usado não somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, pessoa-grupo, grupo-pessoa e grupo-grupo, mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório da organização e o relacionamento entre a organização e seus membros, bem como, o seu ambiente externo. A comunicação significa também informação.
Fonte: Elaborado pelas autoras, baseado em Chiavenato (2004:332)
Canal é o meio,
equipamento ou espaço
intermediário entre o
transmissor e o receptor,
ex.: meio sonoro.
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123.4
56.7
89
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283
*Fluxos Comunicação Interna
Horizontal ou Lateral: entre
unidades organizacionais
diferentes, mas do mesmo
nível hierárquico;
Vertical: entre níveis
diferentes, mas da mesma
área.
– Ascendente
– Descendente
Diagonal ou
Transversal:
entre unidades
organizacionais e
níveis diferentes;
Fonte: Torquato
(2002)
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By-pass
Ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será, normalmente, punida de alguma maneira.
Ele pode ser praticado tanto de forma descendente quanto ascendente.
Fonte: Marras (2002)
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Rede de Comunicações –
Harold Leavitt
Fonte: Chiavenato (1983:135)
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286
Sistema
Sistema (grego) é “um conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de suas partes influencia todas as demais.” – De Sordi (2008:12).
Um sistema deve responder a estímulos (input). No ambiente de negócios, um estímulo é denominado evento de negócio, ex.: recebimento de dinheiro, pedido de cliente...
Dado é “a simples observação de um estado, facilmente registrado por intermédio de atributos que o caracterizam” – De Sordi (2008:14).
Informação é o dado trabalho, a interpretação e contextualização de um conjunto de dados com um propósito específico – De Sordi (2008:14).
Um sistema de informação (SI) é o que transforma dados em informações.
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*A Informação e as Organizações – cont. Redundância - é a repetição da mensagem para que sua recepção
correta seja mais garantida; introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.
Entropia – 2ª lei da termodinâmica, todo sistema tende à morte, à exaustão.
Entropia negativa ou negentropia – empenho do sistema para sobreviver.
Eqüifinalidade – estado final alcançado partindo de diferentes condições inicias e maneiras
Homeoestase – é o processo de troca de energia com o meio, a fim de se atingir o equilíbrio.
Auto-regulação – capacidade do sistema de manter o mesmo estado.
Resiliência – capacidade do sistema de resistir aos impactos externos.
Morfogênese – capacidade do sistema de mudar a sua forma/estrutura.
Sinergia – significa, literalmente, trabalho conjunto.
– Sinergia positiva – o resultado é maior do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5
– Sinergia negativa – o resultado é menor do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5
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Resiliência x Resiliência
Estratégica Resiliência, do latim resilientìa, part. pres. neut. pl. de resilíre,
significa “saltar para trás; recusar vivamente”.
No âmbito da Teoria Geral dos Sistemas que surge com os
trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy na década de
1950, Chiavenato (2004:375-376) traz: “Em linguagem científica a
resiliência é a capacidade do sistema de superar o distúrbio
imposto por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as
organizações são capazes de enfrentar e superar as perturbações
externas da sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-
organização. A resiliência determina o grau de defesa ou de
vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. Isso
explica que, quando uma organização apresenta elevada
resiliência, as tentativas de recauchutagem de modelos tradicionais
e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e da
mudança”.
Resiliência estratégica - na visão de Conner, Daryl (1974), a é
“quem se recupera de traumas e adversidades.” Nas palavras de
Almeida (2009) “quem transforma o limão numa limonada”. 288
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*Níveis de um sistema
Ambiente, também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno (OLIVEIRA, 2004:26).
Mínimo, três níveis de hierarquia:
– Sistema – está sendo considerado/visto
– Subsistemas – partes identificadas e integrantes
– Supersistema ou ecossistema – é o todo
Fonte: Oliveira (2004:26)
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*Adaptações
Ambiente-ambiente – sistema reage à mudança ambiental modificando o ambiente, ex.: empresa é a primeira a lançar o “pneu verde” (ecologicamente correto) e é seguida.
Ambiente-sistema – sistema se modifica para reagir à mudança ambiental, ex.: empresa reduz jornada de trabalho por pressão do sindicato.
Sistema-ambiente – sistema reage à mudança interna, modificando ambiente, ex.: presidente novo assume, corta o próprio salário e é seguido pelo demais presidentes de empresas.
Sistema-sistema – sistema reage à mudança interna, modificando a si mesmo, ex.: empresa familiar que troca o presidente.
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Fases do desenvolvimento do
projeto de sistemas
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Seleção e reconhecimento dos sistemas
(por parte do analista de OSM)
Atividades:
– Identificar o sistema a ser analisado;
– Identificar as unidades organizacionais envolvidas;
– Obter uma idéia preliminar e genérica da complexidade do sistema, visando determinar o esforço necessário para o seu adequado desenvolvimento.
Deficiências encontradas:
– Duplicidade de formulários e registros e funções;
– Formulários mal delineados ou projetados;
– Estrutura organizacional inadequada;
– Manuais desatualizados e inadequados;
– Ambiente de trabalho desmotivador e inadequado;
– Arranjo físico deficiente;
– Falta de padronização de sistemas similares;
– Sistema de informações inadequado e incompleto.
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A4- Sistema de Decisão
(resultado da ação sobre a
informação)
Decisão – é a escolha entre vários caminhos
alternativos que levam à determinado
resultado.
Sistema de informação – é o processo de
transformação de dados em informações;
quando esse processo está voltado para a
geração de informações que são necessária
e utilizadas no processo decisório da
empresa, diz-se que esse é um sistema de
informações gerenciais (SIG)
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Modelo proposto de SIG
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Planejamento Estratégico (PE) x Planejamento
Tático (PT) x Planejamento Operacional (PO)
Planejamento Estratégico – refere-se à maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. Geralmente, é um planejamento global e a longo prazo.
Planejamento Tático – a partir do desdobramento do planejamento estratégico, ele é constituído. Deve ser adequadamente integrado e coordenado para não prejudicar o PE. Refere-se ao médio prazo e também é chamado de plano tático.
Planejamento Operacional – focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com o “que fazer” e com o “como fazer” as atividades quotidianas da organização.
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Técnicas de representação
gráfica Todas as empresas possuem numerosos sistemas
necessários à consecução de seus objetivos, tais como: planejamento da produção, suprimentos etc.
A simplificação dos métodos administrativos leva a maior rapidez no circuito das informações, economia de mão-de-obra e de material, maior exatidão etc.
Técnicas comuns: harmonograma e fluxograma (vertical; parcial ou descritivo; fluxograma global ou de coluna) e demais gráficos da organização.
Fluxograma é parte integrante do planejamento operacional, o qual se preocupa, basicamente com “o que fazer” e “como fazer”.
Refere-se especificamente às tarefas e operações a serem realizadas no nível operacional.
O planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados (princípio da especialização)
O fluxograma baseia-se no planejamento operacional que por sua vez possibilita a visualização dos circuitos a serem percorridos no organograma.
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Harmonograma
Gráfico descritivo do processo
de funcionamento que
representa o fluxo de trabalho
Pode representar – as
operações feitas; as unidades
organizacionais envolvidas;
os seus executivos; os
instrumentos de execução; a
distância entre as unidades
organizacionais,
equipamentos ou pessoas; o
tempo de execução de cada
operação; as quantidades
executadas em cada
operação.
Convenções tradicionais de
simbologia: aplicações para
pessoas; para objetos de uso
e de produção; para
operações. Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Simbologia do Harmonograma para
Pessoas
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Simbologia do
Harmonograma
para objetos de
uso e de
produção
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Combinação de símbolos -
Harmonograma
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Simbologia do
Harmonograma
para operações
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Simbologia do fluxograma vertical (Simbologia da American Society of
Mechanical Engineering - ASME)
Simbologia
(DIAS, 1993)
Simbologia
(OLIVEIRA, 2001)
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Exemplo de
fluxograma
vertical
Do lado esquerdo da folha: descrição da rotina atual;
Centro da folha: símbolos da situação atual e proposta;
Direita da folha: descrição da rotina proposta;
Centro superior da folha: análise do nº de passos para cada símbolo na situação atual, bem como na proposta e as diferenças identificadas.
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Simbologia do fluxograma
parcial ou descritivo
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Fluxograma
parcial ou
descritivo
Descreve o curso de
ação e os trâmites
dos documentos;
É mais utilizada para
levantamentos;
É de elaboração mais
difícil que o
fluxograma vertical;
É mais utilizado para
rotinas que envolvam
poucas unidades
organizacionais. Fonte: Chinelato Filho (1986)
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Simbologia do fluxograma
global ou de coluna
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Fluxograma global ou de coluna
É utilizado tanto no levantamento quanto na descrição de novas rotinas e procedimentos;
Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informações e documentos, dentro e fora da unidade organizacional considerada;
Apresenta maior versatilidade, principalmente pela maior diversidade de símbolos.
Fonte: Chinelato Filho (1986)
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*Rede CPM (Critical Path
Method) Em 1957, nos EUA.
Muito usado em construções e unidades de processo.
Adota o procedimento do PERT, contudo, é usado em projetos com baixo grau de incerteza, onde as atividades envolvidas possuem registros de uma performance (avaliação de alto grau de precisão) que permitem uma previsão de prazos e custos de execução bem acurada.
No caminho crítico (caminho mais longo) não existe folga, isto é, a folga é igual a zero,
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*Rede PERT (Program Evaluation
and Review Techinique) Em 1958 (Marinha,
Polaris/EUA).
É uma rede com “setas” (arrows) e “nós” (nodes), onde as setas representam as atividades e os nós, os eventos concluídos ou a serem atingidos.
É usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades.
Durações: A (otimista); M (mais provável) e B (pessimista)
Distribuição de probabilidade beta: T = (A+4 X M + B) ÷ 6
Atividades críticas = afetam a duração do projeto
Folga = diferença entre os tempos das atividades.
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*Rede PDM (Precedence Diagram Method)
Década de 1970.
Incorpora algumas técnicas do PERT e do CPM, mas é de maior
simplicidade.
As atividades do projeto são colocadas em blocos e as setas que
interligam os diversos blocos apenas representa as dependências
lógicas das atividades entre si.
– Atividades sucessoras – depende da anterior
– Atividades precedente ou antecessoras – precisa ser completada
antes que outra possa iniciar.
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Rede PERT x CPM x PDM - Dinsmore
PERT: 1958, usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades.
CPM: 1957, adota o procedimento do
PERT, mas, é usado em projetos com baixo grau de
incerteza. =>
PDM: década de 1970,
maior simplicidade,
atividades são
colocadas em blocos.
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312
Principais Gráficos de Organização
(Jovelino Pires e Oliveira)
A- Organograma – gráfico da estrutura organizacional.
B- Funcionograma – atribuição de funções.
C- Fluxograma e Harmonograma – fluxo de trabalho.
D- Cronograma - representação gráfica da previsão da execução de um trabalho, na qual se indicam os prazos em que se deverão executar as suas diversas fases.
E- Controlograma - representação gráfica de acompanhamento da execução de um trabalho, dos prazos e da execução das suas diversas fases.
F- Lay-out - distribuição e otimização dos espaços de circulação.
Fonte: Pires e
Oliveira (1993)
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Cronograma x Controlograma
Cronograma - Representação gráfica da previsão da execução de um trabalho, na qual se indicam os prazos em que se deverão executar as suas diversas fases.
Controlograma – Representação gráfica de acompanhamento da execução de um trabalho, dos prazos e da execução das suas diversas fases.
Fonte: Elaborado pela autora (2004)
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Formulários
É um instrumento do processo administrativo que inclui:
– Palavras compostas de dados fixos (impressos antes do uso);
– Dados variáveis (anotados a posteriori);
– Espaços ou campos;
– Linhas;
– Colunas;
– Formato.
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Funções dos formulários Proporcionar uniformidade ou padronização aos
procedimentos inerentes aos sistemas administrativos;
Proporcionar valor legal a determinadas operações na ou pela empresa;
Estabelecer quais são os dados e as informações que devem ser registrados e processados no sistema considerado;
Facilitar o controle das atividades das unidades organizacionais da empresa.
Evitar escrituração de dados e informações de maneira repetitiva;
Facilitar o fluxo de informações;
Facilitar o tratamento dos dados e das informações;
Facilitar a compreensão e entendimento.
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Formatos de papel
padrão
internacional série A
Fonte: Chinelato
Filho (1986)
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Padrões brasileiros para
modelo base 2-B (padrão de
medidas em mm)
Fonte: Chinelato
Filho (1986)