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  • Administrao Geral e Pblica ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS

    PROFESSOR JOS CARLOS

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    Ol concurseiros!

    Estamos animados??? No podemos desistir agora! Vamos em frente!

    Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, no podendo ser repassado a terceiros, em carter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmisso sob risco de violao do estabelecido na Lei n. 9.610/1998 e no Cdigo Penal. Desde j agradecemos a compreenso e estamos abertos para qualquer dvida ou pendncia, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questo.

    Informamos, ainda, que o material baseia-se nas obras do grande autor Idalberto Chiavenatto: Gesto de Pessoas, Gerenciando com as Pessoas, Administrao nos Novos Tempos, Teoria Geral da Administrao e Administrao Geral e Pblica todos da Editora Campus. Ainda, na Obra Psicologia aplicada Administrao, do Professor Agostinho Minicucci. Editora Atlas, e na obra Psicologia Organizacional, do Paul M.Muchinsky. Editora Thomson.

    AULA 03: Gesto por processo, Comunicao, Gesto de

    Pessoas e competncias, Gesto do Conhecimento Sumrio: 1. Gesto por processo............................................................................................ 2 2. Comunicao .......................................................................................................... 9 3. Gesto de pessoas e competncias ............................................................ 14 4. Gesto do Conhecimento ................................................................................ 20 5. Questes de Concursos anteriores .............................................................. 28 6. Gabarito.................................................................................................................. 38 7. Bibliografia ............................................................................................................ 46

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    1. Gesto por processo

    As organizaes desempenham uma enorme e complicada variedade de redes de trabalhos de maneira coordenada e simultnea. Em geral, os trabalhos envolvem processos que so atividades continuadas e constantes e projetos que so atividades nicas e temporrias que se superpem e se entrelaam. Processos e projetos compartilham muitas caractersticas comuns, como:

    Ambos so desempenhados por pessoas. Ambos so limitados por recursos escassos e restritos. Ambos so planejados , executados e controlados.

    Muitas organizaes confundem meios e fins, processos e projetos. Processos so meios pelos quais se podem alcanar resultados (fins) usando recursos (humanos e materiais) para transformar insumos (entradas) em produtos (sadas), independente de relacionamento hierrquico. Uma organizao deve ser descrita pelo conjunto de processos que executa. Essa abordagem facilita a integrao das reas, minimizando as descontinuidades do fluxo de trabalho.

    Conforme mencionado, processos e projetos se diferenciam em dois aspectos: temporariedade e unicidade. Os processos so constantes e repetitivos, enquanto os projetos so temporrios e nicos. O projeto um desafio definido para criar um nico produto ou servio. O projeto temporrio porque tem um comeo definido e um final definido. O projeto nico porque o produto ou servio resultante diferente e distinto dos demais produtos ou servios. A

    A gesto por processos recebeu um grande impulso com a ISO 9000:2000, que enuncia que a gesto por processos visa a criar uma dinmica de melhoria contnua e permite ganhos significativos s organizaes em termos de desempenho, eficincia, eficcia e custo; e um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como processo.

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    temporaneidade do projeto no significa curta durao, pois muitos projetos se estendem por anos. Mas, em todos os casos, sua durao finita. Assim, os projetos so meios para responder aos requisitos que no podem ser atendidos dentro dos limites processuais normais das organizaes.

    Vamos ver como os processos so representados graficamente:

    Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo de operaes de entrada, processamento e sada.

    O diagrama denominado fluxograma permite uma viso completa do fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a anlise.

    um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fbricas e indstrias para a organizao de produtos e processos.

    Por intermdio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo:

    Quais operaes so realizadas; Onde so realizadas; Quem as executa; Quais as entradas e sadas; Qual o fluxo das informaes; Quais os recursos empregados no processo;

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    Quais os custos parciais e totais; Qual o volume de trabalho; Qual o tempo de execuo.

    Vantagens:

    Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos; Permite viso ampla de todo o processo que est sendo

    estudado;

    Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo;

    Possibilita a verificao de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo;

    No permite a dupla interpretao, graas padronizao dos smbolos utilizados;

    Possibilita a anlise e a proposio de modificaes, visando melhoria do processo;

    Permite fcil atualizao.

    Exemplo de um fluxograma horizontal

    Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer.

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    Anlise e melhoria de processos: Uma importante tendncia contempornea a administrar as organizaes como um conjunto de processos interligados e no como conjunto de departamentos independentes.

    As funes passam a ser vistas como elos de uma corrente e no como departamentos isolados uns dos outros.

    O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de comando. A horizontalizao produz bons resultados para as empresas porque reformula o modo de administrar as operaes da organizao.

    Vamos conversar sobre algumas das principais formas de melhoria dos processos: a) Desburocratizao:

    A palavra de ordem em muitas empresas a desburocratizao. Todavia, a maior parte das empresas tem-se preocupado simplesmente em reduzir o papelrio, como se a burocracia fosse apenas uma imensa troca de cartas e comunicaes escritas. Desburocratizar no somente cortar

    papis, impressos, formulrios, cpias e arquivos que enchem pores e espao fsico. No somente desregulamentar. Essa viso mope e acanhada deve ser substituda por uma tica mais ampla e abrangente. Na realidade, desburocratizar deve significar transformar gradativamente o modelo mecanstico e fechado em um modelo orgnico e aberto1.

    1 Na era da Informao, o modelo mecanstico (centralizador, rgido e controlador) j no conseguia mais atender s novas necessidades de mudana e inovao empresarial, imprescindveis para a sobrevivncia em um contexto altamente competitivo e globalizado. As empresas passaram a adotar um novo modelo o modelo orgnico descentralizador, flexvel e impulsionador, a anttese do modelo anterior. No modelo orgnico, a autoridade baseada no conhecimento e na consulta, o desenho do trabalho provisrio, os cargos mutveis e redefinidos sempre, e os ocupantes polivalentes e multifuncionais. As comunicaes so quase sempre horizontais. A estrutura horizontal dominante. O Desenho orgnico normalmente apresenta a forma de Adhocracias que o oposto de burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.

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    Assim, a empresa no pode ser mais visualizada como uma mquina, como um sistema mecnico e determinstico, mas como um sistema orgnico dentro de uma perspectiva sistmica de contnuo ajustamento e reajustamento de suas partes internas para um perfeito equilbrio com as demandas externas do ambiente que o rodeia.

    A perspectiva sistmica da empresa em relao ao seu ambiente, bem como as relaes internas de interdependncia, deve ser acompanhada de uma boa dose de contingncia: no existe uma nica melhor maneira de estruturar uma empresa. Cada qual precisa ser estruturada de acordo com o seu negcio e o nicho ambiental que pretende ocupar.

    A nova realidade mundial exige das empresas uma interao multidisciplinar de esforos envolve

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