aula 00 - administração

Aula 00

Noções de Administração p/ Técnico CNMP (Administração)

Professores: Felipe Petrachini, Herbert Almeida

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Noções de Administração p/ CNMP Técnico - Administração

Teoria e Questões Comentadas Profs. Herbert Almeida – Aula 00

Prof. Herbert Almeida www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 61

AULA 0: Organização

SUMÁRIO

ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................................................. 4

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ................................................................................................................................... 10 ABRANGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................................................. 10

QUESTÕES FCC ............................................................................................................................................... 44

QUESTÕES COMENTADAS NA AULA ............................................................................................................... 53

GABARITO ...................................................................................................................................................... 61

REFERÊNCIAS.................................................................................................................................................. 61

Olá concurseiros e concurseiras.

É com muita satisfação que estamos lançando o curso de Noções de

Administração para o cargo de Técnico – Especialidade

Administração – do CNMP. O concurso será organizado pela Fundação

Carlos Chagas – FCC.

De imediato, vejamos as características deste material:

serão abordados todos os itens do edital;

todo o conteúdo será abordado de forma completa, sem perda da objetividade;

as aulas terão como foco as questões da Fundação Carlos

Chagas – FCC;

grande quantidade de questões comentadas;

contato direto com o professor através do fórum de dúvidas.

Caso ainda não me conheçam, meu nome é Herbert Almeida, sou

Auditor de Controle Externo do Tribunal de Contas do Estado do Espírito

Santo aprovado em 1º lugar no concurso para o cargo. Além disso, obtive

o 1º lugar no concurso de Analista Administrativo do TRT/23º

Região/2011. Meu primeiro contato com a Administração Pública ocorreu

através das Forças Armadas. Durante sete anos, fui militar do Exército

Brasileiro, exercendo atividades de administração como Gestor Financeiro,

Pregoeiro, Responsável pela Conformidade de Registros de Gestão e Chefe

de Seção. Sou professor do Tecconcursos das disciplinas de

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Administração Geral e Pública, Administração Financeira e Orçamentária e,

aqui no Estratégia Concursos, também de Direito Administrativo.

Os concursos públicos em que fui aprovado exigiram diversos

conhecimentos de gestão pública, administração e organizações. Ao longo

de meus estudos, resolvi diversas questões, aprendendo a forma como

cada organizadora aborda os temas previstos no edital. Assim, pretendo

passar esses conhecimentos para encurtar o seu caminho em busca de

seu objetivo. Então, de agora em diante, vamos firmar uma parceria que

levará você à aprovação no concurso público para Técnico do CNMP.

O edital do concurso trouxe o seguinte conteúdo para a nossa

disciplina:

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: Estrutura organizacional. Poderes

administrativos. Planejamento, organização, direção e controle. Comportamento,

clima e cultura organizacional. Gestão de pessoas: características. Conceitos e

práticas de gestão de pessoas na Administração Pública. Motivação, liderança,

desempenho. Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. Gestão por

competências e gestão do conhecimento. Noções de gestão de processos: técnicas

de mapeamento, análise e melhoria de processos.

Para maximizar o seu aprendizado, nosso curso estará estruturado

em sete aulas, sendo esta aula demonstrativa e outras seis, vejamos o

cronograma:

AULA CONTEÚDO DATA

Aula 0 Estrutura organizacional. Disponível

Aula 1 Planejamento. 24/12

Aula 2 Direção e controle. Comportamento, clima e cultura organizacional. Poderes administrativos (organização). Motivação, liderança, desempenho.

10/01

Aula 3 Gestão de pessoas: características. Conceitos e práticas de gestão de pessoas na Administração Pública. Gestão por competências e gestão do conhecimento.

17/01

Aula 4 Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. 24/01

Aula 5 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. Novas tecnologias gerenciais.

31/01

Aula 6 Noções de gestão de processos: técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos.

07/02

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Ao longo da aula, vamos colocar questões de verdadeiro ou falso do

Cespe, tendo em vista que o tipo de assertiva desta banca, além de

elevado nível se limita, normalmente, a um único item. Assim, ficará mais

fácil de contextualizar o assunto abordado. Ao final da aula, após

apresentar toda a teoria, vamos trabalhar com questões da FCC.

Atenção! Este curso é composto somente por aulas em PDF. Não

teremos vídeoaulas para a disciplina de administração.

Sem mais delongas, espero que gostem do material e vamos ao

nosso curso.

Observação importante: este curso é protegido por direitos autorais

(copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a

legislação sobre direitos autorais e dá outras providências.

Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os

professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe

adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos ;-)

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ORGANIZAÇÃO

Nosso estudo vai começar por uma breve passagem na Teoria Geral

da Administração (TGA). A abordagem clássica da administração, que

começou a se desenvolver em meados do século XX, teve dois

desdobramentos: (1) a Administração Científica de Frederick Winslow

Taylor (americano) e (2) a Teoria Clássica de Henri Fayol (europeu). A

primeira abordagem teve como preocupação básica o aumento da

produtividade por meio do aumento da eficiência no nível operacional, ou

seja, dos operários. O foco era na tarefa, de baixo para cima, utilizando

mecanismos com a divisão e especialização do trabalho. Já a abordagem

Clássica, desenvolvida pelos Anatomistas e Fisiologistas da organização,

teve como preocupação básica o aumento da eficiência da empresa por

meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização

(departamentos) e de suas inter-relações estruturais1. Em síntese:

Administração Científica » Taylor » ênfase nas tarefas; e

Teoria Clássica » Fayol » ênfase na estrutura.

O estudo das estruturas organizacionais tem, portanto, assento nos

ensinamentos de Fayol em sua Teoria Clássica. Feita esta análise da TGA,

passaremos ao estudo das organizações propriamente dito.

Não é difícil perceber que vivemos em uma complexa sociedade em

que as organizações desempenham um importante papel. Nos dias atuais,

o homem é controlado por organizações, dependemos das organizações e

nelas passamos a maior parte de nosso tempo. Nesse contexto,

apresentamos um pequeno trecho dos ensinamentos de Antonio Cury2

para nos ajudar a compreender um pouco da presença das organizações

em nossas vidas:

“(...) a sociedade contemporânea, altamente complexa, de grandes e sofisticados sistemas organizacionais, atribui um alto valor à

racionalidade, à competência e à eficácia. E são as organizações, dentro

desse campo social, as formas mais racionais e eficazes que se conhece

de agrupamento social. Coordenando um grande número de ações

humanas, a organização cria um poderoso instrumento social que combina

seu pessoal com seus recursos, unindo no mesmo processo dirigentes,

especialistas, trabalhadores, máquinas e matérias-primas.”

1 Chiavenato, 2012, p. 3. 2 Cury, 2012, p. 103.

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Mas o que é organização? Para responder a essa pergunta, vamos

começar diferenciando organização de Administração a partir dos

ensinamentos do Fayol apresentados pelo mestre Chiavenato3. Para Fayol,

Administração é um todo do qual a organização é uma das partes.

Enquanto que a Administração abrange aspectos que a organização por si

só não resolve, como previsão, comando e controle, a organização

abrange apenas a definição da estrutura e da forma, sendo,

portanto, estática e limitada.

Nessa linha, organização passa a ter dois significados distintos,

vejamos:

1. Organização como uma entidade social na qual as pessoas

interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Trata-se

de um empreendimento humano moldado intencionalmente

para atingir determinados objetivos. Nessa perspectiva, as

empresas constituem exemplos de organizações sociais.

2. Organização como função administrativa e parte do

processo administrativo. Aqui, organização significa o ato de

organizar, estruturar e alocar recursos, definir órgãos

incumbidos de sua administração e estabelecer as atribuições e

relações entre eles.

Processo administrativo

Nessa segunda abordagem, organizar consiste em:

1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos

objetivos planejados.

3 Chiavenato, 2011, p. 80.

Direção

Controle

Planejamento

Organização

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2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica

(departamentalização).

3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas

(cargos e tarefas).

Nesse sentido, Oliveira4 apresenta uma definição de organização

como função administrativa. Segundo o autor, “Organização da empresa é

a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao

alcance dos objetivos e resultados estabelecidos”.

A figura abaixo esquematiza as abordagens da organização

apresentadas aqui:

Com efeito, perceba pela figura acima que a organização como

entidade social se divide em organização formal e organização informal. A

organização formal é aquela baseada em uma divisão racional do

trabalho e na diferenciação e integração de seus órgãos, representada por

meio do organograma. Trata-se da organização formalizada oficialmente.

Por outro lado, a organização informal é o resultado da interação

espontânea dos membros da organização, ela surge das interações e

relacionamentos sociais entre as pessoas, formando grupos informais que

não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da

4 Oliveira, 2012, p. 63.

Organização

Organização Como uma unidade ou entidade

social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar

objetivos comuns.

Organização Como função administrativa e parte

do processo administrativo de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos

de sua administração, e estabelecer relações entre eles.

Organização formal

Organização informal

Fonte: Chiavenato, 2012, p. 356.

Os dois diferentes significados da palavra organização.

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organização formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos

sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal

transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos5:

duração: a estrutura informal pode prolongar-se para os

períodos de lazer ou de tempo livre das pessoas, enquanto a

estrutura formal se limita ao horário de trabalho;

localização: a estrutura informal pode ocorrer em qualquer

lugar, enquanto a estrutura formal se limita ao local de

trabalho;

assuntos: enquanto a estrutura formal se limita aos assuntos

de negócios da organização, a estrutura informal amplia-se a

todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.

Explicando melhor, a organização formal é aquela planejada e

formalmente representada pelo organograma e documentos. A

organização informal surge naturalmente da rede de relações sociais e

pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal

(Oliveira, 2011, p. 65). As conversas no cafezinho, no corredor e nos

intervalos contribuem para o surgimento da organização informal.

Não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois

apenas o plano administrativo não consegue refletir, completamente, a

organização concreta, formada pela união da organização formal e

informal. Com efeito, quando as organizações formal e informal atuam de

forma sinérgica, ocorre o aprimoramento organizacional; por outro lado,

quando concorrem uma com a outra, prejudicam o desenvolvimento da

instituição.

Voltando para a definição de organização apresentamos abaixo

alguns conceitos de organização numa síntese realizada por Antonio Cury

(2012, p. 115-116):

Pfiffner &

Sherwood

“(...) organização é um tipo de associação em que os indivíduos – em número tal que contatos pessoais se

tornam difíceis de ocorrer – se dedicam a tarefas

complexas e estão entre si relacionados por um

consciente e sistemático estabelecimento e

5 Ibid. p. 355-356.

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consecução de objetivos, mutuamente aceitos.”

Fayol “organizar é construir o duplo organismo, material e social da empresa.”

James Monney “define a organização como a forma que assume

toda associação humana para lograr um propósito

comum.”

Steve “o conjunto de pessoas que, sistemática e conscientemente, combinam seus esforços

individuais para a concretização de uma tarefa

comum.”

Walter “organização é o arranjo sistemático das partes

dependentes e independentes numa ordem, unidade

ou todo funcional, para a consecução de objetivos

planejados.”

Fechando os conceitos apresentados acima, Antonio Cury apresenta

seu próprio conceito de administração, qual seja, “a organização é um

sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada participante tem

um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar.” Para

sintetizar, definimos organização, no sentido de entidade social, como

uma união de pessoas, realizada de forma consciente e

sistemática, com o propósito de atingir um objetivo comum.

1. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) No contexto organizacional, é imprescindível que os executivos saibam identificar o líder informal para assegurar que essa liderança acompanhe os objetivos organizacionais.

Comentário: o líder informal é aquele que surge espontaneamente das relações sociais e pessoais da organização. Por exemplo, uma empresa pode ter um operário que exerce uma liderança sobre os demais. Assim, é importante identificar a liderança deste operário e tentar direcioná-la em prol dos objetivos da organização. Dessa forma, este líder poderá interferir no desempenho dos demais funcionários, auxiliando a empresa na consecução

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de seus objetivos.

Gabarito: correto.

2. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) Para aumentar o controle sobre a organização, é importante que a alta administração elimine a estrutura informal presente.

Comentário: não há como eliminar a estrutura informal, pois não existe organização formal sem a sua informal contrapartida. A organização deve estabelecer mecanismos de harmonização entre as estruturas formal e informal, convergindo as duas para o alcance dos resultados.

Gabarito: errado.

3. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) O fluxo de autoridade descendente da estrutura informal representa mais um privilégio que um direito.

Comentário: a autoridade da estrutura formal é descendente, pois decorre dos regulamentos e da estrutura da empresa. Já a autoridade informal normalmente é ascendente ou horizontal, pois não decorre de um instituto oficial, podendo ocorrer entre funcionários de mesmo nível hierárquico. Por fim, a parte que fala do privilégio está correta, pois a autoridade informal decorre das relações sociais e não é estabelecida como um direito posto pela organização.

Gabarito: errado.

4. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) Redes de relações sociais e pessoais não mapeadas no organograma da empresa não interferem nos processos decisórios da organização.

Comentário: as redes de relações sociais e pessoas não mapeadas no organograma são justamente as relações informais, as quais devem ser consideradas no processo decisório.

Gabarito: errado.

5. (Cespe - Administrador/UNIPAMPA/2013) A estrutura formal das organizações é oficialmente reconhecida; a estrutura informal deve ser desconsiderada devido à ilegalidade da sua constituição.

Comentário: tanto a estrutura formal quanto a informal devem ser consideradas, pois impactam no desempenho da organização.

Gabarito: errado.

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6. (Cespe – TNS/MC/2013) A organização pública deve privilegiar a estrutura informal a fim de aumentar a celeridade na execução de suas atividades.

Comentário: não deve existir a priorização de uma ou outra estrutura. A organização pública deve buscar o equilíbrio e a convergência entre as estruturas formal e informal a fim de aumentar a celeridade na execução de suas atividades.

Gabarito: errado.

7. (Cespe – Analista/SEAD-SE/2009) A estrutura formal emerge espontânea e naturalmente da estrutura informal.

Comentário: é o contrário, a estrutura informal que emerge espontânea e naturalmente da estrutura formal.

Gabarito: errado.

8. (Cespe – Analista/MI/2013) Na administração pública, a estrutura informal facilita a comunicação entre chefia e subordinados, proporcionando maior rapidez e controle dos processos.

Comentário: a comunicação entre chefia e subordinados está relacionada à estrutura formal e não informal.

Gabarito: errado.

Estruturas Organizacionais

Abrangência da Organização

A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes6:

organização no nível global: abrange a empresa como uma

totalidade. É o chamado desenho organizacional, podendo

assumir três tipos: a organização linear, organização funcional

e a organização do tipo linha-staff.

organização no nível departamental: temos aqui o desenho

departamental ou simplesmente departamentalização. É a

organização que abrange cada departamento.

organização no nível das tarefas e operações: focaliza

cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o 6 Chiavenato, 2011, p. 166.

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chamado desenho dos cargos ou tarefas, sendo feita por meio

da descrição e análise de cargos.

Para hoje, interessa-nos estudar apenas os dois primeiros níveis,

conforme veremos a seguir.

Organização no nível global

Conforme apresentamos acima, Chiavenato propõe três tipos de

organização no nível global: (1) organização linear; (2) organização

funcional; (3) organização linha-staff. Ainda nesse contexto, Augusto Cury

apresenta um quarto tipo (estrutura) de organização: (4) estrutura tipo

comissão ou colegiada.

Tipos de organização no nível global.

Organização Linear

Também conhecida como estrutura militar, pois derivou das

estruturas dos antigos exércitos, é a forma estrutural mais simples e

antiga. Nessa forma, existem estruturas diretas e únicas de autoridade e

responsabilidade entre superior e subordinados, ensejando o seu formato

piramidal e enfatizando a unidade de comando. Tem como principais

características:

autoridade linear ou única: é a principal característica deste

tipo de estrutura. A autoridade linear é baseada no nível

hierárquico, sendo que cada subordinado reporta-se e recebe

ordens única e exclusivamente de um único superior;

Comissão ou colegiada

Linear

Funcional

Linha-staff

Organização no nível global

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linhas formais de comunicação: as comunicações são

lineares e formais, limitadas exclusivamente às relações

formais descritas no organograma;

centralização das decisões: a organização linear desloca e

converge toda a autoridade para a cúpula da organização, pois

existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões

e o controle da organização; e

aspecto piramidal: decorre da centralização da autoridade no

topo da organização e da autoridade linear. Dessa forma, à

medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de

cargos ou órgãos. Assim, quanto mais alto é o nível do cargo,

maior será a generalização e centralização e à medida que

diminui o nível hierárquico, maior será a especialização e a

delimitação das responsabilidades.

Organização Linear

A organização linear é aplicada em pequenas empresas ou nos

estágios iniciais de uma organização. Ademais, pode ser utilizada quando

as tarefas são rotineiras e padronizadas ou quando se prioriza a rapidez

na execução do trabalho em detrimento da qualidade de trabalho. Por fim,

as organizações que investem em consultorias ou adquirem serviços

externos ao invés de criar seus órgãos internos, podem utilizar este tipo

de estrutura.

Para fechar este tópico, apresentamos as vantagens e desvantagens

da organização linear:

Vantagens e desvantagens da organização linear Vantagens Desvantagens

1. estrutura simples e de fácil compreensão;

1. estabilidade e constância das relações formais, podendo levar à

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2. clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável precisão de jurisdição;

3. facilidade de implantação; 4. estabilidade; e 5. tipo de organização indicada para

pequenas empresas.

rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação;

2. exagera a função de chefia e comando, pois pressupõe a existência de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo (o chefe passa a representar um gargalo nas comunicações);

3. não favorece a especialização, pois o chefe torna-se um generalista, devendo ter conhecimento de tudo que ocorre na organização;

4. sobrecarrega a direção à medida que a empresa cresce; e

5. as comunicações tornam-se demoradas, pois dependem da estrutura linear.

Organização Funcional

É o tipo de estrutura que aplica o princípio funcional ou o princípio da

especialização das funções. Aqui, cada funcionário deve se reportar ao

supervisor especialista da área de interesse.

Vamos ilustrar com um exemplo. Em uma estrutura linear, caso

ocorra um problema com uma máquina, o funcionário deverá se dirigir ao

seu chefe, que enviará a mensagem para cima até chegar ao supervisor

de máquinas e equipamentos. Este processo pode demorar, além de estar

sujeito a problemas de comunicação. Numa estrutura funcional, porém, o

funcionário deverá se dirigir diretamente ao supervisor de máquinas e

equipamentos. O caminho é bem mais curto e não se submete a

interferências na comunicação.

Nesse contexto, vejamos as características principais da estrutura

funcional:

autoridade funcional ou dividida: é a autoridade do

conhecimento, cada subordinado reporta-se a muitos

superiores, mas a autoridade é parcial e relativa, decorrente da

especialidade, representando uma total negação ao princípio da

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unidade de comando ou supervisão única, tão importante para

Fayol;

linhas diretas de comunicação: diferentemente da

organização linear, nesta estrutura a comunicação entre os

órgãos ou cargos é efetuada diretamente, sem necessidade de

intermediação, buscando a maior rapidez possível nas

comunicações entre os diferentes níveis. Temos então, uma

multiplicidade de contatos entre superiores e supervisores;

descentralização das decisões: esta estrutura caracteriza-se

pela descentralização das decisões através do deslocamento e

distribuição das decisões para os órgãos e cargos adequados

para sua tomada e implementação; e

ênfase na especialização: as funções são separadas de

acordo com as especialidades envolvidas. Assim, cada órgão ou

cargo contribui com a sua especialidade e as responsabilidades

são delimitadas de acordo com as especializações.

Compreendidas as características da estrutura funcional, vejamos as

suas vantagens e desvantagens:

Vantagens e desvantagens da organização funcional Vantagens Desvantagens

1. proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos na organização;

2. permite a melhor supervisão técnica possível;

3. desenvolve comunicações diretas, sem intermediação;

4. maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função; e

5. separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.

1. diluição e consequente perda da autoridade de comando;

2. requer maior e mais difícil coordenação;

3. difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial;

4. tendência à concorrência entre os especialistas, pois os órgãos e cargos especializados tentarão impor à organização o seu ponto de vista, com perda da visão conjunta da organização;

5. como consequência do problema anterior, a organização passa a ter uma tendência à tensão e aos conflitos;

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Apesar dos vários benefícios, em geral, a estrutura funcional é de

difícil aplicação, fracassando em muitos casos. Assim, deve ser aplicada

apenas em situações em que há uma equipe de especialistas bem

entrosados ou quando a organização se utiliza, por certo tempo, de um

órgão especializado para implantar alguma rotina ou procedimento.

Organização funcional

Organização linha-staff (staff-and-line)

Neste tipo de estrutura, buscou-se combinar as organizações lineares

e as organizações funcionais, com o objetivo de incrementar as vantagens

de cada uma e minimizar suas desvantagens. Ela segue a estrutura básica

da organização linear, contudo diferencia-se pela existência de órgãos de

staff junto aos gerentes de linha. Os órgãos de staff têm a função de

assessoramento e aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados,

acabando com a necessidade de recrutar gerentes excepcionais.

Como principais características deste modelo temos:

fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com

predomínio da primeira;

coexistência entre as linhas formais de comunicação com as

linhas diretas de comunicação;

separação entre os órgãos operacionais (executivos) e

órgãos de apoio e suporte (assessores);e

a hierarquia e a especialização convivem juntas: a

hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto


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a especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de

assessoria.

Ademais, temos as seguintes vantagens e desvantagens da estrutura

de linha-staff.

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Vantagens e desvantagens da organização linha-staff Vantagens Desvantagens

1. assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio da autoridade única;

2. facilita a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica;

3. possibilita melhor controle da quantidade e da qualidade;

4. torna a organização facilmente adaptável a suas necessidades; e

5. promove maior eficiência.

1. os órgãos de execução reagem contra as sugestões do staff; gerando conflito;

2. o staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha;

3. requer hábil coordenação das orientações emanadas do staff; e

4. as sugestões podem se confundir com as ordens ou entrar em conflitos com estas.

A estrutura linha-staff é a forma de organização mais utilizada,

permitindo o emprego de especialistas com um custo razoável.

Organização linha-staff

Estrutura tipo comissão ou colegiada

Este tipo de organização é descrito por Antonio Cury. Trata-se de um

tipo de estrutura em que a chefia é colegiada, em que não mais existe um

grande chefe tomando as decisões políticas e estratégicas na empresa,


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mas uma pluralidade de membros, de diferentes profissões, dividindo as

responsabilidades. Assim, cabe ao grupo o poder decisório maior. Vejamos

as características, vantagens e desvantagens desta estrutura:

direção plural ou colegiada, a tomada de decisões pertence ao

grupo;

a responsabilidade da execução é impessoal;

poderes restritos aos membros;

as ordens partem de um grupo para cada empregado, mas

cada empregado só tem um chefe imediato; e

apresenta diversas denominações características como: junta,

comissão, conselho, tribunal, diretoria, etc.

Vantagens e desvantagens da estrutura tipo comissão ou colegiada Vantagens Desvantagens

1. facilita a participação de especialistas;

2. julgamento impessoal; e 3. apresenta pontos de vista mais

gerais.

1. fraqueza na direção de operações cotidianas;

2. decisões mais demoradas; e 3. responsabilidade mais diluída.

Para concluir, a estrutura colegiada é utilizada em grandes

organizações no nível da alta administração; e no setor público, a exemplo

dos tribunais e agências reguladoras. Devido ao custo e às características

especiais, não é recomendada para organizações de pequeno e médio

porte.

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Estrutura colegiada

Adaptado de: Cury, 2012, p. 234.

Departamentalização

Para Oliveira (p. 101), departamentalização é o agrupamento, de

acordo comum critério específico de homogeneidade, das atividades e

correspondentes recursos – humanos, financeiros, tecnológicos e

materiais e equipamentos – em unidades organizacionais. Através da

departamentalização, as organizações obtêm maior homogeneidade de

tarefas em cada órgão.

Há diversas formas de classificar os tipos de departamentalização.

Porém, vamos apresentar os tipos que costumam ser explorados pelas

bancas de concurso:

Principais tipos de departamentalização

1. Por funções; 2. Por produtos ou serviços; 3. Por localização geográfica; 4. Por clientes; 5. Por fases do processo (ou processamento); 6. Por projetos; 7. Matricial; e 8. Mista.

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Departamentalização por funções

É o critério mais utilizado pelas empresas. Aqui, as atividades são

agrupadas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro

da organização. É indicada em circunstâncias estáveis e de pouca

mudança que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.

Com efeito, é aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de

produtos ou serviços, os quais permaneçam inalterados por longo tempo.

Outrossim, a departamentalização por funções reflete um elevado nível de

auto-orientação e de introversão administrativo, isto é, a organização se

volta para si mesma.

Apresenta como vantagens:

permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia

comum;

permite a maior concentração e uso de recursos especializados,

pois estes serão alocados em unidades organizacionais

específicas;

garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas,

pois se baseia no princípio da especialização ocupacional;

orienta as pessoas para uma atividade específica, concentrando

sua competência de maneira eficaz; e

permite economia pela utilização máxima de máquinas e de

produção em massa (economia de escala).

Por outro lado, as desvantagens da departamentalização funcional

são:

reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte

concentração intradepartamental e cria barreiras entre os

departamentos devido à ênfase nas especialidades;

é inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas

são mutáveis e imprevisíveis;

a responsabilidade pelo desempenho total está somente na alta

administração, já que cada executivo fiscaliza apenas uma

função específica;

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dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas,

devido à visão introvertida (voltada para dentro), que não

percebe o que está ocorrendo fora da organização;

baixo cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de

departamentalização não cria condições para uma perfeita

interligação das várias atividades da empresa; e

focaliza os esforços das pessoas em suas especialidades (visão

parcial), em detrimento do desempenho global.

Departamentalização funcional

Departamentalização por produtos ou serviços

Neste tipo de departamentalização, ocorre o agrupamento das

atividades e tarefas de acordo com os produtos ou serviços

oferecidos pela empresa. Imagine uma empresa de bebidas, ela pode

criar departamentos de refrigerantes, de bebidas alcoólicas e de sucos.

Outra perspectiva desta departamentalização é dizer que o agrupamento

ocorre de acordo com os resultados, sendo o vocábulo resultados

empregado no sentido de produtos ou serviços gerados. É o tipo de

departamentalização recomendada para circunstâncias ambientais

instáveis e mutáveis.

Neste caso, as principais vantagens são:

é possível fixar a responsabilidade dos departamentos para um

produto ou serviço;

propicia a alocação de capital especializado para cada um dos

grupos de produtos ou serviços;

facilita a coordenação interdepartamental;

propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade;

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permite a flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser

maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem

interferir na estrutura organizacional.

Contudo, como desvantagens temos:

devido a duplicação de esforços, decorrente da existência de

atividades comuns nos vários grupos de produtos ou serviços,

tem tendência ao aumento dos custos operacionais;

enfatiza a coordenação em detrimento da especialização;

pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades

quando em situação de instabilidade externa, pois os

empregados tendem a ser mais inseguros com relação a

alguma possibilidade de desemprego ou retardamento em sua

carreira profissional;

como cada departamento se preocupa com o produto ou serviço

que oferece, dificulta a visão geral da organização, pois cada

gestor vai defender os interesses de seu setor;

dificulta o estabelecimento de políticas gerais da empresa.

Departamentalização por produtos ou serviços

Departamentalização por localização geográfica ou territorial

Neste modelo, ocorre a diferenciação e agrupamento das

atividades de acordo com a localização onde o trabalho é

desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela

empresa. Então, o agrupamento ocorrerá com base nos interesses

geográficos. Geralmente é utilizada em empresas territorialmente

dispersas.


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Aqui, temos como vantagens:

permite fixar responsabilidade de lucro e desempenho para

cada departamento;

favorece a obtenção de vantagens econômicas de determinadas

operações locais;

possibilita ações mais adequadas e rápidas em determinada

região;

permite a aplicação de treinamento e capacitação dos

profissionais pela atuação direta no território considerado;

é indicado para firmas de varejo, contudo algumas funções

(como compras e finanças) devem ser centralizadas; e

maior facilidade de conhecer os fatores de influência e os

problemas locais por ocasião da decisão.

Por outro lado, apresenta as seguintes desvantagens:

deixa em segundo plano a coordenação, em face da liberdade e

autonomia colocada nas regionais e filiais;

se não houver um planejamento efetivo, pode gerar a

duplicação de instalações e pessoal; e

a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos

aspectos mercadológicos e de produção, e quase não requer

especialização. As outras áreas da empresa tornam-se,

normalmente, secundárias.

Departamentalização por localização geográfica ou territorial


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Departamentalização por clientela

Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as

necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da

organização, ou seja, o agrupamento ocorre de acordo com o tipo de

pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. Nessa linha,

uma empresa de roupas pode criar um departamento masculino, um

feminino e um infantil. A ênfase é no cliente. Sendo assim, a organização

apresenta uma orientação extroversiva (para fora) mais voltada para o

cliente do que para si mesma.

Dessa forma, apresenta as seguintes vantagens:

propicia, para a empresa, situação favorável para tirar proveito

das condições de grupos de clientes bem definidos; e

assegura o reconhecimento e o atendimento contínuo e rápido

aos diferentes tipos e classes de clientes; e

permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as

distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

Por outro lado, apresenta como desvantagens: (1) as demais

atividades da organização (como produção e finanças) podem tornar-se

secundárias ou assessorias, decorrente da preocupação compulsória pelo

cliente; (2) os demais objetivos da organização (como lucratividade e

produtividade) podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.

Departamentalização por clientela

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Departamentalização por processo

Também chamada de departamentalização por fases do processo, por

processamento ou ainda por equipamento, representa o agrupamento

das atividades de acordo com as etapas de um processo,

considerando a maneira pela qual são executados os trabalhos ou

processos para a consecução de uma meta ou objetivo específico.

Caracteriza-se pela ênfase na tecnologia de produção, sendo empregada,

normalmente, nas áreas produtivas ou de operação.

As principais vantagens da departamentalização por processo são:

maior especialização dos recursos alocados;

permite o melhor arranjo físico e disposição racional dos

recursos;

permite uma utilização mais econômica dos recursos

tecnológicos;

possibilidade de comunicações de informações técnicas mais

rápidas; e

melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do

processo.

Todavia, como desvantagens temos:

possibilidade de perda da visão global do andamento do

processo; e

flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Departamentalização por processos

Adaptado de: Oliveira, 2011, p. 113.

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Departamentalização por projetos

Na departamentalização por projetos,

ocorre o agrupamento das atividades

de acordo com as saídas e os

resultados (outputs) relativos a um ou

a vários projetos da empresa.

Normalmente é utilizado em grandes empresas que desenvolvem projetos

com grande concentração de recursos e prolongado tempo de produção, a

exemplo da construção de edifícios. A principal diferença para a

departamentalização por produtos é que aqui os produtos assumem

enormes proporções, demandando investimentos e recursos elevados,

tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para planejamento

e execução.

Na mesma linha dos tópicos anteriores, destacamos as vantagens

desse modelo:

permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução

do projeto;

possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau

de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto;

tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando

novas ideias e técnicas durante o desenvolvimento dos

trabalhos;

possibilita melhor atendimento aos clientes dos projetos; e

permite melhor cumprimento de prazos e orçamentos.

Já as desvantagens são as seguintes:

para atender à complexidade dos projetos, torna-se necessário

montar equipes altamente especializadas. Contudo, ao término

do projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal

ou paralisar máquinas e equipamentos caso não tenha outro

projeto em vista;

como decorrência do problema anterior, ocorre forte ansiedade

e angústia nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro no

emprego;

Um projeto é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

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geralmente não apresenta um sistema de comunicação e

tomada de decisão adequado; e

pode gerar um situação de recursos ociosos ou mal

empregados.

Departamentalização por projetos

Outros tipos de departamentalização

Os tipos de departamentalização apresentados acima são propostos

por Chiavenato. Porém, podemos encontrar outras classificações, das

quais destacamos:

departamentalização matricial – é uma forma intermediária

entre os tipos de departamentalização funcional e por projetos

– ou, às vezes, funcional e por produtos ou serviços. Não leva

em consideração o clássico princípio da unidade de comando de

Fayol. Com esse tipo de agrupamento, mantém-se a estrutura

funcional para as atividades cotidianas, somando com a

possibilidade do líder de um projeto aprimorar sua rede de

contato com sua equipe de trabalho. Como inconveniente

citamos a dupla subordinação, gerando um clima de

ambiguidade de papéis e relações; e o conflito de interesses de

poder entre os chefes funcionais e os chefes de projetos. Por

outro lado, é vantajosa, pois possibilita o maior aprimoramento

técnico da equipe de trabalho; maior especialização das

atividades desenvolvidas; melhor atendimento aos clientes do

projeto; maior cumprimento de prazos e do orçamento, etc.

Ademais,

PヴﾗﾃWデﾗ A PヴﾗﾃWデﾗ C PヴﾗﾃWデﾗ B

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Vantagens e desvantagens da departamentalização matricial Vantagens Desvantagens

1. possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;

2. coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente;

3. maior desenvolvimento da capacitação profissional;

4. maior especialização das atividades desenvolvidas;

5. uso adequado dos vários recursos; 6. maior cumprimento de prazos e do

orçamento; 7. melhor atendimento aos clientes do

projeto.

1. baixo grau de interação entre áreas cada vez mais especializadas;

2. falta de coordenação geral para o projeto, com visão ampla para integrar várias especializações e correlacioná-las com as necessidades dos clientes;

3. falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma atividade maior, sem entendimento satisfatório de como elas estão correlacionadas com o esforço total;

4. possível existência de capacidade ociosa de recursos materiais e humanos,

5. possível ocorrência de duplicidade de esforços quando dois ou mais técnicos trabalham em um mesmo problema ou assunto, porém em projetos distintos.

Departamentalização matricial

departamentalização mista – não há um modelo definido,

pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se

Pintura Latoaria Eletrônica

Projeto A

Gerência de projetos

Projeto A

Projeto A

Diretoria

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adapte à sua realidade. Assim, é possível combinar diversos

tipos de departamentalização, como, por exemplo, por projetos,

funcional e territorial.

Ufa! Pessoal, esta parte foi bem cansativa, então vou apresentar um

quadro com o resumo – retirado da obra de Chiavenato7 – das

departamentalizações funcional, por produtos, geográfica, por clientela,

por processos e por projetos. Em seguida, vamos resolver diversas

questões sobre o tema.

Tipos de departa-

mentalização

Características Vantagens Desvantagens

Funcional Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por especialidades. Auto-orientação, introversão.

Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo.

Pequena cooperação interdepartamental. Contra indicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.

Por produtos ou serviços

Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados.

Define responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interde-partamental. Maior flexibilidade. Facilita a inovação. Ideal para circunstâncias mutáveis.

Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Contra indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Geográfica ou Territorial

Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.

Maior ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação. Ideal para firmas de varejo.

Enfraquece a coordenação (seja planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização.

Por clientela Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma.

Predispõe a organização para satisfazer às demandas dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes.

Torna secundárias as demais atividades da organização (como produção e finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência etc.).

Por processo Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase

Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização

Contraindicada quando a tecnologia sofre mudanças de

7 Chiavenato, 2011, p. 208

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na tecnologia utilizada. Enfoque introversivo.

econômica da tecnologia. Vantagens econômicas do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.

desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

Por projetos Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.

Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico. Ideal para produtos altamente complexos.

Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angústia dos especialistas quanto ao seu próprio futuro.

Vamos responder algumas questões, para fixar!

9. (Cespe - ATI/ABIN/Administração/2010) Nas organizações modernas, as redes sociais e pessoais, fundamentais para a estrutura organizacional, integram a sua estrutura informal, e a concorrência com a estrutura formal é identificada como fator favorável à melhoria do desempenho da organização.

Comentário: a definição de estrutura informal está perfeita. Todavia, para ser identificada como fator favorável à melhoria do desempenho da organização, a organização informal deve contribuir com a estrutura formal, agindo no mesmo sentido, e não concorrendo como apresentou o item.

Gabarito: errado.

10. (Cespe - ATI/ABIN/Administração/2010) O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional de uma instituição, é resultado da distribuição hierárquica do poder.

Comentário: os componentes da estrutura organizacional são:

sistema de responsabilidades: responsabilidade é a atuação profissional de qualidade nos trabalhos e de busca de resultados, com ou sem cobrança por parte de terceiros, correlaciona-se à situação de um subordinado assumir determinada responsabilidade e ter de prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a referida responsabilidade. O sistema de

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responsabilidades explica essa relação de subordinado/chefe/responsabilidade.

sistema de autoridades: a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. O sistema de autoridades significa a relação de autoridade na organização, tendo como aspectos básicos a delegação, a centralização e descentralização, os níveis hierárquicos e a amplitude de controle. Os níveis hierárquicos representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nível de autoridade. Assim, podemos concluir que o sistema de autoridades é a distribuição hierárquica do poder na organização. Logo, o item está perfeito.

sistema de comunicações: a comunicação é o processo interativo em que dados, informações, consultas e orientação são trocadas entre as pessoas, unidades organizacionais e agentes externos à empresa8. Nesse contexto, o sistema de comunicações responde perguntas como o que, como, quando, de quem, para quem, porque e quanto será/deve ser comunicado.

sistema de decisões: por fim, o sistema de decisões sustenta o processo decisório dos executivos, envolvendo aspectos como oportunidade da decisão, nível onde será tomada, executivos que devem participar das decisões, etc.

Gabarito: correto.

11. (Cespe - ATI/ABIN/Administração/2010) A departamentalização matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e a de projeto, é necessária em razão de as instituições terem, atualmente, filiais em diversas cidades ou países.

Comentário: o item começou correto, pois a departamentalização matricial une as estruturas funcional e de projetos. Porém, quando a instituição se divide em diversas filiais pelas cidades ou países, temos a departamentalização territorial.

Gabarito: errado.

12. (Cespe - OTI/ABIN/Administração/2010) Entre os critérios de departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.

Comentário: na departamentalização funcional as atividades são agrupadas de acordo com as funções principais da empresa, logo, as tarefas são

8 Oliveira, 2011, p. 79

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comuns, não independentes como afirmou a assertiva. Por exemplo, no departamento de marketing, as tarefas realizadas são semelhantes, envolvendo a função marketing. Ademais, a orientação das tarefas é para objetivos específicos de cada departamento, e não para o objetivo geral.

Gabarito: errado.

13. (Cespe - OTI/ABIN/Administração/2010) Um departamento, em uma organização, é um agregado de cargos, não podendo, em nenhuma circunstância, corresponder a um único cargo.

Comentário: o departamento significa uma área, divisão ou segmento distintos de uma organização sobre a qual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. A departamentalização é um instrumento de especialização horizontal (desdobramento em órgãos no mesmo nível hierárquico) da empresa. Nessa linha, não há impedimento para que um departamento seja composto por um único cargo, o que importa é a natureza específica da tarefa desempenhada. Por exemplo, uma loja pode ter um departamento de finanças composto por um único cargo: o gestor financeiro. Tranquilo?!

Gabarito: errado.

14. (Cespe - OTI/ABIN/Psicologia/2010) Empresas que se valem de modelos organizacionais multifuncionais utilizam equipes de especialistas para maximizar o desempenho e a satisfação de seus empregados.

Comentário: pessoal, algumas vezes vamos complementar nossos conhecimentos com a resolução de questões. Aproveito este momento para abordar um novo tema.

Os modelos organizacionais multifuncionais são estruturas em que os membros de cada departamento têm condições de desenvolver todas as atividades do setor. Essa sistemática é interessante, pois fomenta alternativas e criatividade na produção. Cada colaborador entenderá todas as relações da produção, podendo contribuir no aprimoramento do processo. Logo, este modelo é contra a especialização, estimulando a variedade das capacidades dos empregados. Podemos concluir, também, que, com a possibilidade de exercer tarefas de diferentes naturezas, os funcionários ficam mais motivados e satisfeitos. Dessa forma, percebe-se o erro no enunciado, já que não se fala em especialização nos modelos multifuncionais.

Gabarito: errado.

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15. (Cespe - APF/PF/2012) Na estruturação do Departamento de Polícia Federal, composto de órgãos como as Diretorias Técnico-Científica, de Inteligência Policial, de Gestão de Pessoal e a de Administração e Logística Policial, entre outros, foi adotada a denominada departamentalização funcional.

Comentário: no exemplo dado, o agrupamento ocorreu de acordo com as funções do DPF (inteligência, gestão de pessoas, logística, etc.), ou seja, a departamentalização adotada foi a funcional.

Gabarito: correto.

16. (Cespe - Técnico/MPU/2010) Chefias generalistas, estabilidade e constância nas relações são características próprias da estrutura organizacional linear.

Comentário: a administração linear não favorece a especialização, pois o chefe torna-se um generalista, devendo ter conhecimento de tudo que ocorre na organização. Além disso, tem como desvantagem a estabilidade e constância das relações formais, podendo levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação.

Gabarito: correto.

17. (Cespe - Técnico/MPU/2010) Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos

demais setores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais.

Comentário: os órgãos de staff, ou de assessoria, têm a função de assessoramento e aconselhamento ao executivo (gerente de linha) ao qual estão ligados. O gerente de linha, por sua vez, é quem exerce a autoridade sobre as pessoas subordinadas a ele.

Gabarito: errado.

18. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A estrutura matricial é indicada para organizações que lidam com projetos específicos.

Comentário: quando a organização deseja conciliar suas atividades rotineiras com projetos específicos, deve utilizar a estrutura matricial, que permite a junção das departamentalizações funcional e por projetos.

Gabarito: correto.

19. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional.

Comentário: a assertiva descreveu a organização linear, caracterizada por ser

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estrutura simples, piramidal e centralizada em torno de uma autoridade máxima, dentro de um sistema hierarquizado. Já a estrutura funcional caracteriza-se pela autoridade funcional ou dividida, existência de linhas diretas de comunicação, descentralização das decisões e ênfase na especialização.

Gabarito: errado.

20. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.

Comentário: na departamentalização por produto o agrupamento das atividades e tarefas ocorre de acordo com os produtos ou serviços oferecidos pela empresa. Dessa forma, cada gerente terá uma visão limitada do seu setor. Então, não existirá uma visão única da organização.

Gabarito: errado.

21. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.

Comentário: uma das características da departamentalização funcional é a maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes serão alocados em unidades organizacionais específicas. Ainda nesse contexto, é indicada em circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.

Gabarito: correto.

22. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais.

Comentário: na departamentalização por processos, ocorre o agrupamento das atividades de acordo com as etapas dos processos, permitindo o melhor arranjo físico e a disposição racional dos recursos, dando ênfase aos aspectos tecnológicos da produção. Contudo, tem como consequência a pouca flexibilidade para ajustes às mudanças.

Gabarito: errado.

23. (Cespe - Técnico/MPU/2010) De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle.

Comentário: Koontz e O’Donnell (1973) apresentaram alguns princípios para a

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departamentalização que devem ser utilizados na escolha do tipo de departamentalização mais adequado para a situação, vejamos:

princípio de maior uso: o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua responsabilidade;

princípio de maior interesse: o departamento que tiver o maior interesse por uma atividade deve ser responsável por supervisioná-la;

princípio de separação do controle: estabelece que as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas; e

princípio de supressão da concorrência: eliminação da concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um só departamento. Contudo, salienta-se que, em algumas situações, a rivalidade interdepartamental é salutar quando cria uma competição natural e leal.

Pelo exposto, percebe-se que, de acordo com o princípio de separação do controle, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle.

Gabarito: correto.

24. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

Comentário: na departamentalização por clientes, o agrupamento ocorre de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado, ocorrendo a ênfase no cliente. Porém, a excessiva obsessão pela satisfação dos clientes, pode deixar os demais objetivos da organização (como lucratividade e produtividade) em um plano secundário. Ou seja, não é a estrutura mais adequada quando o foco é o lucro e a produtividade.

Gabarito: errado.

25. (Cespe - Técnico/MPU/2010) O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da departamentalização geográfica.

Comentário: como vantagem da departamentalização geográfica cita-se o maior ajustamento às condições locais ou regionais; todavia, tem como desvantagem o enfraquecimento da especialização e da coordenação.

Gabarito: correto.

26. (Cespe – Técnico/MPU/Segurança/2010) Quanto maior for a complexidade

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das atividades realizadas, maior será o número máximo de subordinados que deve se reportar a um gestor.

Comentário: a complexidade dos problemas organizacionais é um dos fatores que contribuem para a descentralização. Nesse sentido, quanto maior a complexidade, mais descentralizada deve ser a organização. Para complementar, além da complexidade, outros elementos contribuem para a descentralização: delegação de autoridade, mudança e incerteza e momentos de estabilidade (este último apenas na visão dos neoclássicos).

Gabarito: errado.

O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização. Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir. 27. (Cespe - Analista/MPU/Administrativo/2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.

Comentário: apresentamos acima a estrutura matricial, destacando que, em geral, ela decorre da união da estrutura funcional com a por projetos. Em complemento, existem três tipos de estrutura matricial, vejamos:

matricial funcional: o gerente de projetos está subordinado a um dos gerentes funcionais. É a estrutura adequada para organizações com poucos projetos interdisciplinares que apresentam baixo grau de prioridade, em que o organograma reflete uma estrutura funcional tradicional e o papel do gerente é mais de coordenador ou facilitador do que de um gerente de projetos;

matriz balanceada: o gerente de projeto e os gerentes funcionais apresentam um nível de autoridade similar. Não há subordinação entre gerente de projeto e gerente funcional e as comunicações não dependem de intermediação; e

matricial por projetos: aqui ocorre o inverso da matriz funcional, o gerente funcional subordina-se ao gerente de projetos, que exerce a autoridade maior. É uma estrutura adequada a organizações com muitos projetos interdisciplinares ou que sejam prioritários para o sucesso da organização. Dispõe de muitos recursos e longos prazos.

Perceba que ocorre uma espécie de continuum, na seguinte sequência: estrutura funcional, matriz funcional, matriz balanceada, matriz por projetos e

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estrutura por projetos.

Nesse contexto, se a organização realiza poucos projetos com baixo grau de prioridade, não necessita dar tanta preferência para a estrutura por projetos, sendo mais adequada a matriz funcional. Á medida que a quantidade, a complexidade e a importância dos projetos aumentam, deve-se dar cada vez mais prioridade aos projetos, realizando os ajustes necessários na estrutura da organização.

Gabarito: correto.

28. (Cespe - Analista/MPU/Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Comentário: a organização, como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos comuns, deve ser considerada em seu aspecto formal e informal. A organização formal é a organização formalizada oficialmente. Por outro lado, a organização informal é o resultado da interação espontânea dos membros da organização, formando grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal. Na hora de departamentalizar, os dois aspectos, formal e informal, devem ser considerados.

Gabarito: correto.

29. (Cespe - Analista/MPU/Administrativo/2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.

Comentário: a estrutura funcional é o tipo de organização que aplica o princípio funcional ou o princípio da especialização das funções. Aqui, cada funcionário deve se reportar ao supervisor especialista da área de interesse. Já a organização linear tem como principal característica a autoridade linear ou única, baseada no princípio da unidade de comando, sendo que cada subordinado reporta-se e recebe ordens única e exclusivamente de um único superior. Então, para reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deve escolher a estrutura linear.

Gabarito: errado.

A administração estuda métodos que visam otimizar recursos objetivando atingir determinado fim de forma efetiva. Atualmente, com a escassez de recursos naturais, humanos e financeiros, é imperativo adotar técnicas eficientes de gestão.

Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da administração como ciência.

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30. (Cespe – Analista Judiciário/TRE-RJ/2012) A departamentalização, que consiste na divisão de tarefas em blocos, unidades ou áreas de trabalho, com base em critérios específicos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional.

Comentário: entropia é a medida ou grau de desordem de um sistema. A ideia da departamentalização é atender o princípio da homogeneidade, realizando o agrupamento das atividades de acordo com a afinidade de conteúdo. Nesse sentido, assim dispõe Chiavenato9,

Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização

passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades,

agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade:

as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da

homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações

mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida

em que seu conteúdo apresenta semelhanças entre si. Assim, o

princípio que deve reger a departamentalização ou agrupamento de

atividades é o princípio da homogeneidade. (grifos nossos)

Logo, a departamentalização deve diminuir a entropia (desordem).

Gabarito: errado.

31. (Cespe – Técnico Administrativo/ANATEL/2012) A existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores devem se reportar, é característica da estrutura em linha e assessoria.

Comentário: a autoridade de linha se refere aos órgãos encarregados da missão primária da organização, a sua atividade fim, são os responsáveis pelo cumprimento dos objetivos principais. No caso de uma empresa que fabrica e vende roupas, os órgãos de linha serão os responsáveis diretos pela venda e fabricação dos produtos. Já a autoridade de staff (assessoria) se refere aos órgãos com a missão de complementar e apoiar os órgãos de linha, ou seja, estamos falando dos órgãos encarregados de atividades de recursos humanos, consultoria interna, etc.

A existência de duas linhas de comando é característica de estruturas matriciais. Nesse tipo de organização, ocorre uma combinação da departamentalização funcional (departamentos por funções de trabalho - habilidades conhecimentos, recursos similares) com a departamentalização por produtos. Assim, ocorre uma bipolaridade de comando e atuação,

9 Chiavenato, 2011, p. 195

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proporcionando melhor comunicação e inovação.

Gabarito: errado.

32. (Cespe – Analista Judiciário/TRE MS/2013) A estrutura organizacional que adota uma estratégia de maior segurança na execução de tarefas e relacionamento entre colegas, busca a especialização de recursos em virtude de possuir poucas linhas de produtos ou serviços e evita que pessoas recebam atribuições temporárias ou técnicas, mesmo tendo ciência de que essas pessoas podem perder a comunicação rápida de aspectos técnicos, é identificada como departamentalização

a) por projetos. b) geográfica. c) funcional. d) linear. e) por processos.

Comentário: primeiro, vejamos cada tipo de departamentalização apresentada:

por projetos: agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos; requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto; requer alto grau de coordenação entre os órgãos para cada projeto;

geográfica (ou territorial): agrupamento conforme localização geográfica ou territorial; ênfase na cobertura geográfica (local onde o departamento está inserido); oferece um maior ajustamento às condições locais ou regionais (por exemplo: Divisão do Norte, Divisão do Sul, etc.)

funcional: agrupamento por atividades ou funções principais; a divisão do trabalho interna é por especialidade; auto-orientação; voltada para o interior (introversão) da organização; vantagens: maior utilização de pessoas especializadas e recursos; adequada para a atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo; desvantagens: pequena cooperação interdepartamental; contraindicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis;

por processos: agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação (linha de produção); ênfase na tecnologia utilizada; voltada para o interior da organização (introversão).

A letra D (linear) se trata de um tipo de organização e não de departamentalização. Organização linear é a estrutura organizacional baseada na hierarquia e unidade de comando. Compreende o estilo mais antigo de organização. Trata-se de uma estrutura mais simples, indicada para pequenas

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organizações.

A departamentalização funcional permite o agrupamento de especialistas de cada área em determinado setor, dessa forma emprega-se melhor os recursos. Ademais, está focado na continuidade e no longo prazo, não sendo recomendada para empresas que realizam atividades temporárias. Com efeito, devido à introversão (orientada para o interior) e a falta de inovação, é inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis e imprevisíveis. Por conseguinte, seus especialistas não acompanharão as inovações tecnológicas externas.

Perceba, então, que o enunciado refere-se à departamentalização funcional (letra C).

Gabarito: alternativa C.

33. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013) A forma de estruturar cada organização tem características específicas e pode apresentar vantagens e desvantagens em sua operação. O modelo de departamentalização matricial

a) confere alto grau de especialização do trabalho com definições claras e precisas das tarefas. b) possibilita conhecer variáveis que influenciem processo decisório local e ações mais rápidas na região. c) caracteriza-se pela falta de oportunidades de troca de experiências entre especialistas de mesma área de conhecimento. d) apresenta frequentemente dupla subordinação, gerando ambiguidade de papéis e relações. e) assegura conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades específicas de diferentes tipos e classes de clientes.

Comentário: vamos responder rapidamente:

a) departamentalização funcional – alto grau de especialização do trabalho;

b) departamentalização territorial – processo decisório local e ações mais

rápidas na região;

c) departamentalização por produtos – falta de oportunidades de troca de

experiências entre especialistas de mesma área de conhecimento;

d) departamentalização matricial – este tipo de agrupamento não leva em consideração o clássico princípio da unidade de comando – apresenta

frequentemente dupla subordinação;

e) departamentalização por clientes – atendimento (...) às necessidades

específicas de diferentes tipos e classes de clientes.

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Gabarito: alternativa D.

34. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) Para assegurar maior controle sobre as operações da instituição, é essencial concentrar esforços para desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura.

Comentário: uma organização não deve buscar acabar com os grupos informais e sim fazer com que o grupo informal atue sinergicamente com os objetivos organizacionais.

Gabarito: errado.

35. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organização, o modelo de departamentalização matricial costuma gerar múltiplas subordinações e ambiguidade na definição de papeis e relações.

Comentário: é a característica da departamentalização matricial – múltipla subordinação e ambiguidade na definição de papéis, pela existência simultânea de gerentes funcionais e gerentes de projetos; entretanto, confere dinamicidade aos projetos da organização.

Gabarito: correto.

36. (Cespe - Técnico de Nível Superior/PRF/2012) Uma organização é composta por um sistema de recursos, por objetivos específicos, pelos processos de transformação e divisão de trabalho, por fornecedores e clientes.

Comentário: uma organização pode ser definida como um conjunto de pessoas, unidas de forma consciente e sistemática, para alcançar um objetivo comum. Além disso, podemos citar com componentes da estrutura organizacional a existência dos sistemas de reponsabilidades, de autoridades, de comunicações e, adicionalmente, um sistema de decisões. O erro da questão está na inclusão dos fornecedores e clientes no conceito de organização. Pois estes se relacionam com a organização, mas não a integram diretamente.

Gabarito: errado.

37. (Cespe - Técnico de Nível Superior/PRF/2012) Organizações governamentais como ministérios, secretarias, autarquias, fundações e empresas estatais prestam serviços aos cidadãos e auxiliam na administração do Estado.

Comentário: ao lado das organizações privadas, temos as organizações governamentais. Incluímos no conceito de organização a existência de um

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propósito ou objetivo comum, um dos objetivos das organizações governamentais é justamente prestar serviços aos cidadãos e auxiliar a administração do Estado. Correto, portanto, o item.

Gabarito: correto.

38. (Cespe - Técnico de Nível Superior/PRF/2012) Governança corporativa é um modelo de gestão que, a partir da otimização das interações entre acionistas ou cotistas, conselhos, auditorias e diretoria executiva, visa reduzir o nível de risco e contribuir para uma maior efetividade da empresa no mercado ao longo do tempo.

Comentário: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira cita, ao lado das estruturas organizacionais tradicionais, a estrutura de governança corporativa. Segundo o autor:

Governança corporativa é o modelo de gestão que, a partir da otimização

das interações entre acionistas ou cotistas, conselhos – administração e

fiscal –, auditorias – externa e interna – e diretoria executiva,

proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da

empresa no mercado – financeiro e comercial – e, consequentemente,

incremento no valor da empresa, redução do nível de risco e maior

efetividade da empresa ao longo do tempo. (grifos nossos)

É uma forma moderna de se estruturar a organização, com a presença de uma assembleia geral, conselho de administração, conselho fiscal, uma organização encarregada de realizar auditorias, interna e externa, além da presença de outros comitês e das diversas diretorias encarregadas das atividades específicas da corporação.

Gabarito: correto.

O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização.

Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir.

39. (Cespe - Ana MPU/MPU/Administrativo/2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

Comentário: a estrutura linha-staff combina a organização linear, fundada na hierarquia, com o apoio de especialistas, responsáveis por prestar assessoramento e aconselhamento. Porém, este processo de aconselhamento pode fazer com que as decisões demorem um pouco mais que o normal, pois,

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antes de decidir, o gerente de linha realizará consultas aos órgãos de staff.

Gabarito: errado.

40. (Cespe – TNS/MC/2013) Um estado organizado em secretarias de saúde, educação, segurança, planejamento e comunicação emprega uma estrutura funcional.

Comentário: esta é a estrutura mais comum na Administração Pública brasileira. Quando um estado ou uma prefeitura se organiza em secretarias de saúde, educação, segurança, entre outros, está adotando a estrutura funcional, baseada na ênfase na especialização de seus órgãos.

Gabarito: correto.

41. (Cespe – TNS/MC/2013) A obtenção de colaboradores com alto grau de especialização é uma vantagem advinda da adoção de uma estrutura funcional por uma organização pública.

Comentário: lembram das características da estrutura funcional? Uma delas é a ênfase na especialização:

ênfase na especialização: as funções são separadas de acordo com as especialidades envolvidas. Assim, cada órgão ou cargo contribui com a sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações.

Gabarito: correto.

42. (Cespe – Analista/MI/2013) Para se tornar eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, ou seja, na maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituam.

Comentário: a divisão do trabalho nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo é dividido em uma série de pequenas tarefas, buscando aumentar a eficiência da produção.

Gabarito: correto.

43. (Cespe – Analista/MI/2013) A estruturação dos serviços de uma organização de forma eficiente implica adotar os mesmos critérios de agrupamento de funções para todas as unidades.

Comentário: os critérios de agrupamento são utilizados para escolher o tipo de departamentalização mais adequado para as unidades da organização.

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Uma empresa deve adotar diferentes critérios de agrupamento conforme as peculiaridades de suas unidades organizacionais. Vale lembrar que o tipo de organização é ligado à estrutura como um todo, já a departamentalização é mais setorizada, envolvendo as unidades ou áreas da organização.

Gabarito: errado.

QUESTÕES FCC

44. (FCC - AJ/TST/2012) Ao receber um relatório contendo informações sobre a departamentalização do Tribunal Superior do Trabalho, nota-se de sua leitura que contém órgãos típicos de linha e de staff. Os órgãos que representam denominações típicas de linha e de staff são:

a) Gabinete da Presidência, Secretarias-Gerais, Secretarias de Comunicação Social e de Tecnologia da Informação, como de linha e, como staff, a Assessoria Parlamentar e o Cerimonial da Presidência. b) Gabinete da Presidência, Secretarias de Comunicação Social e Administrativa, como órgãos de linha e, como staff, a Assessoria Parlamentar e as Secretarias-Geral Judiciária e de Orçamento e Finanças. c) Secretaria-Geral da Presidência, Cerimonial, Secretaria de Comunicação Social, como de linha e, como staff, a Assessoria de Tecnologia de Informação e a Secretaria Administrativa. d) Gabinete Diretor, Secretarias de Administração, Orçamento e Finanças, e como staff, a Secretaria de Gestão de Pessoas e a Ouvidoria. e) Gabinete Diretor, Ouvidoria, Secretarias-Gerais, Secretarias de Administração e Orçamento, e como staff, a Secretaria de Gestão de Pessoas e o Cerimonial da Presidência.

Comentário: os órgãos de staff são aqueles que têm a missão de assessoria e consultoria interna da organização, tais como o setor de recursos humanos (RH) ou, como dito na questão, os órgãos de Assessoria Parlamentar e o Cerimonial da Presidência.

Já os órgãos de linha são os responsáveis pelo cumprimento dos objetivos principais da organização ou sua missão primária. Por exemplo, numa loja, o setor de vendas é um órgão de linha.

Agora vamos às alternativas:

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a) correta: linha: Gabinete da Presidência, Secretarias-Gerais, Secretarias de Comunicação Social e de Tecnologia da Informação; e staff: Assessoria Parlamentar e o Cerimonial da Presidência;

b) errada: as Secretarias-Geral Judiciária e de Orçamento e Finanças são órgãos de linha.

c) errada: o Cerimonial é de staff e a Secretaria Administrativa é de linha;

d) e e) erradas: Secretaria de Gestão de Pessoas é órgão de linha;

Gabarito: alternativa A.

45. (FCC – AJ/TST/2012) Além de violar o princípio da unidade de comando, a adoção de uma estrutura matricial possui, ainda, como desvantagem,

a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e procedimentos internos são cumpridos. b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário. c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com gerentes funcionais. d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em relação ao projeto. e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas superiores.

Comentário: vejamos as vantagens e desvantagens da estrutura matricial:

Vantagens:

1. possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho; 2. coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente; 3. maior desenvolvimento da capacitação profissional; 4. maior especialização das atividades desenvolvidas; 5. uso adequado dos vários recursos; 6. maior cumprimento de prazos e do orçamento; e 7. melhor atendimento aos clientes do projeto.

Desvantagens:

1. baixo grau de interação entre áreas cada vez mais especializadas; 2. falta de coordenação geral para o projeto, com visão ampla para integrar várias especializações e correlacioná-las com as necessidades dos clientes; 3. falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma atividade maior, sem entendimento satisfatório de como elas estão correlacionadas com o esforço total; 4. possível existência de capacidade ociosa de recursos materiais e humanos;

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5. requer habilidades especiais dos gerentes de projetos para negociar recursos com os gerentes funcionais; 6. possível ocorrência de duplicidade de esforços quando dois ou mais técnicos trabalham em um mesmo problema ou assunto, porém em projetos distintos.

No modelo matricial, a organização reúne características da estrutura divisional, ou funcional, e da estrutura por projetos, formando assim uma matriz. Embora seja uma estrutura muito mais flexível, tem a desvantagem de gerar conflitos interpessoais entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais.

Por fim, o princípio da unidade de comando diz que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. Todavia, na estrutura matricial ocorre a autoridade dual, o que faz com que o subordinado se reporte a mais de um chefe. Isso é tratado como desvantagem, pois também pode gerar conflito entre os gerentes e dificuldade para o subordinado em obedecer duas pessoas ao mesmo tempo.

Do exposto, o gabarito é a alternativa C, pois a estrutura matricial requer uma habilidade especial dos gerentes de projetos, pois precisam negociar recursos com os gerentes funcionais.

Analisando as demais alternativas:

a) errada: não há aumento da inconsistência das políticas internas;

b) errada: pelo contrário, esse modelo pode reduzir o tempo em que os empregados ficam retidos a um projeto;

d) errada: esse modelo aumenta a motivação dos funcionários por reduzir a quantidade de atividades repetitivas;

e) errada: por conglomerar a estrutura funcional e por projetos, não há essa subestimação.


46. (FCC - AJ/TRT 6/2012) Na estrutura organizacional de tipo linear

a) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia. b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade. c) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.

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d) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada projeto. e) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade de comando.

Comentário: vamos direto às alternativas:

a) errada: uma das características da estrutura linear é a existência da hierarquia;

b) correta: é a principal característica deste modelo, isto é, a existência de linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade (autoridade linear);

c) errada: de fato os órgãos de linha estão relacionados com os objetivos vitais da empresa. Porém, a separação entre órgãos de linha e de staff ocorre na organização linha-staff;

d) errada: a hierarquia é rígida na estrutura linear; e

e) errada: isso é característica da estrutura matricial.

Gabarito: alternativa B.

47. (FCC - AJ/TRT 6/2012) As redes organizacionais se caracterizam por

a) enfatizar a especialização do conhecimento por meio de estruturas matriciais. b) possuir mecanismos de controle formais, orientados por comandos hierárquicos claramente individualizados. c) priorizar interações interindividuais, segmentadas e orientadas para o curto prazo. d) funcionar por meio de mecanismos de coordenação linear e vertical. e) constituir unidades interdependentes orientadas para identificar e solucionar problemas.

Comentário:

a) errada: a organização em rede não se confunde com a estrutura matricial;

b) errada: na estrutura em rede a comunicação corre por diversas formas, sem depender de pessoas intermediárias como nos sistemas de comunicação formal. Além disso, não há hierarquia entre as empresas;

c) errada: as interações são de cooperação, orientadas para o curto, médio e longo prazos;

d) errada: a rede é marcada pela horizontalidade;

e) correta: esta alternativa define bem a estrutura em rede, pois há relação de interdependência entre as empresas componentes, buscando identificar e solucionas os problemas.

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Gabarito: alternativa E.

48. (FCC - AJ/TRT 8/2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos:

a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e número de níveis de comando. b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das equipes e localização geográfica. c) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio; concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas. d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle; centralização/descentralização e formalização. e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; divisão de poder e distribuição geográfica.

Comentário: questão decoreba no estilo FCC. Segundo Robbins (2002), os seis elementos básicos da estrutura organizacional são: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle, centralização e descentralização e formalização.


49. (FCC - TJ/TRT 4/2011) A característica básica da departamentalização funcional é

a) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. b) a diferenciação lógica de acordo com as funções, seguindo o princípio da especialização ocupacional. c) a estabilização de organizações que requerem desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras. d) o desenvolvimento do foco nas variáveis do ambiente externo. e) a maior formalização da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de autoridade com maior número de níveis.

Comentário: primeiro ponto é não confundir a estrutura funcional com a departamentalização funcional. Analisando a questão, podemos ver que três alternativas estão corretas – A, B e C.

Assim, são características da departamentalização funcional:

- atividades são agrupadas de acordo com as funções principais;

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- diferenciação das atividades de acordo com as funções (princípio da especialização de funções (foi o gabarito preliminar);

- é o tipo de departamentalização indicada em circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.

Forçando dá até para considerar a alternativa E correta, questão mal elaborada.

Gabarito: anulado.

50. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Estrutura Organizacional é

a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização. b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferido. c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais. e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.

Comentário: o conceito de organização abrange tanto a organização como entidade social ou como função administrativa componente do processo administrativo. Nessa segunda perspectiva, trata-se do processo de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer relações entre eles. Assim, a opção correta é a letra C.

A letra A corresponde ao conceito de função. A opção B trata do conceito de cargo. A alternativa E fala da hierarquia. Por fim, a última alternativa trata da política organizacional.


51. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Considere as informações abaixo.

Tipos de Estrutura Organizacional

Características de Estruturas

I. Funcional 1. busca a combinação dos outros dois tipos de estrutura.

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II. Matricial 2. divisão de áreas, dentro da empresa, por especialização.

III. por Projetos 3. as áreas de atividades e o pessoal recebem atribuições temporárias.

A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é:

a) I-2, II-1 e III-3. b) I-3, II-2 e III-1. c) I-1, II-3 e III-2. d) I-1, II-2 e III-3. e) I-2, II-3 e III-1.

Comentário: fácil! Na estrutura funcional, há a divisão de áreas por especialização dentro da empresa (I-2). Na estrutura por projetos, as áreas de atividades e o pessoal recebem atribuições temporárias – um projeto é um esforço temporário para entregar um produto exclusivo (III – 3). A estrutura matricial decorre da combinação das estruturas funcional e por projetos (II-1). Resumindo: I-2, II-1 e III-3.

Gabarito: alternativa A.

52. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 24/2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém:

a) gerencial. b) funcional. c) staff. d) linear. e) operacional.

Comentário: o gerencialismo se refere ao modelo de administração pública que busca a eficiência e a qualidade dos serviços públicos direcionados para o atendimento das demandas dos cidadãos. A estrutura funcional aplica o princípio funcional ou o princípio da especialização das funções, tendo como característica a autoridade funcional ou dividida. A estrutura linha-staff combina as organizações lineares e funcionais, gerando a coexistência das linhas formais de comunicações com linhas diretas de comunicação. O nível de planejamento operacional trata das atividades e tarefas dos operários, é o nível mais baixo de planejamento. Por fim, sobra a estrutura linear, em que

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cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém (autoridade linear).


53. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Estrutura organizacional que alcança a coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura

a) divisional. b) matricial. c) funcional. d) geográfica. e) ad hoc.

Comentário: quando tratamos das formas de departamentalização podemos tratar três tipos de abordagens:

I. funcional, que envolve a departamentalização funcional;

II. divisional, abrangendo as departamentalizações por produtos, por clientes, geográfica, por projetos e por processos; e

III. matricial, que trata da departamentalização matricial. Como característica deste tipo de estrutura temos a combinação das departamentalizações funcional e por projetos, permitindo o foco tanto no controle dos recursos humanos, por intermédio dos chefes funcionais, quanto dos produtos, através dos chefes de projetos. Assim, as pessoas são submetidas à autoridade dual (chefe funcional x chefe de projeto). Pode-se dizer que a departamentalização matricial permite o atendimento das demandas duais dos clientes, pois utiliza uma estrutura funcional para as atividades cotidianas e uma estrutura por projetos para os produtos exclusivos.

Do exposto, podemos concluir que a opção correta é a letra B. Para fechar, uma estrutura ad hoc, ou adhocracia, é um tipo de estrutura organizacional descrita por Mintzberg, em que não há uma estrutura fixa, alocando-se profissionais altamente especializados de acordo com necessidades específicas da organização. É marcada pela flexibilidade e dinamicidade.

Gabarito: alternativa B.

54. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional

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a) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores. b) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na organização como um todo. c) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders. d) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organização e como estas estão interrelacionadas. e) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da organização.

Comentário: vejamos cada alternativa:

a) errada: podemos falar em estrutura formal, que determina as relações formais de subordinação, e estrutura informal, que envolve a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida nem requerida pela estrutura formal10;

b) errada: ela identifica o agrupamento dos indivíduos nos departamentos e dos departamentos na organização;

c) errada: o sistema de comunicação faz parte da estrutura, mas envolve o processo interativo entre as pessoas, unidades organizacionais e agentes externos à empresa;

d) errada: o primeiro erro é que o organograma demonstra apenas a estrutura formal, o segundo é que essa ferramenta apresenta todos os níveis, não se limitando ao operacional;

e) correto: a estrutura possui ligações horizontais e verticais. No plano vertical, as ligações são utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da organização, sendo projetadas para o controle11.

Gabarito: alternativa E.

Pessoal, terminamos por hoje. Esse é um modelo das aulas que serão

apresentadas ao longo de nosso curso. Percebam que pouco mais de 20

(vinte) páginas com exposição teórica e complementamos com vários

exercícios. Nesse contexto, vamos apresentar aulas objetivas, porém com

10 Oliveira, 2011, p. 65. 11 Daft (2002, p.80) apud Chamon, 2008, p. 160.

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muitas questões. Creio que com a prática, poderemos assimilar melhor os

conhecimentos, evitando a necessidade de excessivas exposições teóricas.

Na próxima aula, vamos estudar o planejamento.

Espero por vocês!

Bons estudos.

HERBERT ALMEIDA.

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QUESTÕES COMENTADAS NA AULA

1. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) No contexto organizacional, é imprescindível que os executivos saibam identificar o líder informal para assegurar que essa liderança acompanhe os objetivos organizacionais. 2. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) Para aumentar o controle sobre a organização, é importante que a alta administração elimine a estrutura informal presente. 3. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) O fluxo de autoridade descendente da estrutura informal representa mais um privilégio que um direito. 4. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013 - adaptada) Redes de relações sociais e pessoais não mapeadas no organograma da empresa não interferem nos processos decisórios da organização. 5. (Cespe - Administrador/UNIPAMPA/2013) A estrutura formal das organizações é oficialmente reconhecida; a estrutura informal deve ser desconsiderada devido à ilegalidade da sua constituição. 6. (Cespe – TNS/MC/2013) A organização pública deve privilegiar a estrutura informal a fim de aumentar a celeridade na execução de suas atividades. 7. (Cespe – Analista/SEAD-SE/2009) A estrutura formal emerge espontânea e naturalmente da estrutura informal. 8. (Cespe – Analista/MI/2013) Na administração pública, a estrutura informal facilita a comunicação entre chefia e subordinados, proporcionando maior rapidez e controle dos processos. 9. (Cespe - ATI/ABIN/Administração/2010) Nas organizações modernas, as redes sociais e pessoais, fundamentais para a estrutura organizacional, integram a sua estrutura informal, e a concorrência com a estrutura formal é identificada como fator favorável à melhoria do desempenho da organização.

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10. (Cespe - ATI/ABIN/Administração/2010) O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional de uma instituição, é resultado da distribuição hierárquica do poder. 11. (Cespe - ATI/ABIN/Administração/2010) A departamentalização matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e a de projeto, é necessária em razão de as instituições terem, atualmente, filiais em diversas cidades ou países. 12. (Cespe - OTI/ABIN/Administração/2010) Entre os critérios de departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral. 13. (Cespe - OTI/ABIN/Administração/2010) Um departamento, em uma organização, é um agregado de cargos, não podendo, em nenhuma circunstância, corresponder a um único cargo. 14. (Cespe - OTI/ABIN/Psicologia/2010) Empresas que se valem de modelos organizacionais multifuncionais utilizam equipes de especialistas para maximizar o desempenho e a satisfação de seus empregados. 15. (Cespe - APF/PF/2012) Na estruturação do Departamento de Polícia Federal, composto de órgãos como as Diretorias Técnico-Científica, de Inteligência Policial, de Gestão de Pessoal e a de Administração e Logística Policial, entre outros, foi adotada a denominada departamentalização funcional. 16. (Cespe - Técnico/MPU/2010) Chefias generalistas, estabilidade e constância nas relações são características próprias da estrutura organizacional linear. 17. (Cespe - Técnico/MPU/2010) Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos

demais setores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais. 18. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A estrutura matricial é indicada para organizações que lidam com projetos específicos. 19. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional. 20. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto. 21. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. 22. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais. 23. (Cespe - Técnico/MPU/2010) De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle.

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24. (Cespe - Técnico/MPU/2010) A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. 25. (Cespe - Técnico/MPU/2010) O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da departamentalização geográfica. 26. (Cespe – Técnico/MPU/Segurança/2010) Quanto maior for a complexidade das atividades realizadas, maior será o número máximo de subordinados que deve se reportar a um gestor. O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização. Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir. 27. (Cespe - Analista/MPU/Administrativo/2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 28. (Cespe - Analista/MPU/Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 29. (Cespe - Analista/MPU/Administrativo/2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. A administração estuda métodos que visam otimizar recursos objetivando atingir determinado fim de forma efetiva. Atualmente, com a escassez de recursos naturais, humanos e financeiros, é imperativo adotar técnicas eficientes de gestão.

Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da administração como ciência.

30. (Cespe – Analista Judiciário/TRE-RJ/2012) A departamentalização, que consiste na divisão de tarefas em blocos, unidades ou áreas de trabalho, com base em critérios específicos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional. 31. (Cespe – Técnico Administrativo/ANATEL/2012) A existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores devem se reportar, é característica da estrutura em linha e assessoria. 32. (Cespe – Analista Judiciário/TRE MS/2013) A estrutura organizacional que adota uma estratégia de maior segurança na execução de tarefas e relacionamento entre colegas, busca a especialização de recursos em virtude de possuir poucas linhas de produtos ou serviços e evita que pessoas recebam atribuições

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temporárias ou técnicas, mesmo tendo ciência de que essas pessoas podem perder a comunicação rápida de aspectos técnicos, é identificada como departamentalização

a) por projetos. b) geográfica. c) funcional. d) linear. e) por processos.

33. (Cespe – SEGER-ES/Administração/2013) A forma de estruturar cada organização tem características específicas e pode apresentar vantagens e desvantagens em sua operação. O modelo de departamentalização matricial

a) confere alto grau de especialização do trabalho com definições claras e precisas das tarefas. b) possibilita conhecer variáveis que influenciem processo decisório local e ações mais rápidas na região. c) caracteriza-se pela falta de oportunidades de troca de experiências entre especialistas de mesma área de conhecimento. d) apresenta frequentemente dupla subordinação, gerando ambiguidade de papéis e relações. e) assegura conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades específicas de diferentes tipos e classes de clientes.

34. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) Para assegurar maior controle sobre as operações da instituição, é essencial concentrar esforços para desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura. 35. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organização, o modelo de departamentalização matricial costuma gerar múltiplas subordinações e ambiguidade na definição de papeis e relações. 36. (Cespe - Técnico de Nível Superior/PRF/2012) Uma organização é composta por um sistema de recursos, por objetivos específicos, pelos processos de transformação e divisão de trabalho, por fornecedores e clientes. 37. (Cespe - Técnico de Nível Superior/PRF/2012) Organizações governamentais como ministérios, secretarias, autarquias, fundações e empresas estatais prestam serviços aos cidadãos e auxiliam na administração do Estado. 38. (Cespe - Técnico de Nível Superior/PRF/2012) Governança corporativa é um modelo de gestão que, a partir da otimização das interações entre acionistas ou cotistas, conselhos, auditorias e diretoria executiva, visa reduzir o nível de risco e contribuir para uma maior efetividade da empresa no mercado ao longo do tempo.

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O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização.

Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir.

39. (Cespe - Ana MPU/MPU/Administrativo/2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

40. (Cespe – TNS/MC/2013) Um estado organizado em secretarias de saúde, educação, segurança, planejamento e comunicação emprega uma estrutura funcional. 41. (Cespe – TNS/MC/2013) A obtenção de colaboradores com alto grau de especialização é uma vantagem advinda da adoção de uma estrutura funcional por uma organização pública. 42. (Cespe – Analista/MI/2013) Para se tornar eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, ou seja, na maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituam. 43. (Cespe – Analista/MI/2013) A estruturação dos serviços de uma organização de forma eficiente implica adotar os mesmos critérios de agrupamento de funções para todas as unidades. 44. (FCC - AJ/TST/2012) Ao receber um relatório contendo informações sobre a departamentalização do Tribunal Superior do Trabalho, nota-se de sua leitura que contém órgãos típicos de linha e de staff. Os órgãos que representam denominações típicas de linha e de staff são:

a) Gabinete da Presidência, Secretarias-Gerais, Secretarias de Comunicação Social e de Tecnologia da Informação, como de linha e, como staff, a Assessoria Parlamentar e o Cerimonial da Presidência. b) Gabinete da Presidência, Secretarias de Comunicação Social e Administrativa, como órgãos de linha e, como staff, a Assessoria Parlamentar e as Secretarias-Geral Judiciária e de Orçamento e Finanças. c) Secretaria-Geral da Presidência, Cerimonial, Secretaria de Comunicação Social, como de linha e, como staff, a Assessoria de Tecnologia de Informação e a Secretaria Administrativa. d) Gabinete Diretor, Secretarias de Administração, Orçamento e Finanças, e como staff, a Secretaria de Gestão de Pessoas e a Ouvidoria. e) Gabinete Diretor, Ouvidoria, Secretarias-Gerais, Secretarias de Administração e Orçamento, e como staff, a Secretaria de Gestão de Pessoas e o Cerimonial da Presidência.

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45. (FCC – AJ/TST/2012) Além de violar o princípio da unidade de comando, a adoção de uma estrutura matricial possui, ainda, como desvantagem,

a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e procedimentos internos são cumpridos. b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário. c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com gerentes funcionais. d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em relação ao projeto. e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas superiores.

46. (FCC - AJ/TRT 6/2012) Na estrutura organizacional de tipo linear

a) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia. b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade. c) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa. d) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada projeto. e) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade de comando.

47. (FCC - AJ/TRT 6/2012) As redes organizacionais se caracterizam por

a) enfatizar a especialização do conhecimento por meio de estruturas matriciais. b) possuir mecanismos de controle formais, orientados por comandos hierárquicos claramente individualizados. c) priorizar interações interindividuais, segmentadas e orientadas para o curto prazo. d) funcionar por meio de mecanismos de coordenação linear e vertical. e) constituir unidades interdependentes orientadas para identificar e solucionar problemas.

48. (FCC - AJ/TRT 8/2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos:

a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e número de níveis de comando. b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das equipes e localização geográfica.

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c) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio; concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas. d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle; centralização/descentralização e formalização. e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; divisão de poder e distribuição geográfica.

49. (FCC - TJ/TRT 4/2011) A característica básica da departamentalização funcional é

a) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. b) a diferenciação lógica de acordo com as funções, seguindo o princípio da especialização ocupacional. c) a estabilização de organizações que requerem desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras. d) o desenvolvimento do foco nas variáveis do ambiente externo. e) a maior formalização da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de autoridade com maior número de níveis.

50. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Estrutura Organizacional é

a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização. b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferido. c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais. e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.

51. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Considere as informações abaixo.

Tipos de Estrutura Organizacional

Características de Estruturas

I. Funcional 1. busca a combinação dos outros dois tipos de estrutura.

II. Matricial 2. divisão de áreas, dentro da empresa, por especialização.

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III. por Projetos 3. as áreas de atividades e o pessoal recebem atribuições temporárias.

A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é:

a) I-2, II-1 e III-3. b) I-3, II-2 e III-1. c) I-1, II-3 e III-2. d) I-1, II-2 e III-3. e) I-2, II-3 e III-1.

52. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 24/2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém:

a) gerencial. b) funcional. c) staff. d) linear. e) operacional.

53. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Estrutura organizacional que alcança a coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura

a) divisional. b) matricial. c) funcional. d) geográfica. e) ad hoc.

54. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional

a) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores. b) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na organização como um todo. c) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders. d) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organização e como estas estão interrelacionadas.

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e) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da organização.

GABARITO

1. C 11. E 21. C 31. E 41. C 51. A

2. E 12. E 22. E 32. C 42. C 52. D

3. E 13. E 23. C 33. D 43. E 53. B

4. E 14. E 24. E 34. E 44. A 54. E

5. E 15. C 25. C 35. C 45. C

6. E 16. C 26. E 36. E 46. B

7. E 17. E 27. C 37. C 47. E

8. E 18. C 28. C 38. C 48. D

9. E 19. E 29. E 39. E 49. X

10. C 20. E 30. E 40. C 50. C

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 3ª Ed. Barueri: Manole, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administação: da revolução urbana à revolução digital. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.

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aula 00 - administração

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