aula 00 - administração burocrática e gerencial

Aula 00

Noes de Administrao Pblica p/ TCE-CE (Tcnico - Administrao)

Professor: Rodrigo Renn

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Administrao Pblica p/ Tcnico do TCE-CE

Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 00

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 72

Aula Demonstrativa: Modelos de Gesto Pblica

Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com vocs um curso de Administrao Pblica para o concurso de Tcnico de Controle Externo Administrao do Tribunal de Contas do Estado do Cear.

Este concurso acabou de sair! A banca escolhida pelo TCE-CE ser a nossa conhecida FCC - Fundao Carlos Chagas. O concurso apresentar 7 vagas para Tcnico de Controle Externo, especialidade Administrao.

Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma destas vagas!

A matria de Administrao Pblica tem sido cada vez mais cobrada, tendo sido includa em praticamente todos os concursos importantes da rea fiscal e jurdica, como os concursos da Receita Federal, ICMS-RJ e diversos tribunais.

O que proponho que faamos um estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matria so muitos, portanto temos de focar!

Professor, e como ser o curso?

Iremos dar um enfoque nos temas que tm sido cobrados pela FCC nos ltimos certames. Sempre que possvel, utilizaremos questes dos concursos passados deste mesmo cargo.

Assim, este ser um curso de teoria e exerccios. Vamos resolver dezenas de questes da FCC e ver dicas das famosas SHJDGLQKDVGHOD

Irei abordar os temas que mais caem, e farei isso contextualizando sempre que possvel, ou seja, trazendo casos reais! Desta forma, vocs no tero de decorar, e sim iro aprender Administrao, ok?

Para voc, que tem dificuldade para resolver provas de Administrao, eu digo: est mais do que na hora de voc GHVHQFDQDUGHVWDPDWpULD Depois deste curso, voc vai deixar de se HVWUHVVDUTXDQGRWLver uma prova de Administrao nas mos!

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao em Gesto Administrativa.

Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente, sou Gestor Federal no Ministrio do Planejamento e estou lotado na Assessoria

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Especial para Modernizao da Gesto do gabinete da ministra, tendo sido tambm Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito Federal.

Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos preparatrios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com material em vdeo.

Alm disso, sou autor de trs livros na rea, publicados pela editora Elsevier:

Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o DOXQRSRUWDQWRQmRHVWUDQKHPRHVWLOROHYHSRLVDFUHGLWRTXHILFDPDLVfcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs dominarem essa matria.

Administrao Geral para Concursos -

Teoria e mais de 600 questes

Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB Mais de 900 questes comentadas

Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes

comentadas

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Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de TXHVW}HVSDUDTXHYRFrVFKHJXHPSURQWRVSDUDRTXHGHUHYLHUno dia da prova!

Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua preparao, e, alm disso, estarei presente atravs do frum do curso! Se aparecer uma dvida qualquer, estarei disponvel para esclarecer de modo direto e individualizado.

Todas as dvidas sero respondidas, de modo que vocs no GHL[DUmR GH WHU HVVH FRQWDWR SHUVRQDOL]DGR WmR LPSRUWDQWH QDV DXODV presenciais.

Os tpicos que iremos abordar neste curso esto descritos no cronograma abaixo:

Aula 0: Administrao burocrtica e administrao gerencial. Aula 1: Sistemas de compras governamentais Parte 1. Aula 2: Sistemas de compras governamentais Parte 2. Aula 3: Excelncia nos servios pblicos. Aula 4: Governo eletrnico. Transparncia da administrao

pblica. Cidadania e controle social. Aula 5: Gesto de Pessoas por Competncias.

Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje veremos o tpico dos modelos de gesto pblica burocrtica e gerencial, que sempre so muito cobrados.

UTILIZE O FRUM DE DVIDAS!

ESTAREI L PARA TE AJUDAR!

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Sumrio

Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: Administrao burocrtica e administrao gerencial ............................................................................................ 5

Tipos de Dominao. ........................................................................... 5 Administrao Patrimonialista.................................................................. 6 Administrao Burocrtica. .................................................................. 10 Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica. .................................................... 24 Gerencialismo Puro - Managerialism ........................................................ 36 Consumerism .................................................................................. 39 Public Service Orientation - PSO ............................................................ 40

Resumo ........................................................................................... 55

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 59 Gabarito .......................................................................................... 71 Bibliografia ...................................................................................... 71

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Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: Administrao burocrtica e administrao gerencial

Tipos de Dominao.

Para que possamos entender os modelos de administrao pblica, devemos conhecer os tipos de dominao. Segundo Weber1'RPLQDomRpa probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado FRQWH~GRHQWUHGHWHUPLQDGDVSHVVRDVLQGLFiYHLV

Em todo Estado, deve existir alguma relao de dominao na qual os governantes (dominadores) exercem autoridade perante os indivduos (dominados).

Assim, a GRPLQDomRQmRpVLPSOHVPHQWHRH[HUFtFLRGRSRGHUPDVtambm a sua aceitao que leva obedincia! Portanto, se diz que a dominao o somatrio do poder com a legitimidade.

Figura 1 - Tipos de dominao

Para Weber2 existem trs tipos de dominao:

Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes. O VHQKRU ou chefe governa no porque tenha algum mrito ou competncia especfica, mas porque seu pai governava antes dele, e antes dele seu av etc. (VWDGRPLQDomRRFRUUHSRUTXHVHPSUHIRLDVVLP

1 (Weber, 2000) 2 (Weber, 2000)

Tipos de

Dominao

Dominao

Tradicional -

baseada nos

costumes, na

tradio

Dominao

Carismtica -

baseada no

carisma do lderDominao

Racional-Legal -

Baseada nas

normas e

regulamentos

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Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa. Acredita-se que um indivduo especfico possui qualidades e caractersticas extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a OLGHUDUVHXVV~GLWRVRXVHJXLGRUHV(VWHVOKHFRQIHUHPXPDIHWRHXPDOHDOGDGHPXLWDVYH]HVFHJRVComo exemplo, podemos citar o caso do ex-presidente Lula, que consegue, atravs do carisma com boa parte da populao, exercer sua liderana;

Dominao Racional-legal Baseada na lei! Nesse tipo de dominao, no seguimos um indivduo, mas devemos obedincia a uma srie de normas e regulamentos. Assim, se voc trabalha em uma empresa, obedece ao seu chefe porque as regras estabelecem que este chefe possui este poder de lhe comandar e dar ordens, e no porque acredita que esta pessoa tenha qualidades especiais. A Burocracia moderna baseia-se na dominao racional-legal.

Administrao Patrimonialista.

O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria administrao portuguesa quando ainda ramos uma colnia. Como Portugal era uma monarquia, todo o Estado era patrimnio da famlia real.

Quando Dom Joo VI chegou aqui, em 1808, vindo fugido dos exrcitos de Napoleo, trouxe grande parte da mquina administrativa portuguesa consigo. Desta forma, herdamos o modo de administrar portugus e adaptamos nossa realidade durante o imprio.

Neste sistema, existe uma confuso natural entre os bens pblicos e particulares, pois o Rei (ou chefe poltico) no diferencia seu patrimnio particular do estatal. No patrimonialismo, segundo Weber3, o senhor tem XP UHODFLRQDPHQWR GH WURFD FRP VHXV V~GLWRV SRLV GHSHQGH GD ERDvontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter seu poder poltico.

(PWURFDGHVWDERDYRQWDGHRVHQKRUSDVVDDGHYHUWDPEpPXPDateno especial a seus sditos, como proteo a perigos externos e auxlio HP PRPHQWRV GLItFHLV 1DWXUDOPHQWH HVWH GHYHU QmR HVWi HVFULWR HPnenhuma ordem ou lei, mas deriva dos costumes, da tradio.

Portanto, a base de sua dominao a tradio! O governante trata dos assuntos do Estado como se fosse uma extenso de sua vida pessoal. 6HXV V~GLWRV VHULDP VXD IDPtOLD 'HVWD IRUPD Qo

3 (Weber, 2000)

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patrimonialismo existe uma grande dificuldade deste senhor de diferenciar HVIHUDS~EOLFDGDHVIHUDHVWDWDO

O personagem mais exemplar na histria brasileira deste perodo o FRURQHOROLJDUFDGRLQWHULRUTXHGRPLQDYDHHPFHUWRVDVSHFWRVDLQGDdomina) o cenrio da poltica regional atravs da utilizao do poder HFRQ{PLFRHGDWURFDGHIDYRUHVHQWUHVHXVSDUWLGiULRV

Dentro deste contexto, as eleies (quando existiam) eram fraudadas para que o grupo dominante continuasse no poder e recursos pblicos so desviados de sua finalidade.

Neste modelo, a posse em cargos pblicos acontecia por livre escolha do soberano. Desta forma, estes cargos eram direcionados a amigos, parentes e apoiadores dos grupos dominantes.

Assim, no existiam carreiras organizadas e profissionalizadas no estado. Portanto, uma caracterstica forte deste modelo o nepotismo e a corrupo.

Os bens pblicos so utilizados para fins pessoais e os cargos S~EOLFRVVmRXVDGRVFRPRPRHGDGHWURFDGHIDYRUHVDRVREHUDQR (vemos isso atualmente quando agentes pblicos utilizam carros oficiais SDUDYLDMDUDWXULVPRTXDQGRIXQFLRQiULRVID]HPDFKDPDGDcontratao cruzada Joo contrata o filho de Jos, e, em troca deste favor, Jos contrata o filho de Joo, por exemplo).

Como o soberano est acima das regras, a racionalidade subjetiva, ou seja, depende da opinio, da discricionariedade (e das arbitrariedades) do senhor no momento, inclusive nas decises da Justia. Se voc amigo GR5HLSRGHTXHEUDUDOJXPDVUHJULQKDV

J se no for conhecido de ningum importante, ter que se comportar exemplarmente! /HPEUDGRGLWDGR3DUDRVDPLJRVWXGRSDUD RV LQLPLJRV D /HL" Ele descreve bem uma prtica do patrimonialismo, no verdade?

Assim sendo, no modelo patrimonialista, o patrimnio pblico "capturado" por grupos de interesse da sociedade (que podem ser empresrios, sindicatos, burocratas, etc.).

Ou seja, este patrimnio deixa de servir coletividade para passar a servir aos interesses do grupo dominante. Alm disso, a justia fiscal um aspecto quase inexistente, pois a estrutura tributria (os impostos)

Lembre-se:

No modelo

Patrimonialista, o

governante no separa o

patrimnio pblico do

privado!

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desenhada para afetar pouco os nobres ou senhores dominantes. Com isso, a populao mais pobre a que acaba proporcionalmente pagando mais impostos.

Desta forma, esse modelo conhecido por sua tendncia corrupo e ao nepotismo. Veja abaixo no grfico as principais caractersticas do modelo patrimonialista:

Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista

Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no Estado patrimonialista brasileiro de Estamento Burocrtico. Este modelo se caracterizava por um desrespeito aos princpios da impessoalidade e era composto por ocupantes de cargos pblicos de alta cpula, burocratas e polticos.

Prestem ateno, pois o termo burocracia no foi estabelecido por Weber e sua Burocracia Profissional (baseada na dominao

4 (Faoro, 2001)

Esfera Pblica se

confunde com a

Privada

Sistema fiscal injusto

e irracional

Falta de

profissionalizao

Tendncia

corrupo e ao

nepotismo

Racionalidade

subjetiva

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Racional-OHJDO2WHUPR%XURFUDFLDYHPGRIUDQFrV%XUHDXTXHVHUHIHUHDRVyUJmRVGRJRYHUQRVHULDDOJRFRPRJRYHUQRGHHVFULWyULR

Normalmente pensamos a dominao tradicional como uma disputa de classes, como uma diviso entre pobres e ricos (classes sociais). Entretanto, de acordo com Weber, um estamento no exatamente uma classe. O autor afirma5:

$ VLWXDomR HVWDPHQWDO SRGH VH Easear numa situao de classe de natureza unvoca ou ambgua. Mas no se determina somente por ela: a posse em dinheiro e a posio do empresrio no so, por si s, qualificaes estamentais ainda que possam levar a estas; nem a falta de patrimnio constitui, por si, uma desqualificao estamental, ainda que WDPEpPSRVVDOHYDUDHVWD

Ou seja, uma diviso em estamentos uma diviso entre pessoas com um tipo de educao, ou etnia (descendncia gentica e cultural) e modos de vida diferentes.

Um filho de um funcionrio pblico pobre que conseguisse estudar em um bom colgio da capital (e construsse um bom crculo de amizades) poderia fazer parte do estamento dominante. J o filho de um fazendeiro rico do interior que no estudasse na capital provavelmente no faria parte deste estamento, por exemplo.

Portanto, o estamento burocrtico se relacionava com os funcionrios pblicos e membros da sociedade que mandavam no Estado Patrimonialista6.

De acordo com Weber, ao quadro administrativo da dominao tradicional, em seu tipo puro, faltam7:

A competncia fixa segundo regras objetivas; A hierarquia racional fixa; A nomeao regulada por contrato livre e o ascenso (promoo)

regulado; A formao profissional (como norma); (muitas vezes) o salrio fixo e (ainda mais frequentemente) o

salrio pago em dinheiro.

Vejam a questo abaixo:

5 (Weber, 2000) 6 (Bresser Pereira, 2001) 7 (Weber, 2000)

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1 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) O estamento burocrtico caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de cargos pblicos, burocratas e segmentos da classe poltica, atuando em conjunto, em benefcio prprio e em desrespeito aos princpios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos.

A questo est perfeita. Como vimos acima, o grupo que FRPDQGDYDDVRFLHGDGHEUDVLOHLUDQRVpFXOR;,;HUDFKDPDGRSRU)DRUo, de estamento burocrtico. Este grupo no respeitava a impessoalidade, ou seja, baseava-VHQDWURFDGHIDYRUHVHQRQHSRWLVPRSDUDPDQWHUVXDdominao. Assim, o gabarito questo correta.

Continuando nossa aula, as monarquias absolutistas foram sendo substitudas aos poucos, no final do sculo XIX, por Estados modernos, passando a existir a necessidade da separao entre os bens pblicos e privados, bem como a profissionalizao da Administrao Pblica.

O Estado moderno precisava ampliar suas aes de induo do crescimento da economia, com uma atuao mais direta na criao de empresas estatais e na regulao da atuao econmica.

Alm disso, a sociedade comeou a demandar diversos servios pblicos e protees sociais que no existiam. Antigamente, o Estado s fornecia o acesso a Justia, a proteo policial e a defesa nacional.

Depois, servios pblicos como a educao, a previdncia social e a prestao de sade passaram a ser oferecidos para grande parte da populao. Portanto, o Estado necessitava de se capacitar e de se profissionalizar. O modelo patrimonialista passou a ser visto como um problema e um limitador ao desenvolvimento por diversos pases.

Administrao Burocrtica.

2WHUPREXURFUDFLDpGHULYDGRGRWHUPRIUDQFrVEXUHDXVLJQLfica HVFULWyULRHGRWHUPRJUHJRNUDWLDTXHVHUHODFLRQDDSRGHURXUHJUDDesta forma, a burocracia seria XPPRGHORHPTXHR HVFULWyULR ou os servidores pblicos de carreira seriam os detentores do poder.

Com a industrializao e a introduo de regimes democrticos no fim do sculo XIX, as sociedades ficaram cada vez mais complexas. A introduo da mquina a vapor acarretou uma evoluo tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, agora uma viagem por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias.

O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta IRUPDDVQRWtFLDVSDVVDUDPDFRUUHUPXLWRPDLVUiSLGRHRVSURGXWRVGH

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cada regio puderam passar a ser comercializados em cada vez mais mercados consumidores.

Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as LQG~VWULDVQHFHVVLWDYDPGHFDGDYH]PDLVEUDoRVSDUDSRGHUSURGX]LUHPlarga escala e atender ao mercado regional e mundial de produtos.

Diante deste aumento da demanda por trabalhadores no setor industrial, os salrios na indstria ficaram melhores do que os do campo e as pessoas passaram a se mudar das fazendas para as grandes cidades em busca de trabalho.

Desta forma, o xodo rural (massa de trabalhadores sada do campo e dirigindo-se para as cidades em busca de melhores condies de trabalho) foi marcante neste perodo.

Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade totalmente diferente da qual estavam acostumadas. Se antes tinham uma WHUULQKDSDUDFXOWLYDUDOJXQVDOLPHQWRVDJRUDWLQKDPGHFRPSUDUHVWHVprodutos no mercado.

Se anteriormente aprendiam a trabalhar na prtica, agora tinham de frequentar escolas para poder lidar com as mquinas. Assim, passaram a demandar servios que antes no existiam em grande escala, como escolas e hospitais pblicos.

Deste modo, tinham necessidades que o Estado (que tinha uma filosofia liberal) ainda no estava capacitado para atender. Era o incio do TXHLUtDPRVGHQRPLQDUGHVRFLHGDGHGHPDVVD

Portanto, o Estado, que antes s se preocupava em manter a ordem interna e externa, passa a ter de se organizar cada vez mais para induzir o crescimento econmico, aumentar a infraestrutura do pas e prestar cada vez mais servios populao.

O Patrimonialismo no conseguia mais atender a este novo Estado, que concentrava cada vez mais atividades em sua mquina.

O modelo Burocrtico, inspirado por Max Weber, veio ento suprir esta necessidade de impor uma administrao adequada aos novos desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a corrupo. Ou seja, uma administrao mais racional e impessoal.

Figura 3 - Contexto da burocracia

Sociedades

ficam mais

complexas

Patrimonialismo

no consegue

atender s

demandas

sociais

Modelo

Burocrtico

visto como

soluo mais

racional e

adequada

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Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos destinos dos governos.

Portanto, no se SRGLDPDLVGHSHQGHUGRDUEtWULRGHXPVyindivduo. As regras deveriam estar claras para todos e as decises deveriam ser tomadas com base em uma lgica racional.

Uma coisa que devemos ter em mente que a Burocracia foi uma grande evoluo do modelo patrimonialista. Weber concebeu a Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais eficiente na busca dos seus objetivos.

Atualmente, o termo Burocracia visto como algo negativo em nossa

VRFLHGDGHPDVRPRGHORSXURSHQVDGRSRU:HEHUIRLXPJUDQGHDYano em relao ao que existia antes e possibilitou a construo de um Estado mais atuante e capacitado do que existia.

As caractersticas principais da Burocracia so:

Formalidade a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis, expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe restrito aos objetivos propostos pela organizao e somente exercido no ambiente de trabalho - no na vida privada. As comunicaes internas e externas tambm so todas padronizadas e formais.

Impessoalidade Os direitos e deveres so estabelecidos em normas. As regras so aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em funo na organizao. Segundo Weber, a Burocracia deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o dio, o amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem ser promovidas por mrito, e no por ligaes afetivas. O poder ligado no s pessoas, mas aos cargos s se tem o poder em decorrncia de estar ocupando um cargo.

Profissionalizao As organizaes so comandadas por especialistas, remunerados em dinheiro (e no em honrarias, ttulos de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu mrito e seu conhecimento (e no por alguma relao afetiva ou emocional).

Lembre-se:

O modelo

burocrtico foi uma

grande evoluo do

patrimonialismo!

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O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma de ingresso nas carreiras pblicas, mediante concursos pblicos, buscou eliminar o hbito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar espao no aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por favores pessoais ao soberano.

Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus conhecimentos e habilidades, no por seus laos familiares ou de amizade. Prebendas e sinecuras, caractersticas do modelo patrimonialista, ou seja, aquelas situaes em que pessoas ocupam funes no governo ganhando uma remunerao em troca de pouco ou nenhum trabalho, so substitudas pelo concurso pblico e pela noo de carreira.

Desta forma, o que se busca a profissionalizao do servidor pblico, sua especializao. De acordo com Weber, o quadro administrativo HP XPD EXURFUDFLD GH PRGHOR SXUR VH FRPS}H GH IXQFLRQiULRVindividuais, os quais8:

So pessoalmente livres; obedecem somente s obrigaes objetivas de seu cargo;

So nomeados (e no eleitos) numa hierarquia rigorosa dos cargos;

Tm competncias funcionais fixas; Em virtude de um contrato, portanto, (em princpio) sobre a

base de livre seleo segundo; A qualificao profissional no caso mais racional:

qualificao verificada mediante prova e certificada por diploma;

So remunerados com salrios fixos em dinheiro; Exercem seu cargo como profisso nica ou principal; Tm a perspectiva de uma carreiraSURJUHVVmRSRUWHPSR

de servio ou eficincia, ou ambas as coisas, dependendo do critrio dos superiores;

7UDEDOKDP HP separao absoluta dos meios administrativosHVHPDSURSULDomRGRFDUJR

Esto submetidos a um sistema rigoroso e homogneo de disciplina e controle do servio.

Veja abaixo, em resumo, as caractersticas da Burocracia:

8 (Weber, 2000)

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Figura 4 - Caractersticas da Burocracia

Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos citar:

O predomnio de uma lgica cientfica sobre uma lgica da LQWXLomRGRDFKLVPR

A reduo dos favoritismos e das prticas clientelistas; Uma mentalidade mais democrtica, que possibilitou igualdade

de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras aplicveis a todos.

Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinnimo de ineficincia e lentido, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de disfunes da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua poca!

Na Burocracia, existe uma desconfiana extrema em relao s pessoas, portanto so desenvolvidos controles dos processos e dos procedimentos, de forma a evitar os desvios.

Ou seja, os funcionrios tm pouca discricionariedade, ou liberdade de escolha da melhor estratgia, para resolver um problema ou atender seus clientes! Deste modo, existe uma grande preocupao em criar critrios e processos que estabeleam o mtodo correto de se agir.

Todos os processos e atividades so padronizados, so manualizados! Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir regulamentos e normas do que em atingir bons resultados.

Outra caracterstica da Burocracia a hierarquia. As organizaes so estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que o nvel de cima controla

Formalidade

Autoridade expressa em

leis;

Comunicao padronizada;

Controle de Procedimentos.

Impessoalidade

Isonomia no tratamento;

Meritocracia; Racionalidade; Sistema legal e

econmico

previsvel.

Profissionalismo

Comando dos especialistas;

Remunerao em dinheiro;

Administrador especialista -

noo de

carreira;

Hierarquia.

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o de baixo. o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as decises so tomadas na cpula (topo da hierarquia ou nvel estratgico).

Esta situao acaba gerando uma demora na tomada de decises e no fluxo de informaes dentro da organizao! Outro problema a dificuldade de trocar informaes com outras reas da empresa, pois este fluxo no livre (voc precisa enviar a informao ao seu chefe, que envie a solicitao ao chefe do outro setor etc.)

Desta maneira, importante no confundir a Teoria da Burocracia, RXVHXPRGHORSXURFRPRVSUREOHPDVTXHD%XURFUDFLDFDXVRX o que chamamos de disfunes da Burocracia. Normalmente a banca citar uma GLVIXQomRda burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da Burocracia.

Por exemplo, as nomeaes para funes pblicas sem base no mrito ainda ocorrem com frequncia no Brasil. Sabemos que um dos problemas da Administrao Pblica na prtica. Entretanto, isto no faz parte da teoria da Burocracia, ou seja, do modelo idealizado por Weber!

Alm disso, vocs devem entender que nenhum modelo existiu isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos. No nosso contexto atual, temos ainda aspectos presentes que so heranas do patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana), aspectos da teoria da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira, entre outros) e aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir.

O modelo de gesto pblica buscado no momento o gerencial, mas

ainda muito forte a presena do modelo burocrtico e, infelizmente, do prprio modelo patrimonialista na administrao pblica brasileira. Ou seja, QXQFDDSOLFDPRVRPRGHORSXURGDEXURFUDFLDZHEHULDQD. Preste ateno, pois as bancas costumam cobrar muito isso.

Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 19959, documento muito importante e que recomendo a leitura a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas no Brasil. O texto original esse:

9 (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)

Lembre-se:

Convivemos

atualmente com

caractersticas dos trs

modelos: patrimonial,

burocrtico e gerencial.

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$DGPLQLVWUDomRS~EOLFDEUDVLOHLUDembora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos. Formaram-se grupos de reconhecida competncia, como o caso das carreiras acima descritas, bem como em reas da administrao indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua remunerao real variou intensamente em funo de polticas salariais instveis. Os instrumentos de seleo, avaliao, promoo e treinamento que GHUDPVXSRUWHDHVVHPRGHORHVWmRVXSHUDGRV

O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e costumes patrimonialistas, e o prprio modelo burocrtico hoje no mais visto como adequado aos novos desafios da administrao pblica.

Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia, mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo, e alguns setores que j aplicam a administrao gerencial. 1mRDSOLFDPRVRPRGHORSXURde Weber.

As principais disfunes da Burocracia so:

9 Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso voltada excessivamente para as questes internas (sistema fechado, ou seja, autorreferente, com a preocupao no nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da prpria burocracia).

9 Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre procedimentos e no sobre resultados, levando falta de criatividade e ineficincias.

9 Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode levar a que os funcionrios no tenham mais a compreenso da importncia de seu trabalho nem quais so as necessidades dos clientes ou dos outros rgos da instituio.

9 Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade, centralizao e falta de confiana nos funcionrios levam a uma demora na tomada de decises importantes.

Lembre-se:

Nunca aplicamos o

modelo "puro" da

burocracia de

Weber.

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9 Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas, no se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da organizao de se adaptar a novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo de informaes dentro da empresa.

Podemos resumir as principais disfunes ou problemas do modelo burocrtico no quadro abaixo:

Figura 5 - disfunes da Burocracia

Outro aspecto importante a relao da burocracia com o poder poltico. Weber preocupava-se com o aumento do poder da burocracia no Estado moderno. Os polticos cederiam cada vez mais influncia burocracia, o que criaria um DEVROXWLVPREXURFUiWLFR, ou seja, um abuso de poder por parte da administrao, em prejuzo dos representantes da populao.

Portanto, a criao das leis e seu controle devem ser privativos dos polticos, de forma a limitar o poder e o alcance desta burocracia. Outra

Disfunes

da

Burocracia

Perda da

Noo Global

Lentido na

comunicao e

processo

decisrio

Formalizao

Excessiva

Preocupao

com as regras e

no com

resultado

Rigidez e falta

de inovao

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disfuno que pode ocorrer o LQVXODPHQWREXURFUiWLFR, uma situao em que os tcnicos dentro da mquina administrativa passam a ser EOLQGDGRVFRQWUDDLQWHUIHUrQFLDGRS~EOLFRHPJHUDOHGHRXWURVyUJmRVdo governo.

Estes rgos ou grupo de tcnicos teriam ento mais liberdade para EXVFDUREMHWLYRVHVSHFtILFRVPDVWDPEpPSRGHULDPSDVVDUDQmRRXYLUmais a populao, ou seja, buscar no os objetivos desejados pelos cidados, mas os seus prprios objetivos (ou dos grupos empresariais dominantes).

Desta forma, no existiria um controle social sobre o trabalho destes VHUYLGRUHV SRLV HVWHV HVWDULDP EOLQGDGRV DRV GHVHMRV H LQWHUHVVHV GDsociedade civil.

Vamos ver algumas questes recentes?

2 - (FCC TRE/AL ANALISTA 2010) O formalismo, a ideia de carreira pblica, a hierarquia funcional e a profissionalizao do servidor, consubstanciando a ideia de poder racional legal, so princpios inerentes ao modelo de Administrao Pblica

a) Patrimonialista.

b) Burocrtica.

c) Gerencial

d) Assistencialista.

e) Corporativa.

Questo bem tranquila da FCC. Os modelos de gesto pblica so: patrimonial, burocrtico e gerencial. Assim, podemos de cara eliminar as opes D e E.

Dentre dos modelos de gesto, o que se caracteriza pelo formalismo, pela impessoalidade e pela profissionalizao o modelo burocrtico. Dessa maneira, o gabarito a letra B.

3 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Na administrao do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se

A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial.

B) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano.

C) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.

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D) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial.

E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo de obras e servios, comissionados ao governo para o interesse da sociedade.

Como acabamos de ver, a Burocracia veio substituir o modelo patrimonialista, ou patrimonial. Portanto, a alternativa B est correta.

A alternativa A est errada, pois a reforma burocrtica existiu antes do modelo gerencial ser concebido. Diga-se de passagem, o modelo gerencial s foi pensado aps o modelo burocrtico ter mostrado suas deficincias, como veremos em breve.

A alternativa C absurda, pois no existiu Administrao Pblica tradicionalista, tampouco a reforma burocrtica objetivou um Estado gerencial patriPRQLDO-iDDOWHUQDWLYD'WURFRXDVERODVRXVHMDLQYHUWHXa ordem. Ocorreu a transio do patrimonialismo para a burocracia, e no o contrrio.

$DOWHUQDWLYD(pXPVDFRGHJDWRVSRLVQmRID]RPHQRUVHQWLGR7tSLFD TXHVWmR TXH TXHU HQURODU R DOuno que no estudou o tema. O modelo burocrtico no se destina exclusivamente execuo de obras e servios!

Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos destinos dos governos. O gabarito mesmo a letra B.

4 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber,

A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional pblico.

B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, impessoalidade e formalismo.

C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da legalidade como critrio de avaliao da ao administrativa (due process).

D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliao por resultados.

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E) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por mrito.

Esta questo pede a alternativa incorreta, portanto temos uma boa idia do que a FCC considera correto para o modelo burocrtico. A alternativa A descreve um dos pilares da burocracia, que o profissionalismo, ou seja, a noo de que o servidor do Estado deve ser um especialista.

Este servidor deve ento ser remunerado em dinheiro (e no em favores ou honrarias, como acontecia na poca da Monarquia) e teria seu ingresso e sua progresso na carreira atravs da meritocracia, ou seja, por meio do resultado de seu trabalho, e no de algum favoritismo ou amizade de algum poderoso.

A alternativa B tambm est correta, e aborda princpios que so importantes na burocracia, como a impessoalidade (todos so tratados de acordo com as regras e normas que valem a todos), o formalismo (o prprio sistema de regras e normas que regula as organizaes) e a hierarquia.

A alternativa C aborda outra caracterstica da Burocracia, o FRQWUROH D SULRUL RX SRU SURFHGLPHQWRV A teoria da burocracia baseia-se em uma desconfiana no papel das pessoas na organizao, portanto todos os processos so formalizados, de forma a deixar pouca discricionariedade ao gestor pblico, ou seja, o servidor pblico tem diversas regras a seguir e ser avaliado por elas.

Esta caracterstica da burocracia (controle de procedimentos) criou ento uma cultura legalista, em que o servidor se preocupa mais em cumprir regras e regulamentos, e menos em prestar um servio de qualidade e em atingir resultados superiores. A alternativa D toca neste mesmo ponto, e tambm est correta.

O gabarito mesmo a alternativa E, pois a meritocracia que se relaciona com a teoria da burocracia e no as nomeaes por critrios polticos.

J at sei o que voc est pensando! Mas professor, e todas estas nomeaes de polticos para cargos no governo? Pessoal, estas so caractersticas ainda persistentes do patrimonialismo em nosso sistema administrDWLYRHQmRFDUDFWHUtVWLFDVGRPRGHORSXURGDEXURFUDFLDRN"

No nosso contexto atual, temos ainda aspectos presentes que so heranas do patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana), aspectos da teoria da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira, entre outros) e aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir.

No podemos confundir a Teoria da Burocracia, ou seu modelo SXURFRPRVSUREOHPDVTXHD%XURFUDFLDFDXVRX o que chamamos de

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disfunes da Burocracia. A banca poder citar uma GLVIXQomR da burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da Burocracia.

No caso da questo acima, as nomeaes sem base no mrito realmente ocorrem. Sabemos que um dos problemas da Administrao Pblica na prtica, mas no faz parte da teoria da Burocracia, ou seja, do modelo idealizado por Weber! O gabarito , assim, a letra E.

5 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao administrao pblica burocrtica considere.

I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, com o objetivo de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista.

II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a profissionalizao, ou seja, a idia de carreira e hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo.

III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a confiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles, administradores pblicos, dirigem demandas.

IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do funcionrio; voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade.

V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a efetividade no alcance dos resultados; seu foco central a eficincia do Estado.

Est correto o que se afirma APENAS em

(A) I e II.

(B) I, II, III e V.

(C) II, III e IV.

(D) II e V.

(E) III, IV e V.

A primeira frase est correta, pois descreve o contexto em que a teoria da burocracia foi criada por Max Weber. A criao deste modelo burocrtico ocorreu no final do sculo XIX e buscava um meio mais racional e eficiente para gerir as organizaes do que o patrimonialismo (que tinha como defeito a tendncia corrupo e ao nepotismo nomeao de parentes para cargos pblicos).

A segunda frase est igualmente correta, descrevendo os princpios da burocracia, que j vimos anteriormente. Entretanto, a terceira frase est

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incorreta, pois no existe essa confiana prvia nos servidores pblicos. Muito pelo contrrio!

Na hora em que se imagina que seja necessrio manualizar todos os processos, de forma a reduzir ao mximo a liberdade que o administrador ter para fazer seu trabalho, j existe uma ideia de desconfiana em seu trabalho, no mesmo?

A quarta frase est incorreta por um nico detalhe. A banca se baseou em um texto de Chiavenato, que em sua obra Administrao Geral e Pblica menciona: 1D DGPLQLVWUDo pblica burocrtica, o controle pode transformar-se na prpria razo de ser do ESTADO, voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedadH

Assim, a banca trocou Estado por funcionrio e considerou a frase incorreta. Acho esta uma questo bastante maldosa. Alm disso, o controle deve sempre existir. O que ocorre na burocracia que existe um controle prvio, de procedimentos ou DSULRULHQmRXPFRQWUROHGHUHVXOWDGRVRXDSRVWHULRUL

Finalmente, a quinta frase tambm est incorreta. A burocracia no se distingue por sua efetividade, ou seja, a capacidade de atingir os efeitos e impactos desejados na sociedade.

Normalmente, a burocracia, por sua cultura legalista, acaba sendo mais voltada s necessidades de sua mquina do que s necessidades de seus clientes. o que chamamos de organizao autorreferida, ou seja, que se preocupa mais com os problemas internos do que com sua misso e com seus objetivos.

Desta forma, as nicas frases corretas so a I e a II. Assim, o gabarito letra A.

6 - (FCC SEFAZ/PI ANALISTA 2015) Entre as caractersticas do modelo de gesto administrativa patrimonialista pode ser apontado, em uma anlise crtica,

(A) a excessiva nfase no conceito de supremacia do interesse pblico sobre o privado, colocando o administrado a servio do Estado e no o contrrio.

(B) a ausncia de carreiras administrativas, bem assim de clara distino entre patrimnio pblico e privado.

(C) o excesso de verticalizao e padronizao dos procedimentos.

(D) a estrutura hierrquica inflexvel, afastando a meritocracia e propiciando o abuso de poder pela autoridade central.

(E) o apego exagerado s regras, privilegiando a forma em detrimento do interesse do cidado.

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A letra A est claramente incorreta, pois no patrimonialismo existia uma confuso entre a esfera pblica e a esfera privada, sendo que nem sempre existia essa supremacia do interesse pblico sobre o interesse privado.

Essa confuso entre a esfera pblica e a privada est corretamente assinalada na letra B. No existia mesmo uma clara distino entre o patrimnio pblico e o patrimnio privado, ou seja, muitos utilizavam do patrimnio pblico como se ele fosse deles.

A ausncia de carreiras administrativas tambm era uma caracterstica desse modelo. Com isso, boa parte das contrataes de funcionrios eram feitas por meio do relacionamento, do apadrinhamento. Desse modo, a letra B est correta.

J a letra C est equivocada, pois a padronizao dos procedimentos uma caracterstica do modelo burocrtico, no do patrimonialismo. A letra D tambm est errada. A meritocracia realmente no era valorizada, mas a estrutura hierrquica no era inflexvel.

Finalmente, a letra E aponta um dos problemas do modelo burocrtico, o apego exagerado s normas e regras. Essa no era uma caracterstica do patrimonialismo. O gabarito, portanto, mesmo a letra B.

7 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O modelo de Administrao Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, caracteriza-se

A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune alternncia dos governantes, submetida a rgidos controles de resultado e de qualidade, sendo comumente criticada pelo excesso de formalismo e falta de flexibilidade.

B) pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o Aparelho do Estado atue como extenso do poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo clientelismo, nepotismo e ausncia de controles efetivos.

C) pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar de forma paralela e imune ao poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo inchao dos quadros de servidores pblicos e ausncia de eficincia na correspondente atuao.

D) pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo, sendo comumente criticada pela rigidez do controle dos processos, de forma auto-referenciada e sem compromisso com os resultados para o cidado.

E) como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando instituir mecanismos de controle da atuao dos governantes, com

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nfase nos resultados, sendo comumente criticada pela ausncia de controles eficazes dos processos.

A alternativa A est errada, pois a burocracia no deve seULPXQH alternncia de governantes, j que dever pr em prtica os objetivos estratgicos definidos na esfera poltica. Outro erro se relaciona com o controle de resultados, que caracterstica do modelo gerencial, e no do burocrtico.

A alternativa B est incorreta, pois busca eliminar o patrimonialismo, e no consolid-lo. A alternativa C tambm est incorreta, pois a burocracia QmRGHYHDWXDULPXQHDRVSROtWLFRVHVLPGHYHFXPSULUDVOHLVHFRQWUROHVestipulados pelos detentores do poder legislativo.

A letra D est toda correta e descreve as caractersticas principais da burocracia.

A letra E tambm est incorreta, pois identifica a burocracia com o controle de resultados caracterstica do modelo gerencial. Outro fato que no faz sentido a afirmao de que a burocracia deve buscar criar mecanismos de controle dos governantes, ok? O gabarito mesmo a letra D.

Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica.

Durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, muitos governos passaram por momentos difceis, com uma economia em recesso e choques externos (como os do petrleo em 73 e 79), que levaram a uma crescente dificuldade destes governos em manter R (VWDGR GHbem-HVWDU (srie de bens e servios fornecidos pelo Estado a qualquer cidado educao e assistncia mdica gratuitas, renda mnima, auxlio desemprego etc.).

Alm disso, a crise dificultou a manuteno do investimento estatal, que foi a alavanca do crescimento econmico de vrias economias at aquele momento10.

No caso do Brasil, o modelo de desenvolvimento era baseado em pesados investimentos estatais em infraestrutura e na criao de diversas empresas pblicas para induzir o crescimento da economia nacional.

Principalmente nos anos 60 e 70, o governo brasileiro utilizou o Estado para buscar esse aumento do crescimento econmico. O investimento direto em diversas reas (como a petroqumica e a siderurgia)

10 (Abrucio, 1997)

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foi a base deste processo. Com a crise internacional, o Estado brasileiro viu-se impossibilitado de continuar a impulsionar a economia desta forma.

A crise fiscal foi tambm um importante fator complicador, pois ficou cada vez mais difcil para o pas URODU11 as dvidas antigas e financiar os dficits. Portanto, era primordial reduzir os gastos governamentais.

Naquele momento, o aumento de impostos no era visto pelo governo FRPRXPDDOWHUQDWLYDSDODWiYHO ou aceitvel, pois os cidados tinham uma percepo extremamente negativa da capacidade da mquina estatal de utilizar os recursos pblicos.

Nesse contexto, a dvida externa brasileira cresceu enormemente e o %UDVLODFDERXGHFODUDQGRPRUDWyULDGDQGRRIDPRVRFDORWHGHVWDGtYLGD junto com diversos pases latinoamericanos.

Desta forma, o incio da dcada de 80 foi marcado por um baixo crescimento econmico por parte da maioria destes pases. Este perodo econmico da histria brasileira e sul-americana ficou conhecido como a GpFDGDSHUGLGD.

A crise do Estado levou a uma crescente crtica ao modelo burocrtico, visto como causador de lentido, ineficincias e gastos excessivos. O governo era visto como um gastador perdulrio, que no tinha eficincia e prestava um pssimo servio aos cidados.

Na busca por uma soluo para superar a crise, a alterao do modelo de gesto burocrtico, com suas formalidades e ineficincias, era uma dos temas discutidos.

Muitos tericos iniciaram ento uma busca por melhores prticas e foram ao encontro de vrias iniciativas j em curso na administrao empresarial. O setor privado era visto como mais eficiente e detentor de um modelo mais avanado de gesto.

Para ganhar eficincia, o setor pblico deveria eliminar processos desnecessrios, formalidades que no agregassem valor ao servio e controles em excesso.

O setor estatal passou a adotar ento o discurso de descentralizao, da inovao, do foco nas necessidades do cliente, da estrutura mais flexvel e enxuta que j existia no setor privado.

O grfico abaixo resume o contexto em que o modelo gerencial foi introduzido. Este processo ocorreu inicialmente na Inglaterra e Estados Unidos (com os governos de Margaret Thatcher e Ronald Reagan), e depois nos demais pases desenvolvidos.

11 URODUXPDGtYLGDsignifica pagar o valor devido com uma dvida antiga com o dinheiro de uma nova dvida.

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Figura 1 - contexto da introduo do gerencialismo

Essa nova concepo do Estado, em que se comeou a implantar uma administrao gerencial, chamada tambm de 1RYD*HVWmR3~EOLFD1HZ3XEOLF0DQDJHPHQWRX130HPLQJOrV

Todavia, no podemos ver a administrao gerencial como uma negao da Burocracia j que ela mantm diversas caractersticas, como a meritocracia, a avaliao de desempenho, a noo de carreira, entre outras. Ou seja, a administrao gerencial deve ser vista como uma HYROXomR GR PRGHOR EXURFUiWLFR SRLV DSURYHLWD GLYHUVRV GH VHXVaspectos.

Uma das principais diferenas entre o modelo burocrtico e o modelo gerencial est na funo controle, que deve deixar de ser efetuado com EDVH HP SURFHVVRV H SURFHGLPHQWRV D SULRUL RX H[-DQWH para ser efetuado com base em resultados DSRVWHULRULRXH[-SRVW

Crise Econmica

Crise do Estado

Crtica ao Modelo

Burocrtico

Nova Gesto Pblica - controle

finalstico ou "a posteriori"

Burocracia - controle dos

processos ou "a priori"

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Veja abaixo um texto do PDRAE12 que aborda este tpico:

A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que FRQWLQXDXPSULQFtSLRIXQGDPHQWDO

Um dos autores mais importantes quando estudamos este tema Bresser Pereira. De acordo com ele13, o modelo burocrtico baseado em uma mentalidade de desconfiana total em relao aos servidores pblicos.

Esta desconfiana a premissa bsica de todos estes controles de procedimentos. Se no confiamos na honestidade e capacidade de deciso dos servidores, controlamos todos os seus atos nos mnimos detalhes, no mesmo?

O problema que isto acarreta uma rigidez muito grande e uma dificuldade em lidar com problemas especficos e localizados, j que as leis no conseguem abranger todas as especificidades de um problema.

Alm disso, se a pessoa que est executando uma tarefa no tem QHQKXPD OLEHUGDGH GH GHFLVmR RX VHMD GHYH DSHQDV FXPSULU XPregulamento detalhado, no se compromete com o resultado da ao.

Assim, o agente pblico cumpre o regulamento, mesmo sabendo que aquela ao resultar em demora no atendimento, falta de materiais, etc. Mais importante do que o resultado (atender bem ao cidado, por exemplo) pWHUFXPSULGRDUHJUD

Para tentar resolver esse problema, o modelo gerencial prega que o Estado deveria ter um grau de confiana limitado em relao aos seus servidores. Veja o texto original de Bresser:

12 (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995) 13 (Bresser Pereira, 2001)

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$OJXPDV FDUDFWHUtVWLFDV EiVLFDV GHILQHP Dadministrao pblica gerencial. orientada para o cidado e para a obteno de resultados; pressupe que os polticos e os funcionrios pblicos so merecedores de um grau real ainda que limitado de FRQILDQoD

Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor e cobrar resultados. O objetivo no pode ser que ele cumpra 497 regulamentos diversos e sim que os objetivos e metas dos rgos sejam alcanados. A ideia valorizar a capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor.

Outra ideia a de competio. Para muitos tericos do gerencialismo (como Gaebler e Osborne14), o problema da falta de eficincia e eficcia de PXLWRVyUJmRVS~EOLFRVSRGHVHUGHELWDGRDRPRQRSyOLRGHVWHVyUJmRVna prestao de servios pblicos.

Desta maneira, a Polcia Federal teria pouca preocupao em acelerar a emisso de passaportes, por exemplo, pois o cidado no teria outra opo para conseguir este servio. No d pra ir Anatel e tirar um passaporte, no mesmo? Assim, o infeliz do cidado ter de esperar na fila. Para esWHVDXWRUHVHVWHPRQRSyOLRGHYHULDVHUTXHEUDGRVHPSUHTXHpossvel.

Veja abaixo no grfico os objetivos do modelo gerencial, de acordo com o PDRAE:

14 (Osborne & Gaebler, 1992)

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Figura 2 - Objetivos do gerencialismo

Vamos ver uma questo sobre este tema?

8 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O enfoque gerencial da Administrao Pblica costuma ser associado ideologia neoliberal, em funo de

A) as tcnicas de gerenciamento serem quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para combater o dficit fiscal.

B) ambas as abordagens defenderem o estado mnimo, com o governo atuando apenas no chamado ncleo estratgico, sendo que, para tanto, afigura-se necessrio definir processos e recompensar o mrito dos funcionrios.

C) ter sido introduzido pela equipe do governo Thatcher, em 1979, como forma de diminuir o tamanho do Estado na economia e reverter o processo de decadncia econmica da Inglaterra.

D) ambas as abordagens defenderem a necessidade de servidores competentes, bem treinados e bem pagos, com o objetivo de servir o cidado.

E) terem em comum a premissa de que o Estado deve intervir diretamente no setor econmico, em substituio iniciativa privada, razo pela qual deve-se aplicar aos servidores os mtodos de gesto, orientados para a obteno de resultados.

Definio precisa dos

objetivos que o

administrador pblico

dever atingir em sua

unidade

Garantia de autonomia do

administrador na gesto dos

recursos humanos, materiais

e financeiros ,para que

possa atingir os objetivos

contratados

Controle ou cobrana a

posteriori dos resultados

Competio administrada no

interior do prprio Estado

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A Administrao gerencial muitas vezes associada ideologia neoliberal, pois foram introduzidas ao mesmo tempo, mas no se pode GL]HUTXHVmRDPHVPDFRLVDRXTXHFRQFRUGDPHPWXGR$QRomRGHestado mnimo, por exemplo, no faz parte do modelo gerencial, mas sim da ideologia neoliberal. Veja outro texto de Bresser abaixo:

Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mnimo, necessrio reconstruir o Estado, de forma que ele no apenas garanta a propriedade e os contratos, mas tambm exera seu papel complementar ao mercado na coordenao da economia e na busca da reduo das desigualdades sociais.

Portanto, a Administrao Gerencial busca um fortalecimento do Estado, um aumento de sua governana (capacidade de gerir os recursos pblicos de forma eficiente, eficaz e efetiva) e uma mudana de foco, no a reduo simples de custos e de tamanho que previa o neoliberalismo.

O gabarito da questo a letra A.

Continuando nossa aula, outro ponto trabalhado por Bresser a noo de que se deve coibir uma forma de privatizao do Estado, que ele chama de 5HQW-VHHNLQJ (ou a busca pela renda/recurso, em traduo livre).

O termo privatizao no est sendo aqui usado com o significado de venda de empresas estatais, como geralmente conhecido! A ideia a de que o recurso pblico est se destinando a um interesse privado (interesses de grupos de presso, de partidos etc.). Veja outro texto de Bresser abaixo:

$ DGPLQLVWUDomR S~EOLFD JHUHQFLDO SRU VXD YH]assume que se deve combater o nepotismo e a corrupo, mas que, para isto, no so necessrios procedimentos rgidos. Podem ter sido necessrios quando dominavam os valores patrimonialistas; mas no o so hoje, quando j existe uma rejeio universal a que se confundam os patrimnios pblico e privado. Por outro lado, emergiram novas modalidades de apropriao da res publica pelo setor privado, que no podem ser evitadas pelo recurso aos mtodos burocrticos. Rent-seeking quase sempre um modo mais sutil e sofisticado de privatizar o Estado e exige que se usem novas contra-estratgias. A administrao gerencial a descentralizao, a delegao de autoridade e de responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle sobre o desempenho, aferido mediante indicadores

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acordados e definidos por contrato alm de ser uma forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas PRGDOLGDGHVGHSULYDWL]DomRGR(VWDGR

Assim, o termo privatizao utilizado na frase no como venda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas FRPRRSDUDVLWLVPRGR(VWDGRFRPRRSUySULR%UHVVHUGHILQHRent-seeking definido como a atividade de indivduos e grupos de buscar UHQGDV H[WUD-mercado para si prprios atravs do controle do Estado.

A palavra tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um dos VHQWLGRVGDSDODYUDUHQWpH[DWDPHQWHRJDQKRTXHQmRWHPRULJHPQHPno trabalho, nem no capital.

Este o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poder de influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estar recebendo. Temos atualmente inmeros casos de sindicatos, por exemplo, que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum servio sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o governante de ocasio!

Desta forma, veja no quadro abaixo um resumo das principais caractersticas da Administrao Gerencial:

Figura 6 - Caractersticas do modelo gerencial

Outras caractersticas marcantes do novo modelo gerencial so: a demanda por maior autonomia aos gestores pblicos (financeira, material e de recursos humanos), a definio clara de quais sero os objetivos que os gestores devem buscar, a descentralizao administrativa, o incentivo inovao, a maior flexibilidade, a preocupao com as necessidades dos

Cobrana de Resultados "a

posteriori"

Maior Autonomia e

Flexibilidade

Incentivo Inovao e foco na

qualidade

Descentralizao e

preocupao com os

"clientes"

Administrao

Gerencial

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FOLHQWHV R IRFR QD TXDOLGDGH dos servios pblicos e uma estrutura hierrquica mais achatada e flexvel.

O modelo de administrao gerencial QmRVXUJLXSURQWR(VWH teve uma evoluo que podemos classificar em trs momentos: inicia-se com o que chamamos de gerencialismo puro (ou managerialism), depois se volta SDUDRFRQVXPHULVPHR362- 3XEOLF6HUYLFH2ULHQWDWLRQ

Como j vimos, as reformas administrativas implantadas nos pases anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo passado, e depois disseminadas para os outros pases, ficaram conhecidas pelo nome de Nova Gesto Pblica (ou New Public Management NPM).

De acordo com Paula15:

DSDUWLUGDGpFDGDGHDWHQWDWLYDGHDGDSWDUe transferir os conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o setor pblico comeou a se tornar preponderante, principalmente no Reino Unido e nos Estados Unidos. Esta viso alcanou o seu auge nos anos 1980 com a emergncia da new public management ou nova DGPLQLVWUDomRS~EOLFD

Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases e geraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo de que o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade.

Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar, administrao pblica, um novo paradigma de gesto que viesse substituir o modelo burocrtico.

Assim, existiram trs principais fases destas reformas: O Gerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation.

Vamos ver algumas questes agora?

9 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) A partir da segunda metade do sculo XX, comea a verificar-se a eroso do modelo de Administrao Pbica Burocrtica, seja em funo da expanso das funes econmicas e sociais do Estado, seja em face do desenvolvimento tecnolgico e do fenmeno da globalizao.

Surge, ento, o modelo da Administrao Pblica Gerencial, cujas caractersticas so:

A) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles de processos e nfase no cidado.

15 (Paula, 2005)

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B) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas organizacionais e nfase no cidado.

C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis inferiores e aumento dos intermedirios, dando a estes mais poder decisrio, com nfase no controle dos processos internos.

D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra o poder decisrio, nfase nos controles interno e externo da atuao dos escales inferiores.

E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das estruturas organizacionais, substituio dos mecanismos de controle de processos por mecanismos de controle de resultados, com foco no cidado.

A letra A est errada, pois o modelo gerencial postula o controle por resultados (e no por procedimentos) e a descentralizao decisria. J a letra B est perfeita e o nosso gabarito. A letra C est toda confusa, pois RPRGHORJHUHQFLDOQmRLQYHUWHRFRQFHLWRGHKLHUDUTXLDQHPWHPrQIDVHno controle dos processos internos.

A letra D tambm est equivocada, pois o gerencialismo no acentua a verticalizao, pois busca uma descentralizao do poder decisrio. Na OHWUD(DFUHGLWRTXHDEDQFDSHJRXSHVDGRHPFRQVLGHUDUHVWDDILUPDomRerrada.

A alternativa foi considerada incorreta, acredito, pela afirmao de que o modelo gerencial no objetiva que os mecanismos de controle sejam totalmente substitudos (o que muda o enfoque, ou seja, o controle de resultados passa a ser visto como mais importante do que o controle de procedimentos). Deste modo, o gabarito a letra B.

10 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) Do ponto de vista do servidor pblico, a Administrao Gerencial prioriza

A) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com garantia de ascenso por tempo de servio e manuteno de mecanismos de estabilidade.

B) o recrutamento por concurso pblico, para carreiras eminentemente tcnicas, e por mtodos de seleo diferenciados, para profissionais que ocupem funes de liderana, instituio de tcnicas de motivao, treinamento e capacitao.

C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho, focada em sistema de controle de resultados aliado autonomia dos servidores.

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D) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em nveis e com promoo por mrito e antiguidade, por evoluo funcional horizontal, com acrscimos salariais decorrentes de participao nos resultados e gratificaes por funes.

E) a remunerao por desempenho, a constante capacitao, o sistema de promoo por mrito em carreiras estruturadas e a autonomia dos executores.

A letra A est mais ligada ao modelo burocrtico. O prprio recrutamento por concurso, na letra B, tambm se relaciona mais com a burocracia weberiana.

-iDOHWUD&WHPXPDSHJDGLQKDSRLVRPRGHORJHUHQFLDOQmRSUHJDo recrutamento por avaliao de desempenho. Na letra D, o modelo gerencial no prega o abandono do mrito, muito pelo contrrio. J a letra E est perfeita e o nosso gabarito.

11 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) modelo de Administrao Pblica Gerencial tem como principais caractersticas

(A) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas organizacionais e nfase no cidado-cliente.

(B) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles formais de processos e nfase no cidado-cliente.

(C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis superiores e aumento dos inferiores, que passam a ser dotados de total autonomia decisria.

(D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra todo o poder decisrio.

(E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das estruturas organizacionais e supresso dos mecanismos de controle de processos.

A alternativa A descreve os pontos principais da Administrao Gerencial e o nosso gabarito. A alternativa B est errada, pois o modelo gerencial prega a descentralizao do processo decisrio, de forma a flexibilizar e a agilizar a tomada de decises.

J a letra C vai longe demais, pois no se pretende dar total autonomia decisria aos nveis inferiores, nem inverter o conceito de hierarquia (o subordinado mandaria no chefe!).

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A alternativa D tambm est errada, pois a verticalizao caracterstica da burocracia, e o modelo gerencial busca exatamente o contrrio, ou seja, o achatamento das estruturas. Com isso teramos menos nveis hierrquicos e menor custo administrativo.

Por fim, a alternativa E est errada porque no se busca suprimir os mecanismos de controle, mas apenas trocar o foco nos procedimentos para o foco em resultados.

12 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) Sobre as caractersticas da administrao pblica gerencial considere:

I. No plano da estrutura organizacional tornam-se essenciais a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos.

II. Tem como princpios orientadores do seu desenvolvimento o poder racional-legal.

III. O cidado visto como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios.

IV. Sua estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade.

V. Os cargos so considerados prebendas.

correto o que consta APENAS em

(A) I e V.

(B) I e II.

(C) II, III e IV.

(D) I, III e IV.

(E) II, III e V.

A primeira frase est correta, pois a estrutura da organizao deve ser achatada (reduzindo seus nveis hierrquicos) de modo a agilizar o fluxo de informaes e a aumentar a velocidade de adaptao desta organizao DRVGHVDILRVH[WHUQRVHGHPDQGDVGRVFOLHQWHVLQWHUQRVHHxternos.

A descentralizao, que tambm importante, ocorre quando as decises passam a ser tomadas, em sua maioria, na base da organizao, ou seja, pelas pessoas envolvidas diretamente no problema (pessoal na OLQKDGHIUHQWH

Entretanto, a segunda frase est errada, pois o modelo que se baseia na dominao racional-legal a burocracia, e no o modelo gerencial.

A terceira frase tambm aborda um aspecto correto do modelo gerencial, que a viso do cidado como um contribuinte e cliente dos servios pblicos. Portanto, a mquina pblica teria de focar nas

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necessidades e demandas destes cidados, e no em seus problemas e demandas internos.

A quarta frase aborda um dos aspectos mais importantes do modelo gerencial a preocupao com os resultados. Neste sistema, os gestores devem se comprometer com o alcance de resultados, em troca de maior autonomia para gerir seus recursos e de maior flexibilidade. A frase est certa.

J a quinta frase aborda uma caracterstica do patrimonialismo (prebendas e sinecuras), e no do modelo gerencial. As prebendas e sinecuras eram posies ou cargos em que as pessoas eram escolhidas por seus contatos no poder (e no por mrito) e trabalhavam muito pouco.

A escolha dos cargos pblicos funcionava como uma troca de favores entre os envolvidos. O gabarito da questo letra D.

Gerencialismo Puro - Managerialism

O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica (NPM) veio com o gerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com Abrucio16, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dos primeiros pases a adotar os conceitos do NPM.

O contexto era de exausto das finanas do Estado e de incapacidade do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a sociedade cobrava. Neste primeiro momento, as primeiras aes buscaram reduzir custos e pessoal.

O objetivo era devolver ao Estado a condio de investir atravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentro deste prisma, estava toda uma estratgia de reposicionar o papel do Estado na sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eram exercidas. O primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo de melhorar as finanas e a produtividade dos rgos pblicos.

A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadora na poca, tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do meio externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setor pblico de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dos resultados.

Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, a desregulamentao, a reduo de cargos pblicos, a definio clara

16 (Abrucio, 1997)

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dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os gastos. 2 PRYLPHQWR ILFRX FRQKHFLGR FRPR UROOLQJ EDFN WKH VWDWH DOJR FRPRUHWUDomRGDPiTXLQDHVWDWDO

De acordo com Jenkins17:

7KDWFKHUVHFRPSURPHWHXDPXGDUHVWHPRGRGHfuncionamento do servio pblico (centralizao administrativa), aumentando a eficincia administrativa do Estado. Suas primeiras medidas foram reduzir o tamanho da mquina e o seu custo: a administrao central passou de 700 mil para aproximadamente 600 mil funcionrios. Em seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das aes da Efficient Unit, que tinha como objetivo acompanhar as melhorias na administrao do servio pblico e executar avaliaes do desePSHQKRGRVVHUYLGRUHV

Nesta viso, o cidado encarado pelo Estado como contribuinte (financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de maneira mais consciente.

Assim, foi implantada aos poucos uma administrao voltada

para os resultados, com uma maior flexibilidade e descentralizao dos gestores pblicos, em vista a um ganho esperado de eficincia, que ao final acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pblico.

Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficincia do setor pblico. Mas, aps os primeiros resultados, viu-se que o setor pblico no deveria apenas se preocupar com a eficincia, mas principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estes conceitos?

17 (Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)

Aumento da eficincia e reduo de custos

Alvo do

Gerencialismo

Puro

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Figura 7 - Eficincia, eficcia e efetividade

Portanto, o gerencialismo puro buscava mais a eficincia, relacionada gesto dos recursos, do que a efetividade o efeito ou impacto na realidade social decorrentes das aes do governo.

De acordo com Paula18, as caractersticas principais deste modelo foram:

9 Descentralizao do aparelho de Estado, que separou as atividades de planejamento e execuo do governo e transformou as polticas pblicas em monoplio dos ministrios;

9 Privatizao das estatais; 9 Terceirizao dos servios pblicos; 9 Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo

setor privado; 9 Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor

privado.

18 (Paula, 2005)

Fazer bem alguma tarefaUtilizar da melhor forma os recursosRelacionado ao modo, ao meio de se

fazer

Eficincia

Fazer a coisa certaAtingir os resultados e metasRelacionado aos finsEficcia

Impacto das aesMudar a realidade

Efetividade

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Consumerism

Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a reduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nico objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era mais visto como uma soluo aceitvel.

O que faltava no modelo era a viso de que os servios deveriam ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos FOLHQWHV e no com base nas necessidades da mquina pblica.

Esta nova viso no renegou os princpios do gerencialismo puro, mas acrescentou outras variveis e prioridades. Foi o incio do que chamamos GH SDUDGLJPD GR FOLHQWH na administrao pblica. A preocupao deixou somente de ser com os custos e a produtividade para ser voltada a ID]HUPHOKRU entregar servios de qualidade para a sociedade.

Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do processo decisrio. A ideia delegar poderes para quem est efetivamente HQYROYLGRQDSUHVWDomRGRVHUYLoRDRFOLHQWH

Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que est lidando FRPRSUREOHPDGLUHWDPHQWHVHPQHFHVVLWDUSDVVDUHVWDLQIRUPDomRDum superior e esperar sua resposta, aumentam-se as chances da organizao responder ao problema de forma mais acertada.

Alm disso, DVGHFLV}HVVmRPDLVUiSLGDVHRSUySULRFOLHQWHSRGHUiacompanhar o processo decisrio e cobrar do agente pblico que gerencia o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo de um prefeito do que de um ministro ou Presidente da Repblica, no mesmo?

Portanto, a fiscalizao sempre ser mais fcil quando o agente pblico que toma a deciso estiver mais prximo do cidado.

Outra medLGDIRLDWHQWDWLYDGHTXHEUDURPRQRSyOLRQDSUHVWDomRde servios dentro da mquina pblica, tentando assim criar uma competitividade dentro do setor pblico e gerando alternativas de DWHQGLPHQWRDRFOLHQWH

Ou seja, devia-se buscar, sempre que possvel, criar alternativas para R FOLHQWH QD SUHVWDomR GH VHUYLoRV S~EOLFRV FRPR QR FDVR GH HVFRODVSUy[LPDVSRUH[HPSORHIRPHQWDUHVWDGLVSXWDHQWUHHVWHVSUHVWDGRUHVde servios pblicos.

De acordo com Martins19,

O consumerism consistiu numa segunda resposta, uma reorientao do gerencialismo puro mais voltada racionalizao tendo como ponto central

19 (Martins, 1997)

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a questo da satisfao das necessidades dos cidados/consumidores de servios pblicos. A nfase deste modelo uma estratgia de qualidade, a ser controlada pelo programa &LWL]HQV&KDUWHU, cujos resultados apoiavam-se em medidas tais como descentralizao, estmulo competitividade, modelos contratuais flexveis e GLUHFLRQDGRVSDUDDTXDOLGDGH

Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam como uma gesto de resultados no setor pblico.

As principais crticas direcionadas ao Consumerism vieram

exatamente do problema de se considerar o cidado um simples cliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia antigamente, no se adapta perfeitamente ao real relacionamento que deve existir entre o Estado e seus cidados.

O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos que realmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve ser isonmico!

Assim sendo, o bordmRFRPXPQRVHWRUSULYDGRRFOLHQWHVHPSUHWHPUD]mRQmRVHDSOLFDQRVHWRUS~EOLFRHQRUHODFLRQDPHQWRHQWUHREstado e o cidado devem existir direitos e deveres.

O conceito de cliente VIP tambm seria obviamente inconstitucional, pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser um maior contribuinte, no mesmo?

Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila de atendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito isso pela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma nova viso, que iremos ver no Public Service Orientation.

Public Service Orientation - PSO

Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova Gesto Pblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente como FOLHQWHPDVFRPRcidado uma noo mais ampla do que a de cliente, com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidado no s pode como

Alvo do

Consumerism

Satisfao do

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deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e o funcionamento do Estado como um todo.

Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, a transparncia, a accountability, bem como a participao popular.

A descentralizao no PSO no vista somente como uma maneira de melhorar os servios prestados, mas como um meio de possibilitar a participao popular, criando-se uma arena que aumente a participao poltica dos cidados.

Desta forma, busca-se trazer o cidado para dentro da esfera do funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das aes do Estado.

Veja como Marini20 descreve o PSO abaixo:

2WHUFHLURRPublic Service Oriented (PSO), est baseado na noo de eqidade, de resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever social de prestao de contas (accountability). Essa nova viso, ainda que no completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovaes: uma no campo da descentralizao, valorizando-a como meio de implementao de polticas pblicas; outra a partir da mudana do conceito de cidado, que evolui de uma referncia individual de mero consumidor de servios, no segundo modelo, para uma conotao mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, PDLV GR TXH ID]HU PDLV FRP PHQRV H ID]HUPHOKRU R IXQGDPHQWDO p ID]HU R TXH GHYH VHUIHLWR ,VWR LPSOLFD XP SURFHsso de concertao nacional que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.) QDFRQVWUXomRGRSURMHWRQDFLRQDO

Portanto, a viso atual a de que o Estado deve no s prestar servios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deve proporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e a participao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que o cidado deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura mais ativa.

De acordo com Martins21, o PSO:

20 (Marini, 2003) 21 (Martins, 1997)

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SURS}HXPD revalorizao da poltica na definio das finalidades estatais, aumento da accountability, participao, transparncia, eqidade e justia. Este movimento baseia-se numa viso coletiva do cidado, enfoca a esfera pblica como um locus de aprendizado social e prega o aprimoramento da cultura cvica do FLGDGmREXURFUDWDHSROtWLFR

Vamos ver mais questes agora?

13 - (FCC TRT/AL TCNICO 2014) No Brasil, o modelo de Administrao Pblica Gerencial, conceituado no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,

a) prope a transferncia iniciativa privada, por meio da privatizao, das atividades no exclusivas de Estado e retomada, pela publicizao, das atividades de interesse pblico.

b) adota, no plano da estrutura organizacional, ampla verticalizao com ampliao dos nveis hierrquicos e competncias claramente definidas.

c) busca a eficincia da atuao pblica, com reduo de custos, aumento de qualidade, coibindo a competio administrada no interior do Estado.

d) introduz o conceito de monitoramento de resultados, a partir do estabelecimento de indicadores, utilizados para promover a ascenso dos servidores, a exemplo das prticas adotadas pela iniciativa privada.

e) propugna a alterao da forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar nos resultados, com foco na satisfao do usurio- cidado.

A letra A est incorreta, pois o modelo gerencial no propunha a privatizao das atividades no exclusivas. A privatizao a venda de ativos ou empresas para a iniciativa privada, ao passo que a publicizao a transferncia de atividades do Estado para organizaes sem fins lucrativos.

Desta forma, a ideia era exatamente a de utilizar a publicizao para transferir para essas organizaes as atividade

aula 00 - administração burocrática e gerencial

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