administração e técnicas de venda - aeiscap.com¦-cap.atv_.ci_-11-12... · capacidade de...

11º Ciclo - Comércio Internacional - ISCAP

AdministraAdministraçção e Tão e Téécnicas de Venda cnicas de Venda ISCAP / IPP – 2011 / 2012 – 2ºSem.

Paulo Gonçalves ©[email protected] os direitos reservados; o uso ilícito e abusivo

desta informação é punido de acordo com a lei

2

COMPETÊNCIAS COGNITIVAS

Capacidade de anCapacidade de anáálise crlise críítica sobretica sobre

– Aulas –ATVATV 33ºº capcapíítulo tulo

1º Ciclo ComComéérciorcio

InternacionalInternacionalPaulo Gonçalves – 1º Ciclo de Comércio Internacional - ISCAP

Sugere-se uma leitura mais detalhada do programa e tema da UC

A direcA direcçção comercialão comercial

capcapíítulo IIItulo III

3

O O ““managermanager”” e o e o ““managementmanagement””da organizada organizaçção do departamento ão do departamento

(e for(e forçça) de vendasa) de vendas

A DIRECA DIRECÇÇÃO COMERCIALÃO COMERCIAL

Paulo Gonçalves – 1º Ciclo de Comércio Internacional - ISCAP

4

O O ““managermanager”” e e a organizaa organizaçção do departamento ão do departamento


O O ““managermanager”” , o , o ““managementmanagement””e a organizae a organizaçção do departamento ão do departamento


que organização?;que planeamento de objectivos?; que implementação de acções e objectivos?

que supervisão?

na direcção comercial


5

O O ““managermanager”” e a FORe a FORÇÇA de VENDASA de VENDAS

como estrutura dinâmica, multifuncional e sistema de informação…de mercado


6

Possível retrato da situação ainda actual:

•Cerca de 95 % dos casos, os gestores não têm controlo sobre o mercado e as vendas;•Em +/- 80 % dos casos, os vendedores estão mal preparados (baixo conhecimento dos produtos, técnicas de venda...) ou não nenhum perfil;•Cerca de 75 % não usam o apoio da informática;•Cerca de 70 % não trabalham com objectivos individuais;•Cerca de 65 % não usam roteiros nem planos de viagem;•Cerca de 50 % não planeiam nem treinam as suas demonstrações e apresentações;•Cerca de 30 % não marcam as entrevistas;•Cerca de 25 % não classifica os clientes em função do potencial de compra;•Cerca de 25 % não têm objectivos de vendas por cliente.

FonteFonte: revista Fortune

IISSCCAAP P atvatv

Mas, qual a razão deste

cenário?


7IISSCCAAP P atvatv

O esforço organizativoexige uma (estrutura)

contínua e cuidada gestão- Nunca está terminado(a! -

que Objectivos daque Objectivos daestrutura organizacionalestrutura organizacional::

. que (gestão de) recursos, fundamentais para a prossecução de objectivos comerciais?;

. que responsabilidades e funções?; . que coordenação e assimilação de recursos

físicos e humanos?… … …

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

DO DEPARTAMENTO DE VENDAS

Que factores influenciadores Que factores influenciadores na organizana organizaçção ão

da forda forçça de vendas?a de vendas?


8

““ Uma boa estrutura organizacional não Uma boa estrutura organizacional não origina por si sorigina por si sóó um bom desempenho, um bom desempenho, mas uma estrutura organizacional fraca mas uma estrutura organizacional fraca

tornatorna--o imposso impossíívelvel ......””

Fonte Fonte : Peter Drucker - 1967

IISSCCAAP P atvatvPaulo Gonçalves – 1º Ciclo de Comércio Internacional - ISCAP

9IISSCCAAP P atvatv



Organização formal ?;Organização informal?;

Que relação entre estesdois modos de organização?

Organização horizontal ?;Organização vertical?;


Organização centralizada ?;Organização descentralizada?;


Organização função em linha ?;Organização função staff ?;


Que tipologias ?Que tipologias ?


10IISSCCAAP P atvatv



Organização formal ?;Organização informal?;


Organização horizontal ?;Organização vertical?;



Organização formal organização informal

Organização horizontal organização vertical




Organização centralizada ?;Organização descentralizada?;


Organização função em linha ?;Organização função staff ?;



Organização centralizada organização descentralizada


PrincPrincíípios de umapios de umaboa Estrutura Organizacionalboa Estrutura Organizacional::

. A EO deve reflectir a organização OM; . Organização por funções e não por pessoas, melhor coordenação;

. Organização flexível e estável; . Responsabilidade e autoridade, duas funções paritárias e de “braço dado”;

. Controlo executivo exequivel;. … … …



Tipos de organizaTipos de organizaçção da funão da funçção Vendaão Venda::. Especialização geográfica ou por território;

. Especialização por produto;

. Especialização por cliente;. Especialização mista ou combinada;

A autoridade não se impõe, conquista-se!

continua

Quegestor daforça devendas?



EspecializaEspecializaçção por territão por territóório ou geogrrio ou geográáficafica::VANTAGENSVANTAGENS:

. Simplicidade organizativa; . Provável melhor relacionamento inter-pessoal;. Menores custos de deslocação e de viagem;. O cliente é visitado pelo mesmo comercial;

… … …



EspecializaEspecializaçção por territão por territóório ou geogrrio ou geográáficafica::DESVANTAGENSDESVANTAGENS:

. Menor especialização; . Perante uma variedade de mix-produto, o vendedor

vende todos os produtos da empresa;. Perante uma base de clientes dispersa,

este modelo é desaconselhável;… … …

continua


Especialização por territórios


EspecializaEspecializaçção por produtoão por produto::VANTAGENSVANTAGENS:

. Especialização do vendedor e de actividades de venda;

. Face ao melhor conhecimento do produto pelo vendedor,existe uma provável maior confiança do cliente;

… … …



EspecializaEspecializaçção por produtoão por produto::DESVANTAGENSDESVANTAGENS:

. Não contribui para uma forte relação cliente - vendedor; . Provável esforço duplicado de venda e custos associados a esta;

. Susceptibilidade de o cliente ser visitado pordiversos vendedores da mesma empresa;

… … …

continua


Especialização por produtos


EspecializaEspecializaçção por clienteão por cliente::VANTAGENSVANTAGENS:

. Provável relacionamento duradouro com o cliente e melhor conhecimento das necessidades deste;

. … … …



EspecializaEspecializaçção por produtoão por produto::DESVANTAGENSDESVANTAGENS:

. Pouca flexibilidade, uma vez que os vendedores se tornam especializados em certo perfil de clientes;

. Face à dispersão de clientes, existe um aumento de custos;… … …

continua


Especialização por clientes


EspecializaEspecializaçção combinada/mistaão combinada/mista::combinacombinaçções possões possííveisveis:

. Território – produto; . Produto – cliente;. Território – cliente;

. Território – produto – cliente;. … …



continua


Especialização mista


QUE MODELO da ESTRUTURA ORGANIZATIVA da FORÇA de VENDAS?

8

Força de vendas – interna (própria);Força de vendas - externa;

Força de vendas - integrada;Força de vendas - independente;

Força de vendas - mista;Força de vendas - profissional;Força de vendas - “amadora”

Força de vendas em - “outsourcing”… ... …

ESTRUTURAORGANIZACIONAL




• QUE FACTORES INFLUENCIADORES?;

• QUE MODOS DE cálculo do dimensionamento DA FORÇA DE VENDAS?

. Método de Talley;. Método de Semlow

• QUAL A DIMENSÃO ÓPTIMA DA FORÇA DE VENDAS?



O dimensionamento O dimensionamento da Forda Forçça a de vendasde vendas


continua




DIMENSÃO DIMENSÃO ÓÓPTIMA PTIMA da da

FORFORÇÇA de A de VENDASVENDAS


Para determinar a dimensão óptima da força de vendasdeve-se considerar as oportunidades, o tipo de mercado

e as restrições da empresa, que, para além de permitirem definirqual o tamanho da força de vendas, permitem também estabelecer

o orçamento de vendas.

De modo a determinar o número de vendedores adequado para executar o plano de vendas, tem de passar por duas etapas:

1)1) Criar e delimitar os territórios de vendas. Para tal, é necessárioobservar algumas das qualidades desejáveis dos territórios, tais como:

iguais cargas de trabalho; iguais potenciais volumes de negócios;2)2) Identificar todos os possíveis clientes num território e definir

o potencial volume de negócios para o produto em causa, tendo comobase o potencial total de compras de cada cliente

20

EtapasEtapas

do PlaneamentoPlaneamento(e Gestão) Gestão) da ForForçça a de VendasVendas

queque PlaneamentoPlaneamento: Objectivos -Estratégia–Estrutura/Organização–Tamanho (dimensionamentodimensionamento) -Remuneração

O planeamento de vendas, traduz o desenvolvimento e a implementaO planeamento de vendas, traduz o desenvolvimento e a implementaçção contão contíínua de acnua de acçções, para atingir os objectivos ões, para atingir os objectivos

((estratestratéégicos, tgicos, táácticoscticos)), individuais / equipa de vendas, redigidos, para efeitos de com, individuais / equipa de vendas, redigidos, para efeitos de comparaparaçção e anão e anáálise de desvioslise de desvios

oo Plano de vendas Plano de vendas –– como gestão operacional de vendascomo gestão operacional de vendas: traduz a tangibilização do planeamento, onde deve ser expresso toda a gestão de marketing de vendas e a definição temporal do cronograma das acções de venda, consubstanciados em objectivos e seus budgets, perspectivados para vários cenários de mercado

queque caractercaracteríísticassticas dodo plano plano dede vendas?vendas?: : flexflexíível; objectivo, comparvel; objectivo, comparáável; com vel; com proppropóósito; rsito; ríígido;gido;……VISIONVISIONÁÁRIO?RIO?

IISSCCAAP P atvatv

continua


Que informação e conhecimento e previsão do mercado? Que cenários de mercado?

Planear não é prever, no entanto,

sem previsões não épossível planear

in: Reis, Elizabete, 1994

1

PLANEAMENTO ORGANIZACIONAL deOBJECTIVOS DO DEPARTAMENTO

DE VENDAS

““A sorte não faz nada que não tenha sido preparado antesA sorte não faz nada que não tenha sido preparado antes””Alexis de Tocqueville

21

Outra perspectiva dasOutra perspectiva das etapas etapas

do PlaneamentoPlaneamento ((e Gestão)Gestão) da ForForçça a de VendasVendas

Susceptíveis de condicionar o ambiente e sucesso de venda

Exemplos de análise: que linhas de orientação – objectivos, para os vendedores, de modo a estes alcançarem as suas metas…; que tipo de objectivos (qualitativos, quantitativos); que objectivos em termos de quota de mercado, volume de vendas, …; que forma de

comparabilidade o objectivo permite e qual a sua capacidade de correcção? Que crescimento no mercado? Por penetração no mercado (vender o maior número de produtos X, nos clientes actuais e habituais)?; Pelo desenvolvimento do mercado?

(procura de novos clientes e formas de oferta comercial); Micro segmentação e especialização do mercado? (que clientes com necessidades particulares e qual a capacidade de mobilização de recursos para a satisfação daqueles?) Como e quando chegar no momento certo

aos clientes certos?; Que nível e qualidade de serviço promover no mercado? Que instrumentos promocionais e quando os utilizar?; Quando e que produtos promover ou descontinuar?... … …IISSCCAAP P atvatv

AnAnáálise e diagnlise e diagnóósticosticodo ambiente interno e externodo ambiente interno e externo

Objectivos, estratObjectivos, estratéégias (gias (o que fazer e qual o caminhoo que fazer e qual o caminho) ) e te táácticas (cticas (como fazer e como implementar as estratcomo fazer e como implementar as estratéégias e alcangias e alcanççando os objectivosando os objectivos))


continua

2

22

EtapasEtapas

do PlaneamentoPlaneamento ((e Gestão)Gestão) da ForForççaa de VendasVendas

Exemplos: que análise de desvios? que comparação de resultados do plano de venda? ... … …

IISSCCAAP P atvatv

Que nQue níível devel de ImplementaImplementaççãoãoda estratda estratéégia e definigia e definiçção de objectivosão de objectivos

Que nQue níível devel de AvaliaAvaliaçção, controlo (ão, controlo (qual o grau de execuqual o grau de execuçção do planeado ão do planeado vsvs previstoprevisto) e auditoria) e auditoria

Que plano deQue plano de ContingênciasContingências

3


23

A previsãoA previsão é fundamental para “bem planearplanear””

IISSCCAAP P atvatv

Que previsão (expectativa / estimativa)de vendas

Que conhecimentodo mercado (potencial)

Que planeamento (intenção)de vendas

Que orçamento de vendas

Que venda potencial É uma parte do

mercado potencial que a empresa espera obter

traduz

uma e

stimativ

a em

Unidade

s de v

enda o

u em va

lor de

vendas

de um

a empre

sa

continua

É a capacidade de um Mercado X absorver uma quantidade Y de vendas

de um produto, num determinado período temporal e área geográfica

Traduz o máximo de vendas realizável para todas as empresas no Mercado X

Traduz o máximo de vendas realizável para uma empresa

no Mercado X

Má previsão de vendas, mau planeamento de produção e de compras e logo,

mau plano de vendas…

1


24

Que SSistema de PPrevisãorevisão de VVendas ?

IISSCCAAP P atvatv

Informação (interna e externa)de vendas

Análise da informação obtida

“Banco de dados”de informação

Que capacidade de previsão de vendas

Que SPV ?

continua

2

Realizar uma CheckCheck--listlistcom as informações fundamentais para a PV, avaliando: participação no mercado; SWOT da concorrência e da empresa; nichos e segmentos de

mercado; o mercado local e global; … … …

Realizar um “armazenamento”de informação, interna e externa,

organizando um“banco de dados”

InternaInterna – dados históricos da empresa; estatísticas de vendas,por produto, território, cliente,…

ExternaExterna – pesquisa de mercado ext.; painéis de consumidores; expectativas

de vendas dos vendedores; revistas e jornais;…


25

Que DADOS para o SPVSPV?

IISSCCAAP P atvatv

Quantitativosde vendas

Qualitativos de vendas

ExperimentaisQue DADOS ?

3

exemplos exemplos – análise da intenção de compra do cliente em relação;

a um X produto; a estimativa de cada Vendedor, sobre o volume de vendas

previstas para o período X; Técnica de Delphi; Opinião de

especialistas, em relação a uma Z previsão … … …exemplos exemplos – testes de

mercado e análises estatísticas… … …

exemplos exemplos – extrapolação contínua;; séries temporais

(médias móveis, métodos de decomposição; regressão linear)

… … …


26

queque VantagensVantagensa liderana liderançça a éé funfunçção do vendedor enquanto lão do vendedor enquanto lííder?der?

queque FundamentosFundamentos

queque InformaInformaççãoão

queque CaracterCaracteríísticas, hierarquia e sticas, hierarquia e ““problemasproblemas”” de objectivosde objectivos

IISSCCAAP P atvatv

?

?

?

A GESTÃO POR OBJECTIVOS

DO DEPARTAMENTO DE VENDAS - breve análise -

?Paulo Gonçalves – 1º Ciclo de Comércio Internacional - ISCAP

27

queque PlanoPlano anualanual de venda(s)de venda(s)a liderana liderançça a éé funfunçção do vendedor enquanto lão do vendedor enquanto lííder?der?

queque Plano Plano anualanual de marketingde marketing

queque OrOrççamento amento anualanual

queque Roteiros de viagem (Roteiros de viagem (itineritinerááriosrios))

queque Sistema de informaSistema de informaçção de vendas ão de vendas …… …… ……IISSCCAAP P atvatv

?

?

?

Exemploda PLANIFICAÇÃO e

IMPLMENTAÇÃO OPERACIONAL DAS ACTIVIDADES DO DEPARTAMENTO

DE VENDAS - breve análise -

?


28

?IISSCCAAP P atvatv

?

?

?

ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS

& PLANEAMENTODE TERRITÓRIOS



““Um mUm méétodo tradicional de organizatodo tradicional de organizaçção de vendas ão de vendas éé aquele em que cada vendedor tem uma aquele em que cada vendedor tem uma áárea rea geogrgeográáfica exclusiva, na qual fica exclusiva, na qual éé responsresponsáável por todos os produtos comercializados pela empresa. vel por todos os produtos comercializados pela empresa. Este mEste méétodo define as responsabilidades do vendedor; encoraja a criatodo define as responsabilidades do vendedor; encoraja a criaçção de relaão de relaçções com bons ões com bons clientes a longo prazo; incentiva o vendedor a ter orgulho naclientes a longo prazo; incentiva o vendedor a ter orgulho na construconstruçção de um bom territão de um bom territóório; se o rio; se o gestor de vendas tiver um bom mgestor de vendas tiver um bom méétodo para estimar o potencial de territtodo para estimar o potencial de territóório, o vendedor sabe que o rio, o vendedor sabe que o sucesso ou a culpa pelo falhansucesso ou a culpa pelo falhançço naquele determinado territo naquele determinado territóório serrio seráá da sua responsabilidade; da sua responsabilidade; o potencial de vendas o potencial de vendas éé ffáácil de estimar; menor tempo de viagem; carga de trabalho suficiecil de estimar; menor tempo de viagem; carga de trabalho suficiente e nte e equitativaequitativa”” in: in: Justino, 2007, p. 183Justino, 2007, p. 183

GestãoGestão dede

TerritTerritóóriosrios


O TERRITÓRIO DE VENDAS é o conjunto de clientes actuais e potenciais cuja responsabilidade foi destinada a um (re)vendedor

numa determinada área geográfica


“Os objectivos associados ao determinar zonas de vendas são:. obter territórios de vendas, com igual potencial de mercado;. igualdade da carga de trabalho;. igualdade na dimensão geográfica que exigem esforço físicos equivalentes para a

realização das tarefas administrativas dos vendedores;in: in: Justino, 2007, p. 184Justino, 2007, p. 184

. Agrupar os clientes potenciais;. Agrupar os clientes potenciais;

. Analisar as bases para o estabelecimento dos limites do t. Analisar as bases para o estabelecimento dos limites do territerritóório;rio;. Determinar territ. Determinar territóórios, considerando o potencial de vendas e a carga de rios, considerando o potencial de vendas e a carga de

trabalho correspondente;trabalho correspondente;. Estabelecer rotas de visitas por vendedor. Estabelecer rotas de visitas por vendedor””;;

in: in: Justino, 2007, p. 184Justino, 2007, p. 184

ObjectivosObjectivos dede

Gestão Gestão dede



RequisitosRequisitos nana




☯ “As razões para estabelecer territórios podem ser diversas, mas irão reflectir-se a diferentes níveis:clientes, vendedores e gestão de vendas:

um bom desenho de territórios implica que o vendedor se envolva mais com os clientes de modo a atingir boas performances. Assim, o vendedor terá de investir na relação com os seus clientes (…), acompanhá-los (…); os clientes fáceis não serão o suficiente para o vendedor atingir os objectivos estabelecidos, terá então de existir um esforço de pesquisa dos clientes par parte do vendedor (…);

o desenho de territórios permite a atribuição de objectivos, a delegação de responsabilidades, reduzindo assim os conflitos dentro da equipa, já que cada um terá uma posição bem definida (...) um bom desenho de territórios permite uma melhor integração do pessoal e do seu esforço, com outros elementos de marketing, principalmente a comunicação; territórios com mais baixo potencial podem ser alvo de maior ênfase em comunicação em detrimentos do número de visitas e contactos os territórios podem implementar o controlo e permitir uma análise da evolução, permitindo ao gestor ter uma visão

clara do potencial de cada território, dos problemas que surgem e como resolvê-los asempresas podem determinar os pontos fortes e

fracos do mercado, controlar as vendas (…)”in: in: Justino, 2007, p. 185Justino, 2007, p. 185

RazõesRazões parapara

estabelecerestabelecer



32IISSCCAAP P atvatv in: in: Justino, 2007, p. 185Justino, 2007, p. 185

O desenhoO desenho dede

TerritTerritóórios rios ……


“O desenho de TERRITÓRIOS pode influenciar o interesse e a moral da equipa de vendedores, bem como

a capacidade da empresa em servir o mercado e evoluir”

RazõesRazões BenefBenefíícios cios ClientesClientes Cobertura intensiva do mercado;

Serviço excelente ao clienteVendas mais elevadas;Maior satisfação

VendedoresVendedores Fomenta o entusiasmo;Facilita a avaliação da performance

Maior estabilidade dos vendedores; Oferece recompensasrelacionadas com o esforço

GestãoGestão Facilita o controlo;Coordenação de promoções

Reduz despesas;Aumento das receitas


““A definiA definiçção/constituião/constituiçção de territão de territóórios facilita, não srios facilita, não sóó, a , a gestão e o controlo da acgestão e o controlo da acçção da FV, como estimula nosão da FV, como estimula nosvendedores da empresa o desenvolvimento de atitudes devendedores da empresa o desenvolvimento de atitudes degestão. O mgestão. O méétodo de divisão por territtodo de divisão por territóórios constitui umarios constitui umaforma de organizaforma de organizaçção de vendas, em que cada vendedorão de vendas, em que cada vendedortem uma tem uma áárea geogrrea geográáfica exclusiva, sendo responsfica exclusiva, sendo responsáável por vel por todos os produtos da empresa.todos os produtos da empresa.””

ConstituiConstituiçção ão dede

TerritTerritóóriosrios e a suae a sua

gestãogestão

1



…“…“o vendedor que planeia e gere um territo vendedor que planeia e gere um territóóriorioéé um um controllercontroller de resultados e gestor territorial; em cadade resultados e gestor territorial; em cadaterritterritóório, o vendedor pode agir de acordo com produtos, rio, o vendedor pode agir de acordo com produtos, clientes e zonas.clientes e zonas.””; na defini; na definiçção de (ão de (umum) territ) territóório(s), a rio(s), a empresa e o vendedor procuram: melhor gestão do empresa e o vendedor procuram: melhor gestão do esforesforçço e carga de trabalho; estimar melhor o potencial o e carga de trabalho; estimar melhor o potencial de vendas de cada territde vendas de cada territóório; melhor gestão de rio; melhor gestão de

oportunidades de vendas; melhor gestão do oportunidades de vendas; melhor gestão do tempo e de ortempo e de orççamentos amentos adstritosadstritos

àà gestão de territgestão de territóóriosrios

ConstituiConstituiçção ão dede

TerritTerritóóriosrios e a suae a sua

gestãogestão

2


35

GeogrGeográáficos;ficos;Potencial de vendas;Potencial de vendas;Potencial Potencial ee atractividade atractividade dosdos mercados;mercados;Necessidade de assistência Necessidade de assistência ppóós venda;s venda;

Tipo e qualidade de Tipo e qualidade de mixmix de de produto(s);produto(s);Carga Carga dede trabalho, capacidade trabalho, capacidade dede visitas;visitas;... ...... ...

CritCritéériosrios

para a formapara a formaçção de ão de


IISSCCAAP P atvatv

é desejável que haja um equilíbrio, para efeitos de planeamento dos territórios, entre o esforço de

venda necessário, o nº de clientes, resultados e o potencial de negócios


36

1)1) selecção da unidade geográfica((cidade, distrito, ccidade, distrito, cóódigo postal, digo postal, ……););

2)2) análise da carga de trabalho;;((capacidade do vendedor, ncapacidade do vendedor, níível de concorrência, grau de atractividade do mercado vel de concorrência, grau de atractividade do mercado

e dos clientes, em especial, natureza do produe dos clientes, em especial, natureza do produto,to,……););3)3) “desenhar” o roteiroroteiro de visita;;

PASSOSPASSOS

para a divisão de para a divisão de


ATENATENÇÇÃOÃO: : A carga de trabalho varia, normalmente, de território para território; algumas organizações procuram salvaguardar essa variação, através da determinação

de uma média de visitas e de clientes.IISSCCAAP P atvatvPaulo Gonçalves – 1º Ciclo de Comércio Internacional - ISCAP

37

constituiconstituiçção de territão de territóórios, rios, de acordo de acordo com umacom uma carga de trabalhocarga de trabalho igual;igual;constituiconstituiçção de territão de territóórios, rios, de acordo de acordo comcom o o potencial de vendaspotencial de vendas igualigual

Qual Qual

a a dimensão adequadadimensão adequada

de Territde Territóórios?rios?

IISSCCAAP P atvatv

A formação e a dimensão de territórios influencia a capacidade de cobertura,

os custos associados e o nível de satisfação do vendedore do cliente


38

melhor capacidade de gestão e de controlo;melhor capacidade de gestão e de controlo;melhor cobertura e gestão (melhor cobertura e gestão (da evoluda evoluççãoão) do mercado () do mercado (territterritóóriorio););minimizaminimizaçção de sobreposião de sobreposiçção de visitas (ão de visitas (melhor gestão da carga melhor gestão da carga

de trabalho e de visitasde trabalho e de visitas) de cada vendedor e, logo, redu) de cada vendedor e, logo, reduçção de ão de custos (custos (sobretudo, operacionaissobretudo, operacionais););Melhor anMelhor anáálise de receitas (lise de receitas (vendasvendas) e custos por zonas; ) e custos por zonas;

Melhor qualidade de serviMelhor qualidade de serviçço o gestão profissional; gestão profissional;

…… …… ……

VantagensVantagens

na formana formaçção ão dede



39

Cliente Cliente Vendedor Vendedor ((gestão dogestão do) Territ) Territóório rio Produtos comercializados Produtos comercializados Factores ambientais Factores ambientais de mercado; Razões administrativas de mercado; Razões administrativas ……

CausasCausas dede

revisãorevisão dede


Quando uma empresa começa a dividir os seus clientes em territórios, normalmente possui

Informação inadequada acerca do potencial de vendas;Quando se coloca pouco esforço na procura desta informação,

as rupturas existentes nos territórios podem ser produto de decisões arbitrárias; mas, mesmo que uma empresa analise sistematicamente o

potencial da sua base de clientes, os mercados são dinâmicose as condições mudam


Fonte: Justino, 2007, p. 190Por outro lado, a realização de ZONAS de VENDA

obriga a uma reavaliação periódica, pois podem ocorrer situações como:. Alteração das condições da zona de venda,

sem que os vendedores desejem realizar tais modificações;. Tendência de formar territórios muito grandes, impossíveis

de serem cobertos pelos vendedores;. Interferência de um vendedor na zona de outro

Fonte: Justino, 2007, p. 184

40

Assim, a GTAssim, a GT ““......éé todo o planeamento, todo o planeamento, a implementaa implementaçção e o controlo de actividades ão e o controlo de actividades de venda, com o objectivo de realizar as de venda, com o objectivo de realizar as vendas actuais e potenciais a esses vendas actuais e potenciais a esses mercados.mercados.””


TerritTerritóórios rios -- GTGT

IISSCCAAP P atvatv

1


41

analisar a carteira de clientesanalisar a carteira de clientesdefinir Objectivosdefinir Objectivosdefinir Estratdefinir Estratéégiasgiasdefinir Tdefinir Táácticascticasimplementar O, E e Timplementar O, E e Tavaliar e Controlar territavaliar e Controlar territóóriosrios…… …… ……

Em suma,Em suma, funfunççõesões

dodo VENDEDOR VENDEDOR GTGT

IISSCCAAP P atvatv

2

Saber vender,mais que vender,é fundamental !Saber planear,

com estratégia édeterminante

para o sucesso


continua

42

Planear (Planear (recursos; objectivos; o potencial de mercado; definir o orrecursos; objectivos; o potencial de mercado; definir o orççamentoamento……;;))Organizar (Organizar (actividades inerentes actividades inerentes àà forforçça de venda: formaa de venda: formaçção, recrutamento, ão, recrutamento,

selecselecçção, motivaão, motivaçção, distribuião, distribuiçção e gestão de territão e gestão de territóórios,rios,……))Dirigir (Dirigir (a boa execua boa execuçção do planeado, empenhandoão do planeado, empenhando--se na concretizase na concretizaçção de objectivos,ão de objectivos,

estratestratéégias, politicas, gias, politicas, ……))Controlar (Controlar (a aca acçção da forão da forçça de vendas, ora de vendas, orççamento de vendas e amento de vendas e

implementaimplementaçção de medidas correctivas, ão de medidas correctivas, ……))…… …… ……

Em suma, Em suma, funfunççõesões


IISSCCAAP P atvatv

3


43

competências tcompetências téécnicas (cnicas (de gestão,de gestão,……))competências humanas (competências humanas (de relacionamento e integrade relacionamento e integraçção pessoal, de ão pessoal, de

carisma e liderancarisma e liderançça; atitudes e comportamentos; entusiasmo e motivaa; atitudes e comportamentos; entusiasmo e motivaçção;ão;……))competências conceptuais e holcompetências conceptuais e holíísticas (sticas (de avaliade avaliaçção do ão do

negnegóócio e do mercado, cio e do mercado, ……))…… …… ……

Em suma, que Em suma, que

funfunççõesões e e competênciascompetências


IISSCCAAP P atvatv

4


44

que competências e perfil de lideranque competências e perfil de liderançça a para diferentes npara diferentes nííveis de gestão organizacional?veis de gestão organizacional?

Em suma, queEm suma, que



IISSCCAAP P atvatv

4a

Competências humanas

Competênciasconceptuais

Competências técnicas







Supervisores de 1ª linha Gestão intermédia Gestão superior


45

que competências e estilos de lideranque competências e estilos de liderançça? (a? (autocrática, democrática, laissez-faire,…))o vendedor orienta, comanda, chefia ou lidera?o vendedor orienta, comanda, chefia ou lidera?

a liderana liderançça a éé funfunçção do vendedor enquanto lão do vendedor enquanto lííder?der?

que estilo(s) de lideranque estilo(s) de liderançça adequado(s) para gerir a equipa?a adequado(s) para gerir a equipa?isto isto éé influenciado pela aninfluenciado pela anáálise do tipo de organizalise do tipo de organizaçção, mercado e atão, mercado e atéé

produto/serviproduto/serviçço; pela equipa de vendas o; pela equipa de vendas –– preparada ou não preparada ou não preparada, grau de flexibilidade/autonomia e propreparada, grau de flexibilidade/autonomia e pro--inovadora;inovadora;……

Em suma, que Em suma, que



IISSCCAAP P atvatv

4b


46

LIDERANLIDERANÇÇAA – “é um processo de estímulo mútuo, pelo qual, por meio de acções recíprocas bem sucedidas, as

diferenças individuais são controladas e a energia humana, que delas deriva, é encaminhada em benefício de cada um”.

Paul Pigers


47

Oito qualidadesOito qualidadesimportantesimportantes parapara conseguirconseguir serser

VendedorVendedor llííderder

1- energia psíquica;2- capacidade de contacto humano;3- estabilidade emotiva;4- inteligência emocional prática;5- capacidade de ensino;6- capacidade organizativa;7- compreensão psicológica;8- compreensão profissional


48

LaissezLaissez--fairefairea liderana liderançça a éé funfunçção do vendedor enquanto lão do vendedor enquanto lííder?der?

DemocrDemocrááticatica

AutocrAutocrááticotico

Em suma, Em suma,

que estilo(s) de lideranque estilo(s) de lideranççaa

dodo VENDEDOR VENDEDOR GT

IISSCCAAP P atvatv

4c

Ausência de comando; a equipa/grupo é que determina o nível de “obediência”, actuando sem controlo e autoridade; o líder ocasionalmente usa a coerção, confundindo excesso de liberdade com (delegação de)

confiança; é o próprio grupo que fixa os interesses;… … …

A disciplina surge como fruto da coesão da equipa e grupo; a autoridade do líder assenta na cooperação voluntária, transferindo confiança aos liderados;

o líder educa, orienta e motiva o grupo para participar na tomada das melhores decisões; a “obediência” é consentida; … … …

O líder dá ordens e impõe a sua vontade, definindo funções e tarefas para cada um;O líder controla, comanda e centraliza as decisões, sendo a disciplina e a organização o resultado de

regras inflexíveis; a “obediência” é imposta; … … …


49

ContinnumContinnum dede estilosestilosdede lideranliderançça a parapara

oo VendedorVendedor

gestorgestor

IISSCCAAP P atvatv

FonteFonte: Las Casas, Alexandre


Uso da autoridade Liderança centralizada pelo gestor nos colaboradores


Preparar e gerir territPreparar e gerir territóórios e respectivos orrios e respectivos orççamentos;amentos;

Planear a funPlanear a funçção e actividade de venda , em termos estratão e actividade de venda , em termos estratéégicos gicos e operacionais;e operacionais;

Organizar, dirigir e dinamizar actos de marketing dos territOrganizar, dirigir e dinamizar actos de marketing dos territóórios X;rios X;

Obter, gerar e optimizar resultados de gestão e marketing;Obter, gerar e optimizar resultados de gestão e marketing;

Saber liderar, motivar, formar e saber delegarSaber liderar, motivar, formar e saber delegar

Preparar o departamento de venda e comercialPreparar o departamento de venda e comercial …… …… ……

PequenosPequenos exemplosexemplos

da actividade doda actividade do

VENDEDOR VENDEDOR GT



ApApóós a divisão territorial, esta deixa de ser actualizada, face a ps a divisão territorial, esta deixa de ser actualizada, face a possossííveis veis novas realidades;novas realidades;

A A ““intromissãointromissão””, não planeada, de um vendedor na zona do outro vendedor;, não planeada, de um vendedor na zona do outro vendedor;

Tendência para constituir territTendência para constituir territóórios muito grandes, os quais, os vendedores rios muito grandes, os quais, os vendedores não conseguem gerir; não conseguem gerir; éé mais fmais fáácil para o vendedor gerir pequenos territcil para o vendedor gerir pequenos territóórios e rios e zonas; zonas; REGRA FUNDAMENTALREGRA FUNDAMENTAL: a divisão de um territ: a divisão de um territóório deve ter uma rio deve ter uma

perspectiva futura, isto perspectiva futura, isto éé, os vendedores devem ter subjacente que, fruto da , os vendedores devem ter subjacente que, fruto da gestão de uma zona, as vendas inerentes agestão de uma zona, as vendas inerentes a esta podem esta podem

(de)crescer, mais do que o esperado(de)crescer, mais do que o esperado……estarestaráá isto pensado?isto pensado?

PequenosPequenos exemplosexemplos

de de ERROSERROS normais nanormais na

Gestão de territGestão de territóóriosrios



Definição de ROUTINGROUTING de visitas

(rotas ou roteiros, itinerários ou “cordas”)

que MAPA de Visita(s)?Elementos chave presentes no mapa:

a natureza e o nº de clientes potenciais e reais; tempos “inter-visitas”; tempos “mortos”; tempo médio de duração da visita; tempo de deslocação da visita;

tempo de gestão administrativa;…

ROTAROTA, traduz o conjunto de itinerários que o vendedor carece de definir paravisitar regularmente os pontos de venda que lhe estão definidos

continua

Uma rota, de acordo com o sua capacidade de gestão, tanto pode ser fonte de receitas e lucros, como de custos e prejuízos; o nº deClientes, a frequência de visitas a estes e o potencial de vendas associado,

condicionam a ROTA

FACTORES FUNDAMENTAISFACTORES FUNDAMENTAIS, no desenho de ROTAS: tempo médio gasto no percurso entre o loca de saída e de chegada; tempo médio

utilizado pelo vendedor em cada cliente; as características geográficas da área a visitar (tipo de vias e estradas,…, ruas, tráfego,…); o nº de clientes existentes em cada zona ou área;

a frequência de visita a cada (perfil) de cliente e o potencial de compra de cada categoria de cliente; … ... …

Padrões

geográficos

de cobertura

de clientes

que VANTAGENS?maior rentabilidade;

optimização de recursos; …; ….


Definição de ROUTINGROUTING de visitas

(rotas ou roteiros, itinerários ou “cordas”)

que bases?que bases?

continuaTEMPOTEMPO – duração média da visita, tempo da deslocação, tempo rentável, ….

PROGRAMAPROGRAMAÇÇÃO DE VISITASÃO DE VISITAS – que classificação e selecção de visitas , que número de clientes, actuais e potenciais, que frequência e média de visitas,

que potencial de compra de cada cliente ou segmento de clientes,…;TERRITTERRITÓÓRIORIO – que dispersão ou densidade da clientela, que rede viária, ….


Vendedores localizados na sede / delegações;Forma das Zonas – em cunha

Territorial dispersa

Vendedores residentes nos centros de consumoForma das Zonas – circulares; em trevo; hexagonais; irregulares,…

continua

Territorial CentralizadaRural

Suburbana

urbana

ROUTINGROUTING E GESTÃO DE TERRITÓRIOS

DO DEPARTAMENTO DE VENDAS - breve análise -


Maximização dafrequência de visitas

SEQUÊNCIA SEQUÊNCIA dasdasVISITAS VISITAS aa realizarrealizar

OBJECTIVOS FUNDAMENTAIS- breve análise -

Criar um padrão e routing de viagens, susceptível de garantir a melhor cobertura de visitas aos clientes; Está em causa evitar a viciação de visitas a

clientes (os “mais fáceis”, que compram menos ou mais, …)

Minimização do tempo dispendido em viagem



StraightStraight--linelinede visitas

Métodos de

MAPEAMENTO MAPEAMENTO dasdas

VISITAS VISITAS aa realizarrealizarTIPOS

- breve análise -

Este método identifica o cliente mais longínquo no território de vendas do cliente, isto é, ocliente que está no “outro lado”, o qual, deve em primeiro lugar ser contactado; Posteriormente, voltamos ao

ponto de partida, visitando-se neste percurso os clientes que estão no “interior” do território

Assim, as rotas (“routing”) de viagens devem ser assinaladas num mapa com os pontos de venda, face ao potencial de compra dos clientes;

Actualmente, para efeito de marcação de percursos e pontos de venda, pode serutilizado software comercial, com GPS, optimizando a gestão de rotas,

itinerários, distâncias, tempo de viagens, …

1a


continua


TrevoTrevode visitas



- breve análise -

Este método identifica quatro ou mais sequências circulares, os quaisindicam a intensidade desejada de cobertura de clientes; Estes itinerários traduzem uma lista semanal

de clientes a visitar. No exemplo seguinte, de trevo de quatro folhas, tal significa que um cliente é visitado em quatro semanas uma vez

1b


continua


HopscotchHopscotchde visitas



- breve análise -

Este método identifica vários raios que se geram a partir do epicentro (local da empresa do vendedor);Cada sequenciação de visita tem origem no ponto extremo de um raio; em seguida, no trajecto, o

vendedor contacta os clientes em ziguezague, em direcção ao centro

1c


59

O PLANOPLANO de QUOTASQUOTAS -- definidefiniççõesões

IISSCCAAP P atvatv

Que QUOTAS ?Que QUOTAS ?

1

Quotas de venda Quotas de venda – são um instrumento de avaliação e controlo das acções desenvolvidas

pela força de vendas, bem como o elo de ligação entre a motivação e satisfação do vendedor e o seu contributo para

rentabilizar o investimento da empresa.


Depois de realizadas as previsões de vendas e definidos os territórios, é preciso definir as quotas de vendas; os vendedores estabelecem objectivos de performance,

os quais devem ser alcançados dentro do respectivo território.

Porquê definir quotas de venda? Porquê definir quotas de venda? –estas facilitam o planeamento, o controlo das actividades

dos vendedores e os esforços globais de venda de uma empresa, num determinado período um instrumento, sob a forma de:

. incentivo para a força de vendas (existe um objectivo a atingir);. forma de avaliação das vendas;

. controlo dos esforços de venda

60

ADMINISTRAÇÃO da FORÇA de VENDAS

MMéétodostodos dede FixaFixaççãoão dede ObjectivosObjectivos ee QuotasQuotas dede VendaVenda

$ $ MMéétodo percentualtodo percentual (tem como objectivo fixar um determinado volume de negócios considerando o objectivo global da empresa para o próximo ano; após esta etapa, divide-se este total pelo número de vendedores, seguindo uma dada percentagem, tendo em conta o sector e as actividades do vendedor)

$$ MMéétodo do valor absolutotodo do valor absoluto (tem em vista o volume de vendas, i.é, consiste em calcular a quantidade que cada vendedor deve vender; não havendo erros de cálculo, este método é muito eficaz em termos de gestão)

$ $ MMéétodo dos pontostodo dos pontos (é o mais usual nas grandes empresas; consiste na atribuição de pontos a uma venda, definindo-se uma unidade base. Esta atribuição deve ser efectuada de acordo com a margem líquida, com a facilidade que é feita a venda de um produto e a táctica de desenvolvimento para um produto dentro de uma gama; este método permite ao vendedor adaptar a sua actividade aos objectivos da empresa)

$$

$$

$$ $$$$$$ $$$$

IISSCCAAP P atvatv

O PLANOPLANO de QUOTAS QUOTAS -- mméétodostodos2

61

Tipos

de Quot

as

O PLANOPLANO de QUOTAS QUOTAS -- dificuldadesdificuldades

IISSCCAAP P atvatv


Alcançável; Objectivo; Fácil de compreender;

Flexível; Completo

Caracte

rística

s de um

bom plano de

QUOTAS

3


São várias as vantagens em definir um plano de quotas, sendo também diversos os problemas; no entanto, por vezes são um padrão de comparação injusto;

É difícil atribuir as vendas a um determinado vendedor quando as mesmas sãoresultado da interacção de várias pessoas; o potencial de cada território de venda é diferente, os produtos

são diferentes e até os concorrentes podem ser diferentes de território para território; os custos para estabelecer um plano de quotas são muito elevados.É da responsabilidade de cada organização definir qual ou quais as

quotas que se adequam aos seus objectivos

.. Relacionadas com as vendas (valor da venda, quota de mercado, volume de vendas);

. . Relacionadas com a margem bruta;.. Relacionadas com a actividade

(nº de cliente; nº dias de trabalho; nº de visitas diárias;presença em conferências e convenções;

assistência pós-venda; propostas de vendas)

62

O PLANOPLANO de QUOTAS QUOTAS –– que nque níível fixar ?vel fixar ?

IISSCCAAP P atvatv


Para se definir o nível de quota aceitável é importante analisar

separadamente cada tipo de quota,por exemplo, quota em volume de vendas

4


O nível (valor) de cada quota corresponde à última fase do processo de elaboração de um plano de quotas;

Para estabelecer o nível de cada quota, o gestor de vendas deve analisar um conjunto de factores, nomeadamente:

potencial de cada território; impacto na motivação do vendedor; os objectivos de longo prazo da empresa; impacto na rentabilidade da empresa;

64


IISSCCAAP P atvatv Paulo

SUPERVISÃO ORGANIZACIONAL

DO DEPARTAMENTO E FORÇA DE VENDAS


65IISSCCAAP P atvatv PauloPaulo Gonçalves – 1º Ciclo de Comércio Internacional - ISCAP


SUPERVISÃO da SUPERVISÃO da FORFORÇÇA de VENDASA de VENDAS


AcompanhamentoAcompanhamentoInternoInternoExternoExterno

Reuniões Reuniões comerciaiscomerciais

Gestão Gestão da informada informaççãoão

66IISSCCAAP P atvatv PauloPaulo Gonçalves – 1º Ciclo de Comércio Internacional - ISCAP


SUPERVISÃO da SUPERVISÃO da FORFORÇÇA de VENDASA de VENDAS


AcompanhamentoAcompanhamentoInternoInternoExternoExterno

Reuniões Reuniões comerciaiscomerciais

Gestão Gestão da informada informaççãoão

“os vendedores subestimamo que gastam e super estimam o que vendem”

in: Andy Cohen

67

SUPERVISÃO SUPERVISÃO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

do departamento e FORdo departamento e FORÇÇA de VENDASA de VENDAS



Que relação (directa) entre o gestor de vendas e a equipa de vendas?; que ambiente organizacional aquele cria, proporcionando o alcance

dos objectivos e o desenvolvimento da

organização?

A supervisão traduz o conjunto de métodos, cujo

fim de gestão é acompanhar e apoiar sistematicamente,

no “terreno”, o desenvolvimento e o

desempenho da força de vendas

Que acompanhamentoacompanhamento; Que gestão da informagestão da informaççãoão;;Que reuniões comerciaisreuniões comerciais;


68


Razões para a SupervisãoRazões para a SupervisãoCriar motivaçãoObter feed back do terrenoPropiciar eficiência, eficácia e empenhamento

Garantir o cumprimento de Gestão por Objectivos, através da participação do vendedor nos critérios de avaliação e na definição GpO

Supervisão directaSupervisão directa: acompanhamento diário dos vendedores e das suas actividades no terreno ou via telefone ou através de reuniões comerciais;

Supervisão indirectaSupervisão indirecta: pela avaliação e controlo dos desempenhos, à posteriori, dos vendedores, por exemplo, através de relatórios

Tipos de SupervisãoTipos de Supervisão

IISSCCAAP P atvatv PauloPaulo Gonçalves – 1º Ciclo de Comércio Internacional - ISCAP

Que (plano de) acompanhamentoacompanhamento?

Que (plano de) acolhimentoacolhimento?

69


Objectivos da SupervisãoObjectivos da Supervisão

MotivarFormarApoiar e gerar a participaçãoAvaliar e controlar

capacidade de liderancapacidade de liderançça; capacidade de delegaa; capacidade de delegaçção; ão; capacidade de comunicacapacidade de comunicaçção; capacidade de trabalho em grupo e de participaão; capacidade de trabalho em grupo e de participaççãoão

…… …… ……

Requisitos para a eficiência e eficRequisitos para a eficiência e eficáácia da Supervisãocia da Supervisão


70


SupervisãoSupervisão –– formaforma de de acompanhamentoacompanhamento

InternoInterno ExternoExterno (no terreno). Pessoal (colectivo – através de reuniões comerciais; )

(individual – encontros ocasionais, entrevistas individuais)

. Administrativo (que estatísticas de venda, ficheiros, relatórios mensais e especiais, que

mapa de despesas, resumos diários de actividade, agendas de marcação,…)

Recursos tecnolRecursos tecnolóógicos gicos –– que software e relatórios de despesas vs receitas?; que relatórios deprocedimentos de vendas?; que relatórios da actividade dos vendedores?; quotas atribuídas; contas de despesas; análise de territórios atribuídos a cada vendedor / equipas de vendas;…

Recursos pessoaisRecursos pessoais –– através de reuniões, convenções e contactos telefónicos ou pessoais;

Que recursos permitem um maior acompanhamento?Que recursos permitem um maior acompanhamento?


20%? 80%?

Que modelo deacompanhamento?


Que acompanhamentoacompanhamento?

71


NNíível de Supervisãovel de Supervisão

Quem supervisionaValor / importância da FV em relação aos objectivosDimensão e distribuição geográfica da força de vendasCapacidade e curva de experiência da força de vendas


O acompanhamento O acompanhamento vsvs supervisão supervisão éé determinante para melhorar determinante para melhorar ATITUDES, COMPORTAMENTOS e CORRIGIR ERROSATITUDES, COMPORTAMENTOS e CORRIGIR ERROS


Que informaQue informaçção e sistema de informaão e sistema de informaçção deão deacompanhamento da actividade de venda?acompanhamento da actividade de venda?

72


Estatuto Estatuto dosdos Vendedores Vendedores e ae a Supervisão Supervisão dada FV FV

Vendedores mais exclusivos?Vendedores - comissionistas não exclusivos?Vendedores / equipas especiais

Os vendedores “vestem” a camisola?


73


Reuniões ComerciaisReuniões Comerciais

que objectivos? motivar, formar, informar, apoiar, …

que periodicidade? anual, semestral, bimestral,…

que tipos de reuniões comerciais?


QUE MODELO QUE MODELO ““certocerto”” DE PREPARADE PREPARAÇÇÃO E MODOS DEÃO E MODOS DEANIMAANIMAÇÇÃO DAS REUNIÕES COMERCIAIS?ÃO DAS REUNIÕES COMERCIAIS?

QUE PREPARAQUE PREPARAÇÇÃO, ÃO, ““PILOTAGEMPILOTAGEM””, CONDU, CONDUÇÇÃO ÃO E CONCLUSÃO DA REUNIÃO COMERCIAL?E CONCLUSÃO DA REUNIÃO COMERCIAL?


Que reuniões comerciaisreuniões comerciais?

74


Gestão de informaGestão de informaççãoão

que tipo de informação? …que tipo de comunicação da informação? ascendente, descendente, horizontal, vertical,…

que organização da informação?


A informaA informaçção ão éé a mata matééria prima da decisão ria prima da decisão e a fonte de energia da organizae a fonte de energia da organizaçção;ão;

A gestão de informaA gestão de informaçção ão éé um instrumento de orientaum instrumento de orientaçção ão ao mercado da organizaao mercado da organizaçção, na perspectiva comportamental ão, na perspectiva comportamental

e de ace de acçções de marketingões de marketingPaulo Gonçalves – 1º Ciclo de Comércio Internacional - ISCAP

Que gestão da informagestão da informaççãoão?

75

A auditoria comercialA auditoria comercial((breve comentbreve comentáário!rio!))

A auditoria A auditoria ““sumsumááriaria”” dodo ambiente ambiente dede vendavenda

Paulo Gonçalves – 1º Ciclo de Comércio Internacional - ISCAPIISSCCAAP P atvatv

76

AuditoriaAuditoriadede VendasVendas• O ambiente em que opera a gestão de vendasO ambiente em que opera a gestão de vendas:

Factores extra organização (externo): Que tendências ambientais? Que mercados ? Que concorrentes ?

Factores intra organização (internos): Quais os objectivos da empresa? São realistas?Do ® exame OUVE ALTERAÇÕES COM IMPACTO Que mkt mix ? NO PLANO E ESTRATÉGIA DE VENDAS Que relações interdepartamentais ?

• Sistema de Planeamento de vendas: Sistema de Planeamento de vendas: Objectivos: São realistas e apropriados ?Programa: Estratégias a implementar ? Que recursos ? Implementação: O SMIS é eficaz ? O feeed back é adequado ?

• A avaliaA avaliaçção, supervisão e controlo da organizaão, supervisão e controlo da organizaçção de vendas: ão de vendas: Adequação das práticas e directrizes de gestão de vendedores: O recrutamento, selecção, formação, motivação e avaliação são adequados ? O mix motivacional ainda é adequado? Adequação dos gestores de vendas: O perfil e o esforço de gestão de vendas é adequado, aos objectivos e morfologia dos mercados e clientes ?

• As funAs funçções e o processo da gestão de vendas:ões e o processo da gestão de vendas:Org. e dimensionamento da força de vendas: Que modelo ? Recrutamento, selecção, formação, acompanhamento e motivação: O nº de vendedores foi bem determinado? Qual é o turn over ? A formação e o job description são adequados ? Qual o mix motivacional ? É preciso alterar o conceito e perfil do vendedor ? E que PLANO(S) de VENDAS ? A FORÇA de VENDAS continua a ser um RADAR e eficiente sistema de informação? Iscap-PJPG

Auditoria Auditoria dede vendasvendas

IISSCCAAP P atvatv

administração e técnicas de venda - aeiscap.com¦-cap.atv_.ci_-11-12... · capacidade de...

Documents