Captulo 7 PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO

Resumo Quando uma empresa produz ou trabalha com um elevado nmero de modelos de produtos necessrio

agrupar (agregar) os inmeros modelos em um nmero menor de famlias, que represente a necessidade de produo. A demanda prevista para estas famlias de produtos conhecida como demanda agregada. O planejamento

agregado o plano de produo da demanda agregada. A demanda geralmente apresenta sazonalidade ao longo do ano, em contraposio produo, que tem a tendncia de produzir quantidades lineares de produtos por ms. O planejamento agregado precisa definir como ser administrada esta diferena entre a demanda e a produo.

possvel atuar na capacidade de produo com a admisso de pessoal, a realizao de horas-extras ou a sub-contratao nos perodos de alta demanda e demisso de pessoal nos perodos de baixa demanda.

Por outro lado, tambm possvel atuar na demanda da produo com a formao de estoques, reduo de preo ou promoes de vendas. Alternativa antecipar a entrega nos perodos de baixa demanda e aumentar os preos ou atrasar a entrega nos perodos de alta demanda.

As estratgias de planejamento agregado geralmente no so puras (nicas), mas um composto das vrias alternativas de atuao na capacidade e na demanda. A melhor estratgia, naturalmente, ser aquela que permitir o menor custo e maior resultado da operao. NVEIS DE PLANEJAMENTO

As organizaes de manufatura precisam de algum modo, planejar suas atividades produtivas. O planejamento das atividades de produo bastante complexo e precisa ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em outras palavras, preciso pensar o que ser produzido em longo prazo, o que ser produzido em mdio prazo e o que ser produzido em curto prazo. A Figura 4 demonstra os nveis de planejamento de produo industrial.

Figura 4 Nveis de planejamento de produo

Este captulo se concentra na avaliao das questes de demanda e produo agregadas que um tipo de planejamento de nvel ttico para o mdio prazo. A princpio, apenas para localizar melhor o leitor neste contexto, apresentamos antes uma breve noo do planejamento da capacidade, que o planejamento de nvel estratgico e de longo prazo e do planejamento da produo que de nvel operacional e de curto prazo. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE O planejamento da capacidade um planejamento de longo prazo, normalmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria das indstrias brasileiras, de dois at cinco anos, dependendo do porte da empresa e da complexidade da produo. Este planejamento de nvel estratgico e orienta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro.

Os nveis de gerenciamento so divididos em estratgico, ttico e operacional. As decises de nvel estratgico so de longo prazo e compete a alta administrao (diretoria). As decises de nvel ttico so de mdio prazo e competem mdia administrao (gerncia). As decises de nvel operacional so de curto prazo tomado pela baixa administrao (superviso).

As decises do planejamento da capacidade incluem a inteno de ampliao da planta atual, a construo de novas plantas industriais, a aquisio e modernizao de mquinas, a expanso da linha de produtos com novos lanamentos, um estudo de previso de demanda de longo prazo e das tendncias da economia como um todo e do setor, especificamente. Este planejamento envolve ainda a avaliao de como sero obtidos recursos para os investimentos necessrios para o aumento da produo.

Exemplo: a Fogobrs uma grande indstria montadora de foges domsticos e possui atualmente uma capacidade de produo mdia diria de 2.500 produtos. Foi realizado um estudo de mercado, apresentado no Quadro 8, que acena com a possibilidade de crescimento de vendas, ao longo dos prximos cinco anos.

Quadro 8 Planejamento de longo prazo da capacidade

(*) foram considerados 22 dias teis por ms. A Fogobrs trabalha em dois turnos e tem capacidade para produzir 2.500 foges por dia. Mesmo que a

empresa implante um terceiro turno de produo, no ser capaz de produzir alm de 3.200 foges por dia, utilizando o atual parque instalado. Alm disto, h um aumento de custo estimado em aproximadamente de 20% em relao ao custo dos outros turnos, no caso de implantao do terceiro turno, em funo do trabalho noturno, encargos, transporte, custo de superviso e de manuteno da qualidade serem mais elevados.

Isto mostra que, se a empresa pretende atender o aumento de demanda previsto, ser necessrio investir no aumento da planta fabril, no aumento do nmero de mquinas, ou mesmo na construo de uma nova fbrica, se for o caso. So decises que envolvem a avaliao da capacidade instalada; estudo do novo ponto de equilbrio e grau de alavancagem operacional; localizao das instalaes; decises de arranjo fsico etc. DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA PRODUO EM FUNO DO MIX ELEVADO

O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizaes bastante alto e se eleva a cada dia. praticamente impossvel prever a demanda de cada um dos produtos individuais a serem vendidos. Um fabricante de produtos de linha branca, que atua com uma nica linha de produtos, como foges, por exemplo, podem produzir inmeros modelos, cada qual com suas prprias variaes: foges com quatro ou seis bocas; com visor ou no na porta do forno; com acendimento automtico ou acendimento manual; com tampa de vidro ou tampa de chapa de ao; com forno autolimpante ou tradicional; em quatro ou cinco cores distintas e assim por diante. Um fabricante de refrigeradores, por sua vez, pode oferecer um grande mix de modelos apenas com a variao do volume interno do aparelho, tenso eltrica e cor.

Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas ou at centenas de combinaes de modelos. DEMANDA AGREGADA

Devido ao elevado nmero de modelos de produtos que uma empresa oferece no mercado seria impossvel prever a demanda para cada um deles, individualmente, com algum grau de preciso. Por isso, necessrio agregar, ou seja, agrupar os inmeros modelos em um nmero menor de famlias bsicas que represente, de uma forma mais geral, a necessidade de produo. demanda prevista para famlias bsicas de produtos d-se o nome de demanda agregada. CRITRIOS DE AGREGAO PARA O PLANEJAMENTO

Os inmeros produtos que compem o mix de produo so agrupados em diversas famlias, de acordo com suas exigncias e caractersticas de produo.

Por exemplo, para o planejamento a longo e mdio prazo, detalhes como a cor ou a tenso eltrica de uma geladeira no influenciam na tomada de deciso sobre capacidade de produo. Para este fim, a demanda dos produtos pode ser agrupada, independentemente dos detalhes de cada produto. Voltando ao exemplo dos foges, importante para o planejamento agregar a demanda em foges de seis bocas e foges de quatro bocas, pois ambos tm caractersticas de produo bastante distintas. Em outras palavras, para se avaliar a capacidade de produo, tanto faz produzir mil foges do modelo quatro bocas na cor marrom ou branco. No entanto, no possvel produzir mil foges do modelo seis bocas no lugar de mil foges do modelo quatro bocas, j que os tempos de produo envolvidos so diferentes para os dois modelos.

Os critrios de agregao de demanda podem ser muito particulares de cada empresa, em funo dos processos produtivos por ela adotados, sendo impossvel elaborar uma metodologia que possa englobar ampla faixa de empresas e produtos. PLANEJAMENTO DA PRODUO

Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em semanas. Este planejamento de nvel operacional e especifica a produo diria dos produtos totalmente desagregados em suas mnimas especificaes de detalhes tais como cor, tenso, tipo, modelo, embalagem etc. A produo diria geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana. O planejamento da produo inclui o planejamento da necessidade de materiais, geralmente obtida por meio do MRP (Materials requirement planning), o planejamento da produo em si, com a elaborao dos planos dirios de produo, baseados nos lotes mnimos de produo, em funo do tempo e nmero de set-ups que precisam ser feitos, alocao de cargas nas linhas de montagem e de prfabricao, alm de outros fatores. PLANEJAMENTO AGREGADO

Nos meios de produo industrial, comum a utilizao do termo planejamento agregado, que deriva da demanda agregada. O planejamento agregado o plano de produo da demanda agregada para um perodo de mdio prazo, em geral de 12 meses. Existem tantas definies para planejamento agregado quantos forem os autores e livros consultados, mas no h grande divergncia quanto idia central, como pode ser visto a seguir: Planejamento agregado CONCEITO OU DEFINIO

O planejamento agregado visa a compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada, no mdio prazo, isto , com um horizonte de cinco a 18 meses, aproximadamente (MARTINS e LAUGENI, 2001).

O planejamento agregado uma ferramenta de planejamento de mdio ou longo prazo que utilizada para calcular as necessidades brutas para os prximos 12 meses (...) na manufatura, a meta do planejamento agregado nivelar a demanda dos produtos da empresa com sua capacidade ou habilidade de fornec-los a um custo mnimo (DAVIS et al, 2001).

O plano agregado uma programao preliminar e aproximada das operaes gerais de uma organizao que satisfaa a previso de demanda a um custo mnimo (MEREDITH e SHAFER: 2002).

No espectro do planejamento de produo, o planejamento agregado um planejamento para a capacidade de prazo mdio, abrangendo normalmente um horizonte temporal de dois a 12 meses, embora em algumas empresas ele possa se estender at 18 meses (STEVENSON, 2001).

Com base no plano de negcios ou no plano anual, uma empresa desenvolve um plano agre-gado para seus processos, o qual um demonstrativo dos nveis de produo, dos nveis de fora de trabalho e dos estoques com base em estimativas das necessidades dos clientes e das limitaes de capacidade (RITZMAN, 2004).

O planejamento agregado desenvolve planos de produo de mdio prazo referentes a emprego, estoque agregado, utilidades, modificaes de instalaes e contratos de fornecimento de materiais (GAITHER e FRAZIER, 2001).

Planejamento agregado o processo de balanceamento da produo com a demanda, projetada para o horizonte de tempo em geral de seis a 12 meses (MOREIRA, 1998).

O planejamento agregado o processo pelo qual a empresa determina os nveis de capacidade, produo, sub-contratao, estoque, esgotamento de estoque e at precificao, sobre um horizonte de tempo especfico. O objetivo do planejamento agregado atender a demanda de maneira a maximizar os lucros (GURGEL, 2003).

O planejamento agregado de nvel ttico e especifica a produo mensal dos produtos ou grupos de produtos. A demanda anual geralmente no ocorre de forma linear ao longo dos meses, via de regra a demanda apresenta sazonalidade ao longo do ano. Por outro lado, as indstrias tm a tendncia de produzir uma quantidade mdia linear de produtos por ms (ver o item que trata da estratgia de produo constante, mais adiante, neste captulo). Neste caso, o planejamento agregado visa a definir como a produo, de carter linear, ser feita para atender a demanda, de carter sazonal. A Figura 5 apresenta a de manda mensal para o primeiro ano de planejamento da Fogobrs, detalhando as informaes contidas no Quadro 9.

Quadro 9 Demanda mensal sazonal da Fogobrs.

Figura 5 Demanda mensal sazonal da Fogobrs Como se pode observar no exemplo da Fogobrs, a empresa pretende vender 800 mil foges no ano 1 do seu

planejamento de capacidade. Isto significa que a empresa pode produzir de 66 a 67 mil produtos por ms, apesar de a demanda variar, em funo dos perodos de sazonalidade. As vendas aumentam significativamente prximo ao ms de maio, em funo do dia das mes, e prximo ao final do ano, em funo das festas natalinas e do pagamento do dcimo terceiro salrio, que sempre tornam as atividades comerciais especialmente ativas neste perodo.

Por outro lado, os meses do incio e meio do ano so especialmente ruins para a comercializao deste tipo de produto. A concorrncia pelo bolso dos consumidores com os gastos com material escolar, frias e contas a serem pagas das compras de final de ano contribuem para o arrefecimento do comrcio de foges nesses perodos.

O planejamento agregado tem por finalidade definir de antemo o que ser feito para atender a demanda de caracterstica sazonal com uma produo de caracterstica contnua. Em outras palavras, o processo de balanceamento da produo com a demanda, ao menor custo possvel. O planejamento agregado envolve a tomada de decises a respeito de questes como, por exemplo:

A empresa entrar em frias nos perodos de baixa demanda; Fabricar produtos para estoque nos perodos de baixa demanda para vend-los nos perodos de maior

demanda; Trabalhar em regime de horas extras quando preciso; Estabelecer um turno temporrio adicional nos perodos de maior demanda; Sub-contratar a fabricao do produto ou parte dele em outras fbricas com capacidade ociosa; Atrasar, antecipar ou negociar a entrega para alguns clientes.

ESTRATGIAS DE ATUAO PARA ATENDIMENTO DA DEMANDA Para possibilitar o atendimento da demanda de comportamento sazonal, adotando uma poltica de produo

constante, necessrio atuar na capacidade de produo, na demanda ou em ambos, simultaneamente. Atuao na capacidade de produo (estratgia de acompanhamento da demanda) Uma das formas de se conseguir atender demanda flutuante, decorrente da sazonalidade, fazer com que a

produo acompanhe a demanda, ou seja, produza mais nos meses de maior demanda e produza menos nos meses de menor demanda. uma estratgia de acompanhamento da demanda. A Figura 6 utiliza o exemplo da Fogobrs, propondo um planejamento da produo em que a estratgia adotada de atuar sobre a capacidade de produo para fazer com que ela acompanhe a demanda.

Figura 6 Atuao na capacidade de produo acompanhamento da demanda Existem vrias formas de alterar o volume de produo mensal, visando a fazer com que ela acompanhe a

demanda, as principais aes sobre a capacidade de produo so: Admisso e demisso de pessoal Esta estratgia consiste em aumentar o quadro de funcionrios, podendo at adicionar um novo turno de produo,

nos perodos de alta demanda e diminuir o quadro de pessoal, inclusive cortando o turno de produo anteriormente montado, nos perodos de baixa demanda. Atualmente, as empresas brasileiras que adotam este procedimento, procuram contratar funcionrios com contrato de trabalho temporrio para a temporada de alta sazonalidade.

Algumas empresas procuram contratar este tipo de mo-de-obra, por meio de empresas terceirizadas prestadoras de servio, caso em que o trabalhador temporrio na linha de produo no , legalmente, funcionrio da indstria em que trabalha.

Este tipo de atuao apresenta vrios inconvenientes quanto qualidade, custo e conscincia da mo-de-obra contratada. Podem ser destacados os seguintes problemas:

Fator de desmotivao: contratar funcionrios para demiti-los na seqncia atua como fator desmotivador para os trabalhadores, que se sentem inseguros com relao ao emprego. Esta atitude tambm aumenta a insegurana dos trabalhadores mais antigos, j que, muitas vezes, a empresa opta pela permanncia de um trabalhador recm-contratado para o perodo de alta sazonalidade, demitindo um funcionrio mais tempo de casa, mas que tem demonstrado menor produtividade.

Custo de treinamento: outro fator a ser considerado o elevado custo com treinamento dos novos funcionrios. Na maioria das vezes, o custo de treinamento dado pelo tempo da curva de aprendizagem, que o tempo necessrio para que o funcionrio obtenha prtica na nova funo. Portanto, esta estratgia deve ser utilizada para trabalhos com alto grau de rotina e padronizao, em que a curva de aprendizagem seja de menor nvel possvel.

Custo de demisso: apesar de a legislao e tradio brasileiras serem bastante benevolentes na demisso de funcionrios pelas empresas, quando comparadas situao de outros pases, os custos de demisso de um funcionrio regularmente contratado so elevados.

Custo da qualidade: devido curva de aprendizagem, via de regra o nvel da qualidade dos produtos cai quando so utilizados funcionrios inexperientes na produo. Aumenta o nmero de peas refugadas, retrabalhos, ndice de sucata e outros tipos de desperdcio. Em se falando da qualidade, no se deve deixar de considerar tambm a qualidade de vida dos trabalhadores. Pesquisas demonstram que os ndices de acidentes de trabalho costumam ser mais elevados em pocas de contratao de grande quantidade de novos funcionrios. Utilizao de horas-extras

Esta estratgia consiste em fazer com que os funcionrios j contratados trabalhem horas adicionais nos perodos de alta demanda. Nos perodos de baixa demanda, naturalmente, no so feitas horas-extras.

Tambm h alguns inconvenientes relacionados a esta prtica, quanto qualidade, custo e conscincia da mo-de-obra contratada. Dentre eles convm ressaltar:

Desequilbrio financeiro do funcionrio: Nos perodos de alta sazonalidade, quando existe a necessidade da realizao de horas-extras pagas, os salrios dos funcionrios so artificialmente aumentados. Esta elevao de rendimentos ultrapassa facilmente a faixa de 30% do salrio normal. Grande nmero de funcionrios, mesmo sabendo de antemo, ficam inconformados quando as horas-extras so cortadas, porque modificaram o seu padro de consumo, em funo do rendimento adicional. Esta insatisfao via de regra acaba se refletindo nos ndices de qualidade, produtividade, assiduidade, pontualidade e demais ndices de verificao do desempenho de produo. Mas, como muitas empresas no Brasil trabalham em regime de banco de horas, nas empresas privadas brasileiras, o pagamento de horas-extras para funcionrios administrativos se tornou coisa do passado.

Custo da hora-extra: o custo da hora-extra muito superior ao das horas normais. A legislao trabalhista brasileira onera a hora-extra na faixa de 50 a 100% do valor da hora normal. Se o horrio for noturno (aps s 22:00 horas), ainda incide o pagamento de adicional noturno.

Problemas com legislao e sindicatos: a legislao limita a realizao de trabalho adicional a, no mximo, duas horas-extras por dia. Os sindicatos dos trabalhadores geralmente se colocam a favor do aumento do quadro de funcionrios, ao invs da adoo de um programa de horas-extras. Em locais onde estes sindicatos so mais atuantes, as empresas precisam manter bom nvel de relacionamento com estas entidades, deixando claro tratar-se de demanda temporria.

Sub-Contratao de produo Esta estratgia consiste em mandar fazer fora os produtos que a empresa no tem capacidade de produzir

internamente, nos perodos de alta demanda. Via de regra, os custos de sub-contratao so maiores que os de fabricao domstica. Porm, apesar de

parecer um contra senso, existem casos em que a sub-contratao pode levar, inclusive, diminuio de custos.

A terceirizao da mo-de-obra temporria Empresas que adotam o procedimento de contratar e demitir com freqncia como forma de ajustar a capacidade produtiva demanda, geralmente contratam trabalhadores por meio de uma empresa terceirizada de prestao de servios, para minimizar os gastos com os encargos das demisses e os riscos inerentes legislao trabalhista.

Banco de horas, uma nova forma de hora-extra. As empresas brasileiras que utilizam horas-extras, como formas de ajustar o nvel de produo demanda, procuram no pagar horas-extras, mas sim criar um banco de horas para os funcionrios. Ou seja, o funcionrio trabalha horas adicionais nos perodos de alta sazonalidade sem receber a mais por isto e goza folgas mais dilatadas nos perodos de baixa sazonalidade, sem prejuzo da sua remunerao.

Este tipo de atuao tambm demanda cuidado quanto qualidade, custo e confiabilidade da empresa contratada. Dentre os problemas que podem ocorrer, convm ressaltar:

Falta de disponibilidade: para alguns ramos de negcio a demanda de produto acontece para todas as organizaes ao mesmo tempo. Isto faz com que todas as empresas tenham falta de capacidade ao mesmo tempo. Por exemplo, no setor de confeces, necessrio contratar prestadores de servio de faco, com grande antecedncia sob pena de indisponibilidade de atendimento destes quando preciso.

Para alguns tipos de produtos, simplesmente no existe outra empresa que possa fabric-los, descartando totalmente esta possibilidade de atuao.

Ainda com relao disponibilidade, necessrio acompanhar de perto as atividades do sub-contratado, para garantir que sejam respeitados os prazos de entrega. No raro o sub-contratado superestimar a prpria capacidade de produo ou subestimar seus custos. Como conseqncia, tem-se o no cumprimento dos prazos de entrega ou, simplesmente, a no entrega de parte ou de todo o pedido.

Custo da qualidade: via de regra, o nvel da qualidade dos produtos prejudicado, ocorrendo maior quantidade de peas refugadas e retrabalhos, quando o produto feito fora. preciso cuidado especial na sub-contratao, verificando-se de antemo os critrios de qualidade adotados pelo fornecedor.

Elevao dos custos: como j mencionado, geralmente os custos finais dos produtos adquiridos de sub contratados superior aos custos de se produzir internamente. Mas, em algumas situaes, a sub-contratao pode se revelar menos dispendiosa, o que deve levar a uma rigorosa reavaliao dos sistemas produtivos da empresa, principalmente dos sistemas de custeio e da qualidade. O custo inferior de sub-contratao deve ter uma clara justificativa.

Pode ocorrer de o subcontratado ter apurado seus custos equivocadamente, negociando preos inconscientemente abaixo do normal. Embora esta situao possa parecer vantajosa empresa compradora, ela acaba gerando riscos adicionais de atrasos, problemas de qualidade ou no entrega.

Perda de clientes: um dos grandes perigos da sub-contratao consiste na perda de clientes. Isto acontece quando o sub-contratado percebe que pode explorar a oportunidade de mercado, atendendo o cliente de forma direta, em outras palavras, a empresa sub-contratada rouba o cliente do seu prprio cliente.

Atuao na demanda (estratgia de tentativa de mudana de comportamento dos clientes) Uma poltica de gesto da produo baseada em atuao sobre a demanda consiste em fazer com que a

demanda acompanhe a produo, ou seja, procurando-se incentivar as vendas nos meses de menor demanda. Esta estratgia tambm conhecida como nivelamento da demanda. A Figura 7 se utiliza do exemplo da fbrica de foges para mostrar os resultados de uma estratgia de atuao sobre a demanda para fazer com que ela acompanhe a produo.

Figura 7 Atuao na demanda manuteno da capacidade aproximadamente constante Existem vrias formas de alterar ou nivelar a demanda mensal, visando a que ela acompanhe o ritmo de

produo. As principais formas de atuaes sobre a demanda so:

Formao de estoques reguladores Esta estratgia consiste em produzir para estoque nos perodos de baixa demanda. Desta forma, os estoques

gerados podem ser utilizados para atender a demanda excedente nos perodos de vendas elevadas. Na verdade esta estratgia no atua diretamente sobre a demanda de venda, mas sobre a demanda de produo, j que o produto vai permanecer em estoque at o perodo de vendas.

So vrios os casos em que se utiliza esta estratgia, um exemplo bastante representativo diz respeito produo de ovos de pscoa: os fabricantes iniciam a produo nos meses de setembro e outubro e produzem para estoque, que mantido em armazns refrigerados durante meses, at a poca das vendas, prximo ao ms de abril.

Este tipo de atuao tem seus inconvenientes, relacionado qualidade e ao custo de manuteno da produo em estoque. O custo dos estoques calculado a partir de vrios custos relacionados armazenagem dos produtos pelo tempo que for necessrio at a venda. Dentre eles, destacam-se os seguintes:

Custo de capital: o custo do capital geralmente calculado com base na taxa de juros que a empresa precisa pagar para tomar dinheiro emprestado, no caso de ela precisar fazer isto para constituir seus estoques, ou na receita que ela deixa de obter, por tornar os recursos aplicados em estoques indisponveis para outros investimentos. Estes custos tambm so chamados de custos de oportunidade.

Custo de obsolescncia: o ciclo de vida dos produtos est ficando mais curto a cada dia. A freqncia com que so lanados novos modelos de produtos aumentou significativamente nos ltimos anos. Quando um novo modelo de produto lanado, mesmo que as alteraes de modelo no sejam significativas, como por exemplo, uma nova serigrafia, novos puxadores, nova embalagem etc., os produtos estocados so considerados defasados e precisam ser desovados para dar inicio venda dos seus substitutos, sob pena de ficarem encalhados em estoque. Como ningum gosta de comprar produtos velhos, podendo comprar os de ltima verso, normalmente necessrio se desfazer dos estoques oferecendo descontos aos compradores.

Custo de armazenagem ou de ocupao: estoques ocupam espao. O custo de disponibilizar este espao para os estoques representado pelo valor do aluguel pago, ou pelo custo de depreciao do espao de armazenagem mais o custo de oportunidade, quando se trata de prdio prprio. Quando so necessrias condies especiais de armazenagem, como refrigerao ou congelamento, os custos de armazenagem so significativamente mais elevados.

Custos diversos: Alm dos custos j mencionados, preciso levar em considerao a possibilidade de furtos de produtos, de pequena ou grande monta; a ocorrncia de danos aos produtos que aumentam na proporo em que aumenta a quantidade de manuseios e tempo de armazenagem; a necessidade de aquisio de seguros contra sinistros e a incidncia de impostos, de acordo com a legislao.

Convm ressaltar que, cada vez mais, os servios de armazenagem e transporte esto sendo terceirizados, com isto fica mais fcil e confivel a apurao dos custos de estoque. O destaque adiante revela a forma como est se desenvolvendo este panorama no Brasil.

DE TRANSPORTADOR A OPERADOR LOGSTICO Transformar-se em operador logstico dever ser o caminho natural de todas as grandes e mdias empresas de transporte rodovirio de carga, no mdio e longo prazo. Pesquisa da consultoria AT Kearney revela que aproximadamente 82% das atividades de transportes das empresas j se encontram terceirizadas, enquanto que a atividade de movimentao e armazenagem se encontra num patamar de 32% e a gesto de processos e sistemas em apenas 23% (...) h uma expectativa de que a terceirizao dos servios de logstica atinja at 65% de toda a carga no Brasil NEVES, Marco Antonio Oliveira. De transportador a operador logstico. Revista Fluxo, Curitiba nmero 17; 2002, p. 40.

Alterao do preo e promoes de venda Esta estratgia consiste em aumentar o preo nos perodos de alta demanda e diminuir os preos nos perodos

de baixa demanda. A inteno aumentar as vendas no perodo de baixa e, eventualmente, desestimul-las no perodo em que o mercado fica demasiado aquecido, com o objetivo de nivelar a demanda.

Alguns restaurantes populares que vendem comida a quilo, por exemplo, tm preos diferenciados (mais baixos) para clientes que aceitam chegar para o almoo antes das 11h30 ou depois das 13h30. Assim, eles conseguem estimular a mudana de comportamento de parte da demanda, possibilitando uma utilizao mais eficiente de sua capacidade instalada.

Contudo, a estratgia de alterao do preo de venda com o objetivo de alterar o comportamento da demanda exige bom conhecimento do mercado para ser adotada. Muitas vezes o fabricante acaba transferindo seus estoques para os varejistas que antecipam suas compras, beneficiando-se dos preos mais atrativos da poca de baixa demanda.

Redues de preo e promoes de vendas, naturalmente, tem seus inconvenientes, principalmente no tocante a custos. Alm do custo implcito na renncia de receita da prpria promoo de preos, existem outros fatores negativos a ponderar, dentre os quais, convm mencionar:

Dificuldade em retornar ao preo anterior: baixar os preos sempre simples e bem vindo, por parte de qualquer mercado ou cliente, mas retorn-los ao patamar anterior reduo tarefa difcil, principalmente face ao poder de barganha dos grandes varejistas e a intolerncia dos consumidores, que cresceram vertiginosamente nos ltimos anos. Alm disto, outros concorrentes faro o mesmo e a empresa precisa esperar que todas as promoes dos produtos similares ou substitutos terminem para conseguir retornar o preo ao valor original, anterior promoo. Por isso, este tipo de estratgia recomendvel apenas para produtos que tenham alta fora da marca.

Antecipao da demanda seguinte: via de regra, promoes no apenas podem aumentar a demanda dos produtos da empresa, melhorando a sua participao no mercado (market share) ao roubar clientes dos concorrentes, como tambm podem provocar a antecipao de compras que s aconteceriam em momento posterior. Por exemplo, quando um cliente vai ao supermercado comprar sua marca de macarro preferida e encontra outra marca em promoo. Ele pode trocar de marca e aumentar as vendas do fabricante que tem seu produto em promoo, por outro lado, o cliente que usualmente compra um quilo de macarro por ms aproveita o preo promocional, adquire trs quilos e, ao longo dos prximos meses fica sem comprar.

A antecipao de demanda posterior no necessariamente nefasta aos negcios, j que pode proporcionar o desejado nivelamento da produo. Contudo, muito importante que a promoo seja realizada apenas nas pocas de baixa demanda. Promoes em perodos de alta demanda apenas agravam a situao de desnivelamento e sazonalidade da demanda, uma vez que iro aumentar ainda mais as vendas no perodo de alta sazonalidade, antecipando vendas que ocorreriam no perodo de baixa sazonalidade.

ACORDO COM GRANDE REDE DE LOJAS AJUDA A NIVELAR A DEMANDA Uma grande empresa de produtos de linha branca costumava disponibilizar toda sua produo no ltimo quadrimestre do ano, com venda garantida para diversos varejistas. No incio de setembro de um dado ano, uma das maiores redes de lojas do Brasil procurou a empresa para comprar grande volume de produtos para as vendas de final de ano. O preo oferecido mal cobriria os custos de produo. primeira vista, o fabricante no deveria aceitar um pedido grande, com baixo preo de venda, numa poca em que toda a produo teria garantia de venda a preos mais compensadores. Porm, o fabricante, de forma inteligente, negociou com a rede de lojas para entregar parte do pedido no ltimo quadrimestre do ano, quando a rede de lojas teria vantagem, devido alta demanda, e outra parte no primeiro quadrimestre do ano seguinte, quando a demanda era baixa.

Atraso da entrega Esta estratgia consiste em deixar de entregar pedidos nos perodos de alta demanda, prometendo-os para um

perodo posterior. Isto pode ocorrer em conseqncia de uma estratgia deliberada ou de falhas na previso de capacidade para atender a demanda.

H situaes em que, dependendo do tipo e da procura por um produto, o fabricante decide atrasar a entrega, ou mesmo cancelar pedidos, de forma unilateral. Em outros casos, opta pela criao de cotas de entrega para os clientes, moldando a demanda total sua capacidade de produo.

Este tipo de ao tem um inconveniente principal relacionado gerao de insatisfao dos clientes. Alm disto, a empresa pode ficar sujeita ao pagamento de multas por atraso. Um outro problema associado ao atraso na entrega que, se os clientes dispuserem da opo de fornecedores alternativos, eles podem simplesmente abandonar o fornecedor tradicional, optando por aquele que lhes consegue entregar. Em muitos casos, mais fcil para uma empresa melhorar o seu market share em funo dos erros de planejamento da produo dos concorrentes do que das suas prprias aes.

Antecipao da entrega Esta estratgia consiste em entregar o produto na poca de baixa demanda, ou seja, antes do previsto, de modo

a nivelar a produo. Esta forma de ao pode, de incio, parecer estranha. Seria como obrigar o cliente a comprar o produto antes do tempo? Porm, ela bastante praticada pelo comrcio.

Algumas vezes, o fornecedor posterga a data pagamento dos ttulos de seus clientes, como uma forma de crdito que ele d ao comprador, para que este pague mais adiante, somente quando vender o produto. Por outro lado, o cliente revendedor no deseja estar sem o produto na poca de alta demanda. O destaque a seguir demonstra um exemplo bem expressivo de antecipao de entrega.

ELABORAO DO PLANEJAMENTO AGREGADO A realizao do planejamento agregado consiste na elaborao de um plano de produo mensal dos produtos,

agrupados em famlias. Alguns autores se referem ao planejamento agregado como planejamento grosseiro da produo.

A definio do plano consiste em atender a demanda da melhor forma possvel pelo menor custo. Para atender a demanda possvel utilizar uma nica estratgia de ao, dentre aquelas que foram discutidas at o momento, ou estratgias mistas, que se valem de vrias aes em conjunto. Como foi visto no item anterior, pode-se agir:

VENDA DE FOGES A LENHA NO VERO A Empresa Atlas Eletrodomsticos S.A. uma das poucas empresas brasileiras que produzem uma linha

de foges a lenha. Estes produtos so muito conhecidos estados do sul do Brasil e tambm em pases europeus, onde um fogo a lenha um produto de luxo e de alto preo. No Brasil, ao contrrio dos pases europeus, o fogo a lenha acessvel a qualquer classe social e muito procurado nos meses frios, que geralmente ocorrem no segundo quadrimestre do ano. A demanda neste perodo quadruplica. Por outro lado, praticamente no se vende este produto no vero. Durante anos a fio a empresa no produzia este produto no vero e no conseguia vencer a demanda nos meses de inverno, sendo obrigada a impor cotas a seus clientes. Em 2001, a empresa adotou a poltica de antecipao de venda. Ela decidiu fabricar foges a lenha durante todo o ano, nivelando a produo. Os clientes revendedores, entendendo que esta seria uma forma de no correrem o risco de ficar sem o produto, aceitaram a oferta com poucas restries. Foi uma estratgia interessante e lucrativa para o fabricante e para os revendedores, j que, sendo um produto com boa margem de contribuio, os custos de estocagem dos foges a lenha durante a estao de vendas baixas compensado pelo lucro que a sua venda proporciona nos momentos de vendas aquecidas. O dogma de que no se vende fogo a lenha no vero, que imperou durante tantos anos na indstria, foi, desta forma, quebrado.

Sobre a capacidade de produo, por meio de: Admisso ou demisso de pessoal; Utilizao de horas-extras; o sub-contratao. Sobre a demanda, por meio de: Estoques reguladores; Promoes; Antecipao de entrega; Atraso na entrega. Quando apenas uma destas variantes de atuao for utilizada para o planejamento agregado de produo, tem-se

uma estratgia pura. Quando mais de uma destas variantes de atuao for utilizada, tem-se uma estratgia mista. Estratgias mistas so, naturalmente, mais utilizadas. Porm, para facilitar o entendimento do processo de tomada

de deciso do planejamento agregado, sero demonstradas as estratgias puras, inicialmente. Somente em um segundo momento ser apresentado o clculo para estratgias mistas, utilizando-se, para tanto, programao linear. ESTRATGIA PURA DE PLANEJAMENTO AGREGADO

A Vestebrs empresa de confeces que produz e comercializa aproximadamente 300 modelos de roupas, sem levar em considerao as variaes de tamanho, cores e estampas. Apesar da existncia de tantos modelos, foi possvel reuni-los em cinco famlias. Cada produto pertencente a uma mesma famlia requer os mesmos insumos de produo. A demanda mdia de venda das cinco famlias apresentada no Quadro 10. O preo de venda mdio de cada produto de R$ 60,00 e o custo de matria-prima (tecido e aviamentos) gira na casa de R$ 30,00.

Quadro 10 Demanda agregada mensal da Vestebrs

A Vestebrs inicia o ano com 40 costureiras. Cada costureira capaz de produzir, em mdia, uma pea de roupa por hora. Isto representa uma capacidade de produo de 6.336 peas por ms, trabalhando em regime normal de um turno de oito horas por dia e considerando uma mdia de 21 dias por ms.

A empresa inicia o ano sem estoque e gostaria de terminar o ano tambm sem estoque, ou com o menor estoque possvel. A Vestebrs levantou os custos para as vrias formas de ao para o atendimento da demanda prevista. Os custos apurados so descritos no Quadro 11. Quadro 11 Custos de atuao para planejamento agregado da Vestebrs.

Com estes valores, possvel calcular a receita, o custo e o resultado (lucro) das vrias estratgias possveis. Vamos, ento, realizar os clculos para algumas estratgias puras, para que se possa verificar qual delas apresenta o melhor resultado.

Primeira estratgia: manuteno de quadro de fixo de funcionrios e formao de estoques reguladores Esta estratgia corresponde a produzir uma quantidade constante ao longo de todos os perodos. Nos meses de

baixa demanda, produz-se mais do que se vende e os produtos no vendidos ficam em estoque. Nos meses de alta demanda, a empresa produz uma quantidade menor do que a quantidade vendida, mas os estoques acumulados do conta de suprir a demanda adicional.

Para utilizar esta estratgia necessrio que a capacidade da produo regular ao longo dos meses seja igual ou superior demanda prevista. No exemplo da Vestebrs, tem-se uma demanda de 80.000 peas no ano (soma das demandas mensais) e uma capacidade de produo de 80.640 peas no mesmo perodo (8 horas dirias x 252 dias teis por ano x 40 costureiras). Isto significa que possvel atender a demanda anual com o quadro de funcionrios atual.

De forma bastante simplista, podemos calcular a eficincia do planejamento agregado a partir do retorno (margem de contribuio) obtido para cada perodo, que obtido pela diferena entre a receita de vendas e os custos gerados, conforme indicado na Figura 8.

Figura 8 Primeira estratgia - manter o quadro de funcionrios e fazer estoques reguladores. Os clculos so feitos da seguinte forma: Receita: a receita do perodo representada pela quantidade de produtos da demanda prevista (e realizada)

multiplicada pelo preo de venda do produto. Por exemplo, a receita em janeiro ser igual a 3.500 x R$ 60,00 = R$ 210.000,00. Matria-prima: o custo total da matria-prima utilizada nas peas que foram produzidas, independentemente de

terem sido vendidas ou no. Assim, o clculo feito multiplicando-se a produo interna e a produo externa pelo valor da matria-prima por unidade de produto. No exemplo, o custo de matria-prima dos produtos fabricados em janeiro igual a 7.040 x R$ 30,00 = R$ 211.200,00.

Mo-de-obra em hora normal: independentemente do nmero de dias teis do ms e do nmero de peas de roupa produzidas, a folha de pagamento mensal no varia. Assim, o custo da hora normal de trabalho mdia de R$ 3,00 (considerando 21 dias trabalhados por ms), porm, maior nos meses com menos dias teis menor nos meses com mais dias teis de produo. No exemplo, o clculo do custo da hora normal fixo em R$ 20.160,00, ou seja, 8 horas por dia x 21 dias por ms x R$ 3,00 x 40 funcionrios. Cada funcionrio custa empresa R$ 504,00 por ms.

Mo-de-obra contratada: o valor gasto na contratao e treinamento de novos funcionrios. Para esta primeira estratgia, nenhum funcionrio contratado, o que implica a no existncia deste tipo de custo.

Mo-de-obra externa: o custo relacionado a mo-de-obra pago a terceiros, no caso de sub-contratao. No exemplo da confeco seria o custo por pea de roupa feita em faco de costura externa que ficou estipulado em R$ 7,00. Para esta primeira estratgia no utilizada sub-contratao, o que implica a no existncia deste tipo de custo.

Mo-de-obra demitida: o valor gasto na demisso de funcionrios. Para esta primeira estratgia, nenhum funcionrio demitido, o que implica a no existncia deste tipo de custo.

Estoque: o custo dos estoques representado pelo custo de se manter uma unidade de produto armazenado durante um determinado perodo (no caso, um ms). O custo dos produtos em estoque, em geral, calculado em funo do custo da matria-prima e da mo-de-obra utilizados na sua produo.

O custo dos estoques tambm pode ser calculado em funo do estoque mdio mantido durante o perodo em anlise, a critrio da controladoria da empresa.

Assim, o valor do estoque no ms de janeiro, em nosso exemplo igual a 3.540 peas x R$ 2,00 por pea = R$ 7.080,00. Peas pendentes: este custo se relaciona ao valor perdido quando, por falta de estoque suficiente, um pedido atrasa. Trata-se de um custo difcil de estimar. Uma forma seria aplicar um percentual equivalente ao desconto no preo de venda que, eventualmente, precise ser concedido ao cliente que teve seu pedido atrasado, para recompens-lo pelo inconveniente. Algumas empresas estipulam multas contratuais por atraso, que podem ser utilizadas para este clculo. Como em nosso exemplo, para esta primeira estratgia, no ocorre atraso de entrega, este tipo de custo inexiste. Caso ocorresse, foi estipulado um valor de R$ 6,00 por unidade por ms.

Resultados da primeira estratgia pura: em resumo, podemos concluir que a utilizao desta estratgia pura permite um faturamento de R$ 4.800.000,00, oriundos da venda de 80.000 peas, que tiveram um custo de produo de R$ 2.778.360,00, gerando um retorno de R$ 2.021.640,00.

Esta estratgia representa uma margem de contribuio unitria de R$ 25,27 por produto. Segunda estratgia: contratao e demisso de funcionrios de acordo com a demanda Uma alternativa estratgia simulada acima contratar funcionrios nos meses de alta demanda para

confeccionar mais peas de roupa. Nos meses de baixa demanda, a empresa demitiria funcionrios, medida que a demanda e necessidade de produo diminusse. A Figura 9 demonstra o planejamento agregado da Vestebrs utilizando esta estratgia pura.

Figura 9 Segunda estratgia Contratar e demitir funcionrios de acordo com a demanda

Os clculos so feitos de forma anloga estratgia anterior e so indicados, a seguir, para permitir a melhor compreenso do raciocnio utilizado:

Receita: valor obtido a partir da multiplicao da quantidade de produtos da demanda prevista (e realizada) pelo preo de venda do produto. A receita deste e dos demais meses sero as mesmas obtidas para a estratgia anterior, uma vez que a quantidade de demanda atendida no alterada.

No exemplo, a receita da Vestebrs em janeiro igual a 3.500 x R$ 60,00 = R$ 210.000,00. Matria-prima: o clculo feito multiplicando-se a quantidade de peas produzidas no perodo pelo valor da

matria-prima utilizada por unidade de produto. No exemplo, o custo de matria-prima dos produtos produzidos em janeiro igual a 3.520 x R$ 30,00 =

105.600,00. Mo-de-obra em hora normal: independentemente do nmero de dias teis do ms e do nmero de peas

produzidas, a folha de pagamento mensal calculada em funo da quantidade de funcionrios no ms. Assim, o custo da mo-de-obra em hora normal por funcionrio de R$ 504,00 por ms de trabalho (considerando 8 horas x 21 dias x R$ 3,00).

No exemplo, o custo com horas normais de trabalho em janeiro de R$ 10.080,00 ou seja R$ 504,00 x 20 funcionrios. Para o ms de fevereiro o custo da mo-de-obra em horrio normal calculado, levando-se em considerao que o nmero de funcionrios passou a 33, o que leva este custo para R$ 16.632,00 no ms.

Mo-de-obra contratada: este custo se relaciona ao gasto na contratao e treinamento de novos funcionrios. No ms de janeiro no foram feitas contrataes, logo, no existe este custo no perodo. No ms de fevereiro, h a contratao de 13 novos funcionrios, o que representa um custo de 13 x R$ 450,00 = R$ 5.850,00. Mo-de-obra externa: nesta estratgia tambm no utilizada sub-contratao, o que implica a no existncia

deste tipo de custo. Mo-de-obra demitida: este custo representa o valor gasto na demisso de funcionrios. No ms de janeiro, 20

funcionrios so demitidos. Como o custo de demisso foi estipulado em R$ 650,00 por funcionrio demitido, o custo total de demisses no ms de janeiro 20 x R$ 650,00, ou seja, R$ 13.000,00.

Estoque: a estratgia adotada consiste em fazer com que a capacidade produtiva acompanhe a variao da demanda, sem a utilizao de estoques reguladores. Assim, no deveriam existir estoques ao longo do ano, reduzindo este custo a zero. Porm, haver sempre um pequeno estoque residual, de ms para ms, em funo da impossibilidade do ajuste perfeito entre a demanda e a capacidade de produo.

Desta forma, custo de estocagem no ms de janeiro, igual a 20 peas x R$ 2,00 por pea = R$ 40,00. Peas pendentes: adotando-se esta estratgia no ocorre atraso de entrega, o que implica a no existncia

deste tipo de custo. Resultados da segunda estratgia pura: os clculos realizados permitem concluir que a utilizao desta

segunda estratgia pura permite um faturamento de R$ 4.800.000,00, referentes venda de 80.000 peas, que tiveram um custo de produo de R$ 2.704.846,00, gerando uma margem de contribuio anual total de R$ 2.094.154,00.

Isto representa uma margem de contribuio unitria de R$ 26,18 por produto. Os clculos para as duas estratgias, no caso deste exemplo hipottico, demonstram que a segunda estratgia, que consiste na contratao e demisso de mo-de-obra, apresentou um resultado melhor que a primeira, a qual envolvia a manuteno do quadro e utilizao de estoques reguladores.

Utilizao de outras estratgias puras de planejamento agregado A esta altura possvel perceber que vrias outras estratgias puras de planejamento podem ser utilizadas.

possvel lanar mo da utilizao de horas-extras nos perodos de alta demanda sem alterao do quadro de funcionrios. Tambm possvel estudar a viabilidade da empresa sub-contratar servios de uma confeco externa nos perodos necessrios, ou avaliar a possibilidade de atrasar a entrega de algum pedido. Utilizando a metodologia apresentada at este momento, necessrio calcular cada uma das estratgias puras de planejamento agregado para verificar qual delas gera o melhor retorno. O Quadro 12 apresenta um resumo de algumas estratgias puras que poderiam ser aplicadas empresa Vestebrs e os resultados esperados para cada uma delas. Quadro 12 Resultado de quatro estratgias puras de planejamento agregado para a Vestebrs

Como se pode observar, existe um elevado nmero de possibilidades de estratgias puras de planejamento agregado. Porm, na prtica, rara a situao em que se utiliza uma nica estratgia. As empresas, geralmente misturam a utilizao de diversas estratgias puras, criando uma estratgia mista de planejamento agregado.

ESTRATGIA MISTA DE PLANEJAMENTO AGREGADO O nmero de combinaes possveis, a partir da utilizao das vrias estratgias puras de planejamento

agregado em conjunto infinitamente alto. A questo : qual delas oferece o melhor resultado? Ou seja, que combinao de estratgias possibilita a obteno da maior margem de contribuio, com o atendimento da demanda?

Para aumentar ainda mais a dificuldade na elaborao de plano agregado de produo com estratgia mista, necessrio levar em conta um grande nmero de restries impostas pelo sistema de produo e pelo prprio ambiente em que a empresa est inserida. No Brasil, por exemplo, a legislao trabalhista determina um mximo de duas horas-extras dirias permitidas.

A elaborao do planejamento agregado, levando em conta as diversas possibilidades em conjunto, s pode ser feita aplicando-se tcnicas de programao linear. A programao linear permite encontrar uma soluo tima, que possibilita a maior margem de contribuio e, ao mesmo tempo, permite que sejam satisfeitas todas as restries impostas organizao. Felizmente, o atual estado da arte da tecnologia da informao tornou simples uma tarefa que,

de outra feita, seria extremamente complexa. Mais uma vez, adotaremos o Solver do Excel como ferramenta de apoio para os clculos que envolvem programao linear.

O modelo de planejamento agregado com uso da programao linear, desenvolvido para o exemplo da Vestebrs, utiliza quatro tabelas em uma planilha eletrnica. As quatro tabelas so:

Tabela de variveis de deciso; Tabela de custos e da funo objetivo; Tabela de entrada de dados; Tabela de restries. Montagem da tabela das variveis de deciso O primeiro passo para a elaborao do modelo de planejamento agregado consiste na identificao das variveis de

deciso, ou seja, uma tabela para incluir os valores que se deseja calcular. Como j visto, quando se realiza um planejamento agregado, deseja-se definir:

Com relao mo-de-obra necessria para a produo: Ci = quantidade de funcionrios contratados em cada perodo i (no caso, perodos mensais) Di = quantidade de funcionrios demitidos em cada perodo i Fi = quantidade de funcionrios trabalhando na empresa em cada perodo i Os clculos de mo-de-obra constantes no planejamento agregado de produo precisam ser estabelecidos

mediante algum critrio de contratao e demisso. Por exemplo: um funcionrio pode ser contratado no incio do ms e ser considerado como parte integrante da quantidade de funcionrios do ms; ou, seguindo uma outra regra: um funcionrio pode ser contratado no final do ms e, portanto, s pode ser considerado integrante do quadro de funcionrios do ms seguinte ao de admisso. Para o modelo que estamos criando, fica estabelecido que as contrataes e demisses acontecem no incio de cada ms.

Com relao ao volume de produo por perodo: Ni = quantidade de peas produzidas em regime de trabalho normal por perodo i Xi = quantidade de peas produzidas com utilizao de horas-extras por perodo i Si = quantidade de peas terceirizadas para um subcontratado por perodo i Pi = quantidade total de peas produzidas no perodo i (interna e externamente)

Com relao ao estoque: Ei = quantidade de peas em estoque no final de cada perodo i Ai = quantidade de peas no atendidas no perodo por falta de estoque (atraso de entrega)

Neste modelo continua sendo considerado que as peas no atendidas no ms, por falta de estoque, podem ser atendidas no ms seguinte. O estoque remanescente na fbrica no final do ms considerado como o estoque existente, para fins de apurao de custos de estoque. Esta uma forma de medida de inventrio largamente utilizada pelas empresas brasileiras.

Estas variveis so demonstradas em uma planilha exatamente igual utilizada anteriormente para ilustrar o planejamento agregado com estratgias puras. A Figura 10 e a Figura 11 mostram respectivamente a montagem do modelo formado pela tabela das variveis de deciso (A1:N14), pela tabela de custos e funo objetivo (A17:O28), pela tabela de restries (B31:N35) e pela tabela de entrada de dados (B38:C47), cujo contedo ser explicado a seguir.

Figura 10 Modelo de planejamento agregado adotando estratgia mista, com programao linear. A tabela das variveis de deciso deste modelo contm duas linhas adicionais, que no apareciam nas planilhas dos

modelos puros: a linha C3:N3, destinada demanda prevista para cada perodo, e a linha C4:N4, que indica os preos de venda praticados por perodo. Estas duas linhas no representam variveis de deciso. Elas so dados de entrada, cujos valores so digitados diretamente em cada uma das clulas. Este formato do modelo permite simulaes rpidas variando-se a demanda e os preos praticados por perodo.

Figura 11 Modelo de planejamento agregado adotando estratgia mista, com programao linear - continuao Montagem da tabela de entrada de dados

Para facilitar a realizao de simulaes, variando os valores dos custos, conveniente a montagem de uma tabela isolada com estes valores, como mostrado na Figura 8, clulas B38:C47. Desta forma, possvel verificar, de

forma gil e rpida, qual o impacto do planejamento agregado sobre o custo total e sobre a margem de contribuio, para vrias condies de custos. Por exemplo: o que aconteceria se o custo de estocagem aumentasse de R$ 2,00 para R$ 2,50? A tabela de entrada de dados montada da seguinte forma:

Na clula C39 digitado o custo de se manter uma unidade de produtoem estoque durante um perodo, que neste exemplo de um ms.

Este valor foi anteriormente definido como sendo R$ 2,00. Na clula C40 digitado o custo de atraso de uma unidade de produto por perodo. Este valor foi anteriormente

definido como sendo R$ 6,00. Na clula C41 digitado o custo de contratao e treinamento de um funcionrio. Este custo foi anteriormente

definido como sendo R$ 450,00 por pessoa contratada. Na clula C42 digitado o custo de demisso de um funcionrio. Este custo foi anteriormente definido como

sendo R$ 650,00 por funcionrio demitido. Na clula C43 digitado o custo de produo de uma pea em horrio normal de trabalho. Este custo foi

anteriormente definido como sendo R$ 3,00. Na clula C44 digitado o custo de produo de uma pea em horas extras de trabalho. Este custo foi

anteriormente definido como sendo R$ 4,50. A clula C45 representa o custo de um produto comprado de outro fabricante, ou seja, da sub-contratao.

Neste exemplo, o custo da mo-de-obra em uma faco de costura externa de R$ 7,00 por pea. Para os clculos de custo ficarem corretos, preciso acrescentar o custo da matria-prima que de R$ 30,00 por

pea, totalizando o custo da sub-contratao em R$ 37,00. Na clula C46 digitado o custo de matria-prima para uma unidade do produto. Este valor foi anteriormente

definido como sendo R$ 30,00 por pea. na clula C47 digitado o valor do salrio e encargos pagos a cada funcionrios. Este valor foi anteriormente

definido como R$ 504,00 por funcionrio. Montagem da tabela de custos e determinao da funo objetivo

Esta tabela necessria para calcular o custo, a receita e a margem de contribuio do planejamento agregado em funo das variveis utilizadas. A tabela de custos exatamente igual utilizada anteriormente para as estratgias puras de planejamento agregado. As receitas e custos do planejamento agregado, que precisam ser definidos, so:

Receitas O valor da receita dado pelo preo de venda unitrio do produto multiplicado pela quantidade de produtos

efetivamente vendidos no perodo. A quantidade de produtos efetivamente vendidos pode ser calculada como sendo a quantidade demandada no ms adicionada quantidade de pedidos pendentes de entrega do ms anterior, menos a quantidade de produtos que ficaram pendentes para o prximo ms. Desta forma, na planilha tem-se que:

A clula C18 contm a frmula =(C3+0-C13)*C4 C3 a quantidade de produtos demandados no ms de janeiro. A este valor de demanda mensal deve ser adicionada a quantidade de produtos pendentes de entrega do ms

anterior. Para o ms de janeiro, entendemos que este valor zero, considerando que no haja pendncia de entrega antes do primeiro perodo.

Desta soma, deve ser reduzida a quantidade de pendncias que ficaram para o ms de fevereiro, representada pelo contedo da clula C13.

A clula C4 contm o preo de venda do produto vendido no perodo correspondente. Assim, a clula C18, onde vai ser calculado o valor da receita para o ms de janeiro, deve conter a frmula

=(C3+0-C13)*C4. A clula D18, que se refere receita de fevereiro, deve conter a frmula (D3+C13-D13)*D4, que pode ser

arrastada para as demais clulas da faixa D18:N18.

Matria-prima O custo total da matria-prima calculado levando-se em considerao a quantidade de peas produzidas no

perodo e o custo da matria-prima necessria para produzir uma pea. A clula C19 contm a frmula =C12*$C46, onde C12 indica a quantidade de peas produzidas no perodo e

C46 indica o custo unitrio da matria-prima. A frmula contida na clula C19 pode ser arrastada para as demais clulas da faixa C19:N19 (o smbolo $ que

aparece na meno clula C46 servem para evitar que, a medida que a frmula copiada, o Excel ajuste automaticamente esta clula para D46, E46 e assim por diante).

importante observar que este modelo calcula os custos com matria prima e mo-de-obra das peas efetivamente produzidas, independentemente da quantidade vendida.

Custos de mo-de-obra Custo no horrio normal: conforme j visto, independentemente do nmero de dias teis no ms, cada funcionrio

tem um custo fixo de salrio e encargos equivalente a R$ 506,00, assim sendo: A clula C20 vai conter a frmula =C8*$C47. A clula C8 contm o nmero de funcionrios no ms A clula C47, o valor do salrio. A frmula na clula C20 pode ser arrastada para todas as clulas da linha 20 at a clula N20. Custo das horas-extras: cada hora-extra realizada custa R$ 4,50. Assim: A clula C21 vai conter a frmula =C10*$C44. A clula C10 contm a quantidade de horas-extras praticadas no ms. A clula C44, o valor do custo de cada hora-extra. A frmula da clula C21 arrastada para todas as clulas da linha 12 at a clula N21. Custo de contratao de funcionrios: como j visto, a contratao de um funcionrio custa R$ 450,00, o que

indicado na clula C41, assim sendo: A clula C6 contm a quantidade de funcionrios contratados no ms. O custo total com contratao de funcionrios no ms aparece na clula

C22, que contm a frmula = C6* $C41. Esta frmula pode ser arrastada para todas as clulas da linha 22 at a clula N22.

Custo da mo-de-obra externa: este custo pode ser calculado multiplicando- se o nmero de peas compradas fora, por meio de sub contratao (clula C11) pela soma dos custos de mo-de-obra (clula C45) e matria-prima (clula C46) para cada pea adquirida por sub-contratao. Desta forma:

O valor da clula C23 corresponde ao custo total da pea comprada fora e no apenas o custo da mo-de-obra externa.

A frmula utilizada no clculo de C23 =C11*($C45+$C46), que pode ser arrastada para as demais clulas da linha 23 at a clula N23.

Custo de demisso de funcionrios: como j foi visto, a demisso de um funcionrio custa para a Vestebrs R$ 650,00, o que indicado na clula C42.

Este nmero precisa ser multiplicado pelo nmero de funcionrios demitidos no ms (C7, no caso do ms de janeiro) para fornecer o custo total com a demisso de funcionrios para o perodo, que pode ser obtido pela frmula = C7* $C$42, includa na clula C24. O contedo da clula C24 pode ser copiado para toda a linha 24 at a clula N24.

Custos dos estoques Custo de manter estoques: como j foi definido, a manuteno de uma pea de roupa em estoque de um

perodo para outro custa para a Vestebrs R$ 2,00, o que indicado na clula C39. Este valor precisa ser multiplicado pela quantidade de peas que permaneceram em estoque no final do ms (contida na clula C14, para o ms de

janeiro), para fornecer o custo total da manuteno de estoques no perodo. Este clculo feito na clula C25, que contm a frmula =C14*$C39, a qual arrastada para toda a linha 25, at a clula N25.

Custo de atrasar a entrega: cada pea de roupa demandada e no entregue por falta de estoque de um perodo para outro custa para a Vestebrs R$ 6,00, o que indicado na clula C40. A clula C13 contm a quantidade de peas que permaneceram pendentes de entrega no final do ms de janeiro.

Multiplicando-se o seu contedo pelo custo da no-entrega de cada pea, obtm-se o custo total em funo do atraso no perodo, que apresentado na clula C26, que contm a frmula =C13*$C40, a qual pode ser arrastada para toda a linha 26, at a clula N26.

Custos totais A clula C27 contm a frmula =SOMA(C19:C26) que corresponde a soma dos custos no primeiro ms do

planejamento agregado. A frmula arrastada para as outras clulas da linha 27, at a clula N27, para fornecer o custo total para cada um dos perodos.

Margem de contribuio A clula C28 contm a frmula =C18-C27, que corresponde diferena entre a receita e o custo total do

perodo. A frmula arrastada para toda a faixa de clulas C28:N28, para fornecer a margem de contribuio para cada um dos meses.

Neste ponto importante observar que o modelo relaciona a receita dos perodos aos produtos efetivamente vendidos, embora o custo de matria-prima e de mo-de-obra sejam calculados com base nas peas produzidas, independentemente de sua venda. Em outras palavras, o modelo considera o custo dos produtos fabricados (CPF) e no o custo dos produtos vendidos (CPV).

Funo objetivo A funo objetivo aparece na clula O27 e contm a frmula =SOMA(O19:O26), que representa a soma de

todos os custos dos perodos considerados no planejamento agregado. Montagem da tabela das restries O clculo das variveis de deciso a ser feito pela ferramenta solver do Excel precisa atender uma srie de

restries. A modelagem destas restries representa a tarefa mais difcil do modelo. A Figura 11 apresenta a tabela que envolve quatro restries bsicas de um planejamento agregado.

Restries de produo: a quantidade de peas produzidas internamente no pode ser superior capacidade mxima de produo. A capacidade de produo interna da empresa dimensionada pela quantidade de funcionrios e de horas-extras trabalhadas.

No exemplo da Vestebrs, cada pea de roupa confeccionada em uma hora, portanto a quantidade de peas produzidas no poder ser superior ao nmero de horas normais adicionadas as horas-extras trabalhadas no perodo.

Assim tem-se que: Frmula 7.1 Restries de produo

Onde: Pi = quantidade total de peas produzidas no perodo i (internamente) Ni = quantidade de peas produzidas em regime de trabalho normal no perodo i Xi = quantidade de peas produzidas com utilizao de horas-extras no perodo i A clula C31 representa a restrio de capacidade por meio da frmula =(8*C5*C8)+C10-C12, onde:

Oito horas normais trabalhadas por dia; Multiplicado pelo nmero de dias teis trabalhados no ms (C5); Multiplicado pelo nmero de funcionrios do ms (C8); Somado quantidade de peas produzidas em horas-extras (C10); Subtrada a quantidade de peas produzidas internamente no ms (C12).

A frmula da clula C31 deve ser arrastada para as demais clulas da linha C31:N31. Restries de estoque: a quantidade de peas em estoque no final do ms anterior somada quantidade de peas

produzida internamente, somada quantidade de peas compradas de fora por sub-contratao deve ser igual quantidade de peas demandada no ms, somada quantidade de pedidos pendentes do ms anterior, somada quantidade de estoque remanescente do ms anterior, diminuda da quantidade de peas que no foram atendidas no ms. A frmula 7.2 demonstra esta condio de restrio. Frmula 7.2 Restries de estoque

Onde: Ei-1 = quantidade de peas em estoque no final do ms anterior Pi = quantidade total de peas produzidas no ms i (internamente) Si = quantidade de peas feitas fora por subcontratao no ms Vi = demanda de peas para o ms Ai-1 = quantidade de peas no atendidas no ms anterior (atraso de entrega) Ei = quantidade de peas em estoque no final do ms Ai = quantidade de peas no atendidas no ms (atraso de entrega) A clula C32 representa a restrio de estoque para o ms de janeiro, a partir da frmula =0+C9+C10+C11-C3-

0-C14+C13, onde: Zero a quantidade de peas em estoque anterior ao primeiro ms (janeiro); C9+C10 a quantidade total de peas produzidas internamente; C11 a quantidade de peas compradas fora por sub-contratao; C3 a quantidade de peas demandada no ms; Zero a quantidade de peas no atendidas no perodo anterior ao primeiro ms; C14 a quantidade de peas remanescente em estoque no ms; C13 a quantidade de peas no atendidas no ms. A clula D32 representa a restrio de estoque para o ms de fevereiro, a partir da frmula =C14+D9+D10+D11-D3-

C13-D14+D13. Os valores que apareciam zerados para o primeiro perodo (janeiro) foram substitudos pelos valores do ms de janeiro (clulas C14 e C13), na frmula para fevereiro. Esta frmula deve ser arrastada para as demais clulas da linha D32:N32.

Restries de mo-de-obra: O nmero de funcionrios no final do ms precisa ser igual ao nmero de funcionrios do ms anterior, somado ao nmero de funcionrios contratados no ms, diminudo do nmero de funcionrios demitidos no ms. A frmula 7.3 demonstra esta condio de restrio.

Frmula 7.3 Restries de mo-de-obra

Onde: Fi = quantidade de funcionrios no ms; Fi-1 = quantidade de funcionrios no ms anterior; Ci = quantidade de funcionrios contratados no ms; Di = quantidade de funcionrios demitidos no ms. A clula C33 representa a restrio de mo-de-obra, utilizando a frmula =C8-40-C6+C7, onde:

C8 a quantidade de funcionrios no ms; 40 a quantidade de funcionrios anterior ao primeiro perodo (foi dito que a empresa iniciaria o perodo com 40

funcionrios); C6 a quantidade de funcionrios contratados no ms;

C7 a quantidade de funcionrios demitidos no ms. A clula D33 representa a restrio de mo-de-obra por meio da frmula =D8-C8-D6+D7. O valor de 40 funcionrios,

contido na frmula do primeiro ms, substitudo pela clula que representa a quantidade de funcionrios no final daquele ms (clula C8). Esta frmula deve ser arrastada para as demais clulas da faixa D33:N33.

Restries de hora-extra: a quantidade de horas-extras praticadas deve ser no mximo duas horas por trabalhador no perodo. A frmula 7.4 demonstra esta condio de restrio. Frmula 7.4 Restries de horas-extras

Onde: Ei = quantidade de horas-extras trabalhadas no ms; Fi = quantidade de funcionrios no ms; Ui = nmero de dias teis trabalhados no ms. A clula C34 representa a restrio de horas-extras por meio da frmula =(2*C5*C8)-C10 que significa:

2 a quantidade horas-extras permitidas por funcionrio no ms; C5 a quantidade de funcionrios no ms; C8 o nmero de dias teis no ms; C10 a quantidade de horas-extras realizadas no ms. Esta frmula deve ser arrastada para as demais clulas da faixa C34:N34. Utilizando o Solver do Excel Aps a modelagem do planejamento agregado, fica fcil obter uma soluo por programao linear, com a utilizao

da ferramenta Solver, existente no Excel. O processo de soluo se resume nos seguintes passos: A partir do menu ferramentas, selecione solver. Aparece a caixa de dilogo ilustrada na Figura 12:

Figura 12 Caixa de dilogo de parmetros do Solver do Excel Defina a clula de destino como sendo a clula O27. Defina como clulas variveis as clulas da tabela C6:N14 Inclua as restries necessrias na caixa submeter s restries, clicando adicionar. mostrada a caixa de

dilogo ilustrada na Figura 13:

Figura 13 Caixa de dilogo para adicionar restrio Adicione as seguintes restries: Restrio de produo: C31:N31 >= 0 Restrio de estoques: C32:N32 = 0 Restrio de mo-de-obra: C33: N33 = 0 Restrio de horas-extras: C34:N34 >= 0 Restrio de variveis positivas: C6:N14 >=0

Restrio para concluir o planejamento agregado sem estoques (opcional): N13 = 0 Uma vez tendo sido introduzidas as restries, feche a caixa de dilogo da Figura 13, clicando OK. Antes de solicitar a soluo importante certificar-se de que o programa est presumindo modelo linear. Para

isto, abra a caixa de dilogo da Figura 14, clicando opes.

Figura 14 Caixa de dilogo de opes do Solver do Excel Se estiver tudo certo, clique em resolver, a partir da caixa de dilogo mostrada na Figura 12. A soluo

apresentada s na planilha original. O resultado encontrado aponta que uma estratgia mista para a Vestebrs vai gerar um custo de R$

2.671.756,00, uma receita de R$ 4.800.000,00 e, conseqentemente, uma margem de contribuio unitria de R$ 26,60, melhor do que a proporcionada por qualquer das estratgias puras vistas anteriormente, conforme ilustrado no Quadro 12 no inicio da explicao da estratgia mista de planejamento agregado. O EFEITO DAS PROMOES COMERCIAIS NO RESULTADO

O lanamento de promoes de vendas ao longo do ano tem sido uma estratgia largamente utilizada pelas empresas. Infelizmente, para algumas empresas no Brasil o resultado nem sempre o desejado, obtm-se aumento da receita, porm os resultados operacionais podem se apresentar inferiores aos que aconteceriam se a promoo no tivesse ocorrido. Via de regra, a rea de vendas sai ilesa da situao, muitas vezes tendo seu esforo no aumento da receita reconhecido. A responsabilidade pelo pior resultado (os custos de produo aumentam em ritmo maior que o aumento da receita) acaba recaindo sobre a rea de produo. Bons diretores industriais tm sofrido severas retaliaes em reunies de conselho administrativo, muitas vezes chegando a perder o emprego, em funo das conseqncias de promoes desastradas que no partiram da sua iniciativa, mas que tiveram impacto cruel sobre os seus indicadores de desempenho.

O modelo gerado para o planejamento agregado da produo com estratgia mista, apresentado na seo anterior, permite realizar algumas simulaes de cenrios, que podem auxiliar na tomada de deciso sobre se fazer ou no uma promoo de vendas faz sentido.

Supondo que a Vestebrs decida realizar uma promoo de vendas em um ms de baixa demanda, como o ms de janeiro. A promoo consiste em reduzir os preos de venda de R$ 60,00 para R$ 55,00 nesse ms. A rea de vendas estima que esta poltica de preos provoque um aumento das vendas em torno de 30%, alm da antecipao de 15% das vendas dos trs meses subseqentes. Desta forma, a demanda passaria a ocorrer conforme descrito no Quadro 13: Quadro 13 Demanda com promoo de preo em janeiro (baixa demanda)

A Figura 15 demonstra o resultado do novo planejamento agregado com a utilizao do modelo proposto.

Figura 15 Resultados da estratgia de promoo de vendas Como se pode observar, embora o faturamento no ms de janeiro tenha aumentado de R$ 210.000,00 para R$

387.200,00, o faturamento dos meses seguintes foi canibalizado, conforme as previses e a margem de contribuio total (para os 12 meses) caiu de R$ 2.128.244,00 para R$ 2.124.190,00.

QUESTES PARA DISCUSSO E REVISO 1. Elabore uma definio sua para planejamento agregado. 2. Para algumas indstrias, o planejamento agregado ainda mais importante que para outras. Cite alguns exemplos e descreva as caractersticas que as tornam especialmente dependentes de um bom planejamento agregado para conseguirem obter bons nveis de competitividade. 3. Quais os riscos a que uma empresa est sujeita quando utiliza demasiadamente a sub-contratao em seu planejamento agregado? 4. Qual a diferena entre planejamento da capacidade, planejamento agregado e planejamento da produo? 5. Por que a grande maioria das empresas utiliza estratgias mistas de ao na elaborao do planejamento agregado?

PROMOES DE VENDAS Sem dvida, o desconto a forma mais simples de realizar uma promoo de vendas. Porm, nem

sempre a melhor forma de atrair clientes ou atender s necessidades da empresa. A idia do desconto que vender mais produtos compensa o preo mais baixo. S que nem sempre o que ocorre. Muitas vezes, a empresa baixa o preo para vender mais e a concorrncia tambm baixa, anulando os efeitos de atrao da promoo. Outro problema associado ao uso indiscriminado de descontos a percepo de qualidade do produto. Com o passar do tempo, preos reduzidos podem passar a impresso de m qualidade. Para ter sucesso nas promoes de vendas, o empresrio deve entender as necessidades e hbitos dos clientes e ajustar o incentivo promocional, que no precisa, necessariamente, ser o preo. Muitas vezes, os clientes podem estar mais sensveis a brindes ou sorteios do que a descontos. Lembre-se: no importa qual o seu produto ou cliente; quando falamos de promoo de vendas, sempre h espao para a inovao. Surpreenda e venda mais, sempre! CARRER, Gustavo. Disponvel em http://www.sebraemg.com.br/geral/dica_det.aspx?codigo=31. Acesso em 24 de novembro de 2004.

6. sabido que a estratgia de freqente admisso e demisso de trabalhadores trs inmeros inconvenientes para a empresa. Cite quais so estes inconvenientes e explique porque, ainda assim, esta estratgia to largamente utilizada pelas indstrias brasileiras. 7. Explique de que forma o principio da curva de aprendizagem tem impacto sobre o planejamento agregado. 8. Por que muito importante que a rea de vendas planeje suas promoes de vendas em conjunto com a rea de produo da empresa? O que pode ocorrer caso isto no seja feito? Cite um exemplo de sua vivncia profissional em que isto pode ter ocorrido. 9. Qual o impacto ocasionado por um expressivo aumento no preo da matria-prima para uma empresa que est utilizando a estratgia de manuteno do quadro de funcionrios e utilizao de estoques reguladores? Como isto pode afetar o custo de produo? 10. Empresas que apresentam elevados ndices de capacidade com relao demanda tendem a negligenciar o planejamento agregado, algumas delas sequer o elaboram. Por que isto acontece e como esta atitude pode ser prejudicial neste caso? PROBLEMAS PROPOSTOS 1. Um gerente de produo precisa realizar o planejamento agregado de produo, para o primeiro semestre do prximo ano, em uma indstria de alimentos que produz massas de macarro. A rea comercial estima uma demanda por tipo de macarro conforme a tabela apresentada a seguir:

A empresa concluiu o ms de dezembro com 32 funcionrios e trabalha em um turno de oito horas por dia. A mquina que produz o macarro tem capacidade de produo de at 1.000 quilos de macarro por hora e o set-up de produo rpido, pois basta alterar a matriz de extruso, uma vez que a massa a mesma para todos os produtos. A nica coisa que muda o formato do macarro. O produto pode ser mantido em estoque por um prazo de at um ano. Cada funcionrio capaz de processar e embalar 20 quilos de macarro por hora. A empresa vende todos os produtos pelo mesmo preo, ou seja, R$ 1,00 o quilo. O sindicato limita o nmero mximo de horas-extras a duas horas por funcionrio por dia. O gerente de produo estima os seguintes custos em seu planejamento:

A partir destes dados elabore: a) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de manuteno do quadro de funcionrios e estoques reguladores. b) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de contrataes e demisses de acordo com a demanda. c) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de manuteno do quadro de funcionrios e utilizao de horas-extras.

d) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de manuteno do quadro de funcionrios e compra por sub-contratao. e) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de atrasar a entrega. f) O planejamento agregado utilizando a estratgia mista, usando programao linear. Neste caso, o estoque no final do ms de junho no deve ser superior a 500 quilos de produto. 2. A Fundibrs produz peas em ferro fundido cinzento. A empresa possui quatro grandes clientes que so fbricas da indstria automotiva. A Fundibrs acaba de receber a seguinte previso de compra destes clientes, para o segundo semestre do ano corrente.

O forno de fundio tem capacidade para fundir 200 toneladas de ferro por dia. Cada funcionrio capaz processar (preparar caixas de areia, derramar e desmoldar) uma tonelada de peas por hora. A empresa trabalha atualmente com 12 funcionrios em um turno de produo de oito horas por dia. Cada tonelada de peas fundidas vendida a R$ 120,00. Com as seguintes informaes, elaborar planos agregados de produo.

Desenvolva os planejamentos agregados para cada uma das estratgias a seguir: a) Produo contnua durante o perodo, sem fazer estoques e utilizando horas-extras. b) Produo contnua durante o perodo, utilizando estoques reguladores. c) Estratgia mista, considerando que a Fundibrs deseja terminar o perodo sem estoque e limitando o nmero de horas-extras a no mximo 20 horas por ms por funcionrio. d) Qual o valor do desconto que a Fundibrs poderia oferecer aos seus clientes, caso aceitassem receber a grande demanda do ms de outubro antecipadamente, durante os meses de julho, agosto e setembro, quando existe sobra de capacidade? e) Considerando que a Fundibrs deseja terminar o perodo sem estoque, limitando o nmero de horas-extras a 20 horas por ms por funcionrio e sabendo-se de uma restrio de capacidade do forno a 150 toneladas de ferro fundido por ms, qual a melhor programao, adotando estratgia mista?

LEITURA PARA REFLEXO PROPAGANDA ENGANOSA NO NEGCIO NA CHINA No cerco publicidade mentirosa, o governo chins no poupa celebridades que emprestam imagem s fraudes. O anncio de TV mostra uma cena encantadora. Uma famlia de classe mdia chinesa posa feliz com todas as

geraes unidas: vov, papai, mame e filhinho pequeno. Numa casa no campo com um imenso gramado e um sol de vero, a famlia troca sorrisos ora com o popular ator Tang Guoqiang, ora com o cantor Xie Xiaodong para anunciar o hospital privado Beijing Xinxing, especializado em tratamento contra a infertilidade. Na campanha, promessas de gravidez a preos baixos e tratamento especial.

Na vida real, o Beijing Xinxing Hospital est longe da imagem vendida na TV. O governo de Pequim acaba de tirar do ar a campanha, tendo acionado o hospital, acusado de enganar os consumidores vendendo um tratamento acessvel, quando o que oferece uma terapia cara, com filas interminveis, poucos mdicos e cobrana de taxas ilegais e abusivas. Numa investigao preliminar, o governo descobriu que o hospital inventava um currculo glamouroso para seus mdicos e a administrao foi taxada de corrupta ao desviar dinheiro de equipamentos e remdios.

Produtos e servios ligados sade so o maior alvo. Ainda atnito com um mercado publicitrio que cresce vertiginosamente Foram 100 bilhes de yuans de faturamento em 2003 (cerca de US$13 bilhes) e refm da falta de legislao especfica de proteo ao consumidor, o governo chins decidiu apertar o cerco publicidade enganosa, principalmente a produtos e servios ligados sade.

Esses produtos, segundo pesquisa do Ministrio da Indstria e Comrcio, respondem por metade das reclamaes de consumidores sobre propaganda enganosa. Por enquanto, o governo chins decidiu tirar do ar as campanhas consideradas enganosas nmero que teria crescido 65% no ltimo ano e apertar a fiscalizao sobre os anunciantes. Mas resolveu tambm enquadrar as celebridades chinesas que usam sua imagem em anncios fraudulentos.

O especialista em mdia Chen Yangbo deu uma entrevista ao jornal estatal de lngua inglesa China Daily que faz uma verdadeira campanha contra celebridades irresponsveis em que defende tambm a punio das celebridades que ajudam a vender produtos ou servios que nada correspondem ao anunciado. A maior parte dos anncios de remdios milagrosos acaba enganando o consumidor ao usar a imagem das celebridades para vender iluso. As celebridades devem ser responsabilizadas se a autenticidade do que anunciado no for provada disse Chen ao jornal.

H uma conhecida histria de uma atriz chinesa que anunciava um tablete de clcio fortificante para os ossos, exibindo seu filho como prova dos benefcios do remdio. Tempos depois, os jornais chineses descobriram e divulgaram que a atriz no tinha filhos.

Fraude grosseira para exaltar virtude de produto, atrizes de TV esto em vrios anncios que prometem embranquecimento da pele em questo de horas, usando esse ou aquele produto.

E se exibem com uma indisfarvel maquiagem, a ponto de a cor do rosto ser uma e a cor do pescoo, outra. A situao chegou a um ponto que a Associao de Consumidores de Pequim publicou nos jornais uma carta

aberta a celebridades pedindo bom senso antes de assinar qualquer contrato publicitrio. Mas os problemas acusam as celebridades, que o governo chins pretende culpar os garotos propaganda e no as empresas pelo anncio enganoso. E o debate foi parar nos programas de TVs, rdio, jornais e revistas.

H uma falta de fiscalizao do governo e agora querem culpar os atores e cantores pelos erros das empresas que fabricam produtos incuos ou oferecem servios ruins. Os garotos- propaganda no tm como avaliar se um produto funciona ou no defende-se Tang Guioqiang, o ator que trabalhou no comercial da clnica que trata a infertilidade.

Um grupo de estudo j foi criado para analisar as falhas na regulamentao publicitria chinesa e melhorar a fiscalizao. Enquanto isso, tanto nas TVs abertas quanto nas TVs por assinatura, multiplicam-se anncios de aparelhos que esticam a coluna e fazem o consumidor crescer alguns centmetros, aparelhos de choque que emagrecem, plulas que curam depresso e por a vai. PERGUNTAS a) Voc conhece promoes de vendas feitas de forma inescrupulosas no Brasil? Cite alguns exemplos. b) Como voc imagina que o planejamento agregado feito em empresas com este tipo de propaganda enganosa? c) Mesmo quando uma empresa idnea lana uma promoo de vendas idnea, como isto pode prejudicar o planejamento agregado da empresa? O exagerado uso de promoes de vendas, mesmo que honestas, pode prejudicar a sociedade em geral, de que forma? Fonte: O Globo, 5/9/2004. Acesso em 24 de novembro de 2004. REFERNCIAS DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao da produo. Porto Alegre : Bookman, 2001. pp. 438-466. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. pp. 235-263. GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. So Paulo: Fundao Vanzolini, 2003. MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo : Saraiva, 2001. pp. 198-214.

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OUTRAS LEITURAS AROZO, Rodrigo. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo : Atlas, 2003. pp. 374-396. CHOPRA, Peter; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia, planejamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003. pp. 101-117. CORRA, Henrique L.; CORRA Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.485-503