administraÇÃo de recursos materais e...

v

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERAIS E PATRIMONIAIS

vii

JOSÉ GOMES DA SILVA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

MATERIAIS E PATRIMONIAIS

1ª Edição

Taubaté

Universidade de Taubaté

2014

viii

Copyright©2014.Universidade de Taubaté.

Todos os direitos dessa edição reservados à Universidade de Taubaté. Nenhuma parte desta publicação pode ser

reproduzida por qualquer meio, sem a prévia autorização desta Universidade.

Administração Superior

Reitor Prof.Dr. José Rui Camargo

Vice-reitor Prof.Dr. Marcos Roberto Furlan

Pró-reitor de Administração Prof.Dr.Francisco José Grandinetti

Pró-reitor de Economia e Finanças Prof.Dr.Luciano Ricardo Marcondes da Silva

Pró-reitora Estudantil Profa.Dra.Nara Lúcia Perondi Fortes

Pró-reitor de Extensão e Relações Comunitárias Prof.Dr. José Felício GoussainMurade

Pró-reitora de Graduação Profa.Dra.Ana Júlia Urias dos Santos Araújo

Pró-reitor de Pesquisa e Pós-graduação Prof.Dr.Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira

Coordenação Geral EaD Profa.Dra.Patrícia Ortiz Monteiro

Coordenação Acadêmica Profa.Ma.Rosana Giovanni Pires

Coordenação Pedagógica Profa.Dra.Ana Maria dos Reis Taino

Coordenação Tecnológica Profa. Ma. Susana Aparecida da Veiga

Coordenação de Mídias Impressas e Digitais Profa.Ma.Isabel Rosângela dos Santos Ferreira

Coord. de Área: Ciências da Nat. e Matemática Profa. Ma. Maria Cristina Prado Vasques

Coord. de Área: Ciências Humanas Profa. Ma. Fabrina Moreira Silva

Coord. de Área: Linguagens e Códigos Profa. Dra. Juliana Marcondes Bussolotti

Coord. de Curso de Pedagogia

Coord. de Cursos de Tecnol. Área de Gestão e Negócios

Coord. de Cursos de Tecnol. Área de Recursos Naturais

Revisão ortográfica-textual

Projeto Gráfico e Diagramação

Autor

Profa. Dra. Ana Maria dos Reis Taino

Profa. Ma. Márcia Regina de Oliveira Profa. Dra. Lídia Maria Ruv Carelli Barreto

Profa. Ma. Nanci Aparecida de Almeida

Me.Benedito Fulvio Manfredini José Gomes da Silva

Unitau-Reitoria Rua Quatro de Março,432-Centro

Taubaté – São Paulo CEP:12.020-270 Central de Atendimento:0800557255

Polo Taubaté

Polo Ubatuba

Polo São José dos Campos

Avenida Marechal Deodoro, 605–Jardim Santa Clara

Taubaté–São Paulo CEP:12.080-000 Telefones: Coordenação Geral: (12)3621-1530

Secretaria: (12)3625-4280

Av. Castro Alves, 392 – Itaguá – CEP: 11680-000 Tel.: 0800 883 0697

e-mail: [email protected]

Horário de atendimento: 13h às 17h / 18h às 22h Av Alfredo Ignácio Nogueira Penido, 678

Parque Residencial Jardim Aquarius

Tel.: 0800 883 0697 e-mail: [email protected]

Horário de atendimento: 8h às 22h

Ficha catalográfica elaborada pelo SIBi

Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU

S586a Silva, José Gomes da

Administração de recursos materiais e patrimoniais / José Gomes da Silva. Taubaté: UNITAU, 2011.

110p. : il. ISBN 978-85-65687-02-7 Bibliografia

1. Administração de materiais. 2. Recursos patrimoniais. 3. Demanda. 4. Compras. 5. Estoques. I. Universidade de Taubaté. II. Título.

v

PALAVRA DO REITOR

Palavra do Reitor

Toda forma de estudo, para que possa dar

certo, carece de relações saudáveis, tanto de

ordem afetiva quanto produtiva. Também, de

estímulos e valorização. Por essa razão,

devemos tirar o máximo proveito das práticas

educativas, visto se apresentarem como

máxima referência frente às mais

diversificadas atividades humanas. Afinal, a

obtenção de conhecimentos é o nosso

diferencial de conquista frente a universo tão

competitivo.

Pensando nisso, idealizamos o presente livro-

texto, que aborda conteúdo significativo e

coerente à sua formação acadêmica e ao seu

desenvolvimento social. Cuidadosamente

redigido e ilustrado, sob a supervisão de

doutores e mestres, o resultado aqui

apresentado visa, essencialmente, a

orientações de ordem prático-formativa.

Cientes de que pretendemos construir

conhecimentos que se intercalem na tríade

Graduação, Pesquisa e Extensão, sempre de

forma responsável, porque planejados com

seriedade e pautados no respeito, temos a

certeza de que o presente estudo lhe será de

grande valia.

Portanto, desejamos a você, aluno, proveitosa

leitura.

Bons estudos!

Prof. Dr. José Rui Camargo

Reitor

vii

Apresentação

Este livro-texto, Administração de materiais e recursos patrimoniais, não tem o

intuito de utilizar uma nova abordagem de administração de materiais e recursos

patrimoniais, mas sim de reunir as principais referências em torno do assunto.

Dessa forma, a preocupação ao elaborá-lo foi com a apresentação uma literatura

atualizada como um fator facilitador à compreensão do tema.

ix

Sobre o autor

JOSÉ LUÍS GOMES DA SILVA é doutor em Ciência pelo Instituto Tecnológico de

Aeronáutica e professor assistente na Universidade de Taubaté (Taubaté-SP).

xi

Caros(as) alunos(as),

Caros( as) alunos( as)

O Programa de Educação a Distância (EAD) da Universidade de Taubaté apresenta-se

como espaço acadêmico de encontros virtuais e presenciais direcionados aos mais

diversos saberes. Além de avançada tecnologia de informação e comunicação, conta

com profissionais capacitados e se apoia em base sólida, que advém da grande

experiência adquirida no campo acadêmico, tanto na graduação como na pós-graduação,

ao longo de mais de 35 anos de História e Tradição.

Nossa proposta se pauta na fusão do ensino a distância e do contato humano-presencial.

Para tanto, apresenta-se em três momentos de formação: presenciais, livros-texto e Web

interativa. Conduzem esta proposta professores/orientadores qualificados em educação a

distância, apoiados por livros-texto produzidos por uma equipe de profissionais

preparada especificamente para este fim, e por conteúdo presente em salas virtuais.

A estrutura interna dos livros-texto é formada por unidades que desenvolvem os temas e

subtemas definidos nas ementas disciplinares aprovadas para os diversos cursos. Como

subsídio ao aluno, durante todo o processo ensino-aprendizagem, além de textos e

atividades aplicadas, cada livro-texto apresenta sínteses das unidades, dicas de leituras e

indicação de filmes, programas televisivos e sites, todos complementares ao conteúdo

estudado.

Os momentos virtuais ocorrem sob a orientação de professores específicos da Web. Para

a resolução dos exercícios, como para as comunicações diversas, os alunos dispõem de

blog, fórum, diários e outras ferramentas tecnológicas. Em curso, poderão ser criados

ainda outros recursos que facilitem a comunicação e a aprendizagem.

Esperamos, caros alunos, que o presente material e outros recursos colocados à sua

disposição possam conduzi-los a novos conhecimentos, porque vocês são os principais

atores desta formação.

Para todos, os nossos desejos de sucesso!

Equipe EAD-UNITAU

xiii

Sumário

Palavra do Reitor ............................................................................................................ v

Apresentação ................................................................................................................. vii

Sobre o autor .................................................................................................................. ix

Caros(as) alunos(as) ...................................................................................................... xi

Ementa ............................................................................................................................. 2

Objetivos .......................................................................................................................... 3

Introdução ....................................................................................................................... 4

Unidade 1. Os recursos materiais ................................................................................. 6

1.1 Introdução ................................................................................................................... 6

1.2 O enfoque módulo ...................................................................................................... 7

1.3 Para saber mais .......................................................................................................... 7

Unidade 2. Demanda ..................................................................................................... 8

2.1 Técnicas quantitativas para calcular a previsão de demanda ..................................... 8

2.2 Síntese da Unidade ................................................................................................... 13

2.3 Para saber mais ......................................................................................................... 14

2.4 Atividades ................................................................................................................. 14

Unidade 3. Compras ..................................................................................................... 16

3.1 Função compras ........................................................................................................ 16

3.2 Processos de compras ............................................................................................... 27

3.3 Os custos nas compras .............................................................................................. 30


3.5 Para saber mais ......................................................................................................... 31

3.6 Atividades ................................................................................................................. 32

Unidade 4. Classificação de material .......................................................................... 34

4.1 Método de identificação descritivo........................................................................... 34

4.2 Método de identificação referencial ......................................................................... 34

xiv

4.3 Codificação de materiais .......................................................................................... 34

4.4 Síntese da Unidade .................................................................................................. 36

4.5 Para saber mais ........................................................................................................ 36

Unidade 5. Gestão de estoques .................................................................................... 38

5.1 Tipos de estoque ....................................................................................................... 49

5.2 A importância do estoque no serviço ao cliente ....................................................... 50

5.3 Estoque e competitividade ........................................................................................ 63

5.4 Estoques e tecnologia de informação ....................................................................... 66

5.5 O estoques e a integração com os fornecedores ...................................................... 71

5.6 Abordagem financeira do estoque ........................................................................... 77

5.6.1 Retorno de Capital ................................................................................................. 77

5.7 Custos de estoque ..................................................................................................... 79

5.8 Gestão de estoque – classificação ABC ................................................................... 87


5.10 Para saber mais ....................................................................................................... 93

5.11 Atividades ............................................................................................................... 93

Unidade 6 – Recursos patrimoniais ............................................................................ 96

6.1 Classificação dos bens ............................................................................................. 96

6.2 Patrimônio da empresa ............................................................................................. 98

6.3 Codificação ............................................................................................................... 99

6.4 Depreciação .............................................................................................................. 99

6.5 Custo periódico de um bem .................................................................................... 101

6.6 Vida útil de um bem ............................................................................................... 101

6.7 Síntese da Unidade ................................................................................................. 105

6.8 Para saber mais ....................................................................................................... 105

6.9 Atividades .............................................................................................................. 106

Referências ................................................................................................................... 108

22

ORGANIZE-SE!!!

Você deverá usar de 3

a 4 horas para realizar

cada Unidade.

Administração de recursos materiais e patrimoniais

Ementa

EMENTA

Apresentação de conceitos sobre administração de recursos materiais e

patrimoniais. Enfoque e tendências da administração de materiais.

Administração de compras. Aquisição de recursos materiais e

patrimoniais. Administração de estoques. Lote econômico. Tipos de

estoques. Estoque de segurança e recursos patrimoniais.

33

Objetivo Geral

Propiciar a aprendizagem dos conceitos básicos e das noções fundamentais

teóricas e práticas da administração de materiais. Desenvolver a análise

crítica diante da importância em minimizar os desperdícios.

Obj eti vos

Objetivos Específicos

Evidenciar as ferramentas que proporcionarão o desenvolvimento das

atividades;

Abordar o dimensionamento e o controle de estoques: custos, níveis,

classificação ABC, sistemas de controle de estoques;

Evidenciar as operações de almoxarifado, assim como o controle de

bens patrimoniais.

44

Introdução

O livro-texto é composto de 06 (seis) unidades, nas quais é abordada a teoria sobre a

Administração de materiais e recursos patrimoniais, acompanhada de alguns exemplos.

O livro-texto está dividido segundo a estrutura abaixo:

UNIDADE 1 - Os recursos materiais;

UNIDADE 2 - Demanda;

UNIDADE 3 - Compras;

UNIDADE 4 - Classificação de material;

UNIDADE 5- Estoques;

UNIDADE 6 – Recursos patrimoniais.

66

Unidade 1

Unidade 1 . Os recursos materiais

1.1 Introdução

Antes de iniciarmos o estudo, vamos entender por que devemos estudar a

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

Se voltarmos ao conceito de economia, veremos que a economia é a ciência que visa à

compatibilização das necessidades ilimitadas, partindo de recursos escassos ou

limitados.

Administrar esses recursos tem sido a preocupação dos administradores de empresas,

seja na produção de bens ou na prestação de serviços.

Recordando o que vem a ser recurso em termos econômicos, é tudo aquilo que gera ou

tem a capacidade de gerar riquezas por meio da utilização correta e coerente dos fatores

de produção (capital, trabalho, recursos naturais, recursos tecnológicos e capacidade

empresarial).

Dentro dessa análise, verificamos que os recursos materiais e patrimoniais têm papel

importante, com os quais o administrador deve saber desempenhar o seu papel. É

preciso destacar que são apenas parte da preocupação do administrador e é aos estudos

deles que vamos nos dedicar.

Neste livro-texto, veremos os conceitos básicos e as noções fundamentais teóricas e

práticas da administração de materiais.

Nesta primeira Unidade, daremos enfoque à administração de recursos materiais e

patrimoniais para, em seguida, estudarmos a demanda, as compras, a classificação dos

materiais, os estoques e os recursos patrimoniais.

77

1.2 O enfoque módulo

O enfoque que será dado ao tema recursos materiais é o enfoque financeiro, pois todo

empresário que aplica seus recursos numa empresa visa a maximizar o retorno sobre

seus capitais, de tal forma que venha a sentir cada vez mais a necessidade de continuar a

investir.

Administrar recursos aplicados em uma empresa é uma preocupação constante dos

administradores de empresas, seja no sistema produtivo ou na prestação de serviços.

Administrar recursos é ter a capacidade de gerar riquezas em um sistema produtivo,

com trabalho e gestão. Administrar os recursos materiais é assegurar o contínuo

abastecimento de materiais necessários para atender às demandas interna e externa. Por

isso, o item gestão de estoque é um recurso que pode gerar riqueza, pois, se agregado a

um produto em processo ou a um produto acabado, o seu preço final deverá gerar lucro.

Dessa forma, compreendemos administrar recursos materiais como um conjunto de

atividades desenvolvidas em uma empresa, destinadas a suprir as necessidades das

diversas unidades do sistema produtivo ou à prestação de serviço, tendo como enfoque,

o que, quanto, quando, onde e de quem (ao menor custo), desde a matéria prima até o

produto final.

1.3 Para saber mais

Livros

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração de materiais e recursos

patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2009.

88

Unidade 2

Unidade 2 . Demanda Nesta Unidade, observaremos que demanda é o ponto de partida do planejamento de

produção, do ressuprimento e dos estoques. Para isso, existem informações básicas de

decisão para se conhecer a demanda do mercado que são classificadas em:

Qualitativas: são as obtidas por meio de pesquisa de mercado e opiniões internas dos

gerentes, vendedores e compradores;

Quantitativas: as obtidas em relação à evolução das vendas no passado. Exemplo:

variáveis ligadas a vendas, propaganda.

Nesta Unidade, abordaremos apenas as técnicas quantitativas.

2.1 Técnicas quantitativas para calcular a previsão de demanda

a) Método do último período: é o que utiliza as informações do último período e não

tem base matemática;

b) Método da média aritmética: utiliza a média de todos os períodos, é representado pela

seguinte equação:

N

Dmi

MA

n

i

i 1 onde:

MA = média aritmética ou consumo médio

Dmi = consumo nos período

N = número de períodos

99

Exemplo 1:

Qual deverá ser a demanda prevista para 2011 de um determinado produto, utilizando-

se o método da média aritmética, tendo as seguintes informações?

Ano Demanda

2007 72 unidades

2008 60 unidades

2009 63 unidades

2010 66 unidades

Fonte: Adaptado de Dias (1993)

664

666360 72

MA

A previsão para 2011 é de 66 unidades;

c) Método da média móvel: utiliza a média de determinados períodos, de forma móvel,

e é representado pela seguinte equação:

n

Cmi MM onde:

MM = média móvel ou consumo médio

Cmi = consumo nos período

n = número de períodos

Exemplo 2:

Qual deverá ser o consumo previsto para 2011, utilizando-se o método da média móvel

com “n” igual a 3, dadas as seguintes informações?

1100

Ano Demanda

2007 72 unidades

2008 60 unidades

2009 63 unidades

2010 66 unidades


633

666360

MM

A previsão para 2011 é de 63 unidades.

Obs.: Em termos de administração de materiais, nas médias móveis, nos utilizaremos

sempre dos últimos períodos aos primeiros;

d) Método da média móvel ponderada: utiliza a mesma sistemática, considerando que os

valores dos períodos mais próximos recebem um peso maior.

Ci

Xi

iCMMP

onde: MMP = média móvel ou consumo médio ponderada

Ci = peso dado ao i-ésimo valor

Xi = demanda no período

Exemplo 3:

Qual será o consumo previsto para 2011, utilizando-se o método da média móvel

ponderada, para n=3, dadas as seguintes informações?

Anos Demanda Ponderação

2007 72 unidades 5%

2008 60 unidades 20%




1111

640,50)0,25(0,20

0,50) . 66( 0,25) . 63(0,20) . (60

MMP unidades

e) Método da média com ponderação exponencial: este modelo prevê o consumo

utilizando apenas a sua tendência geral e eliminando as reações exageradas (valores

aleatórios).

1-tt X - 1 X

tX onde:

tX = previsão atual

Xt = previsão da referência anterior

Xt – 1 = previsão referência anterior menos 1

= correção no que ocorreu

Exemplo 4

O nível de demanda de uma peça mantém uma oscilação média e a empresa utiliza o

cálculo de média ponderada exponencial. Em 2009, a previsão de consumo era de 230

unidades, tendo o ajustamento um coeficiente de 0,10 (10%). Em 2010, o consumo foi

de 210. Qual a previsão de consumo para 2011?

unidadesX tt 228X 230 10,0 - 1 200 10,0-

1122

f) Método dos mínimos quadrados

onde a = coeficiente angular (inclinação da reta)

b = coeficiente linear da reta

O método dos mínimos quadrados é o método usado para determinar a melhor linha de

ajuste. Este método é obtido pela resolução do sistema de equações normais, onde:

Y = a.x + b equação da reta - 1 grau

Exemplo 5:

Determinada empresa quer calcular qual seria a previsão de vendas (demanda) de seu

produto para o ano de 2011, cujas vendas dos 5 anos anteriores foram:

Ano Demanda

2006 130 unidades

2007 122 unidades 2008 110 unidades

2009 119 unidades

2010 108 unidades

.y

b

,

,

..

22

2

22

2

xxN

yxxx

xxN

yxxyNa

onde

xaxbxy

xaNb

1133

Resolução:

Ano Y X X2 X.Y

2006 105 1 1 105

2007 125 2 4 250

2008 110 3 9 330

2009 120 4 16 480

2010 118 5 25 590

578 15 55 1755

Fonte: Adaptado de Dias (1993).

Portanto:

Y = ax + b

Y = (2,1) + 109,3

Y = 130,1 unidades

2.2 Síntese da Unidade

Nesta Unidade discutimos sobre a previsão da demanda de material. A previsão de

demanda define quais e quantos são os produtos a serem adquiridos. Essas dimensões

109,3 50

5465

15555

17551555578 b

2,1 50

105

15555

5781517555

2

2

a

1144

de previsão foram classificadas em duas categorias - as qualitativas e as quantitativas -,

dando ênfase à quantitativa.

2.3 Para saber mais

Livros



Os autores descrevem a sequência de operações da administração de materiais, partindo

da definição do que são recursos materiais. Explicitam gestão da informação, demanda,

compras, gestão de estoque, finalizando com a administração patrimonial.

DIAS, M. A. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo:

Atlas, 1993.

2.4 Atividades

1) Discuta, com base no método da média móvel, a exclusão de fatores aleatórios.

2) Discuta a diferença entre média móvel ponderada e média móvel ponderada

exponencial.

3) Discuta a importância do método dos mínimos quadrados para a previsão de

demanda.

4) A demanda de um produto nos últimos dez meses foi, respectivamente, 1000,

1160, 1040, 1260, 1020, 1180, 1140, 1120, 1240, 1190. Calcule pelo método dos

mínimos quadrados a demanda para os próximos dois meses.

5) Um magazine de roupas teve a seguinte tabulação de vendas durante os últimos

meses:

1155

Meses Janeiro Fevereiro Março Abril Maio

Vendas 174 180 200 214 226

Ponderação 5 % 10 % 15 % 30 % 40 %

Estabeleça a previsão para o mês de junho:

a) pelo método da média móvel, utilizando N = 4;

b) pelo método da média móvel ponderada, para N = 5;

c) pelo método da média com ponderação exponencial com um coeficiente de

ajustamento de 0,6.

1166

Unidade 3

Unidade 3 . Compras

3.1 Função compras

Atualmente, as empresas têm se preocupado extremamente com custos e gastos

envolvidos em seu processo produtivo e/ou administrativo.

Ballou (2004) menciona a função compras como fundamental, uma vez que,

geralmente, nas empresas os itens comprados representam entre 40% e 60% do valor de

venda do produto final.

Tratar de uma empresa nos dias de hoje sem ter um departamento de compras eficaz é

conseguir perder uma grande vantagem competitiva no mercado e para o mercado. Há

empresas, atualmente, que valorizam a compra tanto quanto a venda, pois sabem que

podem ganhar dos dois lados da operação.

Para Pozo (2001), deve-se ter a capacidade de comprar materiais e produtos na

qualidade certa, na quantidade exata, no tempo certo, no preço correto e na fonte

adequada.

Lima (apud POOLER, 1992), menciona três objetivos da área de compras:

Controlar custos;

Assegurar a economia com fornecimento;

Contribuir para o lucro.

Ele ainda menciona que compras têm como finalidade suprir as necessidades de

materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo

com as quantidades corretas, além de verificar se recebeu efetivamente o que foi

1177

comprado e providenciar o armazenamento. Braga (2006) define o departamento de

compras em quatro estágios e quatro momentos

Primeiro estágio

No primeiro estágio, o departamento de compras é visto como mero formalizador de

compras feitas.

Historicamente, o departamento de compras das empresas teve mero caráter burocrático,

assumindo um papel de simples suporte administrativo. Os outros departamentos da

empresa assumiam todos os detalhes com os fornecedores, ficando o departamento de

compras com o papel apenas de formalizar o que ora havia sido combinado, ou seja,

com o papel de digitadores de pedidos.

Suas principais funções eram emitir ordens de compras, acompanhar a entrega, além de

“apagar incêndios” a todo o momento, devido à falta de planejamento das empresas.

Seu tempo era limitado, pois, quando não estava “apagando incêndios”, estava ocupado

com as diversas rotinas administrativas.

A palavra compras trazia a ideia de adquirir o material necessário, na hora e na

quantidade necessárias. Outras vezes, passava a ideia de entrar em contato com

fornecedores, receber três propostas (analisá-las e escolher a mais barata) e comprar

dentro de um planejamento de entrega. Outras vezes, ainda, tinha o caráter de aumentar

o volume para negociações unitárias, aumentando o working capital (capital de giro da

empresa) com inventários e inchando os estoques.

Segundo Martins e Langeni (2009), a gestão de compras continua ainda, em alguns

casos, sendo deixada em segundo plano. Correspondente ao grau de importância que

representa para a organização e, apesar das empresas apresentarem a gestão de compras

de forma estruturada, o foco nas atividades ainda se resume na questão custo/preço.

Não existia logística integrada ou cadeia de suprimentos. Cada departamento dentro da

empresa respondia por si só. Não havia sinergismo. O departamento de Compras não

conversava com outros departamentos. Se fosse necessário comprar maiores

1188

quantidades para poder ganhar em valores unitários, o departamento de compras

aumentava a quantidade e estocava. O departamento financeiro não conversava com

compras (fluxo de caixa, pagadoria). O departamento de produção não conversava com

o financeiro e nem com compras. Cada um tomava a atitude que melhor lhe servisse ou

que melhor resolvesse cada situação momentânea.

Segundo estágio

No segundo estágio, as compras passam a ser centralizadas ao departamento de

compras, que se utiliza de suas habilidades para adquirir o material/produto

corretamente. Porém, nesse estágio, ainda, observa-se um trabalho sem sinergismo entre

as áreas e sem alinhamento ao objetivo estratégico da empresa.

O departamento de compras atua ainda de forma mecânica, não se mostrando proativo

para a empresa na resolução dos problemas encontrados. Atua na redução de custos por

meio de negociações unitárias. A alta administração, nesse estágio, reconhece a

importância do departamento de compras, mas ainda não sabe como utilizá-lo por se

apresentar de forma “tímida” na resolução dos problemas.

Braga (2006) destaca que, nos dois primeiros estágios, o departamento de compras atua

de forma tática, ou seja, atua na resolução de problemas, compra o que é solicitado,

emite ordens de compras, faz acompanhamento na entrega por meio de follow ups e

informa ao fornecedor suas previsões futuras de aquisição, indicando a quantidade que

deverá obter na quinzena seguinte, por exemplo.

Terceiro estágio

No terceiro estágio, o departamento passa a ser proativo, perguntando aos seus clientes

internos ou externos o que se espera da compra ou do material adquirido, o que se

espera ganhar, os prazos de entrega, o pagamento e todos os detalhes da compra que

melhor atendam às necessidades desses clientes.

1199

Dessa forma, inicia-se certo sinergismo entre as áreas, mas ainda de forma tímida e não

totalmente eficaz. Os departamentos começam a perceber sua importância na resolução

dos problemas que surgem, o que culmina em agilidade e menos custos envolvidos.

Quarto estágio

No quarto estágio, o departamento de compras já passa a ser considerado

estrategicamente pela empresa, adotando uma atitude de sinergismo, tratando seus

fornecedores e clientes como verdadeiros parceiros, resolvendo de forma absoluta,

agradando, atendendo às expectativas de seus clientes (tanto internos quanto externos) e

oferecendo à empresa grande ganho competitivo frente aos seus concorrentes.

As áreas passam a conversar, a buscar juntas soluções totais para os problemas que

surgem. O individualismo dá espaço à coletividade – aquilo que é melhor para a

empresa e não para os departamentos surge na pauta.

Em cada estágio, percebe-se também a evolução tecnológica no departamento de

compras, relacionado a sua importância momentânea.

Até a década de 90, a importância de desse departamento, como já foi mencionada, era

de mero formalizador de pedidos e as suas principais ferramentas eram uma máquina de

escrever ou um computador ultrapassado, uma impressora matricial com abafador de

ruído, um telefone e uma pessoa da produção que controlava o estoque a olho nu.

As requisições eram enviadas para o comprador em um “papel de pão”. Ele, sem

planejamento algum, buscava a peça ou o produto desesperadamente, fazia a compra no

lugar que entregasse mais barato e/ou mais rápido, dependendo do que lhe era

solicitado, não se preocupando em como reduzir gastos/custos. Muitas vezes, os “papéis

de pão” eram entregues na mão de caixeiros viajantes - aquela pessoa que recebia a

requisição. Para cumprir com a tarefa de atender à necessidade, essa pessoa, com uma

“perua velha”, saía pelas ruas da cidade (em alguns casos, fora da cidade) para procurar

o produto solicitado. Isso gerava tempo, custo de transporte, custo com recursos

humanos. Faltava planejamento total, minimizando o potencial competitivo.

2200

Segundo Lima (apud POOLER, 1992), a função do departamento de compras é vista

como uma função burocrática em vez de estratégica e é assim que são escolhidos seus

funcionários.

Com a crise do petróleo (1973-1974) e com a grande necessidade que surgira de

encontrar o produto no mercado, o departamento de compras começou a ganhar força

com as negociações realizadas para suprir as necessidades dos produtos no período de

muita escassez de material, mas, infelizmente, isso ainda não era suficiente para que a

alta administração das empresas valorizasse os profissionais dessa área, dando-lhes a

atenção merecida.

Com o passar dos anos e também com a importância dada ao departamento, os objetivos

estratégicos das empresas começaram a se estruturar cada vez mais.

A máquina de escrever deu lugar aos computadores de última geração; a impressora

matricial deu lugar às impressoras a laser; extinguiram-se os caixeiros viajantes e surgiu

o E-Commerce (comércio eletrônico). A Internet ganhou muito espaço nesse contexto,

derrubando fronteiras e os e-mails passaram a ser solução cotidiana e rotineira,

reduzindo custos com telefones.

O departamento de compras passou a atuar como estratégia para alinhar e participar

outras estratégias competitivas da empresa

Surgem, então, novas formas de gerenciamento de produção, novas ferramentas, como o

Just in Time (JIT), o gerenciamento pela qualidade total, o Kanban, o e-commerce, a

terceirização, a quarteirização, enfim várias técnicas relacionadas à redução de custos e

qualidade total, que fizeram com que os profissionais de compras fossem visualizados

não mais como meros formalizadores de pedidos e realizadores de follow-ups

(acompanhamento na entrega), mas como negociadores para a empresa, devendo ser

profissionais diferenciados, com visão para as diversas oportunidades, contribuindo para

a criação das vantagens competitivas para as empresas. Passaram a buscar inovações

junto aos fornecedores - uma mínima mudança no processo produtivo poderia ser

sinônimo de ganho na concorrência.

2211

Com tudo isso, percebe-se as mudanças de estágio, deixando uma Era voltada

simplesmente para a atividade, para as rotinas, para a falta do planejamento, a caminho

da Era voltada ao relacionamento, às parcerias, às alianças estratégicas.

Partiu-se de uma Era em que um comprador era um mero datilógrafo, para uma Era que

ele passou a ser considerado um negociador estratégico, que busca um diferencial

competitivo e reduções de custos com matérias-primas. O comprador passou a ser visto

como facilitador de processos e não são mais o meio da operação (passou a ser o

começo e o fim).

O planejamento e as estratégias em compras viraram fator fundamental para o

acompanhamento das novas tendências de mercado pela empresa.

O controlador de materiais, que observava os estoques a olho nu, parou de andar na

produção para contar os estoques e informar o comprador diariamente e passou a

alimentar sistemas de informação, como o chamado Material Requirements Planning

(MRP) ou planejamento das necessidades de materiais.

Por meio desses sistemas de informação, o comprador começou a receber informações

não mais diariamente. Começou-se, então, a haver sinergismo entre as áreas a partir das

necessidades de clientes informadas por vendas. Todos os departamentos passaram a ser

responsáveis pelo resultado final da empresa.

O departamento de vendas recebe o pedido, que será discutido com o departamento de

produção para ver se pode ser atendido. A produção conversa com o departamento de

compras para ver se conseguirá a matéria-prima necessária para produção. O

Departamento de Compras conversa com o departamento financeiro quanto ao prazo e à

condição de pagamento. Toda essa sinergia tem como meta encontrar dentro da empresa

redução de custos, agilidade operacional, maior eficiência, desencadeando vantagem

competitiva no mercado.

O operador de produção passa a se chamar MRP Controller, que alimenta as

informações de Vendas no sistema e que, de acordo com parâmetros de produção já

2222

definidos pela empresa, informa ao Departamento de Compras a necessidade diária,

mensal, semestral ou, até mesmo, anual. O planejamento começa a se tornar possível.

Em uma empresa multinacional americana, aconteceu uma aplicação de caso que vale a

pena mencionar:

O comprador de matéria-prima, um senhor de 35 anos de experiência na empresa,

precisava sair em férias e não tinha ninguém que pudesse deixar em seu lugar. Então,

resolveu treinar um office-boy para que ficasse operando suas funções por um período

de três semanas. Para surpresa daquele office-boy, o treinamento começou visitando os

estoques e, assim, ele descobriu que quem controlava os estoques era aquele “pobre”

comprador. Ele caminhava todas as manhãs pelos estoques de produção da empresa e, a

olho nu, verificava o que precisava comprar naquele dia. Quando chegava perto de

tanques de ácido clorídrico ou soda cáustica, olhava os tanques contra o sol para se

certificar dos níveis. Tudo isso era anotado em um pequeno “papel de pão”. Quando

chegava a sua mesa, pegava sua velha lista telefônica, anotada à mão, e começava a

ligar para seus fornecedores, solicitando a entrega dos materiais. Isso foi feito durante

anos, ou seja, um departamento mecanizado em pleno mundo globalizado. O controle

era manual e tudo dentro da cabeça daquele comprador. Se alguém precisasse de um

relatório, era só chamá-lo que ele tinha de prontidão as informações, ou melhor, só ele

tinha as informações.

Alguns anos depois, a gerência de Compras foi alterada e esse comprador foi

aposentado. O ex-office-boy, agora um comprador efetivo, foi designado para ocupar

interinamente o cargo deixado por aquele senhor. O ex-office boy teve outra grande

surpresa, além do controle manual dos processos de compras. Deparou-se naquele

momento também com documentações, follow ups e arquivos, que deveria suportar a

área, muito antigos e desatualizados.

O primeiro passo que tomou na nova função foi automatizar o controle de estoques,

passando a responsabilidade para os controladores de materiais. Juntos, eles criaram

primeiramente planilhas em Excel, que eram enviadas ao Departamento de Compras

diariamente, com estoque atual, estoque máximo e mínimo. Assim, não existiam mais

2233

as “andanças” pela fábrica, procurando o que comprar. Agora, o comprador tinha a

informação em sua mesa diariamente.

Após algum tempo, o sistema ficou muito mais automatizado, chegando a

operacionalizar em MRP. Com o avanço tecnológico, passou-se a trabalhar com

controle integrado, com todas as áreas da empresa atuando em conjunto. Com isso, o

Departamento de Vendas pôde apontar seu planejamento de vendas de produtos

acabados; o Departamento de Produção avaliar os canais produtivos e apontar as

matérias-primas necessárias (e para qual data); o Sistema ERP (Enterprise Resource

Planning, ou, Planejamento dos Recursos Empresariais), automaticamente, calcular a

quantidade de matérias-primas e as datas necessárias para sua entrega; o Departamento

de Compras receber as requisições de forma automática e dar prosseguimento à compra;

o Departamento Financeiro, depois de inserida a ordem de compra, saber que o título

pode surgir e que tem que ter planejamento e fluxo de caixa para possibilitar o

pagamento; o Departamento de Contabilidade receber todas as informações em tempo

real.

Com essa evolução, partiu-se do estágio um para o estágio três (ou quatro), o que

possibilitou economias em escala, pois, com planejamento, há aumento do poder de

barganha e com o aumento de volumes identificado, consequentemente, há redução de

custos operacionais.

Lima e Max (2004), no Quadro 1, relatam bem quem era o comprador de antes e como

são vistos e procurados atualmente:

ANTES ATUALMENTE

Tinha maior autonomia para escolher com que

cotar, pois recebia o projeto fechado da

engenharia.

Depende de outras áreas que fornecem

informações técnicas e de preço e critérios

logísticos.

2244

Definia o preço, o prazo e a qualidade junto

ao fornecedor.

Trabalha em conjunto com todos os

departamentos da empresa.

Era generalista, participando da compra de

todos os materiais.

É especialista em materiais específicos.

Voltava-se para o relacionamento transacional

com o fornecedor e fazia contratos de

fornecimento de curto prazo

Volta-se para o relacionamento mútuo com o

fornecedor e faz contratos de fornecimento de

prazos mais longos

Era reativo no atendimento das solicitações de

outras áreas no suprimento de materiais.

É proativo na busca de novas fontes de

fornecimento e na administração de materiais.

Era menos submisso à matriz, que interferia

menos na decisão final de compras.

É mais submisso à matriz, que interfere na

decisão final de compras.

Quadro 1: Comprador de antes e atualmente

Fonte: Lima e Max (2004)

Atualmente, o termo da moda é Procurement - o Departamento de Compras agora é

responsável por trazer soluções de seus fornecedores para dentro de sua empresa e, por

meio de sinergismos, buscar soluções práticas, baratas e, acima de tudo, eficientes.

As empresas começam a entregar para especialistas (fornecedores) problemas que

tentavam resolver, ganhando tempo, reduzindo custos e, acima de tudo, oferecendo

vantagem competitiva frente aos concorrentes.

O Departamento de Compra passou a ser Departamento de Suprimentos, partindo da

ideia de apenas pedir três cotações no mercado e comprar o melhor para a de

gerenciamento efetivo da compra, visualizando desde a chegada de uma requisição até a

administração dos estoques e do pagamento. O Departamento de Suprimentos passou a

2255

ter a ideia geral da compra, inclusive se preocupando com a movimentação do material

e sua armazenagem.

Para Lambert, Cooper e Pagh (1998), o Departamento de Suprimentos faz mais do que

o Departamento de compras, pois inclui também a movimentação, a armazenagem e o

recebimento de materiais. Dessa forma, o Departamento de Suprimentos garante a

eficácia operacional dos processos de fabricação e logística da empresa.

Hoje, é comum vermos uma diretoria de supply chain nas empresas (o que antes era um

termo inconcebível em diversas empresas), dando enfoque ao processo de compras,

criando e adicionando sinergismo entre as áreas.

Com as estratégias de compras diferenciadas pelo Departamento de Compras e

alinhadas à estratégia de redução de custos pela Logística, as empresas começam a

perceber que não é somente na Venda que conseguirão lucro, mas também por meio do

Departamento de Compras e Logística, onde ganham o diferencial competitivo.

Esse fato ainda não mudou totalmente o conceito do Departamento de Compras nas

empresas. É comum ainda nos tempos atuais encontrar empresas que mantêm o

Departamento de Compras como mero formalizador e rejeitam toda a importância da

existência desse departamento. Encontramos empresas, atualmente, que rejeitam a

necessidade de ter um Departamento de Compras, fazendo com que cada departamento

seja responsável por elas e acreditando que, com isso, estão “reduzindo custos” ao

reduzirem seu quadro de colaboradores.

Não são somente as pequenas empresas que estão deixando de lado a importante área de

Compras. Tal fato também ocorre em empresas multinacionais, que têm estrutura e,

inclusive, recursos financeiros e ferramentas apropriadas (sistema informatizado,

profissionais bem treinados). Elas reduzem a importância dessa área, mantendo-a como

mero departamento administrativo funcional e mantendo seus profissionais como meros

formalizadores de pedidos. Na verdade, uma empresa que tem essa visão de negócio

está fadada ao fracasso, pois não demonstra predisposição às mudanças.

2266

O Departamento de Compras, hoje, pode ser considerado também como uma preciosa

ferramenta de atualização de negócio, pois é uma porta aberta no mercado para a

empresa, o que pode trazer inúmeros benefícios, como o acompanhamento tecnológico,

as atualizações de conhecimento (know how), as novas metodologias para redução de

custos e o aproveitamento total da condição operacional das empresas – realização do

benchmarking

Empresas que não aproveitam a especialidade de seus fornecedores, atualmente, são

empresas elevadas à obsolescência, tanto nos seus ativos tangíveis (máquinas,

equipamentos) quanto nos seus ativos intangíveis (conhecimento, pessoas).

Segundo Lima (apud POOLER, 1992), a eficiência de um Departamento de Compras

está diretamente ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e

o fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes.

Torna-se necessário fazer com que os fornecedores sejam verdadeiramente parceiros das

empresas e não meramente fornecedores ou empurradores de produtos. É necessário que

cada profissional de Compras estabeleça como meta promover avaliações

técnico/comerciais de cada fornecedor, analisando os seguintes requisitos:

Qual o intuito do fornecedor?

O fornecedor pode querer ser meu parceiro ou simplesmente fornecer uma única vez,

lucrar e não se envolver (compras spot);

O fornecedor tem estrutura adequada para nos atender?

Um fornecedor de uma indústria de alimentos, por exemplo, deve ter alguns requisitos

adicionais, comparando-o a outro fornecedor de uma indústria metalúrgica;

O fornecedor está apto a nos atender tecnicamente?

O fornecedor tem que ser uma solução para determinado problema e não um problema a

mais para ser resolvido. Nessa fase, é muito importante a interação entre as áreas de

Produção, Manutenção, Engenharia, Controle de Qualidade e o Departamento de

2277

Compras, pois são eles que terão melhores condições de avaliar as técnicas desse

fornecedor e também que melhor julgarão a condição de ser atendidos de forma

adequada, sem “aborrecimentos”, por ele;

O fornecedor está apto a nos atender comercialmente?

O fornecedor tem que estar preparado para atender. Atualmente, é fácil encontrar os

chamados “caloteiros” no mercado, que agem naturalmente tentando obter uma venda

spot, ou seja, ganhar uma só vez e desaparecer. Nessa fase, é importante analisar a

procedência do fornecedor, como, por exemplo:

Se tem protestos em sua ficha, ou seja, se são bons pagadores e cumpridores

de suas obrigações;

Se costuma solicitar adiantamentos aos seus clientes constantemente.

Alguns fornecedores podem não ter recursos financeiros adequados, assim

quem acaba financiando suas operações são seus clientes;

Se tem bom relacionamento com bancos e instituições financeiras;

Se a empresa não é a sua única cliente da carteira do fornecedor. Isso pode

gerar uma situação de pura dependência e de corresponsabilidade, pois, se a

empresa parar de comprar do fornecedor e ele falir, ela poderá ser acionada

judicialmente como corresponsável;

Se tem condições logísticas apropriadas para atender nos prazos, nas

quantidades e na qualidade requeridos.

3.2 Processos de compras

Tomando-se como base um Departamento de Compras em uma grande empresa, tem-se

seguinte sequência de trabalho, desde a fase do requisitante até o acompanhamento do

pagamento ao fornecedor:

Requisitante;

Cotações;

2288

Recebimento e análise das propostas;

Escolha do fornecedor ganhador da concorrência;

Negociação e emissão da ordem de compra;

Acompanhamento da entrega;

Acompanhamento do pagamento.

O requisitante

O requisitante é o responsável pelas requisições de compras e também por informar aos

compradores todas as especificações técnicas do material a ser adquirido.

Ele é o responsável pelo controle de materiais na empresa, inclusive pelo controle de

estoque. É por meio de seu trabalho que as requisições ou necessidades de compras são

geradas para que o trabalho de compras possa ser iniciado.

Cotações

Após a requisição ser emitida e enviada ao comprador pelo requisitante, inicia-se a fase

de cotações para se obter as melhores condições e práticas de mercado. Normalmente,

as empresas têm como regra obter pelo menos três cotações escritas ou verbais antes de

efetivarem a compra. Assim, as informações técnicas geradas pelo requisitante são

enviadas aos fornecedores para se obterem preços, prazos de pagamento e de entrega;

condições de entrega (CIF, FOB); impostos pertinentes a tal aquisição; enfim todos os

detalhes comerciais oriundos de determinada compra.

Recebimento e análise das propostas

O comprador, após o prazo estipulado para o recebimento das propostas (enviadas pelos

fornecedores), faz uma análise delas. Essa análise parte das premissas básicas de saber

se a especificação técnica está sendo atendida, ou seja, se o que foi solicitado pelo

requisitante é exatamente aquilo que o fornecedor cotou/orçou, bem como se todas as

condições comerciais foram informadas (preço, prazos, impostos etc).

2299

Escolha do fornecedor ganhador da concorrência

O comprador elege um fornecedor ganhador da concorrência. Essa escolha é decorrente

da análise das cotações recebidas, consagrando o melhor preço, ou o melhor prazo de

entrega, ou o melhor prazo para pagamento, de acordo com a estratégia adotada em

comum acordo com o requisitante.

Negociação e emissão da ordem de compra

Depois de escolhido o fornecedor, ele é chamado para uma negociação, objetivando a

emissão da ordem de compra. Normalmente, em uma negociação, tenta-se obter sempre

o “ganha x ganha”, ou seja, uma estratégia ou técnica de negociação, na qual ambos,

comprador e fornecedor, saem satisfeitos com a compra e a venda realizadas.

Após a negociação, chegando-se a um consenso, uma ordem de compra é emitida e

enviada ao fornecedor, contendo todas as condições técnicas/comerciais negociadas.

Esse será o documento que garantirá o mútuo acordo entre as partes. Em alguns casos, a

ordem de compra terá força contratual, ou seja, poderá ser considerada objeto contratual

entre as partes.

Acompanhamento da entrega

O comprador é responsável pela chegada do material na empresa. Os chamados follow

up são necessários a fim de se evitar atrasos na entrega, o que geraria problemas para a

empresa, como: atrasos e parada na produção. Isto poderia gerar perda de clientes ou

aumento de custos operacionais.

Torna-se imprescindível esse trabalho, antes chamado de diligenciamento das compras,

pois se trata de resultado. Não adianta comprar tudo se não chegar o principal na fábrica

– o produto.

Nessa fase, torna-se necessária a sinergia com outras áreas, principalmente com o

departamento de logística.

3300

Acompanhamento do pagamento

A última fase no processo, não menos importante que as outras, é garantir que o

fornecedor seja devidamente pago ou recompensado pelo material vendido ou pelo

serviço prestado, para que a parceria seja completamente estabelecida e duradoura

(FRANCISCHINI e GURGEL, 2002).

Em micro e pequenas empresas, é comum encontrarmos compradores que fazem todas

essas funções de uma só vez. Assim, eles identificam o que deve ser comprado,

procuram os fornecedores qualificados para lhes atender no mercado, emitem a ordem

de compra, acompanham a entrega e providenciam o pagamento.

Essa prática empobrece a ação do comprador, pois ele fica limitado à ação do tempo e,

infelizmente, acaba tornando-se, como já foi citado, mero “apagador de incêndio”

(bombeiro). Com a falta de valorização nas funções operacionais, a baixa escala de

compra, o baixo volume a ser adquirido, a atividade e o poder de barganha do

comprador, ele fica reduzido e limitado às ações de seus fornecedores, o que minimiza

as suas chances de estabelecer no mercado as regras de como quer ser atendido.

Para a resolução de tal impasse, as micro e pequenas empresas se unem a outras

empresas do mesmo segmento ou a linhas de materiais comprados, aumentando escala,

volume e, consequentemente, aumentando o poder de barganha.

3.3 Os custos nas compras

O objetivo central de qualquer esforço empresarial é ser mais eficiente e eficaz, com o

menor custo possível operacional.

Nesse contexto, o Departamento de Compras, além de buscar economias por meio de

parcerias junto aos seus fornecedores, também se preocupa com as reduções de custos e

com as suas operações administrativas.

Comprar bem não significa simplesmente adquirir o maior volume e o menor preço

possível. Surgem técnicas como:

3311

Lote Econômico de Compras (LEC);

Classificação de Materiais por Curvas (ABC);

Estoque máximo;

Estoque mínimo;

Compras via Material Requirement Planning (MRP);

Padronização de materiais.


Nesta Unidade, foi possível sugerir a utilização de diversas formas ou técnicas de

Compras, objetivando garantir reduções de custos, aumento da competitividade,

técnicas estas que funcionam desde que utilizadas de forma correta, cautelosa e bem

gerenciada. Caso contrário, os custos serão maiores ou a forma de contrato levará a

empresa à submissão operacional do seu parceiro, ficando à mercê do mercado ou do

contrato para garantir a sobrevivência, a expansão ou, até mesmo, a falência.

3.5 Para saber mais

Livros



Os autores apresentam uma visão abrangente da função compra, proporcionando um

caminho sem obstáculos de acordo com as necessidades de quem irá comprar.

Sites

http://portalexame.abril.com.br

3322

O site é direcionado à pesquisa de artigos apresentados na revista Exame.

3.6 Atividades

Questões para discussão

1) Discutir a importância do EDI na forma de comprar.

2) Discutir a vantagem de se comprar pronto ao invés de fabricar.

3) Discutir a contribuição do JIT no sistema de Compras.

Exercícios

1- Uma empresa adquire 10.500 peças para a produção de celulares por mês a R$ 5,00 a

unidade. Entretanto, se a empresa produzisse essas peças, seus custos fixos mensais

seriam adicionais em R$ 15.000,00 e os custos variáveis seriam de R$ 3,00 por unidade.

Dessa forma:

a) A empresa deve produzir as peças? Justifique sua resposta.

b) Qual seria o volume mínimo de produção para que a empresa passasse a produzir

suas peças em vez de comprá-las do fornecedor?

2- Uma empresa de engarrafamento de um determinado líquido utiliza como

embalagem garrafas de plástico. A previsão de demanda para este ano é de 1.000.000 de

garrafas, que são adquiridas de um fornecedor local por R$ 0,10 cada unidade. Caso

essa empresa optasse por produzir essas garrafas ao invés de comprá-las, ela teria um

custo fixo de R$ 100.000,00 e um custo variável de R$ 0,02 por garrafa plástica. Diante

disso:

a) A empresa deve continuar comprando ou deve produzir as garrafas?

3333

b) Qual seria o volume mínimo de produção para que a empresa passasse a produzir

suas garrafas em vez de comprá-las do fornecedor?

3344

Unidade 4

Unidade 4 . Classificação de material

A classificação de material visa à identificação, codificação e catalogação de todos os

itens de material da empresa (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002).

A classificação de material é muito importante para efeito de controle, movimentação

e armazenagem adequada.

É uma forma simplificada do conhecimento das características do material, do

conhecimento das especificações do material como um todo.

4.1 Método de identificação descritivo

a) Descrição padronizada: nome básico (primeiro elemento identificador); nome

modificado (2, designação adicional);

b) Descrição técnica: dados relativos aos aspectos físicos, químicos etc;

c) Descrição auxiliar: referência do fornecedor (informações de embalagem).

4.2 Método de identificação referencial

No Método de identificação referencial, não são necessários detalhes na identificação,

torna-se suficiente apenas a referência do fornecedor.

4.3 Codificação de materiais

A codificação de materiais pode ser utilizada nos seguintes sistemas:

a) Sistema alfabético: conjunto de letras (está em desuso);

3355

b) Sistema alfa numérico: combinação de letras e números;

c) Sistema numérico ou decimal: composição de códigos em algarismos arábicos.

4.3.1 Sistema de codificação (European Article Numbering Association – EAN)

É um Sistema de identificação de bens e consumo. Observe:

XX XX XX XX

grupo

subgrupo

número de

identificação

dígito

verificador

Serve para numerar itens (produtos de consumo e serviços, unidades de transporte,

localização etc), permitindo que sejam identificados. É utilizado para representar

informações suplementares (número do lote, data, medidas etc). Trata-se de um sistema

que utiliza o código de barras padronizado para representar qualquer tipo de informação

que possa ser lida facilmente por scanner. É um conjunto de mensagens para transações

pelo Intercâmbio Eletrônico de Documentos (EDI).

Exemplo do sistema de codificação EAN

EAN - 13 :

• 3 dígitos (cedidos pela EAN); país;

• 5 dígitos (cedidos pela EAN Brasil); empresa;

• 4dígitos (cedidos pela EAN Brasil); produto;

• 1dígito (obtido pelo cálculo algoritmos): dígito de controle.

3366

Código de Barras

7 8 9 1 0 5 1 0 3 7 1 8 2

País Empresa Produto Dígito de controle


Verificou-se a necessidade de se utilizar uma linguagem simbólica para identificar um

produto/material. A codificação de material pode ocorrer tanto nos códigos numéricos

como num sistema informatizado, que compreende, por exemplo, o código de barras.

4.5 Para saber mais

Livros

FRANCISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e de

patrimônio. São Paulo: Thomson, 2002.

Os autores apresentam uma visão abrangente de todos os sistemas de classificação de

materiais, passando pelos Princípios Arbitrário, Arbitrário Fichado, Simbólico e dos

Números de Projeto, chegando até o Código de Barras.

Sites

O site http://www.precisodocodigodebarras.com.br é direcionado à pesquisa sobre

sistema de codificação EAN

3388

Unidade 5

Unidade 5 . Gestão de estoques

A abertura da economia brasileira ocorrida na última década expôs nossa indústria à

concorrência internacional, exigindo das empresas grande capacidade de adaptação,

por meio da busca de novos modelos de gestão, atualização tecnológica e

realinhamento do mix de produtos. Infelizmente, o ritmo de transformação sobrepujou

a capacidade de mudança da maioria das empresas, de forma que aquelas que se

posicionaram frente à mudança, de forma passiva, foram extintas ou

enfrentaram grandes dificuldades. As empresas que buscaram se adaptar, sobreviveram

de alguma forma. Elas entenderam que a inovação seria o caminho e não somente

prosperaram como também contribuíram para que as mudanças ocorressem

(KOTLER, 1987).

A força dessas mudanças afetou os diversos segmentos da indústria nacional, dentre os

quais aos da indústria automotiva. Uma das resultantes desse processo tem sido a forte

ênfase na busca por reduções de custos, que se tornou fator de manutenção da

competitividade. O acirramento desse quadro deu-se à medida que novas montadoras

de veículos instalaram-se no país, mais notadamente a partir de 1999 com a

chegada da Renault.

Uma empresa competitiva, segundo Martins e Laugeni, é aquela que consegue

concorrer com outros fabricantes de um produto ou serviço em um determinado

mercado e pode utilizar como uma das estratégias competitivas a gestão dos prazos

de entrega. Quanto menor o prazo de entrega de um produto ou serviço, menores serão

os estoques intermediários.

Dessa forma, um dos fenômenos mais pronunciados nos últimos anos tem sido a

tendência das empresas de reduzirem seus estoques. As empresas que o fizeram

obtiveram vantagens em termos de maior flexibilidade e tempo de resposta aos

seus clientes.

3399

Segundo Slack (1993), flexibilidade é a maneira pela qual uma operação mantém e

melhora seu desempenho, apesar do impacto e das turbulências de um ambiente

incerto. Flexibilidade pode bem ser o foco da batalha competitiva do futuro.

Oferecer respostas rápidas e flexibilidade frente às oscilações nas demandas das

montadoras tornou-se também o grande desafio da indústria de autopeças, cujo papel é

garantir o fornecimento dos componentes utilizados pelas montadoras na fabricação

de veículos.

Respostas rápidas, flexibilidade e preços competitivos são requisitos indispensáveis

nesse segmento e diferenciam as empresas de sucesso. Essa é a lógica defendida por

Merli (1998), ao dizer que integrar rapidamente no mercado, acompanhando as

mudanças nos volumes e no mix de produtos solicitados, requer fornecedores que

acompanhem essa flexibilidade.

Nesse sentido, o gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management)

tem tornado-se uma ferramenta estratégica, capaz de contribuir fortemente para o

aumento da flexibilidade e da capacidade de respostas rápidas, como também para a

sua otimização dos custos por meio da redução dos estoques, resultando, assim, na

manutenção da competitividade.

Ocorre que nem todos os fornecedores estão preparados para oferecer respostas rápidas

e flexibilidade. Quanto mais se desce na cadeia de suprimentos mais se acentua esse

fenômeno, com tempos de respostas maiores, pouca flexibilidade e aumento da

incerteza quanto à pontualidade das entregas. Essas variáveis juntas (respostas

lentas, pouca flexibilidade e atraso nas entregas) obrigam o fornecedor a manter níveis

de estoques mais altos por meio da adoção de políticas defensivas como forma de

manter sua capacidade de resposta rápidas e flexibilidade. Isso por sua vez permite o

pleno atendimento às variações das necessidades do cliente final, posição esta que

contrasta com as premissas da competitividade, quais sejam: entregas rápidas e

redução de níveis de estoque.

Conforme Christopher (1997), cinquenta por cento ou mais do ativo circulante das

empresas frequentemente serão encontrados nos estoques. Isso torna urgente o

4400

desenvolvimento de ferramentas voltadas para o gerenciamento da cadeia de

suprimentos que permitam mudar a realidade das incertezas e limitações detectadas nos

fornecedores ao longo da cadeia de suprimentos.

Esses fatos acabam onerando ou, no mínimo, comprometendo o desempenho do

fornecedor, que, por uma questão de sobrevivência, precisa responder de forma rápida e

com flexibilidade às exigências crescentes de seus clientes no segmento automotivo.

Todavia, depende do bom desempenho de todos os níveis da cadeia de suprimentos a

consumação do ciclo de fornecimento.

Conforme Merli (1998), os fornecedores são coprotagonistas e corresponsáveis,

juntamente com a empresa- cliente que atua no mercado final. Na indústria

automobilística, na qual mais de 70% dos custos do produto decorrem de

fornecimentos externos, os fornecedores influem, no mínimo, com igual

percentagem no tempo em que a empresa opera.

Reduzir os tempos de obtenção ao longo da cadeia de suprimentos desponta como uma

possível solução, visando a manter a flexibilidade e o bom nível de atendimento

ao cliente, sem que isso leve necessariamente ao aumento dos níveis de estoques. O

encurtamento dos tempos de obtenção poderá ser viabilizado por meio da aceleração do

fluxo da informação na cadeia de suprimentos. A finalidade da informação não é o

conhecimento, mas sim a capacidade de permitir a tomada de providências corretas e

rápidas (DRUCKER, 1999).

Verifica-se que a Tecnologia de Informação tornou-se o grande capacitador no

gerenciamento da cadeia de suprimentos, com vistas à redução dos tempos de

obtenção, possibilitando sua integração, pois as empresas necessitam dedicar esforços

contínuos no que concerne a sua modernização e agilização para absorver os

impactos do ambiente (BEUREN, 2000). Ora, no ambiente estão os clientes, cujas

demandas oscilam provocando um impacto nos seus fornecedores ao requererem novas

quantidades ou novos itens. A revolução na Tecnologia de Informação possibilitou o

gerenciamento dos sistemas de suprimento em tempo real. Hoje, podemos enxergar de

uma ponta à outra da cadeia de suprimentos e, ao fazermos isso, podemos reduzir

4411

drasticamente as necessidades de estoques, uma vez que eles foram frequentemente

mantidos como protetores contra incertezas. Se estas incertezas são reduzidas por meio

da informação, o mesmo deve acontecer com os estoques (CHRISTOPHER, 2002).

Os estoques são considerados desperdícios, pois eles absorvem capital que poderia ser

destinado a usos mais apropriados. Segundo Daft (2000), estoques são mercadorias

que uma determinada empresa tem para atender às necessidades do processo produtivo

e, normalmente, estão divididos em três categorias: produtos acabados, produtos em

processo e matéria-prima ou insumos. Essa também é a classificação apresentada num

estudo efetuado por Job de Haan e Masaru Yamamoto, publicado pelo

International Journal of Production Economics, número 59, página 65.

Na abordagem dos sistemas de produção do passado, segundo Shingo (1988), os

estoques eram assumidos como um mal necessário. De certa forma, ter estoque

significava a possibilidade de resolver uma variedade de problemas de produção. De

qualquer forma, os estoques sempre tiveram um efeito nocivo, apesar de resolver

problemas como:

Resposta imediata para picos de demanda;

Produção de lotes econômicos levando à redução dos tempos de preparação

de máquina (set`up);

Estoque em mãos podendo compensar instantaneamente as muitas

ocorrências de defeitos de produção;

Estoques úteis quando ocorrem paradas de máquina, não previstas;

Estoques como uma reserva contra interrupções de produção, devido à

ausência de um funcionário.

Mas, na visão de Shingo (1988), o estoque é considerado um mal absoluto e deve ser

eliminado a todo custo. A necessidade de estoque pode ser eliminada adotando uma

das ações a seguir:

Aumentar a frequência de liberação de ordens (de compra ou de produção);

Reduzir set’ups por meio de automação;

4422

Buscar o defeito zero sem a necessidade de inspeção combinado com a

utilização de poka-yoke;

Eliminar as paradas de máquina não previstas, por meio de manutenção

preventiva;

Prevenir as perdas de produção causadas por ausência de funcionários,

treinando outros para se tornarem multifuncionais.

Os estoques têm um efeito nocivo porque podem ser adquiridos e explicados

rapidamente, bastando haver falhas na produção ou na aquisição de terceiros. Porém, se

há problemas com a produção ou com os fornecedores, serão necessárias doses

cada vez maiores para suportar tais efeitos. A tolerância com o estoque aumenta até

que não se consiga mais se sentir seguro sem ele.

Conforme Shingo (1996), muitos acreditam que somente três fatores podem produzir

lucros nas atividades de produção: (1) redução nos custos dos materiais; (2)

redução nos custos de mão de obra; (3) redução nos custos indiretos. Na verdade, existe

ainda um quarto fator, segundo Shingo (1996): a taxa de retorno do capital

investido, que produz lucro por meio da redução dos estoques. Sempre se soube disso,

porém, no passado, havia grande dificuldade em se implementar drásticas reduções

nos níveis de estoque. Isso sempre levou muitos executivos a acreditarem que um

certo nível de estoque era inevitável. Dessa forma, manter estoques passou a ser aceito

com naturalidade.

Contrariamente, no sistema TOYOTA de produção, os estoques são vistos com um mal

inadmissível. Duas grandes metas são buscadas exaustivamente como forma de garantir

a ausência de estoques:

A drástica redução dos lead times;

A produção de lotes cada vez menores.

Referenciando-se aos estudos de Bowersox e Closs (1996), encontramos que o objetivo

de se manter o mínimo de estoques envolve dois aspectos fundamentais:

comprometimento financeiro e giro rápido. O comprometimento é o valor financeiro

empenhado no estoque e o giro é a taxa referente ao custo do estoque. Reduzir

4433

estoques é, sem dúvida, desejável, porém o nível mínimo não deve comprometer as

metas de atendimento ao cliente. Ainda segundo os autores, o conceito de estoque zero

tem se tornado muito popular no gerenciamento de estoques.

A realidade sobre a necessidade de efetuar processos de reengenharia nos sistemas de

produção e operacionais surgem somente à medida que reduzimos os estoques aos seus

níveis mínimos. Nesse aspecto, especificamente, há uma aproximação na visão de

Shingo (1996) e Bowersox e Closs (1996), no que diz respeito à necessidade de reduzir

estoques.

Porém, quanto a sua eliminação total, enquanto Shingo (1996) defende a eliminação dos

estoques como algo inegociável, Bowersox e Closs (1996) argumentam que a

eliminação total dos estoques é um forte atrativo, mas é muito importante lembrar que

o estoque pode ser um facilitador na obtenção de alguns benefícios no sistema

logístico. Os estoques podem permitir o aumento do retorno do investimento quando

eles resultam em economias de escala na manufatura ou aquisição.

O objetivo é reduzir e gerenciar os estoques no menor nível possível enquanto

simultaneamente vai-se atingindo os objetivos da operação logística. Para conseguir o

objetivo de mínimo estoque, o plano do sistema logístico deve controlar

comprometimento financeiro e giro do estoque na empresa toda e não somente numa

unidade de negócio localizada.

Nesse ponto, é possível inferir que a visão de Shingo (1996), baseada no sistema

TOYOTA de produção, é bastante diferente daquilo que é defendido por Bowersox e

Closs (1996). Nota-se que Shingo (1996) direciona seu foco para a função manufatura,

enquanto Bowersox e Closs (1996), cujos estudos estão alinhados aos princípios da

logística atual, valorizam o atendimento ao cliente e, para a consecução disso, à

admissão de algum nível de estoque no sistema logístico.

Segundo Daft (2000), o estoque de matérias-primas inclui os inputs básicos do processo

de produção da organização, que torna possível, por meio da agregação de valor,

transformar essas entradas em saídas para o cliente final. Dependendo do segmento em

que atua, a organização, nesta categoria de estoque, é que está investido o maior

4444

montante de capital.

Na indústria de autopeças, por exemplo, o estoque é formado por matérias-primas,

como chapas, perfis, tubos de aço e, às vezes, também inclui produtos químicos e de

pintura, além de componentes, como itens fundidos, forjados, usinados, metal-borracha

etc. Também poderão ser encontrados nos estoques, os chamados materiais indiretos,

como, por exemplo, os itens utilizados no processo administrativo, os equipamentos de

proteção individual etc.

Todos esses itens deverão participar do processo produtivo, possibilitando a obtenção

de produtos que atendam às necessidades dos clientes.

Christopher (2002) comenta que cinquenta por cento ou mais do ativo circulante das

empresas frequentemente serão encontrados no estoque.

Para Martins e Laugeni (1999), com a tendência de horizontalização ou desintegração

vertical, as empresa passam a comprar cada vez mais, de forma que, em alguns

setores industriais, a relação percentual das compras sobre as vendas estão se tornando

bastante significativas (Tabela 1).

Tabela 1 - Percentual das compras sobre as vendas

Setor Industrial Compra sobre vendas (%)

Agregado do setor industrial 54,00

Alimentos 63,00

Cigarros e produtos do fumo 27,00

Confecções 49,00

Produtos de madeira 60,00

Petróleo 83,00

Equipamentos de transporte 60,00

Fonte: Martins e Laugeni (1999, p. 47)

O estoque existe em função da diferença do ritmo entre fornecimento e demanda. Se o

fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item

4455

nunca seria estocado (SLACK, 1997). Em seus estudos, Slack (1997) apresenta uma

pesquisa efetuada em 13 empresas diferentes, nas quais o estoque representa em média

23% do valor de suas vendas e cuja amplitude da amostra varia de 2% a 88%,

dependendo do tipo de operação.

Na visão de Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001), os estoques são parte essencial de

praticamente todas as operações de negócios. Eles dependem fortemente das vendas e

são adquiridos antes que elas aconteçam, o que torna crítico o seu gerenciamento.

As políticas derivam da previsão de vendas e devem ser corrigidas à medida que os

volumes ou o mix de vendas oscilem. Erros no estabelecimento das políticas de

estoque podem levar à perda de vendas ou a custos excessivos de manutenção, de forma

que a administração de estoques é tão importante quanto difícil. Assim sendo, os

objetivos gêmeos da administração de estoques são: a) garantir os estoques necessários

para sustentar as operações disponíveis; b) manter os custos de encomenda e a

manutenção de estoques no nível mais baixo possível.

Na Tabela 2, tem-se uma relação dos custos típicos associados a estoques, divididos em

três categorias: custos de manutenção, custos de encomenda e recebimento e custos da

falta de estoque.

Tabela 2 - Custos associados aos estoques

1 – Custo de manutenção Custo anual aproximado com uma

porcentagem do valor do estoque

Custo do capital de giro 12, 00 %

Custos de estocagem e manuseio 50,00 %

Seguros 0,50 %

Impostos prediais 1,00 %

Depreciação e obsolescência 12,00 %

4466

Total 26,00 %

2 - Custos de encomenda, transporte e

recebimento

Custos de colocação de pedidos, incluindo

custos de produção e montagem

varia

Custos de transporte e manuseio 2,50 %

3 - Custos de falta de estoques

Perda de vendas varia

Perda de imagem perante o cliente varia

Quebra do cronograma de produção varia

Multas por atraso nas entregas varia

Nota: esses custos variam de empresa para empresa, de item para item, e também ao longo

do tempo. Os números mostrados são estimativas do Departamento de Comércio

Americano para uma empresa industrial média. Onde os custos variam tanto que não

podem ser designados números significativos, o termo varia é aplicado.

TULLY, Shawn, Raiding a company's hidden cash, Fortune, p. 82-87, 22 Aug 1994.

Fonte: Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001, p. 781)

Já na visão de Ching (1999), existem certas características que são comuns a todos os

problemas de controle de estoque: a) custos associados aos estoques; b) objetivos do

estoque; c) previsão de incertezas.

Em relação aos custos associados aos estoques, excluindo o custo de aquisição, os

outros custos podem ser classificados em:

4477

1) Custo de pedir: incluem os custos administrativos associados ao processo burocrático

de compra do item;

2) Custo de manter o estoque: são os custos necessários para manter certa quantidade de

mercadorias por um período, geralmente definidos em termos monetários.

Normalmente, consideram custos de armazenagem, custo de seguro, custo de

obsolescência e custo de oportunidade de empregar o dinheiro em estoque (que poderia

ser direcionado para outros investimentos de igual ou menor risco, fora da empresa);

3) Custo Total: é a soma dos custos de aquisição e de manutenção do estoque.

Quanto aos objetivos do estoque, Ching (1999) destaca primeiramente a questão do

custo e enfatiza que estabelecer os níveis de estoque é apenas uma parcela do problema

de controle do estoque. A questão mais crítica é balancear os custos de manter e de

pedir estoque, pois eles têm comportamentos conflitantes. Quanto maiores as

quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção, pois, quanto maior for a

quantidade do pedido, maior será o estoque médio e mais alto o custo para mantê-lo.

Por outro lado, se maiores quantidades forem solicitadas, menos pedidos serão feitos e,

por consequência, menores custos de pedir serão incorridos. Assim sendo, o objetivo da

gestão estratégica de estoque é encontrar um plano de suprimento que reduza o custo de

pedir, possibilitando maior frequência de aquisição e minimizando os custos de

manutenção e, consequentemente, o custo total.

No enfoque dos objetivos do estoque, Ching (1999) destaca também a importância do

nível de serviço ao cliente, que está relacionado a uma disponibilidade de estoque que

assegure o atendimento as suas necessidades. Definir o nível de serviço é o mais

adequado e definir a quantidade de estoque necessária é uma tarefa que merece grande

esforço dos gestores do estoque. Por não constituir objeto deste estudo, não nos

aprofundaremos nesse tema.

Já a previsão de incertezas, segundo Ching (1999), envolve as variações na demanda do

cliente e a dificuldade em prever com exatidão quando chegarão os suprimentos

solicitados para iniciar a produção. A somatória desses dois fatores constitui uma

questão crítica na gestão dos estoques.

4488

Corroborando as argumentações de Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001) e Ching

(1999), Ballou (2001) dá três classes de custos relevantes com relação aos estoques:

custos de obtenção, custos de manutenção e custos de falta de estoque. Esses custos

estão em conflito ou em compensação uns com os outros.

Os custos de obtenção estão associados à aquisição de itens para o reabastecimento de

estoques e, normalmente, constituem um fator preponderante na definição dos lotes de

reposição. Esses custos podem incluir o preço ou custo de manufatura para vários

tamanhos de lote de fornecimento, custo de processar um pedido, o custo de transporte

(quando este não estiver incluído no preço dos itens comprados) e o custo de manuseio.

O autor destaca que alguns desses custos de obtenção podem ser fixados por pedido ou

contrato e não variam com o tamanho do lote.

Os custos de manutenção, na visão de Ballou (2001), resultam da estocagem ou da

manutenção dos bens por um período de tempo e são aproximadamente proporcionais à

quantidade média dos bens mantidos. Esses custos podem ser divididos em quatro

grupos: custos de espaço, que segundo o autor citado, são irrelevantes ao calcular os

custos de manutenção; custos de capital, que se referem ao custo do dinheiro investido

em estoque e representam, em média, mais de 80 % do custo total de manutenção;

custos dos serviços de estoque, compostos por taxas de seguro e impostos; custos de

riscos de estoque, associados à deterioração, ao roubo ou à obsolescência.

A Tabela 3 apresenta a participação desses custos no custo de manutenção dos estoques.

Tabela 3 - Custos de manutenção de estoques

Porcentagem dos elementos de custo nos

custos de manutenção de estoques

Custos de oportunidade e juros 82,00 %

Obsolescência e depreciação física 14,00 %

Estocagem e manuseio 3,25 %

4499

Impostos de propriedade 0,25

Total 100%

Fonte: Ballou (2001, p. 256)

Os custos da falta de estoque incorrem quando um pedido é colocado, mas não pode ser

atendido em razão da falta do item requisitado. Há dois tipos de custo de falta de

estoque: custo de vendas perdidas e custo de vendas postergadas. O custo de vendas

perdidas ocorre quando o cliente não é atendido e simplesmente retira o pedido. Já no

caso das vendas postergadas, podem ocorrer gastos adicionais de transporte e manuseio,

por se tornarem urgentes. Também pode haver custo intangível de vendas futuras

perdidas.

Nota-se que há convergência nas abordagens relativas à gestão dos estoques, seja do

ponto de vista financeiro de Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001) ou do gerenciamento

da cadeia de suprimentos de Ching (1999) e Ballou (2001), destacando-se um objetivo

comum - reduzir os estoques e os custos decorrentes deles.

A gestão estratégica dos estoques deverá resultar na identificação de oportunidades que

dimanem em tal objetivo.

5.1 Tipos de estoque

Segundo Slack (1997), há necessidade de diferentes tipos de estoques para equilibrar a

taxa de fornecimento e a taxa de demanda em diferentes pontos de qualquer operação.

Segundo o autor, esses tipos são (a) estoque isolador, também chamado estoque de

segurança, que visa a compensar as incertezas inerentes ao fornecimento e à demanda,

portanto diz respeito à matéria-prima e aos produtos acabados, (b) estoque de ciclo -

existe para compensar o fornecimento irregular de cada tipo de produto e é decorrente

da característica do processo e da flexibilidade da operação. Conhecer o estoque de

5500

ciclo pode significar decisões estratégicas de investimentos em equipamentos e

tecnologia; (c) estoque de antecipação - necessário para compensar diferenças entre

ritmo de fornecimento e demanda. Há casos em que as flutuações de demanda são

significativas, porém relativamente previsíveis; (d) estoque de canal - necessário para

compensar o tempo entre o pedido e a entrega ao cliente, portanto todo estoque em

trânsito é chamado de canal.

Diante desses conceitos, deve-se tomar o cuidado de não sobrepor o estoque de ciclo e o

de canal durante um estudo de política de estoque. Ambos visam a compensar o fato de

que o material não pode ser colocado instantaneamente.

Há dois outros tipos de estoque citados por Ballou (2001), ainda muito utilizados pelas

empresas: (a) estoque de especulação - geralmente utilizado por empresas em que,

prevendo momentos cíclicos de demanda de determinadas matérias-primas, antecipam

suas compras e se preservam de especulações danosas ao negócio. Pode ocorrer também

o estoque de especulação inverso, no qual a empresa estoca-se de produtos acabados

para especular conforme a possibilidade do mercado, (b) estoque obsoleto - deteriora-se

ou é facilmente extraviado. Cuidados especiais são necessários nesse caso,

principalmente em se tratando de itens de altos volumes.

É possível também observar outro tipo de estoque que vem se tornando freqüente.

Trata-se de uma forma de consignação junto aos clientes. Essa prática, muitas vezes

rotulada de Vendor Managed Inventory (VMI), tem se tornado frequente em vários

segmentos industriais, especialmente no caso de algumas commodities, como, por

exemplo, gases industriais (oxigênio, argônio etc). O VMI representa um custo

adicional de manutenção de estoque e também uma forma atual de atender ao cliente,

satisfazê-lo e mantê-lo, criando uma barreira natural de entrada para os potenciais

competidores.

5.2 A importância do estoque no serviço ao cliente

O gerenciamento dos estoques tem recebido considerável atenção nos últimos anos

5511

basicamente devido a três fatores:

1) As drásticas e contínuas mudanças no cenário econômico mundial afetam

diretamente os volumes de vendas e tem forçado as empresas a buscarem significativas

reduções nos níveis de estoque ao longo da cadeia logística, como forma de manter a

margem de lucro por meio da redução dos custos de permanência e dos custos de

obsolescência;

2) As mudanças ocorridas na filosofia de manufatura, especialmente o aumento da

aplicação do just in time, tem reduzido a necessidade de estoque ou reservas de

segurança dentro da atividade total de logística;

3) A terceira força de influência, que tem ligação direta com a primeira, é a realização,

por parte de muitas empresas, das análises de retorno de investimento. Pode ser obtida

desenvolvendo o foco nos negócios e investindo em bens de capital, que, como os

estoques, gera débitos, porém com retorno num espaço de tempo menor.

Segundo Gattorna e Walters (1996), a importância do gerenciamento dos estoques no

serviço ao cliente é uma decisão importante. É tratado com uma perspectiva estratégica.

As implicações financeiras dos estoques tornam-se elementos geradores de vantagens

competitivas para a empresa e essa visão, expressa no gerenciamento, poderia estar

focalizando a obtenção de algum tipo de desempenho financeiro do investimento em

estoque. Finalmente, considera-se apropriada a criação de medidas para gerenciar a

aplicação de algum investimento em estoque.

No entanto, não basta ter estoque disponível. É preciso desenvolver um sistema de

gerenciamento do estoque, que, segundo Tersine (1988), só é possível mediante a

consideração de fatores como o número de itens envolvidos.

De qualquer forma, os estoques devem prestar-se, acima de tudo, para garantir um bom

nível de serviço ao cliente. Segundo Christopher (2002), o serviço ao cliente é fornecer

utilidade de tempo e de lugar à transferência de mercadorias e aos serviços entre o

comprador e o vendedor. Isso leva a inferir que não há valor no produto ou serviço até

que ele esteja nas mãos do cliente. Há, no entanto, definições diferentes para “serviço ao

5522

cliente”, citadas pelo autor citado:

Todas as atividades necessárias para receber, processar, entregar e faturar os

pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer atividade em

que houve falha;

Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais, de acordo com a

expectativa do cliente;

Complexo de atividades, envolvendo todas as áreas do negócio que se

combinam para entregar e faturar os produtos da companhia de uma maneira

que seja percebida como satisfatória pelo cliente e que demonstre os

objetivos da companhia;

Total de entradas de pedidos, todas as comunicações com os clientes, todas

as remessas, todos os fretes, todas as faturas e todo controle total dos

reparos dos produtos;

Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um

acompanhamento cuidadoso, e resposta às perguntas, incluindo o envio

pontual da fatura.

Cada empresa precisa definir claramente sua política para o serviço ao cliente,

considerando os mercados em que atua, os produtos que oferece e o cliente que atende.

Isso pode parecer óbvio, porém a maioria das empresas não tem políticas definidas para

atendimento ao cliente e nem se organiza de forma flexível para gerenciar e controlar

esse serviço. Segundo Ballou (2001), essa é uma questão estratégica que não deve ser

resolvida de forma empírica. Há uma metodologia apropriada para se definir o nível de

serviço ao cliente e, em consequência, o nível de estoque com que a empresa vai operar,

visando a consumar o atendimento proposto. Essa questão foi enfocada na Unidade

quatro.

Christopher (2002) cita uma pesquisa efetuada por Perreault e Russ, que analisaram

funcionários do Departamento de Compras de uma empresa e concluíram que, para esse

grupo, o serviço de entrega era o segundo critério, ficando atrás somente do quesito

qualidade, considerado para a seleção de fornecedores.

5533

Christopher (2002) cita ainda que essas constatações foram ratificadas por Cunningham

e Roberts, que concluíram que a confiabilidade da entrega emergiu como o principal

elemento a influenciar na escolha do fornecedor. A implicação clara desses resultados é

que as referências competitivas do passado, preço e promoção, estão substancialmente

para trás em relação à qualidade e à confiabilidade da entrega. Christopher (2002)

ressalta esse aspecto ao enfatizar que a incerteza quanto às entregas do fornecedor é um

fator causador do aumento do estoque de segurança.

A Tabela 4 ilustra o quanto o serviço ao cliente e o gerenciamento logístico são

percebidos pelos fornecedores

Tabela 4 – Percepção dos fornecedores quanto aos critérios de compra da Nissan

Critérios % de resposta

1. Qualidade 94

2. Confiabilidade 92

3. Compromisso com a melhoria contínua 89

4. Tecnologia 86

5. Flexibilidade/respostas rápidas 78

6. Orientação para o cliente 76

7. Preço 71

8. Bom marketing/publicidade 38

Fonte: Christofer (2002, p. 32).

Segundo Ching (1999), há dois objetivos para a existência dos estoques:

1) Objetivos de custo: com esta ótica, busca-se balancear os custos de manutenção e

aquisição, uma vez que eles têm comportamento conflitante. Quanto maiores as

5544

quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção. No entanto, se maiores

quantidades forem solicitadas de cada vez, um número menor de pedidos de compra

será necessário e, por conseqüência, os custos de aquisição serão reduzidos;

2) Objetivos de nível de serviço: considera que a formação de estoques visa, acima de

tudo, a absorver pequenas oscilações das necessidades dos clientes, inclusive reduzindo

os tempos de resposta, resultando numa maior satisfação do cliente.

Ching (1999) lembra que, na determinação das políticas de estoques, um dos fatores

críticos está relacionado às incertezas - quanto à variação na demanda dos clientes ou à

relação do cumprimento dos prazos de entrega pelos fornecedores. Ele alerta que a visão

tradicional, quanto aos estoques, é mantê-los por diversos motivos, como, por exemplo,

para acomodar a variação nas demandas ou para ser possível produzir lotes econômicos

em volumes substancialmente superiores aos necessários. No entanto, essa visão leva as

empresas a ter de suportar os custos de manutenção de estoques, o aumento do tempo de

resposta às novas necessidades do mercado e o risco de obsolescência.

Devido a essas implicações, Ching (1999) argumenta que se tornou imprescindível

instituir um sistema para o gerenciamento dos estoques, que visa a integrar o fluxo de

materiais a sua função de suporte, tanto por meio do negócio como por meio do

fornecimento aos clientes imediatos. Isso significa incluir a função de compras, o

acompanhamento (follow’up), a gestão de armazenagem, o planejamento e o controle de

produção e a gestão de distribuição física.

O modelo de gestão de estoque, conforme Ching (1999), era visto como um meio de

reduzir os custos totais associados à aquisição e à gestão de matérias. Nem sempre a

gestão de estoque é centralizada, cabendo a cada departamento a responsabilidade pelo

seu. Dessa forma, cada ligação da cadeia de suprimentos era gerenciada e controlada de

forma independente. No entanto, o aumento dos custos dos estoques e o acirramento da

concorrência fizeram com que as empresas questionassem esse modelo de controle de

estoque. Hoje, as organizações estabelecem estratégias proativas baseadas nas

necessidades dos clientes e, dessa forma, o papel da gestão dos estoques deve ser

analisado dentro do contexto de todo negócio.

5555

A gestão dos estoques traduz-se pelo planejamento do estoque, pelo seu controle e pela

sua retroalimentação sobre o planejamento das necessidades de materiais. O

planejamento consiste na determinação dos valores que o estoque terá ao longo do

tempo, bem como na determinação das datas de entrada e saída dos materiais e na

definição dos pontos de pedido de material. Já o controle consiste no registro dos dados

reais, correspondentes aos planejados. Finalmente, a retroalimentação é a comparação

dos dados de controle com os dados do planejamento, a fim de constatar seus desvios e

determinar suas causas.

Ching (1999) cita alguns conceitos e algumas técnicas de gestão de estoques:

1) JUST IN TIME (JIT): visa a atender a demanda de forma instantânea, com qualidade

e sem a necessidade de estoques. A implementação do JIT requer os seguintes

princípios: a) qualidade, que deve ser constante, pois qualquer distúrbio terá

consequências imediatas no fluxo produtivo; b) velocidade, que é extremamente

importante quando o objetivo é atender às necessidades do cliente diretamente, sem a

utilização de estoques intermediários; c) confiabilidade, que é pré-requisito para a

manutenção de um fluxo rápido com tempos de respostas reduzidos; d) flexibilidade,

que é de suma importância para que seja possível produzir em lotes pequenos, viabilizar

fluxo rápido e reduzido de tempos de resposta; e) compromisso - o comprometimento

entre o fornecedor e a empresa cliente é condição básica para que o JIT funcione;

2) FLUXO DESCONTÍNUO DE MATERIAL: é o sistema clássico, conhecido como

método de empurrar. Esse sistema descontínuo começa com a previsão de vendas, que é

a base para os programas de produção - estes convertidos para os planos de compras.

Nesse modelo, a reposição dos estoques é efetuada em função da previsão de vendas,

que é alterada periodicamente. O recurso utilizado pela empresa para lidar com o fluxo

descontínuo é o Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRPII). Apesar de

representar uma evolução, esse recurso não assegura rapidez nas respostas frente às

mudanças nas demandas.

A crítica feita por Ching (1999) a esse modelo é o fato de que ele requer a manutenção

de níveis substanciais de estoques. Na relação com os fornecedores, caracteriza-se pela

5566

execução de cotações periódicas, por meio das quais os fornecedores são

resselecionados, não havendo qualquer compromisso entre as partes além do

fornecimento a um preço combinado;

3) ESTOQUE PARA DEMANDA: trata-se de uma simplificação do método de

empurrar, no qual se busca manter os níveis de estoque proporcionais a sua demanda,

estando apoiado sobre os seguintes pontos: a) verificação da duração do tempo de

ressuprimento para o item considerado; b) previsão da demanda do item em

determinado período; c) determinação do período de segurança a considerar pela

incerteza na previsão da demanda e pelo tempo de ressuprimento necessário para

compor o estoque de segurança.

Considerados alguns conceitos para gestão dos estoques, Ching (1999) enfatiza que o

modelo de gestão dos estoques tem sofrido constantes alterações em função das

mudanças no ambiente externo às organizações, tais como o acirramento da

concorrência e, principalmente, o aumento do nível de exigência dos clientes, que

demandam uma variedade de produtos em lotes cada vez menores e mais frequentes,

com alta exigência de qualidade e respostas rápidas. Além do mais, as previsões

enviadas pelos clientes quase sempre variam, causando grandes transtornos ao

fornecedor que ora poderá ter estoque em excesso (a demanda efetiva foi menor que a

previsão) ou a falta dele para atender ao cliente, (a demanda efetiva foi maior que a

previsão).

Visando responder a essas exigências, a figura de fluxo contínuo de materiais, inspirado

no conceito do JIT, tornou-se um método para puxar estoque. Nesse modelo, as

previsões de vendas, de médio e de longo prazo, são agora usadas para planejar as

necessidades de compras e devem refletir a sazonalidade da demanda. Quando o pedido

do cliente chega, ele é enviado diretamente para a fábrica e não para o depósito,

encurtando o fluxo da informação. A fábrica produz contra a demanda, em ciclos de

produção curtos e rápidos, sempre em pequenos lotes, enviando os produtos diretamente

ao cliente.

5577

A informação é em série, como em um fluxo descontínuo, porém, devido à ausência dos

estoques de segurança ou aos baixos níveis de estoque, a informação flui mais

rapidamente e os problemas de processo não têm como permanecer escondidos. Eles

devem ser evitados por meio da implementação de programas de manutenção

preventiva e de qualidade assegurada. Um aspecto relevante nesse modelo de fluxo

contínuo é que a relação com os fornecedores transformam-se em parcerias, tornando-se

relações de longo prazo com uma tendência de diminuição do número de fornecedores

para cada produto ou serviço.

Apesar de Ching (1999) tecer críticas relativas ao modelo de fluxo descontínuo de

material, ele não afirma que a proposta de fluxo contínuo seja a solução definitiva. Na

verdade, algumas críticas são feitas e uma das principais é que os fornecedores têm que

responder às necessidades dos clientes em um lead time muito curto, além de

transferirem os problemas de estocagem aos fornecedores, aumentando seus custos.

Ching (1999) sugere como alternativa o fluxo sincronizado de material, no qual a

produção e a distribuição se tornam integrados por meio do uso da Tecnologia de

Informação. Faz-se uso de um sistema automatizado de gestão, que efetua o

balanceamento do fluxo de material ao longo do processo de

compras/produção/estocagem/distribuição. Esse sistema atualiza simultânea e

instantaneamente todas as partes envolvidas: cliente final, fornecedores, produção,

distribuição. A demanda real do cliente alimenta o início do processo e à medida que

oscila essa demanda, toda a cadeia envolvida é informada automaticamente, havendo

um balanceamento das necessidades. Esse enfoque, segundo Ching (1999), fornece uma

resposta mais rápida às variações nas necessidades do cliente.

Observa-se que, em momento algum, Ching (1999) nega a necessidade da existência de

algum estoque. O proposto é a busca do melhor modelo de gestão como forma de

reduzi-lo ao mínimo necessário para o estabelecimento e a manutenção de um bom

nível de atendimento ao cliente.

Para Bowersox e Closs (1996), a decisão de manter estoques é, ao mesmo tempo, de

alto risco e de alto impacto para as operações logísticas. O comprometimento de

determinado tipo de estoque existente em função de uma venda futura e determina uma

5588

série de ações logísticas. Sem os estoques adequados, muitas vendas podem ser

consideradas como perdidas e a satisfação do cliente irá declinar. Com essas

considerações, os autores enfatizam a importância do estoque como meio para viabilizar

vendas, bem como garantir um nível mínimo de satisfação do cliente.

Igualmente, planejamento de inventário é crítico para a manufatura, pois a falta de

matéria-prima pode interromper o fluxo de produção ou acarretar alterações nos

horários de produção com a introdução de horas extras, o que, por sua vez, incidirá em

despesas adicionais. Da mesma maneira que faltas podem prejudicar as operações

industriais, estoques abarrotados também criam problemas. O aumento de custo reduz a

rentabilidade devido às despesas de armazenagem, à mão de obra de manuseio

adicionada do capital investido, à deterioração do próprio estoque, ao seguro, aos

impostos e à obsolescência.

A visão sobre a importância do estoque tem sido expressa por muitos autores. Enquanto

alguns apresentam argumentos semelhantes, há outros aspectos interessantes. Ballou

(2001) defende que o serviço ao cliente inclui disponibilidade de estoques, rapidez na

entrega, rapidez e acertamento no preenchimento de pedidos e sugere seis razões para se

manter os estoques:

Melhoramento do serviço ao cliente: por meio do estoque, é possível

aproveitar as oportunidades para efetuar vendas não previstas pelo

marketing;

Economias de escala: normalmente, o custo unitário do item é reduzido

quando produzido em lotes maiores e quantidades constantes;

Possibilidade de efetuar compras e transporte mais econômicos: o

argumento, neste caso, está baseado no fato de que a atividade de compras e

a operação de transporte poderão ter seus custos reduzidos se os volumes

adquiridos forem maiores;

Ganhos em função do aumento de preços: em tempos de grande inflação, o

índice inflacionário provoca aumentos de preço repentinos, que podem ser

minimizados quando se tem algum volume em estoque;

5599

Proteção contra variações de demanda e incertezas nos tempos de entrega: o

argumento feito aqui considera os problemas enfrentados pelo departamento

logístico quando a demanda dos clientes e o tempo de reabastecimento dos

fornecedores não são conhecidos com um grau considerável de certeza.

Nesse caso, para se manter o atendimento ao cliente em níveis aceitáveis, o

investimento em estoque de segurança será necessário;

Limites contra contingências: ainda que haja menos disputas de mercado em

algumas economias, incêndios, inundações e outras catástrofes podem criar

problemas. É discutível se as consequências desses eventos não poderiam

ser minimizadas com a adoção de estoques estratégicos. Gattorna e Walters

(1996) argumentam que outras razões similares são também sustentáveis.

Flutuações na demanda e nos fornecedores, estoques de segurança, estoque

pulmão ou simplesmente reserva são aplicados para absorver variações na

demanda, além da incerteza quanto ao desempenho do fornecedor;

Antecipação: alocação de estoques feita para atender às demandas sazonais,

às vendas promocionais e aos requisitos durante períodos em que alguns

setores de produção estiverem inoperantes;

Transporte: em lugar de focar simplesmente as economias de escala e os

benefícios da máxima utilização do sistema de transporte, Gattorna e

Walters (1996) destacam um ponto - substituir essa visão por uma

comparação entre a velocidade de transporte (e isto tem um custo) e o custo

do estoque propriamente;

Limitação: novamente a questão das economias de obtenção e o custo de

manutenção de estoques contra o impacto causado pelo aumento de preços,

minimizado por ofertas de preços promocionais ou por alguma outra forma

de especulação;

Tamanho do lote: refere-se às tentativas de comprar lotes maiores que a

necessidade imediata, visando à redução nas taxas ou nos ganhos

financeiros, que podem ser obtidos inclusive com a redução dos custos de

transporte.

Segundo Tersine e Wacker (2002), é preciso alinhar o estoque às necessidades dos

clientes no que se refere à resposta rápida, à qualidade e à relação custo-benefício.

Numa visão tradicional sobre o estoque, ao menor sinal de crise, pensa-se em reduzir os

estoques drasticamente e, na maioria das vezes, as ações são tomadas sem levar em

conta o impacto sobre o nível de satisfação do cliente. Possivelmente, uma visão de que

6600

os estoques são sempre indesejáveis, conforme prega a escola japonesa (alinhada a uma

figura de mercado), orientados ao fornecimento, realidade que está em franca

transformação, de forma que hoje o fornecimento da maioria das empresas está voltado

para mercados orientados à demanda, no qual o cliente tem cada vez maior importância.

Os clientes esperam produtos diversificados, com alta qualidade, baixo preço e entrega

rápida. Isso leva as empresas a uma mudança em seu comportamento operacional,

redefinindo alocações de recursos e uma reorientação em seus processos internos de

suas cadeias de fornecimento.

Com essas transições e o montante de investimentos, não é de se estranhar que o

estoque seja o primeiro aspecto sujeito a verificações. Em geral, as empresas se

preocupam em alinhar os estoques em função da reação a medições de desempenho dos

seus fornecedores e do coeficiente de variação das demandas, mas isso não basta. É

preciso incluir na revisão das políticas de estoques a questão do nível de atendimento ao

cliente, ou seja, é preciso recolocar e ajustar a finalidade e o significado do estoque com

o foco no cliente. Sem esse enfoque, segundo Tersine e Wacker (2002), a análise sobre

a importância dos estoques parte de uma visão míope, por desconsiderar o fator

preponderante para os quais tanto a empresa quanto os próprios estoques existem - o

cliente. Dessa forma, é prudente que a empresa coloque a questão da gestão dos

estoques no plano estratégico, considerando que do desempenho dela pode depender o

desempenho da empresa junto aos seus clientes.

Tersine e Wacker (2002) enumeram doze diretrizes ou alertas, que devem ser

observadas visando a ajustar a política de estoques com o foco no cliente. A saber:

A maioria dos erros de logística causa aumento de estoque;

O valor do estoque deriva do valor atribuído pelo cliente;

As medidas financeiras agregadas revelam apenas os sintomas de problemas

potenciais;

O realinhamento tradicional de estoques tende a se concentrar no âmbito

interno com ênfase apenas tangencial nos clientes;

6611

Os estoques e as análises, ao serem avaliados, devem partir da maneira

como o cliente pode ser mais bem servido pelo estoque;

O desperdício pode ocorrer quando existe tempo, atividade e oscilação sem

valor;

O resíduo do tempo de processo sem valor é o estoque;

As barreiras para suavizar o fluxo de trabalho geram atrasos que podem

criar a necessidade de mais estoque;

O tempo de ciclo de estoque em processamento deve se equiparar ao tempo

de entrega total;

A atividade sem valor é resultado de tarefas que não são valorizadas pelo

cliente;

Os erros e defeitos impedem o fluxo do processo, diminuem a capacidade e

aumentam o custo;

A posse de estoque nem sempre é a solução.

Os estoques podem ser classificados dependendo do seu papel no processo global de

satisfação do cliente. Têm sido feitas considerações sobre a importância do

gerenciamento dos estoques no resultado efetivo do processo de gerenciamento da

cadeia de suprimentos. A ideia é que o fluxo logístico ilustra o caminho no qual os

estoques fluem por meio da cadeia de suprimentos, desde o fornecedor até o consumidor

final. As atividades no fluxo logístico deveriam ser executadas pela parte que pode

adicionar maior valor à tarefa de satisfação do cliente. São aspectos específicos dessa

tarefa:

O requisito da cadeia de suprimentos é entregar de acordo com a expectativa

do cliente;

A otimização dos custos da cadeia de suprimentos e a necessidade de rever a

efetividade dos custos de estoque alocado na cadeia de suprimentos. Essa

visão sugere uma mudança na análise do que ocorre no fluxo logístico,

visando a identificar onde ocorre a melhor adição de valor e o elemento do

sistema destinado a reforçar isto;

6622

Uma exploração do meio externo se potencializa ao considerar a

importância do papel da informação no fluxo logístico e a oportunidade que

o gerenciamento dos sistemas de informação oferece para a redução dos

níveis de estoque mantidos em qualquer ponto do fluxo logístico.

Administrar corretamente o estoque é de grande importância, sobretudo porque os

estoques significam custos e aumento de custos contribui para diminuir a

competitividade das empresas.

Christopher (1997) enfatiza que, em vários segmentos, é possível observar graus

elevados de incerteza em relação às previsões.

Os mercados cada vez mais voláteis admitem o fato de que as previsões enviadas pelos

clientes estarão sempre erradas e esses erros crescem à medida que se dilata o horizonte

observado. Essa volatilidade decorre, muitas vezes, em função da concorrência acirrada

ou das respostas inesperadas provenientes de campanhas promocionais, gerando picos

de demanda de curto prazo. Normalmente, nesses casos em que as demandas oscilam

fortemente, as empresas acabam intervindo no aumento do estoque de segurança,

visando a obter proteção contra as variações (CHRISTOPHER, 2002). Efetivamente

isso não representa a melhor opção, pois estoques significam custos, mas a empresa o

faz visando a assegurar o pleno atendimento às necessidades do cliente, o que, por

vezes, uma decisão estratégica, com implicação inclusive no posicionamento da

empresa no segmento em que atua.

Outro fator que leva as empresas a investir em estoques, está relacionado às incertezas

quanto às entregas de seus fornecedores dentro dos prazos estabelecidos. Quanto maior

o nível de incerteza, maior a tendência de investir em estoque, visando a neutralizar os

efeitos dos atrasos na entrega ou, pelo menos, minimizá-los, evitando que os atrasos

comprometam a manutenção do nível de atendimento ao cliente.

Conforme Davis, Aquilano e Chase (2001), as empresas assim o fazem com intuito de

isolar as questões técnicas dos fornecedores. Nas palavras de Shingo (1996), há geração

de estoque à medida que tentamos compensar os pontos fracos. Ao fazê-lo, os custos da

empresa são afetados.

6633

Slack (1997) afirma que, se as flutuações de demanda são altas, os níveis de estoque

necessários para absorverem as flutuações também serão altos. De qualquer forma, se o

estoque é de certa forma um desperdício e entregas confiáveis e mais rápidas podem

minimizar isso, caberá buscar a sua redução por meio de uma abordagem adequada aos

fornecedores.

5.3 Estoque e competitividade

Segundo Martins e Laugeni (1999), uma empresa competitiva é aquela que consegue

concorrer com outros fabricantes de um produto ou serviço em um determinado

mercado e pode utilizar como uma das estratégias competitivas a gestão dos prazos de

entrega.

Quanto menor o prazo de entrega de um produto ou serviço, mais satisfeito ficará o

consumidor. Além disso, quanto menor o prazo de entrega, menores serão os estoques

intermediários, maior será o giro do estoque, mais cedo será realizada a receita e

menores serão os desperdícios e as perdas (MERLI, 1998).

Essa abordagem estabelece uma relação entre competitividade, prazos de entrega e

níveis de estoque.

Martins e Laugeni (1999) apresentam também o fator flexibilidade como outro

componente da estratégia competitiva de uma organização e a definem como a

capacidade que a empresa tem para gerar respostas rápidas, frente às mudanças nas

tendências do mercado.

Observa-se, portanto, que, para ser competitiva, a empresa precisa objetivar redução nos

prazos de entrega, redução nos níveis de estoque e ser flexível frente às mudanças do

mercado. Segundo Christopher (2002), as empresas que conseguiram reduzir seus

estoques tornaram-se mais flexíveis e reduziram o tempo de resposta ao cliente, pois, à

medida que se reduzem os tempos de obtenção de um item (lead time), torna-se possível

6644

a redução dos níveis de estoque, pois, havendo demanda, ele pode ser reposto num

menor espaço de tempo.

O tempo é a dimensão fundamental e indispensável, sem o qual todas as vantagens

competitivas em potencial deixam de existir (MERLI, 1998). Essa colocação do autor

enquadra a questão do tempo como um fator preponderante para a manutenção da

competitividade da empresa e, por conseguinte, se para manter-se competitiva a

empresa precisa reduzir custos, isso pode ser alcançado reduzindo os níveis de estoque.

Merli (1998) analisa a formação de estoque de segurança com base em técnicas

quantitativas para mensuração do nível de incertezas na cadeia logística e de produção.

As principais fontes de incertezas na cadeia logística e de produção citadas e analisadas

pelos autores são: incerteza na demanda e na sua previsão, incerteza no lead-time e

incerteza na quantidade recebida.

Com base no histórico de comportamento dessas incertezas, utilizando-se técnicas

quantitativas para dimensionar o estoque mínimo correspondente ao nível desejado de

serviço ao cliente, são feitas análises comparativas entre a formação do estoque de

segurança no modelo clássico de ponto de pedido e o modelo Materials Requirement

Planning (MRP) - Planejamento de Necessidade de Materiais, o que permite a formação

do estoque de segurança dinâmico.

O autor acredita que conhecer e mensurar as incertezas presentes nos processos

logísticos e de produção seja o primeiro passo para uma boa política de gestão de

estoques. O embasamento mais formal e técnico no cálculo do estoque de segurança é a

chave do sucesso para a identificação de oportunidades de melhorias.

Para entender aos fatores causais em uma operação, é necessário compreender a

natureza e as características da operação em questão. Embora a forma de transformação

de insumos em produtos e serviços possa ser semelhante entre as operações, esse

processo pode apresentar diferenças entre si, cujos fatores causais de estoque

consequentemente serão diferentes.

6655

Quando introduzimos nessa abordagem os fatores causais do estoque - a variável

“cadeia de suprimentos” -, podemos verificar que não só a empresa-cliente incorre no

risco de acumular estoque, como também poderá todos os seus fornecedores. Pulmões

de estoque existirão em toda a cadeia de suprimentos, até mesmo nos limites entre

organizações (CHRISTOPHER, 1997).

O autor enfatiza que o excesso de estoque, além de se tornar um peso financeiro, oculta

a ‘visibilidade’ da demanda final, de forma que os fornecedores nunca têm uma visão

das necessidades reais do cliente.

Para Ballou (2001), havendo incertezas quanto à demanda em relação ao ciclo de

fabricação (lead-time) de um determinado item, deve-se ter o estoque de segurança

como a média da demanda e a média do ciclo de produção.

O modelo de estoque de segurança assegura um determinado estoque para o cliente,

minimizando a probabilidade de faltas. Nesse caso, é necessário que se conheça o

desvio padrão da distribuição durante o lead-time. Uma vez conhecido o estoque de

segurança, é possível adotar duas abordagens de gerenciamento de estoque. São elas:

“ponto de reposição”, no qual se assume que a demanda é perpétua e atua

constantemente no nível do estoque.

A característica dessa abordagem é que o lote econômico permanece fixo. O

monitoramento constante do estoque proporciona maior precisão na reposição.

Contudo, não é viável para os itens de menor valor, dado o alto custo do seu

monitoramento e planejamento de reposição. Nesse caso, opta-se pela abordagem da (b)

“revisão periódica”, que pode resultar num estoque ligeiramente maior, mas com custos

menores de administração.

Essa abordagem tem a característica da quantidade de reposição (Q) variável em função

de um estoque máximo desejado. O intervalo entre ordens (T) é sempre fixa.

Geralmente, essa é a abordagem adotada para os grandes sistemas Enterprise Resources

Planning (ERP) - Planejamento de Recursos Empresariais, em função do alto custo de

processamento.

6666

5.4 Estoques e tecnologia de informação

Segundo Stewart (1998), uma das maiores vantagens da informação é sua capacidade de

eliminar estoques.

No modelo japonês, a escassez de recursos e espaço levou ao desenvolvimento de um

modelo único para gestão dos estoques - o KANBAN -, por meio do qual as peças

deveriam chegar ao local de utilização no momento em que elas fossem necessárias. O

sistema consiste num cartão acoplado a uma caixa de peças. Quando o nível de peças na

caixa diminui, o funcionário desloca o cartão para um quadro, seguindo o cartão

diretamente para o setor responsável por sua reposição. Essa linha de comunicação, às

vezes, se estende até a cadeia de fornecedores, de modo que ninguém tem níveis de

estoque acima do absolutamente necessário. Portanto, informações precisas em tempo

real substituem os estoques.

Na atualidade, à medida que se desenvolvem novas ferramentas da Tecnologia de

Informação, as empresas vão substituindo estoques por informação.

Para Christopher (2002), um sistema de informações avançado pode permitir que o

fornecedor antecipe ações para atender às necessidades do cliente. Ao permitir que o

fornecedor enxergue a outra ponta do fluxo que pertence ao cliente, o sistema logístico

fica muito mais sensível às demandas reais. Mesmo que o cliente exija entregas cada

vez mais rápidas, o fornecedor poderá não somente melhorar o nível de serviço, mas

reduzir os custos, principalmente dos estoques.

A empresa Belga Owens Corning vinha acumulando grandes estoques em função do

comportamento sazonal de seus produtos. Um gerente de fábrica sugeriu o investimento

em um armazém maior, recebendo como resposta do chefe de finanças, Rich Karcher, a

seguinte solução: temos que substituir os estoques pela informação (STEWART, 1998).

Essa evolução nos recursos de Tecnologia de Informação possibilitou o

desenvolvimento de diversas ferramentas voltadas à gestão dos estoques.

6677

Os sistemas de planejamento de produção evoluíram, tornando-se mais sofisticados e

possibilitando melhor integração das diferentes funções de um negócio.

Entretanto, continuam, na sua maioria, tratando a política de estoque como um simples

parâmetro necessário ao funcionamento do software. Não se veem inseridas nos grandes

softwares ferramentas técnicas que possibilitam à empresa estudar e compreender os

fundamentos de seus itens em estoque, muito embora os sistemas do tipo Enterprise

Resources Planning (Planejamento de Recursos Empresariais) tragam em seus escopos

módulos estatísticos que auxiliem as análises e decisões técnicas dessa tarefa.

A abordagem de gerenciamento de estoque, fundamentado no objetivo financeiro,

geralmente tem um efeito de curto prazo. Teve sua importância e necessidade numa

época em que a alta gerência não dispunha de Tecnologia de Informação apropriada, ao

mesmo tempo em que precisava estabelecer os grandes números gerenciais que

norteavam o plano operacional na sua totalidade. Esses planos foram chamados

aggregate plan (plano consolidado).

Com a evolução da Tecnologia da Informação, hoje se dispõe de ferramentas, como

Decision Support Systems (DSS) – Sistema de Suporte à Decisão, que podem ser

desenvolvidas a partir da característica da aplicação esporádica para um diagnóstico

dentro da empresa.

A visão integrada do papel dos sistemas de informação dentro de uma empresa é

apresentada por Laudon (1999), os quais, segundo o autor, podem ser classificados de

acordo com o tipo de problema organizacional a que se propõem. A saber:

a) Sistemas de nível estratégico: suportam as decisões estratégicas;

b) Sistemas táticos: suportam a gerência média nas questões como atingir

determinados objetivos;

c) Sistemas de conhecimento: ajudam na criação, na distribuição e no uso do

conhecimento. Estes envolvem questões de conhecimento e habilidades

técnicas;

d) Sistemas operacionais: aplicam-se às atividades diárias e repetitivas.

6688

Já no que concerne aos sistemas de controle de estoques, segundo Tersine (1988),

quanto maior o número de itens em estoque e maior o fluxo de entradas e saídas, maior

a necessidade de se efetuar o gerenciamento dos estoques por meio de um sistema

informatizado. O sucesso de qualquer sistema de controle de estoques depende da forma

como uma determinada teoria de controle de estoques foi traduzida em procedimentos

claros e perfeitamente executáveis. Qualquer sistema de controle de estoque exige uma

vasta quantidade de dados. O projeto que define as formas de controle de entrada e saída

são tão importantes quanto a precisão dos dados que serão introduzidos. Registros de

entrada de má qualidade poderão comprometer todo o sistema e todas as metodologias

de controle mal definidas poderão exigir uma quantidade de pessoas maior do que

realmente o necessário para alimentar o sistema. Registros precisos levam a um sistema

eficiente e eficaz.

O Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI) tem se tornado a principal ferramenta de

integração entre a empresa-cliente e a cadeia de fornecedores, configurando-se num

capacitador para a implementação de modelos mais eficientes na gestão dos estoques. O

acirramento da concorrência, principalmente no segmento automobilístico brasileiro,

tem exigido grandes mudanças na relação cliente-fornecedor, de forma que o modelo de

relacionamento entre montadoras de veículos e seus fornecedores tem evoluído

continuamente. Porém, segundo Scavarda e Hamacher (2001), até se atingir o estágio

atual, a relação entre as montadoras de veículos e seus fornecedores passou por algumas

etapas evolutivas, caracterizando um aprendizado mútuo. Até o final dos anos oitenta,

as montadoras de veículos se relacionavam diretamente com todos os seus fornecedores.

Os anos noventa foram marcados pela contínua implementação de planos de

estabilização econômica e de políticas governamentais específicas, como acordos

setoriais e multilaterais de comércio. Isso contribuiu para a elevação da demanda

doméstica de veículos, exigindo um movimento de modernização do parque industrial

brasileiro, particularmente a indústria de autopeças. A partir desse período, houve um

movimento no sentido de se reduzir as interfaces de contato direto entre montadora e

fornecedores, com o surgimento da figura do fornecedor sistemista, que passou a

fornecer subconjuntos ou conjuntos completos para a montadora cliente.

6699

Da segunda metade da década de noventa em diante, pode-se observar uma nova

evolução com o desenvolvimento dos fornecedores de módulos completos, situação em

que fornecedor torna-se responsável pela produção e aplicação de uma grande gama de

itens, antes de responsabilidade da montadora cliente. Esse fornecedor modular é que

passa a administrar a compra de uma centena ou, às vezes, milhares de itens e,

consequentemente, uma gama significativa de fornecedores, antes ligados diretamente à

montadora.

Esse modelo, ainda em construção, define-se basicamente por: redução do quadro de

fornecedores por parte das montadoras; maior nível de exigência com relação à

qualidade e pontualidade nas entregas; exigência da implementação de programas de

melhoria contínua, seguindo os padrões mundiais.

Segundo Scavarda e Hamacher (2001), em uma sociedade informatizada, o primeiro

passo para reforçar as parcerias e desenvolver o pensamento estratégico, inclusive

aproximando os fornecedores do processo decisório, é a disseminação da informação.

Para viabilizar isso, os sistemas de informação passaram a ser utilizados e tornaram-se

parte integrante do ambiente de inovação. Todo esse movimento deve levar a uma

integração mundial entre clientes e fornecedores em torno de uma única base

tecnológica de veiculação da informação. Essa integração tem sido facilitada mediante a

utilização do EDI, que integra e acelera o fluxo de informação, possibilitando a

identificação das novas necessidades do cliente pelos fornecedores e permitindo

respostas mais rápidas e acertadas.

Segundo Bowersox e Closs (1996), comunicação e informação padronizadas são

essenciais para o funcionamento do intercâmbio eletrônico de dados. A comunicação

padronizada define as características técnicas necessárias à correta interpretação do

computador que irá processá-la. A comunicação padronizada define os grupos de

caracteres e a prioridade de transmissão da mensagem e velocidade. A informação

padronizada diz respeito à estrutura e ao conteúdo do documento a ser transmitido. Eles

definem especificamente os tipos de documentos e a sequência dos dados quando um

documento é transmitido. Tem-se desenvolvido e buscado refinar dois padrões gerais

7700

em meio a um grande número de padrões existentes, num esforço para padronizar tanto

comunicação quanto troca de informação.

O padrão de comunicação e a troca de informação geralmente são mais aceitos pelas

empresas que utilizam o Intercâmbio Eletrônico de Dados, o American Standards

Commitee X.12 (ASC X.12) e o United Nations/Eletronic Data Interchange for

Administration, Commerce and Transport (UM/EDIFACT). O X.12 é um padrão

praticamente americano, enquanto o EDIFACT é um padrão aceito mundialmente,

inclusive no Brasil. Cada uma das organizações tem definido uma estrutura de dados

comum para facilitar a transação entre os parceiros da cadeia de suprimentos.

Especialistas indicam, no entanto, que o padrão mais flexível é o EDIFACT.

Os padrões de informação são implementados por meio de grupos de transação. Um

grupo de transação é um grupo de códigos que descrevem o documento em sua forma

eletrônica. Para cada indústria, o grupo de transação define os tipos de documentos que

podem ser transmitidos. Os documentos são relativos às atividades logísticas comuns

nos quais são aplicados, tais como: ordem de compra, operações de depósitos de

armazenagem e transporte.

Há muitas dúvidas concernentes ao futuro do Intercâmbio Eletrônico de Dados.

Enquanto aplicações estão sendo desenvolvidas para criar padrões comuns de

comunicação, ainda há conflitos com relação ao objetivo principal. Enquanto um

simples padrão comum facilitaria a troca de informações entre os parceiros na cadeia de

suprimentos, entre as indústrias e mesmo entre países, muitas empresas acreditam que a

vantagem estratégica pode ser alcançada somente com a propriedade individual do

conhecimento e da capacidade do EDI.

Ainda segundo Bowersox e Closs (1996), é o principal fator para aumentar a

competitividade de uma empresa, no que tange ao aspecto logístico. É um dos poucos

recursos que, conforme é incrementado, provoca concomitantemente o declínio nos

custos. Essa característica única destaca a informação como a principal chave para o

sucesso de qualquer operação logística.

7711

Nas palavras de Christopher (2002), o maior desafio para que uma organização seja ágil

é a prioridade que deve ser dada à integração, não somente à integração interna da

organização, mas também aos seus fornecedores, distribuidores e clientes finais.

5.5 O estoques e a integração com os fornecedores

Historicamente, os relacionamentos com os fornecedores tinham um caráter antagônico.

Os gerentes de compras eram instruídos a conseguir do fornecedor o menor preço

possível.

Por exemplo, os principais fabricantes de automóveis norte-americanos não

desenvolviam relacionamentos de longo prazo com seus fornecedores. A cada seis

meses, abriam concorrência para sua demanda e todos os fabricantes de determinado

item competiam para conseguir o negócio, oferecendo o menor preço possível para o

próximo período de abastecimento.

No Brasil, o fenômeno inflacionário desenvolveu durante décadas um comportamento

semelhante, levando os profissionais da área de compras das empresas a efetuarem uma

tomada de preços para cada compra, isso em função da forte variação dos preços em um

curto espaço de tempo. Apesar das diferenças entre o cenário americano e o brasileiro,

havia uma característica comum no modelo de relacionamento com os fornecedores -

não se buscava relacionamento de longo prazo.

No entanto, as profundas mudanças ocorridas na economia global afetaram os dois

países. Nos Estados Unidos, as empresas tiveram que enfrentar o acirramento da

concorrência com a indústria japonesa no segmento automobilístico e, para isso,

passaram a adotar parte do modelo japonês no que tange ao relacionamento com os

fornecedores como forma de reduzir os estoques e manter a competitividade.

A indústria japonesa havia surpreendido o mundo ocidental com uma mudança de

paradigma nos relacionamentos com os fornecedores. Optaram por trabalhar com um

número reduzido de fornecedores e os envolveram em seus processos, visando à

7722

redução dos custos já na fabricação dos componentes. Isso possibilitou a implementação

do just in time, com os fornecedores entregando em pequenos lotes as mercadorias

diretamente ao processo de produção da empresa exatamente no momento em que eles

eram necessários.

Nas décadas de 70 e 80, as empresas ocidentais construíram sofisticados depósitos

automatizados para armazenar a matéria-prima. Uma dessas empresas convidou

orgulhosamente um grupo de engenheiros japoneses para visitar seu depósito

automatizado. O depósito utilizava robôs e muita tecnologia de informática para inserir

os itens no estoque de forma precisa. Os visitantes ficaram impressionados, mas, ao

serem indagados sobre o que viam, responderam com uma pergunta:

Mas por que vocês construíram um palácio para armazenar lixo?

Por outro lado, um visitante que fosse pela primeira vez a uma montadora da TOYOTA

ficaria surpreso ao ver o caminhão de um fornecedor estacionado do lado de fora da

fábrica, uma vez que a entrada estava bloqueada. O fato é que um computador da

fábrica, monitorando o fluxo de produção, sabia em que momento o item era necessário

e somente nesse momento liberaria a entrada do fornecedor desse item. Não havia

espaço para estoque.

Inicialmente, muitas empresas ocidentais entenderam de maneira errada o modelo

japonês do JIT e, ainda hoje, no Brasil é possível observar esse fenômeno. Muitas

empresas acharam que JIT significava que os fornecedores deveriam manter grandes

quantidades de estoque até que a empresa estivesse pronta para usá-lo, o que lhe

garantia que jamais faltaria um produto em sua linha de produção. Isso, entretanto, só

transferia o custo da montadora para o fornecedor, sem reduzir o custo total de operação

do sistema de suprimento.

O JIT japonês associava os processos dos fornecedores aos das montadoras, permitindo

que os primeiros produzissem e entregassem os itens desejados diretamente ao processo

de fabricação, quando necessário, sem que o fornecedor tivesse que manter estoques

excessivos de matéria-prima.

7733

Esse modelo exigia uma produção livre de defeitos, pois não havia tempo para

inspeções ou retrabalhos. No modelo japonês, havia uma ligação direta entre o processo

de produção das empresas e seus fornecedores e isso era a chave do sucesso do modelo.

Atualmente, além da ligação direta entre os processos de produção das empresas e seus

fornecedores, busca-se ajuda para o projeto e a engenharia dos materiais.

No Brasil, a estabilização da moeda e a redução da inflação em níveis próximos aos

países desenvolvidos levaram as empresas a redesenharem seus modelos de gestão,

incluindo a forma de relacionamento com os fornecedores. A mudança foi tão radical

que, de cotações diárias para cada compra, passou-se para a figura de contratos

temporários com tomadas de preço a cada 12 meses, sempre buscando estabelecer

relacionamentos de longo prazo como forma de aumentar a sinergia entre cliente e

fornecedor. Isso se tornou um fator de vantagens mútuas, resultando em ganho de

competitividade.

Todos esses avanços explicam por que não se pode escolher um fornecedor apenas com

base no preço baixo. Os melhores fornecedores são aqueles capazes de oferecer o menor

custo total e não o menor preço (KAPLAN e COOPER, 1998).

É óbvio que o preço de compra é importante, porém existem outros fatores que

compõem o custo total de aquisição de materiais. Além do preço de compra, considera-

se o custo de todas as atividades relacionadas à aquisição. Um fornecedor ideal permite

que uma empresa evite muitos desses custos oferecendo produtos por meio do

intercâmbio eletrônico de dados (EDI):

Sem defeitos;

Que não exigem inspeção;

Just-in-time;

Diretamente ao processo de fabricação;

Sem faturas;

Utilizando o pagamento via transferência eletrônica de fundos.

7744

Em algumas empresas tem-se eliminado inteiramente a função de compras de

determinados itens e isso tem sido possível colocando um membro da equipe do

fornecedor em sua fábrica. Esse membro passa, dessa forma, a monitorar o estoque dos

itens sob sua responsabilidade.

Essa prática moderna que propõe a total integração com o fornecedor exige análise

diante do seguinte questionamento:

Como as empresas podem escolher e avaliar fornecedores com base no baixo custo total

e não em preços baixos?

Um sistema de custeio tradicional indicará o preço de compra líquido de um fornecedor,

mas apenas isso. Para compras baseadas em custo de aquisição, exige-se um sistema de

custeio baseado na atividade, de forma a permitir que a empresa entenda os custos totais

de trabalhar com um fornecedor específico.

Dessa forma, os itens adquiridos de um fornecedor ideal podem ter preço de compra

ligeiramente maior, mas não lhe será atribuído nenhum outro custo de aquisição. Por

outro lado, um fornecedor que ofereça um preço baixo e que não consiga cumprir

nenhuma das exigências descritas anteriormente terá muitos outros custos atribuídos aos

seus itens.

O conhecimento do custo das atividades relacionadas ao fornecedor permite que uma

empresa disponha de informações bem fundamentadas para resolver como deseja

trabalhar com os fornecedores e compartilhar as economias de custos entre fornecedor e

cliente.

Conforme Merli (1998), os fornecedores são coprotagonistas juntamente com a

empresa-cliente que opera no mercado final, de modo que, para conseguir redução dos

níveis de estoque e flexibilidade, a empresa-cliente depende de seus fornecedores.

Merli (1998), ao citar George Stalk, Kaisha - The Japanese Corporation, vai além da

simples corresponsabilidade dos fornecedores, enfatizando que todos os esforços devem

7755

levar à redução nos tempos de suprimentos e essa redução deverá resultar em níveis de

estoque menores para a empresa-cliente.

Assim sendo, Merli (1998) conduz à constatação de que a boa gestão dos níveis de

estoque depende diretamente da forma como a empresa se relaciona com seus

fornecedores.

Portanto, a consecução dos objetivos estratégicos de redução dos prazos de entrega,

redução dos níveis de estoque e flexibilidade somente serão possíveis na medida em que

a empresa consiga comprometer sua cadeia de fornecedores com esses objetivos. Mais

do que isso, dando-lhes as condições necessárias para que conheçam a tendência da

demanda e acessem, em tempo real, as variações ocorridas.

Os tempos de suprimentos têm influência direta no nível dos estoques, logo a sua

redução é muito importante (MERLI, 1998).

Ao fazer essa colocação, Merli (1998) enfatiza a necessidade de a empresa-cliente

desenvolver modelos de relacionamento com seus fornecedores, modelos esses que

contribuam para a consecução desse objetivo. O autor define as fases que compõem os

tempos de suprimentos, conforme a seguir:

1. Tempo de definição do pedido;

2. Tempo de emissão dos documentos;

3. Tempo de resposta dos fornecedores;

4. Tempo de transporte;

5. Tempo de recebimento e inspeção;

6. Tempo de distribuição.

Esse modelo, no entanto, tornou-se inadequado na medida em que a compressão do

tempo ao longo de toda a cadeia de suprimentos passou a constituir o novo paradigma

capaz de reduzir os prazos de entrega e aumentar a flexibilidade frente às mudanças do

mercado.

7766

Com a introdução do conceito de Comakership na relação entre a empresa-cliente e seus

fornecedores, as etapas do processo de suprimentos tiveram seus tempos reduzidos ou

mesmo suprimidos.

O Comakership está fundamentado nas seguintes premissas:

Redução do número de fornecedores para um máximo de dois ou três para

cada tipo de material;

Escolha dos fornecedores baseada nas avaliações do seu processo;

Instauração de relações de longo prazo;

Negociação muito limitada com frequência, mas baseada num ótimo

conhecimento do mercado de fornecimento (marketing de Compras);

Relacionamento baseado em pedidos abertos, com fornecimentos

automáticos em pull e com garantia nos tempos e na qualidade;

Existência de reconhecimentos almejados, gerando privilégios para os

fornecedores intimamente relacionados à empresa.

Ching (1999) compartilha da mesma visão de Merli (1998) ao defender que as empresas

vencedoras já deixaram para trás o foco de redução de perdas, como: diminuição das

transações, redução do nível de estoque e menor custo. Elas vão utilizar a integração da

cadeia logística, portanto se integrarão com seus fornecedores e clientes para gerar

melhores resultados. Essas empresas entenderam que o foco é agregar maior valor ao

cliente com melhoria das características e funções que melhor as atenda - redução

contínua dos tempos de resposta e aumento da flexibilidade para lidar com lotes

pequenos e variados, disponibilidade de produto e um preço justo.

Essa integração concentra-se em alinhar os processos-chave do negócio de forma que

mercadorias e produtos fluam das fontes supridoras em direção aos consumidores.

7777

5.6 Abordagem financeira do estoque

Todo estoque significa capital imobilizado. Uma vez reduzido, melhora o fluxo de

caixa, pois implica reduzir as compras e, consequentemente, o desembolso. Significa

disponibilizar capital para outras aplicações, entre elas projetos de interesses

estratégicos para o negócio.

Ao analisar seis tipos diferentes de empresas, Ballou (2001) enfatiza que o estoque pode

representar entre 33% e 72% do ativo circulante, ou seja, ativos cujos itens são de maior

liquidez, tais como: o caixa, as aplicações, as contas a receber e o estoque. Ele explica

que os custos dos estoques podem ser agrupados em quatro classes: custos de espaço, de

capital, de serviços de estoque e de riscos de estoque.

Os custos de espaço estão relacionados ao valor cobrado pela utilização da metragem

cúbica na área de estocagem. Se o local de estocagem for propriedade privada, o custo

de espaço é determinado pela alocação dos custos operacionais relativos ao espaço,

como iluminação, custos fixos etc.

5.6.1 Retorno de Capital

Os custos de capital têm relação com o montante investido em estoque. Esse custo pode

representar mais de 80% do custo total do estoque. Segundo Ballou (2001), não há um

consenso sobre a melhor maneira para se calcular esse custo.

Dessa forma, segundo Dias (1993), quando analisamos o dimensionamento do estoque

sob o ponto de vista financeiro, temos:

Capital

Venda x

Venda

Lucro RC ou

Capital

lucroRC

onde: RC = retorno de capital e:

7788

Vendas

Lucro Vendas de Re entabilidad e

Capital

Venda Capital de Giro

Para aumentarmos o retorno de capital, é necessário aumentarmos a rentabilidade das

vendas (lucro/vendas) ou do giro de capital (vendas/capital).

Então: Caoital de Giro x Vendas de adeRentabilid CapR

Exemplo

Suponha que numa empresa seja empregado US$ 1.000,00 de capital, que as vendas

obtidas num certo período seja de US$ 4.600,00 e que a rentabilidade de vendas seja de

10%. Qual será o retorno de capital?

Resolução:

6,400,000.1

4.600,00 Capital de Giro

Como retorno de capital 10% x 4,6 = 46%

Se reduzirmos o capital em 20% em virtude de termos reduzido o estoque, teremos:

1000,00 x 20% = 200,00

Novo capital: 1000,00 – 200,00 = 800,00

Nessa nova situação, o novo giro de capital será de:

8,500,800

4.600,00 Capital de Giro

E o retorno de capital será de:

10% x 5,8 = 58 %

7799

Ainda nessa direção, algumas empresas usam seu custo de capital médio e outras a taxa

média de retorno de investimentos requerida pela companhia. A taxa de atratividade

também pode ser utilizada, uma vez que é a taxa de retorno sobre o investimento mais

lucrativo previamente determinado pela empresa.

No que se refere aos custos de serviços de estoque, incluem-se os seguros e impostos.

Já os custos de risco de estoque relacionam-se com a deterioração, o roubo, os danos ou

mesmo a obsolescência.

Finalmente, os custos de falta de estoque incorrem quando um pedido de venda deixa de

ser efetivado por falta de estoque do item necessário ao seu atendimento.

Com uma visão um pouco diferente, Dias (1993) explica que os custos de estoque estão

agrupados em custos de capital, custos com pessoal, custos com edificação e custos de

manutenção.

5.7 Custos de estoque

Duas variáveis aumentam esses custos: a quantidade em estoque e o tempo de

permanência em estoque. Por exemplo, grandes volumes de estoque requerem uma

utilização maior de mão de obra, inclusive utilizando mais intensamente os

equipamentos de movimentação, o que obviamente afeta os custos.

Entretanto, se o volume de estoque é menor, o efeito é exatamente o oposto. Todos

esses custos relacionados são denominados por Dias (1993) como “custo de

armazenagem”.

5.7.1 Custos de armazenagem

Uma das formas de se calcular o custo de armazenagem é por meio do estoque médio,

indicando-o em % do valor do estoque.

A expressão a seguir demonstra de que forma pode-se calcular o custo de armazenagem:

8800

Onde:

Q = Quantidade de material em estoque no período considerado

P = Preço unitário do material

I = Taxa de armazenamento expressa geralmente em termos de porcentagem

T = Tempo considerado de armazenagem

A Figura 5.1 ilustra a relação do estoque médio com o custo de armazenagem. Observa-

se que no ponto N, quando o estoque é máximo, o custo de armazenagem é máximo. No

ponto M, quando o estoque é zero, o custo de armazenagem é mínimo

(matematicamente ele seria zero, mas na realidade existem despesas fixas que fazem

com ele seja diferente de zero). Observe-a:

Estoque

N

M

Custo de armazenagem

Figura 5.1 - Relação do estoque médio com o custo de armazenagem Fonte: Elaborada pelo autor

O preço unitário deve ser considerado constante no período analisado. Se não for, deve

ser tomado um valor médio.

8811

Entretanto, o valor de I – taxa de armazenagem – é obtido por meio da soma de diversas

parcelas.

Assim temos:

Taxa de armazenamento físico

Onde: S = área ocupada pelo estoque

A = custo anual do m2 de armazenamento

C = consumo Anual

P = preço unitário

Taxa de seguro

Taxa de obsolescência

Outras taxas (água, luz)

Portanto a taxa de armazenamento é

cujos valores considerados nessas equações podem ser obtidos pela contabilidade da

empresa.

8822

Entretanto, sob a óptica da administração do capital de giro, o estoque é um dos

investimentos necessários para sustentar um dado volume de operações.

Ele faz parte dos ativos concorrentes, aqueles relacionados principalmente às vendas,

que podem oscilar de um momento para outro. Por isso, o administrador financeiro

dedica boa parte do seu tempo planejando e controlando esse tipo de investimento.

Sanvicente (1997) afirma que investimento em estoque é função do volume de vendas

futuras e, portanto, é dinâmico. O seu volume depende de quatro fatores:

a) “Rapidez” com que o item pode ser obtido;

b) “Duração do ciclo de produção”, sendo o estoque diretamente proporcional a esse

ciclo; c) “Hábitos de compra dos clientes”: quanto mais previsíveis as encomendas,

menor os investimentos em estoque;

d) “durabilidade dos itens estocados”.

O autor organiza os conceitos desses quatro fatores em causas internas e causas externas

de acumulação de estoque:

a) “Causas internas”: por exemplo, quando a produção sugerir ritmo constante e

nivelado e o seu custo compensar o acumulo de estoque. Obviamente que essa pode não

ser a melhor alternativa. O fator decisivo será sempre a questão custo - de produção e de

armazenagem. Outra possibilidade é, quando houver irregularidade das vendas, levar a

produção por meio de ciclos de utilização do equipamento ou da mão de obra

especializada;

b) “Causas externas”: são relacionadas às condições peculiares do setor, no qual a

empresa atua, ou à situação particular do mercado-fornecedor, ou, ainda, às relações dos

fornecedores com a empresa.

A influência do comportamento dos clientes, sendo mais ou menos tolerante com

variabilidade do nível de serviço irá influenciar na política de inventário da empresa.

Quanto menos tolerante for o cliente em relação ao nível de atendimento esperado,

8833

maior será a necessidade de a empresa manter estoques, de forma a assegurar a

manutenção do serviço ao cliente. O estado da economia é outra causa externa que

poderá influenciar na acumulação de estoque.

Uma economia em expansão poderá sugerir eventualmente aumento de estoque para

suprir eventuais novas demandas. Ainda de acordo com o autor, o objetivo é minimizar

as necessidades de investimento em estoque para se ter benefícios operacionais, reduzir

a rotação geral dos recursos e contribuir para a rentabilidade geral da empresa.

5.7.2 Custo de um pedido em compra (CPA)

Cpa = B . N onde: B = custo unitário do pedido

N = número de pedidos colocados no fornecedor por ano Q

CN

onde: C = consumo total anual e Q = número de peças compradas por pedido

então: Q

CCpa B

5.7.3 Custo total = custo de armazenamento+custo do pedido

Custo

Q0 Q

Q

C B

8844

Exemplo

Durante 1 mês o consumo (C) de matéria prima pelo sistema produtivo de uma empresa

foi calculado em 10.000 unidades. O custo estimado na emissão de um pedido (B) é de

R$ 5,00 e a taxa de armazenagem (I) é de 5%. Sendo o preço unitário (P) do produto de

compra igual a R$ 2,00, qual será o custo total (CT) se as peças forem compradas em

lotes (Q) de 500, 2.000 e 1.000 unidades.

Para lote de 500 unidades:

CT = 100 + 25 = R$ 125,00

Para lote de 2.000 unidades:

CT = 25 + 100 = R$ 125,00

Para lote de 1.000 unidades:

CT = 50 + 50 = R$ 100,00

Isso nos leva a perceber que existe uma semelhança nos resultados oriundos das

expressões que chamaremos Lote Econômico.

0,05 2 2

2000

2000

10000 5 TC

0,05 2 2

500

500

10000 5 TC

0,05 2 2

1000

1000

10000 5 TC

I 2

P.Q

Q

CB

8855

5.7.4 Lote econômico

Portanto, temos:

Exemplo:

Durante um ano, o consumo na empresa de uma determinada é estimado em 1.000

unidades. Se o custo de pedido é de R$ 50,00, a taxa de armazenagem é de 10% e o

preço unitário de compra igual a R$ 4,00, qual será o LOTE ECONÔMICO DE

COMPRA (LEC)?

5.7.5 Inventário

O inventário é uma contagem física e periódica dos materiais existentes na empresa para

efeito de comparação com os estoques registrados e contabilizados Dessa forma, os

inventários visam a verificar a realidade física dos materiais em estoques, em

determinado período, com os registros contábeis correspondentes. Com realização do

inventário, fica visível identificar possíveis falhas de rotina ou de sistema e, dessa

forma, corrigi-las.

Os inventários correspondem a um importante instrumento da administração da

empresa, quer seja por razões de auditoria, na necessidade de comprovação da

existência real do material, quer seja pela exatidão do seu valor. O inventário físico é

geralmente efetuado de dois modos: periódico ou rotativo.

I P

C B 2 LECQ

sejaou I 2

P.Q

I 2

P.Q 0

Q

CB

Q

CB

unidades 500

0,10 4

1000 50 2 LEC

LEC

8866

a) Periódico: ocorre em determinados períodos, normalmente no encerramento dos

exercícios fiscais ou duas vezes por ano. Faz-se a contagem física de todos os

itens de estoque;

Rotativo: é baseado num programa de trabalho (semanal, quinzenal, mensal) e numa

vez, pelo menos, dentro do período fiscal, devendo ser todos os itens contados.

5.7.6 Acurácia

Conhecendo o inventário físico, pode-se calcular a acurácia dos controles, que mede a

porcentagem de itens corretos tanto em quantidade quanto em valor, ou seja:

Exemplo

Calcule a acurácia do controle, sabendo-se que na contagem realizada bimestralmente as

divergências entre o número de unidades contadas por item e o número indicado pelo

controle foram:

Classe Número de

itens

contados

Número de itens contados

em (%)

Número de

itens com

divergências

Acurácia

A 12.100 701

B 16.050 1050

C 11.340 326

Total 39.490

Resposta: Acurácia = (0,306 x 0,942) + (0,406 x 0,934) + (0,287 x 0,971)

itens de totalnumero

corretos itens de numero Acurácia

% 30,6 10039490

12100

% 40,6 10039490

16050

% 28,7 10039490

11340

0,942 12100

70112100

0,934 16050

105016050

0,971 11340

32611340

8877

Acurácia de controle = 94,6 %

5.8 Gestão de estoque – classificação ABC

A classificação ABC é um importante instrumento para que o administrador possa

identificar os itens que justifiquem uma atenção especial quanto a sua administração.

Ela é baseada na teoria de Vilfredo Paretto, sociólogo e economista, desenvolvida na

Itália por volta de 1897, dentro do conceito de renda e riqueza.

É possível utilizá-la no controle de estoques, na análise de carteira de clientes, na

estatística de vendas etc.

A classificação ABC, também denominada curva ABC, é um importante instrumento

para a administração de materiais, pois permite identificar dentro de um estoque os itens

que justificam maior ou menor atenção e o tratamento que deverá ser dado aos

materiais.

O princípio básico da classificação ABC é que devemos dispensar pouca atenção

gerencial aos itens de pequeno valor e concentrar esforços nos itens de grande valor

financeiro.

A curva ABC é obtida por meio da concentração dos itens conforme a sua importância

relativa.

Na administração de materiais, a curva ABC tem sido utilizada para:

A definição de política de vendas;

O estabelecimento de prioridades para a programação de produção;

A gestão dos níveis de estoques.

As classes da curva ABC podem ser definidas, segundo as seguintes possibilidades:

8888

CLASSE A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com atenção

especial, pois seu valor em termos de custo é elevado;

CLASSE B: grupo de itens em situação intermediária em termos de valor;

CLASSE C: grupo de itens menos importantes em termos de valor e consumo.

Em geral, são colocadas no máximo:

20% dos itens na classe A e representam 60 a 80% do Valor

30% dos itens na classe B e representam 15 a 30% do Valor

50% dos itens na classe C e representam 5 a 15% do Valor

Esses percentuais variam em função das peculiaridades de cada empresa. Em termos

didáticos, iremos utilizar esses parâmetros como base nos nossos exercícios.

Para elaborarmos uma curva ABC, temos os seguintes passos:

1) definir a variável a ser analisada (exemplo: custo do estoque) e coletar os

dados;

2) coletar os dados;

3) ordenar os dados na forma decrescente;

4) calcular os percentuais;

5) construir a curva ABC;

6) analisar os resultados.

8899

100

(%)

75

50

25

1 2 4 6 8 10 12 ( Itens )

Exemplo

Determine a classificação ABC dos itens do estoque de uma empresa, verificando quais

dos itens devem ser submetidos a uma análise de giro de estoque.

Resolução:

1 passo: analisar os itens importantes no estoque e coletar os dados

Itens

Quantidade

média em

estoque (A)

Custo unitário

(B)

(R$)

Custo total

(A) x (B)

(R$)

Ordem de

custo total

(R$) JL10 15 2.000,00 30.000,00 3

JL20 70 12,00 840,00 10

JL30 15 80,00 1.200,00 9

JL40 110 50,00 5.500,00 5

CLASSE

A

CLASSE

B

CLASSE

C

9900

JL50 5.010 1,50 7.515,00 4

JL60 1.015 98,00 99.470,00 1

JL80 70 22,00 1.540,00 8

JL100 210 150,00 31.500,00 2

JL110 310 8,00 2..480,00 6

JL120 4.810 0,50 2.405,00 7

Total 172.190,00

2 e 3 passos: ordenar os dados em ordem decrescente e calcular os percentuais

4 calcular os percentuais

Ordem Itens Quantidade

média em

estoque (A)

(unidades)

Custo

unitário

(B)

(R$)

Custo

total

(A) . (B)

(R$)

Custo

total

acumulado

(R$)

Percentual

(%)

1 JL60

10060

895 98,00 87.710,00 87.710,00 50,9

2 JL10

0

220 150,00 33.000,00 120.710,00 70,1

3 JL10 15 2000,00 30.000,00

150.710,00 87,5

4 JL50 5010 1,50 7.515,00

158.225,00 91,9

5 JL40 110 50,00 5.500,00

163.725,00 95,0

6 JL11

0

310 8,00 2.480,00 166.205,00 96,5

7 JL12

0

4810 0,50 2.405,00 168.610,00 97,9

8 JL80 70 22,00 1.540,00

170.150,00 98,8

9 JL30 15 80,00 1.200,00 171.350,00

99,5

9911

10 JL20 70 12,00 840,00

172.190,00 100,0

Total 172.190,00

5 passo: construir a curva ABC

100

(%)

75

50

25

0

1 2 4 6 8 10 ( Itens )

C L A S S E

A

C L A S S E

B

C L A S S E

C

9922

6 passo: analisar os resultados

Classe % itens Valor Acumulado Importância

A 10 a 20 60 a 80% Grande

B 30 a 40 15 a 30% Intermediária

C 50 a 70 5 a 15% Pequena

No nosso exemplo, temos:

Classe N itens % itens Valor acumulado Itens em estoque

A 2 20 70,1 % JL60 ; JL100

B 3 30 15,0 % JL10; JL50; JL40

C 5 50 5,0 % JL110; JL120; JL80

JL30; JL20

Uma aplicação dessa classificação ABC pode ser vista quando, por exemplo, reduzimos

20% do valor em estoque dos itens A (apenas 2 itens): 20% . 80,1% = 16%,

enquanto há uma redução de 50% no valor em estoque dos itens C (sete itens). Portanto,

50% . 4,3% = 2,2%.

9933


Nesta Unidade, foi possível compreender a importância do estoque no serviço ao

cliente, do estoque como ferramenta de competitividade, da Tecnologia de Informação

no controle do estoque, da integração com os fornecedores e de uma abordagem

financeira do estoque - incluindo o Lote Econômico e a Classificação ABC.

5.10 Para saber mais

Livros

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva,

2009.

Os autores apresentam uma visão abrangente do papel dos estoques na empresa, assim

como a apresentação dos métodos FIFO e LIFO na análise de estoque. Você também

pode encontrar nesse livro uma ampla abordagem sobre estoque de segurança.

5.11 Atividades


1) Discutir modelos de estoque.

2) Discutir as diferenças entre os conceitos de estoque utilizados numa pequena

empresa e numa empresa de grande porte.

3) Discutir a necessidade do estoque de segurança quando há equilíbrio entre a

oferta e a demanda.

9944

Exercícios

1) Uma empresa empregou R$ 4.000,00 de capital. Sua rentabilidade nas vendas

foi de 4%, sendo o total de vendas no ano equivalente a R$ 20.000,00. Qual será

o retorno de Capital?

2) Uma indústria consome 30.000 parafusos por ano. Ela efetua compras em lotes

de 2.000 parafusos ao custo médio de R$ 0,50. O custo total anual é de R$

15.000,00 e a taxa de armazenamento de 5%. Calcule o custo por pedido.

3) Durante um ano, o consumo de uma determinada peça efetuado por uma

empresa é estimado em 500 unidades. O custo do pedido é de R$ 15,00 e a taxa

de armazenagem é de 10%. Sendo o preço unitário de compra igual a R$ 2,00,

qual será o lote econômico de Compras?

4) Após o primeiro trimestre de trabalho uma empresa, constatou-se, na

comparação entre os seus registros e a contagem, os seguintes valores de

divergência: itens da classe A, 288 itens; itens da classe B, 488 itens; e itens da

classe C, 74 itens. Pergunta: qual a acurácia do controle de estoque, sabendo-se

que, nos registros dos itens, tem-se: classe A, 5.100 itens; itens da classe B,

9.210 itens; e itens da classe C, 3.050 itens.

5) Uma empresa tem no seu estoque 10 itens, que, no exercício findo, apresentaram

um movimento de custo indicado no quadro a seguir. Construa a curva ABC dos

itens, indicando a classe A, a classe B e a classe C.

ITEM QUANTIDADE

(UNIDADES)

CUSTO UNITÁRIO

(R$)

A 12 81,00

B 35 68,00

C 72 23,00

D 21 41,00

E 72 10,00

F 43 2,00

G 82 94,00

H 10 51,00

I 65 87,00

J 68 22,00

9966

UNIDADE 6

Unidade 6 – Recursos patrimoniais

Recursos patrimoniais são instalações e equipamentos que fazem parte do sistema

produtivo de uma empresa, tais como: máquinas, prédios e veículos.

É fundamental na administração do recurso patrimonial que sejam dadas respostas às

seguintes perguntas:

Os equipamentos estão sendo utilizados de forma econômica?

A manutenção está sendo realizada adequadamente?

Podemos substituir o equipamento?

A manutenção preventiva e preditiva estão reduzindo os custos?

Portanto, para essa apresentação, torna-se necessário administrar os bens patrimoniais

por meio de alguns elementos que veremos na sequência.

6.1 Classificação dos bens

Classificar os bens é uma ferramenta que facilita a análise da vida do custo periódico

deles. Os bens patrimoniais se da classificação em:

De acordo com a sua complexidade:

Equipamentos: máquinas, caldeiras, ponte rolante, veículos,

computadores, móveis etc.

Exemplos: prédios, terrenos e jazidas;

De acordo com a sua materialidade, os bens podem ser denominados:

9977

Corpóreos: quando têm uma forma facilmente identificável, têm corpo;

Materiais: quando têm substância material, ou seja, pode ser apalpado, como,

por exemplo, uma mesa, um carro etc;

Tangível: quando têm massa ou substância, como, por exemplo, lápis, livro;

Incorpóreo: quando a matéria não possui corpo ou forma que a identifique,

como, por exemplo, fórmulas químicas, marcas;

Imateriais: que não têm matéria, como, por exemplo, o registro de um carro, o

registro de jazidas;

Intangíveis: que não têm substância ou massa, como, por exemplo, as patentes

e os direitos autorais;

Quando a sua mobilidade, os bens são classificados em:

Móveis: que podem ser deslocados de um lado para o outro sem que haja

alteração de sua forma física;

Imóveis: que não podem ser deslocados sem que seja alterada a sua forma,

como, por exemplo, um prédio, uma ponte;

Quando a sua divisibilidade, os bens são classificados em:

Divisíveis: que podem ser divididos sem que as partes percam a sua

característica inicial, como, por exemplo, um terreno, um lote de mercadorias;

Indivisíveis: quando não têm possibilidade de ser divididos, como, por

exemplo, um automóvel;

Quando a sua fungibilidade, os bens são classificados em:

Fungíveis: podem ser substituídos por outro da mesma natureza, como, por

exemplo, ouro, arroz, trigo;

9988

Infungíveis: não podem ser substituídos, são únicos;

Quanto a sua disponibilidade, classificam-se em:

Disponíveis: quando podem ser utilizados imediatamente;

Indisponíveis: quando não podem ser utilizados imediatamente;

Os bens também podem ter outras denominações, a saber:

Numerários: representados pelo dinheiro;

Semoventes: animais domésticos, bovinos, equinos e suínos;

Dominicais: bens do poder público e de domínio público, como praças, rios;

Bens de capital: os que são utilizados na produção de um novo produtos ou

serviço, como máquinas, equipamentos;

Bens de consumo duráveis: bens que duram mais de um ano, como carro,

televisão, fogão;

Bens de consumo não duráveis: são os de consumo rápido (menos de um ano)..

6.2 Patrimônio da empresa

O patrimônio de uma empresa pode ser considerado como a diferença entre o seu ativo

e o seu passivo, portanto, quando se fala em gerenciar o patrimônio de uma empresa,

nada mais é do que gerenciar o seu ativo e o seu passivo.

Cabe aqui relembrar os conceitos de:

Gestão do ativo realizável: refere-se à aquisição das matérias-primas que serão

utilizadas no processo produtivo;

9999

Gestão do ativo imobilizado: refere-se à administração das instalações industriais -

prédios e equipamentos.

6.3 Codificação

O ativo imobilizado é controlado, normalmente, por uma unidade chamada controle do

ativo fixo ou do imobilizado, por meio do qual esses bens são escriturados, registrando-

se a data de aquisição, o valor inicial, o prazo de depreciação (dentro de custo alocado),

o código desse bem, o registro das melhorias sofridas (quando alteram o seu valor

contábil).

A codificação pode ser feita por meio de um número que possa ser sequencial, um

subgrupo, um grupo do bem e, ainda, um número do ativo imobilizado.

6.4 Depreciação

Depreciação de um bem é a perda do seu valor contábil em função do seu uso e desgaste

ou em função de se tornar obsoleto tecnologicamente.

O indicador da avaliação e da vida do bem impacta diretamente no resultado

operacional da empresa e, dessa forma, são normatizados pela Receita Federal, como

podemos observar na tabela a seguir:

Espécie do bem Vida útil em anos Taxa anual

Caminhão 4 25%

Edifícios 25 4%

Escavadeiras 4 25%

Eletro/eletrônicos 4 25%

Móveis 10 10%

Veículos - geral 5 20%

110000

O critério utilizado pela Receita Federal é o da depreciação linear, conforme a seguinte

equação:

Onde: t = período de referência

P = valor ou custo inicial do bem

VR = valor residual do bem

N = vida útil do bem (anos)

Exemplo

Qual será a depreciação anual, a depreciação acumulada e o valor contábil de um

veículo que custou R$ 80.000,00, sendo que seu valor residual é nulo e que a inflação

não deve ser considerada?

P = R$ 80.000,00

VR = 0

N = 5 anos

Dt = R$ 16.000 / ano

Ano Depreciação anual Depreciação acumulada Valor contábil

1 R$ 16.000,00 R$ 16.000,00 R$ 64.000,00

2 R$ 16.000,00 R$ 32.000,00 R$ 48.000,00

3 R$ 16.000,00 R$ 48.000,00 R$ 32.000,00

4 R$ 16.000,00 R$ 64.000,00 R$ 16.000,00

5 R$ 16.000,00 R$ 80.000,00 0

N

VRPDt

5

080000 tD

110011

6.5 Custo periódico de um bem

Custo periódico de um bem é o período de tempo em que o custo de ter e operar o bem

é mínimo. Um bem vai se desgastando com o seu uso, necessitando de mais

manutenção e, com isso, o seu custo operacional aumenta. Paralelamente, o seu custo de

venda de mercado diminui, até que em um determinado instante não é mais interessante

manter esse bem. Nessa fase, dizemos que o bem atingiu a sua vida econômica.

6.6 Vida útil de um bem

É o período de tempo em que o bem consegue exercer as funções que se espera dele. É

preciso ressaltar que a vida de um bem depende de como é utilizado e como é feita a sua

manutenção.

Exemplo

Compra-se um equipamento por R$ 7.500,00. Entretanto, por ser um equipamento

utilizado em um projeto especial, não tem valor de mercado. Seus custos operacionais

estão avaliados em R$ 300,00 no primeiro ano e aumenta progressivamente em R$

200,00 a cada ano, até o 7o ano. Baseado nesses dados, determinar o custo periódico

dessa máquina a uma taxa de mercado de 5% ao ano.

Dados:

1) (1 + i )n

= fator de calculo inflacionário, onde “n” é o ano a que se refere o

período; “i ” é a taxa de juros correspondente para cálculo do VP (valor presente);

2) VR = Valor residual: é valor de mercado do bem no fim do “n” período;

3) VPVM = Valor presente do valor de mercado do bem, onde:

1nVM

i

VFVP

110022

Onde:

VPVM = Valor presente do valor de mercado do bem

VF = Valor futuro do valor de mercado do bem

(1 + i )n :

= Fator de cálculo da taxa de mercado

4 ) Cop = Custo operacional no qual está incluído o custo de manutenção corrente

incorrido no período “n”

5 ) VPoperacional = Valor presente do custo operacional:

1nloperaciona

i

cionalCustoOperaVP

6) VPacumulado = Valor presente do custo operacional acumulado até o enésimo período

7) CPBem = Custo de ter o bem é igual ao valor de compra menos o valor presente do

valor de mercado do bem

8) VPOperacional + BEM = Valor presente do custo operacional mais o custo de ter o bem

para cada um dos n períodos

VPacumulado + CPBem

9) CPB = Custo periódico do um bem equivalente para cada um dos n períodos,

calculados a uma taxa dada TOTALC x

11

i 1

n

n

i

iCPB

110033

1 ANO 1 2 3 4 5 6 7

2 (1 + i )n 1,05 1,10 1,16 1,22 1,27 1,34 1,41

3 Valor

residual

0 0 0 0 0 0 0

4 VP

residual

0 0 0 0 0 0 0

5 Custo

operacional

300 500 700 900 1.100 1.300 1.500

6 VP custo

operacional

286 454 603 738 866 970 1064

7 VP do custo

operacional

acumulado

286 740 1344 2081 2947 3917 4981

8 Custo posse do

bem

(P - VPRESIDUAL)

7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500

9 Linha 7

+

linha 8

CTOTAL

7786 8240 8844 9581 10447 10817 12481

10 Custo periódico

do bem

8175 4532 3206 2657 2457 2132 2146

Observa-se que o CPB decresce durante 6 anos, porém no sétimo ano ele volta a

crescer, indicando que a vida econômica do bem é de no máximo 6 anos. Portanto, a

partir desse momento, devemos trocar a máquina.

Exemplo

Uma máquina, cuja vida útil está estimada em 5 anos, foi adquirida por R$ 80.000,00.

Seus custos operacionais estão avaliados em R$ 3.000,00 no primeiro ano e aumentam,

não linearmente, até o 5o ano. O seu valor de mercado e o custo operacional são

apresentados na tabela a seguir. Pergunta-se:

110044

Qual será o custo periódico da máquina para uma taxa de 6% ao ano?

Ano Custo operacional Valor de mercado

1 3.000,00 64.000

2 3.200,00 48.000

3 3.700,00 32.000

4 4.800,00 16.000

5 6.600,00 0

1 Ano 1 2 3 4 5

2 (1 + i )n 1,06 1,12 1,19 1,26 1,34

3 Valor residual 64000 48000 32000 16000 0

4 VP do valor

residual

60377 42857 26891 12698 0

5 Custo

operacional

3000 3200 3700 4800 6600

6 VP custo

operacional

2830 2857 3109 3809 4925

110055

7 VP custo

operacional

acumulado

2830 5687 8796 12605 17530

8 Custo de posse

do bem

(P - VPRESIDUAL)

19623 37143 53109 67302 80000

9 Linha 7

+

linha 8

22453 42830 61905 79907 97530

10 Custo periódico

do bem

23800 23985 23263 23234 23063

Neste caso, como o CPB decresce durante 5 anos, não é possível dizer qual a vida

econômica do bem. O bem deverá ser utilizado durante toda a sua vida útil.


Nesta Unidade, foi possível compreender como os bens patrimoniais se classificam,

bem como a sua codificação. Pôde-se também visualizar a depreciação de um bem, a

sua vida útil, assim como o seu custo periódico.

6.8 Para saber mais

Livros



Os autores abordam em sua obra, de forma didática, os conceitos de depreciação linear,

a depreciação pelo método da soma dos dígitos, a vida econômica de um bem e a

substituição de equipamentos.

110066

6.9 Atividades


1) Discutir os bens patrimoniais denominados incorpóreos. Dê exemplos.

2) Discutir as vantagens na padronização da codificação dos bens patrimoniais.

3) Discutir o que mais contribui, além do desgaste, para a depreciação.

4) Discutir o que é ativo imobilizado.

Exercícios

1 - Qual será a depreciação anual e o valor contábil de instalações elétricas que

custaram R$ 880.000,00, sendo que seu valor residual é nulo no quinto ano e a

inflação não é considerada (ou seja, o custo do capital)?

2 - Um equipamento tem a sua vida útil estimada em 5 anos. O seu preço inicial está

fixado em R$ 80.000,00 e o seu valor de mercado corresponde, respectivamente, a

R$ 70.000,00, R$ 65.000,00, R$ 43.000,00 e R$ 28.000,00, sendo que o seu valor

residual é nulo no quinto ano. Os custos operacionais durante a sua vida são,

respectivamente, de R$ 1.000,00, R$ 1.100,00, R$ 2.600,00, R$ 3.200,00 e R$

3.400,00. Em função dos dados apresentados, determine a vida econômica do

equipamento, calculando o custo periódico da máquina e supondo uma taxa

financeira de mercado de 8% ao ano.

110077

110088

Referências

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Bookman,

2004.

BEUREN, I. M. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo

de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical Management the integrated.

Singapura: McGraw-Hill, 1996.

BRAGA, A. Evolução estratégica do processo de compras ou suprimentos de bens e

serviços nas empresas. Instituto Coppead, Universidade Federal do Rio de janeiro, Rio

de Janeiro, 2006.

BRIGHAM, E. F.; GAPENSKI, L. C.; EHRHARDT, M. C. Administração

Financeira: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2001.

CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia logística integrada. São Paulo: Atlas,

1999.

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de

suprimentos/estratégias para a redução de custos melhoria dos serviços. São Paulo:

Pioneira, 1997.

DAFT, R. L. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J; CHASE, R. B. Fundamentos da administração

da produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo:

Atlas, 1993.

DRUCKER, P. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999

FERREIRA, A. A. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e

tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1997.



110099

GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. São Paulo:

Thomson Learning, 2002.

GATTORNA, J. L.; WALTERS, D. W. Managing the Supply Chain-A strategic

perspective. New York: Palgrave, 1996.

GOMES, C. F. S.; RIBEIRO, P. C. C. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à

Tecnologia da Informação. São Paulo: Thomson, 2004, p. 157-158.

KAPLAN, R. S.; COOPER, R. Custo e desempenho: administre seus custos para ser

mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998.

KOTLER, P. Marketing. São Paulo: Atlas, 1987.

LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply chain management:

Implementation issues and research opportunities. The International Journal of

Logistics Management, v. 9, n. 2, 1998.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. C. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC,

1999.

LIMA, C. S., MAX, R. Nova configuração da área de Compras e o trabalho do

comprador na indústria automobilística: novas atribuições e perfil. Revista de

Administração da Unimep, v. 4, n. 2, maio/ago., 2006.

MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva,

2009.

MERLI, G. Comakership: a nova estratégia para suprimentos. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1998.

OLIVEIRA, G. M. de. E-procurement (Compras Eletrônicas). Belo Horizonte: IETEC,

2007. Apostila do Curso de Pós-Graduação em Adm. De Compras, nov. 2007.

POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem

logística. São Paulo: Atlas, 2002.

SANVICENTE, A. Z. Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.

SCAVARDA, L. F. R.; HAMACHER, S. Evolução da Cadeia de Suprimentos da

Indústria Automobilística no Brasil. RAC – Revista de Administração, São Paulo, v.5,

n. 2, p. 201-219, maio, 2001

111100

SHINGO, S. O sistema Toyota de produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.

______.Non-Stock Production: the shingo system for continuous improvement.

Cambridge: Productivity Press, 1988.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 2002.

SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

STEWART, T. A. Capital ntelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio

de Janeiro: Campus, 1998

TERSINE, R. J. Principles of inventory and materials management. New York:

Elsevier Science Publishers, 1988.

TERSINE, R. J.; WACKER, J. G. Como alinhar estoques com as necessidades dos

clientes. São Paulo: HSM Management, 2002.

VILLELA JÚNIOR, J. I. Compras Estratégicas. Belo Horizonte: IETEC, 2007. Apostila

do Curso de Pós-Graduação em Adm. De Compras, ago. 2007.

administraÇÃo de recursos materais e...

Documents