OBJETIVO GERALOBJETIVO GERALcapacitar o aluno a desenvolver estratégias para um

gerenciamento de Recursos Humanos eficaz, com visão ampla da função de Administração de Recursos Humanos”,

desenvolvimento amplo de suas habilidades de líder e empreendedor para um desempenho mais eficaz nas tomadas de decisões para uma Gestão Estratégica focada em resultados.

capacitar o aluno a desenvolver e assumir seus projetos de vida pessoal e profissional, bem como assessorar seus clientes no desenvolvimento de seus projetos

O que: RH ligação estreita com a estratégia organizacional, cabe a ele as intervenções para mudança e quebra de paradigmas;

Como: As ações estratégicas de RH têm como objetivo permear e integrar os objetivos de todas as áreas assim como trabalhar com todos os executivos da organização

Por que: Desempenho Humano modifica os resultados

OBJETIVOS ESPECÍFICOSOBJETIVOS ESPECÍFICOS

Por que: Desempenho Humano modifica os resultados organizacionais gerando maiores índices de qualidade e produtividade;

Quem: Valores e Crenças compartilhados entre organização e colaboradores visando participação e comprometimento com objetivos comuns.

Durante 50 anos ou mais, tenho trabalhado com organizações de todos os tipos – como professor

universitário e administrador na universidade, como consultor de corporações, como membro de conselho administrativo, como voluntário. Ao longo dos anos,

tenho debatido com muitos líderes – talvez até cente nas – sobre seus papéis, suas metas e seu desempenho.

Trabalhei com indústrias gigantes e empresas pequenas, com organizações que se estendem pelo pequenas, com organizações que se estendem pelo

mundo e outras que trabalham com crianças deficient es em uma pequena cidade. Trabalhei com alguns

executivos notavelmente brilhantes e uns palermas, com pessoas que fazem um bom discurso sobre

liderança e outras que, aparentemente, jamais pensa ram em si mesmas como líderes e que raramente, se tanto ,

falam sobre liderança.

As lições são inequívocas. A primeira é que “ líderes natos ” podem existir, mas com certeza raros dependerão dele s. A liderança deve e pode ser aprendida – e este, é claro, é o

motivo de se falar em “Líder do futuro”. Mas a segund a maior lição é que “personalidade de liderança”, “estilo de

liderança” e “traços de liderança” não existem . Entre os líderes mais efetivos que encontrei e com quem trab alhei

durante meio século, alguns se trancavam em seus escritórios e outros eram ultragregários. Uns (embo ra não

muitos) eram “caras legais” e outros disciplinadores muitos) eram “caras legais” e outros disciplinadores austeros. Uns eram rápidos e impulsivos; outros ana lisavam, analisavam de novo, e levavam uma eternidade para c hegar a

uma decisão. Alguns eram cordiais e imediatamente simpáticos; outros permaneciam indiferentes, mesmo após anos trabalhando perto de outras pessoas, não apena s de

estranhos como eu, mas de pessoas da própria organi zação. Uns logo falavam das famílias; outros jamais mencio naram

nada que não fizesse parte das tarefas em questão.

Alguns líderes eram dolorosamente vaidosos – e isto não lhes afetava o desempenho (como a magnífica vaidade do

General Douglas McArthur não afetou seu desempenho até os últimos dias de suas carreira). Alguns eram mode stos diante de uma falha – e, novamente, isto não lhes ab alava

o desempenho como líderes (como não abalou o do General George Marshall ou de Harry Truman). Uns er am tão rígidos em suas vidas pessoais como os ermitões no deserto; outros, pomposos, amantes do prazer e faziam deserto; outros, pomposos, amantes do prazer e faziam algazarra sempre que podiam. Uns eram bons ouvintes, mas, entre os mais eficazes com quem trabalhei, havi a alguns solitários que ouviam apenas sua voz interior . O

único traço de personalidade que os líderes eficazes com quem me deparei realmente tinham em comum era algo

que não possuíam: eles tinham pouco ou nenhum “carisma”, e pouco tinham a ver com o termo ou com se u

significado.

Todos os líderes eficazes que encontrei – tanto aquel es com quem trabalhei como aqueles a quem apenas

observei – sabiam quatro coisas simples:

1. A única definição de líder é alguém que possuiseguidores . Algumas pessoas são pensadores. Outras,profetas. Os dois papéis são importantes e muitonecessários. Mas, sem seguidores, não podem existirlíderes.

2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. Éalguém cujos seguidores fazem as coisas certas.Popularidade não é liderança. Resultados sim.

3. Os líderes são bastante visíveis. Portanto, servem deexemplo.

4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos oudinheiro. Significa responsabilidade.

Independentemente da diversidade quase ilimitada de personalidade, estilo, capacidade e objetivos, os l íderes

eficazes que encontrei, com quem trabalhei e a quem observei também se comportavam de forma muito

semelhante:

1. Não começavam pela pergunta, “O que eu quero?”Começavam perguntado, “O que precisa ser feito?”

2. Depois questionavam, “O que posso e devo fazer de importante?” Isso precisa ser algo que tanto necessite ser feito quanto corresponda à capacidade do líder e à

maneira como ele é mis eficaz.

3. Constantemente questionavam, “Qual a missão da organização e quais são suas metas? O que constitui o

desempenho e os resultados nesta organização?”

4. Eles eram muito tolerantes com a diversidade das pessoas e não procuravam cópias em papel carbono de si mesm os.

Raramente perguntavam, “Gosto ou não gosto dessa pessoa?” Mas eram totalmente – cruelmente – intolerantes quando se tratava do desempenho , padrões e valores de

alguém.

5. Não temiam a capacidade de seus associados. Desfrutavam muito dela. Tivessem-no ouvido ou não, seu lema era o que Andrew Carnegie quis colocar na lápi de: lema era o que Andrew Carnegie quis colocar na lápi de: “Aqui jaz um homem que atraiu para assisti-lo pessoas

melhores do que ele próprio”.

6. De uma forma ou de outra, submetiam-se ao “teste do espelho ” – isto é, certificavam-se de que a pessoa que

viam no espelho pela manhã era o tipo que gostariam de ser, respeitar e acreditar . Desse modo, fortaleciam-se

contra as maiores tentações do líder – fazer coisas populares em vez de certas, e fazer coisa triviais,

insignificantes e inconsistentes.

Por fim, estes líderes eficazes não eram pregadores; eram

pessoas ativas . Na metade da década de 20, quando eu estava termina ndo o curso secundário, uma completa enxurrada de livros sobre a Primeira Grande Guerra e suas campanhas surgiu de r epente em inglês, francês e alemão. Para nosso projeto fin al, nosso excelente professor de história – ele próprio um vet erano de

guerra gravemente ferido – disse a cada um de nós qu e selecionasse e lesse com atenção vários desse livro s, e selecionasse e lesse com atenção vários desse livro s, e

escrevesse um grande ensaio. Quando depois debatemo s estes ensaios em aula, um de meus colegas declarou, “Todos

esses livros dizem que a Grande Guerra foi uma guerr a de total incompetência militar. Por quê?” Nosso professor não hesitou um segundo e disparou de volta, “Porque nem “Porque nem todos os generais foram mortos; eles ficaram todos os generais foram mortos; eles ficaram atrás das linhas e deixaram que os demais atrás das linhas e deixaram que os demais

lutassem e morressem.”lutassem e morressem.”

Líderes eficazes delegam bem muitas coisas; precisam fazê-lo, ou se afogam em ninharias. No entanto, não dele gam algo que apenas eles podem executar com excelência, aqui lo que realmente tem importância, aquilo que define padrõe s, aquilo

pelo que desejam ser lembrados . Eles agemEles agem ..

Não importa o tipo de organização em que você Não importa o tipo de organização em que você trabalha, encontrará oportunidades de aprender trabalha, encontrará oportunidades de aprender

sobre liderança em qualquer uma sobre liderança em qualquer uma –– públicas, públicas, privadas e sem fins lucrativos. (...)privadas e sem fins lucrativos. (...)privadas e sem fins lucrativos. (...)privadas e sem fins lucrativos. (...)

Isto é sobre o futuro. Espero que também possa ser Isto é sobre o futuro. Espero que também possa ser visto como um convite à ação. Espero que ele visto como um convite à ação. Espero que ele

primeiro desafie cada leitor a perguntar, primeiro desafie cada leitor a perguntar, “O que eu “O que eu poderia fazer em minha organização que poderia fazer em minha organização que

realmente tivesse importância?”realmente tivesse importância?” E espero que ele E espero que ele incentive cada leitor a incentive cada leitor a fazêfazê--lo.lo.

Peter Drucker - Claremont, Califórnia, Outubro de 1 995

conservador

números

organização

lógico

inovador

idéias

mercado

sistêmico

linear

valor atual

melhora

hoje para amanhã

interativo

novo valor

cria

amanhã para hoje

gestão colaborativa

poder do conhecimento

aprendizagem ativa

liderança compartilhada

valorização ética

responsabilidade social

TEORIAS ADMINISTRATIVAS E O RH

• Teoria Clássica

• Teoria Relações Humanas

• Teoria Neoclássica

• Burocracia

Estrutura Organiza

cional

• Burocracia

• Estruturalista

• Teoria Comportamental

• Teoria dos Sistemas

• Teoria da Contingência

tecnologia

pessoasAmbiente

interno e externo

Tarefas Desempenhadas

GESTÃO DAS

MUDANÇAS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS E O RH

Principais diferenças entre:

• Administração ClássicaEstrutura Organiza

cional

• Administração Clássica

e

• Administração Contemporânea

tecnologia

pessoasAmbiente

interno e externo

Tarefas Desempenhadas

GESTÃO DAS

MUDANÇAS

Princípios Adm. Clássica (Taylor e Fayol) Autores Adm Contemporânea

Especialização do

Trabalho

produzir mais e melhor com o

mesmo esforço

nem obsoleta e nem fonte inesgotável de

aumento de produtividade (Robbins)

Autoridade e

Responsabilidade

equilíbrio entre ambas, é

condição essencial de uma

boa administração

adoção de posturas mais participativas e

valorização humana(matos)

Disciplina consiste na obediência e

autoridade, conforme as

convenções estabelecidas

o desejável é a negociação dos

parâmetros comportamentais

(Chiavenato)

Unidade de um agente deve receber criação de novos modelos industriais,que Unidade de

Comando

um agente deve receber

ordens somente de um chefe

criação de novos modelos industriais,que

incluem múltiplaschefias (Robbins)

Unidade de

Direção

um só chefe e um só

programa, para um conjunto

de operações que visam o

mesmo objetivo

a organização deve se mover toda em

direção a um objetivo comum,possuindo

objetivos alternativos (Robbins)

Subordinação do

interesse

individual ao

interesse geral

o interesse de uma gente ou

de um grupo de agentes, não

deve prevalecer sobre o

interesse da empresa

o indivíduo precisa atingir os objetivos da

empresa e satisfazer às suas

necessidades, para sobreviver no sistema

(Barnard)

Princípios Adm. Clássica (Taylor e Fayol) Autores Adm Contemporânea

Remuneração

do pessoal

deve ser equitativa e,tanto

quanto possível satisfazer ao

mesmo tempo ao pessoal, e a sua

empresa

boa parte da riqueza gerada pela

organização, passa aos empregados sob

a forma de salários e benefícios

(Chiavenato)

Centralização é a diminuição do papel do

subordinado

houve significativa tendência rumo à

descentralização (Robbins)

Hierarquia constitui a série dos chefes que

vai da autoridade superior,aos

agentes inferiores

em condições de grande incerteza, a

hierarquia geralmente se torna mais

eficiente (Robbins)

Equidade para que o pessoal seja quando há ausência de equidade, os Equidade para que o pessoal seja

estimulado a usar toda a sua boa

vontade e o empenho,de que são

capazes, é necessário que sejam

bem tratados

quando há ausência de equidade, os

funcionários vivem sentimentos de

injustiça e insatisfação (Chiavenato)

Iniciativa conceber um plano e assegurar-

lhe o sucesso, é uma das mais

vivas satisfações que o homem

inteligente pode experimentar

a maioria das organizações, está

deixando a cargo dos funcionários as

tomadas de decisão, (compartilhamento

decisório), anteriormente tomadas

exclusivamente pelos gerentes (Robbins)

Organizações Mecanísticas

• estrutura burocrática assentada em minuciosa divisã o do trabalho; • cargos ocupados por especialistas com atribuições p erfeitamente

definidas; • altamente centralizadas , as decisões são geralmente tomadas nos níveis

superiores da empresa; • hierarquia rígida • hierarquia rígida • sistema simples de controle : a informação ascenden te sobe através de

uma sucessão de filtros e as decisões descem atravé s de uma sucessão de amplificadores;

• predomínio da interação vertical entre superior – su bordinado; • amplitude de controle do supervisor mais estreita; • maior confiança nas regras e procedimentos formais; • ênfase nos princípios da Teoria Clássica.

Organizações Orgânicas

• estruturas flexíveis que nem sempre podem sofrer di visão do trabalho e fragmentação bem definida;

• cargos continuamente redefinidos por interação com outros indivíduos participantes da tarefa;

• relativamente descentralizadas , com decisões delega das aos • relativamente descentralizadas , com decisões delega das aos níveis inferiores;

• tarefas são executadas à luz do conhecimento que os indivíduos têm das tarefas da empresa como um todo;

• predomínio da interação lateral sobre a vertical; • amplitude de controle do supervisor mais ampla; • maior confiança nas comunicações ; • ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humana s.•

EVOLUÇÃO HISTÓRICAdo RH no BRASIL

• Década de 30• Década de 40• Anos 50• Anos 50• Anos 60, 70, 80 e 90• Século XXI

Década de 30

Na década de 30, não existia a área de RH, pelo menos nas pequenas empresas. Nas grandes

empresas, as atividades de RH eram executadas pela Seção de Pessoal, que se encarregava de pela Seção de Pessoal, que se encarregava de todos os trâmites inerentes a essas atividades;

Modelo inspirado no fascismo: “manda quem pode e obedece quem tem juízo” . Apesar da tirania

administrativa existente, já havia um embrião do conceito centrado em resultados.

Década de 40Foram criados e implementados:• Ministério do Trabalho, Ind. Comércio (26 nov 1930, decreto nº 19.443) – Getúlio• Organização sindical dos empregadores e trabalhador es (decreto nº 19.770 de 19 mar

1931)• Constituição Federal (10 de novembro de 1937).• CLT – Consolidação das leis do trabalho, criada pelo decreto-lei nº5.452 de 01.05.1943,

modelo inspirado na “Carta Del Lavoro” (Fascista). Esse documento tratava das questões relacionadas com os seguintes aspectos:questões relacionadas com os seguintes aspectos:• Do estado corporativo e sua organização;• Do contrato coletivo de trabalho e das garantias do trabalho;• Das agências de emprego;• Da previdência, da assistência, da educação e da in strução.

Diante desse quadro, as atividades da área de Recur sos Humanos passou para advogados, especialistas em entender as leis para n ão cumpri-las .

Surgem as primeiras juntas trabalhistas e as primei ras reclamações. É um momento marcado pelo antagonismo entre as partes.

Década de 50Juscelino Kubitschek de Oliveira, presidiu o Brasil entre 1956 e 1961, com um estilo de governo inovador na política brasi leira até então. O

país passou por um processo de modernização industr ial, consolidando-se a construção de Brasília. A ausênci a de bens de

capital, ocasionou o desencadeamento do modelo keyn esiano, marcando a presença do Estado na criação de empresa s de capital marcando a presença do Estado na criação de empresa s de capital

misto (paraestatais) em diversos setores da economi a, para alavancar a industrialização do país.

Durante essa década, a área de Recursos Humanos, er a ocupada, em sua grande maioria por engenheiros, e se resumia ao estudo de tempos

e movimentos.O exercício das atividades de Recursos Humanos, não tinha foco no

Ser Humano, mas no estudo dos processos industriais , com base nas teorias de Taylor e Fayol e estudiosos da Admini stração como

ciência (gurus da época).

Década 60Costuma-se chamar de década perdida, já que a filos ofia “Paz e Amor”

dos hippies transformou-se no Brasil em “Paz dos sindicatos e amor da polícia”. As empresas descobrem o trabalho em equipe e pela

primeira vez não fazem RH pensando só em si mesmas mas principalmente no sindicato patronal e no de funcio nários.

Nas décadas de 60 e 70 - promulgação de leis de Segu rança no Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões.

Constante criação de leis reguladoras (Estado), e n ecessidade das empresas implementarem e adm. estas leis: Dep. RH m ais valorizados e informatizados. As atividades de Recursos Humanos emergem para

responder aos problemas da formulação de políticas de gestão ou para realizar a integração de processos, sistemas e pessoas aos

negócios das empresas ou ainda para realizar as ati vidades de cunho legal e burocrático; necessidade do uso intensivo d e tecnologia,

surgindo os primeiros modelos dos SIG´s departament ais, montados para o gerenciamento de áreas específicas das empre sas.

Década de 70Durante os governos Médici, Geisel e Figueiredo: ne gociações trabalhistas

ausen tes. As poucas tentativas de alguns dirigentes sind icais em busca de negociações trabalhistas foram mal sucedidas.

Havia uma lei de greve que impedia a ocorrência de qualquer movimento grev ista, e também um controle oficial sobre a política salar ial que permitia apenas

reajustes entre 0,5% a 1% para os trabalhadores. Esse quadro começou a mudar em 1978, com a eclosão de uma greve na Saab

Scania em São Bernardo do Campo , que atingiu as demais montadoras e empresas de outros ramos industriais, expandindo -se por todo o estado SP.empresas de outros ramos industriais, expandindo -se por todo o estado SP.

Entre 1978 a 1979 eclodiram cerca de 400 greves em todo o país.

Esse novo quadro passou a exigir dos profissionais de RH (profissionais formados em Administração), principalmente das mon tadoras do ABC

paulista, um ritmo de aprendizagem acelerada no dese mpenho de negociações com os sindicalistas, trocando idéias c om os seus pares,

criando eventos e cursos, fazendo-se presentes nas m esas de negociação, destacando a atuação da área de Recurso s Humanos nas

empresas. “Eles mediam o próprio poder pelo tamanho da estrutu ra que tinham para gerenciar, então os organogramas das corporaçõ es eram imensos e inchados

desnecessariamente”

Década de 80A década de 80 é caracterizada pelo surgimento de n ovas oportunidades profissionais, ou seja, pelo engajame nto de

profissionais especializados no ambiente empresaria l. Uma das categorias profissionais engajadas na área de Recur sos Humanos é

formada por psicólogos, com especialização em recru tamento e seleção de pessoal. As empresas, seja por via diret a ou indireta,

lançaram mão desses profissionais na operacionaliza ção da área de Recursos Humanos, de modo a descobrir e maximizar a utilização Recursos Humanos, de modo a descobrir e maximizar a utilização

da mão-de-obra no ambiente empresarial. Os psicólog os, em princípio, são capazes de gerenciar a crise existe ncial que abate

nos profissionais do setor. A origem dessa crise es tá no nascimento de um RH revolucionário, preocupado com os parceiros

internos, descobridor das pessoas como os verdadeir os recursos humanos e dos interesses dos acionistas, mas ao mes mo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos, lei s e sindicatos

ao mesmo tempo.

Década de 90Surgem novas idéias e a contradição RH mocinho X RH bandido.

Década das fusões, aquisições e terceirizações. Nas ce o serviço de Outplacement como tentativa de minimizar os efeitos das

demissões. Os profissionais de RH buscam, muitas vezes equivoc adamente,

metodologias para integrar as pessoas, aliviar o st ress, testar os metodologias para integrar as pessoas, aliviar o st ress, testar os limites e abrir cada ser humano por completo diante de seus

colegas. Algumas dessas ferramentas provocaram uma superexpo sição nada

benéfica das pessoas em seus ambientes de trabalho. Com isso, o comprometimento e a credibilidade da área ficam a balados e a

crise continua.

Século XXITENDÊNCIAS PARA O SÉCULO XXI:

Este início de século representa o momento de repen sar ou de reiniciar as atividades da área de Recursos Humanos de um

modo diferente, através da enumeração de seis novas formas de atuação dessa área:de atuação dessa área:

• Excelência na Liderança•Excelência nos resultados•Excelência nas transações•Excelência nas parcerias•Excelência nas soluções•Excelência na competência

Século XXI

1. EXCELÊNCIA NA LIDERANÇA:

Essa é a década dos líderes e se o profissional de RH não for reconhecido como líder, e não tiver um desempenho d e excelência, a presença dessa área será menosprezada .

Somente como um dos principais elementos das estrut uras Somente como um dos principais elementos das estrut uras empresariais, as atividades de RH alcançarão o padr ão de

excelência necessário ao cumprimento das suas ativi dades e ao reconhecimento das empresas.

Século XXI2. EXCELÊNCIA NOS RESULTADOS:

A área de RH tem que impactar, através da sua atuaç ão, o desempenho dos negócios das empresas, ou seja, most rar

que a área é também um setor “fazedor” de negócios. A área de RH, assim como as outras, também compra soluções, vende idéias, gerencia e terceiriza opera ções. soluções, vende idéias, gerencia e terceiriza opera ções.

Lamentavelmente, alguns psicólogos que atuam nessa área não estão muito familiarizados com números e método s

matemáticos de medição de resultados e por essa raz ão, os profissionais de outras áreas, os engenheiros e

administradores, por exemplo, estão voltando a atua r em Recursos Humanos.

Século XXI3 EXCELÊNCIA NAS TRANSAÇÕES:

Tudo o que você puder colocar na prateleira, tire d e suas mãos e deixe seu tempo livre para pensar", disse um consul tor empresarial, mostrando que muitos gerentes e direto res

passam a maior parte de seu tempo cuidando de trans ações burocráticas ou que poderiam estar nas mãos de outr as burocráticas ou que poderiam estar nas mãos de outr as

pessoas. Com isso, jogam fora o tempo que poderiam usar para planejar as estratégias da área de Recursos Humanos .

As pesquisas salariais são exemplos utilizados para demonstrar essa situação, e levam as empresas a optarem pelo e xercício

das atividades de Recursos Humanos, como por exempl o, recrutar pessoas, através da Internet,customizando os

procedimentos e otimizando o tempo.

Século XXI4. EXCELÊNCIA NAS PARCERIAS:

A organização precisa estar alinhada internamente p ara que isso se reflita nas parcerias externas, pois atualmente, os processos

produtivos de um mesmo produto, contam com a partic ipação de diversas empresas parceiras na sua elaboração, obje tivando

diminuir a agregação de custos inerentes a realizaç ão do produto final.

O Boeing B 787 da Boeing Company tem suas partes fabricadas por empresas parceiras localizadas na Europa, Ásia e Es tados Unidos. A mesma metodologia de produção é utilizada pelo cons órcio europeu

Airbus , formado por empresas parceiras localizadas em qua tro países europeus: França, Inglaterra, Espanha e Alem anha. Esse

novo processo produtivo tem componentes logísticos muito bem definidos e essenciais ao processo final de produçã o. Devido a

essas exigências, o profissional da área de Recurso s Humanos tem que estar também atualizado com esses novos procedi mentos

industriais, de modo a participar ativamente dos pr ocessos produtivos das empresas.

Século XXI5. EXCELÊNCIA NAS SOLUÇÕES:

Algumas empresas implementam soluções administrativ as por meio de Comitês multidisciplinares. Isso pode representa r o início de

uma tendência de redução da área de Recursos Humano s, pois as decisões passam a ser tomadas por um grupo de profi ssionais da área de Recursos Humanos, além de contar com a part icipação de área de Recursos Humanos, além de contar com a part icipação de

parceiros internos (atuantes em RH mas conhecedores da área que precisa ser atendida), e parceiros externos.

São visões diferentes que contribuirão para a tomad a de decisão. Podemos citar como exemplos mais marcantes dessa te ndência,

os comitês de governança corporativa das empresas e da participação do Conselho de Administração no proces so de

tomada de decisões.

Século XXI

- A fabricação de caminhões Volkswagen, em Resende, c uja linha de produção é formada por empresas parceiras, com func ionários

dessas mesmas empresas. A Volkswagen remunera a com pra do produto por unidades produzidas;

- o grupo Pão de Açúcar, que é dirigido por um Comitê de Governança Corporativa, onde são tomadas as princip ais decisões Governança Corporativa, onde são tomadas as princip ais decisões

administrativas;- O Grupo JCA, um dos maiores grupos de transportes d e passageiros do país, formado pelas empresas: Viação Cometa,

Expresso do Sul, Viação Catarinense, Auto Viação 10 01 e Rápido Ribeirão Preto, decidiu após o recente falecimento do seu fundador, administrar o grupo de empresas, através do Conselh o de Direção

da Holding, diminuindo o peso dos níveis estratégic os de cada uma dessas empresas, que eram ocupados por diretorias i ndependentes.

Século XXI6. EXCELÊNCIA NA COMPETÊNCIA:

As descrições feitas nos cinco anteriores, mostra s er impossível saber o que acontecerá como desempenho da área de R ecursos

Humanos, assim como de outras áreas das estruturas empresariais. Pensar nas empresas hoje e no futuro, significa ent ender que obter

excelência empresarial deve ser um trabalho realiza do com e atravésexcelência empresarial deve ser um trabalho realiza do com e atravésdas pessoas. Ou seja, significa realizar a gestão e mpresarial com a

participação efetiva e com a utilização dos novos p rocessos administrativos, contando com a participação de fun cionários da área de RH, somada com a participação de funcionári os de outros

núcleos das empresas, todos integrados às crescente s necessidades de sinergia das estruturas empresariai s.

Modelos de Gestão de RH

MODELO

ADMINISTRAÇÃO

DE PESSOAL

ADM DE RECURSOS HUMANOS

CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS

CONCEPÇÃO SOBRE AS PESSOAS

Policiamento Mandatário

Valorização das experiências

Valorização das competências e do capital intelectual

AÇÃO DE RH Controle jurídico, administrativo e legal

Atuação mediantes especialidades

Orientação para a obtenção dos resultados estratégicos da empresa legal empresa

POLÍTICAS DE RH

Inexistentes Implícitas, algumas vezes formalizadas

Explícitas, formalizadas e diretamente relacionadas aos resultados estratégicos

SISTEMAS Relacionados com exigências legais e ao pagamento de salários

Baseados na utilização de várias técnicas de administração de RH

Sofisticados, articulados com a obtenção dos resultados estratégicos da empresa

STATUS Subordinado a uma gerência média

Subordinado a uma média ou alta gerência

Subordinado ao principal executivo ou parte integrante do grupo dirigente

Fases evolutivas doGerente de Pessoal

Todas as áreas das empresas estão passando por um processo de mudança de gestão acelerada, onde a renovação dos conhecimentos ocorre a grandes

velocidades. Esse quadro vem requerendo dos quadros empresariais o exercício de um processo de “educação empresariais o exercício de um processo de “educação continuada”, por meio de atualizações constantes, q ue envolvem um esforço individual e coletivo, de modo a

atender as demandas de conhecimento existentes. Emb ora, haja uma tendência do empresariado ao “minimalismo” , é

necessário que as pessoas que trabalham nas organizações sejam resilientes , capazes de vencer as

dificuldades, os obstáculos, por mais fortes e trau máticos que elas sejam.

Fatores que constituem a resiliência

• A administração das emoções, descrita como a habili dade de se manter calmo sob pressão.

• O controle dos impulsos, compreendido como a habili dade de não agir impulsivamente e a capacidade de mediar os impulsos e as emoções.

• Otimismo, a habilidade de ter a firme convicção de que as • Otimismo, a habilidade de ter a firme convicção de que as situações irão mudar quando envolvidas em adversida des e manter a firme esperança de um futuro melhor.

• A análise do ambiente, descrita como a habilidade d e identificar precisamente as causas dos problemas e adversidades .

• A empatia, revelando a habilidade de ler os estados emocionais e psicológicos de outras pessoas.

• Auto-eficácia, como a convicção de ser eficaz nas a ções. Alcançar Pessoas, a habilidade de se conectar a out ras pessoas para viabilizar soluções para as intempéries da vid a.

CaraBcterísticas desejadas para Gestor RH no atual cenário

• Possuir um perfil que se enquadre nos seis quesit os de resiliência;• Seja maleável;• Tenha formação profissional adequada ao exercício do cargo;• Esteja atualizado com as principais tecnologias d e TI;• Fale mais de um idioma, pelo menos para se comuni car de forma

escrita:• Estar envolvido em programas de educação continua da;• Seja comunicativo;• Seja criativo;• Seja um empreendedor.

•“A grande finalidade da vida não é o conhecimento e sim a ação”e sim a ação”

Thomas Husley

Competência: definição

Para Eugenio Mussak (1998) competência é uma condição obtida pelo produto entre o saber, o

poder e o querer. Ou ainda: conhecimento multiplicado por habilidade, multiplicado por multiplicado por habilidade, multiplicado por

atitude - conhecimento X habilidade X atitude. O individuo competente “sabe” fazer, “pode” fazer

e “quer” fazer. É esse resultado que lhe dá o poder da competência.

METACOMPETÊNCIASignifica algo mais que competência.

Enquanto o competente faz o que se espera dele e o incompetente faz menos do que se espera dele, o

metacompetente faz mais, vai além, surpreende sempre. E é esse tipo de pessoa ou de organização que vem

alcançando maiores índices de sucesso, e que tem alcançando maiores índices de sucesso, e que tem colaborado mais para os avanços da sociedade.

Percebemos de duas maneiras esse fenômeno. Em prime iro lugar pela potencialização da competência essencial através das “competências transversais”. Complexo

demais? Nada disso. Observe: a competência essencia l é aquela que busca a realização da tarefa em si, enqua nto as transversais são as que complementam, apóiam e a té

amplificam a competência essencial. (MUSSAK, 1998).

Considerações sobre Avaliação por Competências1. Combinar o que será avaliado e a forma com que

será avaliado – empenho consciente;2. Determinar um período entre a implantação do

processo e o momento da avaliação –semestral ou anual;semestral ou anual;3. Deixar claro que o resultado esperado e como

acontecerá a avaliação;4. Preparar o avaliador – observar critérios claros,

mensuráveis e referir-se ao período deempenho até a data de avaliação;5. Apresentar o resultado ao avaliado;6. Assumir o que é possível de ser cumprido.

EFICIÊNCIA

A aferição da eficiência acontece a partir da relação entre resultado obtido e recurso

utilizado para tal. Assim a medida de eficiência por si só representa o insumo eficiência por si só representa o insumo necessário para que se possa realizar

determinado objetivo. Essa aferição se dá especialmente a partir dos dois critérios

seguintes: produtividade e qualidade.

PRODUTIVIDADE

Produtividade : é uma medida que se dá a partir do aproveitamento de recursos

para se atingir determinado resultado. É a relação entre resultados obtidos e relação entre resultados obtidos e

recursos utilizados.

Produtividade = Resultado obtidoRecurso Empregado

QUALIDADEDentro do conceito de eficiência, a qualidade

pode ser vista como a conformidade entre o produto ou serviço obtido e o planejado

previamente (DIAS, ZAVAGLIA, CASSAR (2003, Pg. 89). Pode -se usar como medida de eficiência Pg. 89). Pode -se usar como medida de eficiência a relação entre a característica esperada para o

produto e o quanto ela foi atingida. Assim chamamos de qualidade de aceitação à relação entre quantidade de produtos que atendem às

expectativas dentre aqueles que foram produzidos.

QUALIDADE

A falta de qualidade reflete em alguns custos que são conhecidos como custos

de não conformidade: reclamações e perda de clientes, reposição e conserto perda de clientes, reposição e conserto

de produtos defeituosos, retrabalhos efetuados no decorrer do próprio

processo produtivo, ou ainda sucateamento de produtos que não

podem ser retrabalhados. (isso em todas as áreas e organizações).

EFICICÁCIA

o conceito de desempenho está relacionado a resultados em relação a objetivos. Assim eficáciarepresenta o quanto se conseguiu desenvolver e

atingir do objetivo proposto. Como exemplo, temos uma equipe de futebol, a eficácia está em temos uma equipe de futebol, a eficácia está em vencer o jogo, enquanto que a eficiência mede a quantidade de gols marcados em determinado período de tempo, ou a quantidade de cartões

distribuídos a seus jogadores ao longo da partida.

Eficácia = ResultadoObjetivo

COMPETITIVIDADEPode-se compreender como competitividade a caracter ística de

uma organização de conquistar a maior fatia de seu mercado de atuação, em relação a seus concorrentes. Logo, o conceito

de competitividade não existe isolado.Não poucas vezes se observam grupos empresariais se ndo formados a partir de fusões e aquisições, com a fin alidade de formados a partir de fusões e aquisições, com a fin alidade de

aumentar sua competitividade em determinados mercad os. É o caso de alianças estratégicas entre empresas de dif erentes

países, que se juntam através de joint ventures para garantirem melhores resultados na exploração de um

determinado mercado. Temos o exemplo no Brasil atra vés da joint venture Autolatina, formada entre a Volkswagen do Brasil

e a Ford do Brasil para a exploração do mercado do MERCOSUL com maiores vantagens entre seus concorren tes,

isto é, com maior competitividade.

Fatores para construção de uma Avaliação por Competências

1. Perspectiva Técnica – “o saber”2. Perspectiva Comportamental – “ a atitude”3. Perspectiva de Resultado – “o que o

colaborador entrega de resultado a empresa”colaborador entrega de resultado a empresa”4. Perspectiva de Complexidade – “mesmo

cargo/função, mas responsabilidades diferentes” Ex.: Auxiliar de enfermagem da UTI e o Auxiliar de

enfermagem de um auto atendimento.

1°Passo: Pesquisa dos Indicadores de Competências

O caminho para se chegar às competências técnicas e comportamentais é pelos indicadores de

competências; portanto, necessitamos de todas as informações a respeito do cargo para chegar à informações a respeito do cargo para chegar à

conclusão de quais conhecimentos, habilidades e atitudes são imprescindíveis para o sucesso.

A descrição do cargo é informação preciosa. Cada informação de certa descrição de cargo indica

várias competências técnicas ou comportamentais.

Mapeamento do Perfil de Competências

Indicadores importantes para extrair o Mapeamento do Perfil de Competências:

• Descrição do cargo;• Desafios mais significativos do cargo;• Cultura da equipe;• Missão da equipe;• Padrão de atendimento a clientes internos.

Perfil de

Competên

Indicadores de

Competências

Conhecimentos – Habilidades

Competências Técnicas

Pré - requisitos

Atitudes

Competências

Comportamentais

Emitir e analisar relatórios administrativos, financeiros e comerciais, obt idos através do sistema de gestão.

Conhecimento de técnicas de redação empresarial, Conhecimento de Gestão Comercial e Financeira. Conhecimento do Sistema de Gestão.

Prática de Gestão Comercial e Financeira e Técnicas de Redação e Comunicação Comercial.

Clareza. Objetividade. Capacidade de análise e síntese. Comunicação escrita. Comunicação verbal. Pró-at ividade.

Administrar a folha de pagamento de

Conhecimento das Rotinas da Folha

Práticas das Rotinas da Folha de

Atenção concentrada. Organização.

petências

de um cargo fictício

de pagamento de seus colaboradores.

Recrutar, selecionar os novos colaboradores, substituindo-os quando necessário.

Rotinas da Folha de pagamento, Normas e Leis Trabalhistas e Cálculos Matemáticos.

Conhecimento de Técnicas de Recrutamento e Seleção. Conhecimento das rotinas dos colaboradores

da Folha de Pagamento.

Prática de Recrutamento, Seleção e substituição de falta de colaboradores.

Organização. Planejamento. Foco em pessoas. Focos em resultados.

Organização. Plan estratégico. Empatia. Comunicação. Relacionamento interpessoal. Fluência verbal. Foco em Pessoas. Habilidades para ouvir. Percepção. Habilidade para formular perguntas. Atenção concentrada. Imparcialidade. Ét ica.

Indicadores de Competências

Como se pode observar, foi extraído o CHA (Conhecimentos, habilidades e atitudes) dos

Indicadores de Competências. Foi possível observar também que conhecimentos e habilidades são os também que conhecimentos e habilidades são os

pré-requisitos de competências técnicas do cargo e que a coluna de atitudes tem a relação de

competências comportamentais imprescindíveis para o sucesso do cargo.

Tabela de Mensuração

1 Tem conhecimento2 Tem conhecimento e habilidade em nível básico3 Tem conhecimento e habilidade em nível

intermediáriointermediário4 Tem conhecimento e habilidade em nível avançado5 É multiplicador (já sabe ensinar)

2°Passo: Agrupamento de Competências Comportamentais

Trabalhar com essas Competências, colocando-as em pequenos grupos, que nos permitam criar

Ferramentas de Avaliação para observá-las ou utilizar Ferramentas de Avaliação com foco na utilizar Ferramentas de Avaliação com foco na

análise da mesma.

A quantidade de vezes que as Competências aparecem nos Indicadores determina o peso e o valor que elas

terão para o cargo. Existem várias formas de mensurar competências, cada modelo de Gestão por

competências sugere uma Ferramenta de Mensuração.

Competências Comportamentais

• Clareza• Objetividade• Comunicação verbal• Fluência verbal

• Planejamento• Pró-atividade• Capacidade de análise e

síntese• Fluência verbal• Foco em pessoas• Foco em resultados• Comunicação• Relacionamento

interpessoal• Bom humor• Organização

síntese• Atenção concentrada• Percepção• Empatia• Saber ouvir• Ética• Imparcialidade

Remuneração EstratégicaParte da premissa de que a remuneração deve estar associada

a uma combinação de diferentes formas de remuneração e com foco no individuo e não no cargo, conforme prescreviam

os sistemas de remuneração tradicionais. Este sistema envolve seis grandes grupos, a saber: Este sistema envolve seis grandes grupos, a saber:

remuneração funcional (determinada pela função e ajustado ao mercado); salário indireto (relacionado aos benefícios e

outras vantagens); remuneração por habilidades e competências (determinada pela formação e capacitação dos funcionários); remuneração variável (vinculada às metas de

desempenho); participação acionária (vinculada aos objetivos de lucratividade da organização); e alternativas criativas(relacionadas a prêmios, gratificações e outras formas de

reconhecimento).

Remuneração Estratégica

Segundo autores em referências, os componentes de remuneração funcional, por habilidades e competências e o

salário indireto, constituem a parte fixa deste modelo de remuneração. O sistema completa com a parte de remuneração por desempenho, que é composta pela remuneração variável e por desempenho, que é composta pela remuneração variável e pela participação acionária. O terceiro componente que se junta

são as formas especiais de remuneração.É adequada para empresas com projeto organizacional avançado, com estrutura horizontalizada e equipes auto gerenciadas, estilo de administração participativa ou que passaram por projetos de reestruturação e precisam dar

sustentação às mudanças.