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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Administração de Recursos Humanos é o ramo da ciência da administração que envolve todas as açõesque tem como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de suaprodutividade.

É a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle eavaliação de pessoas.

Algumas empresas, visando maior lucratividade, estão se preocupando em fazer investimentos comconsultorias de recursos humanos. Porém, outras organizações, estão implantando uma área de gestão depessoas na sua própria unidade de trabalho.

Tudo isto está ocorrendo devido ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionáriosmotivados, capacitados e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactandodiretamente nos resultados da organização

A função do Recursos Humanos numa organização pode ser vista como o conjunto dos colaboradores dessaOrganização.

O que caracteriza a Administração de Recursos Humanos é a adoção do enfoque sistêmico ou seja não querdizer que as empresas ao manter um departamento de Recursos Humanos tenha que seguirem a gestãosistêmica de seu pessoal.

Acontece que na maioria das vezes a designação do RH é dada para conferir ares de modernidade àempresa ficando as atividades de pessoal restrita à rotinas trabalhistas e disciplinares.

Quando uma organização adota o enfoque sistêmico na gestão de seus RH passam a apresentardeterminadas características tais como:

1.- Interdependência das Partes. Possibilidade de identificar suas partes como subsistemasinterdependentes. O sistema de administração de RH pode envolver, entre outros, os subsistemas deseleção e de recrutamento que embora distintos apresentam-se intimamente ligado, ou seja, o perfeitofuncionamento de um deles requer o feedback do outro.

2.- Ênfase no Processo. A Organização é vista como uma estrutura estática porem, com um processo emcontinuada mudança.

3.- Probabilismo. Não existe a certeza absoluta no discurso organizacional mas, coerência com o modernoenfoque adotado nas ciências humanas.

4. – Multidisciplinaridade. A busca de contribuições dos mais diversos campos do conhecimento: daPsicologia, da Sociologia, da Economia, da Medicina e outros. Equipe de RH formada com um grandenúmero de pessoas, tendência a apresentar formação profissional diferenciada.

5.- Concepção Multicausal. Os fenômenos observados em relação aos indivíduos e aos grupos tendem a ser

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analisados a partir da concepção de múltiplos fatores que podem determinar ou interferir em suaocorrência. Contrasta com as posturas tradicionais que pressupõe a causalidade a partir de uma fator único.

6.- Caráter Descritivo. Procura antes compreender os fenômenos e deixar a escolha dos objetivos eprocedimentos aos indivíduos que a compõe, enquanto a organização tradicional se preocupa com o quedeve ser feito.

7.- Caráter Multimotivacional. Os atos humanos podem ser determinados por múltiplos motivos. Umfuncionário pode, por exemplo, estar motivado para trabalhar não apenas em decorrência do salário, mastambém da relação profissional ou da busca de status.

8.- Participação. Requer a participação daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas. Asdecisões sobre política de pessoal, por exemplo, só poderão ser tomadas depois de terem sido ouvidosintegrantes dos subsistemas de RH: seleção, treinamento, cargos e salários etc.

9.- Abertura. Adequação em relação ao ambiente bem como disposição para ajustar-se às alterações que aise processam.

10.- Ênfase nos Papéis. As organizações sistêmicas lidam com expectativas de papéis. Seus membrosprecisam estar permanentemente informados a cerca do que deles se espera em relação à organização, a seuscolegas de trabalho e ao publico externo.

Uma das características mais importantes da administração sistêmica reside no fato de serem asorganizações vistas como sistemas dentro de sistemas. Uma empresa pode ser vista como um sistema,envolvida, por um macro sistema, que é o sistema social. Por outro lado, pode ser entendida como umconjunto de micros sistemas: sistema de produção, sistema de comercialização, sistema de recursos humanose outros. Qualquer desses sistemas podem ser vistos como um conjunto de sistemas menores. O sistema deRH por exemplo abrange os sistemas de seleção, desenvolvimento, manutenção de pessoal e outros. Adeterminação dos sistemas é arbitraria. As fronteiras que se estabelecem entre eles apresentam semprealguma permeabilidade, o que faz com que eventualmente determinado elemento de um sistema possa sertambém classificado como integrante de outro (GIL 1994). Abaixo relacionado um demonstrativo de Sistemas de Administração de Recursos Humanos de acordo

com os principais autores nacionais que tratam do assunto.

Aquino (1979) Lobos (1979) Chiavenato (1989) Toledo(1989)

Procura Planejamento Suprimento Atração

Desenvolvimento Execução Aplicação Manutenção

Manutenção Controle Manutenção Motivação

Pesquisa Correção Desenvolvimento Treinamento e

Controle Desenvolvimento

Podemos observar que as classificações são distintas porem, existe diferença no que tange a

nomenclatura entre os sistemas. Utilizando-se qualquer um destes esquemas torna-se possível organizar as

múltiplas atividades no âmbito da Administração de Recursos Humanos.

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Planejamento de Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessáriospara atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de anteciparqual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. Oplanejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização edeve contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivosindividuais das pessoas.

Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmentequalificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir dasnecessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.

Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. Oobjetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades daorganização.

Processo de Aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho

Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho.Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. Aspessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do climaorganizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na satisfação oudescontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam sermelhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores.

Educação Corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo comoorientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Tecnologia em RH: otimiza a gestão e os custosde serviço por empregado, diminui a relação de dependencia entre o empregado e o Recursos Humanos, dámais autonomia aos empregados, que se tornam responsáveis pelo uso e benefício que obtém dos sistemas,redução de custos das tarefas administrativas,.

Comportamento organizacional

Podemos dizer, de um lado, que o comportamento de cada indivíduo constrói o comportamento grupal e a“soma” dos comportamentos de cada grupo determina a ação da organização.Por outro lado, o ambiente e a organização influenciam os comportamentos sejam dos grupos, seja de cadaindivíduo. Assim, não podemos falar de modelos lineares de causa-e-efeito; temos que considerarindivíduos, grupos e organização como sistemas em constante inter-relação.

Características pessoaisA influência das características pessoais sobre o desempenho do indivíduo é uma questão da mais altaimportância. As características da personalidade são os parâmetros do comportamento, logo o seu estudopode ajudar na previsão do comportamento e desempenho do indivíduo.

O estudo sistemático dos traços de personalidade pode reduzir significativamente os problemas decorrentes

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da inadequação do indivíduo à função. O administrador pode buscar traços de personalidade que indiquemadequação do indivíduo às funções de um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade,iniciativa, disciplina, etc.

É claro que não se pode prever o desempenho de uma pessoa em uma determinada função apenas pelos seustraços de personalidade. É preciso considerar outros fatores, como formação, experiência, habilidades, etc.Um aspecto importante a considerar é a questão das emoções. Existem indivíduos mais e menos emotivose/ou propensos a manifestar suas emoções. E existem funções que podem exigir do indivíduo uma supressãoquase completa de expressões emocionais, em outras a expressão é permitida ou até desejável.

De uma forma geral, as organizações procuram limitar ou excluir as manifestações emocionais do ambientede trabalho, considerando o possível impacto negativo das emoções sobre o desempenho. É preciso manterem mente, porém, que as emoções e sentimentos podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho.

Alguns teóricos do comportamento enfatizam a importância do estudo aprofundado dos traços depersonalidade para a predição do comportamento e do desempenho. Outros chamam a atenção para o fatode que um mesmo indivíduo pode apresentar comportamentos muito diferentes em organizações diferentes(empresa, igreja, clube, comunidade, etc).Há sempre a considerar a questão da adaptação do indivíduo a cada situação. As pessoas não são“prisioneiras” de uma estrutura fixa de personalidade, emoções e comportamentos; na verdade, o serhumano mostra grande capacidade de adaptação e os regulamentos e normas da organização terão grandeinfluência sobre o comportamento individual.

Valores e atitudesAs atitudes dos indivíduos influenciam seus comportamentos até mais do que os traços de personalidade.Por sua vez, as atitudes são em grande parte resultado dos valores fundamentais do indivíduo.

De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros os valores fundamentais da organização ebuscar colaboradores cujos valores estejam, tanto quanto possível, alinhados com os da organização. Asatisfação e a produtividade tendem a crescer quando o colaborador se sente adaptado à organização,reduzindo assim a rotatividade e o absenteísmo.Existe muita polêmica quanto a se os administradores podem influenciar positivamente a satisfação dos seuscolaboradores com o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfação pode ser uma característicainata e estável de determinados indivíduos. Isto reduziria a atuação do administrador sobre a satisfação aoato da contratação; tudo se resumiria a identificar e atrair pessoas “naturalmente satisfeitas” para aorganização.

Por outro lado, também foram estabelecidas relações bastante fortes entre satisfação e certas condições;trabalho desafiante, em bom ambiente e boas condições, oferecendo recompensas justas e oportunidades decrescimento pessoal e profissional.Com certeza, cabe ao administrador fazer esforços nos dois sentidos. Procurar identificar sempre as pessoasmais adequadas para cada função e criar condições de trabalho favoráveis.Estas condições devem constituir um conjunto integrado, considerando produtividade, recompensas,ambiente de trabalho, relações entre pessoas, suporte material e emocional, etc.Cabe, finalmente, uma consideração sobre adequação e conformismo. Toda organização precisa de alguminconformismo e desequilíbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir. Os esforços daadministração para reduzir conflitos buscando a produtividade, poderiam no limite “congelar” a

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organização e reduzir a sua capacidade de adaptação e evolução.

A questão da motivaçãoA motivação no trabalho é um tema atual, importante e polêmico. Existe unanimidade quanto áimportância da motivação dos colaboradores no desempenho das organizações e muita polêmica quanto acomo proporcionar esta motivação.Provavelmente, a questão central do assunto motivação seja o papel do dinheiro. Afinal, o dinheiro motivaou não?Lembrando da Teoria das necessidades e do fato que o dinheiro constitui o principal meio de troca nassociedades modernas, dizer que as pessoas trabalham inicialmente por dinheiro é uma obviedade; quemtrabalharia se não houvesse dinheiro envolvido?

Diversas teorias indicam a importância do dinheiro como fator de motivação. De forma geral, os estudosempíricos envolvendo motivação mostram que entre os diversos fatores motivadores estudados, o dinheiromostrou a relação mais consistente com os parâmetros de desempenho indicadores do grau de motivação.Por outro lado, há indicadores de que o dinheiro funciona como grande motivador quando a remuneração épercebida como resultado direto do desempenho. Em muitas situações, isto não acontece, sendo aremuneração estabelecida em função de outros parâmetros (antiguidade, por exemplo) ou acordos sindicaise/ou políticas das empresas. Assim, em alguns casos, mais dinheiro pode até diminuir a motivação, oenvolvimento e o desempenho.

Segundo ROBBINS, o administrador que deseja motivar seus colaboradores deve procurar observar osseguintes princípios:

Reconhecer diferenças: os colaboradores têm necessidades diferentes;Estabelecer objetivos claros e desafiadores;Dar feedback sobre o atingimento destes objetivos;Permitir que os funcionários participem das decisões que os afetam;Vincular claramente as recompensas ao desempenho;Verificar e preservar a equidade do sistema de recompensas.

Motivação e liderança

O administrador moderno normalmente lidera uma força de trabalho muito diferente da massa de operáriosnão especializados da indústria tradicional e, portanto, enfrenta desafios também muito diversos.Profissionais especializados, trabalhadores temporários e terceirizados e outros exigem características deliderança bastante diferentes da tradicional “linha-dura”.

Assim, o administrador pode tentar liderar de forma coercitiva, contando com a autoridade do cargo paraobter o empenho dos seus subordinados. Ou então buscar formas mais participativas: compartilhamento dasdecisões, reforço positivo e buscar a confiança de seus colaboradores.A confiança parece ser um atributo essencial da liderança. O sentimento de confiança está embasado noselementos da integridade (honestidade, confiabilidade), competência (habilidades e conhecimentos),consistência (segurança, previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade).A forma e o estilo de liderança tem influência sobre o grau de motivação dos funcionários na medida emque quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos a assumir riscos e compromissos, por

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confiarem que os seus direitos e interesses serão respeitados.Os objetivos da liderança devem ser analisados em termos da sua influência sobre a produtividade, oabsenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranças nasorganizações devem buscar demonstrar a importância de cada funcionário, proporcionar aos funcionáriossatisfação profissional e pessoal e estimular cada funcionário a buscar o máximo desempenho nas suasfunções.É preciso obter comprometimento com as metas organizacionais. Para tanto, deverão ser elaborados eimplantados sistemas de incentivos ou recompensas que considerem as particularidades dos colaboradores eos objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo.Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança eficaz, é inegável sua importância parao desenvolvimento das empresas.

O papel da comunicação na liderançaJá vimos que é muito mais fácil liderar um grupo motivado. A comunicação é o principal instrumento paratransmitir a motivação, portanto, a comunicação provavelmente seja o instrumento mais importante aserviço da função de liderança. O líder deve ser, antes de tudo, um comunicador eficiente e eficaz.Vamos repassar os princípios da comunicação eficaz, já aplicando um dos principais: a importância doreforço pela repetição!Comunicar assertivamente: a mensagem será mais bem recebida se as idéias forem expostas de formaexplícita e direta;Usar canais múltiplos: comunicar-se através de todos os canais disponíveis, de forma que o receptor possaver, ouvir e sentir o que se deseja informar;Usar comunicação bidirecional: envolver os receptores na conversação.

Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os gestos a linguagem, o uso de pausas, etc;Compreender o receptor: a compreensão leva à empatia, (habilidade de ver as coisas como a outra pessoa,colocar-se no seu lugar) e esta conduz a comunicação aprimorada;Ser sensível às diferenças culturais, de gênero, etc: conscientizar-se de eventuais barreiras culturais ediferenças culturais de etiqueta e significado de gestos, conhecer e respeitar as diferenças de estilo decomunicação entre homens e mulheres, etc;

Escutar ativamente: prestar atenção, fazer perguntas, manter contato visual, evitar distrações, etc;Dar e buscar “feedback”: procurar sempre identificar o efeito da comunicação e utilizar o resultado daanálise para aperfeiçoar o processo, estabelecendo um “circulo virtuoso” de retorno e aperfeiçoamento.Finalmente, vale lembrar que a pessoa é motivada pela sua percepção da relação entre o seu esforço e oresultado em termos das suas expectativas. Ora, esta percepção é resultado das mensagens que ela recebe noambiente de trabalho. Daí a importância da comunicação para a liderança e motivação.

Competência interpessoal

"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar comoutras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002)

Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade.

A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar através de técnicas, vivências e jogos, com uso de

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exercícios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e da relaçãointerpessoal vivenciada por nós.

A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários ângulos eatuar de forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o desenvolvimento dacapacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de seconstruir um relacionamento interpessoal autêntico. O relacionamento também é considerado como umdos componentes, refere-se a compreender a questão humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes nogrupo, a dimensão emocional-afetiva, que não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva norelacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes, fará com que o relacionamento humano, demaneira que ao lidar com as diferenças individuais cria um clima entre as pessoas, podendo orelacionamento interpessoal torna-se autêntico, duradouro e harmonioso.

A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamentointerpessoal satisfatório, quando exercida tais atitudes:

-Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);

-Comunicação efetiva;

-Feedback (produtivo, dar e receber);

-Controle emocional (equilíbrio);

-Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);

Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo,tende a reter informações, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questãofundamental é que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. Acompetência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de auto percepção e de auto crítica. Quemsegue num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.

Gerenciamento de conflitos

Os conflitos podem ser destrutivos para uma equipe de trabalho, pois tendem a gerar situações que afastamas pessoas e comportamentos que levam a cada um pensar apenas em si mesmo, o que no final das contasprejudica a todos que participam do mesmo grupo.

Entretanto é preciso lembrar que conflitos são normais e inevitáveis no convívio humano, mas que sehouver boa vontade e disposição, os mesmos podem até se tornar positivos e construtivos para o grupocomo um todo.

Normalmente eles surgem em função das diferenças de cultura, divergências de opiniões, ambiçõeseinteresses pessoais, percepções pessoais e valores diferentes, fuga das responsabilidades e outros fatores. Épreciso que todos percebam que se não houver esforço de todos, no final das contas, a conta será dividida

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entre todos. Aqui podemos citar a palavra mágica: superação!Faz-se necessário que em situações de conflito, declarados ou não, cada um possa pensar no que estáajudando ou prejudicando o grupo, o que pode aprender com o mesmo, e o que vai fazer para ajudar amelhorar.

Obviamente se apenas mudar não resolve, mas se um iniciar o processo, aí então os demais podem seenvolver e deixar de lado as dores e o individualismo, e juntos farão grandes mudanças, beneficiando a si eaos demais.

Melhore os relacionamentos: Busque desenvolver relacionamentos honestos com os seus colegas, evitandodeixar de falar os problemas que estão ocorrendo. Apenas procure cuidar como vai falar, o momento e olugar ideal para isso. As pessoas vão tratá-lo e respeitá-lo mais pela sua honestidade, desde que suahonestidade seja dosada com consideração e respeito ao outro.

Evite conflitos desnecessários: Muitas pessoas criam conflitos desnecessários, quer pelo seu comportamento(ser uma pessoa fechada, prepotente, paciente, intolerante, nervosa, radical, etc) ou porque está comproblemas e quer descarregar em alguém. Estes tipos de comportamento devem ser trabalhados até sersuperados, ou ao menos amenizados a ponto de não criarem grandes problemas, pois trazem prejuízos edesgastes emocionais para todos.

Minimize os conflitos existentes: Procure diminuir a importância dos conflitos existentes no grupo,evitando cultivar o clima negativo por meio de intrigas, fofocas, ou mesmo jogando responsabilidades nosoutros. Fale bem das pessoas, evitando comentar as coisas ruins para os colegas, e sempre que possívelvalorizando-as e aceitando-as nos relacionamentos.

Vencer/vencer: Faça dos conflitos existentes uma forma útil para resolver problemas da empresa, ou paraajudar as pessoas a crescerem e se ajudarem por meio deles. Evite o vencer/perder ou o perder/vencer, edescubra como fazer o vencer/vencer, onde todos tenham algum benefício no final das contas, nem que sejao amadurecimento como ser humano.

Clima Organizacional

A pesquisa de clima organizacional de uma empresa é uma ferramenta utilizada para medir e apurar o graude satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. A direção da empresadetermina um padrão que deve ser utilizado para medir esse clima organizacional que entre outros pontosestão aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho,relacionamento hierárquico, relacionamento profissional, interação social, dentre outros.

Conforme os resultados apurados por essa pesquisa a empresa tem condições de corrigir alguns pontos quepossam estar enfrentando algum problema ou se antecipar algum problema futuro que seja derelacionamento hierárquico ou até mesmo com os clientes externos e fornecedores pelo modo que aempresa se relaciona com esses clientes porem a pesquisa deve ser feita de uma maneira clara e honesta nãotirando de seu escopo os itens problemáticos com a finalidade de mostrar aos colaboradores que o climaorganizacional é agradável.

Um caso raro de descontentamento com clima organizacional aconteceu na Província de Jilin nordeste da

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China onde operários da Tonghua Iron and Steel espancaram ate a morte um dos diretores da empresadevido este ter anunciado que a siderúrgica dispensaria 25.000 funcionários devido a fusão com umaempresa privada, depois de espancar o diretor os funcionários enfrentaram a policia. Depois desta atitude afusão foi suspensa mas será que precisava tanto.

Este sem duvida é um caso extremo porem devemos refletir se com a cultura organizacional que temos hojecumpriremos os objetivos da empresa sem traumas e através do uso de modernas ferramentas de gestãocomo é o caso da Pesquisa de Clima Organizacional estaremos propiciando as empresas uma maneira de secumprir metas e vencer desafios com uma equipe comprometida e motivada.

Recrutamento e Seleção: técnicas e processo decisório

As organizações e os indivíduos estão engajados em um contínuo processo de atração. Da mesma forma queos indivíduos buscam entrar em organizações, seja na tentativa de desenvolvimento profissional, seja porbusca de auto-sustento, as empresas buscam indivíduos que possam compor o seu quadro de funcionários. Oobjetivo comum é estabelecer uma relação de troca de benefícios, que será mais satisfatória se a pessoaescolhida apresentar os requisitos adequados.

Em virtude desta procura por pessoas adequadas, faz-se necessário a realização de um processo derecrutamento e seleção o mais eficaz possível.

Segundo Chiavenato (1985), recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatospotencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informaçãoatravés do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades deemprego que pretende preencher.

O recrutamento consiste em fornecer à organização um número suficiente de pessoas, aquelas necessárias àorganização para a consecução de seus objetivos, a partir de dados referentes às necessidades presentes efuturas de recursos humanos da organização. Ou seja, é a busca de canais competentes e efetivos, sendoestes os mais diversos, de fontes de captação de indivíduos necessários e adequados as vagas em aberto.

Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessário o levantamento do perfil adequado do candidato quedeverá preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo empregadona empresa. Cada cargo apresenta atividades específicas das quais é necessário apresentar habilidades,conhecimentos e aptidões que permitam ao sujeito a realizá-las com maior eficácia. A partir destasinformações, a unidade responsável inicia o processo de recrutamento que pode ser classificado comorecrutamento externo ou interno.

O recrutamento Interno é a busca pelo profissional que se concentra na própria empresa, através deremanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda transferidos compromoção.

Os tipos mais comuns de fontes internas são:

Notificação das vagas a serem preenchidas; notícias de vagas em aberto chegam aos colaboradores através decartazes; mensagens na Intranet, entre outros; indicação feita pelos empregados da

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empresa, ex-funcionários e candidatos que participaram de processos.

Este tipo de recrutamento é uma excelente opção para a empresa, pois em geral demanda menor custo emenor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorização de colaboradores,desempenho e potencial já conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal.O recrutamento interno, porém, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivação dos colaboradores nãoaprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os colaboradores; não adaptação doprofissional promovido.

O recrutamento Externo já trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. Asfontes de recrutamento externo são; recrutamento em universidades, agências de emprego, mídia,concorrência, clientes, Headhunters (caçadores de talentos) ou agências de recrutamento.

Este tipo de recrutamento traz as seguintes vantagens para a empresa: traz novas idéias para a organização,renova e enriquece os recursos humanos da organização. Em contrapartida, apresenta as seguintesdesvantagens: as competências e características de personalidade dos candidatos são desconhecidas, oprocesso é mais longo e caro e requer maior investimento no processo deadaptação do novo colaborador. Há a possibilidade desse tipo de recrutamento exercer um impacto sobre asatisfação, a motivação e a percepção da equipe interna, que já possuiu uma rotina de trabalho que,provavelmente, será afetada pela entrada de novos funcionários. Tal impacto pode ser positivo ou negativo,dependendo de como está a rotina, a satisfação, a motivação e a percepção da equipe, em relação aosnovatos, juntamente com o tipo de recepção ou integração que a organização geralmente realiza na entradadesses novos funcionários.

No caso da organização não encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um recrutamentoexterno, exigindo apenas requisitos não específicos e, após a seleção, oferecer um treinamento deintegração, para que os selecionados possam adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessáriaspara um bom desempenho no cargo. Depois deste treinamento, a organização pode ainda verificar quais sãoos candidatos que melhor se desenvolveram no treinamento para, assim selecionar indivíduos maisqualificados. Nesses moldes este tido de seleçãoganha novos atributos, já que agrega, inclusive, um valor de treinamento, podendo este processo serchamado de treinamento seletivo.

Sadanha (1979) aponta que, para selecionar trabalhadores para determinados cargos, é necessária umaformação, pois alguns serviços são específicos da organização que está selecionando, necessitando aempresa, nestes casos, de uma formação do profissional antes do processo seletivo ou como parte desteprocesso. Esta formação consistiria em uma preparação e orientação dos candidatos ao cargo, sendo uminstrumento auxiliar da seleção, que traz como principal vantagem à seleção de profissionais maiscapacitados. Este tipo de treinamento pode serchamado de treinamento seletivo, aplicado depois de uma primeira seleção e aliado a uma posterioravaliação dos treinandos candidatos, sendo está uma segunda seleção dentro do mesmo processo,potencializando as chances de se promover uma boa seleção.

Deve se levar em consideração quais as técnicas que serão mais efetivas para cada cargo e organização. Aordem das técnicas deve ser estudada para se enxugar o processo, de forma que este seja eficiente, mas semdemandar tempo excessivo aos candidatos e aos selecionadores e sem gerar um ônus maior a organização.

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Se a organização percebe que os processos de seleção não estão tendo o resultado esperado, podedesvalorizar tais processos, acabando por concebê-los, várias vezes, como caros, longos e insatisfatórios,prejudicando o papel do psicólogo nas organizações de trabalho.

Depois de serem analisadas todas as etapas do processo, selecionados os candidatos mais aptos e ser tomada adecisão da contratação, o funcionário contratado deve ser devidamente apresentado a organização, de modoa reduzir as possibilidades de frustrações ocorridas em função do seu processo inicial de envolvimento nonovo sistema social no qual está sendo inserido.

Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens

A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a umaanálise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metasestabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas naorganização.

A sistemática de avaliação de mérito empregada atualmente, na maioria das organizações, sejam públicas ouprivadas, centra sua atuação numa série de observações, registradas com periodicidade anual em fichas deconceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalisadas por um "revisor".

Essas fichas, de modo geral, contém uma lista de parâmetros de desempenho e atributos pessoais eprofissionais, seguidos de uma gradação em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar aperformance de um indivíduo de forma quantitativa e qualitativa.

Os dados são processados, via de regra de forma mecanizada, estabelecendo níveis de comparação entre aspessoas avaliadas, através de uma distribuição normal, onde, em função de uma série de fatores e "pordefinição", as pessoas são separadas em categorias:

- os "ótimos", minoria da extrema direita do gráfico, ou pontos acima do limite superior;

- os "normais, maioria subdividida em "bons", "normais" e "regulares"; e

- os "péssimos", minoria da extrema esquerda do gráfico, ou pontos abaixo do limite inferior.

Segundo os principais "gurus" da Qualidade Total, exatamente por causa da distribuição acima, e da grandesubjetividade dos seus critérios de observação e valoração, os sistemas de avaliação de desempenho, oumérito, baseados na sistemática acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e injustos, nãoatingindo, por conseqüência, os objetivos para os quais foram concebidos. Ou seja:

- geram profunda insatisfação nos avaliados, comprometendo a credibilidade das organizações.

- pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocratizados, onde é dada maior importância aoprocesso que à própria finalidade;

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- ignoram os conceitos de necessidades dos clientes e cadeia cliente-fornecedor;

- incorporam distorções e fatores que geram interpretações tendenciosas e injustas;

Deixando para detalhar os três primeiros itens mais adiante, passemos a examinar o aspecto relativo aosfatores que influenciam a distribuição, dita "normal", bem como as distorções deles decorrentes.

A seguir, representamos a distribuição normal de um universo de avaliados, onde podemos verificar queestão presentes as categorias acima referenciadas, sendo que os ótimos são aqueles 5% "iluminados", quecaminham sobre as águas; os péssimos são os 5% "apagados", que se afogam na margem; e, no meio,divididos em normais com mérito e normais sem mérito, estão dos bons aos regulares.

Se pudéssemos qüestionar a todos os funcionários ou empregados de uma organização, onde cada um seposicionaria, provavelmente a maior parte deles se autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 %primeiros.

Mas, quais são os fatores que contribuem para a colocação de um indivíduo numa ou noutra posição?

Vários são os aspectos que podem ser identificados, mas gostaríamos de chamar especial atenção para osseguintes:

- HABILIDADE:

Se uma pessoa é habilidosa, tenderá a adaptar-se com maior facilidade às exigências das diversas tarefas quelhe forem atribuídas, tendo uma grande probabilidade de ser posicionada à direita da curva. Do mesmomodo, aqueles com menor grau de habilidade tenderão a serem posicionados à esquerda da curva, emfunção de uma maior dificuldade em desempenhar uma determinada tarefa. A habilidade aqui é para serentendida como um sinônimo de inteligência, aceita por muitos como sinônimo de capacidade deadaptação. O desempenho discrepante ou deficiente, como ensina Mager , por falta de habilidade, só éperfeitamente identificado quando são esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback" e prática. Afalta de habilidade está intimamente associada a uma comprovada ausência de potencial, o que pode serprevenido por adequados instrumentos de seleção.

- TREINAMENTO:

Em função de terem sido treinadas, ou não, na execução das tarefas cometidas, as pessoas sem problemasde falta de potencial poderão ter desempenhos ótimos, bons, regulares ou sofríveis, sendo posicionadas nospontos respectivos.

- HALO:

O grau de simpatia ou antipatia nas relações entre superior e subordinado pode influenciar oposicionamento dos avaliados, alocando os simpáticos mais à direita e os antipáticos à esquerda.

- O GRAU DE DIFICULDADE DA PRÓPRIA TAREFA E/OU O ACÚMULO DE TAREFAS:

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As tarefas mais simples são naturalmente mais fáceis de realizar, ensejando um alto desempenho, enquantoque aquelas mais complexas, ou o acúmulo de várias atribuições, dificultam desempenhos excepcionais.

- ESFORÇO PESSOAL:

A dedicação e o esforço por melhorar, a busca constante do aperfeiçoamento, do aprimoramento cultural eprofissional, da qualidade individual e da equipe, o zelo na apresentação, o culto à disciplina e aos valoresmaiores da organização influenciam positivamente na colocação relativa dos indivíduos.

Se quiséssemos quantificar esses fatores fazendo-os

HABILIDADE + TREINAMENTO + HALO + TAREFA + ESF.PESS. = 100

Quanto valeria o esforço pessoal, que é o ÚNICO fator dependente do indivíduo ? Não é possíveldeterminar.

Como então qualificar as pessoas com base em aspectos que não dependem de seu controle, uma vez quetodos os outros estão relacionados com o sistema ou são parte dele próprio.

Cabe aqui abordar os outros pontos, anteriormente citados como causas da ineficiência e inadequação dasistemática em análise, os quais de certa forma são conseqüências das distorções apenas discutidas:

- "insatisfação nos avaliados", causada principalmente pela consciência de que a sistemática adotada estágerando injustiça, na medida em que serve de instrumento de concessão de prêmios e castigos baseada na"normalização das distorções" e não numa real avaliação de performance e potencial;

- "falta de objetividade/excesso de burocracia", causada por uma valorização superestimada de um processo,que não é melhor somente porque supriu uma ausência anterior de qualquer processo. Não existeobjetividade se o processo de avaliação não tiver uma base estatística sólida e se não forem consideradas asvariações próprias do sistema. Nenhum processo pode ser maior que sua própria finalidade;

- "ignoram os clientes e cadeia cliente-fornecedor", causada pela noção errônea de que o cliente é somente a"alta-direção", a quem cabe escolher e selecionar os futuros líderes. Um sistema de avaliação adequadocumpre muito mais do que somente isso e, na medida em que se constitua num instrumento de promoçãodo crescimento pessoal e profissional das pessoas, deve considerar suas necessidades, pois elas também serãoclientes. Cabe aqui associar a noção de cliente interno, ou seja, as pessoas que fazem a organização,reforçada por vários "gurus" da Qualidade Total, notadamente Ishikawa e Feigenbaun;

É um teorema conhecido aquele, demonstrado pelo "experimento de Deming" , que dita: "Cerca de 85% dosproblemas das organizações, que são imputados aos empregados, são de processo, ou sistêmicos, não sendoportanto sua responsabilidade, mas, sim, da gerência."

Ao mesmo tempo permanece a necessidade inqüestionável das organizações de poderem selecionar seuslíderes, garantindo que apenas os melhores e mais capacitados possam ascender aos postos mais elevados dacarreira. Permanece também a necessidade de que essa seleção ocorra dentro dos mais estritos critérios dejustiça.

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Como conciliar essas duas necessidades?

A resposta a essa pergunta reside na concepção e implementação de uma sistemática de avaliação dedesempenho que permita separar e medir precisamente as variáveis que definem esses dois universos: o daspessoas e o dos processos.

SUBSISTEMA DE REALIMENTAÇÃO

É o primeiro deles, sendo aquele que permite dar um adequado "feedback" ao indivíduo avaliado, por meiode mecanismos vários à escolha e juízo de cada organização.

Dentre os mais diversos adotados, aquele mais usual é o que se baseia no preenchimento de uma fichatemporária de realimentação, que pode ser preenchida em base quadrimestral ou semestral, na presença doavaliado.

Nessa ficha devem constar os principais fatores de avaliação relacionados com os requisitos do trabalho ecom o comportamento esperado, de maneira a prover as informações necessárias e úteis ao aperfeiçoamentodos pontos considerados passíveis de melhoria.

A experiência tem demonstrado que, ao mesmo tempo que servem como referência de aperfeiçoamento,constituem-se numa eficaz fonte de motivação para os indivíduos.

É importante se ressaltar que a estrutura do mecanismo de realimentação deve buscar sempre a relaçãoentre o comportamento adotado numa determinada situação e seu impacto no cumprimento da missão.

As sessões de realimentação devem ser feitas de maneira sistemática, toda a vez que a situação exigir, sendorecomendável que aconteçam de maneira formal, atentando-se para a prevenção dos conhecidos erros deavaliação: tendência central, padrão, halo, etc.

É fundamental que seja enfatizada a necessidade da criação de um ambiente propício de relacionamento, deuma adequada capacidade de comunicação bilateral e de uma criteriosa preparação.

Algumas organizações adotam o que chamamos de "feedback parcial", na medida em que ele ocorre após opreenchimento da ficha de avaliação. Esse sistema não é o mais adequado, uma vez que serve apenas paradar conhecimento ao avaliado, já no final do período de observação, do seu desempenho.

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO

Com base nos registros das sessões de realimentação, ao final de cada período, normalmente um ano, devemser preparadas as fichas de avaliação de desempenho.

Tais fichas são o fruto de um processo que contempla três atividades encadeadas, que são:

- a observação;

- a avaliação, propriamente dita;

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- o registro dos resultados.

O ponto de partida não poderia ser outro senão as várias fichas de observação, preenchidas por ocasião doprocesso de "feedback", aliadas às observações adicionais do avaliador.

Para isso é fundamental que a observação seja feita de modo sistemático e assim, forneça o subsídiocompleto para que seja viabilizada a confecção dos documentos pertinentes. Seu uso continuado permitiráao longo do tempo, à organização de um arquivo consistente e muito úti para a identificação dos melhorespotenciais, com vistas à eventual promoção.

Um dos pontos mais importantes, relacionados profundamente com o sistema, é o que diz respeito àdescrição das funções que são desempenhadas pelos diversos avaliados. Essa descrição deve levar em contaalguns pontos básicos:

- deve definir claramente as características e requisitos de cada função;

- deve especificar o número de pessoas afetadas pelo resultado dos trabalhos, número de pessoas sobsupervisão direta, complexidade do material utilizado, comissões adicionais assumidas, etc...;

- deve ser sempre ligada aos impactos em relação à missão.

O ponto central desse processo é o desempenho profissional do avaliado naquela função ou tarefa que lhefoi atribuída, no período considerado, e como esse desempenho afetou o cumprimento da missão daorganização.

Não cabem aqui referências a performances passadas, prêmios obtidos, atividades sócio-culturais oureligiosas, etc.

No que tange ao desempenho pessoal, do ponto de vista das qualidades particulares do indivíduo, devem serselecionados aqueles parâmetros, ou atributos, mais em linha com os valores da organização e, cuja presençaou ausência tenha um grau de significância acentuado em relação à missão.

Os mais comuns são: Liderança, Iniciativa, Dedicação, Capacidade de Planejamento, Julgamento, Disciplina,Capacidade de Trabalho em Equipe, Resistência à Fadiga, Cultura Geral e Profissional, entre outros.

Alguns sistemas baseiam-se na atribuição de graus a cada um desses atributos, buscando quantificá-los.Outros, apresentam apenas as opções de atingimento, ou não, dos padrões mínimos da organização. Essesúltimos são menos sujeitos às distorções referenciadas anteriormente, uma vez que não permitem umadistribuição normal.

SUBSISTEMA DE SELEÇÃO PARA PROMOÇÃO

Esse subsistema, diferentemente dos demais, desloca-se do cliente avaliado para o cliente selecionador evisa principalmente prover dados de diferenciação, baseados não somente nos desempenhos passados, mastambém nos requisitos das novas responsabilidades e, fundamentalmente, no potencial demonstrado peloindivíduo em poder assumí-las.

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Não devem ser considerados "potencial demonstrado": currículos escolares, titulações, funções de confiança,etc..

O que deve valer é a capacidade avaliada de um indivíduo em relação a um grau maior de responsabilidade,tendo por base os desempenhos demonstrados e uma efetiva comprovação da existência de um númerovariado de qualidades e atributos afins com os perfis de desempenho esperados no futuro.

O objetivo dos instrumentos a serem utilizados não é outro senão aquele de esclarecer à alta-direção, oucomitê de promoções, quais as realizações do profissional considerado, qual o desempenho apresentado atéo momento presente e que potencial apresenta. Devem ser identificadas que características fazem dele umapessoa particular e por que motivo deve ser promovido.

Quando se fala em diferenciação, e esse é o caso, é importante se considerar a necessidade da criação deuma série de mecanismos eliminadores das distorções que contribuem para o posicionamento nadistribuição.

Esses mecanismos, que visam eliminar ou minimizar as distorções, são o objeto da análise a seguir.

MECANISMOS DE ELIMINAÇÃO/MINIMIZAÇÃO DAS DISTORÇÕES

O princípio básico desses mecanismos é o entendimento daquilo que o saudoso Edward Demming chamavade variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os seminários proferidos por ele, ou por seus discípulos,fazia questão de repetir incansavelmente:"Understand variation...understand variation"!

Na prática isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de avaliação tudo aquilo que, colocadosob análise estatística, esteja contido dentro dos limites normais de variação do sistema.

Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a existência de um processo de seleção bastante completo erigoroso, por ocasião dos concursos de admissão e durante os cursos de formação, serviria e bastaria paragarantir que os indivíduos atenderiam às condições mínimas requeridas e aos padrões desejados. Nesse caso,restariam muito poucas exceções a serem analisadas caso a caso, e reportadas segundo a significância, porocasião da aplicação dos subsistemas de realimentação e avaliação.

No que diz respeito ao fator Treinamento, é fundamental haver um sistema de treinamento adequado, queabranja a preparação das pessoas para o desempenho das diversas funções e tarefas. Se todos tiverem acessoà qualificação necessária, não fará mais sentido procurar-se diferenciar os funcionários como melhores oupiores, uma vez que, não será por causa desse atributo que ocorrerá a distribuição ao longo da curva.

Segundo Alvin Toffler, a preparação de um funcionário exige essencialmente três tipos de educação,variando desde o treinamento para a tarefa, passando pela educação formal, até o que chama de educaçãocultural. Nesse último estágio, centra fortemente na organização a responsabilidade em ensinar "as coisasque o indivíduo deve saber para funcionar bem na cultura".

Já no que concerne aos problemas de Halo, faz-se necessária a implementação de um sistema de detecçãodas distorções "pró" e "contra" o avaliado. Uma das possibilidades seria a criação de um processo paralelo devalidação, que conte com a participação daqueles que realmente conhecem o indivíduo sob avaliação: seus

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companheiros de trabalho, seus superiores imediatos e mesmo seus subordinados.

Não se trata de fazer avaliação de superior por subordinado, uma vez que a valoração emitida servirá apenaspara validar os conceitos extremos emitidos pelos avaliadores, quando esses estiverem destoando fora danormalidade estatística. O uso desse artifício ajudará a evitar as injustiças e perseguições por motivospessoais, assim como os favorecimentos, transmitindo uma maior confiança aos funcionários no sistema deavaliação de desempenho e nas lideranças da organização.

O aspecto mais difícil de ser adequadamente avaliado é aquele relativo ao grau de Dificuldade, ouComplexidade, da Tarefa a ser desempenhada, ou o acúmulo de várias delas. Para haver justiça, é necessárioque sejam adequadamente diferenciadas as diversas funções, identificando claramente aquelas maiscomplexas. Uma vez identificadas, elas seriam classificadas em grupos de dificuldade, aos quais seriamatribuídos pesos. Sem isso, qualquer diferenciação perde sentido, posto que, não se estará comparando coisasiguais ou similares. Em linguagem popular, estaríamos comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmovalor de desempenho a dois profissionais de mesmo nível que estejam, no entanto, desempenhando funçõescompletamente dissimilares. Tal dispositivo ensejaria a rotatividade nas funções mais fáceis, uma vez que,mesmo com desempenho máximo, a avaliação final permaneceria baixa em função da ponderação dos pesos.Da mesma forma, estimularia a procura por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho redundaria emuma maior pontuação em termos de avaliação de potencial.

Ao final de alguns anos de aplicação, o resultado de tal sistema seria a disponibilidade de dados deperformance realísticos, indispensáveis para permitir a seleção e escolha dos futuros líderes e chefes.

Vistos os quatro fatores de distribuição acima, resta apenas a analisar aquele relativo ao Esforço Pessoal, quedepende única e exclusivamente do indivíduo.

Nesse caso, o instrumento mais adequado é a ficha de conceito, adaptada para atender às duas fasespropostas anteriormente: fase de realimentação ("feedback") e fase de avaliação. Essa ficha seriadimensionada de forma a permitir descrever objetivamente a função ou tarefa principal do funcionário,registrando clara e precisamente seu desempenho no período.

Além disso, a ficha pode conter alguns atributos, julgados essenciais ao bom desempenho da profissão.Incluem-se aí, como exemplos: dedicação à profissão, capacidade de decisão, iniciativa, julgamento,lealdade, comunicação, liderança, qualidade e produtividade, entre outros.

Tais atributos devem ser cuidadosamente dimensionados, de maneira a guardarem coerência com ascaracterísticas da carreira escolhida, com os níveis de experiência e responsabilidades dos avaliados.

Foge ao escopo do presente trabalho a especificação e elaboração de uma proposta detalhada das fichas deconceito, adequadas às diversas fases de "feedback", avaliação e recomendação para promoção, uma vez queelas são profundamente dependentes da cultura e dos valores peculiares de cada organização.

Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programação, execução eavaliação

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Treinamento significa desenvolver o potencial, aperfeiçoar o desempenho e aumentar, deste modo, aprodutividade e as relações interpessoais. Mas necessário se faz preparar o potencial humano diante doexigente mercado de trabalho e das novas tecnologias, visando desenvolver habilidades e conhecimentosque viabilizem uma nova realidade, onde o desempenho profissional deve ser maximizado. É um recursoque alem de gerar um bom clima organizacional, é também o gerenciador do desenvolvimento de pessoal,apresentando um conjunto de atividades objetivando a aprendizagem e a capacidade produtiva.

Portanto treinar é desenvolver habilidades para executar tarefas por determinado trabalho, aumentando oconhecimento e a perícia no que tange a função a um determinado cargo seja ele qual for, desde o maissimples, até a funçaõ mais complexa dentro das organizações.

Para que uma empresa sirva de modo eficiente os serviços que presta, investir no desenvolvimento depessoas é investir, deste modo na própria qualidade. Mas, o investimento deve alcançar todos oscolaboradores que participam da organização, visando os resultados, já que decorrem das atividadescoletivas, do todo organizacional.

O treinamento deve ser priorizado quando uma nova realidade se apresentar a organização e deve prepararas pessoas para o enfrentamento e execução imediata das diversas tarefas peculiares, dando oportunidadespara o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo que ocupam naquele momento, mas tambémem outros que o colaborador possa vir a exercer. A mudança nas atitudes das pessoas cria entre elas climasatisfatório, dando-lhes satisfação e motivação, além de torná-las mais receptivas as tecnicas de supervisão egestão.

A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir até queponto o treinamento executado produziu modificações de comportamentos pretendidos como também, se otreinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as avaliações doaprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção.

Etapas de Elaboração do Treinamento

É interessante observar que treinar leva ao seguinte questionamento:

Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar?

Algumas etapas de elaboração devem ser seguidas, ou seja, primeiro é necessário um diagnóstico, umaidentificação das necessidades que possam levar a um treinamento, em seguida deve ser elaborada umaprogramação de treinamento para atender ao que se pede e que foram diagnósticadas a partir dasnecessidades, partindo-se da análise organizacional das operações e tarefas e da análise individual e coletivae, finalmente a aplicação e execução. Após estas etapas, deve ser feita a avaliação dos resultados obtidos.

Com relação à execução, deve-se levar em consideração os diversos tipos de treinamento, como:

* Integração que objetiva adaptar os colaboradores a organização; * O técnico-operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas específicas; * O gerencial, que leva a competencia técnica, administrativa e comportamental; * E o comportamental que objetiva solucionar problemas no contexto do trabalho, como as inter-

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relações.

Fatores como adequação do programa as necessidades da organização, qualidade do material utilizado notreinamento, cooperação dos envolvidos e pessoal de chefia, preparo dos instrutores e a própria qualidadedo pessoal a ser treinado, devem ser levados em consideração na execução de um determinado treinamento.

As avaliações de treinamento e desenvolvimento de pessoas aplicadas pelos profissionais de RH têm estadofocalizadas nos seguintes elementos: Reação, Aprendizado, Comportamento e Resultados, os elementosdefinidos por Kirkpatrick. Há um tipo de avaliação que precisamos nos preocupar em desenvolver que é aavaliação do retorno dos investimentos feitos em treinamento. As avaliações aplicadas têm sido avaliaçõesdo próprio treinamento e não do retorno que este treinamento teve para a organização. O que a organizaçãoganhou com o treinamento feito?

Quando a empresa decide em oferecer um treinamento, ou em fornecer subsídios para o desenvolvimentocontínuo de seus funcionários, esta tem objetivos específicos como melhorar a performance empresarial,alavancar resultados para a empresa, aumentar as vendas, diminuir as perdas de matéria prima na fabricaçãode um produto, entre muitos outros. O treinamento e o desenvolvimento de pessoas na empresa deve estarligado a estes objetivos para que possamos avaliar o efetivo retorno do treinamento.

Devemos definir indicadores baseados na missão, na visão de futuro e nos objetivos da empresa para quepossamos assegurar que o investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas tenha um retornoefetivo para a organização. Estes indicadores devem ser avaliados a curto, médio e longo prazos para quepossamos ter a visão holística do retorno do treinamento e para que possamos assegurar que as necessidadesde treinamento e desenvolvimento estejam adequadamente atendidas.

As lideranças da empresa devem ser responsáveis, em conjunto com suas equipes a definir os indicadorespara avaliação do treinamento e desenvolvimento, sempre voltados aos objetivos da empresa. Perguntascomo: "Aonde pretendemos chegar?", "Onde estamos?", "O que poderemos fazer para chegar lá?" e "O quenos falta para chegar lá?", são perguntas que não poderão calar e precisam ser respondidas.

O treinamento poderá responder algumas delas, mas deve-se considerar outros fatores como o uso regularde coaching, melhora na comunicação interna, trabalhar o clima da empresa. Deve-se também atentar paraos formatos de treinamento utilizados. Há diversos perfis de pessoas na empresa e elas aprendem de diversasmaneiras diferentes. A empresa deverá voltar seus planos de treinamento e desenvolvimento para seupúblico interno, portanto, conhece-lo é muito importante.

Deve-se desenvolver um plano de desenvolvimento que envolva, por exemplo, aulas presenciais, coaching,e-learning, vídeo, áudio, bibliotecas, etc. para que possa atender aos diferentes perfis de aprendizagemexistentes na empresa. O incentivo da liderança fará uma enorme diferença também no sucesso dotreinamento. Para que a avaliação do treinamento seja positiva, a liderança precisa estar comprometida comos resultados que se pretende alcançar. É também de responsabilidade das lideranças incentivar seuscolaboradores a conciliar o treinamento com a prática. É imprescindível permitir a utilização do que seaprendeu no treinamento no dia-a-dia do trabalho.

Não há uma receita de bolo, mas tente criar a sua própria receita utilizando os seguintes ingredientes:* Estabeleça as necessidades de treinamento observando a missão, os objetivos e a visão da empresa;* Defina indicadores para a medição dos resultados do treinamento;

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* Crie critérios de sucesso, considerando os resultados baseados nos indicadores definidos;* Planeje um sistema formal de folow-up do treinamento; Valorize a Learning Organization (Peter Senge);* Utilize coaching;* Compartilhe;* Seja o exemplo, o benchmark;* Sinalize o que é esperado;* Discuta resultados esperados;* Divulgue sua equipe para fora de sua área de atuação.

Para definir o que é Gestão por Competências é necessário conhecer primeiramente a definição de Gestão ede Competência.

Gestão é o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou umaorganização.

A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos, ashabilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, oconhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já aAtitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

Existem diversos modelos eficientes de Gestão que podem ser aplicados às variadas áreas do conhecimento.Mas quando se fala de Gestão de Pessoas o leque de opções de modelos eficientes se restringe. Gerenciarpessoas não é uma tarefa trivial.

Com o passar dos anos, as empresas estão entendendo que somente a avaliação técnica de uma pessoa,baseado nos conhecimentos e habilidades que possuí, não é suficiente para dizer se ela será um profissionalque atende a todas as exigências de um determinado cargo. Notou-se a importância de se conhecer o PerfilComportamental, isto é, as atitudes, completando o CHA.

Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto é, ferramentas capazes defazer a Gestão de Pessoas com foco em Competências.

Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos,Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas é chamado de Gestão por Competências.

Os subsistemas da Gestão por Competências são: Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais,Mapeamento e Mensuração por Competências de Cargos e Funções, Seleção por Competências, Avaliaçãopor Competências, Plano de Desenvolvimento por Competências, Avaliação de Eficácia das Competências aserem desenvolvidas e Remuneração por Competências.

Muitas metodologias foram criadas por diversos autores para realizar a Gestão por Competências, maspoucas realmente funcionam. Poucas instrumentalizam o RH e os Gestores das empresas para fazer Gestão eDesenvolvimento de Pessoas com foco, critério e principalmente, sem subjetividade.

A Gestão de Competências se baseia em três pilares básicos: atração, manutenção e aperfeiçoamentoconstante dos profissionais.

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Em meio aos modismos que, de tempos em tempos, tomam conta do ambiente corporativo, uma idéia vemganhando força como tendência ao longo dos últimos anos, firmando-se como princípio indispensável àsempresas que buscam desenvolver ou aperfeiçoar sua competitividade. Mais do que produtos, processos ouestratégias, são as pessoas as verdadeiras responsáveis pelos resultados nas organizações. Apenasprofissionais competentes e devidamente motivados são capazes de fazer a diferença, colocando em práticaprojetos e idéias que impulsionem a competitividade nas empresas em que trabalham, entendendo-se essacompetitividade como a “capacidade de chegar no futuro entre os primeiros”, na expressão de Hamel &Prahalad em Competindo pelo Futuro (editora Campus).

Peter Drucker diz que “Há apenas uma definição satisfatória de administração, quer falemos de umaempresa, de uma agência pública ou de uma organização sem fins lucrativos: tornar os recursos humanosprodutivos. Essa será, cada vez mais, a única forma de ganhar vantagem competitiva”. E esse é o conceitoque sustenta a política intitulada de Gestão de Competências, abordagem cada vez mais utilizada pororganizações interessadas em efetivamente transformar o potencial de seus recursos humanos em resultadospositivos, tanto para os profissionais como para a empresa.

A Gestão de Competências pode ser definida como um processo fundamentado em três pilares básicos:atração, manutenção e aperfeiçoamento constante dos profissionais, influenciando os resultados da empresade forma positiva. Investindo nesse tripé, criam-se as condições necessárias para o desenvolvimento deprofissionais de fato identificados e comprometidos com o projeto da organização.

Os objetivos da Gestão de Competências vão desde o aumento dos lucros e dos resultados da empresa, adiminuição dos custos operacionais e o desenvolvimento de uma gestão mais profissionalizada, até oaumento da sintonia da equipe com a empresa e a criação de um ambiente de aprendizagem permanente, deincentivo ao desempenho, à motivação e ao engajamento produtivo.

Mas, para que essa ferramenta alcance os objetivos desejados — formar times altamente competitivos,trabalhando com motivação por resultados concretos —, é essencial que as especificidades, a cultura e oestilo de cada empresa sejam levados em conta, em todas as etapas. É preciso cuidado para evitar fórmulasprontas e “soluções mágicas”, buscando desenvolver um projeto real, consistente e possível de ser aplicado,em sintonia com a realidade da organização.

Trata-se basicamente de colocar sob uma mesma perspectiva a estratégia geral da empresa e a estratégia deseus profissionais. É importante que haja uma sintonia, desde o momento da seleção, entre os objetivos daempresa e o projeto pessoal/profissional do funcionário. Profissionais que querem crescer junto com aorganização, que compartilham seus valores e planejam construir um projeto conjunto são, naturalmente,mais identificados e comprometidos. É possível desenvolver a capacidade de promover essa sintonia,atraindo e efetivamente mantendo os seus talentos. E é a esse desafio que a Gestão de Competências temrespondido com eficácia.

É importante que haja sintonia entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional dofuncionário.

Mapeamento e Mensuração por Competências

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O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.Através da Descrição de Cargo, isto é, das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado omapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depoisdisso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma dascompetências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensuração é aidentificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.

Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho enão acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandesequívocos na obtenção do perfil ideal do cargo.

Avaliação por Competências

Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será identificadose o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil idealexigido pelos cargos.A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cadacolaborador dentro das organizações.O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisamser aperfeiçoadas.

Plano de Desenvolvimento por Competências

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para oscolaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

O uso de software na Gestão por Competências

Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa, demanda grande trabalho ededicação da área de Recursos Humanos e gestores.A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamentoe as chances de sucesso do projeto.

Alguns benefícios da Gestão por Competências

* Melhora o desempenho dos colaboradores; * Identifica as necessidades de treinamentos; * Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe; * Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas; * Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; * Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; * Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; * Mantém a motivação e o compromisso; * Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.

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