RESUMO CONCURSO DA RECEITA FEDERAL

DO BRASIL

Cargo: Analista Tributrio

Disciplina: Administrao Geral

Prof. Nadine T. Pilotto Fabiani

E-mail: nadine@serpsicologia.com.br

1. Planejamento Estratgico

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Estratgia: o caminho a se seguir para posicionar,

favoravelmente, a instituio em relao ao cenrio.

Dicionrio Aurlio define estratgia como Arte de

planejar operaes de guerra ou Arte de dirigir um conjunto

de disposies: estratgia poltica.

Estratgia a arte de alcanar resultados.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informaes para a

tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa,

antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em que

atuam.

FUNO PLANEJAMENTO: a base para

todas as outras funes e nele se definem

as metas para o futuro da organizao e os

meios e recursos necessrios para o

alcance dessas metas.

A funo planejamento antev cenrios e

possibilita a empresa tomar atitudes

proativas em relao ao futuro.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO:

1. Projetar uma viso de futuro;

2. Definir o negcio;

3. Definir a misso institucional;

4. Definir os principios;

5. Analisar os ambientes internos e

externos;

6. Definir a viso;

7. Definir a misso operacional;

2. Processo Decisrio

As decises possuem dois objetivos.

Elas compreendem a AO de um momento

e a DECISO de um futuro.

Sendo assim as decises so tomadas em

resposta a algum problema a ser resolvido, alguma

necessidade a ser satisfeita ou algum objetivo a ser

alcanado.

Mecanismos que orientam o processo

decisrio:

1. Deciso de decidir;

2. Definio do que se vai decidir;

3. Formulao de alternativas;

4. Escolha das alternativas.

FERRAMENTAS DE ANLISE

INTERNA E EXTERNA

Anlise SWOT

Balanced Scordcard (BSC)

ANLISE SWOT

Ingls Portugus

S Strenght Fora

W Weakness Fraqueza

O Opportunities Oportunidades

T Threat Ameaa

SWOT

Trata-se de uma das ferramentas de anlise mais usadas por

empresas. Na prtica, este modelo prev o monitoramento das

variveis macro e microambientais e das funes internas da

empresa, a partir das seguintes perguntas:

Que aspectos vantajosos minha empresa possui? (pontos fortes)

Que aspectos devem ser melhorados? (pontos fracos)

Constituem oportunidades a serem aproveitadas?

(oportunidades )

So ameaas das quais devo proteger-me? (ameaas)

O que o Balanced Scorecard?

O BSC uma nova abordagem para administrao

estratgica, desenvolvida por Robert Kaplan e David

Norton em meados de 1990. Reconhecendo algumas

fraquezas e incertezas da abordagem prvia da

administrao, a abordagem do BSC prov uma

prescrio clara sobre o que as empresas deveriam medir

para equilibrar a perspectiva financeira. um sistema de

gesto - no apenas um sistema de medidas - que habilita

as organizaes a clarear sua viso e estratgia e traduzi-

las em aes.

Conceito

As medidas adotadas derivam da viso do futuro, misso e

estratgia da organizao;

um sistema de integrao da gesto estratgia a curto, mdio e

longo prazo;

Visando:

O aprendizado.

Crescimento organizacional.

Complementa as demais ferramentas existentes;

Assegura a implementao da estratgia;

O que medido conseguido;

Conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma viso

rpida, embora abrangente, de toda a empresa.

4 Perspectivas do Balanced Scorecard

BSC

Financeira

Dos Processos

Internos

Do Aprendizado

e Crescimento Dos clientes

Para satisfazermos nossos acionistas e

clientes, e que

processos de negcio

deveramos alcanar a

excelncia?

Para alcanarmos nossa viso, como

deveramos ser vistos

pelos nossos

clientes?

Para alcanarmos nossa viso, como

sustentaramos nossa

capacidade de mudar e

melhorar?

Para sermos bem-sucedidos

financeiramente, como

deveramos ser vistos

pelos nossos

clientes?

3. Gesto de Pessoas

a habilidade de influenciar

pessoas a fazerem algo que

voc acredita que

deva ser feito...

Liderana

TIPOS DE LIDERANA

AUTOCRTICO

LIBERAL

DEMOCRTICO.

Liderana Situacional

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de

um modelo significativo na rea de liderana, onde defini-

se a maturidade como a capacidade e a disposio das

pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu

prprio comportamento.

Entende-se como Liderana Situacional o lder que

comporta-se de um determinado modo ao tratar

individualmente os membros do seu grupo e de outro

quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do

nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja

influenciar.

Liderana Situacional

A Liderana Situacional no s sugere o estilo de

liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de

maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das

outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de

adotar o estilo desejvel.

GESTO POR

COMPETNCIAS

GESTO POR COMPETNCIA

Gesto da capacitao orientada para o

desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessrias ao desempenho

das funes dos servidores, visando ao alcance

dos objetivos da instituio;

GERENCIAMENTO DE

CONFLITOS

O conflito matria-prima para o lder,

j que para obter resultados, lida com

pessoas. Quando o recurso so pessoas, o

conflito inevitvel.

Um ambiente de equipe uma

permanente fonte de atritos, diferenas de

idias, de percepes e de opinies.

Formas de Encarar um Conflito

Retirada Estratgica

Panos quentes

Negociao

Colaborao ou Confronto

Forar

MOTIVAO

Origem: do latim movere (mover) Indica um estado psicolgico caracterizado por um

elevado grau de disposio, ou vontade de realizar

uma tarefa ou perseguir uma meta.

MOTIVOS Internos:

So os impulsos que vem de dentro do prprio indivduo,

tanto de ordem fisiolgica, quanto de ordem psicolgica.

Tais como: sede, talento, interesse etc.

Externos:

So motivos produzidos pelo ambiente, os quais podem

satisfazer uma necessidade despertar um sentimento de

interesse ou produzir o efeito de uma recompensa a ser

perseguida.

Tais como: escala de progresso salarial ou mesmo

algum tipo de punio.

As necessidades humanas tm origem

Biolgica e esto dispostas em

uma hierarquia.

TEORIA DA HIERARQUIA

DE NECESSIDADES Maslow (1943)

A necessidade mais baixa na hierarquia

Sempre ir prevalecer

Necessidades de

Auto-realizao

Necessidades de estima

Necessidades sociais

Necessidades de segurana

Necessidades fisiolgicas

Trabalho em Equipe

GRUPOS

X

EQUIPE

GRUPO

Um grupo uma reunio de pessoas com um ou mais objetivos comuns e que se percebem como seus

integrantes.

A partir de sua constituio e ao longo de toda a sua existncia, o grupo sofre a influncia de trs fatores: o

ambiente, o prprio grupo e o individuo e isso

explica por que alguns grupos chegam a transformar-

se em equipes e outros no.

Os grupos podem ser:

GRUPOS FORMAIS: Aqueles definidos pela estrutura da organizao, com

misses de trabalho designadas estabelecendo tarefas.

Em grupos formais, os comportamentos que algum deve exibir so

estipulados pelas metas organizacionais e dirigidos em relao a elas.

Grupos de Comando: determinado pelo organograma da organizao.

composto de subordinados que se reportam diretamente a um dado gerente.

Grupos de Tarefa: Tambm determinados organizacionalmente, representam

aqueles que trabalham juntos para completar uma tarefa de trabalho.

Entretanto, os limites de um grupo de tarefas no so determinados pelo seu

superior hierrquico imediato. Ele pode cruzar relaes de comando.

GRUPOS INFORMAIS: So alianas que no so formalmente estruturadas

nem determinadas organizacionalmente. Esses grupos so formaes naturais

no ambiente de trabalho que aparecem em resposta necessidade de contato

social..

Grupos de Interesse: Seria a formao de um corpo unido para promover o

seu interesse comum. Ex. Para apoiar um colega que foi despedido, para

buscar melhores condies de trabalho, para fazer planejamento de frias,

etc...

Grupos de Amizade: Alianas sociais que freqentemente estendem-se para

fora da situao de trabalho, podem ser baseadas em idade, herana tnica

semelhantes, apoio a time de futebol, vises polticas, etc...

COMUNICAO E

FEEDBACK

COMUNICAO

A comunicao o centro gravitacional de todas as atividades humanas. Literalmente, nada acontece sem que haja uma comunicao prvia.

Um grande nmero de problemas pode ser ligado falta de comunicao - saber qual o problema, j ter meia soluo.

Fluxo de Comunicao

PROCESSO DE

PROMOO/COMUNICAO

Transmissor: a pessoa falando, escrevendo,

gesticulando ou grupo de pessoas como: estao

de rdio, estdio de cinema, tv, etc....

Mensagem: a palavra escrita ou falada, uma cor,

uma forma, enfim, qualquer sinal cujo o significado

possa ser interpretado.

Receptor: pessoa ouvindo, lendo, espectador de

cinema, tv, vdeo, teatro ou leitor de jornal, revista,

livros, etc...

Elementos Bsicos da Comunicao:

A Comunicao pode ser:

Verbal: transmitida pela fala, escrita, internet,

correio eletrnico, telegrama, livro e etc......

No Verbal: transmitida sem palavras, atravs de

tom de voz, expresso do olhar, expresso

corporal, sorriso, mimica, buzina de carro, farol de

transito, outdoors.

Ruido: qualquer tipo de interferncia na

comunicao.

FEEDBACK

" Feedback a comunicao a uma

pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-

lhe informaes sobre como sua atuao

est afetando outras pessoas. Feedback

eficaz ajuda o indivduo ( ou grupo) a

melhorar seu desempenho e assim

alcanar seus objetivos".

( Fela Moscovici)

Feedback o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos.

Para que haja xito na comunicao do feedback as barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma relao de confiana e segurana.

4. Gesto

PROJETO

OU

PROCESSO

PROJETO

um esforo temporrio e nico. A equipe planeja e executa o projeto. Enfrenta escopos que podem ser desconhecidos. Utiliza equipe multidisciplinar. Termina com um resultado nico e especfico.

Exemplo: A criao de um carro novo

PROCESSO

um esforo contnuo , estvel, repetitivo e

consistente.

As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo.

O controle de produtividade estabelecido em torno de metas de produo.

No exige uma equipe multidisciplinar. Produto padro

Exemplo: A fabricao do novo carro

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Tcnicas de Mapeamento de Processos

Fluxograma

FLUXOGRAMA

O que

Representao grfica da seqncia de atividades de um

processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o

que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram

e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as

pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo

identificao:

das entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes; de pontos crticos do processo.

Tcnicas de Anlise e Simulao

de Processos

PDCA 5W e 2H (5W2H) Diagrama de causa e efeito Matriz GUT Brainstorming.

PDCA

Trata-se de uma metodologia gerencial que pode ser

utilizada para controle do processo ou para pequenas e

constantes melhorias (conhecidas como kaizen). O PDCA e

suas quatro fases so mostrados a seguir.

Na fase P (planejamento), devem ser definidas metas e

os mtodos para alcan-las. Os mtodos so constitudos

de orientaes tcnicas e procedimentos.

A fase D (execuo) a de executar o que foi planejado,

mas, antes, devem ser providos educao e treinamento

adequado ao pessoal da execuo. Nessa fase, tambm

sero coletados dados para a fase seguinte C.

A fase C (verificao) quando ocorre a comparao

das metas definidas em P com os dados coletados na fase

D.

Na fase A (Agir corretivamente), caso tudo ocorra como

o planejado, deve-se manter o planejamento, normalizando

as operaes. Caso no seja atingido o planejado, deve-se

analisar o motivo para descobrir a causa fundamental e

propor um plano de ao para corrigir os problemas.

A partir da, girar o PDCA

novamente. A cada volta no ciclo, o

processo recebe uma melhoria. Se

estiver fora de controle, em algumas

voltas voc passa a ter controle sobre

ele. Se o processo j estiver sob

controle, a cada volta, ele melhora.

Esse processo em que h pequenas

melhorias (em cada volta) conhecido

pelos japoneses de Kaizen. A melhoria

do processo s ser alcanada se a

ao para correo for tomada com

base na causa fundamental.

5W2H

basicamente, um checklist de determinadas

atividades que precisam ser desenvolvidas com o mximo

de clareza possvel por parte dos colaboradores da

empresa. Ele funciona como um mapeamento destas

atividades, onde ficar estabelecido o que ser feito,

quem far o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea

da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade

deve ser feita. Em um segundo momento, dever figurar

nesta tabela (sim, voc far isto em uma tabela) como

ser feita esta atividade e quanto custar aos cofres da

empresa tal processo.

Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as

primeiras letras dos nomes (em ingls) das diretrizes utilizadas

neste processo.

What O que ser feito (etapas) Why Por que ser feito (justificativa) Where Onde ser feito (local) When Quando ser feito (tempo) Who Por quem ser feito (responsabilidade) How Como ser feito (mtodo) How much Quanto custar fazer (custo)

PLANO DE AO Ao: ___________________________________________________________________ Responsvel Geral: ________________________________________________________

Data: ____________________

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Espinha de

Peixe / Diagrama de Ishikawa)

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma

tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e

as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele

ocorra.

Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa

ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo

professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para

sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes

discutem problemas de qualidade.

Use Para

Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema.

Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues.

Analisar processos em busca de melhorias.

GUT

Gravidade: tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organizao (decorre do nvel de dano ou

prejuzo que pode ser gerado em caso de no alcanar o

objetivo);

Urgncia: resultado da presso do tempo que o sistema sofre (tempo que se dispe para tomar uma ao visando

atingir o objetivo considerado);

Tendncia: o padro de desenvolvimento da situao (esta relacionada ao estado que a situao apresentar caso a

organizao no possa alocar os esforos e recursos para

alcanar o objetivo).

Perguntas chaves para medir:

GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA

Caso no se alcance o objetivo

Escala Para atingir o objetivo

Escala

Com relao ao cumpri-mento do objetivo

Escala

O dano extremamente importante?

5

Tenho que tomar uma ao bastante urgente?

5 Se no fizer nada, a situao vai piorar muito?

5

O dano muito importante?

4 Tenho que tomar uma ao urgente?

4 Se no fizer nada, a situao vai piorar?

4

O dano importante?

3

Tenho que tomar uma ao relativamente urgente?

3 Se no fizer nada, a situao vai permanecer?

3

O dano relativamente importante?

2 Posso aguardar? 2 Se no fizer nada, a situao vai melhorar?

2

O dano pouco importante?

1 No h pressa? 1 Se no fizer nada, a situao vai melhorar muito?

1

Exemplo da ferramenta GUT para priorizar objetivos

Objetivos Gravidade Urgncia Tendncia (Prioridade

)

O1 4 5 4 80

O2 5 5 5 125

03 3 4 3 36

O1 aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13 meses (4 x 5 x 4 = 80);

O2 obter 22% de rentabilidade sobre o patrimnio lquido nos prximos 12 meses (5 x 5 x 5 = 125);

O3 treinar 80% dos colaboradores na rea de qualidade de servios em at oito meses (3 x 4 x 3 = 36).

Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de

gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida por

Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade cerebral.

O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que

envolve a contribuio espontnea de todos os

participantes. Solues criativas e inovadoras para os

problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so

alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de

envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming

assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo

grupo, maior comprometimento com a ao e um

sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.

BRAINSTORMING

Quem o utiliza? Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa

ferramenta, devido sua facilidade. Porm o sucesso da

aplicao do Brainstorming seguir as regras, em especial a

conduo do processo, que deve ser feita por uma nica

pessoa.

Quando? O Brainstorming usado para gerar um grande

nmero de idias em curto perodo de tempo. Pode ser

aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de

problemas, sendo fundamental na identificao e na

seleo das questes a serem tratadas e na gerao de

possveis solues. Mostra-se muito til quando se

deseja a participao de todo grupo.

EFICCIA, EFICINCIA E

EFETIVIDADE

Os conceitos de eficincia e

eficcia so distintos, porm

interligados, sendo assim, para

algumas pessoas so considerados

iguais.

Porm uma atividade pode ser

desempenhada com eficcia, porm

sem eficincia e vice-versa e, em

relao ao conceito da efetividade,

pode-se considerar como a prtica da

juno dos dois conceitos.

EFICINCIA a capacidade do

administrador de obter bons

produtos como produtividade e

desempenho, utilizando a menor

quantidade de recursos possveis,

como tempo, mo-de-obra e

material, ou mais produtos

utilizando a mesma quantidade de

recursos.

EFICCIA a capacidade de fazer

aquilo que preciso, que certo para

se alcanar determinado objetivo,

escolhendo os melhores meios e

produzir um produto adequado ao

mercado. A eficincia envolve a forma

com que uma atividade feita, a

eficcia se refere ao resultado da

mesma.

Elaborando um pouco mais, podemos

afirmar que a EFETIVIDADE diz

respeito capacidade de se promover

resultados pretendidos; a eficincia

indica a competncia para se produzir

resultados com dispndio mnimo de

recursos e esforos; e a eficcia, por

sua vez, remete capacidade de

alcanar as metas definidas para uma

ao ou experimento.

Em uma concluso simples, eficcia a

capacidade de realizar objetivos,

eficincia utilizar produtivamente os

recursos e efetividade realizar a coisa

certa para transformar a situao

existente. atravs dessas definies

que podemos concluir se uma

determinada organizao est

desempenhando seu papel com sucesso

ou se h algo que deve ser transformado.