aula - adm producao 2012 geral

Administração da Produção

Prof. Eduardo Reis

Apresentação

Professor;

Disciplina;

Ementa;

Avaliação;

Metodologia;

Material.

Bibliografias:

Bibliografias:

Parte I• Administração de produção e operações –

fundamentos estratégicos

Parte II Produtos e processos em produção e

operações;

Parte III Instalações em produção e operações;

Parte IV Planejamento e controle em produção;

Parte V Confiabilidade e o futuro da gestão de produção

e operaçõesão e operações

Introdução e Evolução Histórica da Gestão de Produção e Operações

Capítulo 1

Peças

Mão de Obra

Energia

Produto acabado

Transformação

O que é Gestão de Produção e Operações ?Recursos

Objetivos

Produtos e Serviços

Recursos

HumanosMateriaisFinanceirosInformaçãoEspaçoTempo

Processo de Transformação e Divisão do trabalho

Gestão de Produção e Operações

A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidade e/ou desejo de qualidade, tempo e custos de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.


CONSIDERÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO:

O que Produzir? Como Produzir com que produzir?

O que produzir? (Objetivo)




Como produzir (Processos)?




Como produzir ? (Processos)




Com o que produzir? (Recursos)

Energia

Insumos - embalagem

Gestão de Produção e OperaçõesCaso para Análise:

1º)Administração Estratégica:Impactos estratégicos para os stakeholders: Investidores : Rentabilidade; Clientes: Conforto, praticidade, menores

custos; Comunidade: Pouco impacto negativo

(trânsito, barulho); Governo: Legislação, impostos;

2º) Gestão de Produtos e Processos:Check in, despacho de bagagens, grandes grupos, personalidades, cargas, alta demanda, baixa demanda;

3º) Projeto e Gestão de Instalações:Dimensões, níveis de demanda (crescentes? estáveis?) arranjos físicos de recursos (tamanho do balcão, salas de espera, lojas, estacionamento, segurança), conforto, uso de energia;

4º) Planejamento e ControleSeqüenciamento de pousos e decolagens, conexões, vôos fretados, despacho de bagagens, chuvas, ventos, nevascas etc.

5º) Confiabilidade de processosSegurança no vôo, segurança dos passageiros, segurança dos bens (bagagens, carros), pontualidade.

Administração da ProduçãoOrigens:

Quando começou a gestão da produção?É uma atividade recente ou antiga?

Administração da ProduçãoOrigens e Evolução:

As primeiras menções na literatura:

Século XVII – Essay upon prtojects

American System of Manufacturing

Revolução industrial

Intercâmbio de Peças


As grandes ferrovias Administração Científica – Século XXFrederick taylor (século XX)

Produtividade

FordismoLinha de Produção

Processos complexos de gestão

Baixo custo;Produtividade;Padronização ;Atomização


Alfred Sloan – GMDiversificação

Estratégia de Ford é questionada

X


Componente social do trabalhoMotivação no trabalho

Experiência de Hawthorne

Desenvolve-se a área de Planejamento e Controle da Produção

A logística ganha impulso

Esforço de guerra;Pós-Guerra :oferta comprometida, demanda reprimida (baby boom)


Nasce o just in time na Toyota - Japão

Movimento da qualidade total – Japão (Deming)

Preços

Mudanças dos consumidores Empresa

Novos concorrentes

Ambiente

Mudança na legislação

Novas Tecnologias

Mudanças Econômicas

Administração de Operações Deixa de ser Operacional e Passa a Ser Estratégica

http://www.acclaimimages.com/terms.html

Administração de Operações Deixa de Ocupar-se Apenas com Bens, Incorporando Serviços

Crescimento da indústria de serviços;Sociedade Pós-Industrial;Maior parte do PIB vem do setor de

serviços;Características especiais: Intangibilidade; Inseparabilidade;Variabilidade;Perecibilidade.

Intangibilidade Inesperabilidade

Variabilidade Perecibilidade

Características Especiais das Operações de Serviços

Sumário da História de gestão de Produção e Operações

Primórdios da Administração de

Produção e Operações

American System of Manufacturing (primeiras

fábricas, peças intercambiáveis)

Administração Científica (produtividade, grandes

fábricas, grandes volumes de produção)

Management Science (modelagens matemáticas,

gestão de estoques etc.)

Enfoque Social (psicologia e sociologia)

Just in time, TQC, lean Production, Kaizen etc

Estratégia de Operações (análises macro-ambientais e stakeholders)

Administração da Produção de Serviços

TÓPICOS PARA DISCUSSÃO E REVSIÃO DO CAPÍTULO 1

1) Explique o que é Administração da Produção e Operações.

2) Explique o que é insumo de produção – exemplifique.

3) Explique o que é operação de produção – exemplifique.

4) Quais as considerações que um administrador deve ter em relação ao que produzir?

5) Quais as considerações que um administrador deve ter em relação aos insumos da produção?

6) Quais as considerações que um administrador deve ter em relação aos processos de produção?

7) Explique a evolução do processo de gestão da Produção e operações de suas origens até os dias atuais, cite e explique cada uma das etapas.


8) Explique a diferença entre administração da produção de bens para a administração da produção de serviços.

9) Qual a razão para o sistema de administração de Ford e Taylor terem sido questionados?

10) Explique o modelo estratégico de administração da produção e operações.

11) Porque o setor de serviços foi incorporado ao sistema de gestão da produção e operações?

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Capítulo 2

Motivos para uma Abordagem Estratégica da Administração da Produção e Operações

1º) As operações de produção envolvem a maior quantidade de investimentos em capital das organizações (serviços e produtos);

2º) Recursos físicos com “inércia decisória” tempo entre decisão e implementação;

Motivos para uma Abordagem Estratégica da Administração da Produção e Operações

3º) As decisões de administração de produção e operações uma vez tomadas, são difíceis e caras de reverter.

4º) Decisões de administração de produção e operações impactam nas formas com que a empresa irá competir no futuro;

Trade-offs e as Implicações Estratégicas

Escolhas estratégicas – Implica em renúncias de alguns atributos em troca de outros.

Exemplos:

Diferença Entre Estratégia de Produção e Operações e Gestão de Produção e Operações

Escala de tempo: 1 ano;

Decisões detalhadas de recursos e processos;

Ênfase: Interna;

Hierarquia: gerencial e operacional

Abstração: Concreta (como melhorar desempenho do fornecedor.


Estratégia de Produção e Operações

Escala de tempo: 10 anos;

Níveis agregados: unidades produtivas, novas linhas de produtos;

Ênfase: Relação com o ambiente interno e externo;

Hierarquia: Alta administração

Abstração: Alta (terceirizar ou produzir internamente)

As Múltiplas Formas de Competir no Mercado

Não existe uma melhor forma de gerir a administração da produção e as operações da organização, existem diversas maneiras de estruturar a produção e as operações

Menor custo de produzir o produto Menor custo de servir o cliente1º) Preço/custo

custo de produzir custo de servir

Tempo e facilidade para ter acesso a operaçãoTempo para iniciar o atendimentoTempo para entregar o produto

2º) VelocidadeAcessoAtendimentoEntrega



Cumprimento de prazos acordadosCumprimento de promessas feitasSegurança pessoal e de bens do clienteManutenção do atendimento mesmo em situação adversa

3º) ConfiabilidadePontualidadeIntegridadeSegurançaRobustez

Desempenho do produto (características)Produto / serviços dentro das especificaçõesProdutos/ serviços sem variabilidadeAcessórios dos produtos/serviçosTempo de vida útil do produtoProbabilidade de falhaAsseio nas instalaçõesConforto físico oferecido nas instalaçõesCaracterísticas que afetam os sentidosClareza, riqueza e precisão na informaçãoGrau de capacitação técnica da operaçãoEducação e cortesia no atendimentoAtndimento atendo

2º) Qualidade

DesempenhoConformidadeConsistênciaRecursosDurabilidaeConfiabilidadeLimpezaConfortoEstéticaComunicaçãoCompetênciaSimpatiaAtenção



Habilidade de introduzir/modificar produtosHabilidade de modificar o mixHabilidade de modificar data de entregaHabilidade de alterar volumes de entregaAmplitude de horários de atendimentoAmplitude de área geográfica no atendimento

5º) FlexibilidadeProdutosMixEntregasVolumeHorárioÁrea

Importância Estratégica dos Critérios

Se você fosse o responsável pela decisão em um a operação de produção, qual critério você escolheria? Porque?

Critérios ganhadores de pedido e critérios qualificadores

Critérios qualificadores: Mínimo de desempenho que vai qualificá-la a competir por determinado mercado

Critérios Ganhadores de pedidos: Critério utilizado para escolha dentro dos qualificados

Critérios menos importantes: São critérios que não influenciam na

decisão do cliente

Importância Estratégica dos Critérios

MANTER O FOCO NAS OPERAÇÕES – PRIORIZAÇÃO DE ALGUNS POUCO CRITÉRIOS

É necessário realizar trade-offs e optar por alguns critérios em detrimento de outros

Critérios ganhadores de pedidos: Aumentar a competitividade da empresa nos critérios mais relevantes para os clientes

Critérios pouco relevantes: Não é considerando pelos clientes

Critérios qualificadores: Precisa estar na média do setor

Benchmarking Competitivo – Comparação com o Desempenho da Concorrência

Como você poderia realizar um benchmarking da sua produção e das suas operações com os seus concorrentes?

Melhor que a concorrência: Consideravelmente melhor do que

nosso melhor concorrente;

Marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente

Igual a concorrência: Igual a maioria dos nossos

concorrentes;

Um pouco atrás dos nossos concorrentes;

Pior que a concorrência: Resultados piores que os principais concorrentes


1) Por que é necessário que as organizações desenvolvam uma gestão estratégica de operações?

2) Explique o que são critérios competitivos em produção e operações e dê exemplos.

3) Explique o conceito de trade-offs e dê exemplos.

4) O que significa o conceito de foco em gestão estratégica da produção e de operações? Quais as implicações de ter operações sem foco estratégico?

5) Como é possível identificar possíveis problemas de desfocalização estratégica em gestão de produção e operações? Descreva o ferramental para esta identificação e seu uso.

6) Explique o que são critérios ganhadores de pedido, qualificadores e menos importantes? Por que esta classificação é importante?


7) Explique o que é benchmarking e como você poderia realizar um benchmarking.

REDES DE OPERAÇÃO NA CADEIA DE VALOR

Capítulo 3

Explique o que é Supply Chain Management?

Supply Chain Management Gestão da Rede de Suprimentos

Matéria Prima

Produção de Componentes

Produção de Submontagens

Produção de Montagens Montagem do Produto Distribuição

Varejo

Cliente

Produção

Supply Chain Management Gestão da Rede de Suprimentos

Análise de Caso – SADIA e Integrados

Supply Chain Management

Esforços para aumentar a eficiência operacional –

Pouco espaço para melhorias encrementais

Muito espaço para aumentar a eficiência

Terceirização e Criação de Valor

Relação ganha perde

Relação ganha-ganha

Apropriar-se de valor anteriormente de outro: Descontos maiores; Demissões; Terceirização forçada (demissão e contratação

como prestador de serviços)

Economias de escala: Terceirização;

Fornecedor externo;

Alguns casos para análise de terceirização

Você é o executivo as empresas abaixo e precisa decidir entre produzir internamente ou terceirizar. Quando é melhor produzir e

quando é melhor terceirizar?

Tipos de Relacionamento com Fornecedores

Mercado Puro Integração Vertical

Contratos de Médio e Longo Prazo

Tipos de Relacionamento com Fornecedores

Joint Venture

Parceria Estratégica Parceria para Desenvolvimento


1) Explique o que é a Gestão da Cadeia de Suprimentos e o impacto desta gestão na Administração da Produção.

2) Quais os cuidados que uma empresa que opta por um modelo de terceirização de parte da sua produção deve ter?

3) O que uma empresa deve analisar para decidir entre terceirizar parte de sua produção ou por produzir internamente?

4) Quais são os tipos de relacionamentos entre cliente e fornecedor ?

PACOTES DE VALOR GERADOS NA PRODUÇÃO E NAS OPERAÇÕES

Capítulo 4

Casos Explicativos – Caso 1Pacote de Valor - XEROX

Casos Explicativos – Caso 2Pacote de Valor – Vivo Empresas

Pacotes de Valor

O cliente, em muitas situações, não precisa de brocas, mas de furos

Explique esta afirmativa

Evolução do Pensamento Sobre o pacote de Valor na Administração da Produção

Inicialmente as empresas centravam-se apenas na produção;

Tinham o objetivo de produzir em grande escala e diminuir os custos;

Com o aumento da concorrência no final do século XX as empresas começam a buscar uma diferenciação com base na agregação de serviços aos seus produtos;

O crescimento do setor de serviços e a sociedade pós-industrial do século XXI elevaram o pacote de valor;

Simultaneidade de Produção-Consumo e suas Implicações

Serviços não são estocáveisProdutos podem ser estocados

O que um administrador de produção e operações poderia fazer minimizar estas implicações?

Caso para Compreensão

Demanda segue capacidade:Produção semanal igual ao consumo semanal

Permite não formar estoques

Alta capacidade instalada com alta ociosidade

Nivelamento de produção:Manter a produção nivelada ao longo do período

Baixa ociosidade e menor estrutura de produção

Alta custos com estoque

Ações sobre a demanda:Agir sobre a demanda para que ela fique mais

nivelada ao longo do tempo

Possíveis estratégias para produtos com sazonalidade

Caso para Compreensão

Compare os dois casos e analise quais as opções que um administrador de produção e operações poderia escolher

Produção segue taxa de demanda;

Produção nivelada / estoque;

Ação para nivelar demanda;

Produtos Físicos com Diferentes Prazos de Validade

Minutos Segundos Horas Dias Semanas Meses Anos

Alguns produtos não permitem uma estratégia de produção nivelada e estocagem devido ao prazo de validade

Participação dos Clientes e Suas Implicações

1050

Baixo Contato

Médio Contato

Alto Contato

O que caracteriza cada um destes níveis de interação?

Quais as implicações para a administração da produção e operações?


Alimentos processados Restaurante

Fábrica de cerveja Cervejaria

Quais as implicações da participação dos clientes para a administração da produção e operações?


Tendência: Projetar uma operação que seja inesquecível

Casos para Consolidação dos Conceitos


Cliente como co-produtor

Casos para Consolidação dos

Conceitos

Lojas de auto atendimento(farmácias, perfumarias, roupas, livrarias, posto gasolina, lojas de

conveniência)

Caixas automáticos

Atendimentos telefônicos automatizados

(bancos, garantias, tv assinatura)

Self Service

Vantagens?

Desvantagens?

Intangibilidade e suas Implicações

Dificuldade em avaliar a qualidade

Produtos – Tangíveis avaliações objetivas

Serviços – Intangíveis avaliações subjetivas

Intangibilidade e suas Implicações

Atributos procurados características que os clientes

podem avaliar prontamente antes da compra

Atributos da experiência características que os clientes

podem avaliar somente durante o uso

Atributos de confiança - características que os clientes podem não conseguir avaliar

mesmo depois do uso

Como os Atributos do Produto Afetam a Avaliação dos Serviços

Maioria dos Bens

Ricos em atributos procurados

Ricos em atributos de experiência

Ricos em atributos de confiança

Difícil de avaliar

Fácil de avaliar

Maioria dos Serviços

Ro

up

as

Cad

eir

a

Veí

culo

M

oto

riza

do

Ali

men

tos

Ref

eiçõ

es

em

Res

tau

ran

te

Fer

tili

zan

te d

e g

ram

ado

Co

rte

de

Cab

elo

En

tret

enim

ento

Co

nse

rto

de

Co

mp

uta

do

rS

ervi

ços

Jurí

dic

os

Cir

urg

ia

Co

mp

lexa

Adaptado de Zeithaml

Medidas e Avaliação de Desempenho em Produção e Operações

Capítulo 5

As organizações para atingir seus objetivos, buscam satisfazer a seus clientes de forma mais eficiente e

eficaz que seus concorrentes

Medição de desempenho: Pode ser definida como o processo de quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomada por uma operação

O que é e por que fazer medição de desempenho?

Medidas de desempenho: Podem ser definidas como as métricas usadas para quantificar a eficiência e a eficácias de ações

O Que É E Por Que Fazer Medição de Desempenho?

Sistema de medição de desempenho: Conjunto coerente de métricas usadas para quantificar a eficiência e a eficácia

Quais as medidas de desempenho utilizadas nas figuras abaixo?

As métricas adotadas para avaliar o desempenho de uma operação devem estar alinhadas a estratégia desta operação

O Balanced Scorecard - BSC

As prioridades competitivas estratégicas de uma operação podem estar agrupadas nos grupos gerais abaixo

Custo Qualidade Flexibilidade

Velocidade

Confiabilidade

Grupo Relacionado a Custo

Custos relativos a concorrência;

Custo de manufatura;

Produtividade da mão-de-obra;

Produtividade do equipamento;

Índice de refugos;

Retrabalhos e reparos;

Tempos de preparação de

equipamentos;

Custos com materiais;

Custos com estoques;

Custo de projeto;

Custo de distribuição;

Custo de vendas;

Custo administrativos

Custos com terceirização etc.

Grupo Relacionado Qualidade

Qualidade percebida do produto;

Qualidade percebida das

instalações e do atendimento

(limpeza, conforto, estética,

segurança);

Qualidade comprada aos

concorrentes;

Confiabilidade do produto;

Durabilidade;

Percentual de clientes satisfeitos;

Grau de satisfação dos clientes;

Número de reclamações (lojas,

telefone, órgãos);

Mercadorias devolvidas;

SLA, C.Q. etc

Grupo Relacionado a Flexibilidade

Qualidade não afetada por mudanças

no mix

Custos não afetadas por mudanças

no mix;

Tempo de desenvolvimento de novos

produtos;

Tempo entre concepção e entrega de

novos produtos;

Customização de produtos;

% entre linha e customização;

Número de novos produtos por ano;

% de mão de obra polivalente;

% equipamentos com múltiplos

propósitos;

Produção modular.

Grupo Relacionado a Velocidade

Tempo percebido pelo cliente para

entrega;

Tempo de processamento de

pedidos;

Tempo de resposta as solicitações

(normais e urgentes)

Tempo de produção;

Tempo de entrega;

Tempo para alteração de pedido;

Grupo Relacionado a Confiabilidade

Confiabilidade percebida;

Percentual de entregas no prazo;

Percentual de datas renegociadas

com os clientes;

Percentual de atrasos;

Percentual de falhas;

Percentual de entregas corretas

(notas, faturas, datas, itens etc)

O que Faz Uma Boa Media de Desempenho

Ser derivadas das estratégia e alinhadas

com as prioridades competitivas;

Ser simples de entender e usar;

Prover feeedback de tempo e de forma

precisa;

Ser baseadas em fatores que possam ser

modificados;

Ser relevantes;

Ser claramente definida; ddd

Ter imapacto visual;

Focalizar melhoramentos;

Confiáveis e fidedignas;

aula - adm producao 2012 geral

Documents