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Teoria Geral da Administração | 1

Bacharelado em

Administração

Teoria Geral da Administração

2 | ADMINISTRAÇÃO

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SUMÁRIO

ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA ....................................................................................................................................5

Tema 01 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................................5

1. A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA ADMINISTRAÇÃO .......................................................................5

2. FORMAÇÃO, PERFIL E CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR......................................... 14

3. A ADMINISTRAÇÃO EM UM MUNDO GLOBALIZADO ................................................................. 17

4. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ................................................................................................................ 20

Tema 2 CONCEITOS E PRÁXIS DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS............................................. 26

1. OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................ 26

2 – A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ....................................................................... 28

3. A ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO......................................................................... 30

4. OS MOVIMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ................................................................. 32

EVOLUÇÃO, MODELOS E ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA ................................ 47

Tema 03 AS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO PÓS-ESCOLA CIENTÍFICA....................................... 47

1. A ESCOLA HUMANISTA ............................................................................................................................. 47

2. A TEORIA DA CONTINGÊNCIA ................................................................................................................ 56

3. ESCOLA BUROCRÁTICA ............................................................................................................................. 61

4. ESCOLA ESTRUTURALISTA ...................................................................................................................... 67

Tema 04 AS NOVAS TECNOLOGIAS E OS MODELOS DE GESTÃO CONSERVADORES .......... 74

1. TEORIA DOS SISTEMAS.............................................................................................................................. 74

2. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL EM ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS .................. 81

3. CLIMA, CULTURA E HABILIDADES INTERPESSOAIS .................................................................... 90

4. EXIGÊNCIAS CULTURAIS E SOCIOAMBIENTAIS DIANTE DAS ORGANIZAÇÕES

PERANTE ESTA NOVA ORDEM MUNDIAL.............................................................................................. 98

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CARTA DE APRESENTAÇÃO Prezado (a) Estudante, Produzir conhecimentos inovadores que contribuam, de alguma forma, com a sociedade

e a ciência em geral é um dos papéis do Acadêmico. A Academia não se basta por si mesma; necessita estar ligada e em contato contínuo com a realidade que a cerca, caso contrário as teorias desenvolvidas estarão cada dia mais distantes da prática.

O entendimento das questões aqui expostas deve servir de aporte para a UNIVERSIDADE de conhecimentos técnicos, atitudes gerenciais e ferramentas tecnológicas.

Embora, quando o Professor receba a missão de elaborar um material de estudos, tem-se por obrigação seguir uma linha de raciocínio lógico, respeitando a cronologia de eventos históricos e nunca se esquecendo de apresentar os teóricos importantes para este curso. E assim foi feito aqui, nesta disciplina. Porém, para lembrar o conceito de Umberto Eco, esta é uma "obra aberta" e o sentido, a lógica e a aplicação destas teorias e conceitos dependerá, primeiro, do esforço particular de cada um em estudar com afinco e dedicação todo o conteúdo aqui oferecido. Mas todas estas teorias vão representar um sentido muito mais concreto quando você, estudante, compartilhar com a sociedade os ensinamentos aprendidos aqui e principalmente concretizar tudo o que se sonhou durante este estudo, pois, como já dizia o Poeta Raul Seixas: Sonho que se sonha só é só um sonho que se sonha só, sonho que se sonha junto é realidade.

E que vocês realizem todos os sonhos que juntos sonharam. Professora Taiz Vieira Alfaya Bloco Temático 01


ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA

No primeiro bloco deste estudo observaremos as práticas de gestão exercidas desde os primórdios das mais antigas civilizações. Será fácil encontrar exemplos práticos da administração empírica nas relações inter-comunitárias e, a partir de uma revisão histórica e conceitual, será possível perceber a evolução da administração como atividade simples e cotidiana enquanto ciência social.

TEMA 01 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Ao observar a gestão a partir das organizações sociais mais remotas, vê-se que as práticas de gestão foram se especializando e assumindo formas cada vez mais importantes para as boas relações destas sociedades. Observando a evolução histórica e conceitual destas práticas, dando atenção especial aos seus primórdios, será possível um entendimento facilitado da prática administrativa.

1. A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA ADMINISTRAÇÃO

Ainda é bastante difundida entre o senso comum a idéia de que a administração é uma área nova, o que não é verdade, já que desde as mais antigas civilizações os registros históricos comprovam, ainda que de modo empírico e até rudimentar, a presença de gestos e verdadeiras noções práticas das teorias administrativas. A novidade está na sistematização dos conceitos de administração e a complexidade que atingiram num passado recente as grandes organizações e o reconhecimento da Administração como ciência social.

Embora se diga que a Administração é uma área nova, a novidade está na sistematização dos conceitos de administração e a complexidade que atingiram no passado recente das grandes organizações. É plausível que o senso comum considere Administração uma área nova, pois durante toda a história da humanidade ela se desenvolveu vagarosamente e apenas a partir do século XX é que a Administração teve um desenvolvimento expressivo.

Uma das razões que justificam este crescimento é a enorme transformação social de países considerados desenvolvidos: “é uma sociedade pluralista de organizações, na qual a maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens ou serviços em geral) é confiada a organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais, comércio, comunicações, serviços públicos, etc.) que precisam ser administradas para se tornarem mais eficientes e eficazes” CHIAVENATO, (2006).

Anteriormente, durante a segunda metade século XIX, a sociedade era completamente diferente. As empresas não eram consideradas organizações, além de serem poucas e pequenas. Havia uma predominância das pequenas oficinas, dos artesãos independentes, existiam pequenas escolas de formação técnica e os profissionais, como médicos, advogados e artistas, eram autônomos e trabalhavam por conta própria - o médico da família, etc. Os registros históricos mostram que o trabalho sempre existiu na história da humanidade, porém as organizações e sua administração tiveram seu início há pouco tempo.

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Informações importantes sobre a administração nas antigas civilizações Outras civilizações que merecem ser citadas são a Mesopotâmia, o Egito e a do Vale do

Indo, onde não havia matérias-primas para se construir as primeiras cidades e para fundá-las foi necessário buscá-las em outras regiões. Empreendimentos deste porte consolidaram a racionalidade na organização social e na centralização do poder econômico. Povos como os do Egito e da Bacia do Indo tiveram de criar alguma forma de sistema regular e racional de comércio ou troca para garantir o abastecimento de matérias-primas. Foi o comércio que impulsionou a necessidade racional de drenagem de pântanos e selvas ribeirinhas, a manutenção de canais de drenagem, de diques protetores e dos projetos das grandes obras públicas para secar a terra e proteger a aldeia.

Sem o intercâmbio de produtos e matéria-prima não haveria o impulso para a organização e a construção das cidades, uma vez que toda região era semi-árida e não dispunha de recursos para a sua construção.

De acordo com Aires de Souza (2004), foi por volta de 3000 a.C., no semi-árido, em torno do Mediterrâneo Oriental até o leste, onde fica a Índia, que surgiram comunidades capazes de desenvolvimento cultural em valor e significado.

Mas este desenvolvimento só foi possível com a formação de um governo teocrático. A racionalidade que surge com o comércio só adquire verdadeira importância com os templos religiosos, que eram o centro da administração das comunidades. E mais uma vez os sumérios foram os pioneiros, desta vez por instituir a racionalidade como uma força emanada do comércio, a partir dos templos religiosos.

Foi através dos Zigurates (templo de degraus) que se desenvolveu todo um sistema racional de contabilidade, de escrita e de administração das cidades. Gordon Childe descreve em seu texto “A Revolução Urbana” que nestas cidades teocráticas, como as do Egito e da Suméria, os Deuses foram os “primeiros capitalistas”.

Nestas primeiras cidades já existia toda uma contabilidade racional dos ganhos e das perdas, da usura e do comércio dos templos. Já na Suméria o Zigurate era uma espécie de templo que funcionava como uma empresa que cobrava impostos, emprestava dinheiro a juros e praticava o comércio. O Deus desses povos era apenas uma projeção imaginária que encontrava representantes e intérpretes de seus mandamentos para administrar e ampliar seus bens. O comércio, para abastecer as cidades de matérias-primas, criou dois fatores de racionalidade para seus fins: a escrita e a contabilidade. Foi através da necessidade de contabilizar os bens do templo que surgiu a escrita e um sistema racional de quantificação dos produtos. Segundo Gordon Childe, o que mais impressiona nestes templos é sua contabilidade e racionalidade para gerar o lucro.

Outro fator de racionalidade administrativa que o comércio impulsionou foi o progresso na divisão do trabalho e na especialização técnica. Essa especialização do trabalho se deu principalmente por causa da descoberta e uso do bronze, que substituiu definitivamente a pedra na manufatura de todas as espécies de armas e ferramentas.

As técnicas de trabalhar metais, ouro, prata, bronze se desenvolveram com rapidez, tornando-se profissões especializadas, como joalheiros e metalúrgicos. Nas cidades, os cidadãos passaram a ser classificados de acordo com sua função, incluindo os sacerdotes, os escribas, os mercadores,


os artesãos, os soldados, os camponeses, os escravos domésticos e os estrangeiros. A divisão do trabalho e as desigualdades de riquezas entre os cidadãos criaram a necessidade de leis e de forças capazes de fazer cumprir as leis. A liderança natural do grupo, que nas aldeias era exercida pelos mais velhos e sábios, cedeu lugar ao governo de um só homem, geralmente o principal administrador do templo ou um grande chefe guerreiro, surgindo assim a Cidade-Estado. Estas civilizações foram capazes de dimensionar um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada. Em seguida, na China de 500 a.C., a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos, e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.

Na antiguidade oriental já existia todo um sistema racional de troca de mercadorias e uma forma de organização regular do comércio. Já existia também um estado racional, que incluía toda a uma hierarquia social, formada por diversas classes que produziam e comercializavam produtos em escala industrial.

Existia já uma administração orientada por regras racionais e com funcionários especializados. A apropriação do excedente da produção, racionalmente efetuada e calculada em termos de capital já era algo comum. Tudo era feito em termos de balanço, em que a ação individual das partes, baseada no cálculo, tornava-se cada vez mais uma necessidade do organismo social. Apontam-se, ainda, outras raízes históricas, como as instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas.

Fonte: Chiavenato, 2006. Os mercantilistas, ou os chamados fisiocratas franceses, valorizavam a riqueza física e o

poder do Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.

Antes de tratar dos conceitos da Administração torna-se necessário observar a influência dos filósofos sobre ela.

A Administração recebeu influência da Filosofia desde a Antiguidade. Sócrates, filósofo grego (470 a.C. - 399 a.C.), em sua discussão com Nicomaquides expõe seu ponto de vista sobre a Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência Platão (429 a.C. - 347 a.C.), filósofo grego discípulo de Sócrates, analisou os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. A República, sua obra mais importante, expõe a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.

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Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.), discípulo de Platão, foi o precursor de ciências como a

Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafísica, Lógica e Ciências Naturais, abrindo as perspectivas do atual conhecimento humano. No livro Política, que trata da organização do Estado, diferencia os três modelos da administração pública:

Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania). Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia). Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia). Durante os séculos que vão da Antigüidade ao início da Idade Moderna, a Filosofia

esteve atenta a uma variedade de questões distantes dos problemas de ordem administrativa. Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês fundador da Lógica Moderna baseada no método experimental e indutivo, mostra a preocupação prática de se separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou-se ao princípio conhecido em Administração como princípio da prevalência do principal sobre o acessório. René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da Filosofia Moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à Matemática e à Geometria da época. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro Discurso do Método,no qual descreve seu método filosófico denominado método cartesiano,cujos princípios são:

1. Princípio da dúvida sistemática ou da evidência.Consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência - clara e distintamente - aquilo que é realmente verdadeiro. Com essa dúvida sistemática evita-se a prevenção e a precipitação, aceitando-se apenas como certo o que seja evidentemente certo.

2. Princípio da análise ou de decomposição.Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias à sua adequação e solução e resolvê-Ias cada uma, separadamente.


3. Princípio da síntese ou da composição. Consiste em conduzir ordenadamente nossos pensamentos e nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passarmos gradualmente aos mais difíceis.

4. Princípio da enumeração ou da verificação -Consiste em fazer recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado à parte.

Outro importante filósofo - este com traços político – foi o Inglês Thomas Hobbes (1588-

1679), defende o governo absoluto em função de sua visão pessimista da humanidade. Na ausência do governo,os indivíduos tendem a viver em guerra permanente e conflito interminável para obtenção de meios de subsistência.

No livro Leviatã, assinala que o povo renuncia em favor de um governo que," investido do poder a ele conferido; impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz.O Estado representa um pacto social que ao crescer alcança as dimensões de um dinossauro ameaçando a liberdade dos cidadãos. Um pouco mais adiante, aparece Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: o Estado surge de um acordo de vontades. Contrato social é um acordo entre os membros de uma sociedade pelo qual reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime político, governante ou de um conjunto de regras. Rousseau assevera que o homem é por natureza bom e afável e a vida em sociedade o deturpa.

CURIOSIDADE A primeira referencia ao Leviatã, este mesmo que Hobbes compara com o Estado, vem do

Antigo Testamento. A imagem do Leviatã é retratada pela primeira vez no Livro de Jó, capítulo 3:8. Sua descrição na referida passagem é breve. Uma nota explicativa revela uma primeira definição: “monstro que se representa sob a forma de crocodilo, segundo a mitologia fenícia” (Velho Testamento, 1957: 614). Não se deve perder de vista que nas diversas descrições no Antigo Testamento ele é caracterizado sob diferentes formas, uma vez que funde-se com outros animais. O Livro de Jó, capítulos 40 e 41, aponta a imagem mais impressionante do Leviatã, descrevendo-

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o como o maior dos monstros aquáticos. No diálogo entre Deus e Jó, o primeiro procede a uma série de indagações que revelam as características do monstro, tais como “ninguém é bastante ousado para provocá-lo; quem o resistiria face a face? Quem pôde afrontá-lo e sair com vida debaixo de toda a extensão do céu?... Quem lhe abriu os dois batentes da goela, em que seus dentes fazem reinar o terror?... Quando se levanta, tremem as ondas do mar, as vagas do mar se afastam. Se uma espada o toca, ela não resiste, nem a lança, nem a azagaia, nem o dardo. O ferro para ele é palha, o bronze pau podre” (Bíblia Sagrada, 1957: 656). Ao lado do Leviatã, no capítulo 40 do livro de Jó, aparece o Behemoth, vigoroso e musculoso animal terrestre, “sua força reside nos rins e seu vigor no músculo do ventre. Levanta sua cauda como (um ramo) de cedro, os nervos de suas coxas são entrelaçados; seus ossos são tubos de bronze, sua estrutura é feita de barras de ferro” (Bíblia Sagrada, 1957: 654).

Na união do céu e do inferno, William Blake escreveu:

"Debaixo de nós nada mais se via senão uma tempestade negra, até que, olhando para oriente, entre as nuvens e as vagas, divisamos uma cascata de sangue misturado com fogo, e próximo de nós emergiu e afundou-se de novo o vulto escamoso de uma serpente volumosa. Por fim, a três graus de distância, na direção do oriente, apareceu sobre as ondas uma crista incendiada: lentamente elevou-se como um recife de ouro, até avistarmos dois globos de fogo carmesim, dos quais o mar se escapa em nuvens de fumo. Vimos então que se tratava da cabeça do Leviatã; a sua fronte, tal como a do tigre, era sulcada por listras de verde e púrpura. Em breve vimos a boca e as guelras pendendo sobre a espuma enfurecida, tingindo o negro abismo com raios de sangue, avançando para nós com toda a fúria de uma existência espiritual."

Dos representantes da filosofia mais celebrados pelos partidos vermelhos – partidos

comunistas – estão Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich Engels (1820 – 1895). Filósofos, historiadores, economistas e políticos alemães, de acordo com Matos (1999) foram os criadores de uma importante corrente de pensamento que visava à transformação da sociedade, tendo a sua obra implicações no campo educativo. Grande parte dos seus livros foi escrita em co-autoria. A designação “marxismo" acentua a importância de Karl Marx no contexto desta corrente de pensamento, em relação a Friedrich Engels.


A contribuição de Marx e Engels para o pensamento administrativo teve como centro uma teoria da origem econômica do Estado na qual o poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem (BERMAN, ano, p). O Estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora (ALFAYA, 2004, p.2). A principal obra de Marx e Engels foi o Manifesto Comunista, na qual afirmam que a história da humanidade é uma história de luta de classes (CHIAVENATO, 2001, p. 40). Homens livres e escravos, patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos, em uma palavra, exploradores e explorados, sempre mantiveram uma luta, oculta e manifesta. Marx afirmou que os fenômenos históricos são o produto das relações econômicas do homem pelo homem é a geradora do poder político do Estado, que vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora.

Segundo Mota (2001), no Manifesto Comunista Marx e Engels afirmam que a história da humanidade sempre foi a história da luta de classes, resumidamente, entre exploradores e explorados. O marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do desenvolvimento econômico da sociedade, em oposição aos ideais metafísicos. Abaixo, pode-se ler um importante trecho do Manifesto Comunista que aborda como o mercado pode ser volátil - TUDO O QUE É SÓLIDO SE DESMANCHA NO AR - e assim direcionar o homem para o destino que estes atores hegemônicos almejam, desconsiderando qualquer que seja a opinião ou opção do maior envolvido nas relações de poder entre o Estado e a Sociedade - TUDO O QUE ERA SAGRADO É

PROFANO.

Trecho do Manifesto Comunista de Marx e Engels Onde quer que tenha assumido o poder, a burguesia pôs fim a todas as relações feudais,

patriarcais e idílicas. Destruiu impiedosamente os vários laços feudais que ligavam o homem a seus "superiores naturais", deixando como única forma de relação homem a homem o laço do frio interesse, o insensível "pagamento à vista" (...). A burguesia não pode existir sem revolucionar constantemente os meios de produção e, por conseguinte, as relações de produção e, com elas, as relações sociais. (...) A revolução contínua da produção, o abalo constante de todas as condições sociais, a eterna agitação e incerteza distinguem a época burguesa de todas as precedentes. Suprimiram-se todas as relações fixas, cristalizadas, com seu cortejo de preconceitos e idéias antigas e veneradas; todas as novas relações se tornam antigas, antes mesmo de se consolidar. TUDO O QUE É SÓLIDO SE DESMANCHA NO AR, TUDO O QUE ERA SAGRADO É PROFANO, e por fim o homem é obrigado a encarar com serenidade suas verdadeiras condições de vida e suas relações como espécie. A necessidade de um mercado constantemente em expansão impele a burguesia a invadir todo o globo. Necessita estabelecer-se em toda a parte, explorar em toda a parte, criar vínculos em toda a parte."

Nicolau Maquiavel (1469 – 1527) à historiador e filósofo político italiano, seu livro mais famoso, O Príncipe (escrito em 1513 e publicado em 1532), refere-se à forma como um governante deve se comportar. Segundo MAXIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser entendido “como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizações complexas”. Certos princípios simplificados que sofreram popularização estão associados a Maquiavel (observa-se o adjetivo maquiavélico):


Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem deve fazê-lo aos poucos.” “O príncipe terá uma só palavra. No entanto, deverá mudá-la sempre que for necessário.” “O príncipe deve preferir ser temido do que amado.”

Na tabela abaixo é possível observar de modo panorâmico os movimentos filosóficos que

influenciaram a administração:


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2. FORMAÇÃO, PERFIL E CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR

A partir da modernização das ciências filosóficas, contribuições e influências da filosofia para a administração foram diminuindo, já que o campo de atuação da filosofia é interdisciplinar e, como é da natureza da vida e do homem, novos problemas foram surgindo e a filosofia passou a ocupar-se com eles.

Além dos filósofos e teóricos houve algumas instituições que influenciaram a administração durante todos os séculos, as normas administrativas e os princípios organizacionais destas instituições públicas puderam ser transferidos das instituições dos Estados, como aconteceu em Atenas, Roma, etc.

Em instituições da Igreja Católica e nas organizações militares tais modificações se deram vagarosamente, pois havia propósitos e objetivos comuns fundamentais tanto na organização eclesiástica quanto nas organizações militares, entretanto raramente observadas nos gestos políticos desenvolvidos nos Estados, motivadas por fins opostos a cada partido, dirigentes ou classe social.

Curiosidade: Ao longo dos séculos, a Igreja Católica estruturou sua organização com uma hierarquia

de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordenação funcional para assegurar integração. A organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que sua enorme organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para as demais organizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passaram a incorporar os princípios e normas utilizadas pela Igreja Católica (MOONEY, 1947).

A organização militar foi uma instituição de grande influencia na elaboração das teorias da Administração.

O Já mencionado neste estudo, Sun Tzu um general filósofo chinês - ainda reverenciado nos dias de hoje - escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual trata da preparação dos planos, da guerra efetiva, da espada embainhada, das manobras, da variação de táticas, do exército em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exército. As lições de Sun Tzu ganharam versões contemporâneas de muitos autores e consultores (CHIAVENATTO, 2006). A origem das organizações lineares está na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode


ter um superior) é o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica - ou seja, os escalões hierárquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade - é um aspecto típico da organização militar utilizado em outras organizações.

Com o passar do: tempos, na medida em que o volume de operações: militares aumenta, cresce também a necessidade de se delegar autoridade para os níveis mais baixos d, organização militar.

Ainda na época de Napoleão (1769-1821), cada general, ao chefiar seu exército cuidava da totalidade do campo de batalha. Com a: guerras de maior alcance e de âmbito continental, comando das operações exigiu novos princípios da organização e planejamento e controle centraliza dos em paralelo com operações descentralizadas, ou seja, passou-se à centralização do comando e descentralização da execução (CHIAVENATTO, 2006).

Relatos históricos indicam como forte contribuição da organização militar éO princípiode direção. Este principio legisla que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Napoleão Bonaparte, ainda que fosse o general mais autocrata da história militar, jamais ordenou sem explicar os fins de tal ordem e certificar-se de que havia sido compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obediência não conduz uma execução inteligente.

O General prussiano Karl von Clausewitz 1831 é considerado o pai do pensamento estratégico – pensamento com origem na Administração Militar no início do século XIX, e escreveu os princípios de guerra. Claussewitz definiu a guerra como “uma continuação da política por outros meios”

“A guerra sempre fora um grande jogo” - Clausewitz, 1831 Sobre o mesmo tema, CLAUSEWITZ (1831) disse: “Embora cruel e destruidora, um

pecado, a guerra sempre constituiu uma instituição normal da sociedade humana” e um instrumento racional de política. Clausewitz considerava a disciplina um principio básico para uma boa organização. Para ele, a organização requer um cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem ser científicas e não apenas intuitivas. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a minimizar suas conseqüências.

Curiosidade: O conceito de hierarquiana organização militar é tão antigo quanto a própria guerra. O

estado-maior formal como um quartel-general apareceu em 1665, com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado-maior tiveram sua origem no século XVIII na Prússia, com o Imperador Frederico II “O Grande” (1712-1786). Para aumentar a eficiência de seu exército, criou um estado-maior (staft) para assessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de assessoria (staft) cuidavam do planejamento e os de linha se incumbiam da execução das operações de guerra. Os oficiais formados no estado-maior (staft) eram transferidos para posições de comando (linha) e novamente para o estado-maior, o que assegurava experiência e vivência nas funções de ga-binete, de campo e novamente de gabinete.

Com a chegada da máquina a vapor, por intermédio de James Watt (1736-1819), e sua posterior aplicação à produção surgiu uma nova concepção de trabalho que influenciou significativamente a estrutura comercial e social daquela época, incidindo diretamente em


mudanças de ordem socioeconômica e política que, no hiato de um século, foram superiores às mudanças ocorridas no milênio anterior. Foi a Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e pode ser dividida em duas épocas distintas:

1780 a 1860: 1a Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro. 1860 a 1914: 2a Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade. A Revolução Industrial surgiu como uma bola de neve em aceleração crescente e

alcançou todo seu ímpeto a partir do século XIX. A 1a Revolução Industrial passou por quatro fases distintas:

1º fase - Mecanização da indústria e da agricultura:No fim do século XVIII, com a

máquina de fiar (criada pelo inglês Hargreaves em 1767), o tear hidráulico (inventado por Arkwright em 1769), o tear mecânico (criado por Cartwright em 1785) e o descaroçador de algodão (criado por Whitney em 1792), que substituíram o trabalho do homem e a força motriz muscular do mesmo, do animal ou da roda de água. Eram máquinas grandes e pesadas, mas com incrível superioridade sobre os processos manuais de produção da época. O descaroçador de algodão trabalhava mil libras de algodão, enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas cinco libras.

2º fase - A aplicação da força motriz à Indústria: A força elástica do vapor, descoberta por Denis Papin no século XVII, ficou sem aplicação até 1776, quando Watt inventou a máquina a vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-se grandes transformações nas oficinas (que se converteram em fábricas), nos transportes, nas comunicações e na agricultura. 3º fase - O desenvolvimento do sistema fabril: O artesão e sua pequena oficina patronal desapareceram para ceder lugar ao operário e às fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho. Surgem novas indústrias, em detrimento da atividade rural. A migração de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca a urbanização. 4º fase - Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações: A navegação a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829) e no Japão (1832). Esse novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios de comunicação apareceram com rapidez surpreendente.

Morse inventa o telégrafo elétrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). Já se esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico, social, tecnológico e industrial e as profundas transformações e mudanças que ocorreriam com uma velocidade maior.

A partir de 1860 a Revolução Industrial entrou em sua segunda fase e a 2ª Revolução Industrial foi provocada por três fatos importantes:

• O aparecimento do processo de fabricação do aço (1856); • O aperfeiçoamento do dínamo (1873); • A invenção do motor de combustão interna (1873) por Daimler.


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3. A ADMINISTRAÇÃO EM UM MUNDO GLOBALIZADO

A abordagem clássica se divide em: Administração Científica, com o americano Frederick Winslow Teoria Clássica, com o europeu Henri Fayol. Ambos partiram de pontos distintos, porém com a mesma preocupação de aumentar a

eficiência na empresa. Seus postulados dominaram, aproximadamente, as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações. A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas conseqüências geradas pela Revolução Industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituição do empirismo e da improvisação, e a necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações no sentido de obter melhor rendimento possível dos seus recursos e fazer face à concorrência e competição que se avolumavam entre as empresas.

1- Princípio da intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado. 2- Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. Assim, Ford conseguiu fabricar um trator ou um automóvel, vendê-lo e recebê-lo antes do vencimento da matéria-prima empregada na fabricação e do pagamento dos salários. Segundo Ford, a velocidade de fabricação deve ser rápida. O minério sai da mina no sábado e é entregue, sob forma de carro, na terça-feira à tarde. 3- Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período, através da especialização da linha de montagem.

Ao tratar da administração cientifica é fundamental citar Henri Fayol, que, ao lado de Taylor e Ford, é considerado até os dias atuais o pioneiro da administração. A visão de Fayol, ao contrário da visão de Taylor (trabalhador) e do olhar de Henry Ford (dono), era a de um Gerente ou Diretor. Por volta de 1888, Fayol assumiu a direção geral da mineradora de carvão francesa Commentry-Fourchambault-Decazeville, que atravessava processo de falência. Fayol, que era filho de pais franceses e nasceu em Constantinopla, foi responsavel por devolver saúde econômica e financeira à companhia. Os 58 anos de estudos, pesquisa e observação de Fayol foram reunidos em sua principal obra: Administração Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), publicada em 1916 e traduzida para o inglês em 1949. Henri Fayol foi um dos principais responsáveis pelo desenvolvimento do saber administrativo contemporaneo, tendo como uma das principais contribuições a teoria criada e divulgada por ele, a abordagem conhecida como Gestão Administrativa ou processo administrativo, em que se ouviu, pela primeira vez, a palavra administração como disciplina e profissão, que, por sua vez, poderia ser ensinada através de uma Teoria Geral da Administração.


De acordo com Fayol, a administração é uma função distinta das outras funções, como finanças, produção e distribuição, e o trabalho do gerente é distinto das operações técnicas das empresas. Com este traço de especificidade, F,+ayol colaborou para que se torne mais nítido o papel dos executivos. Identificou 14 princípios que devem ser seguidos para que a administração seja eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição administrativa universal, que, segundo Fayol, deve ser aplicada de modo flexível. Os 14 princípios são:

Divisão do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivíduos específicos;

Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no poder

de se fazer obedecer. Estatutária (normas legais) e Pessoal (projeção das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigação de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente;

Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violações; Unidade de Comando: cada agente, para cada ação, só deve receber ordens, ou seja, se

reportar a um único chefe/gerente; Unidade de Direção: os esforços dos empregados devem ser centrados no atingimento

dos objetivos organizacionais; Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização; Remuneração do pessoal: sistematicamente recompensar os esforços que sustentam a

direção da organização. Deve ser justa, evitando-se a exploração; Centralização: um único núcleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao

cérebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar é aumentar a importância da carga de trabalho do chefe e que descentralizar é distribuir de forma mais homogênea as atribuições e tarefas;

Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Também recomendava uma comunicação horizontal embrião do mecanismo de coordenação;

Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção da organização.

Eqüidade: disciplina e ordem juntas melhoram o comportamento dos empregados. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado.

Segurança no emprego. As organizações devem buscar reter seus funcionários, evitando o prejuízo/custo decorrente de novos processos de seleção, treinamento e adaptações;

Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para solução dos problemas que se apresentem. Cita Fayol: “O chefe deve saber sacrificar algumas vezes o seu amor próprio, para dar satisfações desta natureza a seus subordinados”;

Espírito de Equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o entendimento entre os membros de uma organização. Consciência da identidade de objetivos e esforços. Destinos interligados.

A clássica produção em série de carros de Ford Ford idealizou e projetou um modelo de carro auto-propelido e, em 1899, fundou com

alguns colaboradores a sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Continuou seus projetos sem desanimar e conseguiu financiamento com o qual fundou, em 1903, a Ford Motor Co, fabricando um modelo de carros a preços populares dentro de um plano de vendas e de assistência técnica de grande alcance, revolucionando a estratégia comercial da época. Em 1913, já fabricava 800 carros por dia. Em 1914 estabeleceu nessa época o salário mínimo de cinco dólares (US$ 5,00) por dia e jornada diária de oito horas de trabalho, quando, na época, na maioria dos países da Europa, a jornada diária variava entre dez e doze horas. Em


1926, já tinha 88 usinas e já empregava 150 mil pessoas, fabricando então 2 milhões de carros por ano. Contudo, teve outros méritos que simplesmente o de haver construído o primeiro carro popular em larga escala, ter feito fortuna por formular um punhado de teorias e idéias próprias a respeito da administração. Utilizou o sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias. Fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos. Por meio da racionalização da produção idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produção em série, isto é, moderno método que permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na produção em série ou de massa, o produto é padronizado em seu material, mão-de-obra, desenho e ao mínimo custo possível. A condição precedente, necessária e suficiente para a existência da produção em massa, é a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. A condução-chave da produção em massa é a simplicidade

Fonte: José Carlos Guimarães Junior, 2005


Fayol também foi pioneiro ao inisitir que a administração é função distinta das demais outras, como as finanças, produção, distribuição, segurança e contabilidade. Além das funções do administrador já citadas por Taylor, posteriormente Fayol incluiu as funções de Comando e Coordenação, que foram reunidas sob o nome de Direção. Além destas funções, Fayol foi o primeiro a falar nos principios abaixo:

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4. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

A administração científica foi desenvolvida nos Estados Unidos a partir dos trabalhos de Frederick Winslow Taylor e preocupava-se em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho operário.

Ênfase: Chão de Fábrica Tarefas Enfoque: Produção

Deste modo, é possível dividir a chamada Abordagem Clássica da Administração em duas

escolas principais: a escola da Administração Científica, de Taylor, e a Teoria Clássica da Administração, de Fayol.

Neste momento do estudo o foco principal de atenção será a Administração como ciência, através do surgimento da chamada Escola de Administração Científica, de Taylor. Segundo Taylor, o principal objetivo da administração deve ser assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. Taylor deu início as suas experiências e estudos a partir do trabalho do operário e, logo mais, foi generalista em suas conclusões para a Administração geral. A sua teoria teve uma trajetória inversa (de baixo para cima e das partes para o todo). Foi em 1895 que Taylor apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos um estudo experimental chamado “Notas sobre as correias”. Dando continuidade as suas reflexões em torno do que seria a “administração por eficiência”, publicou um segundo estudo, de nome: “Um sistema de gratificação por peça”, no qual apresentava um sistema de gratificação e administração dos operários. Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de Oficinas”, em que se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho operário, por meios do Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor analisou as organizações inicialmente por baixo, junto com os operários, no nível de execução, executando um rigoroso trabalho de análise das tarefas individuais, dividindo os seus movimentos e processos de trabalho, especializando-os e racionalizando-os paulatinamente. Assim, percebeu que o operário médio produzia muito menos do que poderia produzir com o mesmo equipamento disponível. Em um segundo momento da sua trajetória, Taylor publicou o livro Princípios de Administração Científica (1911), chegando à conclusão que “a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação de seus princípios” (RIBEIRO, 2004).


Segundo CHIAVENATO (2006), Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:

Vadiagem sistemática por parte dos operários; Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua

realização; Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. O resultado inicial de seu trabalho foi a fundação da Taylor Society, instituição voltada

para a divulgação e desenvolvimento de seu trabalho. Para Taylor, a organização e a Administração devem receber tratamento científico e não o tratamento empírico que se via desde as mais antigas civilizações. Taylor foi um dos primeiros teóricos a defender que a improvisação deveria dar espaço ao planejamento, assim como o empirismo à ciência, pois objetiva elaborar uma ciência da Administração, o que é considerado por muitos o grande legado deste homem para a Administração. A Administração Científica constitui uma combinação universal que deve ser distribuída da seguinte forma:

Tema 01 Ciência, Harmonia, Cooperação e Rendimento Máximo

Empirismo, Discórdia, Individualismo e Produção Reduzida

O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado (identidade de interesses). É preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salários, e ao empregador, também, o que ele realmente deseja: baixo custo de produção.

Taylor observou que “em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos, o que levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa em cada ofício, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação” (AMARU, 2004). Esta diferença conduzia a diferentes índices de produtividade em diferentes operários e, desse modo, Taylor concluiu que deveriam ser os administradores, e não os operários, a fixar a melhor maneira de realizar um trabalho.

Por conseqüência desta decisão, Taylor dividiu as atividades de execução (operários), planejamento e supervisão (administração). A substituição dos métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho - ORT.

De acordo com Cezar, 2006, a ORT consistia nos seguintes aspectos: Seleção Científica do Trabalhador – O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais

compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Tempo-Padrão – O trabalhador deve atingir, no mínimo, a produção estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.


Plano de Incentivo Salarial – A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais significativas para o trabalhador.

Trabalho em Conjunto – Os interesses dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também.

Gerentes planejam, Operários executam –

O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores.

Desenhos de cargos e tarefas – Com a Administração Cientifica a preocupação básica era a racionalidade do trabalho do operário e, conseqüentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador. Divisão do Trabalho, especialização do operário – Uma tarefa deve ser dividida no maior número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.

Supervisão – Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da produção padrão mínima. Aqui, um operário tem vários supervisores de acordo com a especialidade.

Ênfase na Eficiência – Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

Homo economicus – Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho não por que goste dele, mas como um meio de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Condições de Trabalho – Taylor verificou que as condições do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforço e perda de tempo na execução do trabalho. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. Melhoria do ambiente físico de trabalho, diminuição do ruído, melhor ventilação e iluminação.


Padronização – (Aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir custos). Taylor, através dos seus estudos, preocupou-se com a padronização dos métodos e processos de trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes para eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

Princípio da Exceção – Por este principio Taylor se preocupava somente com os resultados que estavam fora dos padrões esperados, para corrigi-los. Assim, este princípio é um sistema de informação que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prática divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

A partir da análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos (EMT) procurava-se melhorar a maneira de execução de alguma tarefa (em inglês, se utilizou a expressãoThe best way, bem como a seleção de pessoal adequado para cada tarefa First class man, elevando a eficiência do operário. Inicialmente, a principal preocupação da Escola Científica de Taylor era tentar eliminar o desperdício sofrido pelas indústrias americanas, elevando os índices de produtividade através de métodos e técnicas de engenharia. Taylor utilizava técnicas que tinham foco do operário para a direção, através do estudo de tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas. Na especialização do trabalhador reestruturava a fabricação e, com os conceitos de gratificações por produção, incentivava o operário a produzir mais. Araújo (2004) sintetizou as principais críticas à Escola Científica de Taylor, como demonstra a tabela abaixo:

O trabalho torna-se tão cômodo e fácil para o operário devido a instruções minuciosas que, à primeira vista, parece que o sistema tende a convertê-lo em mero autômato, em marionete.

Desconsidera o elemento humano. Procura sempre o desempenho máximo, não o ótimo. Intensifica e especializa cada vez mais o trabalho do operário, que acaba tornando

desnecessária sua qualificação. Os operários, ao deixarem a empresa, têm poucas chances de conseguir outro emprego,

pois só sabem executar uma tarefa. O que importa é a eficiência administrativa. Considera apenas a fadiga muscular e fisiológica, desprezando os fatores psicológicos. Vê as empresas como um sistema fechado, não considerando o ambiente, sua ligação

com fornecedores, concorrentes, etc. Em resposta a tais criticas, Taylor disse: “Se fosse possível ao trabalhador aperfeiçoar-se, tornando-se hábil e capaz, sem

ensinamentos e auxílio de leis formuladas a respeito de suas funções, a lógica seria a de que também o menino no colégio aprenderia melhor matemática, física, química, latim, grego, etc. sem auxílio algum e por si mesmo. A única diferença nos dois casos é que os estudantes vão aos professores, enquanto, pela própria natureza do trabalho dos mecânicos, sob a Administração Científica, os instrutores devem ir ao encontro deles”.

As principais características da 2ª Revolução Industrial são as seguintes: Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico. Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes de energia. Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do trabalhador. Crescente domínio da indústria pela ciência. Transformações radicais nos transportes e nas comunicações. As vias férreas são

ampliadas. A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha, Dunlop


aperfeiçoa o pneumático, em 1888, e Henry Ford inicia a produção do seu modelo "T", em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experiência com o avião.

ATENÇÃO PARA ESTE ESTUDO DE CASO E APROVEITEM PARA REFLETIR SOBRE OS PRINCÍPIOS E DEFINIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO APRESENTADOS ATÉ ENTÃO.

O rápido e intenso fenômeno da maquinização das oficinasprovocou fusões de pequenas

oficinas que passaram a integrar outras maiores e que, aos poucos, foram crescendo e se transformando em fábricas.

O operário foi substituído pela máquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetição. Com o aumento dos mercados, decorrente da redução de preços e popularização dos produtos, as fábricas passaram a exigir grandes contingentes humanos. A mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das operações, substituindo os ofícios tradicionais por tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas por operários sem qualificação e com facilidade de controle.

Vistos e analisados todos os antecedentes históricos que conferiram à administração o “status” de ciência social, torna-se necessário conhecer os conceitos oficiais da administração.

Há quase 2 meses o presidente do conselho de administração do maior grupo do varejo brasileiro – Abílio Diniz – passou a ser ladeado por um executivo de peso na direção da organização – Cássio Casseb. Os estilos desses dois pesos-pesados da gestão são extremamente diferentes, e por isso mesmo considerava-se essa união como algo altamente improvável, antes dela acontecer.

Enquanto Abílio Diniz é reconhecido, inclusive por seus concorrentes e desafetos, como um profundo “expert” do segmento supermercadista, Casseb é visto (inclusive por ele mesmo) como um generalista que acumula no âmbito da vida profissional experiências distintas como presidir empresas como a Credicard e o Banco do Brasil.

Na questão dos estilos gerenciais, Diniz é tido como alguém que freqüentemente toma suas decisões sozinho, concentrando-se nos assuntos mais urgentes da organização. Por sua vez, Casseb gosta de trabalhar em equipe, traçando metas e desenvolvendo planos para o futuro. Pessoalmente, o primeiro define-se como um esportista preocupado com sua alimentação, enquanto o segundo mantém hábitos mais sedentários e assume-se como um “chocólatra”. Como presidente da organização, Casseb tem pela frente um importante desafio estratégico: é que do alto de sua posição de liderança o Pão de Açúcar vem assistindo ao acelerado crescimento de um de seus rivais – a rede brasileira do Wal-Mart.

Por outro lado, os dois maiores gestores da organização têm uma função comum: dar um novo choque de inovação no Pão de Açúcar. Isso porque o sucesso conseguido pela rede nos últimos dez anos provocou um efeito colateral na estrutura da organização: “A empresa engordou”, o que, sob a ótica de Diniz, demanda alguma providência. Ele afirma que “Engordar nunca é bom, as pessoas devem se manter magras e fortes.”

Esse efeito colateral se explica pela fartura que a rede Pão de Açúcar obteve desde a sua virada na década de 90. O número de lojas aumentou de 218 para 557 e o seu faturamento quintuplicou. No ano de 2005, sua receita superou a marca expressiva de 16 bilhões de reais. Em 1999 angariou a participação societária do grupo francês Casino, o que lhe propiciou, além da


injeção de capitais (só em 2005 foram 860 milhões de dólares), a troca de conhecimento com uma empresa de atividade internacional.

Um sinal desse “aumento de peso” foi o tímido crescimento de suas vendas nos últimos 12 meses, que registrou apenas 0,3% (excluídas desse indicador as lojas abertas ao longo do próprio ano de 2005, por estarem fora das bases comparativas de performance). Se esse índice sofrer a deflação pelo IPCA da inflação do período, apura-se algo mais preocupante: uma retração de vendas da ordem de 5,1%.

Paralelamente, o comportamento da concorrência vem endurecendo. O Wal-Mart, terceiro colocado no ranking do segmento, que fatura no mundo 315 bilhões de dólares, ou seja, 45 vezes a receita do Pão de Açúcar, tem um plano para investir 600 milhões de reais e deve abrir mais 15 lojas no país. O Carrefour, segundo colocado em faturamento no setor, declarou que vai investir 700 milhões de reais e também planeja abrir mais 15 lojas no território nacional. Diante desse cenário de potencial aumento de competitividade, os gestores do Pão de Açúcar, sob a batuta de seu presidente-executivo, voltaram-se para a gestão de seus custos, uma vez que nesses últimos anos essa não foi a questão mais importante para eles. Uma nova política de vinculação de rendimentos variáveis às economias obtidas está em vigor na rede. Segundo Casseb, para alguns executivos até 70% dos bônus que poderão receber em 2006 terão sua origem alicerçada nessas mesmas economias.

Essas mudanças focalizam primordialmente a “lista de compras” da rede, mas não das mercadorias destinadas aos seus clientes e sim dos produtos e serviços que são adquiridos para o consumo da própria organização: dos “clips” para os escritórios às locações imobiliárias e, até mesmo, as despesas com viagens. Uma equipe de 650 pessoas já está funcionando desde o mês de fevereiro último visando emagrecer a tal lista, que está na casa de 2,3 bilhões de reais por ano. Essa central de serviços deverá rever todas as decisões e práticas que envolvem esses gastos, fazendo com que economias de porte sejam obtidas.

Os especialistas de mercado dizem que iniciativas como essas costumam apresentar um ganho da ordem de 30% dos gastos anteriores, e que invariavelmente vêm acompanhadas de cortes de pessoal. Tanto os parceiros comerciais externos quanto os internos, provavelmente, já entenderam o recado e nos próximos meses deverão encontrar sua participação na escala de custos da rede em plena readequação.

Espera-se que essa iniciativa não atinja os programas de Responsabilidade Social que têm sido promovidos pelo Pão de Açúcar e que têm sido alvo de citações elogiosas pela sua qualidade e consistência.

Fontes: Gazeta Mercantil (José Pascowitch, artigo de 06/02/06); Valor Econômico (Cláudia Facchini e Cynthia Malta, artigo de 06/02/06); Exame (Cristiane Correa, artigo da edição de 15/03/06).


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TEMA 2 CONCEITOS E PRÁXIS DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Neste primeiro momento é importante fazer uma introdução aos conceitos básicos da Administração, algumas habilidades necessárias ao profissional administrador com o objetivo de oportunizar uma visão geral do processo administrativo, bem como formar uma consciência a respeito dos efeitos da globalização sobre as organizações e sobre as atuais perspectivas para administrá-las.

1. OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO Do latim ad (direção, tendência para) e Minister (subordinação ou obediência). Segundo o dicionário MICHAELLISde Língua Portuguesa: Administração ad.mi.nis.tra.ção: sf (lat administratione) 1 Ato de administrar. 2 Governo. 3 Direção de

estabelecimento. 4 Casa onde se trata de assuntos de administração pública ou particular. 5 O corpo de funcionários administrativos de uma repartição pública ou de empresa particular. 6 Ato de ministrar (sacramentos). 7 Ação de dar a tomar (medicamentos). 8 Estudo dos fatos e princípios da arte de administrar. A.-geral, Dir: a atribuída às pessoas designadas pela lei para administrarem os bens de outrem. A. pública: conjunto de poderes em ação, agindo em nome e no interesse do Estado, exercidos pela União, pelos Estados e Municípios.

Já no HOUAISS, o verbete administração aparece conceituado da seguinte forma: Datação

1331 cf. IVPM Acepções ■ substantivo feminino 1 ato, processo ou efeito de administrar 2 ato de reger, governar ou gerir negócios públicos ou particulares

2.1 modo como se rege, governa, gere tais negócios 3 Rubrica: administração a direção, a chefia no organograma de um estabelecimento público ou particular 4 Rubrica: administração conjunto de normas e funções cujo objetivo é disciplinar os elementos de produção e submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a obtenção de um resultado eficaz 4.1 Rubrica: administração a prática, a execução de tais normas e funções.

O dicionário de Língua Portuguesa LUFT, dicionário oficial do Ministério da Educação desde 2001, diz que:

Ad.mi.nis.tra,cão s.f. 1. Ação ou efeito de administrar 2. Gestão de negócios 3. Pessoal que administra; direção 4. Ato de conferir, ministrar.

No campo das teorias, inúmeros autores definem de diversas maneiras a administração. BONIS (1987) assumiu uma postura de vanguarda ao considerar a administração como arte, como se lê abaixo:


A arte de conseguir realizar as coisas; b) processo de planejamento, organização, liderança e controle de trabalho dos membros da organização e do emprego de todos os outros recursos organizacionais para atender aos objetivos estabelecidos; c) corpo de conhecimentos autônomos aplicáveis a qualquer tipo de atividade humana; d) aquilo que dá a vida, o agente, o órgão dinâmico da instituição; e) direção e execução de serviço em todo e qualquer setor de atividade humana, onde existir trabalho organizado.

Para AMARU, 1997: A administração é o processo que procura assegurar a eficácia (realização de

objetivos) e a eficiência (utilização racional de recursos) das organizações ou sistemas. Já OLIVEIRA (2003) diz que: Administração é a ação através das pessoas com objetivo bem definido, é o

processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.

ROBINS (2004) sistematizou o conceito da administração da seguinte forma: AÇÃO – porque implica em tomar decisões e implantá-las, compreendendo quatro

processos interligados (planejamento, organização, direção e controle);

GRUPO DE PESSOAS – são pessoas que administram outras pessoas, com base em critérios de autoridade e responsabilidade;

UMA ARTE – dependendo de habilidades pessoais, como toda profissão ou área de ação humana, que podem ser adquiridas ou aprimoradas através da experiência prática e do estudo, embora haja talentos natos;

UMA DISCIPLINA - embora seja uma prática antiga, na atualidade a administração é

objeto de estudo sistemático, que produz um corpo de conhecimentos organizados, reproduzidos e disseminados através de livros, faculdades e instituições de pesquisas.

CHIAVENATO (2006) traz uma definição bem moderna: A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e

transformá-los em ação empresarial por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.

Ainda de acordo com CHIAVENATO (2006): Onde quer que a cooperação de indivíduos no sentido de alcançar um ou mais

objetivos comuns se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa associação é a administração - a função de se conseguir fazer as coisas através das pessoas, com os melhores resultados.


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2 – A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

As práxis do administrador são caracterizadas pela sua abrangência a uma sorte de

setores socioeconômicos, incluindo uma gama de múltiplas funções e habilidades. Para Drucker (1998), o administrador precisa ser empreendedor e capaz de gerar resultados maiores do que a soma das partes Sinergia

Sinergia - capaz de gerar resultados maiores do que a soma das partes.

Já Lacombe e Heilborn (2003) adicionam às idéias de Drucker ao afirmar que a essência do papel do administrador é o que se caracteriza pela obtenção de resultados através de terceiros e do desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena.

O administrador é responsável por fazer as coisas acontecerem da forma adequada a fim de gerar resultados positivos para a organização. O conhecimento é muito importante para sabermos o que devemos fazer e para fazermos a coisa certa, mas não adianta ficarmos obsessivamente preocupados em aumentar a nossa cultura sem a colocarmos a serviço das realizações úteis e práticas para a sociedade. Espera-se que o administrador tenha como principal qualidade a iniciativa para conseguir soluções para as dificuldades encontradas e para colocá-las em ação (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.7).

De acordo com o Ministério da Educação, o graduado em Administração deve apresentar

um perfil genérico conforme as especificidades relacionadas: Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional; Sólida formação humanística e visão global que o habilite a compreender o meio social,

político, econômico e cultural em que está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente;

Sólida formação técnica e científica para atuar na administração das organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática profissional;

Competência para empreender, analisando criticamente as organizações, antecipando e promovendo suas transformações;

Capacidade de atuar de forma interdisciplinar; e Capacidade de compreensão da necessidade do contínuo aperfeiçoamento profissional e

do desenvolvimento da autoconfiança. A fim de se atingir esse perfil é necessário um currículo devidamente estruturado, bem

como um corpo docente qualificado capaz de desenvolver certas habilidades, listadas a seguir (MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO, 2003):


Comunicação e expressão: estabelecer comunicação interpessoal, de expressar-se corretamente nos documentos técnicos específicos e de interpretar a realidade;

Raciocínio lógico, crítico e analítico: operar com valores e formulações matemáticas, além de estabelecer relações formais causais entre fenômenos. O graduando deverá também ser capaz de expressar-se de modo crítico e criativo frente aos diferentes contextos organizacionais e sociais;

Visão sistêmica e estratégica: demonstrar a compreensão do todo, de modo integrado e sistêmico, bem como suas relações com o ambiente externo;

Criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gestão, inovar e demonstrar um espírito empreendedor;

Negociação: demonstrar atitudes flexíveis e de adaptação a terceiros e a situações diversas;

Tomada de decisão: ordenar atividades e programas, assumir riscos e decidir entre alternativas;

Liderança: influenciar o comportamento do grupo com empatia e eqüidade visando interesses interpessoais e institucionais; e

Trabalho em equipe: atuar de forma interativa em prol de objetivos comuns e compreender a importância da complementaridade das ações coletivas.

A profissão Administrador de Empresas requer do profissional inúmeras habilidades. Bateman e Snell (1998) disseram que é necessário ter habilidades técnicas, interpessoais e de comunicação, além das conceituais e de decisão.

As habilidades técnicas estão relacionadas aos métodos e processos, que são os conceitos assimilados através das informações adquiridas durantes as aulas de Administração em uma classe. Já as habilidades interpessoais e de comunicação, também consideradas habilidades humanas, são absolutamente necessárias no cotidiano de um administrador e podem ser desenvolvidas tanto dentro quanto fora do ambiente acadêmico, como no seu ambiente familiar, social e profissional. Por fim, as habilidades conceituais e de decisão englobam entendimentos de fatores complexos e dinâmicos, a análise de numerosas variáveis conflitantes que incidem nos problemas de gestão e como resposta aos problemas e aos conflitos e a resolução destes.

Lacombe e Heilborn (2003) foram responsáveis por apresentar esta mesma classificação e afirmam que uma administração bem-sucedida deve apoiar-se nas três habilitações básicas logo abaixo apresentadas:

Habilidade técnica: compreensão e domínio de determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina específica;

Habilidade humana: capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção dos objetivos estabelecidos; e Habilidade conceitual ou visão sistêmica: habilidade para visualizar a organização (instituição, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto integrado.

Objetivando complementar tal classificação, os autores concluíram que uma maior

habilidade técnica é fundamental no início da carreira, normalmente iniciada nos estágios menos graduados da organização.


Normalmente, e na maioria dos casos, a tendência é no crescente, no aumento paulatino da necessidade das habilidades humanas e, por fim, nos estágios superiores de direção, há grande necessidade de habilidade conceitual ou visão sistêmica, também conhecida como holística. É importante compreender as competências para agir em situações reais de trabalho, o que confere ao processo de ensino um compromisso com o desempenho do aluno e com sua atuação, bem como com a transferência das aprendizagens por ele realizadas. Outros conceitos relacionados com a competência devem ser especificados, a fim de se perceber a importância do seu desenvolvimento.

O primeiro conceito é da empregabilidade, que pode ser entendida como a capacidade do indivíduo tornar-se empregável em várias atividades e em um conjunto amplo de empresas, durante sua vida ativa de trabalho.

Deve-se também ter clara a idéia de polivalente, ou seja, aquele capaz de fazer várias coisas, versátil. A polivalência não é somente saber diversas coisas, mas também ter capacidade de resolver problemas, de analisar informações, de julgar, de pesquisar, de transferir aprendizagem (DEFFUNE; DEPRESBITERES, 2002).

Resgatando os conceitos já explicados, torna-se necessário formar um profissional polivalente e que apresente empregabilidade.

Andrade (1997) corrobora com essa idéia ao afirmar que o trabalho já não pode mais ser

pensado a partir da perspectiva de um determinado posto, mas de famílias de ocupações que podem e devem ser consolidadas a partir de um conjunto de competências e habilidades. Para isso, é necessário qualificar o administrador a partir de um conjunto de competências e habilidades, saberes e conhecimentos, e através de várias instâncias, tais como formação geral (conhecimento científico), formação profissional e experiência de trabalho e social.

Links

www.marafreitas.adm.br www.nead.unama.br www.artigos.com/artigos/sociais /administracao/administracao www.cfa.org.br

3. A ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

É comum na sociedade atual a existência de profissionais que montam seus próprios negócios sem os conhecimentos teóricos da administração, e, como em todas as áreas, é comum que o profissional que estuda mais tenha mais chances de ser bem sucedido, seja na gestão do


seu próprio negócio ou não, ao contrário dos que estudam pouco. Porém existem - em número menor, de acordo com o SEBRAE - aqueles que, mesmo sem o conhecimento técnico e sem as habilidades preconizadas pelos autores e teóricos do setor, prosperam, enquanto administradores. Sendo assim, o questionamento do “POR QUE ESTUDAR SOBRE A ADMINISTRAÇÃO?” é natural e até óbvio.

O importante neste momento é compreender a Administração como objeto de estudo sistemático, atualmente tão relevante que as conseqüências das suas ações têm um alcance globalizado. Seguramente o bom senso e a experiência possuem enorme importância nos processos de tomada de decisões no ambiente organizacional.

Contudo, não se deve ignorar o cabedal teórico e conceitual dos saberes a respeito da

ciência administrativa, que faz uso de modos, modelos e ferramentas de gestão em um contínuo processo de reciclagem das informações, análise e avaliação, “para que uma organização consiga sobreviver e se tornar mais competitiva do que suas concorrentes quanto à alocação dos recursos e ao alcance dos resultados pretendidos”(Jacobsen, 2003). O entendimento do significado de competitividade é muito importante para os ingressos neste mercado de Administração, pois muito se fala e de fato pouco se sabe exatamente sobre o que é a competitividade.

Para Michael Porter, um dos maiores especialistas contemporâneos no assunto, na disputa pelo segmento do mercado o estado de competição num setor depende especialmente de quatro forças básicas, sendo que a potência coletiva dessas forças determina as perspectivas de lucro, conforme esquema apresentado na figura 1:

Forças competitivas que afetam a organização.

Fonte EAD/UFSC Sejam os clientes, ou os fornecedores, ou as novas empresas que chegam ao mercado, ou

até mesmo os produtos substitutos, todos têm poder de alterar a relação de competitividade entre uma organização e suas concorrentes, sendo tais forças mais ou menos ostensivas, dependendo do setor.

É importante citar a capacidade de influência das tecnologias disponíveis e dos governos (através de normas que regulamentam a vida das pessoas e das instituições).


Além disso, “existem fatores que compõem o macroambiente organizacional: os políticos (como: política econômica, produto nacional bruto e renda per capita, distribuição de renda, inflação e taxa de emprego), os sociais (por exemplo: tradições culturais, valores, ideologias e pressões sociais), os demográficos (tais como segmentação, densidade e crescimento demográfico de uma região) e os ecológicos (relativos ao ambiente natural) [Jacobsen, 2003].

Um exemplo: mesmo no setor financeiro, um banco que desfrute de uma posição privilegiada no mercado poderá ter baixos retornos caso se defronte com um produto substituto de qualidade superior ou de custo mais baixo.

Neste caso, estrategicamente falando, o administrador dessa instituição financeira deve se concentrar no enfrentamento de tal produto substituto.

Portanto, o objetivo do administrador é desenvolver estratégias empresariais por meio das quais a sua organização possa encontrar uma posição no mercado em que seja capaz de se defender melhor contra tais forças ou de influenciá-las a seu favor. Naturalmente, devemos considerar que cada setor ou organização apresenta um conjunto próprio de características econômicas e técnicas fundamentais que os diferenciam dos demais e que dão origem às forças competitivas. Neste caso, no esforço de posicionar a empresa para melhor enfrentar o ambiente setorial ou de influenciá-lo a seu favor, o estrategista precisa, inicialmente, compreender os fatores que determinam as suas peculiaridades.

Fonte: SEaD/UFSC, 2006 Como afirma o especialista, atualmente poucos são os setores remanescentes em que a

competição ainda não interferiu na estabilidade e na dominação dos mercados, em decorrência principalmente da globalização.

Hoje, as tecnologias de informação e de comunicação disponíveis, que caracterizam a economia digital, tornaram possíveis o inter-relacionamento e a troca de informações entre indivíduos e instituições. Um mesmo produto pode ser encontrado em vários países, pois a distância física entre os negociadores torna-se cada vez menor com o uso de tais tecnologias. Outro sintoma é a fusão de empresas, que também tem como objetivo baixar custos de produção e aumentar a produtividade dos mercados: “Não faz muito tempo, a competição era quase inexistente em muitos países e em vários setores. Os mercados eram, em geral, protegidos e prevaleciam as posições de dominação” (PORTER, 1999, p. 7).

Partindo dessa realidade, podemos compreender que administrar representa essencialmente gerar vantagem competitiva às organizações, o que significa ser melhor do que as concorrentes, especialmente em termos de custos, qualidade, inovação, flexibilidade e velocidade nas tomadas de decisão, que compreendem os principais fatores da competitividade.

4. OS MOVIMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Seja para construir uma loja, plantar uma árvore, elaborar uma receita, planejar uma aula, enfim, no cotidiano da vida pessoal ou organizacional, a elaboração e execução de planos é fato comum e possibilita a otimização dos recursos produtivos. Para a otimização das metas e do tempo que se leva para executar qualquer que seja a atividade, é necessário que exista planejamento. O que é o Planejamento?

Para Drucker (2006), “[...] um plano é uma direção.”


A última pergunta conduz a muitas outras, por exemplo: É possível caminhar sem ter uma direção? Exceto se você for um errante e não tiver um destino. Jacobsen (2003) de que Na literatura infantil, a clássica obra que relata Alice no País das Maravilhastraz um conflito existencial e vivencial que denota a ausência de planejamento e de objetivos na caminhada pessoal. Ao se perder na floresta, Alice pergunta ao Gato em qual direção deve seguir e a resposta imediata é de que quando não existe caminho a seguir qualquer alternativa serve. Seja no universo pessoal, social ou organizacional a definição de objetivos e o estabelecimento de metas são elementos chave para este caminhar.

Um plano é uma direção, entretanto para a elaboração de planos é necessário que este seja feito em sintonia com os objetivos da Organização (ou de quem você gostaria de compartilhar esses projetos) e em sintonia com as aspirações e desejos do mercado?

Um dos dilemas mais observados na Administração é, sim, a dificuldade das organizações de produção é o de planejar em sintonia com as demandas do mercado.

Planejamento é prever com antecipação os objetivos pretendidos, independente da área de atuação e dos meios que serão empregados para o alcance desses objetivos.

Fonte: Moretto, 2006. Ao iniciar um plano para viajar, construir uma casa, plantar uma árvore, preparar uma

aula ou um prato é preciso que se tenha clareza com relação a algumas questões básicas aplicadas, com freqüência, no ambiente empresarial:

As questões básicas do planejamento são: O que fazer? Para que fazer? Como fazer? Com que recursos fazer? Quando fazer? Com quem fazer? A resposta a essas questões básicas é objetivo central da Função Planejamento,

enquanto atividade sistêmica e integrada e que precisa envolver todas as áreas da Organização. O Planejamento, portanto, enquanto Função Administrativa, possibilita a definição prévia dos planos-fins e dos planos-meios, como representado na figura 2.


O objetivo do Planejamento.

FONTE EAD/UFSC Para Moretto (2006), a Função Planejamento é complexa na medida em que afeta todas

as dimensões organizacionais e requer o comprometimento de todos os integrantes para o alcance dos objetivos coletivos.

É também uma função dinâmica, pois sua concepção necessita estar em sintonia com a dinamicidade dos ambientes interno e externo.

As mudanças constantes que ocorrem no ambiente, sejam de natureza demográfica, cultural, política, ambiental, social ou tecnológica, vêm afetar a realidade organizacional e, conseqüentemente, o Planejamento enquanto processo dinâmico.

Cabe ao gestor da Organização estar atento ao processo dinâmico que caracteriza o ambiente e avaliar de que forma os planos elaborados necessitam ser adaptados. Caso contrário, a longevidade organizacional pode ser ameaçada.

As empresas existem para atender aos clientes e o desafio diário do gestor é entender o que é valor para o cliente.

O Planejamento, portanto, é uma atividade sistêmica, na medida em que envolve todas as áreas da Organização e, ao mesmo tempo, dinâmica, pois dessa condição depende a capacidade de adaptação permanente às mudanças continuadas que ocorrem no ambiente (Drucker, 2006).

A flexibilidade, a dinamicidade e a adaptação continuada às mudanças em curso no meio são condições básicas para a Função Planejamento enquanto processo que determina os objetivos organizacionais.

O Planejamento enquanto processo aplicado à gestão experimentou seu ápice durante os anos sessenta e início da década de setenta do século passado, período em que as empresas buscaram de forma incessante a antecipação do futuro através da elaboração de planos e da definição de mecanismos de conquista e alcance dos meios.

Enquanto pensamento aplicado à gestão das organizações de produção, o Planejamento recebeu a contribuição de inúmeros autores, com destaque para as idéias de Frederick Taylor, Igor Ansoff e Alfred Chandler.

Considerado o pai da Administração Científica, Taylor (1856-1915) estudou e aplicou os tempos e movimentos do processo produtivo em busca da eficiência operacional e do conseqüente incremento da rentabilidade organizacional, definindo como funções básicas da gestão o Planejamento e o Controle.

Na obra clássica do estudo da Administração Princípios de Administração Científica(1911), Taylor dá ênfase ao processo de aplicação de métodos e técnicas racionais para obtenção de melhores resultados no processo produtivo.

Embora se esteja em plena sociedade do conhecimento e no cotidiano das organizações de produção ocorra a incorporação progressiva de novas tecnologias de produção, muitos dos princípios e fundamentados sistematizados por Taylor ainda se fazem presentes.


Igor Ansoff contribuiu com o Planejamento através da obra clássica Estratégia Coorporativa, publicada em 1972, considerada a bíblia do pensamento estratégico. A essência da obra está centrada na análise do Planejamento estratégico, enquanto processo global. Alfred Chandler analisou a relação entre a estratégia e a estrutura e concluiu que a primeira condiciona a segunda no processo de Planejamento e funcionamento organizacional. Na análise do ambiente interno, inúmeras ferramentas e técnicas gerenciais são aplicadas com freqüência de forma sistemática ou pontual, de acordo com as características da Organização, do porte ou mesmo dos mercados em que atuam.

Para análise do ambiente externo, a técnica de análise de cenários vem adquirindo progressivo espaço na agenda executiva dos gestores. Na essência, “o Planejamento por cenários diz respeito a fazer escolhas hoje com uma compreensão sobre o que pode acontecer com elas no futuro” (SCHWARTZ, 2003, p.15).

A técnica de análise baseada em cenários tem por escopo a construção de alternativas múltiplas para encaminhamento das ações organizacionais.

As críticas a essa técnica são inúmeras e demandam análise apurada do gestor, em face das características organizacionais e de sua realidade frente ao macro ambiente.

Na análise do ambiente interno são aplicadas a Matriz de Ansoff, a Matriz do Boston Consulting Group-BCG, o Ciclo de Vida do Produto, a Análise das Deficiências, Ameaças, Fortalezas e Oportunidades, a Matriz de Planejamento Estratégico de Negócios da McKinsey-GE, o Modelo de Porter e o Balanced Scorecard-BSC, algumas das ferramentas empregadas no processo de Planejamento.

A Matriz de Ansoff é baseada na análise do produto frente ao mercado, a partir do estudo das variáveis produto existente (penetração no mercado e desenvolvimento do produto) e produto novo (desenvolvimento do produto e diversificação).

A Matriz do Boston Consulting Group-BCG é construída com base no acompanhamento da taxa de crescimento do segmento produtivo e do posicionamento proporcional da empresa frente ao seu segmento de mercado.

A Análise do Ciclo de Vida do Produto estabelece correlação com os seres vivos e destaca que em cada momento do produto, ou seja, em cada etapa – desenvolvimento e introdução no mercado, crescimento, maturação e declínio – é necessário o estabelecimento de um processo flexível de gestão que permita adaptação continuada às mudanças em curso no ambiente.

Fonte: www.cidade.usp.br A Análise das Deficiências, Ameaças, Fortalezas e Oportunidades – DAFO serve como

instrumento do Planejamento para acompanhar o estágio organizacional de superação dos obstáculos enfrentados.

A Matriz do McKinsey, construída a partir da análise de duas macro-variavéis – atratividade do segmento/mercado e potencialidade do negócio/empresa – possibilita monitorar o desempenho organizacional frente ao Planejamento elaborado e o estabelecimento de ações corretivas que evitem o prejuízo corporativo.

O Modelo de Porter (1986), denominado como Estratégias Genéricas de Competição, é aplicado a partir do acompanhamento do desempenho do ramo em que o segmento atua, pela análise da concorrência direta, e, a partir destes elementos, permite conceber e implantar estratégia de atuação.


O Balanced Scorecard – BSC é uma ferramenta contemporânea do processo de Planejamento empresarial que possibilita a análise integrada e simultânea do desempenho organizacional, a partir do acompanhamento do desempenho financeiro, da satisfação dos clientes e dos processos internos.

Fonte: www.cidade.usp.br “Independente do instrumental aplicado, do estágio corporativo ou mesmo do porte

organizacional, a Função Planejamento se faz presente e demanda recursos produtivos especializados, particularmente, num ambiente de intensa volatilidade e de acirrada competitividade como o que caracteriza a realidade das organizações de produção contemporâneas” (Jacobsen, 2006).

Organização No conjunto das Funções Administrativas, a Organização, enquanto atividade de gestão

e, paralelamente, enquanto unidade de produção-ente exige atenção especial e estudo detalhado, na medida em que possibilita o uso organizado dos meios de produção para alcance de objetivos coletivos e individuais.

Dia desses assisti pela TV ao Grande Prêmio de Mônaco de Fórmula 1, um grande espetáculo que integra o calendário anual de corridas programadas pela entidade que gerencia essa modalidade esportiva.

Desde o período de preparação da corrida e das etapas de classificação dos pilotos, observei que existem inúmeras atividades relacionadas ao evento, nas áreas de segurança, trânsito, pessoal, logística, saúde, abastecimento de água, espaços para transmissão de sinais de TV, comunicação para imprensa local, nacional e mundial, espaços para assistência junto à pista, enfim, quanta complexidade e necessidade de organizar os múltiplos meios empregados para que tudo ocorra de acordo com o planejado.

A Copa do Mundo de futebol de 2006, na Alemanha, aconteceu depois de quatro anos de preparação. Milhares de pessoas estiveram no território daquele país para assistir aos jogos e participar de atividades festivas derivadas desse espetáculo de amplitude mundial.

Nos dois exemplos esportivos citados, Mundial de Fórmula 1 e Copa do Mundo de futebol, a Função Organização é necessária para que os objetivos previamente definidos sejam alcançados e com resultados satisfatórios.

Moro em um condomínio situado no quarteirão central de um bairro da cidade, freqüento um clube para jogar tênis, utilizo transporte coletivo para ir ao trabalho, vou ao banco para pagar minhas contas mensais, compro doces na padaria da esquina, enfim, tenho inúmeras interfaces, diariamente, com organizações de produção de bens e serviços nas quais a Função Organização é aplicada para que os objetivos sejam alcançados em prazos e em condições programadas, sempre buscando atingir melhores resultados. Semanalmente vou ao culto de minha religião e ouço palavras de fé proferidas pelo pastor, num ambiente pensado e estruturado sob a forma de uma Organização.

Sob a ótica corporativa, a Organização se caracteriza como “grupo de pessoas que se forma de maneira organizada para alcançar objetivos em comum” (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.13).

No processo de gestão a Função Organização cumpre relevante papel, na medida em que possibilita o uso racional dos recursos disponíveis, em busca do alcance de objetivos de maneira eficiente e com eficácia.


A Função Administrativa Organização pode ser analisada sob as óticas estrutural, dos recursos e do processo operacional.

Na dimensão estrutural, a Função Administrativa Organização está relacionada à definição de estrutura gerencial alinhada ou convergente com a estratégia organizacional. Ou seja, determina quais as funções e atividades que necessitam ser definidas e programadas para que as atividades fins possam ser realizadas e os resultados alcançados sejam satisfatórios, possibilitando a melhor utilização dos recursos produtivos alocados no processo.

Na dimensão relacionada aos recursos produtivos, a Função Administrativa Organização está relacionada ao dimensionamento, contratação, alocação e acompanhamento, avaliação dos capitais humanos – operacional, intermediário, gerencial e diretivo; dos capitais financeiros – próprios e de terceiros; dos recursos tecnológicos de produção – máquinas, equipamentos, programas, aplicativos, sistemas de informações gerenciais e produtivos; dos recursos naturais necessários ao processo produtivo – insumos extraídos da terra, fontes energéticas naturais ou não; enfim, a grade de recursos que possibilitará o funcionamento da Organização de produção, de acordo com os objetivos pré-definidos.

Após a definição da estrutura de produção e dos recursos necessários ao seu funcionamento, o gestor deverá organizar o processo operacional, ou seja, agrupar as atividades, dividir o trabalho em tarefas, distribuir as tarefas entre as áreas que integram a estrutura, observando critérios de competências e habilidades técnicas, e atribuir responsabilidades, prazos, metas e objetivos para cada uma das unidades que integram a estrutura organizacional.

A Organização da produção é uma função complexa, que exige atenção especial e

permanente acompanhamento do gestor durante a execução do processo.

As organizações de produção, a exemplo dos seres vivos, formam entes de grande complexidade e exigem atenção especial, de modo a evitar a ocorrência de disfunções ou mesmo de anomalias que possibilitem a perda dos recursos produtivos e o não alcance dos objetivos estabelecidos.

Resgatando o exemplo citado no início de nossa conversa, vale lembrar que a troca de pneus, durante uma corrida de Fórmula 1, necessita ocorrer dentro de tempos médios estabelecidos nos treinamentos, evitando que o desempenho da equipe seja prejudicado por uma eventual falha mecânica ou mesmo humana.

Da mesma forma, num jogo de futebol, no momento de cobrar uma penalidade máxima, o atleta designado para o cumprimento desta tarefa já foi submetido a um longo e exaustivo processo de treinamento, buscando o aproveitamento máximo e evitando a possibilidade de perda do gol potencial.

Nas unidades de produção de bens e serviços a Função Organização tem por objetivo central gerar a convergência produtiva entre os participantes do processo, ou seja, entre todos os envolvidos nas unidades de produção, para que façam uso sustentado dos recursos à disposição e obtenham bons resultados corporativos.

Dentre as inúmeras atividades que integram a Função Organização merece especial atenção a divisão do trabalho, além da definição prévia de critérios de autoridade e responsabilidade entre os componentes da estrutura.


O trabalho nas organizações de produção de bens e serviços numa fábrica de calçados,

agência bancária, empresa de transporte coletivo, loja de conveniência, posto de gasolina, farmácia, padaria ou mesmo em uma escola de ensino básico de idiomas exige processo de especialização produtiva, ou seja, demandará pessoas e equipamentos especializados para cada uma das etapas do processo e resultará em sub-divisões ou tarefas. A divisão do trabalho em tarefas e o agrupamento destas numa Organização de produção resultará num processo denominado de departamentalização, observados determinados critérios:

Natureza das atividades desempenhadas; Convergência em Função de um produto; Convergência em Função do processo produtivo; Convergência em Função da área territorial de atuação da Organização; Convergência em Função dos clientes; e Combinações ou mesclas de duas ou mais modalidades anteriormente nominadas. Fonte: Conselho Regional de Economia - 2007 “A Organização através do processo de departamentalização pela natureza se dá quando

a estruturação da corporação ocorre a partir de funções desempenhadas por áreas complementares que integram a estrutura – comercial, gestão de pessoas, gestão de suprimentos, gestão financeira, dentre outras. Quanto à Organização através do processo de departamentalização de produtos, esta é visível em grandes lojas de departamentos, nos centros de compras – Shopping Centers, ou mesmo em grandes mercados de varejo e tem por objetivo segmentar o trabalho e dar autonomia às unidades que integram o processo produtivo” www.venturecapital.gov.br -1999.

A Organização através da departamentalização por processo aplica a divisão do trabalho baseada num tipo de operações que integram a produção. Numa linha de montagem de calçados, por exemplo, ou mesmo de automóveis, ou até num grande magazine de compras, esta forma de Organização é visível e permite perceber as vantagens de sua aplicação. Um outro tipo, a Organização através da departamentalização territorial, é aplicado nas organizações que atuam em diversas áreas geográficas. No estudo tradicional da Administração esta aplicação era citada para organizações multinacionais, ou seja, para aquelas que atuam além de seus territórios de origem.

Na sociedade contemporânea, em face da incorporação de inúmeros recursos tecnológicos aos processos de produção e vendas, notadamente a rede mundial de computadores, a delimitação territorial tradicional cedeu espaço para uma forma mais flexível de Organização. A Organização através da departamentalização por clientes é estruturada nos princípios da segmentação e da especialização produtiva, ou seja, os canais de distribuição – atacado, varejo ou mesmo o processo de atendimento direto ao consumidor – são organizados e operados para estabelecer relações diretas entre a empresa e o mercado.

Uma rede de eletrodomésticos, por exemplo, pode estruturar sua Organização através da departamentalização por clientes, estabelecendo unidades ou áreas específicas para montagens de cozinhas, salas, dormitórios, escritórios, enfim, as diversas unidades que integram uma residência.


Um banco estabelece carteiras específicas para atender clientes corporativos e daí segmenta os grupos de acordo com os volumes médios de depósitos, de modo a dedicar tratamentos distintos para públicos específicos.

Finalmente, e não menos importante, cabe relembrar que em algumas organizações ocorre a combinação de alguns dos critérios anteriormente numerados, em face das especificidades territoriais, produtivas, dos segmentos atendidos ou mesmo da complexidade das atividades ofertadas por parte da empresa ou Organização em análise.

Além da definição de estrutura, em face das estratégias, é importante a definição dos estágios de autoridade e de responsabilidade entre os integrantes do processo produtivo.

A definição da autoridade, no âmbito organizacional, tem por objetivo central estabelecer estágios e graus de condução e de subordinação para o alcance dos objetivos corporativos. Assim, ela adquire o caráter funcional, ou seja, está limitada ao âmbito de atuação da Organização em sintonia com os aspectos jurídicos e institucionais que regulamentam as relações de produção e de atuação da área afim.

Por exemplo, os trabalhadores que atuam no segmento bancário nacional atuam limitados a uma jornada diária de 6 horas, com intervalos de repouso intercalados. Ao gestor da unidade bancária, este condicionante legal, dentre outros previstos nas leis trabalhistas e em acordos patronais e sindicais, deve ser observado de maneira sistemática e serve como fator limitante da sua autoridade.

No exercício de atividades funcionais, sejam elas de natureza operacional, intermediárias, gerenciais ou diretivas, todo colaborador é investido de um determinado grau de responsabilidade e ao gestor cabe a missão de observar que o exercício da autoridade esteja em estágio equivalente ao da responsabilidade.

Além da autoridade e de sua relação direta com o princípio da responsabilidade, cabe resgatar a relação existente entre aquela e o processo de centralização ou de descentralização derivado. Diz-se que uma Organização é centralizada quando o processo de exercício da autoridade está restrito a um reduzido número de membros da estrutura.

Na ordem inversa, ocorrem manifestações de ações descentralizadas quando os colaboradores dos níveis hierárquicos intermediários e os situados na base da pirâmide são encorajados a encaminhar soluções para os problemas corporativos, observados critérios e políticas de funcionamento da mesma estrutura.

A divisão do trabalho, a definição de estágios de autoridade e do conseqüente grau de responsabilidade dos envolvidos no processo de tomada de decisões são de vital importância para o funcionamento organizacional, cabendo ao gestor o acompanhamento constante e a observância de que as linhas de autoridade previamente definidas sejam claras e objetivas; que seja dada ciência aos pares acerca dos graus de subordinação e de autoridade vigentes na esfera corporativa; que ocorra clareza e objetividade nos processos de definição de critérios e de publicidade dos atos derivados; que na composição dos grupos e definição dos graus de subordinação sejam observados os limites organizacionais e pessoais dos envolvidos, para condução dos grupos e estabelecimento de integração aos objetivos da Organização; e que


sejam observados os critérios de departamentalização vigentes na Organização, evitando o cruzamento de atribuições e o dispêndio dos recursos produtivos.

A flexibilidade das estruturas e das pessoas é um fator chave de sucesso no processo, notadamente num ambiente de constantes mudanças e reflexos acentuados para os entes produtivos.

Comando O time de futebol perdia por uma grande diferença no placar para uma equipe com

integrantes de qualidade inferior e os torcedores discutiam: O que está ocorrendo conosco? Ao final da partida o treinador concedia entrevistas a veículos de rádio e afirmava que o capitão estava machucado e seu substituto não apresentara liderança situacional necessária para organizar o time e superar as dificuldades encontradas.

Resgatando depoimentos de empresários bem-sucedidos no mercado nacional (Revista Exame, 2006, p. 18-25), em relação ao processo de Comando enquanto Função Administrativa, é possível aprender que:

Palavra de quem entende do negócio * Procure resolver problemas grandes, não aceite resolver problemas pequenos. Márcio

Utsch – Diretor-Presidente da São Paulo Alpargatas.

* Ter disciplina e manter a direção do negócio significa saber dizer não a boas idéias. Idéias tentadoras surgem o tempo todo e, se você não tomar cuidado, elas podem tirá-lo do rumo. Flávio Rocha – Presidente da Riachuelo.

* As empresas de um homem só não sobrevivem. Clóvis Tramontina – Presidente da Tramontina. * Qualquer negócio pode ser reinventado, mesmo o mais simples. Alberto Saraiva – Presidente do Habibs.

* Ao lidar com pessoas você tem de transmitir valores, metas e entusiasmo. E ouvir, claro. Marcos Bologna – Presidente da TAM.

O exercício da Função Comando exige características específicas do gestor no processo de aplicação dos recursos e, acima de tudo, no relacionamento com os subordinados, clientes, fornecedores, concorrentes e com representantes de entidades governamentais.

Estimular o desenvolvimento pessoal e continuado dos colaboradores é um desafio constante aos gestores, segundo Claus Möller (FSP, 1995).

Ao desempenhar a Função Comando o gestor precisa empreender esforço sistemático e continuado que estimule os colaboradores a assumir responsabilidades de forma direta ou indireta: employeeship A Função Comando, quando estruturada e operada a partir do employeeship é fundamentada nos princípios de colocar as pessoas em primeiro plano, delegar responsabilidades e administrar para todos.

Employeeship – “O ato de assumir responsabilidades e poder. Neste caso, o funcionário é o sujeito central da ação, mas a empresa deve criar um ambiente propício para que ela se desenvolva” (FSP, 1995).

Esta não é exclusiva da cúpula da Organização e se manifesta em todos os níveis hierárquicos. O exercício da Função Comando exige do gestor habilidades e atitudes adequadas, de modo a aglutinar os interesses e mitigar os conflitos naturais e os derivados do processo produtivo.


É desejável que a pessoa investida nesta Função tenha posicionamento claro, objetivo e afinado com as metas e estratégias da Organização em que atua, seja aceita pelo pares, atue com justiça, tenha capacidade de influenciar os comandados e acima de tudo dê exemplos positivos. O Comando coloca o gestor em posição de destaque e de constante acompanhamento de seus atos por parte dos demais membros da Organização.

O exercício da Função Comando demanda a manifestação de características de liderança por parte do gestor, podendo esta manifestação ser classificada como de natureza autocrática, paternalista, carismática, democrática, situacional ou mesmo populista (FARIA, 1982). Na liderança denominada autocrática o gestor desconsidera completamente a vontade dos comandados ou mesmo as visões distintas que estes possam ter a respeito do processo de condução das atividades produtivas com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais. Em resumo, não ocorre consulta ou mesmo a discussão integrada do estilo de gestão. Há um ditado popular que expressa de forma sintética e objetiva a maneira clara de atuar do estilo de Comando autocrático: “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”

Assim, é fundamental que se destaque que este estilo de Comando encontra fortes resistências na sociedade moderna, notadamente nos agrupamentos sociais em que o grau de informação e de socialização do conhecimento é mais acentuado.

Dentro da função comando, a frase que sintetiza (se fosse possível) toda esta função é FAÇA COMO EU!

Acontece que a aplicação da Função Comando a partir de estilo de gestão denominado de paternalista quando nada é realizado ou encaminhado sem o consentimento e conhecimento prévio do gestor.

A ausência da autonomia remete as pessoas ao estado de imobilismo, passividade e inércia. O Comando, quando exercido a partir deste estilo, pode acarretar sérios e insuperáveis problemas aos gestores da Organização, na medida em que estimula o comodismo e remete os colaboradores a um estado de passividade, sem exercício da autonomia. Num agrupamento produtivo em que inexiste autonomia das pessoas em relação aos processos e aos contatos com os mercados, sejam de clientes, fornecedores ou mesmo dos entes governamentais, provavelmente inexistirá ambiente para manifestações de criatividade e a tendência é que ocorra a prevalência da mediocridade e da acomodação dos colaboradores, provocando efeitos negativos nos resultados finais.

A outra frase chave nesta situação é: FAÇA COMO EU LHE DISSE! O Comando exercido por um líder com características carismáticas, ou seja, a partir de

manifestações fortes e marcantes da sua personalidade, experimenta oscilações no processo produtivo, motivadas por alterações ocorridas no comportamento de quem comanda as atividades em construção.

Nos agrupamentos políticos, empresariais, artísticos e culturais esse tipo de manifestação é freqüente e, não raro, apresenta fortes conflitos derivados do personalismo do condutor e de elementos de excentricidade do mesmo que podem gerar atritos e conflitos entre os comandados. A Função Comando, quando exercida a partir de processo de personalismo, experimenta fragilização, pois nem sempre os objetivos do líder são totalmente convergentes aos da Organização de produção.

Além das possibilidades de comandar organizações de produção a partir da aplicação de estilos


de liderança autocrática, carismática e paternalista, observa-se a gestão pelo estilo democrático ou participativo.

A característica central deste estilo é a de construir o processo decisório com base nas opiniões e visões partilhadas entre os atores sociais nele envolvidos.

A grande vantagem da aplicação do estilo de liderança democrática, no processo de condução de organizações de produção ou mesmo de grupos de interesses afins, é a possibilidade de despertar o interesse e o compromisso coletivo.

Desta vez, use: FAÇA COMIGO! Inexiste um modelo padrão para a Função Comando e um estilo adequado de liderança

aplicável às inúmeras organizações de produção que atuam nos mais distintos segmentos e múltiplos mercados.

O grande e permanente desafio aos gestores é compreender o ambiente em que a Organização atua e as variáveis internas dominantes para exercer a Função Comando, elegendo o estilo de liderança adequado e convergente aos objetivos organizacionais.

A mudança no âmbito das organizações é imperativa para manter a vida corporativa e, neste processo, o gestor tem importante Função.

“O administrador contribui muito para provocar a mudança da Organização. Este realiza mudanças quando resolve um problema, apresenta um projeto e o implementa com coragem de mudar o status quo, superando obstáculos e resistência humana” (Behkor apud RBA, 1999).

A Função Comando é realizada para o alcance dos objetivos organizacionais a partir da utilização eficiente e eficaz dos recursos produtivos disponíveis. Ou seja, a cada dia, frente a cada desafio que se apresente por parte dos mercados interno e externo, o gestor deverá comandar a aplicação dos recursos produtivos – trabalho, tecnologias, capital financeiro e recursos materiais à sua disposição – para, com o menor emprego dos insumos, produzir mais, em menor espaço de tempo e com melhores resultados finais.

No cotidiano das organizações de produção, não raro ocorrem problemas de gestão derivados de práticas inadequadas adotadas na Função Comando, com destaques para:

Favorecer colaboradores, em detrimento de outros; Não definir prazos e meios para o alcance dos objetivos produtivos; Alocar colaboradores com capacidade aquém ou além das funções; Encontrar erros em todas as atividades desempenhadas; Não valorizar o trabalho do time; e Falar sobre os membros do time com o grupo. No estudo da Administração a Função Comando é tema freqüente de análise e pesquisa,

utilizando experiências clássicas e contemporâneas de sucesso.

O pensamento de Sun Tzu, na obra clássica A Arte da Guerra, 500 a.C.,é exemplo de aplicação de liderança para alcance de objetivos pré-definidos.

A obra Organização do Futuro (Prahalad, 1995) destaca que a Função Comando necessita ser


empreendida e balizada pelas constantes mudanças do ambiente produtivo, pela competição acirrada entre empresas de segmentos produtivos distintos, pelo desaparecimento das fronteiras entre as nações e corporações e pelas relações diretas entre produtores e consumidores. Este quadro denota uma nova ordem de produção em que a liderança é um processo que requer esforço coletivo.

O resultado do Comando é a expressão do compromisso coletivo para o alcance dos objetivos corporativos. Juntamente ou co-relacionados à Função Comando, alguns conceitos gerenciais como auto-gerenciamento, gestão do conhecimento e Administração por objetivos ou resultados, dentre outros, são aplicados no cotidiano da gestão, com destaque para o auto-gerenciamento de times, característico de pequenos grupos que têm a responsabilidade direta pelo processo operacional e seus resultados derivados.

No âmbito mundial, a MICROSOFT é exemplo corrente, a título de estudos ou mesmo de compreensão de novos estilos organizacionais e de práticas de comando aplicáveis, ainda quando ocorre a prática de Administração por objetivos em organizações. Nas organizações do conhecimento, via de regra, a estrutura é formada por reduzidos níveis hierárquicos, operando de maneira horizontal, com intenso processo de delegação do Comando em busca de aproximação direta com os clientes e o mercado.

Controle Em viagem através do Deserto de Atacama, no Chile, e junto a um pequeno vilarejo

“encontrei” uma placa que informava a distância a que estávamos do destino programado. ”Anotei” o número de quilômetros, observei o odômetro do veículo, efetuei os cálculos de dispêndio médio de combustível e concluí que estávamos em momento chave de abastecimento. Caso contrário, nossa viagem não seria concluída até o ponto de chegada programada, em face da indisponibilidade de combustível necessário ao deslocamento a ser percorrido. A cada mês é comum registrar as despesas pessoais em um caderno, registrar as datas de vencimento e, à medida que as receitas são recebidas, é amortizar as contas a pagar de modo a evitar a cobrança de juros ou mesmo de encargos derivados de atrasos na quitação dos débitos. Nas rodovias federais de pista simples, em todo o território nacional, o limite máximo de velocidade é de 80 km/hora, exceto naqueles trechos que coincidem com os perímetros urbanos, quando a velocidade permitida cai para 40 km/hora. Portanto, quando viajamos cuidamos destes limites para que nosso deslocamento rodoviário não venha a gerar infrações de trânsito que resultem na aplicação de multas e pontos negativos em nossa carteira de habilitação. Os exemplos do controle de combustíveis, das despesas mensais ou mesmo dos limites de velocidade no trânsito podem ser incorporados à relevância da Função Controle para o alcance dos objetivos organizacionais nas unidades de produção.

Numa Organização de produção em que não ocorra o Controle existe risco do desperdício dos recursos produtivos e da fuga dos objetivos corporativos.

Atenção:


A Função Controle integra o conjunto de funções-chave da Administração e é precedida do Planejamento, da Organização, da Coordenação e do Comando, executadas com eficiência e eficácia.

O Controle possibilita ao gestor, enquanto Função administrativa, o monitoramento das ações estratégicas e operacionais através de relatórios sistemáticos e regulares acerca das ações programadas e das executadas, com a conseqüente adoção de medidas corretivas sempre que os objetivos e as metas organizacionais não estejam sendo atingidos.

A Função Controle deve ser exercida durante todo o processo produtivo, caso contrário perde sua razão de ser.

O Controle pode ser de natureza quantitativa e qualitativa e está diretamente relacionado à Função Planejamento na medida em que, durante esta etapa, ocorre a definição de objetivos, metas e prazos a serem observados no processo produtivo, sejam de bens ou de serviços. A definição clara e objetiva de critérios de acompanhamento de resultados, seja através de instrumentos, seja de processos qualitativos e/ou quantitativos, possibilita ao gestor o redimensionamento dos objetivos e dos recursos produtivos.

Para que a Função Controle possa ser exercida com eficiência e eficácia é importante estabelecer um sistema atual e ágil de registro de informações relacionadas ao processo, com alimentação continuada e de fácil acesso a todos os envolvidos.

Na sociedade do conhecimento, com o estabelecimento de sistemas de operação e funcionamento, através da aplicação de modernas tecnologias da informação e de eficazes ferramentas de apoio à gestão, tais como a intranet, o exercício da Função Controle adquiriu maior velocidade e agilidade contribuindo de maneira clara e objetiva para que o Planejamento organizacional esteja constantemente alinhado com as mudanças em curso no ambiente. O Controle deve ser uma Função coletiva, partindo do princípio da responsabilidade compartilhada. Em organizações de maior porte essa Função ganha contornos na estrutura, seja através de sistemas regulares de acompanhamento das atividades em curso ou mesmo de unidades estabelecidas no desenho organizacional, com funções de assessoramento e de mitigação de eventuais desvios ocorridos.

Partindo do princípio da otimização e da conseqüente racionalização dos recursos produtivos, o Controle deve estar centrado nas áreas estratégicas da Organização, através de mecanismos que ofereçam agilidade aos responsáveis pelo processo de tomada de decisões.

Na sociedade contemporânea, aspectos relacionados ao caráter qualitativo do processo produtivo adquiriram especial atenção dos mercados e o Controle passou a ser direcionado para indicativos derivados dos consumidores, seja quanto à fidelização nas compras, manifestações de não conformidade ou mesmo retração no volume de operações realizadas. As não conformidades identificadas nos processos de produção e de distribuição de bens e serviços têm sido um forte elemento norteador da Função Controle para o alcance de objetivos organizacionais. Na aviação civil, por exemplo, a pontualidade dos pousos e decolagens, o tempo médio de permanência das aeronaves no solo e o volume médio de passageiros e cargas transportados


em determinados trechos operados são alguns dos indicativos utilizados pelos gestores para exercitar esse Controle no âmbito organizacional.

No sistema bancário o tempo médio empregado por um operador de caixa para autenticação de documento padrão é indicativo de Controle para avaliar o desempenho funcional ou mesmo o grau de comprometimento do colaborador no processo produtivo.

Dica: A Função Controle, entretanto, necessita ser desempenhada com zelo e perspicácia, seja

através da observação pessoal e participante ou mesmo da elaboração de informes e relatórios específicos, sempre construída com flexibilidade e adaptabilidade às mudanças em curso no ambiente externo.

Em algumas organizações complexas o sistema de controle adquire contornos acentuados na estrutura, através de mecanismos de monitoramento nos processos de concepção, implementação e implantação orçamentária, sempre em sintonia com os planos, programas e projetos em curso.

Outra importante contribuição dessa Função para o processo de gestão organizacional é a adequação dos planos e programas aos indicativos de mercado e às realidades produtivas da Organização em análise.

Coordenação No cotidiano das organizações de produção de bens e serviços, alguns instrumentos do

Controle são aplicados para acompanhamento dos fluxos financeiros – Controle de caixa, balancetes e balanços, demonstrativos de lucros e perdas, Controle de produção e vendas, pessoal-produtividade, assiduidade, pontualidade, dentre outros. Os alunos estavam divididos em pequenos grupos de trabalho, pois haviam recebido uma atividade para produzir. O professor os havia orientado acerca das etapas principais e recomendado que fossem designados um relator e um coordenador com a missão, respectivamente, de apresentar os resultados obtidos e de orientar o grupo para que o esforço fosse direcionado para o objetivo central.

Durante uma viagem de ecoturismo ao Pantanal, o guia conduzia os visitantes e os orientava acerca de procedimentos recomendados pelo IBAMA para o deslocamento em áreas de preservação permanente evitando a ocorrência de impactos ambientais.

No acesso ao campo de futebol, em pleno estádio do Pacaembu, os seguranças orientavam os torcedores para que ocupassem os assentos marcados em seus ingressos de acesso.

No espaço da sala de aula, na viagem de ecoturismo ao Pantanal ou mesmo no acesso ao campo de futebol, a Função Coordenação possibilita o alcance de objetivos corporativos e evita o desperdício dos recursos produtivos.

Durante um jogo de futebol, o capitão do time orientava os seus pares acerca dos planos e metas estabelecidos pelo treinador, evitando que ações isoladas levassem o time a perder de vista os objetivos maiores e os meios definidos previamente para alcance dos mesmos. Para que a Função Coordenação atenda aos objetivos finalísticos é importante que os planos, programas, projetos tenham sido construídos com objetivos, metas, prazos e recursos previamente definidos e adequados à realidade da Organização e, que esta tenha estrutura e normas claras, com ampla publicidade entre os seus membros.


A Coordenação é realidade no ambiente organizacional quando existe cultura interna de forte articulação, cooperação e troca complementar entre as diversas unidades que integram a estrutura. A palavra-chave que está relacionada ao ato de coordenar é a da harmonização dos interesses coletivos em detrimento de interesses pontuais ou mesmo setoriais que possam causar prejuízos à Organização.

É possível perceber de forma clara a Função Coordenação numa Organização de produção quando os resultados quantitativos apresentam convergência com os qualitativos, ou seja, os índices de reclamação, de devolução de pedidos ou mesmo de cancelamento de contratos apresentam-se abaixo da média geral.

É possível afirmar que essa Função está contribuindo com o sucesso organizacional quando as ações internas apresentam expressiva sincronia, ou seja, os volumes de estoques estão compatíveis com os pedidos em produção e o grau de desperdício de insumos e de produtos refutados é baixo, e quando a cooperação entre as áreas é palavra de ordem. A Função Coordenação está contribuindo com o sucesso organizacional, quando a competição e a disputa entre setores da Organização cede espaço para a cultura da integração e da cooperação continuada.

A construção de cultura de Coordenação e de articulação produtiva requer esforço integrado e continuado entre os diversos segmentos da estrutura, seja na definição dos planos, no estabelecimento das metas e prazos, bem como nos meios de acompanhamento e nos processos de eventuais ajustes necessários ao realinhamento das ações.

Não raro nas organizações ocorre significativo divórcio ou distanciamento entre os processos de Planejamento e de execução das ações programadas, seja em face do envolvimento de atores de setores distintos ou mesmo da ausência de cultura de cooperação e de articulação. Nestes casos, a Coordenação cumpre importante papel, estabelecendo e alimentando canais regulares de comunicação entre as partes, estimulando a Coordenação voluntária dos membros, em convergência com objetivos dominantes, através de processo harmônico e cooperativo entre as partes que integram o tecido produtivo.

Os alinhamentos ou adequações aos objetivos finalísticos podem ocorrer através de processo de ajuste espontâneo, seja através de sistema de comunicação formal ou informal. No processo de ajuste, em determinadas situações, ruídos derivados de má comunicação ou de processo não fluído de distribuição de informações no ambiente interno podem ser elementos de inibição da Coordenação e fator complicador no encaminhamento dos objetivos finais. Existe, inclusive, um ditado popular através do qual é colocada a diferença existente entre o fato e a versão, alertando que a não coincidência de ambos remete à hegemonia do segundo sobre o primeiro, muitas vezes causando enormes e irreparáveis prejuízos ao processo produtivo.

Na Coordenação, portanto, a manutenção de canais regulares e fluídos de comunicação entre as partes envolvidas é instrumento eficiente e eficaz à gestão das organizações de produção.

No cotidiano, não raro nos deparamos com conflitos e equívocos derivados da má comunicação e da ausência de Coordenação entre os envolvidos na comunicação e no processo de produção.

Coordenar é um desafio a todos os gestores das organizações de produção e envolve todas as partes mobilizadas no processo gerencial, diariamente, através de canais de comunicação fluídos, administrados de maneira eficiente.


A Função Coordenação envolve o processo de orientar as pessoas em convergência com os objetivos da Organização, necessitando estar em perfeita harmonia com os processos de mudança interna e de adaptação estratégica em curso, identificar as deficiências de pessoal e buscar canais e vias para mitigá-las, identificar eventuais gargalos produtivos e encaminhar suas soluções e adequar os recursos produtivos aos planos e propostas construídos, sempre revestido do espírito da cooperação e da articulação produtiva como elementos norteadores das ações.

Links

www.spiner.com.br/ www.abepro.org.br

EVOLUÇÃO, MODELOS E ABORDAGENS DA

ADMINISTRAÇÃO MODERNA

Neste momento do nosso estudo será possível conhecer as principais teorias da Administração e os modelos que estão sendo seguidos atualmente.

Conheceremos como as teorias foram criadas no século passado e como elas foram se desenvolvendo até se adaptarem à realidade de mercado de hoje. Um bom empreendedor precisa dominá-las para alcançar o sucesso na organização.

TEMA 03 AS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO PÓS-ESCOLA CIENTÍFICA

A Escola das Relações Humanas foi a primeira a surgir, em oposição a Taylor, como uma tentativa de humanizar o trabalho. Autores famosos, baseados nas conclusões das experiências em Hawthorne, contribuíram para o desenvolvimento dessa escola. Com a abordagem humanística, a teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual: a transferência da ênfase, antes colocada na tarefa (pela Administração Científica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clássica), para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios de Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais - dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos - e é em volta destes conceitos que se concentrará este estudo.

1. A ESCOLA HUMANISTA


O desenvolvimento do capitalismo, da primeira década do século XX à grande crise

econômica dos anos trinta, contribuiu para o questionamento da racionalidade Taylorista na organização do trabalho.

A contestação do modelo mecanicista de Taylor, em que o homem é considerado parte da máquina, foi facilitada pela Revolução Russa de 1917, mas aconteceu um pouco por todo o lado, nomeadamente na Administração Pública. Assim, apesar de o presidente Wilson, dos EUA, haver patrocinado a introdução dos princípios da Administração Científica na Administração Pública, já em 1915 o Congresso tomava partido contra a adoção indiscriminada das técnicas Tayloristas.

Foi nesse ambiente de contestação que se tornou possível o surgimento de uma nova visão das organizações, conhecida como Escola das Relações Humanas, cujos princípios, conforme listados abaixo, são quase que diretamente opostos àqueles defendidos pela Escola Clássica.

O homem é fundamentalmente um ser emocional, e não econômico-racional – As pessoas têm emoções e necessidades sociais que podem motivar mais o comportamento no trabalho do que os incentivos de caráter pecuniário.

As organizações são cooperativas, sistemas predominantemente sociais e não mecanicistas – As pessoas precisam satisfazer as suas necessidades emocionais e, por isso, formam grupos informais no local de trabalho.

As organizações são formadas por estruturas informais, regras e normas, assim como por práticas e procedimentos informais – Essas regras informais, os padrões de comportamento e de comunicação e as relações de amizade influenciam o comportamento e o desempenho individual e, em última análise, o desempenho da organização, de forma mais efetiva do que as estruturas formais e os mecanismos de controle por parte da hierarquia.

Em decorrência da aceitação destes princípios, as organizações não podem ser as máquinas definidas pela Escola Clássica. Todavia, não existe uma quebra total com os princípios clássicos. Em primeiro lugar, continua a fé na organização como um ente fechado; em segundo, ambas as concepções partem do pressuposto de que é possível descobrir a melhor maneira de organizar (the one best way to organize ou, em português, uma melhor forma de organizar). E, posto isto, é altura de analisar o nascimento desta abordagem à Teoria da Administração e das Organizações. Começaremos por Elton Mayo e a experiência de Hawthorne.

Elton Mayo e as experiências de Hawthorne Elton Mayo (1880-1949), cientista social australiano, foi um dos precursores da chamada

escola de relações humanas, pois não acreditava que o homem trabalhava somente por dinheiro como indicavam os estudiosos da Escola Clássica. É considerado o fundador do movimento das relações humanas, que se opôs aos princípios científicos do trabalho de Taylor.


A chamada “Experiência de Hawthorne” foi inicialmente pensada pela Western Electric,

nos anos 1920, para examinar os efeitos dos vários níveis de iluminação na produtividade dos trabalhadores. Os pesquisadores estabeleceram grupos de controle e grupos experimentais. Essa experiência teve quatro fases com observações, separação de grupos e entrevistas. Estes últimos foram sujeitos em níveis variados de iluminação, enquanto o nível de iluminação dos grupos de controle permanecia inalterado.

O resultado esperado seria encontrar o nível ideal de iluminação para o desempenho das tarefas, objeto de análise.

Mas não foi possível encontrá-lo, já que, independentemente das variações na intensidade da luminosidade, a produtividade pouco variou.

Contrariando as expectativas dos pesquisadores, a produtividade dos grupos experimentais diminuía significativamente somente quando o nível de iluminação baixava a ponto de prejudicar a visão, o que dificultava o desempenho das tarefas.

Em 1927, a Western Electric contratou Mayo e seus colegas de Harvard para esclarecer essas contradições. Nos anos que se seguiram vários grupos de trabalhadores foram sujeitos a mudanças de horário de trabalho, de sistemas de pagamento e de períodos de descanso. As experiências levaram à conclusão de que não eram as mudanças nas condições de trabalho que afetavam a produtividade, mas o fato de os indivíduos destes grupos terem sido objeto de especial atenção. Este fato funcionou no sentido de aumentar a sua moral e, por conseguinte, contribuiu para um melhor desempenho.


Na fase seguinte, Mayo e seus colegas começaram a investigar o papel e comportamento dos grupos informais, constituídos pelos próprios operários, assim como as normas e as atitudes desses grupos.

Como resultado dessa investigação, Mayo comprovou:


A importância dos grupos informais, tendo-se demonstrado a necessidade de encarar o trabalho como um processo coletivo e como uma atividade cooperativa. Os grupos tendem a desenvolver as suas próprias normas, valores e atitudes, as quais têm particular importância no desempenho dos seus membros;

As pessoas têm uma profunda necessidade de reconhecimento, segurança e pertença ao grupo. Na verdade, as pessoas são predominantemente influenciadas pelo reconhecimento e segurança e muito menos por incentivos de caráter pecuniário; e

Em função disso, é preferível colaborar com os grupos informais a erradicá-los, como pretendia Taylor.

Em termos práticos, o trabalho de Mayo deu origem ao deslocamento da análise de funções e seleção para a motivação, liderança, comunicação e cooperação entre o trabalho e a gestão. Diferente de Taylor (1911), que considerava apenas a existência das necessidades de ordem material e monetária, Abraham Maslow (1943) identificou cinco formas distintas de necessidades não materiais, organizadas segundo uma ordem hierárquica, a saber:

Necessidades fisiológicas: englobando as necessidades de alimento, sono, etc. Quando estas necessidades estão satisfeitas, então as outras começam a emergir;

Necessidades de segurança: desejo de proteção e segurança contra o perigo; Necessidades sociais: incluem o desejo de pertença, de amor e de afeição; Necessidades de estima: incluem a necessidade de ser respeitado, apreciado e

reconhecido; e Necessidades de auto-realização: significa a concretização das potencialidades

individuais. Segundo Maslow a necessidade de auto-realização varia de pessoa para pessoa e ao longo do tempo.

O trabalho de Maslow foi rapidamente aceito e integrado pelos proponentes das Relações Humanas, porquanto explicava alguns dos achados de Hawthorne.


Aplicando-se a hierarquia das necessidades do comportamento humano às organizações, verifica-se que as pessoas são primeiramente motivadas pelo desejo de satisfazer as necessidades fisiológicas através de recompensas pecuniárias.

Todavia, uma vez satisfeitas estas necessidades, os trabalhadores são motivados por necessidades de segurança, tais como a segurança do trabalho e benefícios de caráter social, como a reforma e o seguro de doença.

Do mesmo modo, uma vez satisfeitas as necessidades de segurança, as pessoas procuram ser aceitas e estimadas pelo grupo. Depois da satisfação das necessidades sociais e de estima a preocupação final orienta-se no sentido da auto-realização.

A influência da Teoria de Maslow fez-se sentir em outros trabalhos muito importantes, designadamente em Herzberg (1966) e McGregor (1960).

Em 1966 Herzberg surge apresentando os fatores motivadores e os fatores higiênicos Herzberg sugere que existe um conjunto de fatores que motivam apenas no sentido negativo, por produzirem insatisfação. Quando estes estão satisfeitos, tornam-se neutros, como as necessidades de Maslow (1943) quando satisfeitas. Herzberg chama-os de fatores higiênicos.

São eles: Política de organização; Estilo de chefia; Relacionamento com os operários; Condições de trabalho; Salário; e Relações interpessoais. Quando tais fatores existem em um nível aceitável apenas evitam a insatisfação, uma vez

que a sua influência sobre o comportamento não consegue elevar de uma forma substancial e duradoura o grau de satisfação. Para aumentar a motivação do trabalho, deve-se agir sobre os fatores efetivamente motivadores, isto é, sobre:

Realização pessoal; Reconhecimento; Natureza do trabalho; Responsabilidade; e Perspectivas de carreira. Na realidade, não existe confirmação empírica da pesquisa de Herzberg (1966), mas é

verdade que ela influenciou grandemente a abordagem das relações humanas nas organizações.

McGregor: a Teoria X e a Teoria Y McGregor, no livro O lado humano da empresa (1960), defende que existem basicamente

duas maneiras de ver a natureza humana: uma negativa – a Teoria X: e uma positiva – a Teoria Y. Ele acredita que o comportamento dos gestores relativamente aos seus subordinados assenta numa destas visões ou pressupostos.


Teoria X, Y e Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas pelo psicólogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercitivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto-realização no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.

A Teoria X consiste dos seguintes pressupostos: A média das pessoas não gosta de trabalhar e evita-o, se possível; Os empregados devem ser coagidos, controlados e ameaçados com punições se desejar

que trabalhem de acordo com os padrões exigidos; A maior parte das pessoas evita a responsabilidade; e Os trabalhadores põem a segurança acima de tudo e têm pouca ambição. A Teoria Y compreende um conjunto de pressupostos que dá uma visão muito mais

positiva da natureza humana: A maior parte das pessoas encara o trabalho de forma tão natural como a alimentação e o

descanso; Os trabalhadores são capazes de exercer autodireção e autocontrole; A média das pessoas aceita a responsabilidade se está comprometida com os objetivos a

prosseguir; e A ingenuidade, a imaginação, a criatividade e a capacidade para tomar boas decisões

constituem qualidades de muitas pessoas, não sendo características exclusivas dos gestores. Na Teoria X e na Teoria Y não existem afirmações sobre o que as pessoas atualmente

gostam ou não gostam, mas assunções de caráter geral que gestores e, em geral, todos nós, temos acerca do que as pessoas gostam.

Os administradores que aderem à Teoria X usam o método das recompensas e punições para controlar os seus subordinados e estruturar as organizações, de forma a restringir a capacidade dos indivíduos para exercerem controle sobre o seu trabalho. Aqueles administradores que aderem à Teoria Y adotam um estilo de gestão mais flexível e estruturam as organizações no sentido de encorajar os trabalhadores a contribuir para os objetivos da mesma organização, permitindo-lhes o exercício da responsabilidade e oferecendo-lhes, além do salário, incentivos de caráter não pecuniário.

Obviamente a Teoria X é afim da visão clássica da natureza humana, enquanto a Teoria Y se harmoniza com a tradição das Relações Humanas.

Embora McGregor procure fazer uma apresentação neutral das duas teorias, opta claramente pela Teoria Y, ao sublinhar que é nessa direção que as organizações se movem.

Warren Bennis e a Morte da Burocracia O artigo de Warren Bennis, intitulado Comming Death of Bureaucracy, de 1959, reflete o

auge da aceitação das posições preconizadas pela Escola das Relações Humanas, verificadas no final dos anos 50 e no início da década dos 60 do século passado.


Bennis argumentava, há mais de 40 anos, que cada época desenvolveu um tipo de organização apropriada ao seu tempo. A burocracia foi a forma adequada para os primeiros dois terços do século XX, mas não seria adequada no futuro.

Ele acreditava que a burocracia aparecera porque a ordem, precisão e impessoalidade constituíram antídoto apropriado à crueldade, nepotismo e servidão que caracterizaram a primeira fase da Revolução Industrial. Em suma, a burocracia emergiu como resposta aos valores e necessidades da época vitoriana.

“Época vitoriana – período que compreende a segunda metade do século XIX e primeira década do século XX, em que os movimentos sociais à estabilidade do Império Britânico, governado pela rainha Vitória (1819-1901).”

Mas, ainda segundo Bennis (1959), os valores e necessidades da época vitoriana desapareceram nos meados do século XX e por isso não mais a organização burocrática se mostrava adequada aos novos tempos.

Novas condições haviam emergido que exigiam um novo tipo de organização e Administração:

Mudanças rápidas e inesperadas: a força da burocracia consiste na capacidade para gerir as rotinas; todavia, as suas regras pré-programadas e a inflexibilidade tornam-se inadequadas para o mundo moderno em constante mudança;

Aumento da dimensão das organizações: as organizações cresceram de tal modo que as estruturas burocráticas se tornaram menos eficientes;

Crescente diversidade: o rápido crescimento gerou a especialização e os especialistas não se sentem bem numa estrutura piramidal e estandardizada; e

Mudança no comportamento gerencial: a crescente adoção da perspectiva das Relações Humanas por parte dos gestores mudou a visão simplista da Escola Clássica, pelo que a burocracia começou a entrar em crise.

O trabalho de Bennis não foi único. Muitas outras contribuições apareceram como, por exemplo, a de Likert que, em Novos padrões de Administração (1961), distingue quatro sistemas ou estilos de liderança; num dos extremos está o estilo autoritário, caracterizado pela falta de confiança nos liderados, centralização das decisões, escassa comunicação e reduzida motivação; e no outro extremo um estilo democrático, caracterizado pela confiança total nos trabalhadores, participação no processo de decisão, comunicação entre a direção e os subordinados, e vice-versa, e grande motivação.

Dentre estes extremos, Likert identifica como estilos intermediários o regulativo – burocrático e o manipulativo – idiocrático.

Mais tarde, R. Tannenbaum e W. Schmidt (1973) construíram uma matriz que caracteriza os diversos estilos de liderança, com referência às três principais variáveis situacionais que afetam o estilo de liderança: situação organizacional, natureza da força de trabalho e estilo perfeito de líder. Embora constitua alguma dificuldade considerar o movimento das Relações Humanas como uma escola de pensamentos gerenciais, existe, porém, alguns temas comuns a todos os teóricos


aqui analisados. Em primeiro lugar, existe uma quase total rejeição do tipo de organização mecanicista e racional defendida pela Escola Clássica.

Em segundo lugar, apontam para um tipo de organização cujos aspectos têm coerência interna. Assim, o movimento das Relações Humanas sublinha os seguintes elementos:

Liderança e comunicação; Motivação interna predominantemente intrínseca; e Estruturas organizativas que facilitem a flexibilidade e o envolvimento dos trabalhadores. Esses elementos são derivados de duas proposições centrais: As organizações são sistemas sociais complexos: daí que os seus membros não

possam ser controlados por supervisão apertada, regras rígidas e incentivos puramente econômicos; e

Os seres humanos têm necessidades econômicas e emocionais. Assim, o design do trabalho deve ir ao encontro destes dois tipos de necessidades. Só desta maneira os trabalhadores podem ser eficientes.

O modelo das Relações Humanas tornou-se muito popular nos anos de 1950 e 1960, sublinhando a importância do homem e rejeitando a concepção do trabalhador como peça de uma máquina. Todavia, levantou desde o seu início sérias críticas.

Em primeiro lugar, os economistas rejeitaram o argumento de que os incentivos não materiais pudessem ter uma importância maior que os incentivos de caráter pecuniário. Por outro lado, interpretou-se a necessidade de pertença ao grupo como uma rejeição do individualismo, o que constituiu pedra de toque da cultura americana.

Em segundo lugar, foi atacado pelos gestores e pelos sindicatos; os primeiros viram neste modelo uma limitação nos seus poderes, enquanto que para os segundos representavam uma tentativa de eliminá-los como intermediários entre os trabalhadores e o patronato. Em terceiro lugar, os sociólogos criticaram a concepção da organização, como isolada da sociedade. Em quarto lugar, criticava-se a falta de cientificidade das propostas das Relações Humanas, apresentadas mais como fórmulas mágicas de resolver os problemas do trabalho. Finalmente, fez-se a mesma crítica que já havia sido feita à Escola Clássica, isto é, a pretensão de terem descoberto the one best way, ou seja, a melhor maneira de organizar e administrar. Esta última crítica vai ter um reflexo considerável no desenvolvimento da ciência da Administração, levando ao relativismo das propostas de gestão com a corrente contingencial, que será tratada logo a seguir.


Links

www.manuelgrilo.com www.gts.amps.org/portoalegre/escolasnh/ www.snesup.pt www.jpt.org.br

2. A TEORIA DA CONTINGÊNCIA

CONTINGÊNCIA Segundo o dicionário Houaiss, as acepções atribuídas à palavra são:

1 caráter do que é contingente.

2 possibilidade de que alguma coisa aconteça ou não.

3 Derivação: por extensão de sentido.

* fato imprevisível ou fortuito que escapa ao controle; eventualidade.

Ex.: estar preparado para qualquer coisa.

4 Rubrica: estatística.

* relação entre dois atributos, quando sua medida é baseada no afastamento de suas freqüências em relação aos valores que teriam, na hipótese de independência estatística * caráter do que ocorre de maneira eventual, circunstancial, sem necessidade, pois poderia ter acontecido de maneira diferente ou simplesmente não ter se efetuado. Para Chiavenato (1983), a teoria contingencial significa:

A abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja a melhor para organizar no sentido de se alcançar objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente de trabalho também variado.

Já Caravantes (1998) trouxe sua apreciação sobre a teoria contingencial Os autores neoclássicos procuraram aumentar o grau de abrangência da Escola Clássica,

acrescendo aspectos das teorias comportamentais, mantendo as premissas básicas da Teoria Clássica. A abordagem contingencial fez a mesma coisa em relação à teoria dos sistemas. Incorporou os pressupostos da teoria de sistemas sobre a interdependência e a natureza orgânica da organização, bem como o caráter aberto e adaptativo das organizações e a necessidade de preservar a flexibilidade em face das mudanças e procurou meios para unir a teoria com a prática, em um enfoque de sistemas.

A Teoria da Contingência, em sua essência, corresponde a um contraponto ao tão proclamado one best way que havia sido elaborado e apresentado pela Escola Clássica e pelo movimento das Relações Humanas.


Contrapondo o one best way à teoria contingencial preconiza-se que a estrutura e o comportamento de uma organização dependem de inúmeras variáveis situacionais, tais como o ambiente, a tecnologia e o tamanho da organização.

Conseqüentemente esta mesma organização pode se comportar de inúmeras formas particulares e de acordo com cada situação.

Sendo assim, o olhar de que existe uma melhor maneira para se realizar qualquer coisa em todas as organizações é substituída pela idéia de que, na verdade, existe “uma melhor maneira específica para cada organização”.

Esta abordagem da Teoria da Contingência teve origem em meados dos anos de 1960, contudo em embate com as Escolas Clássicas e das Relações Humanas.

A primeira influencia a sua análise nas estruturas formais e procurava estabelecer os princípios gerais da Administração.

A segunda e última conduzia a sua observação para os aspectos informais da organização e para as necessidades sociais e psicológicas dos seus empregados.

A Teoria da Contingência assumiu uma perspectiva diferenciada com base na premissa de que as organizações são sistemas abertos, cujo funcionamento depende de variáveis situacionais. Ainda que exista uma enorme possibilidade de variáveis capazes de influenciar a estrutura e o funcionamento das organizações, as mais importantes são as logo abaixo apresentadas:

Incerteza ambiental: deriva da capacidade para compreender e controlar as ações, quer internas ou externas à organização. Entre estas últimas incluem-se a dos consumidores e fornecedores. Por causa da incerteza a previsão é uma tarefa muito arriscada;

Tecnologia: as organizações, ao fornecerem diferentes produtos e serviços, usam diferentes tecnologias, as quais podem variar indo das mais simples às mais sofisticadas. As novas tecnologias não só transformam substancialmente a interação entre o homem e a máquina, como mudam completamente o funcionamento das organizações no campo das relações interpessoais, comunicação, organização do trabalho, estruturas e design organizacional; e

Tamanho das organizações: segundo a Teoria da Contingência, o tamanho da organização condiciona a estrutura e as práticas com vista à eficiência. Assim, formas de controle centralizadas e personalizadas são mais apropriadas para pequenas organizações, ao passo que formas de controle descentralizadas e impessoais são mais adequadas para as grandes organizações.

Fonte: SERRA, 2005. A Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos: Natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto; Interação entre si e com o ambiente; Características ambientais são variáveis independentes, enquanto as características

organizacionais são variáveis dependentes das variáveis ambientais. Em 1962, Alfred Chandler Jr. realizou uma das mais sérias investigações históricas

abordando a estratégia de negócios. Chandler estudou quatro grandes empresas americanas: a DuPont, a General Motors, a Standard Oil Co (New Jersey) e a Sears Roebuck & Co e demonstrou que as estruturas destas empresas foram necessariamente adaptadas e ajustadas às


suas estratégias durante todo um processo histórico envolvendo quatro fases distintas: Acumulação de Recursos: A expansão da rede ferroviária, iniciada após a Guerra da Secessão americana, ocasionou o fortalecimento do mercado de ferro e aço e o moderno mercado de capitais. Com isso houve um rápido crescimento urbano gerado pela facilidade da estrada, como a migração rural e o início da imigração européia. As empresas tiveram que ampliar suas instalações de produção e organizar uma rede de distribuição, passando, então, a deter o mercado de matérias-primas através da compra de empresas fornecedoras. Daí o controle por Integração Vertical que possibilitou o aparecimento da economia em escala. Racionalização do Uso de Recursos: As novas empresas integradas tornaram-se grandes e passaram a ter a necessidade de serem organizadas, pois tinham muitos recursos desnecessários (instalações e pessoal). Haveria, então, a criação de uma estrutura funcional para a redução de custos, pois esta racionalização e a nova estrutura deveriam estar adequadas às oscilações de mercado. Para isto se preocupavam com planejamento, organização e coordenação. Continuação do Crescimento: A reorganização geral ocasionou um aumento de eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição, mas em contrapartida os lucros baixaram, o mercado saturou-se, diminuindo a oportunidade de se reduzir os custos. As empresas partiram, então, para a diversificação (próximas de novos mercados e novos produtos). A antiga estrutura funcional não estava preparada para essa diversificação. A nova estratégia gerou o surgimento de departamentos de pesquisa e desenvolvimento, engenharia do produto e desenho industrial. Racionalização do uso de recursos em expansão: O suporte de autoridade e comunicação da estrutura funcional, sem ter como atender à cumplicidade crescente de produtos e operários, levou à nova estrutura divisional departamentalizada. De um lado a descentralização de operações e, de outro, a centralização de controles administrativos.

Em resumo, diferentes ambientes levam as organizações a adotar novas estratégias e estas exigem diferentes estruturas organizacionais.

Dois outros importantes teóricos que contribuíram muito para o estudo e a prática da teoria contingencial foram Tom Burns e G. M Stalker, dois sociólogos industriais que pesquisaram, em 1961, vinte indústrias inglesas procurando analisar a correlação entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias.

Os dois autores classificaram as indústrias em dois tipos: organizações mecanísticas e orgânicas. O primeiro sistema de classificação proposto por Tom Burns e G. M Stalker foi o sistema "mecanista", que parecia ser apropriado a uma empresa que opera em condições ambientais relativamente estáveis. O outro, orgânico, parecia exigido pelas condições ambientais em transformação. Sistema mecanista: A administração é baseada na hierarquia, como demonstrado em organogramas. É um sistema vertical em que as operações, o sistema de trabalho, as informações seguem o padrão de comando do superior ao funcionário, devendo o indivíduo executar esta tarefa para o retorno ao superior, sem se preocupar com a cumplicidade de seu trabalho na totalidade da organização.


Sistema orgânico: É adaptável a condições instáveis. Os sistemas de trabalho são atribuídos a especialistas que executam suas tarefas com o conhecimento global da importância delas para a empresa. Os indivíduos interagem em suas funções. A situação efetua-se tanto lateral como verticalmente. Há a comunicação entre indivíduos de categorias e hierarquias diferentes, a chefia passa a ser parte do grupo, todos buscando um êxito comum.

Outra influente pesquisa dentro da abordagem contingencial foi elaborada por LAWRENCE E LORSCH, que se ativerem a pesquisar sobre organização e ambiente marcando o aparecimento da Teoria da Contingência. Entre três empresas diferentes concluíram que as questões chave de organização são a diferenciação e a integração. É um processo gerado por pressões, no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre vários departamentos. Para o desenvolvimento da pesquisa foram escolhidas as indústrias de plásticos, alimentos empacotados e de recipientes de alto e baixo desempenho, ambientes industriais de diferentes graus, desde ambientes de rápida mudança tecnológica até ambientes estáveis que exigem pequena diferença de organização.

Essas quatro pesquisas revelaram que:

A organização em relação ao seu ambiente e a tecnologia adotada surgiu a Teoria da Contingência. As organizações precisam ser ajustadas ao sistema das condições ambientais. Os aspectos universais devem ser substituídos pelas normas de acordo entre organização ambiente e tecnologia.

A socióloga industrial inglesa Joan Woodward pesquisou sobre os princípios de administração em 100 empresas de diferentes tipos, com média de 100 a 8.000 empregados. Cem empresas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção, cada qual desenvolvendo diferentes maneiras de produzir. As três classificações são apresentadas abaixo:

Produção Unitária: é feita por unidades ou pequenas quantidades. Os trabalhadores usam variadas ferramentas. O processo de produção é menos padronizado.

Produção em Massa: é feita em grande quantidade. Os trabalhadores operam máquinas e linha de produção ou montagem padronizadas, como as montadoras de veículos.

Produção em Processo: um ou mais operários lidera um processo total ou parcial de produção. A participação humana é pouco usada. Ex: as refinarias de petróleo, as siderúrgicas, etc. Nessas três tecnologias, cada uma tem um processo de produção diferente. A tecnologia extrapola a produção, influenciando toda a organização empresarial.

Sintetizando a pesquisa de Woodward, a tecnologia adotada para uma empresa é que determina a sua estrutura e seu comportamento organizacional.

Apreciação crítica da Teoria da Contingência A Teoria da Contingência enfatiza o mais recente estudo integrado na teoria da ADM; é

sem dúvida a mais eclética de todas as teorias da ADM, pois além de considerar as contribuições das diversas teorias anteriores, consegue coordenar os princípios básicos da ADM como: as tarefas, a estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente.


Dentro de seu estado, as teorias administrativas anteriores são colocadas à prova, sua conclusões são confirmadas (cada uma de acordo com sua época, necessidade, ambiente, interação, compatibilidade, etc.), atualizadas, ampliadas, integradas dentro de uma abordagem mais complexa, permitindo assim uma visão conjunta, abrangente com maior maleabilidade e adaptação para cada organização e para a ADM em um todo.

A abordagem contingencial, mesmo tendo analisado outras escolas como a Teoria Clássica ou a Teoria de Sistemas, aceitou suas premissas básicas, mas adaptou-as a outros termos, pois nela nada é absoluto ou universalmente aplicável. Tudo é composto de variáveis, sejam situacionais, circunstanciais, ambientais, tecnológicas, econômicas; enfim, diferem em diferentes graus de variação. De todas as Teorias ADM a abordagem contingencial enfoca as organizações de dentro para fora, colocando o ambiente como fator primordial na estrutura e no comportamento das organizações. De um lado o ambiente oferece oportunidades e recursos, de outro impõe coações e ameaças à organização.

É neste ponto que a tecnologia torna-se também uma variável importante para o ambiente. Dela dependem os conceitos de oportunidades extra organizacionais como inter organizacionais, já que interfere na coerência dos membros internos da organização para obter e adaptar a coesão com características externas do ambiente. Cada organização requer sua própria estrutura organizacional dependendo das características de seu entorno e de sua tecnologia. Assim, para a Teoria da Contingência, os dois grandes desafios para as organizações modernas são o ambiente e a tecnologia.

A partir da Teoria da Contingência a variável tecnológica passou a assumir um importante papel na teoria administrativa.

Em resumo, a tecnologia provavelmente será um fator para a terceira revolução industrial, aliada ao ambiente e à forma como as organizações e a própria Administração saberão utilizar e adaptar estes dois importantes fatores face à globalização de todos os conceitos organizacionais.

É neste âmbito que a Teoria da Contingência tem muito ainda a ser estudada e atualizada, confirmando que a Administração deve muito a seus conceitos e há muito que adaptar-se a estudos cada vez mais complexos para o êxito dela própria.

Chiavenato, 1996. Links

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3. ESCOLA BUROCRÁTICA

A abordagem clássica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua visão comportamental do ambiente organizacional, não atentou ao aspecto burocrático das empresas como extensão da sociedade. A Escola da Burocracia vem, assim, preencher essa lacuna.

Oliveira, 2008. Grande elaborador da Teoria burocrática:

MAX WEBER (1864 – 1920)


Foi a partir de 1940 que o universo organizacional passou a estudar a Teoria da Burocracia, o que se deve às linhas de estudo do Mecanicismo clássico e do Romantismo ingênuo da Teoria das Relações Humanas (TRH) fortemente criticada por Weber. Outras variáveis que influenciaram o pensamento de Weber foi o fato de todas as teorias já citadas serem oponentes e contraditórias, com pontos de vista extremistas incompletos sobre a organização. Weber pretendia buscar teorias aplicáveis a todas as estruturas organizacionais e não somente às fábricas. Com isto, aconteceria o crescimento do tamanho e da complexidade das empresas.

Os pressupostos da teoria de Weber foram: Baseada na racionalidade Na adequação dos meios aos fins Buscando a máxima eficiência O mesmo preconizou três tipos de SOCIEDADE ou poder ou AUTORIDADES LEGÍTIMAS: Tradicional: irracional, conservador, patriarcal e patrimonialista.

Carismática: irracional, conseguido através do carisma.

Burocrática, legal ou racional: racional, conseguido através de normas impessoais. E três tipos de autoridade: Poder: potencial para exercer influência.

Autoridade: probabilidade de uma ordem ser obedecida. Ter autoridade é ter poder; mas ter poder não significa ter autoridade [principalmente quando não é legitimada (aceita por todos)]. Dominação: o governante acredita ter o direito do poder, e os governados a obrigação de obedecer-lhe.

Para Coelho (2001), as principais características da Teoria Burocrática são: Caráter legal das normas e regulamentos: é uma organização ligada por normas e

regulamentos. Caráter formal das comunicações: são registradas por escrito. Divisão racional do Trabalho. Impessoalidade: relação em nível de cargos, e não de pessoas. Hierarquia: cada cargo inferior deve estar sob supervisão do cargo automaticamente

superior. Rotina: o funcionário deve fazer o que a burocracia manda; não tem autonomia. Meritocracia: a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica. Especialização da Administração: separação entre propriedade e administração. Profissionalização. Previsibilidade: prever as ações através das normas. Ainda de acordo com Coelho (2001), são estas as disfunções da Burocracia: Internalização das regras: as normas passam de "meios para os fins"; os funcionários

adquirem uma viseira e esquecem que a previsibilidade é uma das características mais racionais de qualquer atividade.

Excesso de formalismo e “papelatório”: necessidade de formalizar e documentar todas as comunicações.

Resistência a mudanças. Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam.


Categorização como base do processo decisorial: o que possui o cargo mais alto tomará as decisões independentemente do conhecimento que possui sobre o assunto.

Superconformidade às rotinas. Exibição de poderes de autoridade. Dificuldade com clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização. A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade

humana. Embora a contribuição de Max Weber para o estudo das estruturas formais da

organização tenha sido determinante, a sua construção corresponde à sistematização de tipos ideais (teóricos), não levando em conta os aspectos práticos do funcionamento (ou das disfunções) da burocracia.

Sem chegar a contestar o trabalho de Weber, autores como Selznick, Gouldner e Downs estudaram o funcionamento das organizações na prática, identificando as suas disfunções. Selznick, em 1948, no artigo Fundamentos da Teoria das Organizações, esclareceu que, embora seja possível descrever e estruturar organizações de forma racional, tais esforços ignoram aspectos não racionais do comportamento organizacional.

Em contraste com os clássicos, ele defendeu que as organizações são compostas de indivíduos - cujos objetivos e aspirações podem não coincidir necessariamente com os objetivos formais da organização - e utilizou o conceito de cooptação para descrever os esforços da organização em atrair e integrar novos elementos de uma forma tal que previna e impeça a atração de elementos que possam vir a ser uma ameaça para a organização ou para a sua missão.

Cooptação – Agregar, associar, admitir numa sociedade com dispensa das formalidades de praxe (Fonte: Aurélio, 1999).

Gouldner, em Padrões da Burocracia Industrial(1954), estudou os efeitos emergentes da introdução de um sistema burocrático numa organização que havia tido um estilo de gestão familiar, informal e indulgente.

O estudo constatou que a introdução de regras burocráticas acaba incentivando a prática, por parte dos trabalhadores, de um comportamento de resistência às mudanças. Incentiva, também, a criação de uma espécie de organização informal com conseqüências prejudiciais para a eficiência da empresa. Gouldner mostrou que a introdução de uma técnica de controle destinada a manter o equilíbrio de um subsistema perturba o equilíbrio do sistema maior, com conseqüências indesejáveis para o próprio subsistema.

Finalmente, Downs, na obra Por Dentro da Burocracia(1967), analisou o comportamento dos burocratas. Sua hipótese central é a de que estes procuram atingir determinados objetivos. Em outras palavras, agem do modo mais eficiente possível, tendo em conta as suas capacidades e as limitações de informação, na tentativa de alcançar um conjunto de objetivos que inclui promoção, rendimento, prestígio, segurança, conveniência, lealdade, orgulho no trabalho e desejo de servir ao interesse comum.

Sejam quais forem, porém, seus objetivos formalmente declarados, todo burocrata é motivado pelo próprio interesse.


A exploração dos aspectos caricatos da burocracia deve-se a Parkinson (1957) e a Peter (1969). O primeiro enuncia várias teses, mas a mais conhecida é a Lei do Trabalho ou Lei de Parkinson, segundo a qual o trabalho aumenta a fim de preencher o tempo disponível para a sua execução. Em outras palavras, quanto mais tempo se tem para fazer uma coisa, tanto mais tempo se levará a fazê-la.

Da Lei do Trabalho derivam dois princípios: Lei da Multiplicação dos Subordinados: qualquer ocupante de cargo de chefia deseja

sempre aumentar o número dos seus subordinados, desde que não sejam seus rivais; e Lei da Multiplicação do Trabalho: qualquer ocupante de cargo de chefia sempre arranja trabalho para funcionários das outras chefias.

Já o Princípio de Peter (1969), tão famoso como a Lei de Parkinson, pode ser enunciado da seguinte forma: numa hierarquia burocrática, todo funcionário tende a subir até chegar ao seu limite de competência, razão pela qual quase todo cargo tende a ser ocupado por um funcionário incompetente.

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O rápido e intenso fenômeno da maquinização das oficinasprovocou fusões de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores e que, aos poucos, foram crescendo e se transformando em fábricas.

O operário foi substituído pela máquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetição.

Com o aumento dos mercados, decorrente da redução de preços e popularização dos produtos, as fábricas passaram a exigir grandes contingentes humanos. A mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das operações, substituindo os ofícios tradicionais por tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas por operários sem qualificação e com facilidade de controle. Vistos e analisados todos os antecedentes históricos que conferiram à administração o “status” de ciência social, torna-se necessário conhecer os conceitos oficiais da administração.

ATENÇÃO PARA ESTE ESTUDO DE CASO E APROVEITEM PARA REFLETIR SOBRE OS

PRINCÍPIOS E DEFINIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO APRESENTADOS ATÉ ENTÃO. O rápido e intenso fenômeno da maquinização das oficinasprovocou fusões de pequenas

oficinas que passaram a integrar outras maiores e que, aos poucos, foram crescendo e se transformando em fábricas.


O operário foi substituído pela máquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetição. Com o aumento dos mercados, decorrente da redução de preços e popularização dos produtos, as fábricas passaram a exigir grandes contingentes humanos. A mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das operações, substituindo os ofícios tradicionais por tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas por operários sem qualificação e com facilidade de controle.

Vistos e analisados todos os antecedentes históricos que conferiram à administração o “status” de ciência social, torna-se necessário conhecer os conceitos oficiais da administração.

Há quase 2 meses o presidente do conselho de administração do maior grupo do varejo brasileiro – Abílio Diniz – passou a ser ladeado por um executivo de peso na direção da organização – Cássio Casseb. Os estilos desses dois pesos-pesados da gestão são extremamente diferentes, e por isso mesmo considerava-se essa união como algo altamente improvável, antes dela acontecer.

Enquanto Abílio Diniz é reconhecido, inclusive por seus concorrentes e desafetos, como um profundo “expert” do segmento supermercadista, Casseb é visto (inclusive por ele mesmo) como um generalista que acumula no âmbito da vida profissional experiências distintas como presidir empresas como a Credicard e o Banco do Brasil.

Na questão dos estilos gerenciais, Diniz é tido como alguém que freqüentemente toma suas decisões sozinho, concentrando-se nos assuntos mais urgentes da organização. Por sua vez, Casseb gosta de trabalhar em equipe, traçando metas e desenvolvendo planos para o futuro. Pessoalmente, o primeiro define-se como um esportista preocupado com sua alimentação, enquanto o segundo mantém hábitos mais sedentários e assume-se como um “chocólatra”. Como presidente da organização, Casseb tem pela frente um importante desafio estratégico: é que do alto de sua posição de liderança o Pão de Açúcar vem assistindo ao acelerado crescimento de um de seus rivais – a rede brasileira do Wal-Mart.

Por outro lado, os dois maiores gestores da organização têm uma função comum: dar um novo choque de inovação no Pão de Açúcar. Isso porque o sucesso conseguido pela rede nos últimos dez anos provocou um efeito colateral na estrutura da organização: “A empresa engordou”, o que, sob a ótica de Diniz, demanda alguma providência. Ele afirma que “Engordar nunca é bom, as pessoas devem se manter magras e fortes.”

Esse efeito colateral se explica pela fartura que a rede Pão de Açúcar obteve desde a sua virada na década de 90. O número de lojas aumentou de 218 para 557 e o seu faturamento quintuplicou. No ano de 2005, sua receita superou a marca expressiva de 16 bilhões de reais. Em 1999 angariou a participação societária do grupo francês Casino, o que lhe propiciou, além da injeção de capitais (só em 2005 foram 860 milhões de dólares), a troca de conhecimento com uma empresa de atividade internacional.

Um sinal desse “aumento de peso” foi o tímido crescimento de suas vendas nos últimos 12 meses, que registrou apenas 0,3% (excluídas desse indicador as lojas abertas ao longo do próprio ano de 2005, por estarem fora das bases comparativas de performance). Se esse índice


sofrer a deflação pelo IPCA da inflação do período, apura-se algo mais preocupante: uma retração de vendas da ordem de 5,1%.

Paralelamente, o comportamento da concorrência vem endurecendo. O Wal-Mart, terceiro colocado no ranking do segmento, que fatura no mundo 315 bilhões de dólares, ou seja, 45 vezes a receita do Pão de Açúcar, tem um plano para investir 600 milhões de reais e deve abrir mais 15 lojas no país. O Carrefour, segundo colocado em faturamento no setor, declarou que vai investir 700 milhões de reais e também planeja abrir mais 15 lojas no território nacional. Diante desse cenário de potencial aumento de competitividade, os gestores do Pão de Açúcar, sob a batuta de seu presidente-executivo, voltaram-se para a gestão de seus custos, uma vez que nesses últimos anos essa não foi a questão mais importante para eles. Uma nova política de vinculação de rendimentos variáveis às economias obtidas está em vigor na rede. Segundo Casseb, para alguns executivos até 70% dos bônus que poderão receber em 2006 terão sua origem alicerçada nessas mesmas economias.

Essas mudanças focalizam primordialmente a “lista de compras” da rede, mas não das mercadorias destinadas aos seus clientes e sim dos produtos e serviços que são adquiridos para o consumo da própria organização: dos “clips” para os escritórios às locações imobiliárias e, até mesmo, as despesas com viagens. Uma equipe de 650 pessoas já está funcionando desde o mês de fevereiro último visando emagrecer a tal lista, que está na casa de 2,3 bilhões de reais por ano. Essa central de serviços deverá rever todas as decisões e práticas que envolvem esses gastos, fazendo com que economias de porte sejam obtidas.

Os especialistas de mercado dizem que iniciativas como essas costumam apresentar um ganho da ordem de 30% dos gastos anteriores, e que invariavelmente vêm acompanhadas de cortes de pessoal. Tanto os parceiros comerciais externos quanto os internos, provavelmente, já entenderam o recado e nos próximos meses deverão encontrar sua participação na escala de custos da rede em plena readequação.

Espera-se que essa iniciativa não atinja os programas de Responsabilidade Social que têm sido promovidos pelo Pão de Açúcar e que têm sido alvo de citações elogiosas pela sua qualidade e consistência.

Fontes: Gazeta Mercantil (José Pascowitch, artigo de 06/02/06); Valor Econômico (Cláudia Facchini e Cynthia Malta, artigo de 06/02/06); Exame (Cristiane Correa, artigo da edição de 15/03/06).


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4. ESCOLA ESTRUTURALISTA

O Estruturalismo é a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são suas características básicas.

A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão extremamente crítica da organização formal.

O movimento estruturalista teve um caráter mais filosófico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das ciências.

Parte do conceito de estrutura, como uma composição de elementos visualizados em relação à totalidade da qual fazem parte.

Portanto, por sua natureza, todas as partes estão estruturadas (subordinadas uma a outra) de tal forma que alterações em qualquer delas implica em rever o todo.

As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:

A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas, incompatíveis entre si.

Requereu uma posição que pudesse abranger os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa.

Busca ser uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal). A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais".

Precisam compartilhar alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas que podem incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir os lucros da organização).

A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações.

O estruturalismo teve forte influência nas ciências sociais, tais como: Filosofia, Psicologia,

Antropologia, Matemática e Lingüística, chegando até a teoria das organizações.


Novo conceito de estrutura: é o conjunto formal de dois ou mais elementos que subsiste inalterado mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações.

As organizações são uma forma de instituição predominante em nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Elas passam por todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de numerosas pessoas.

Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações. “São concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”. Exemplos: corporações, exércitos, escolas, hospitais, igrejas, etc.

Uma organização tem um objetivo, uma meta e, para que esta seja alcançada com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as pessoas, sendo estas relações sociais estáveis criadas deliberadamente para atingir determinado fim.

Existe um tipo específico de organização, as chamadas organizações formais, que “...constituem uma forma de agrupamento social, que é estabelecido de uma maneira deliberada ou proposital para alcançar um objetivo específico (...) é caracterizada principalmente pelas regras, regulamentos e estrutura hierárquica que ordenam a relação entre seus membros”. Isto estabelece um relacionamento formal entre as pessoas, reduzindo as imprevisibilidades do comportamento humano, regulando as relações entre as pessoas e facilitando a administração da organização.

Dentre as organizações formais existem as chamadas organizações complexas. Devido ao seu grande tamanho ou à natureza complicada das operações (como os hospitais e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade.

A convergência dos esforços entre as partes componentes (departamentos, seções) é dificultada por fatores como a diferenciação das características pessoais e o enorme tamanho da organização. O homem organizacional é aquele que desempenha diferentes papéis em diversas organizações e, para isto, precisa ter certas características de personalidade, a saber:

Flexibilidade: em função da diversidade de papéis desempenhados e as constantes mudanças que ocorrem na vida moderna;

Tolerância às frustrações: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e pessoais;

Capacidade de adiar as recompensas: é poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização em detrimento das preferências ou vocações pessoais;

Permanente desejo de realização: ou seja, adaptação às normas que possibilitam o acesso a postos de carreira dentro da organização.

Tais características nem sempre são exigidas nas organizações em níveis máximos, sua

aplicação dependerá das combinações e/ou composições de acordo com o tipo de organização


e os cargos a serem ocupados. Porém é de grande valia que tenhamos conhecimento das mesmas para podermos nos adaptar mais rapidamente a tais exigências quando solicitadas. A exigência de o homem relacionar seu comportamento com o de outras pessoas, visando atingir um objetivo, gera a organização social. Na organização social encontramos o elemento comportamento, gerado pelo estímulo, e o elemento estrutura, que são categorias de comportamentos ou conjuntos de comportamentos agrupados. Nas organizações, as pessoas desempenham determinados papéis.

“Papel é um nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a conseqüente internalização dos valores e normas que o grupo, de forma clara ou implicitamente (subentendido), estabelece para o indivíduo”.

Um indivíduo desempenha vários papéis, pois participa de diversas organizações e grupos, suportando, por isto, um grande número de normas diferentes. Estas normas são direcionadas para restringir o papel do homem, para uniformizar o comportamento de dois ou mais membros do grupo ou organização. Desta forma, com um comportamento mais uniforme, o risco de surgirem conflitos é menor e a administração da organização torna-se mais fácil. Enquanto a Teoria Clássica se concentra na organização formal, a Teoria das Relações Humanas tem como objeto de estudo a organização informal.

A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilíbrio entre as duas organizações, formal e informal.

Já Organização Formal refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela administração como o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salários e controle de qualidade.

Exemplo: Empresas tradicionais com longo tempo no mercado, que têm como algumas características prêmios e punições.

Organização Informal refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, às relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e além da formal (trabalham em equipe e são amigos). Exemplo: Empresas que estimulam a criatividade e o relacionamento entre as pessoas que fazem parte de toda a estrutura, dando ênfase à motivação. Podemos utilizar como exemplo empresas jornalísticas e de publicidade, que utilizam métodos modernos de administração. Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos. Essas classificações denominaremos de tipologias das organizações. Para facilitar a análise comparativa das organizações boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizações, tentando classificá-las de acordo com certas características distintivas.

Etzioni elabora sua tipologia de organizações classificando-as com base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização é


determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizações, segundo Etzioni, é a seguinte:

A Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relação aos objetivos da organização. As organizações coercitivas incluem exemplos como os campos de concentração, prisões, instituições penais, etc. B Organizações utilitárias: poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos benefícios que esperam obter. O comércio e as corporações trabalhistas estão incluídos nesta classificação.

C Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos de organização. Utilizam o controle moral como a força principal de influência sobre os participantes. Os participantes têm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizações normativas são também chamadas "voluntárias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizações políticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores pessoais.

A tipologia de Etzioni é muito utilizada em face da consideração que faz sobre os sistemas psicossociais das organizações. Contudo, sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, à tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples e unidimensional, baseada exclusivamente nos tipos de controle.

Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário, ou seja, de quem se beneficia com a organização. Para eles, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organização formal:

A os próprios membros da organização;

B os proprietários ou dirigentes da organização;

C os clientes da organização:

D o público em geral.

Em função dessas quatro categorias de beneficiários principais que a organização visa

atender, existem quatro tipos básicos de organizações: A associação de benefícios mútuos: em que o beneficiário principal são os próprios

membros da organização, como as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os consórcios, etc.;

B organizações de interesses comerciais: em que os proprietários ou acionistas são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada;


C organizações de serviços: em que um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais;

D organizações de Estado: em que o beneficiário é o público em geral. Exemplos: a organização militar, correios instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico, etc. A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a força de poder e de influência do beneficiário sobre as organizações, a ponto de condicionar a sua estrutura.

Um objetivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta atingir;

um objetivo é um estado que se procura, e não um estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada pela medida em que essa organização atinge seus objetivos.

E são estas as funções dos objetivos organizacionais: Pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a organização

procura seguir;

Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização;

Os objetivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização;

Os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações que tenta verificar e comparar a sua produtividade.

Os objetivos são ideais que a organização pretende atingir e transformar em realidade.

Dois modelos de organização:

- modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter sua produtividade;

- modelos de eficiência: desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente eficiência.

O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, é um processo de interação

entre a organização e o ambiente. Existem cinco categorias de objetivos organizacionais: Objetivos da sociedade: o ponto de referência é a sociedade em geral, preenchendo as

necessidades da sociedade. Ex: manter a ordem pública. Objetivos de produção: o ponto de referência é o público que entra em contato com a

organização. Ex: serviços a empresas. Objetivos de sistemas: o ponto de referência é o estado ou maneira de funcionar da

organização. Ex: ênfase nos lucros da organização. Objetivos de produtos: o ponto de referência são as características dos bens e serviços

produzidos. Ex: ênfase na variedade de produtos. Objetivos derivados: o ponto de referência são os usos que a organização faz do poder

originado na consecução de outros objetivos. Ex: serviços comunitários.


As organizações podem alterar seus objetivos no processo de ajuntamento a situações imprevistas. O objetivo de uma organização não é um só, e sim um conjunto de objetivos. Há uma relação íntima entre os objetivos organizacionais e o meio, o que necessita uma constante reavaliação desses objetivos em face das alterações do meio ambiente e da organização. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Uma organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e atingir seus objetivos.

Assim, o importante não é somente a análise organizacional, mas também a análise interorganizacional, que está voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente.

Dois conceitos para a análise interorganizacional: 1º Interdependência das organizações com a sociedade: toda organização depende de

outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver.

2º Algumas conseqüências da interdependência das organizações são: mudanças freqüentes nos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir.

Cada organização precisa desenvolver estratégias para lidar com o seu ambiente. São elas:

Competição: forma de rivalidade entre duas ou mais organizações, mediada por um terceiro grupo; no caso de uma indústria, o terceiro grupo pode ser o comprador ou o fornecedor. Ajuste (ou negociação): estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de bens ou serviços entre duas ou mais organizações; é uma decisão sobre o comportamento futuro que seja satisfatório para os envolvidos.

Coopção (ou cooptação): processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para impedir ameaças externas à sua estabilidade ou existência.

Coalização: refere-se à combinação de duas ou mais organizações para um objetivo comum; agem como uma só com relação a determinados objetivos. Conjunto organizacional: cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional.

A organização que serve como ponto de referência é chamada organização focal e seu conjunto organizacional é medido pelos conjuntos de papéis de seu pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras organizações (chamado pessoal de fronteira). Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas.

Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patrões e empregados (como afirma a Teoria Clássica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administração através de uma atitude compreensiva e terapêutica, nivelando as condutas individuais (como afirma a Teoria das Relações Humanas).


Ambas as teorias punham fora de discussão o problema conflito, provavelmente em decorrência de seu caráter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos são os elementos geradores de mudanças e do desenvolvimento da organização.

Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar.

Sempre que se fala em acordo, aprovação, resolução, consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, desentendimento, oposição – o que significa conflito. O conflito é condição geral do mundo animal.

As fontes de conflitos podem ser caracterizadas dentro de um continuum que vai desde uma colisão frontal de interesses e completa incompatibilidade em um extremo, até interesses diferentes, mas não necessariamente incompatíveis em outro extremo. Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização. As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o problema conflito-cooperação. Hoje se considera o conflito e a cooperação como dois aspectos da atividade social, estando inseparavelmente ligados na prática. Tanto que a resolução do conflito é vista muito mais como uma fase do esquema conflito-cooperação do que um fim do conflito. O pensamento administrativo tem se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperação e de sanar conflitos.

Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização pela utilização do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierárquica da organização. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia. Para Blau e Scott, existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente dinâmico e dialético, importantes no desenvolvimento das organizações:

O conflito entre a organização informal e a organização formal;

O conflito existente na relação entre clientes e organização. Para estes dois autores há uma relação de mútua dependência entre conflitos e

mudanças, pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram inovações.

O conceito de conflito e dilema permite uma compreensão dos processos de mudança gerados internamente dentro de uma organização.

Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagônicos, o dilema representa uma situação em que se deseja atender a dois interesses inconciliáveis entre si: o atendimento de um dos interesses impede o atendimento do outro.


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TEMA 04 AS NOVAS TECNOLOGIAS E OS MODELOS DE GESTÃO

CONSERVADORES

Ao longo deste quarto tema se observarão as novas tecnologias que são auxiliares nas práticas de gestão atuais e será feito um preâmbulo entre estas novas tecnologias, os modelos de gestão contemporâneos e os modelos de gestão conservadores. Prestem atenção nas relações e interfaces que vão aparecer de modo discreto ao longo do texto.

1. TEORIA DOS SISTEMAS

O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou, por volta da década de 50, um teoria interdisciplinar capaz de transcender os problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais. Esta teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios entre elas. Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Esta teoria se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração. Assim, os diversos ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela intensa especialização e isolamento conseqüente - passaram a tratar seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles está a Administração.

A abordagem sistêmica da administração trata de três escolas principais: Cibernética e Administração Teoria Matemática da Administração Teoria de Sistemas Uma forte ferramenta na apropriação da Teoria de Sistemas pela Administração é a

Cibernética, que é uma linha de estudos recente, criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947 - exatamente na época que se tem notícia do surgimento do primeiro computador e da Teoria de Sistemas.

A Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), ou na máquina. A comunicação é que torna os sistemas integrados, sincronizados e coerentes e o controle é que regula as suas reações.


A Cibernética abrange os processo e sistemas de transformação da informação e sua concretização em processos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc. de transformação da informação. A Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente.

Retroação, retroalimentação ou retroinformação (feedback): é a função de sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido.

O campo de estudo da Cibernética são os sistemas. Sistema significa qualquer conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados entre si sem ser necessária uma objetividade, conformando uma atividade para atingir uma meta, operando sobre entradas (informação, energia e matéria) e fornecendo saídas (informação, energia ou matéria) processadas. Os elementos, as relações entre eles e os objetivos (ou propósitos) constituem os aspectos fundamentais da definição de um sistema.

Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades principais: São excessivamente complexos, portanto devem ser focalizados através da caixa negra

(veremos adiante). São probabilísticos, portanto devem ser focalizados através da estatística e da teoria da

informação. São auto-regulados, portanto devem ser focalizados através da retroação que garante a

homeostase. Homeostase - O conceito de homeostase diz respeito à auto-regulação e à capacidade

de conservar um estado equilibrado. O Sistema Cibernético apresenta a diversidade e é bastante complexo. Trata-se de uma

máquina controladora de informações, pelas suas relações com o ambiente. As atividades do seu mecanismo dependem da sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e modificar informações. É uma máquina de operar informações: pela sua grande diversidade, possui grande grau de incerteza, sendo descritível apenas em termos de probabilidades. Um dos grandes problemas apontados na Cibernética é a representação de sistemas originais através de outros sistemas comparáveis, que são denominados modelos. No sentido literal da palavra, modelo é a representação simplificada de alguma parte da realidade.

Existem três razões para a utilização de modelos: A manipulação de entidades reais (pessoas ou organizações) é socialmente inaceitável

ou legalmente proibida. O volume de incerteza com que a administração está lidando cresce rapidamente e faz

aumentar desproporcionalmente as conseqüências dos erros. A capacidade de construir modelos que constituem boas representações da realidade

aumentou enormemente. Na construção de um modelo devem ser considerados o isomorfismo e o homomorfismo.

Os sistemas são isomorfos quando possuem semelhança de forma.

Os sistemas são homomorfos quando guardam entre si proporcionalidades de formas, embora nem sempre do mesmo tamanho. Assim, um sistema deve ser representado por um modelo


reduzido e simplificado, através do homomorfismo do sistema original. É o caso de maquetes ou plantas de edifícios, diagramas de circuitos elétricos ou eletrônicos, organogramas de empresas, fluxogramas de rotinas e procedimentos, modelos matemáticos de decisão, etc. O sistema recebe entradas (Inputs) ou insumos para poder operar, processando ou transformando essas entradas em saídas (Outputs). A entrada de um sistema é aquilo que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior. A entrada pode ser constituída de um ou mais dos seguintes elementos:

Inputs ou insumos para poder operar, processando.

Outputs - A transformação das entradas em saídas. Informação

Energia Materia

Saída (output) é o resultado final da operação ou processamento de um sistema. Todo sistema produz uma ou várias saídas. Através da saída, o sistema exporta o resultado de suas operações para o meio ambiente.

O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido “por fora”, através de manipulações externas ou de observação externa.

Utiliza-se o conceito de caixa negra em duas circunstâncias: 1 - Quando o sistema é impenetrável ou inacessível;

2 - Quando o sistema é excessivamente complexo, de difícil explicação ou detalhamento Um conceito importante a ser estudado é o de retroação (feedback), que serve para

comparar a maneira como um sistema funciona em relação ao padrão estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferença (desvio ou discrepância) entre ambos, a retroação incumbe-se de regular a entrada para que sua saída se aproxime do padrão estabelecido. A retroação confirma se o objetivo foi cumprido, o que é fundamental para o equilíbrio do sistema.

É possível identificar dois tipos de retroação dentro dos sistemas organizativos: Tema 01 Retroação Positiva: é a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema.

Na retroação positiva o sinal de saída amplifica e reforça o sinal de entrada. Retroação Negativa: é a ação frenadora e inibidora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada.

A retroação impõe correções no sistema no sentido de adequar suas entradas e saídas e reduzir os desvios ou discrepâncias com o objetivo de regular seu funcionamento. Mais um conceito importante é o de homeostasia, que surgiu na fisiologia animal, com Claude Bernard, ao propor que todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente interno. A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação, ou seja, através do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade. A homeostase é obtida através de dispositivos de retroação (feedback), que são basicamente sistemas de comunicação que reagem ativamente a uma entrada de informação.


A eficiência de um sistema em manter sua homeostase em relação a uma ou mais variáveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou super correções que faz quando pretende estabelecer seu equilíbrio. Se o número de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo jamais será atingido: o sistema entrará em oscilação e perderá sua integridade. O conceito de informação envolve um processo de redução de incerteza. Na sociedade moderna, a importância da disponibilidade da informação ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da própria sociedade.

Para se compreender adequadamente o conceito de informação, deve-se envolvê-lo com dois outros conceitos: o de dados e o de comunicação.

Dado: é um registro ou anotação a respeito de determinado evento ou ocorrência

Informação: é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.

Comunicação: é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo, então, compartilhada também por essa pessoa. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informação.

O sistema de comunicação tratado pela teoria da informação consiste em seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído. Cada um desses componentes do sistema de comunicações tem o seu papel:

Fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.

Transmissor significa o processo ou equipamento que opera a mensagem transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida para poder transmiti-la. Canal significa o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor. Receptor significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. Para tanto, o receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la à disposição do destino. Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação.

Ruído significa a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas.

A palavra interferência por vezes é utilizada para conotar uma perturbação de origem externa ao sistema, mas que influencia negativamente o seu funcionamento. A redundância é a repetição da mensagem para que sua recepção seja mais garantida. A redundância introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.

Conceitos de entropia e sinergia A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre

si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informação e degenere. Se a


entropia é um processo pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à desintegração e, por fim à morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se a reabastecer-se de energia e de informação para manter a sua estrutura.

A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isto significa que todo sistema de informação possui uma tendência entrópica. Daí decorre o conceito de ruído. Quando nenhum ruído é introduzido na transmissão, a informação permanece constante. A sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. Assim, a sinergia consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu resultado global. A cibernética causou conseqüências na administração e as principais conseqüências da Cibernética na Administração a primeira Revolução Industrial desvalorizou o esforço muscular humano, a segunda Revolução Industrial (provocada pela Cibernética) está levando a uma desvalorização do cérebro humano. Duas são as principais conseqüências da Cibernética na Administração:

Automação: os autômatos, em Cibernética, são engenhos que contêm dispositivos capazes de tratar informações que recebem do meio exterior e produzir ações ou respostas. O autômato cibernético trata a informação de tal maneira que pode até mudar sua própria estrutura interna em função dela (aprendizagem).

Informática: A informática está se transformando em um importante ferramental tecnológico à disposição do homem para promover seu desenvolvimento econômico e social pela agilização do processo decisório e pela otimização da utilização dos recursos existentes.

Conforme já visto, a Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral de Sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica.

Bertalanffy criticava a visão que se tem do mundo dividida em diferentes áreas, como física, química, biologia, psicologia, sociologia, etc. São divisões arbitrárias. E com fronteiras solidamente definidas. E espaços vazios entre elas. A natureza não está dividida em nenhuma dessas partes.

A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.

Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de

unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.

Dois conceitos retratam duas características básicas de um sistema: Propósito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos.

Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema com muita probabilidade deverá produzir mudanças em todas as outras unidades deste.


Hardware - Informática. Conjunto dos componentes eletrônicos de um computador (p. ex. placas, monitor, equipamentos periféricos, etc.). (Por opos. a software).

Software - Software é uma sentença escrita em uma linguagem computável, para a qual existe uma máquina (computável) capaz de interpretá-la. A sentença (o software) é composta por uma seqüência de instruções (comandos) e declarações de dados, armazenável em meio digital. Ao interpretar o software, a máquina computável é direcionada à realização de tarefas especificamente planejadas, para as quais o software foi projetado.

Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados. Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental.

Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas. Parâmetros dos Sistemas.

O sistema caracteriza-se por determinados parâmetros. Parâmetros são constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou de um componente do sistema.

Não esqueça: Entrada ou insumo ou impulso: (input) é a força de arranque ou de partida do sistema

que fornece o material ou energia para a operação do sistema. Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema.

Processamento ou processador ou transformador: throughput é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas. Retroação, Retroação, retroalimentação ou retroinformação) é a função de sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle.

Throughput é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas

A Organização como um Sistema Aberto: a descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma organização empresarial. Uma empresa é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente.

Influi sobre o meio ambiente e recebe influências dele. É um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes. As organizações possuem as características dos sistemas abertos. É importante alinhar algumas características básicas das organizações enquanto sistemas: O comportamento Probabilístico e Não-Determinístico das Organizações: O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis que não são totalmente compreensíveis. Por estas razões, a Administração não pode esperar que consumidores, fornecedores, agências reguladoras e outros tenham um comportamento previsível. As organizações são Partes de uma Sociedade Maior e Constituída de Partes Menores: As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essa interação entre os elementos produz um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente. A Interdependência das Partes faz parte da organização enquanto um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de uma intensa interdependência de suas partes, de modo que uma mudança em uma das partes provoca um impacto sobre as outras.

Atenção:


A organização precisa conciliar dois processos opostos, ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber:

(1) homeostasia, que é a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno;

e (2) adaptabilidade, que é a mudança na organização do sistema, na sua interação ou nos padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo, mas alterando seu status quo.

A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, a mudança e a inovação.

As fronteiras ou limite são a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. A morfogênese: A organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético, através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situação.

Morfogênese: A organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situação

O homem funcional A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional”, que se comporta

em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto.

A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. Não somente em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da integração interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia.

A visão gestáltica e global das coisas, privilegiando a totalidade e as suas partes componentes, sem desprezar o que chamamos de emergente sistêmico: as propriedades do todo que não aparecem em nenhuma de suas partes.


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2. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL EM ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

Não existe um consenso sobre conceito de qualidade. Contudo, três conceitos de qualidade, que são uma síntese dos conceitos dos teóricos do setor, serão aqui analisados. O primeiro conceito, originalmente ligado ao processo de controle de qualidade do produto ou serviço, acabou sendo estendido ao processo de fabricação e à própria empresa como um todo.

O segundo conceito refere-se à certificação da garantia de qualidade, concedida às empresas e instituições de certificação internacionalmente conhecidas, segundo as normas da INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION - ISO

O terceiro conceito, também conhecido por Qualidade Total (TQM, do Inglês Total Quality Management), chama-se assim por envolver todas as pessoas da organização em um movimento permanente de busca de melhorias contínuas para o cliente. Em termos práticos, a TQM é um novo modismo gerencial que desaparecerá logo que outra moda apareça, como aconteceu tantas vezes.

O que é possível dizer é que parece que a TQM veio para ficar, devido, em grande parte, ao contexto em que apareceu:

TQM - do Inglês Total Quality Management, significa Qualidade Total. Os Estados Unidos haviam começado a perder a sua hegemonia econômica; A gestão começou a ser objeto de particular atenção de opinião pública devido a livros

importantes como os de Peters e Waterman, In Search of Excellence (1982), e de Blanchard e Johnson, The One-Minute Manager (1982);

A TQM surgiu em um momento em que a teoria tradicional da organização estava sendo fortemente questionada; e

A força de trabalho e os processos de produção, no mesmo momento, estavam confrontando inovações tecnológicas sem precedentes.

Aparentemente, a TQM não passa de uma “metodologia administrativa” associada à

filosofia e à cultura organizacional japonesa e, por isso mesmo, é também chamado de Teoria da Gestão Japonesa. Na verdade, porém, a verdadeira origem da TQM é americana. Origem e evolução histórica da Gestão da Qualidade Total.

Tradicionalmente tem-se entendido a gestão da qualidade como uma prática japonesa, porque foram os nipônicos os primeiros a reconhecer a utilidade da integração da qualidade na produção de bens e serviços. Apesar disso, o conceito é de origem americana, sendo, portanto, americanos os seus principais teóricos.

Embora W. Edward Deming seja apontado como o pai da TQM, este movimento remonta ao final dos anos 20 do século passado, com os estudos de Walter Shewhart, da Bell Laboraties, que inventou o processo de controle estatístico (statistical process control) com o intuito de medir e reduzir a variância nos processos de produção (e, portanto, melhorar a qualidade).


Durante a Segunda Guerra Mundial, Shewhart, físico e estatístico do Department of Agriculture, foi contratado para ensinar os seus valiosos conhecimentos sobre o processo de controle estatístico e outros métodos de controle de qualidade aos dirigentes do Ministério da Guerra. Deming, por sua vez, desenvolveu a noção de qualidade na Western Electric Hawthorne Plant, em Chicago, o mesmo local de trabalho onde decorreram os famosos estudos de Hawthorne. O conceito foi evoluindo ao longo dos anos, mas só no seu livro, Out of the Crisis (1986), é que a filosofia foi apresentada de forma sistemática e desenvolvidos os seus princípios fundamentais, que são, em resumo:

Curiosidade: O conceito de hierarquiana organização militar é tão antigo quanto a própria guerra. O

estado-maior formal como um quartel-general apareceu em 1665, com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado-maior tiveram sua origem no século XVIII na Prússia, com o Imperador Frederico II “O Grande” (1712-1786). Para aumentar a eficiência de seu exército, criou um estado-maior (staft) para assessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de assessoria (staft) cuidavam do planejamento e os de linha se incumbiam da execução das operações de guerra. Os oficiais formados no estado-maior (staft) eram transferidos para posições de comando (linha) e novamente para o estado-maior, o que assegurava experiência e vivência nas funções de ga-binete, de campo e novamente de gabinete.

Ser constante e resoluto na melhoria dos produtos e serviços. Ter como objetivo ser competitivo, continuar em atividade e proporcionar empregos;

Adotar a nova filosofia. Os atrasos, os erros, a mão-de-obra defeituosa, que normalmente se aceitam, não se podem tolerar mais. É necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental;

Eliminar a inspeção como forma de atingir a qualidade, colocando em primeiro lugar a qualidade do produto final, e não a qualidade do processo de produção em primeiro lugar;

Parar de decidir os negócios apenas com base no preço. Em vez disso, passar a decidir com base na qualidade do produto ou serviço que se pretende comprar ou vender;

Descobrir problemas. A tarefa da gestão é aperfeiçoar o sistema produtivo continuamente;

Instituir métodos modernos de desenvolvimento dos recursos humanos e de treinamento no ambiente de trabalho. Desenvolver sempre novas capacidades que se harmonizem no preparo do pessoal com as alterações que respeitam o material, métodos, design do produto, maquinaria técnica e serviço;

Estabelecer novas formas de dirigir os trabalhadores da produção com base em relatórios sobre a qualidade;

Afastar o medo para que toda a gente possa trabalhar com eficiência para a empresa. Encorajar a comunicação;

Quebrar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipe; Eliminar metas numéricas, slogans e objetivos de produção para os trabalhadores, na

medida em que a maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores e estão para além dos poderes dos empregados;

Eliminar padrões de trabalho que prescrevam cotas numéricas. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e produtividade;

Remover barreiras que impedem os trabalhadores e gestores de sentir orgulho no que fazem, abolir a avaliação de desempenho e a gestão por objetivos;

Estabelecer um programa de educação e melhoria individual e auto-aperfeiçoamento; e


Estruturar a gestão de maneira a dar-lhe o poder necessário para conseguir cumprir à risca os treze pontos acima tratados.

Após a Segunda Guerra, Deming integrou o programa americano de reconstrução do Japão e lá encontrou um cenário altamente apropriado para a aplicação da sua metodologia administrativa, baseada na Gestão da Qualidade Total. Em decorrência do êxito das experiências de Deming, as empresas do país adotaram o TQM de forma generalizada, fazendo com que, hoje, ele se confunda com a própria cultura gerencial japonesa. Na verdade, os ensinamentos de Deming marcaram o início da chamada “era da qualidade total” como uma nova filosofia gerencial, e o autor ficou conhecido como o guru que simboliza a revolução da qualidade. Qualquer referência ao movimento da qualidade necessariamente menciona o nome deste grande cientista.

Mesmo depois do regresso de Deming os EUA levaram três décadas para responder à questão da qualidade e a reconhecer que Deming tinha razão quando advogava que a Administração científica de Taylor (o chamado “taylorismo”) e a produção em série de Ford (o chamado “fordismo”) eram processos anacrônicos. Nos anos 1980 a qualidade e o baixo custo de produção dos bens e serviços japoneses chamaram a atenção dos EUA e, para difusão do conceito de qualidade total naquele país, foi criado, em 1987, o Prêmio Baldrige da Qualidade, e, em 1989, O Prêmio Presidente da República para a Qualidade da Administração Pública. Nos anos 1980 a TQM limitou-se basicamente ao Japão, aos EUA e aos chamados tigres asiáticos; e nos anos 1990 expandiu-se à Europa e a América do Sul. Para tanto, a contribuição de J. M. Juran foi inestimável.

J. M. Juran foi igualmente um enviado dos americanos para ajudar a reerguer a indústria japonesa, após a Segunda Guerra Mundial. Também ele começou os seus estudos na fábrica Western Electric. Embora a sua versão da TQM, publicada na obra Quality Control Handbook(1954), seja muito semelhante à de Deming, não é idêntica. Defende que a TQM é flexível; não exige uma abordagem integral em qualquer tipo de organização, podendo ser aplicada em apenas algumas unidades organizacionais. Também é dele a ênfase no cliente e o custo de qualidade, ou seja, aquilo que a organização deixa de ganhar por não enveredar pela busca da qualidade total.

Juran sintetizou o seu pensamento na sua famosa trilogia, apresentada no quadro abaixo:

Melhoria da qualidade Planejamento de Qualidade

1. Reconheça as necessidades de melhoria 2. Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores 3. Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores4. Promova a formação em qualidade5. Avalie a progressão dos projetos6. Premie as equipes vencedoras

1. Identifique os consumidores 2. Determine as suas necessidades 3. Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades 4. Crie os processos capazes de satisfazer essas características 5.Transfira a liderança desses processos para o nível operacional


7. Faça publicidade dos resultados8. Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias9. Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócios da empresa

Em conclusão, e segundo Juran, a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores: empenho da gestão de topo, formação em qualidade para todos os trabalhadores; a participação dos trabalhadores na tomada de decisões; e a adoção de objetivos de qualidade.

O terceiro guru de qualidade é Philip B. Crosby, cujas idéias vêm explanadas no seu livro Quality is Free(1980). A principal preocupação de Crosby respeita à implementação das técnicas e à utilização dos instrumentos da TQM. Ele defende que esta TQM se deve traduzir em técnicas simples para facilitar a compreensão dos gestores e dos responsáveis de linha. Insiste na ação como requisito do sucesso da TQM, não bastando a filosofia. Por isso muitos citam Crosby no pólo oposto ao de Deming, que é tido mais como acadêmico. Isto está patente na exposição dos catorze passos para um programa de melhoria da qualidade, que se apresentam a seguir:

1. Ser necessário o empenho da gestão em relação às qualidades;

2. Estabelecer equipes de melhoria da qualidade em representação de cada departamento; 3. Determinar a medida de qualidade para proporcionar uma amostra dos problemas de não-conformidade correntes e potenciais;

4. Determinar o custo da qualidade e explicar como usá-lo como instrumento de gestão; 5. Elevar o nível de consciência da qualidade e da preocupação pessoal pela reputação de qualidade da empresa por parte de todos os empregados;

6. Empreender ações de correção sobre os problemas surgidos nos passos anteriores; 7. Planejar um programa de “zero defeitos”;

8. Treinar os inspetores ativamente para desempenharem a sua parte no processo de melhoria da qualidade total;

9. Instituir o “dia da produção sem defeitos”;

10. Estabelecer metas e encorajar os indivíduos e os grupos a estabelecerem metas de aperfeiçoamento; 11. Encorajar os empregados a comunicar à gestão as dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento na remoção das causas do erro;

12. Reconhecer e apreciar todos aqueles que participam na qualidade;


13. Estabelecer conselhos de qualidade; e

14. Recomeçar de novo.

Armand Feigenbaum, o perito de qualidade da General Electric, autor de Total Quality

Control (1983), marcou igualmente a história do movimento da qualidade aprofundando muitas das propostas de Deming e Juran, sobretudo a idéia da TQM ser uma cultura (e não apenas uma técnica) e a proposta de redução do custo de qualidade no processo de produção de bens e serviços para evitar a correção posterior de erros ou defeitos.

Finalmente, cabe fazer uma referência a Kaoru Ishikawa, importante gestor japonês que teve um papel importante na divulgação do pensamento de Juran e Deming, sendo conhecido no Ocidente como o pai dos círculos de controle de qualidade (CCQ).

Além dos CCQ, deve-se a Ishikawa uma contribuição importante na criação dos instrumentos de controle de qualidade: diagrama de Pareto, diagrama de causa-efeito (também chamado de diagrama Ishikawa), histogramas, folhas de controle, diagramas de escala, gráficos de controle e fluxos de controle. O seu pensamento vem sistematizado no livro What is Total Quality Control? (1985). Os manuais sobre qualidade fazem ainda referência a outro autor e gestor, Genichi Taguchi, também japonês, que desenvolveu métodos de aumento de qualidade. Em sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu processo de fabricação. Conforme se verificou, a TQM é, antes de tudo, uma filosofia de gestão e não só um conjunto de técnicas, nisto se distinguindo de outros processos de gestão. É, pois, um conjunto de crenças, conceitos e atitudes de um indivíduo ou grupo de indivíduos.

Os elementos componentes dessa filosofia estão expostos no quadro abaixo:

Elementos da TQM como filosofia de gestão Qualidade como objetivo primeiro da organização.

Determinação da qualidade pelos clientes.

A satisfação dos clientes é a razão de ser das organizações.

Redução da incerteza e de qualquer tipo de variação nos processos de produção.

Mudanças contínuas prosseguidas pelo trabalho em grupo.

Compromisso da gestão do topo na cultura da qualidade.

Empowerment dos empregados (autogestão) e perspectiva em longo prazo. Fonte: T. Taschizawa, J. B. Cruz Junior e J. A. Oliveira Rocha (2001).


Essa filosofia é diferente da tradição americana da gestão. Trata-se de uma forma diferente de ver as organizações, a mudança e as relações Administração/empregados.

Os fatores que definem a qualidade podem ser resumidos em cinco: Confiança, isto é, capacidade para providenciar o produto ou serviço de forma

consistente, com variações mínimas; Responsabilidade, associada à rapidez para providenciar produtos e serviços; Segurança, gerada pelo staff, que é amigo, polido e conhecedor dos produtos e serviços; Empatia, do staff que providencia atenção individualista ao consumidor; e Tangibilidade, relativamente à aparência e facilidades no equipamento, pessoal e

materiais publicados. Como se verifica, a qualidade é determinada pelo cliente, cujo grau de satisfação se

obtém recorrendo a: Consultas aos consumidores; Consultas aos cidadãos em geral; Consultas a grupos específicos; Queixas dos consumidores; Caixas de sugestões; Painéis; e Testes de mercado. Administração da qualidade total se define como: Aplicação de métodos específicos de gestão da produção e de recursos humanos, de

forma a melhorar não só os produtos e os serviços fornecidos por uma organização, mas também o grau em que as necessidades dos consumidores são satisfeitas agora e no futuro.

O conceito de Qualidade Total envolve, assim, os seguintes elementos: Uso de métodos quantitativos de ordem a melhorar o processo; Ênfase em melhorar a qualidade dos serviços com vista a satisfazer as necessidades dos

consumidores; Empowerment dos trabalhadores para melhorar os processos e assumir a

responsabilidade dos produtos e serviços; Decisões com base em fatos; e Compromisso da gestão de topo em melhorar a cultura e abraçar a filosofia da TQM. Enquadramento da TQM na ciência de Administração e na Teoria organizacional.

A Gestão da Qualidade Total tem sido definida de diversas maneiras por diferentes autores, porém todas elas são totalmente convergentes. Trata-se de algo que envolve todos os recursos materiais e humanos de uma organização numa missão de satisfazer as necessidades dos clientes agora e no futuro. Se refletirmos, a TQM integra com sucesso alguns aspectos de duas teorias, originalmente opostas, a Administração Científica, de Taylor, e a Escola de Relações Humanas. O Taylorismo procurou aplicar o método científico ao estudo dos processos para ajustar o trabalhador ao posto de trabalho e, desta forma, aumentar a produtividade e minimizar os erros. Embora o objetivo da Administração Científica fosse o estudo analítico dos processos de trabalho, pecou por excluir do planejamento e tomada de decisão os órgãos de execução. Os resultados ficaram à vista: despersonalização e desinteresse pela qualidade.

Apesar de esta teoria ter passado à história, a ênfase que ela punha no estudo analítico dos processos e o emprego de técnicas quantitativas encontra-se hoje na TQM. Um argumento


interessante é o dos que afirmam que o conceito de Deming, de “Zero defeitos”, é a Administração Científica contemporânea, porque, como o Taylorismo, pretende atingir a melhor performance e, assim, reduzir ao mínimo possível os erros cometidos. Por outro lado, o movimento das Relações Humanas, nascido com os estudos de Hawthorne realizados na Western Electric, de 1927 a 1933, veio chamar atenção para a importância do fator humano e a contribuição significativa da participação do know how (conhecimento da melhor maneira de fazer) dos trabalhadores no processo de decisão.

Know How - Saber próprio. Saber adquirido ao longo de sua vida. Experiência técnica em uma determinada área.

Esta teoria procurou ajustar o trabalho ao funcionário, ao contrário da Teoria Clássica, que força a adaptação do funcionário ao trabalho.

A Gestão da Qualidade Total também é consistente com a Teoria Sistêmica de Simon e dos neoclássicos, que emergiram após a Segunda Guerra Mundial, altura em que a Administração Científica de Taylor já tinha perdido muita credibilidade e a Teoria das Relações Humanas tinha “arrefecido”. De acordo com a teoria sistêmica, as organizações constituem um aglomerado de inter-relações que é visto como um sistema; e este sistema só pode ser compreendido pela análise das suas ligações com o ambiente que o rodeia.

Neste sentido, a TQM também enfatiza a compreensão das interdependências ambientais de uma organização: são os fornecedores que providenciam os inputs (insumos) e os clientes que recebem os outputs (produtos e serviços).

Além de uma filosofia, a Gestão da Qualidade Total supõe um conjunto de técnicas e de processos. Assim, para se desenvolver um programa de qualidade há que se ter em conta alguns elementos:

Desenvolver a qualidade como estratégia, definida por um programa de qualidade que consiste num conjunto vital de orientações a repercutir em toda a organização, sendo os objetivos: a satisfação dos clientes; a melhoria permanente do serviço; a consideração das exigências da sociedade e do ambiente; e a eficácia na prestação de serviços;

Coletar os dados do consumidor: Em primeiro lugar é necessário definir os clientes dos serviços. Estando estes definidos, torna-se necessário identificá-los; conhecer e satisfazer as suas reais necessidades; fornecer-lhes a tempo as suas encomendas e serviços; aceitar que procedam a um controle da recepção, quer quantitativo quer qualitativo; dar-lhes um apoio constante; ouvir as suas críticas; e lançar ações corretivas; e

Envolver os clientes, o que implica a formalização de questões acerca do nível do atendimento e atitudes do serviço. Paralelamente, os serviços ou produtos que a tal se prestem devem incluir a possibilidade de o cliente emitir uma opinião ou sugestão dos mesmos. Pode implicar também a realização periódica de reuniões, de um painel de clientes, e ainda a existência de linhas telefônicas abertas, serviços de assistência, etc.

Dimensões da atenção aos clientes: Evidência da aposta de dedicação aos clientes;


Poder de decisão em matéria de satisfação dos clientes, o que implica empowerment (autogestão) de quem diariamente lida com os clientes, independentemente da posição na hierarquia;

Reclamação é oportunidade, já que o cliente insatisfeito que não reclama é quase sempre um cliente perdido. O poder de um bom atendimento a uma reclamação é enorme;

Ultrapassar as expectativas dos clientes. Não basta agradar, é preciso encantar; Boas intenções não bastam; e Satisfação dos empregados, pois não é possível obter níveis excelentes de serviço se os

trabalhadores não estiverem satisfeitos. Funcionários mal pagos, desmotivados e não enquadrados só por acaso poderão prestar bom serviço aos clientes, desde que o impacto seja manejável.


Gestão interna da qualidade: Constituem passos importantes no processo de implementação da qualidade: Especificar o conjunto de características quantificáveis de um produto ou serviço. Para

que seja possível, é necessário ouvir primeiro o cliente; Obter a conformidade, isto é, total eliminação de erros e defeitos; Eliminar desvios entre a especificação e a realização. Isto se faz através de determinadas

técnicas que examinaremos no final; e Inovar, isto é, melhorar continuamente a qualidade. Deve ser constituído por dirigentes e pelas equipes da qualidade, sendo presidido pelo

gestor de topo. Deve servir de fórum de debate de estratégias e de alocação de recursos; deve, ainda, contribuir para criar um clima de cultura da qualidade, convertendo-se em fator de participação dos trabalhadores.

Existem diversos instrumentos que ajudam na determinação dos problemas e das suas causas, bem como na sua resolução. Entre muitos, salientamos:

O fluxograma permite apresentar gráfica e seqüencialmente os passos envolvidos na tarefa e identificar os dispensáveis. O fluxograma não é adequado quando se pretende fazer um estudo superficial do acolhimento de um sistema e não propriamente uma tarefa típica;

Por outro lado, o diagrama causa-efeito (gráfico do peixe) será útil para averiguar as razões que estão na origem do problema ou os obstáculos à melhoria. O objetivo aqui é pensar em todas as causas e não enumerar soluções, porque tentar resolver um problema precipitadamente pode piorar a situação;

O diagrama de Pareto constitui um outro instrumento. Trata-se de um gráfico que permite a ordenação das causas dos atrasos, deficiências, etc, segundo a gravidade ou freqüência da ocorrência (com os motivos nos eixo X e a classificação no eixo Y). Deste modo, é possível dedicar-se mais tempo ao ataque das maiores causas;

O diagrama de performance representa medidas de performance em intervalos regulares de tempo. Para empregar esta ferramenta é necessário ter-se por objetivo algo que possa ser medido ou registrado (no eixo do X o tempo, e no eixo do Y o nível de performance do desempenho da atividade); e,

Finalmente, o cronograma ajuda a ver se a efetiva performance respeita os requisitos de prazos ou outros fatores definidos na proposta de solução. É um instrumento muito útil porque determina quando se tem que fazer as melhorias contínuas. Basicamente, trata-se de diagrama de performance com os extremos do intervalo de desempenho no próprio diagrama.

Links

www.mestrado-sg.com.br/Link Click.aspx?link=170&tabid=133&mid=718 www.abepro.org.br www.portal-rp.com.br/


3. CLIMA, CULTURA E HABILIDADES INTERPESSOAIS

É notável que alguns serviços são prestados de forma deficiente, isto pode ocorrer por conta de uma baixa qualidade dos serviços prestados, estes serviços muitas vezes são realizados por pessoas sem as devidas qualificações deixando a qualidade dos serviços muito aquém do esperado, e quando esta baixa qualidade é notada pelos consumidores finais, o que deverá acontecer com freqüência, e pelos clientes internos gera questionamentos acerca da qualidade e da funcionalidade daquele serviço, o que, definitivamente, não é bom para uma empresa. Estes questionamentos são cada vez mais comuns numa sociedade de serviço como a sociedade atual. Na sociedade atual os consumidores estão inclinados a pensar que o problema está na falta de treinamento ou numa seleção mal feita. Porém, de nada adianta as empresas saírem por aí substituindo as pessoas, como se só elas fossem as culpadas. As empresas culpam os funcionários e esquecem de considerar o contexto no qual eles estão inseridos. É preciso ir mais fundo para compreender o que está por trás da qualidade de atendimentos. Pesquisando o seu clima, as empresas irão encontrar as respostas que precisam e certamente farão um mea-culpa. Para o funcionário atender bem é preciso que saiba, que possa e que queira fazê-lo. Saber fazer é uma questão de conhecimento, habilidade ou atitude. Poder fazer é uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. Querer fazer é uma questão volitiva que depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o "querer fazer" está associado ao clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas da má qualidade dos atendimentos.

As empresas investem pesado na melhoria dos seus produtos, mas não são tão cuidadosas com os seus serviços; tanto os prestados internamente, quanto os prestados diretamente aos seus consumidores finais. Algumas empresas criam canais de comunicação com os seus clientes externos, através de ligações gratuitas, procurando atender às suas necessidades, ouvir as suas reclamações e sugestões sobre seus produtos e/ou serviços. Porém, que atenção dispensam a quem atende esses telefonemas? Geralmente são profissionais com salário baixo, e nem sempre dispostos a tolerar o mau humor desses clientes.

A propósito, no momento em que o foco no cliente passa a ser tão importante, não será oportuno revermos os critérios que determinam o valor do salário de um telefonista? Afinal, além de atender aos clientes internos, é ele quem passa aos clientes externos, fornecedores e ao público em geral, uma parcela da imagem da empresa.

As empresas esquecem que a satisfação dos seus clientes externos passa antes pela satisfação dos clientes internos. Poucas são as que têm interesse em ouvir os seus clientes internos, em conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, suas reclamações com relação ao salário; ao trabalho que realizam; à integração entre os diferentes setores da empresa; à supervisão que recebem de seus superiores imediatos e mediatos; à comunicação existente na empresa; à sua estabilidade; às suas possibilidades de progresso profissional; à disciplina; aos benefícios; às suas condições de segurança e higiene; ao processo decisório etc.

Além de ouvir os seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis internas, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica, em que os


mesmos vivem. Só assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam a qualidade dos atendimentos.

Embora administrar o clima seja uma responsabilidade da administração de recursos humanos, em cada setor passa a ser de quem exerce o cargo de chefia, pois conhecer o grau de satisfação, as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho constitui um importante papel gerencial, essencial para a melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade dos atendimentos.

ATENÇÃO A pesquisa de clima organizacional é uma forma de mapear o ambiente interno da

empresa para, assim, atacar efetivamente os principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho. É a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção.

Benefícios Segundo consultoria de clima organizacional e-questiona (são inúmeros os benefícios

encontrados através da atitude da empresa em realizar uma Pesquisa de Clima Organizacional, dentre eles: http://www.equestiona.com/)

O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa; Integrar os diversos processos e áreas funcionais; Otimizar a comunicação; Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; Enfocar o cliente interno e externo; Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes; Diminuir o índice de rotatividade; Criar um ambiente de trabalho seguro; Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos; Elevar consideravelmente o índice de motivação das pessoas, pois dentro desta ação está

intrínseca a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós";

Elevar sensivelmente a crença na empresa; Identificar as satisfações e as insatisfações do público interno. Apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da organização, porque cria

uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima e orientam a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.

Como fazer É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o

planejamento estratégico da organização e contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como

O trabalho em si – com base nessa variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc.;

Integração setorial e interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa;

Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por outras empresas;


Estilo gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc.;

Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, etc.;

Desenvolvimento profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;

Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação à empresa;

Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;

Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;

Condições físicas do trabalho – verifica a qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;

Trabalho em equipe – mede algumas formas de participação na gestão da empresa; Orientação para resultados – verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que

seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados. Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as

empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa.

Fonte: www.e-pesquisa.com Acesso em 28 de Março de 2008 Para ter acesso e conhecer uma pesquisa de clima organizacional bastante utilizada em

grandes empresas clique aqui. O ambiente é constituído pelos competidores, clientes, tecnologia e outros fatores desse

tipo; Os valores são a crença nos negócios e como conduzi-los por parte dos membros de

uma dada organização; Os heróis são aqueles que na organização personificam a cultura e os valores e

constituem exemplo para os outros; Os rituais mostram às pessoas o tipo de comportamento que delas é esperado; e A rede cultural significa os modos como se transmite a cultura aos seus membros. Diz-se que uma cultura é forte quando os membros de uma dada organização se sentem

satisfeitos relativamente à forma como atuam e se comportam. Organizações com culturas fortes são naturalmente eficientes; as outras se perdem em conflitos e na desmotivação. Dada a importância da cultura é também fundamental saber fazer um diagnóstico para que se possa, se for o caso, introduzir mudanças culturais numa dada organização de forma a poder mudá-la. A cultura pode ser diagnosticada de fora da organização, através da:

Análise dos aspectos físicos da organização (construção, materiais usados, cores, etc.); Leitura do que escreve a organização (relatórios, notícias na imprensa, jornais da

empresa, etc.); Forma de acolhimento às pessoas exteriores à organização (convidados, visitantes, etc.); Conhecimento do que sentem os empregados em relação à organização, o que pode

ser levantado através de entrevistas; e Atividades informais praticadas no ambiente de trabalho pelos membros de uma

organização. Em organizações com forte cultura assume-se que as atividades dos empregados são o espelho da cultura organizacional.


De dentro da organização, a cultura pode ser diagnosticada por meio da análise dos seguintes fatores:

Processo de progressão na carreira; Tempo de permanência na empresa; O que fazem e escrevem os membros da organização; e Mitos e anedotas transmitidos através dos processos de comunicação. Em conclusão, o conceito de cultura veio colocar definitivamente em causa a

racionalidade organizacional, que foi o princípio das escolas organizacionais anteriores. Sobre comportamento organizacional é importante ser dito que as organizações

exercem uma função considerável na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes organizações, ou em grupos na mesma organização, incentivarem a produtividade, bem como respostas rápidas a estratégias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas, culturais, tecnológicas e políticas.

O Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos e grupos no ambiente das organizações, com o intuito de alcançar produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional. Já os propósitos e as finalidades do comportamento organizacional correspondem à explicação, previsão e controle do comportamento humano.

A explicação refere-se à identificação das causas ou razões que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos. A previsão está direcionada para eventos futuros, estabelecendo os resultados alcançados através de uma ação específica.

O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há nele uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental das organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho, gerando eficácia.

AS CARACTERÍSTICAS IDENTIFICADAS SÃO: Elemento de importância crescente na formação do administrador(visão da

administração como processo: estudo de pessoas, grupos e interações nas estruturas organizacionais e interorganizacionais).

Uma ciência aplicada, que engloba conceitos de psicologia, sociologia e administração, entre outras disciplinas.

Representa a convergência gradual das diversas escolas de pensamento.

Abordagem integrativa: combinar o desenvolvimento técnico/conceitual (cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais). *Voltada para quatro tipos de comportamento: produtividade, absenteísmo, rotatividade e cidadania organizacional.

Preocupada com a satisfação no trabalho atrelada à eficiência e à eficácia.


As principais variáveis da TQM são: estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de trabalho, planejamento, habilidades interpessoais.

AS PRINCIPAIS OPORTUNIDADES E DESAFIOS NO USO DOS CONCEITOS DA TQM

SÃO: Aumentar a produtividade e a qualidade dos produtos de uma empresa (GESTÃO DA

QUALIDADE: satisfação constante do cliente mediante o aprimoramento contínuo de todos os processos organizacionais). Melhoria das habilidades humanas: motivação, liderança, treinamento, satisfação com trabalho, avaliação de desempenho, comunicação eficiente, etc.

Administrando a diversidade da força de trabalho: um dos desafios mais importantes e abrangentes. Diz respeito à raça, etnia, sexo dos participantes, mulheres, negros, deficientes físicos, idosos, e homossexuais.

Respondendo à globalização: aprender a trabalhar com pessoas em diferentes culturas (qualificação, compreensão cultura e adaptar o estilo de gerenciamento à sua cultura). Fortalecendo as pessoas: emporwement - fortalecimento dos funcionários, equipes autogerenciadas.

Energização, envolvimento, "empowerment" - processo de estimular empregados a tomarem iniciativas que beneficiem a organização. Inicialmente é preciso que as pessoas compreendam e estejam de acordo com os objetivos a serem buscados, para então serem encorajadas a buscar a melhor maneira de concretizá-los.

Estimulando a inovação e a mudança: organizações bem sucedidas precisam encorajar a inovação e dominar a arte da mudança para expressar sua competitividade, ou estarão fadadas à morte. Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e da mudança ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos executivos é estimular a criatividade e a tolerância à mudança. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idéias e técnicas para ajudar na realização desse objetivo.

Lidando com a “temporariedade”: os executivos e os funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. O estudo do comportamento organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudança contínua para a superação da resistência à inovação e para a criação de uma cultura organizacional voltada para ela. Ajudando os funcionários a alcançar o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional: atenuar a confusão entre a vida profissional e a pessoal. Teletrabalho, maior flexibilidade para que possam compatibilizar os assuntos profissionais e pessoais. O comportamento organizacional concede diversas sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho que ajudem o administrador a enfrentar esses conflitos.

Declínio da lealdade dos funcionários. Terceirização - alterações na remuneração, entre outros, contribuíram para reduzir a

lealdade dos funcionários. Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e manter a

competitividade global das organizações.


Melhorar o comportamento ético: Criar um clima eticamente saudável para seus funcionários, no qual eles possam realizar

seu trabalho com produtividade e confrontando o mínimo de ambigüidade em relação ao que se constitui em comportamentos certos ou errados.

Terceirização: Processo de contratar junto a terceiros (terceirizar) atividades que não constituem vantagens competitivas nem fazem parte das competências essenciais de uma organização. Com a terceirização, as atividades de um negócio passam a ser executadas por organizações que visam a excelência, contribuindo para o desempenho do negócio como um todo. A terceirização radical, combinada ao uso da telemática para integração dos sistemas de produção, leva às empresas virtuais.

Sobre o mesmo tema foram feitas as seguintes considerações:

· Estudo do comportamento organizacional importante para o gestor geral. · O gestor de Rh deve estar atento ao comportamento organizacional. · O foco do comportamento organizacional: Ser Humano Uno e Múltiplo. · Evolução do mundo + Evolução dinâmica e gradativa das organizações = Comportamento Organizacional.

Um case para estudo Egildo Francisco Filho Desde o momento que acordou e mesmo durante sua sessão de fitness no início da

manhã, o pensamento de Rosalina Flores, mais conhecida entre seus amigos como Rose Flowers, por sua mania constante de encaixar palavras estrangeiras em suas frases, estava voltada para os problemas que estavam ocorrendo na empresa em que trabalha. Ela é executiva de uma grande multinacional, onde começou como secretária bilíngüe há alguns anos. Após ter feito curso superior em Administração, fez MBA (Master Business Administration) em Human Resources, pela South Academy University, entidade estrangeira que através de franchise mantinha cursos de pós-graduação latu sensu no país. Foi promovida a cargo de Gerente Júnior e com o passar do tempo chegou a Gerente Senior, pelos seus méritos profissionais. Mas o que mais preocupa Rose nos dias de hoje, como executiva da empresa, está sendo o processo de downsizing onde vários níveis hierárquicos foram cortados. Nesse momento de dificuldade, os stakeholders estavam reunidos para buscar uma solução de outsourcing como fator de melhoria para o budgets.

Rose estava na reunião, mas preocupada com seus pensamentos: no PDCA, naqueles que foram escolhidos para saírem da companhia e foram colocados no programa de outplacement. Ela deveria acompanhar o processo e estava sem tempo para isso. Como o ambiente estava tumultuado devido a esse turnover forçado, um headhunter, aproveitando-se da situação, resolveu assediar um dos seus principais gerentes, Marcos, profissional dedicado, formado em Engenharia e com MBA em Marketing, e que atuava como coach na organização. Esse gerente, bastante capacitado, não estava nos planos de dispensa da empresa, pois havia uma B2E (business-to-employee) muito boa, uma vez que ele havia implantado o processo de housekeeping utilizando seu empowerment.


Na verdade, ele havia sido indicado por um dos diretores para ser o CEO (Chief Executive Officer) em uma das filiais da organização, por ser profundo conhecedor do core business. Como gerente, ele era muito querido pelos seus colegas, pois havia uma manutenção constante de seu networking. Pelo fato de ser um mentoring de seus colegas, habilidade conquistada no curso de team building, ele praticava brainstorming constantemente com seus pares a fim de solucionar os problemas no supply chain management. Ele havia sido implantado logo após o just-in-time, processo que fazia parte do continuous improvement adotado há cerca de seis meses. Estava iniciando também a implantação de TQC e ISO (International Standardization Organization). Perder esse potencial não estava nos planos de Rose. Mas alguma coisa deverá ser feita para evitar que os headhunters venham assediar outros executivos. Era necessário fazer um upgrade nas estratégias. Talvez um benchmarking com seus colegas de outras organizações. Caso venha ocorrer uma vaga na empresa e você tenha entendido todos os termos, envie seu curriculum, pois é um candidato potencial!

Egildo Francisco Filho, Sociólogo - professor nos cursos de graduação e pós graduação da Universidade Estácio de Sá - Campus Macaé, nos cursos de Administração e Gestão de Recursos Humanos. [email protected]

Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn, em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas idéias. Benchmarking - Segundo o International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.

Downsizing - Redução na força de trabalho de uma organização, resultante de reestruturação sistemática, para tornar os processos de negócio mais eficientes e reduzir custos, geralmente associada à reengenharia e novas tecnologias. A prática do downsizing leva à insegurança dentro das organizações e ao aumento do desemprego nas sociedades. Outplacement - Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto, há um novo negócio a florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.

Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os


produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das suas atividades.


Links

www.scribd.com www.holos.pro.br www.revistadigital.com.br www.institutojetro.com.br

4. EXIGÊNCIAS CULTURAIS E SOCIOAMBIENTAIS DIANTE DAS ORGANIZAÇÕES PERANTE ESTA NOVA ORDEM MUNDIAL

O acelerado fenômeno da globalização vem influenciando enormemente as atividades gerenciais. A globalização, enquanto processo, influencia a gestão no instante em que permite um ambiente favorável ao desenvolvimento das tecnologias da informação, o que acarreta a supressão de fronteiras e distâncias.

A crescente integração global promoveu e continua a promover amplas mudanças na estrutura do mercado mundial da gestão de grandes empresas.

Há de ser observar que nos dias atuais existem restrições econômicas e ambientais vigentes que possibilitam a criação de alternativas aos mercados. Dentre essas alternativas a que mais se pratica é a oferta de produtos e serviços customizados.

As grandes empresas exercem uma influência cada vez maior no âmbito local, concorrendo com os pequenos negócios que, pelo menos quantitativamente, predominam nos territórios que se constituem grandes pólos econômicos.

Os indicadores internacionais mostram que esse processo de globalização, da forma como se apresenta, pode ser irreversível, ainda que organismos locais apresentem resistência ao citado processo e aos possíveis prejuízos de ordem sociocultural que normalmente seguem as linhas progressistas.

Quando se observa uma tendência de uniformidade no modo de vida em todas as sociedades do planeta, existe uma possibilidade real de aculturação dos países considerados em desenvolvimento, levando-se em conta, ainda, que a globalização tende a fortalecer-se nos países com economias estáveis e servir de modelo para países emergentes e menos desenvolvidos. Os países considerados subdesenvolvidos, em sua grande maioria, são países com um passado de colonização. Países com essas características ainda vivem um processo de consolidação das suas referências culturais, representações compartilhadas, signos e símbolos. A memória coletiva de nações com esse traço histórico ainda é muito frágil. Sendo assim, o confronto dessa realidade com o fenômeno da globalização desenfreada pode submeter esses países a uma pasteurização da sua cultura.

Diferente do que vem sendo dito e aceito, a concorrência global não envolve simplesmente as empresas e as indústrias de menor dimensão. O ponto fundamental dessa teia de relações socioeconômicas é a concorrência entre os pólos e vales de desenvolvimento econômico.


O gestor deve ser responsável por exercer a administração levando em consideração as variáveis naturais com base na sua exclusividade, idiossincrasias e diversidade sociocultural, limitado por sua disponibilidade e autonomia financeira dentro de uma organização.

As empresas circunvizinhas de um pólo econômico se beneficiam dessa disposição de gasto das organizações, pois tais empresas obtêm renda como resultado de sua proximidade desses “ímãs econômicos”. Elas podem incorporar o valor econômico a seus produtos e serviços na forma de uma marca baseada na atração.

Outra abordagem pertinente apresenta princípios da teoria dos sistemas e aponta na direção da tendência contemporânea, que é a formação de clusters econômicos.

Os insumos como as matérias-primas e os bens de consumo produzidos por uma empresa permitem que os fornecedores de produtos e prestadores de serviços adotem uma política de preços fundamentada no valor agregado, o que lhes dá uma considerável liberdade para determinar os preços da empresa e evitar a concorrência desleal e predatória baseada em preços. Integrando os efeitos da aglomeração, mencionam-se os efeitos das economias externas. Elas permitem que as empresas locais operem de forma mais eficiente que os concorrentes de fora. Ruas inteiras de lojas surgem assim que uma empresa se consolida numa determinada área e atinge uma determinada dimensão, e melhora a competitividade de todo o “setor”. Elas podem integrar as vantagens da aglomeração aos seus produtos e serviços.

Ainda que os efeitos da aglomeração contribuam para o crescimento dos centros econômicos, eles não são os únicos que justificam o surgimento e a criação desses centros. A nova Geografia Econômica analisa a formação desses centros graças aos retornos crescentes com o quais as empresas se beneficiam de economias de escalas e ganhos da produtividade, o que significa mais a um menor preço (KRUGMAN, 1995).

Essas empresas podem continuar a crescer até atingir um tamanho ótimo, porém só quando os retornos são crescentes é que levam a grandes volumes de produção podem se aproveitar das vantagens da aglomeração e economias externas. O processo que cria os centros econômicos baseado em insumos locais se mantém enquanto os centros de consumo existirem. A melhoria da atratividade de fornecedores, distribuidores e consumidores é uma constante nos grandes centros. A partir do amadurecimento dos mercados, a demanda econômica passa a olhar com mais cuidado e a direcionar o foco para os melhores e mais rentáveis locais de instalação. O processo de globalização assistido nos dias atuais corrobora com a teoria de David Ricardo, que trata das vantagens comparativas, dos custos relativos no comércio internacional. De acordo com essa teoria, é fácil perceber que os países que facilitaram as relações comerciais tornaram-se aptos a fazer uso do custo relativo, dentre outras vantagens, visando alcançar lucros e divisas gerados de forma lícita e livre dos impostos, a partir dos gastos diretos dos consumidores. Para Naisbitt (1994, p.49-53), em sua obra Paradoxo Global, o fenômeno da globalização procede do desenvolvimento das telecomunicações: “as telecomunicações são a força propulsora que está simultaneamente criando a gigantesca economia global e tornando as suas partes menores e mais poderosas [...]”.

Partindo desse pressuposto, Naisbitt (1994) usou o exemplo do turismo como a “indústria”


globalizada do mundo, reforçando a idéia de que os atores hegemônicos menores (Gestores) são ainda mais decisivos em atividades de serviços, e quanto mais universal a sociedade se torna mais tribalmente essa sociedade age, contrariando, assim, as idéias de Keller (2005). Ou seja, quanto maior e mais competitivo se torna o comércio a partir da globalização, a cultura local torna-se mais autêntica para a identificação da produção e o gestor do século XXI precisa estar atento a esta realidade.

A teoria de que quanto mais o mundo é integrado e as distâncias são menores mais as diferenças se acentuam é plausível quando se toma como principal linha de condução a seguinte premissa: o acelerado processo de globalização faz com que a sociedade conheça muitas culturas, o que incentiva esta sociedade a se deslocar para experimentar essas novas culturas. Com esta mudança de comportamento, as empresas precisam considerar todas as variáveis culturais e socioambientais para manterem a saúde econômica das suas empresas em tempos de exigências internacionais.

A comunidade global está cada dia mais propensa a assimilar as tecnologias da informação e, a partir disso, essa mesma comunidade global está ávida por sair da sua rotina e experimentar as novas culturas e identidades que o mundo pode oferecer, premissa que só confirma a importância da gestão globalizada.

Para se manterem competitivos, tanto os operadores independentes como as empresas internacionais precisam ligar-se a um ou mais sistemas de reservas, o que certamente resultará na interligação de uns aos outros, criando uma imensa teia de informações e uma indústria realmente global.

Com base nas informações, concluí-se que o crescimento e desenvolvimento econômico local não são influenciados apenas pela estrutura dos setores de produção e da gestão, também dependem, e muito, das condições econômicas de cada país onde a atividade é planejada e praticada. Essa dinâmica mundial do processo de globalização tem acontecido em todos os países do planeta e em suas grandes metrópoles, a exemplo do Brasil, onde os efeitos positivos e negativos se manifestam em todas as atividades econômicas, de modo a oprimir as cidades mais frágeis.

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