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ADM 01136

Organização da Produção

Prof. Paulo Antônio Zawislak

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SULESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

NÚCLEO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Estrutura

1. Introdução & Início

2. O Mapa do Estado Atual Exercício 1: Estado Atual

3. Fluxo de Valor Enxuto

4. O Mapa do Estado Futuro Exercício 2: Estado Futuro

5. Atingindo o Estado Futuro

6. Conclusão

Transformação Enxuta

Para ter flexibilidade no processo e capacidade de resposta. Para reduzir desperdício. Para agregar mais valor.

Para garantir competitividade e sobrevivência ($$$$)!!!!

Por que empreender um esforço de

“transformação enxuta”?

Para produzir mais com menos.

SEMPRE QUE HÁ UM PRODUTO PARA UM CLIENTE, HÁ UM FLUXO DE

VALOR.

O DESAFIO É ENXERGÁ-LO!

COMO?

É um conceito e uma metodologia que ajuda a entender (e ver!), na prática, os resultados possíveis com a aplicação de princípios enxutos. É uma oportunidade de aprendizado “mão na massa”, pois as pessoas é que são/serão os motores da transformação. Na sua empresa: enxergar e eliminar os desperdícios em suas operações e implantar um novo sistema de produção que agrega valor a seus produtos, atingindo a satisfação de seus clientes.

Prática contínua de mudança e avanço… até a perfeição!

Mas, para começar… Mapeamento de Fluxo de Valor.

Melhoria do Fluxo de Valor & Melhoria do Processo

ESTAMPARIA SOLDACÉLULA DEMONTAGEM

PROCESSO PROCESSO PROCESSO

FLUXO DE VALORCLIENTE

PRODUTOACABADO

MATÉRIA-PRIMA

FLUXO DE VALOR: todas as etapas, que agregam ou não valor,

necessárias para fazer um produto desde a matéria-prima até o cliente

Siga o caminho da fabricação de um produto do início até o fim e desenhe (usando ícones) uma representação visual de todos os processos dos fluxo de materiais e de informação.

Então desenhe um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir.

Mapa do Fluxo de Valor

PLANEJAMENTO E CONTROLE

• Levar em conta as variáveis operacionais para garantir a máxima eficiência produtiva.– Fluxos: Informação (mercado, concorrentes, clientes,

fornecedores) e materiais (produtos, insumos, recursos).

– Processos: diferentes ações/tecnologias produtivas, fluxogramas, gráficos de atividades, simulação.

– Trabalho: tarefas, tempos-padrão, produtividade, amostragem.

– Previsões: mix de produtos, materiais, atividades, operações.

– Projetado vs realizado.

– Qualidade: requisitos, correções e resolução de problemas.

Ícones do Estado Atual

FLUXO ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES

FLUXO “FÍSICO” DE INFORMAÇÕES

“FORNECEDORES”

TRANSPORTE DE MATERIAIS

FLUXO “EMPURRADO” DE PRODUÇÃO

EXISTÊNCIA DE ESTOQUE E TEMPO MÉDIO

ATIVIDADE PRODUTIVA (DIRETA OU INDIRETA) E INFORMAÇÕES-CHAVE

CLIENTE FINAL (DIRETO OU INDIRETO) E DEMANDA/TEMPO

1000 CADEIRAS/SEM.

Entendendo como o chão da fábrica realmente opera. É a base para o estado futuro.

Projetando um fluxo enxuto.

Usando a Ferramenta Mapa do Fluxo de Valor

Plano eImplementação

família de produto

desenho do estado atual

desenho do estado futuro

nível do processo

planta única(porta-a-porta)

múltiplas plantas

várias empresas

Níveis de um Fluxo de Valor

Comece aqui

Solda aPonto

P R

O D

U T

O S

Solda por Robô

RemoçãoSolda

Pintura Montag. Manual

Montag.Ferram.

Teste Eletron.

Suporte direção E

Suporte direção D

Braçadeira do Painel de Instrum.

Trilho do assento

Suporte dopára-choque

X X X XX

X

X

XX

X XX X

XX

X

Etapas de Processo e Equipamento

Focalizar em uma Família de Produtos

Determine a família de produto através das:

Semelhantes etapas de “manufatura” e equipamentos.

PARETeste da Sessão 1 Múltipla escolha, circule a alternativa correta:

PARE

1. O mapeamento do fluxo de valor está voltado para:

A. Os fluxos de pessoas, material e informação em um fluxo de valor.

B. Os fluxos de material e informação em um fluxo de valor.

C. As etapas detalhadas de operações dentro de células.

D. As etapas realizadas por uma pessoa para projetar e fabricar um produto.

2. Uma matriz de família de produtos é usada para:

A. Criar uma lista de todos os produtos e as etapas necessárias para produzi-los.

B. Decidir quais produtos são mais importantes para seus clientes.

C. Identificar e agrupar produtos em famílias baseadas na similaridade das etapas dos processos.

D. Dividir a equipe de mapeamento em grupos com tarefas individuais de mapeamento.

3. Um gerente do fluxo de valor:

A. É uma pessoa da área administrativa com autoridade para fazer mudanças no fluxo de valor.

B. É um líder com a responsabilidade de entender o fluxo de valor de uma família de produtos e melhorá-lo.

C. É o responsável pela operação na planta do dia-a-dia dos processos no fluxo de valor da planta.

D. É uma pessoa do chão de fábrica que reporta ao superior da planta, com a responsabilidade de entender o fluxo de valor de uma família de produtos e melhorá-lo.

4. O nível recomendado para se começar o mapeamento do fluxo de valor para uma família de produto é:

A. Na corporação inteira.

B. Porta-a-porta em uma única planta.

C. Entre múltiplas plantas.

D. No nível do processo.

ATIVIDADE

• Formar grupos de 5 a 6 pessoas!

• Escolher uma empresa para aplicar a ferramenta MFV.

• Etapas:– Mapeamento do estado atual– Proposição de mapa do estado futuro

• Preparar apresentação (PPT) de 15 mins.

Estrutura






6. Conclusão


família de produto



Desenhando o Estado Atual

Fluxos de Material e Informação

Desenhar utilizando ícones

Iniciar com o fluxo “porta-a-porta”

Percorrer o fluxo e obter dados reais

. não usar tempos padrões

. desenhar a mão, com lápis

Base para o Estado Futuro

Entendendo como o chão de fábrica realmente funciona.

Conjunto de Dados da “Estamparia ABC”

• A “Estamparia ABC” produz vários componentes para montadoras de veículos. • Este caso refere-se a uma família de produto: a submontagem do suporte de aço do painel

de instrumentos, classificado em dois modelos - um para cada versão da direção (lado esquerdo e direito), do mesmo modelo de automóvel.

• Esses componentes são enviados para a Montadora de Veículos São Jorge (o cliente).

NECESSIDADES DO CLIENTE:• 18.400 peças por mês

-12.000 por mês do tipo “LE”- 6.400 por mês do tipo “LD”

• A planta do cliente opera em dois turnos• Embalagens retornáveis com 20 suportes em cada bandeja e 10 bandejas por “pallet”.• O cliente faz o pedido em quantidades múltiplas de bandejas.• Uma expedição diária para a montadora é levada de caminhão.

TEMPO DE TRABALHO:• 20 dias em um mês• Dois turnos de operação em todos os departamentos que cuidam da produção.• Oito horas cada turno, com horas extras se necessário.• Dois intervalos de 10 minutos por turno.• Paralisação dos processos manuais durante o intervalo.• Almoço por conta própria.

Conjunto de Dados da “Estamparia ABC” (Cont.)

PROCESSOS DE PRODUCÃO:• Os processos da ABC para esta família de produto são a estampagem de uma peça de

metal seguido da solda e da subseqüente montagem. • Os componentes são embalados e expedidos diariamente para a montadora de veículos.• A mudança entre o Tipo “E” e Tipo “D” de direção necessita de 1 hora de troca na

estamparia e 10 minutos na troca de acessório no processo de solda.• As bobinas de 500 pés de aço são fornecidas pela Aços São Paulo. As entregas são feitas

na ABC às Terças e Quintas.

DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA PRODUÇÃO DA ABC:• Recebe as projeções para 90/60/30 dias e dá entrada no MRP.• ABC lança 6 semanas de projeção para Aços São Paulo via MRP.• Assegura bobinas de aço através do envio semanal de pedidos via fax para Aços São

Paulo.• Recebe diariamente a confirmação de pedidos da Montadora São Jorge.• Roda o MRP semanalmente conforme pedidos do cliente, níveis de estoque em trânsito

níveis de estoque de produtos acabados, previsão de refugos e paradas na produção.• Emite semanalmente programação para os processos da Estamparia, Solda e Montagem.• Revisão diária da programação semanal para os processos.• Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição.

Conjunto de Dados da “Estamparia ABC”(Cont.)

INFORMAÇÃO DO PROCESSO:Todos os processos ocorrem na seguinte ordem e toda peça passa por todos os processos.

1 - ESTAMPARIA (A prensa faz peças para muitos produtos da ABC)• Prensa automática de 200T com bobina (alimentação

automática)• Tempo do ciclo: 1 segundo (60 peças por minuto)• Tempo de troca: 1 hora (de peça boa a peça boa)• Disponibilidade da máquina: 85%• Estoque observado:

- 5 dias de bobinas antes da estamparia- 4.600 peças estampadas acabadas do tipo “LE”- 2.400 peças estampadas acabadas do tipo “LD”

2 - ESTAÇÃO DE SOLDA A PONTO I (dedicada a esta família de produtos)• Processo manual com 1 operador• Tempo do ciclo: 39 segundos• Tempo de troca: 10 minutos (troca do dispositivo)• Disponibilidade: 100%• Estoque observado:

- 1.100 peças tipo “LE”- 600 peças tipo “LD”

3 - ESTAÇÃO DE SOLDA A PONTO II (dedicada a esta família de produtos)• Processo manual com 1 operador• Tempo do ciclo: 46 segundos• Tempo de troca: 10 minutos (troca do dispositivo)• Disponibilidade: 80%• Estoque observado:

- 1.600 peças tipo “E”- 850 peças tipo “D”

4 - ESTAÇÃO DE MONTAGEM I (dedicada a esta família de produtos)• Processo manual com 1 operador• Tempo do ciclo: 62 segundos• Tempo de troca: nenhum• Disponibilidade: 100%• Estoque observado:

- 1.200 peças tipo “LE”- 640 peças tipo “LD”

5 - ESTAÇÃO DE MONTAGEM II (dedicada a esta família de produtos)• Processo manual com 1 operador• Tempo do ciclo: 40 segundos• Tempo de troca: nenhum• Disponibilidade: 100%• Estoque observado de produtos acabados no

almoxarifado:- 2.700 peças tipo “LE”- 1.440 peças tipo “LD”

6- DEPARTAMENTO DE EXPEDIÇÃO• Remove as peças do almoxarifado de

produtos acabados e as prepara para o caminhão de entrega ao cliente.

Ícones do Estado Atual

FLUXO ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES

FLUXO “FÍSICO” DE INFORMAÇÕES

“FORNECEDORES”

TRANSPORTE DE MATERIAIS

FLUXO “EMPURRADO” DE PRODUÇÃO

EXISTÊNCIA DE ESTOQUE E TEMPO MÉDIO

ATIVIDADE PRODUTIVA (DIRETA OU INDIRETA) E INFORMAÇÕES-CHAVE

CLIENTE FINAL (DIRETO OU INDIRETO) E DEMANDA/TEMPO

Estamparia “ABC”

1. A melhor maneira de se desenhar um mapa do fluxo de valor é:

A. Com lápis no chão da fábrica, mapeando você mesmo o fluxo completo de valor.

B. No seu escritório, com um bom software gráfico.

C. Com lápis, dividindo o fluxo de valor em segmentos, e definindo para cada segmento um grupo diferente de mapeamento.

D. Com lápis, no chão da fábrica, usando tempos padrões obtidos da engenharia.

2. “Lead time” ou Tempo de Produção é:

A. O tempo total daqueles elementos de trabalho que realmente transformam o produto de tal forma que o cliente está disposto a pagar por isto.

B. O tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de um processo ou um fluxo de valor, desde o início até o fim.

C. O tempo que um operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-los.

D. O tempo total que o estoque leva para ser esgotado em um armazém de produtos acabados.

Sessão 2 Múltipla escolha, circule a alternativa correta:

PARE

3. As Caixas de Dados devem conter informações baseadas em:

A. Padrões da engenharia.

B. Indicadores médios em um ano fiscal.

C. Média de um dia ideal.

D. O que se observa ao desenhar o mapa.

4. O processo do mapeamento do fluxo de valor começa com:

A. Recebimento.

B. Fornecedor.

C. Cliente.

D. Final da Linha.

1

2

Dicas para o TimeMapeamento do Estado Atual

Dicas para o timeMapeando oEstado Atual

Calcular o Lead Time Total X o Tempo de Proces-samento

MAPEANDO O ESTADO ATUAL:• Todos podem desenhar enquanto estão no chão de fábrica.• Certifique-se de desenhar os fluxos de material e informação.• Sempre se apresente para os operadores e diga a eles o que vocês estão fazendo:

“Desenhando o fluxo total da fábrica como parte de uma sessão de treinamento”. Mostre a eles seus desenhos.

• Perguntar sobre a programação.• Selecione uma pessoa do time para desenhar e combinem seus desenhos em um mapa do

Estado Atual (na área do time)• Calcule o tempo de produção total versus o tempo de processamento.• Revise as etapas básicas de processamento e calcule o takt time de montagem na sua sala

de reuniões.• Faça uma transparência do mapa e selecione os apresentadores.

APRESENTANDO SEU MAPA DO ESTADO ATUAL:• Todos os integrantes do time vão à frente com o apresentador. Explique a família de produtos

e o takt time.• Apresente a partir da sua transparência (menos que 5 minutos)• Inicie com o cliente e o fluxo de informações dentro da fábrica.• Veja o lead time versus tempo de processamento• Quais são os problemas que você vê? Onde você encontra “empurrar” e superprodução• Compartilhe qualquer idéia que tiver sobre o estado futuro.

Estrutura






6. Conclusão

Fluxo de Valor Enxuto

• Dar ao fluxo de valor existente características de “mentalidade enxuta”…

• …características de um sistema de produção baseado nos conceitos do Sistema Toyota de Produção.

• Desenhar mapas de estado futuro que estejam “embebidos” nessa mentalidade.

• Para isso, é necessário revisar alguns conceitos enxutos e dar o mesmo nível de conhecimento a todos!


família de produto



Projetando um Fluxo Enxuto

A força que está por trás do Mapeamento do Fluxo de Valor é que você sempre precisa de um estado futuro! Faça 70% e complemente durante a implantação.Use lápis e borracha!

Fluxos de informação e materiais

É a base para o seu Plano de Trabalho

Comece desenhando o Estado Atual

A primeira versão do estado futuro parte dos processos e equipamentos existentes. Pode se mover equipamentos, combinar, retirar esteiras, reduzir o tamanho do lotes, etc.

Desenhando o Estado Futuro

Quais são os Principais

Problemas?!?

Produção em MassaLotes grandes, empurrados, mentalidade de ”ilhas” isoladas

Solda

Estamparia

Montagem

Material

Tempo de valor agregado: Minutos Tempo na planta: Semanas

Objetivo: Mais, mais rápido e melhorPedido

Expedir

Faturamento

Almoxarifadode

Recepção

EstoqueIntermediário

Armazém de

ExpediçãoRetrabalho

EstoqueIntermediário

Desperdícios

Coisas a lembrar sobre desperdício

• Desperdício é na verdade um sintoma e não a causa-raiz de um problema

• Desperdícios indicam problemas no sistema (nos níveis de processo e de fluxo de valor)

• Precisamos encontrar e enfrentar as causas do desperdício

São os elementos da produção que não agregam valor ao

produto

Desperdício adiciona somente custo & tempo

Excesso de Produção

= Fazendo mais do que é solicitado pelo próximo processo

= Fazendo antes do que é solicitado pelo próximo processo

= Fazendo mais rápido do que é solicitado pelo próximo processo

extraestoque

tempo

tempo

tempodefeitosespera

movimento tempo

desperdícioprocesso

A B

Eficiência IndividualX

Eficiência Sistêmica

Com que velocidade devemos produzir?

Produção Enxuta

• Produzir somente conforme o ritmo das vendas (sem necessidade de programação e sem desperdícios).

• Construir um processo para fabricar SOMENTE o que o próximo processo realmente necessita e quando ele necessita (sem excesso de produção)

• Tentativa de ligar todos os processos -- desde o consumidor final até a matéria-prima -- em fluxo regular (contínuo) sem retornos que gere o menor lead time, a mais alta qualidade e o custo mais baixo (visão sistêmica).

Tornando o Processo Enxuto

1. Produzir de acordo com o TAKT TIME2. Produzir para a expedição ou para o supermercado? 3. Desenvolver um FLUXO CONTÍNUO onde for possível4. Usar SUPERMERCADOS para controlar a produção onde o fluxo

não se estende aos processos anteriores5. Enviar a PROGRAMAÇÃO do cliente somente para um processo

de produção6. DISTRIBUIR A PRODUÇÃO de diferentes produtos

uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador7. Criar um “PUXADO INICIAL” com a liberação e retirada de

somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador

Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das vendas

Velocidade da montagem do produto é baseada na velocidade das vendas

Tempo TAKT

Tempo TAKT =tempo de trabalho efetivamente disponível por turno

quantidade solicitada pelo cliente por turno

27.600 seg.

460 peças= 60 seg

Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das vendas.

Ritmo da montagem do produto baseada no ritmo das vendas.

IDEAL: TEMPO DE CICLO = TEMPO TAKT

TRABALHAR MAIS RÁPIDO QUE O TEMPO TAKT É MAIS CARO!

Produzir para o Supermercado ou para a Expedição?

Para ExpediçãoPara Supermercado

cliente cliente

montagem expediçãoexpedição

montagem

supermercado

(SOB ENCOMENDA) (VENDAS e PEDIDOS)

Processo em Fluxo Contínuo

Lead Time: ++ 30 minutos para o pedido total

Fluxo contínuo “fazer uma, mover uma”

Produzir em Lotes e Empurrar

Processo A: 10 minutosProcesso B: 10 minutos Processo C: 10 minutos

QUANTO TEMPO PARA COMPLETAR TODO O PEDIDO?

Pontos de Problemas no FluxoOnde o fluxo contínuo não é possível…

Como podemos controlar a produção entre fluxos?

Programação baseada em MRP (previsões)?

Estamparia Solda Montagem

Cliente

Sistema Puxado com Supermercado

Uma maneira de controlar a produção entre fluxosControla a produção no processo fornecedor sem tentar programar.

Supermercado

Retirada deProduto

NovoProduto

ProcessoFornecedor

ProcessoCliente

KANBAN de “produção” KANBAN de “retirada”

Objetivo:

1 - Processo cliente vai ao supermercado e retira o que é necessário quando precisa.

2 - Processo fornecedor produz para repor o que foi retirado.

BCD

A

A

Sistema Puxado com Supermercado

Uma maneira de controlar a produção entre fluxosControla a produção no processo fornecedor sem tentar programar.

Supermercado

Retirada deProduto

NovoProduto

ProcessoFornecedor

ProcessoCliente

KANBAN de “produção” KANBAN de “retirada”

Objetivo:

1 - Processo cliente vai ao supermercado e retira o que é necessário quando precisa.

2 - Processo fornecedor produz para repor o que foi retirado.

BCD

A

FLUXO

FLUXO

Supermercado

Cliente

Processo 1 Processo 4

Tente Programar em um Único Ponto…e manter sistemas puxados entre processos desconectados

Cliente


PROGRAMAÇÃO

PROGRAMAÇÃO

Não deve haver Supermercado após o ponto de programação

Processo 2


Processo 3

Mas qual deve ser o tamanho dos supermercados?

• O tamanho do supermercado deve levar em conta:

- tempos de troca

- confiabilidade dos processos

- distâncias físicas

- tamanhos dos lotes

- Flutuações de demanda

Qualquer coisa que prolongue o tempo de produção para o processo fornecedor repor o supermercado significa mais estoque no supermercado.

FLUXO

Cliente


Imaginando que a montagem seja “puxadora”

PROGRAMAÇÃO


Mix de Produção no Processo Puxador (Montagem)

Ruim

Segunda: 140 A, 100 B, 160 C

50B 70A 80C 50B 70A 80C

Ótimo: Toda peça a cada EXPEDIÇÃO

Segunda

Mas para isso é necessário:Tempo de troca próximo de zero (< 10 min) e freqüentes trocas no Processo Puxador!

Melhor: Toda peça todo dia

Programa da Montagem

Segunda.....400 ATerça..........100 A, 300 BQuarta........200 B, 200 CQuinta........400 CSexta..........200 C, 200 A

Pedidos

Estamparia

“Prever” o mix-padrão de produção e não a produção!

... se uma máquina quebra?

... se uma peça defeituosa é colocada junto com peças boas?

O que Acontece com um Fluxo de Valor Enxuto...

CONTRA ISSO:• Qualidade• Confiabilidade• Antecipação• Rapidez de resolução de problemas• Melhoria contínua

Qual a quantidade de trabalho você programa e retira no processo puxador?

Esta quantidade = padrão de tempo gerencial (com que freqüência você monitora

o seu desempenho em relação à demanda do cliente?) ou intervalo PITCH

Você está fornecendo uma imagem takt?

1 Semana

1 Dia

1 Turno

1 Hora

1 Takt

Retirada Compassada no Processo Puxador

1 Pitch

O ideal seria ter um PITCH igual ao TAKT!

Como Calcular o Pitch?(exemplo ABC)

• TAKT X Qtd padrão (e.g. qtd de produtos na embalagem)

• TAKT ABC = 60 seg• Embalagem ABC = 20 peças• PITCH ABC = 60 seg X 20 peças = 20 min…

• … a cada 20 minutos um movimentador de materiais entrega a programação para os próximos 20 minutos de montagem e, simultaneamente, retira 20 minutos de produtos acabados. Essa é a retirada compassada.

Vantagem: rapidez na resposta às demandas e na correção de problemas

Exemplo de Retirada Compassada (intervalo Pitch)

Questões Chave para o Estado Futuro

Qual é o tempo takt ? Produzir para a expedição ou para o supermercado? Onde pode-se usar o fluxo contínuo? Onde deve-se usar o sistema puxado de supermercado? Em qual ponto da cadeia a produção deve ser programada? Como nivelar o mix de produção no processo puxador? Qual a quantidade de trabalho a liberar e retirar do processo puxador? (nivelando o volume… PITCH )

Melhorias de Apoio Quais melhorias no processo serão necessárias?(Ex.: manutenção, troca, treinamento)

KAIZEN

Sessão 3 Múltipla escolha, circule a alternativa correta:

1. Takt Time é:

A. A taxa de demanda do cliente.

B. O índice que o departamento de vendas utiliza para planejar e produzir seus produtos aos clientes baseado em promoções.

C. O ritmo mais rápido que as operações individuais podem produzir.

D. A quantidade média de produtos comprada por seus clientes em uma semana.

2. Um supermercado é usado quando:

A. Os processos estão próximos uns dos outros mas têm diferentes tempos de ciclo.

B. Um cliente pede produtos especializados de um armazém de produtos acabados.

C. O fluxo contínuo não é possível por causa da distância, não confiabilidade, ou onde os processos servem a múltiplas famílias de produtos.

D. O sistema puxado pode ser implementado ao longo do fluxo de valor porta-a- porta.

PARE

3. Um processo puxador:

A. Garante que todos os processos posteriores sejam controlados pelo sistema puxado com base em supermercado.

B. Recebe os produtos de supermercados controlados através do sistema MRP.

C. Sempre é um gargalo, necessitando constante supervisão e ajustes.

D. Responde ao consumidor externo e é geralmente o ponto onde a produção é programada no fluxo de valor porta-a-porta.

4. ___________ é geralmente a fonte de desperdício mais significativa no fluxo de valor

A. Mudanças na demanda.

B. Erro humano.

C. Peças com defeito.

D. Excesso de produção.

Estrutura






6. Conclusão




KAIZEN

Ícones do Estado Futuro

Supermercado

Kanban de produção

Kanban de retirada

Kanban deSinalização

Rota doKanban

Kanban chegando emlotes

Retirada

Nivelamentodo mix e/ouVolume

Posto deKanban

Fluxo SequencialPrimeiro aEntrar,Primeiroa Sair

troca Necessidadede Kaizen

Estamparia “ABC” – Estado Atual

Estamparia “ABC” – Estado Futuro

Sessão 4

Múltipla escolha, circule a alternativa correta:

1. Os Cartões Kanban são usados para:

A. Melhorar o fluxo através do fornecimento de instrução de trabalho parao operador seguinte.

B. Controlar o tamanho de uma linha FIFO para não acumular estoques.

C. Permitir ao operador a seleção de cartões em lotes de “tamanho certo” para minimizar as trocas.

D. Fornecer uma instrução que regule a seqüência e o ritmo de produção.

2. Ao calcular o tempo takt:

A. Inclua almoços e intervalos no tempo de trabalho disponível e os reduza posteriormente.

B. Inclua almoços e intervalos mas não inclua o tempo de paradas planejadas das máquinas.

C. Não inclua almoços e intervalos, mas inclua paradas das máquinas como tempo de trabalho disponível.

D. Não inclua almoços e intervalos, paradas das máquinas, e qualquer outro tempo de produção não disponível.

PARE

3. ____________ é um intervalo consistente de programação usado para nivelar o volume de produção e ajuda a detectar anormalidades de produção no processo puxador.

A. Velocidade da Linha .

B. Pitch.

C. Ritmo de produção .

D. Takt.

4. ____________ pode ser utilizado para ajudar a manter um nível de volume de trabalho do processo puxador mesmo quando a demanda do cliente aumenta ou diminui:

A. Instrução de trabalho.

B. Área de sub-montagem.

C. Área de Cartão vermelho.

D. Supermercado de Produtos Acabados.




KAIZEN

1

2

Dicas para o timeMapeando oEstado Futuro

Produzir sob encomenda ou para superme- cado

Mapeando o Estado Futuro:

• Utilize a lista de questões chave do estado futuro.• Inicie desenhando sobre as cópias do desenho do estado atual.• Então desenhe o mapa do estado futuro • Faça uma transparência.

Apresentação do Mapa do Estado Futuro: Apresente a partir da transparência. Explique o seguinte, incluindo a sua lógica:

• Takt?• Produzir sob encomenda ou para Supermercado?• Onde posso fazer fluxo, onde necessito puxar?• Qual é o processo puxador?• Qual é o ponto de programação e o pitch?• Você nivelará o mix da montagem?• São necessárias melhorias de apoio?• Qual a melhoria resultante em Lead Time?

Dicas para o TimeMapeamento do Estado Futuro

Estrutura






6. Conclusão

Não espere!

Para “administrar as exceções” você necessita de um plano!

1. Vincule-o aos objetivos do negócio

2. Separe o estado futuro em “loops”

3. Faça um plano para o Fluxo de Valor: o que fazer e quando

4. Agora relacione o Mapa do Estado Futuro ao seu “layout”

5. O Gerente do Fluxo de Valor completa a Revisão do Fluxo de Valor

antecipadamente

6. Conduza as Revisões do Fluxo de valor caminhando pelo processo.

Um Plano para Chegar LáImplementação

Data:

Ger . Fábrica

Ger . Fluxo V.

Ger .Planta

Sindi -cato

Enge -nharia

Manuten -ção

Família ProdObjetivo

LoopF.V

ObjetivoFluxo Valor

Objetivo(Mensurável) 1998 - Programação Mensal

PessoaRespons .

Indivíduose Dpto .

Relacion .

Revisão Progr

Revisor Data

Família Produto: Suporte de Direção

Assinaturas

Plano Anual do Fluxo de Valor

Melhorar a rentabilidade da

braçadeira

de direção

1

puxador

2

Estamparia

3

fornecedor

•Fluxo contínuo solda-montagem•Kaizen p/168s•Eliminar trocas na solda•Tempo útil da soldagem 2•Puxada dos produtos acabados•Rotas do material

•Puxar estamparia

•Troca na estamparia

•Puxar bobinas com entregas diárias

•Estoque zero•Em processo•t/c < 168s•t/r <30 seg

•100%

•2 dias de produtos acabados + programaçao puxada

•1 dia de estoque + programaçào puxada

•Tamanho dos lotes 300/160 peças•T/r < 10min

•Entregas diárias e < 1,5 dia de bobinas na prensa

1. Criar loops no fluxo de valor ajudará você a:

A. Quebrar o seu plano do fluxo de valor total em partes administráveis e priorizá-las

B. Comunicar o seu plano ao seu superior.

C. Delegar ao grupo de kaizen a responsabilidade de cada loop.

D. Desenvolver medidas para cada loop baseadas na melhoria do lead time.

2. Melhorias em um fluxo de valor sempre seguem o padrão:

A. Primeiro kaizen, e depois puxada e fluxo.

B. Primeiro fluxo, depois kaizen, e então nivelamento e puxada.

C. Primeiro nivelamento, então kaizen para a implantar a puxada.

D. Desenvolva o fluxo, então puxe quando o fluxo não é possível, e então nivele a produção.

Sessão 5 Múltipla escolha, circule a alternativa correta: PARE

3. O foco do mapeamento do fluxo de valor é:

A. Documentar o seu estado atual para futura referência.

B. Criar um diagrama do estado futuro.

C. Implantar um estado futuro com menos desperdício.

D. Reduzir o quadro de funcionários no ambiente da produção.

“Treinando para Enxergar”

Workshop de Mapeamento do Fluxo de Valor

1. Apresentar o mapeamento do fluxo de valor de modo prático.

2. Desenvolver suas habilidades para “enxergar o fluxo” e projetar os fluxos de valor do Estado Futuro.

Objetivos:

Mapa do Estado Futuro

KaizenPontual

Processo

Implementação via Kaizen Pontual

Borracha

Gerente do Fluxo de Valor

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