acolhimento grupo hosp. nossa senhora da conceição

Versão 1.0—2006

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Boas Práticas de Humanização na Atenção e Gestão do Sistema Único de Saúde - SUS

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ÍNDICE

Identificação ............................................................................. 5

Apresentação............................................................................ 6

Justificativa............................................................................... 7 Objetivo Geral........................................................................... 8

Objetivos Específicos.............................................................. 8

Público alvo .............................................................................. 8

Metodologia .............................................................................. 9 Setores Envolvidos................................................................ 10

Produtos/Resultados ............................................................. 11

Acompanhamento e avaliação.............................................. 11

Lições aprendidas com a experiência ................................. 12 Recomendações da equipe para outros que queiram implantar esse Projeto...12


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IDENTIFICAÇÃO

Grupo Hospitalar Conceição – GHC

Diretor superintendente – Dr. João Constantino Pavani Motta

Hospital Nossa Senhora da Conceição

Diretor Técnico – Dr. Rogério Moretti

Gerente de Pacientes Externos - Dr. Luiz Ronaldo Huber

Coordenadora de Emergência - Maria Cristina Cuozzo

Endereço – Avenida Francisco Trein, 596 – Bairro Cristo Redentor

CEP - 91350-200 – Porto Alegre - RS

http: www.ghc.com.br

Fone: (51) 3357.2127

Responsáveis:

Equipe de Acolhimento com Classificação de Risco da Emergência do Hospital Nossa Senhora da Conceição.

Contato: Enfermeira Maria Cristina Cuozzo

E-mail: [email protected]

(51) 3357-2683

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A P R E S E N T A Ç Ã O

O Hospital Nossa Senhora da Conceição é uma das quatro unidades que formam o

Grupo Hospitalar Conceição.

Hospital Geral, fundado como unidade privada em 26 de julho de 1960, alterou sua

característica social em 20 de fevereiro de 1975, quando da desapropriação dos hospitais

Conceição, Cristo Redentor e Fêmina. Sob intervenção federal, estes formaram um grupo

hospitalar com gerenciamento centralizado. Tais fatos deram origem ao Grupo Hospitalar

Conceição, subordinado à Presidência da República, através da Casa Civil. No dia 10 de

maio de 1990, pelo Decreto número 99.240, tornou-se vinculado ao Ministério da Saúde.

Atualmente, o GHC presta atendimento ambulatorial e hospitalar destinado 100%

para o SUS. São prestados os Serviços: Médico (composto de 19 especialidades clínicas e

10 especialidades cirúrgicas), de Enfermagem, Nutrição, Psicologia e Serviço Social.

Dispondo de 839 leitos, realizou em 2005:

• 29.484 internações,

• 256.977 atendimentos de emergência,

• 271.903 consultas ambulatoriais,

• 15.173 cirurgias,

• 5.045 partos, dispondo da tecnologia dura1 necessária ao apoio diagnóstico.

Com os títulos de Hospital – Ensino, Hospital Amigo da Criança, Hospital - Sentinela, é um dos pioneiros do Brasil no Projeto de Qualificação da Atenção nas Portas de Urgência – QualiSUS, conforme dados demonstrados no Relatório de Procedência do Sistema Informatizado do GHC: 63% dos seus atendimentos voltados para a população de Porto Alegre, 29% para a Grande Porto Alegre, 7,41% para o Interior do Estado e 0,02% de outros estados.

Na prática de um novo modelo de gestão e atenção, o Hospital Nossa Senhora da Conceição está comprometido com o desenvolvimento de ações que garantam à sociedade o acesso a uma saúde pública qualificada e humanizada, cujo foco principal é o atendimento integral às necessidades dessa população.

1 - tecnologia – dura: aquelas ligadas a equipamentos, procedimentos; tecnologias leves – duras: aquelas decorrentes do uso de saberes bem estruturados, com a Clínica e a epidemiologia; tecnologias leves: aquelas relacionais, no espaço intersubjetivo do profissional de saúde e paciente. CECÍLIO & MEHRY (2003), “Integralidade do Cuidado como Eixo da Gestão Hospitalar”.

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J U S T I F I C A T I V A

A exemplo da realidade vigente nas demais portas de urgência dos grandes centros

do Brasil, a emergência do Hospital Nossa Senhora da Conceição encontrava-se em uma

situação caótica. A superlotação, a falta de recursos (e investimentos), a ausência de

gerenciamento dos fluxos desviados (não urgências/emergências oriundas da falta de

acesso à rede básica), a porta de urgência acabou funcionando como o “escoadouro” da

demanda reprimida da rede básica, como referenciado no texto: “MUDAR MODELOS DE

GESTÃO PARA MUDAR O HOSPITAL: cadeia de apostas e engenharia de consensos de

CECILIO (1997)”:

(...) O modelo hospitalocêntrico contraposto ao “sistema de saúde”,

organizado em uma pirâmide de serviços de complexidade crescente.

O hospital, de fato, tem funcionado como o centro do “sistema de

saúde”, algo como um “buraco negro” que atrai uma grande demanda

“distorcida”, que acaba sobrecarregando todos os seus serviços. Esta

forma de atender contradiz todo o discurso racionalizador que pensa o

“sistema” como uma pirâmide de serviços na qual caberia um papel

bem definido para o hospital (CECÍLIO, 1997).

Antes, o serviço de urgência do Hospital Nossa Senhora da Conceição funcionava

num prédio anexo ao hospital, com difícil acesso, compartilhavam o local veículos e pessoas

que aguardavam a triagem médica. Não havia sala de espera e os bancos de espera eram

poucos e desconfortáveis. O modelo assistencial retratava o vigente, centrado em ações

tecno-assistenciais, fora da realidade do dia a dia e da necessidade das pessoas, em total

desarticulação com o SUS. Uma gestão verticalizada e fragmentação do trabalho. Era

assim, a representação típica de um serviço assistencial excludente, na forma com eram

tratadas as pessoas.

Os problemas decorrentes de um modelo assistencial focado na produtividade, já

que a quantidade e a ausência de critérios geravam a necessidade de “produzir” sem

qualificar e o resultado final sobre a equipe era totalmente negativo: ações dissociadas, não

havia estabelecimento de vínculo com a instituição e com o paciente, um sentimento de que

a assistência praticada era ineficiente, a equipe demonstrava desmotivação e desgaste,

apesar da competência e da qualificação técnica

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O B J E T I V O G E R A L

Estabelecer com base em estratégias inovadoras de gestão e modelo assistencial

em saúde, uma prática ordenadora do acesso à urgência.

O B J E T I V O S E S P E C Í F I C O S

Promover a saúde da população de forma compartilhada, qualificada e humanizada,

permitindo tanto aos trabalhadores quanto às pessoas assistidas um novo modelo de

atenção em saúde, dentro dos princípios de acessibilidade e equidade.

Redefinir sua missão, que é prestar assistência às urgências e emergências,

garantindo, portanto, a complexidade que tal atendimento exige.

Encaminhar, com responsabilidade, os casos cuja resolutividade é de competência

da rede básica, objetivando intervir na superlotação do hospital.

Diminuir o impacto gerado pela população que busca o acesso aos serviços de

saúde através da porta de urgência

P Ú B L I C O A L V O

A população de Porto Alegre estimada em 1.386.000 habitantes, a Região

Metropolitana, trabalhadores e gestores.

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M E T O D O L O G I A

a) Reconhecimento das necessidades da equipe através de um fórum de

discussão: Atendimento X Condições de Trabalho, elegendo-se subgrupo de

trabalho, através de representantes das categorias funcionais: Administrativos,

Auxiliares Gerais, Enfermagem (auxiliares, enfermeiros e técnicos), Segurança

Física e Serviço Social, com levantamento dos aspectos de conflito e

agendamento de data para apresentação dos trabalhos.

b) Propiciar um estreitamento junto às Gerências Regionais de Saúde Básica

Municipal e Metropolitana, reconhecimento das capacidades assistenciais.

Formação de um grupo de Regionalização com encontros quinzenais com

representantes das gerências e do Hospital Nossa Senhora da Conceição.

c) Visitação a um local em que tenha sido aplicada a experiência inovadora na

prática assistencial, para familiarização – Hospital Mário Gatti – Campinas SP.

d) Reuniões semanais com os representantes das categorias, definição de

aspectos a serem trabalhados. Apresentação ao grupo de trabalho da

experiência vista em Campinas.

e) Adequação da área física, já instalada, aos fluxos pretendidos dentro do

modelo assistencial definido pelo grupo. Estabelecimento e um novo local para

a construção de uma nova emergência numa área física inserida no Hospital.

f) Formação e treinamento de equipes Auxiliares, Técnicos de Enfermagem e

Enfermeiras, divulgação da proposta de modelo assistencial pretendido.

g) Estabelecimento de protocolos assistenciais, construção e elaboração de fluxos

e rotinas, definidos pelo grupo dentro da realidade local. Pactuação de ajustes

no decorrer da implantação, quanto a retaguarda médica definida para a equipe

de classificação de risco.

h) Implantação do acolhimento com classificação de risco, dentro da área

existente, com sala de espera e dentro do conceito norteador de atendimento

por nível de necessidade.

i) Aplicação dos métodos planejados, manutenção da equipe de trabalho com

reuniões quinzenais.

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j) Comparação dos resultados obtidos e manutenção dos ajustes.

k) Inauguração da nova porta de urgência, dentro dos conceitos norteadores de

ambiência para o acolhimento com classificação de risco, com a

individualização de consultórios e boxes de atendimento/observação garantia do

direito de privacidade, parque tecnológico em imagem dentro da própria

emergência e os demais preceitos. Manutenção de ajustes com reuniões

periódicas com o grupo de trabalho.

S E T O R E S E N V O L V I D O S

Foram envolvidos os Trabalhadores da Porta de Urgência nas suas diversas

categorias, Apoio Diagnóstico e terapêutico com estabelecimento de tempo de espera por

nível de gravidade do paciente, o Serviço de Engenharia e Obras para a adequação da área

física dentro dos preceitos, as Gerências Regionais, o Conselho Gestor do GHC e do

Município, para a divulgação e parceria nos processos.

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P R O D U T O S / R E S U L T A D O S

Dentro da análise dos indicadores assistenciais no primeiro trimestre, pôde-se

perceber o aumento da Complexidade dos atendimentos, com o acréscimo do nº. de

internações contraposto à redução do número de atendimentos. Isto reporta a necessidade

de que sejam estabelecidas estratégias de retaguarda, inclusive, trabalhando em protocolos

com critérios de internações, plano de tratamento, propostas de redução do tempo de

permanência, estratégias desospitalizadas (kit medicação, assistência domiciliar) e outras

unidades de média e baixa complexidade.

A C O M P A N H A M E N T O E A V A L I A Ç Ã O

Fonte: Sistemas de Informações Médicas - GHC

Indicadores de Qualidade:

• Tempo de espera entre a procura e o atendimento

• Nº. de Consultas

• Nº. de internações

• Média Permanência

• Número de Queixas de Ouvidoria

2003 2004 2003 2004Mar 798 941 18% 27.572 22.643 -18%Abr 777 911 17% 26.169 21.968 -16%Mai 727 990 36% 26.865 21.859 -19%Jun 790 897 13% 26.685 24.043 -10%

Média 773 935 21% 26.823 22.628 -16%Total 3.092 3.739 21% 107.291 90.513 -16%

Descrição Dif%Dif%Internações Consultas

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L I Ç Õ E S A P R E N D I D A S C O M A E X P E R I Ê N C I A

Houve uma grande adesão por parte dos trabalhadores que ansiavam por

mudanças nos processos de trabalho com a possibilidade de melhorar a qualidade do

atendimento. Houve também resistências que no decorrer da implantação e na qualificação

nos processos de trabalho, as pactuações foram surgindo a princípio tímidas e

posteriormente de forma expressiva. A participação do grupo de trabalhadores na definição

do modelo assistencial, inclusive dos “pares opostos” define o sucesso da sua aplicação.

R E C O M E N D A Ç Õ E S D A E Q U I P E P A R A O U T R O S Q U E Q U E I R A M I M P L A N T A R E S S E P R O J E T O

• A Formação de um grupo de pessoas (trabalhadores), das diversas categorias,

dispostos a discutir e a realizar mudanças, que conheçam a realidade do seu dia a

dia, mas que estas idéias não fiquem restritas a estes, tem que haver a divulgação e

discussão com o grande grupo, inclusive com os que sejam resistentes, pois a

familiarização com a Proposta do acolhimento com classificação de risco é vital para

a sua realização.

• Desmistificar a idéia de que as mudanças nos processos somente devem ocorrer

com as da área física, pois a experiência adquirida nestes dois anos foi um grande

facilitador para o estágio que hoje alcançamos, já que mesmo na área antiga,

havíamos adequado os processos de trabalho ao modelo assistencial pretendido.

• Formação prévia protocolos para a classificação de risco, orientações, rotinas e

fluxos de acordo com a realidade do serviço;

• Conhecer a realidade das Unidades Básicas de Saúde (tipos de atendimentos

prestados, acessibilidade, responsáveis e contatos);

• O Contato telefônico prévio e o nome do profissional de referência na unidade é

fundamental para a confiabilidade do encaminhamento, pois gera segurança na

informação à pessoa atendida (sempre esclarecendo o tipo de atendimento que

receberá).

acolhimento grupo hosp. nossa senhora da conceição

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