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Dossi de geraes

A morte da poltica no escritrioA consultorA MArilyn MoAts Kennedy gArAnte que A novA gerAo

de profissionAis se recusA A jogAr o jogo corporAtivo usuAl e

explicA por qu

Nos anos 80, escrevi quatro livros sobre polti-ca no trabalho. Minha misso era ajudar as pessoas que trabalhavam em organizaes a progredir, especialmente as de 20 e poucos anos, mas tambm aquelas com MBA, que viam a ascenso dentro das empresas listadas na Fortune 500 como o sonho americano.

Meu conselho baseava-se na premissa de que o objetivo de carreira de qualquer um seria chegar gerncia e subir ao topo. Pare-

ce risvel hoje, mas, l atrs, os conselheiros orientavam os formandos da faculdade a dizer, nas entrevistas, que eles queriam tornar-se presidente da empresa um dia. Em meus livros, explicava como se colocar para promo-es, proteger-se dos predadores, construir alianas e influenciar todos, para maximizar seu impacto positivo na organizao.

Como duas dcadas mudaram a cultura empresarial! Enquanto competiam por posies de gerncia nos anos 80, os boomers [os nascidos logo aps a Segunda Guerra Mundial] desenvolviam normas para a conduo das empresas (veja quadro na pgina 95). Uma vez que constituam o maior grupo, os demais se adaptaram. No entanto, conforme mais e mais novos colaboradores entravam na empresa, eles comearam a deixar claro que no queriam ou no precisavam agradar aos boomers para atingir seus objetivos. Como resultado, a poltica do escritrio ficou menos importante.

E os novos contratados so ainda menos conectados s redes interpessoais e hierarquia da informao que sempre conduziram a evoluo. Os que hoje esto na faixa dos 20 ou 30 anos consideram a carreira em grandes empresas coisa do sculo passado. Eles es-vaziaram a poltica com uma tcnica altamente eficaz: a no participao. No compartilham os valores dos boomers, nem seus objetivos ou lealdade. Ento, no fazem a poltica dos boomers.

Mas eles podem bancar isso totalmente? Claro. Eles enxergam uma realidade diferente. Uma gerao atrs, a poltica do escritrio baseava-se em uma premissa com-partilhada: Voc e eu temos de nos adaptar e cooperar, porque estaremos trabalhando juntos no longo prazo, e, uma vez que a ascenso na empresa parecia o que havia de melhor nos EUA, se eu me separasse de meus colegas e subordinados, minha carreira estagnaria. Hoje, apenas as pessoas que tm mais de 45 dividem esse pensamento.

A poltica do escritrio morreu em organizaes sem fins lucrativos e na maioria dos rgos do governo. As pessoas na faixa dos 20 anos veem o trabalho como um perodo de servio pblico, no como uma car-reira. Conversei com um diretor de um rgo federal que me falou sobre como estava tentando dar algumas dicas sobre a poltica do escritrio e uma noo sobre como o trabalho se realiza a um recm-contratado de 26 anos. O diretor lhe explicou que, apesar de sempre ter odiado a poltica, ela era uma realidade. Ele a aceitou e aprendeu a jogar o jogo. Seu novo colega de trabalho perguntou: H quanto tempo voc est aqui?. Trinta anos, respondeu o diretor. O jovem olhou para ele em estado de choque e disse: Voc odeia grande parte de seu trabalho e est aqui h trinta anos? Eu no ficaria por trs semanas se odiasse qualquer coisa no trabalho.

Ao longo das ltimas duas dcadas, conforme os jovens profissionais se abstiveram da poltica, um novo conjunto de realidades permeou as empresas norte- -americanas. Eis o que as geraes atuais esto contem-plando, quando se juntam (ou melhor, quando no se juntam) em torno do bebedouro:

O poder redefinidoEm sua forma tradicional, isto , na hierarquia, o

poder irrelevante para a gerao de hoje, sem falar que ele consome muito tempo e esforo para ser con-quistado. A definio de poder dentro das empresas,

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A morte da poltica no escritriopara os profissionais mais jovens, no passa pelo poder sobre as pessoas ou administrao de pessoas. A gern-cia vem com muitas responsabilidades desnecessrias e estressantes. No h prestgio nisso. Alm do mais, os jovens acreditam que, se voc no o dono da empresa, um tolo por trabalhar muito por ela uma reao ao desapontamento de seus pais, que foram demitidos com o declnio das grandes organizaes. A segurana no trabalho no existe mais. E, mesmo que existisse, os jovens profissionais no a desejariam.

Para as novas geraes, trabalhar por conta prpria, isto , estar no controle econmico da prpria vida, o nico objetivo. Poucas pessoas esto interessadas em galgar os degraus de uma empresa, ainda que Bill Gates ou Steve Jobs (ambos boomers) tenham construdo a escada. claro que mais da metade dos jovens tende a permanecer em empregos tradicionais, porm isso irrelevante, porque, neste momento, eles no acredi-tam nisso. Eles trabalharo quanto puderem para sair do mundo corporativo. Por exemplo, trabalhei com diversos sindicatos que encontram jovens profissionais que desejam entrar em programas de aprendizes, mas no ser ativos no sindicato. Eles cumprem sua parte, e, quando indagados sobre por que no so ativos, expli-cam que deixaro o sindicato assim que possvel.

No entanto, no tero eles de gerir pessoas, quando estiverem trabalhando no prprio negcio? Claro, mas, quando fiz essa pergunta aos membros de um grupo de discusso, todos na faixa dos 20 anos, eles disseram que contratariam pessoas como eles pessoas que no necessitam ser administradas.

Hoje, poder e prestgio so baseados em habilidades de conhecimento. Ento, no surpresa que os funcio-nrios mais jovens procurem aprender o que podem custa dos outros, conseguindo uma ngreme e ascen-dente curva de aprendizado para encurtar o caminho rumo ao trabalho independente. Consequentemente, Fo

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o altrusmo no mundo corporativo norte-americano morreu. Os trabalhadores mais jovens ajudaro os mais velhos apenas se receberem ajuda em troca. Se uma pessoa de 25 anos e uma de 55, ocupando baias vizinhas, so capazes de interagir com ajuda mtua e aconselha-mento, isso nada tem a ver com a poltica do escritrio ou os interesses da empresa, e sim com ganhos pessoais. claro que o funcionrio mais novo pode estar ajudan-do seu colega a lidar com algum software, mas apenas enquanto o colega continua a oferecer dicas teis sobre como evitar a ira de seu supervisor comum.

Alm disso, os jovens funcionrios de hoje mudam de emprego, e mesmo de carreira, to frequentemente quanto puderem adquirir novas habilidades. De ou-tro modo, haveria muito pouco aprendizado e muita repetio. Mudar muitas vezes de em-prego j no algo negativo. De fato, poucas pessoas com menos de 40 anos considerariam essas mudanas ruins. Um jovem de 28 anos, considerado uma estrela em ascenso na rea de marketing de uma empresa da Fortune 500, escolheu mudar para uma agn-cia de publicidade quando descobriu que teria de trabalhar na campanha de marketing da empresa por mais 18 meses. 18 meses!, pensou ele. O que eu poderia aprender com isso? Seu chefe via o projeto como um meio de observar um funcionrio ainda no testado, mas, na viso do jovem, isso seria impensvel.

Os jovens que participam com su-cesso da poltica do escritrio tendem a pertencer s minorias tnicas e raciais. O sucesso no mundo corporativo ainda sua definio de chegar l, porque eles costumam ter menos oportuni-dades de ser bem-sucedidos. Quando conseguem, sentem-se realizados. Imigrantes recm- -chegados parecem especialmente impressionados com a dimenso das empresas muitos veem o tamanho como garantia de segurana no emprego.

Vamos l, pessoal!Muitas pessoas entre 20 e 30 anos consideram o tra-

balho em equipe uma fico criada pelos mais velhos para conseguir que os mais jovens faam o trabalho dos outros. Por que eu preciso ficar at mais tarde para ajudar Maria? Ela tem de trabalhar mais rapidamente e parar de bater papo. Se voc consegue os resultados pessoalmente, isso que deveria contar na apreciao de seu desempenho. Suas ideias e opinies no so da

conta de ningum. Isso tudo remonta ao ensino mdio norte-americano, no qual tem se dado cada vez mais nfase nos esportes individuais, em detrimento das mo-dalidades coletivas. O futebol americano e o basquete discriminam quanto ao tamanho, mas o tnis e a natao so esportes individuais que do aos participantes mais controle sobre o ambiente, os esforos e os resultados. No entanto, a principal razo para a rejeio ao trabalho coletivo talvez seja que, embora se fale muito em equipe nas organizaes, elas ainda premiam as estrelas.

As empresas tambm tendem a manter as pratas da casa, as pessoas que deixaram de ser produtivas h muito tempo, mas que so consideradas, pelos gestores, muito difceis de demitir. Toda organizao, apesar dos mltiplos cortes de pessoal, tem as pratas da casa,

que tendem a ser boas na poltica. No deixe uma pessoa com menos de 30 anos prxima a elas. A mais jovem ja-mais deixar de comentar publicamen-te sobre a falta de produtividade da prata da casa. Os mais jovens detestam ver o dinheiro sendo desperdiado, mesmo que no seja o seu. A falta de produtividade no incomoda tanto os boomers, porque eles vm trabalhando com as pratas da casa por muitos anos e podem gostar de sua personalidade. Eles at simpatizam com um colega de trabalho que esteja dando um tempo na produtividade.

Talvez voc esteja lendo este artigo e pensando que esses assuntos deveriam ser discutidos em sua empresa, em uma reunio. Repense.

Os boomers adoram reunies. Elas so a chance de aparecer, de suavemen-te competir ou marcar pontos sobre um oponente, ou, ainda, trocar informa-es (fofocas!). Em suma, fazer a polti-

ca. Durante as reunies, todos tm de ter uma opinio e express-la. isso que significa participao. Enquanto os boomers viram-se uns para os outros e perguntam O que voc acha?, eles esperam que os colegas articulem uma opinio. Os mais jovens, porm, no tm opinies aleatrias, nem as expressam em reunies. De fato, eles preferem no participar de reunies, evitando-as sempre que possvel. Eles sabem que os chefes boomers faro o que quiserem; ento, para que perder tempo formulando e expressando uma opinio?

Ao final de uma reunio, o consenso tem de ser alcan-ado. Uma vez que o curso da ao tenha sido determi-nado, todos devem cooperar. As reunies so feitas para assegurar que todos comprem uma ideia, no importando

Boomers ADorAm reuNies, joveNs DetestAm.

mAs, Ao fiNAl De umA reuNio, o coNseNso tem

De ser AlcANADo

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que, na realidade, isso no acontea, uma vez que os funcionrios mais jovens no esto comprometidos com o resultado. No faz parte da programao deles, de seus interesses ou de seu futuro. Eles acreditam que, se no disserem nada, a reunio acabar mais cedo. Isso nunca acontece, mas eles permanecem esperanosos.

Como resultado, os boomers pensam que seus colegas mais novos esto escondendo algumas ideias. Os mais diplomticos entre os jovens acabam colocando um bre-ve comentrio, com fins de autoproteo, mas no so participantes comprometidos nem possvel for-los a ser. O jovem dir: Apenas diga-me o que voc quer que

embora os funcionrios mais jovens de hoje possam optar e optem por no aderir tradicional poltica do escritrio, ser que esto tirando alguma vanta-gem disso?depende. se o tempo pelo qual ficaro

na empresa ser breve, ento eles no precisam jogar o jogo. Mas o problema que muitas pessoas mais novas apesar de suas intenes iniciais permanecem nas organizaes por dois, trs ou mais anos. evitando as convenes da poltica no trabalho, elas arriscam queimar pontes. ento, j que voc nunca sabe por quanto tempo vai permanecer na empresa, eu o aconselharia a se ater s velhas regras.

e que regras so essas? so as mesmas de duas dcadas atrs: os sete princpios da gesto do poder e da poltica, baseados na filosofia de nicolau Maquiavel. eles so os seguintes:1. Conquiste a cooperao e o apoio de seus colegas, concorrentes e subordi-nados. para isso, mostre que o que voc quer beneficia os indivduos de cuja ajuda precisa. o pensamento do poltico bem- -sucedido : o que posso fazer por voc que o far agir a minha maneira?. estabe-lea relaes de coleguismo com todos, se quiser que eles o ajudem. esconda todos os pensamentos de que voc merece res-peito por ser mais bem-educado e ocupar um cargo mais alto. na poltica, todos os jogadores so iguais.2. Fique atento e monitore os boatos para estabelecer um sistema de alarme. os jovens de hoje, no entanto, no parti-cipam das conversas de corredor, ou no ligam para elas, ou nem acreditam nelas. para eles, so fofocas sem propsito, uma extenso do pensamento confuso e das instrues mal transmitidas dos chefes. quem se importa com o que est agitando as pessoas? uma vez que os boatos de-pendem de credibilidade e da participao da maioria, os jovens sentem que no so

uma fonte confivel de informao, quando um quarto da empresa no escuta nada que no venha diretamente do chefe.

entretanto, imperativo que voc saiba o que as pessoas esto pensando sobre os assuntos organizacionais. Muitos jovens e gerentes (os que no so poderosos) des-denham as fofocas do escritrio. coisinhas insignificantes ou trivialidades pessoais, dizem. errado! As conversas de corredor so 85% precisas, e essa uma estimativa conservadora. tambm carregam a palavra das bases. A menos que voc esteja atento, os acontecimentos o surpreendero, fazen-do com que voc reaja impulsivamente e mine sua posio.

dito isso, se os mais novos vo escutar e espalhar uma fofoca, mais provvel que o faam em um blog, em uma rede social ou por e-mail aos amigos de outras empresas. parece que os jovens funcionrios tm grande prazer e tambm senso de controle ao ignorar a fofoca no trabalho e atacar a empresa no ambiente online.3. Mostre a seus colegas de trabalho e a seu chefe um comportamento total-mente previsvel. se voc perguntasse aos funcionrios de todos os nveis qual chefe ou qual colega os incomoda mais, eles diriam: Aquele que fica louco por causa de um prazo perdido hoje e reage de maneira diferente no ms que vem. eu nunca consigo imaginar como ele vai reagir ou com o que ele realmente se importa. seja transparente.4. D todo o crdito e assuma toda a culpa. A posio de poder a de dar crdito e no de receber. As pessoas que carecem de muitos elogios por seu trabalho tm dfices de ego ou no aspiram ao po-der, ou ambos. o pessoal dos corredores sabe quem fez o trabalho. voc nunca viu as mscaras cair quando algum faz uma pergunta e o chefe tem de pedir ao subor-dinado que responda a ela? A necessidade de adulao um sinal infalvel de insegu-

rana e mina a confiana das pessoas em seu julgamento.5. Capte as necessidades das outras pessoas, antes que elas as expressem. essa outra razo para estar atento s fofocas. cada reclamao que voc ouve representa uma necessidade no satisfeita e uma oportunidade de interagir com algum e satisfazer tal necessidade em troca de ajuda agora ou no futuro. voc se lembra do filme O Poderoso Chefo? os favores feitos e retribudos constituem a essncia da poltica no trabalho.6. Mantenha seu ego hermeticamente fechado. em outras palavras, engula-o. As pessoas eficazes demonstram menos ego. ningum conseguir exasper-lo a menos que voc concorde em ser exasperado. ningum poder insult-lo sem sua participao volun-tria. lembre-se: trabalhar um papel. voc no o que faz para ganhar a vida. A maioria das pessoas com quem voc trabalha no o conhece bem o suficiente para no gostar de sua personalidade; esse privilgio reservado famlia e aos amigos. no gostar do que voc faz no trabalho no o mesmo que no gostar de voc pessoalmente. falando nisso, por que voc liga para o fato de gostarem ou no de voc? no h respeito suficiente?7. Saiba que o placar s computa resul-tados. o mote dos anos 80 era Atinja os resultados!. Ainda . os esforos nunca contam, e no h fracassos que valham a pena. todos os erros parecem iguais. As pessoas orientadas a processos, aquelas que so determinadas a fazer as coisas da maneira certa, raramente so flexveis ou criativas o suficiente para sonhar com solues que levem aos resultados. no importa quanto voc gosta das pessoas, mas quo bem trabalha com elas. no importa se voc ama o que faz, desde que parea amar. no importa se voc sincero; algumas coisas realmente terrveis, como dar a algum sua verdadeira opinio, so feitas em nome da sinceridade.

Novas regras

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eu faa e eu farei, acreditando, assim, que cooperou totalmente. Os mais novos no veem valor nos encontros pessoais, quando o e-mail to mais fcil, mais eficiente e menos pessoal. A definio de eficincia varia com a idade. A maioria dos e-mails no to eficiente quanto uma chamada telefnica, mas, ao menos, permite manter o controle sobre o contato. Possibilita diminuir o ritmo da comunicao ou impedir o contato nos prprios termos e os jovens amam isso.

As empresas fariam bem se marcassem menos reunies, estimulassem as sugestes e distribussem informaes rotineiras por e-mail. Deixe as reunies para assuntos verdadeiramente importantes. Torne o contato cara a cara especial, no rotineiro. O preo de forar uma participao em reunio o fechamento da mente. Uma reunio que marcada para dar s pessoas in-formaes que elas conseguiriam no Google desperdia o tempo dos par-ticipantes.

Da mesma forma, repense seus programas de orientao e treinamen-to. Atualize sua compreenso sobre como as pessoas mais jovens preferem aprender. Voc realmente precisa usar o treinamento em sala de aula, com seu fluxo lento de informaes e com as reminiscncias dos boomers, ansiosos por compartilhar suas experincias? Em vez disso, coloque a informao em um DVD e diga s pessoas que o estudem da maneira que lhes parecer mais confortvel.

Convencendo-osOs boomers gostam de falar por eufe-

mismos, no diretamente. Isso suaviza as ms notcias ou as ordens diretas. Mais do que outras geraes, eles ten-dem a ser sensveis em relao aos sentimentos dos ou-tros, ento tentam parecer conciliadores e do pistas do que querem, em vez de simplesmente mandar algum fazer algo. mais simptico. O problema que os fun-cionrios mais jovens no entendem, no so permeveis s sugestes. Eles respondem apenas s ordens diretas. Se um chefe boomer diz a seu subordinado boomer Isso precisa ser feito, o funcionrio entende que uma ordem, no uma sugesto, e cumpre. Mas, se um chefe de 50 anos diz o mesmo a algum de 35, o mais jovem entende que uma sugesto, no uma ordem.

O chefe tem de dizer exatamente o que ele deseja que seja feito. De outro modo, o funcionrio mais jovem no se sente responsvel pelo resultado: se o trabalho

no saiu como o chefe queria, porque a solicitao dele no foi clara e completa. Isso o mais prximo de mostrar poder a que os jovens chegam.

Os mais novos preferem a franqueza. No faa supo-sies sobre o que eles esto pensando. Pergunte. Eles lhe diro. Eles no so aspirantes a boomers e, quando adolescentes, no tiveram a mesma histria de trabalho ou a mesma experincia dos boomers. Qual a probabi-lidade de seus contratados recm-sados da faculdade terem tido um emprego de salrio mnimo? O conhe-cimento que tm sobre como as pessoas se sentem ou o que esperam limitado a seus amigos, pais e profes-sores. Ento, o que voc identifica como alto senso de direitos simplesmente a ignorncia que vem da falta

de experincia de trabalho.Os boomers sempre tm histrias a

respeito das expectativas repulsivas dos mais novos. Mas os jovens veem uma realidade diferente. Se voc sempre foi tratado com justia (e, quando voc no foi, seus pais deram um jeito), essa sua realidade, bem como sua expectativa. Ento, quando os jovens entram no mercado de trabalho, suas altas expectativas so estilhaadas e nada instiga mais o desejo de poder quanto estar por baixo.

Para os boomers que ficam angustia-dos, e mesmo indignados, diante da indiferena informal que veem nos funcionrios mais jovens, o conselho tentar reforar quaisquer regras de comprometimento que parecem fun-cionar melhor em sua organizao. Que valores voc quer que os jovens tenham e que resultados eles deveriam apresentar como prova disso? A menos que a alta administrao esteja compro-metida em premiar uma mudana nos

valores, ela no acontecer. Fundamentalmente, treine e recompense os que seguirem sua cartilha, quer dizer, aja. Recompense os que demonstrarem os valores de trabalho que voc deseja e puna os que no demonstra-rem. Voc no pode transformar os jovens em boomers, mas talvez possa faz-los agir como se fossem pelo menos at que se vo.

The Conference Board Review

Marilyn Moats Kennedy consultora de empresas com atuao em Chicago, Estados Unidos, e autora de Office Politics e Office Warfare, entre outros livros. Ela escreveu, por dez anos, a coluna Up the Organi-zation na revista Across the Board, antecessora da revista TCB Review.

Boomers gostAm De fAlAr por eufemismos. os mAis joveNs preferem A

frANquezA perguNte-lhes o que esto peNsANDo