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A Microeconomia da Firma e a

Engenharia de Produção

Geradora de LucroProf. Dr. Eng. Junico Antunes

1

Plano de vôo:

O espírito do

Sistema Toyota

de Produção

Os fatores de

produção e o

conceito de

tecnologia

Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio

Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional

Metodologia e Tecnologias de Gestão 2

O espírito do

Sistema Toyota

de Produção

3

Engenharia de Produção Geradora de Lucro

“Qual a diferença entre a Engenharia de produção Tradicional e o Sistema Toyota de produção Tradicional e o Sistema Toyota de

Produção?”

Taiichi Ohno

4

Engenharia de Produção Geradora de Lucro

“A não ser que a Engenharia de Produção resulte em redução de custos ou aumento de ganhos, em redução de custos ou aumento de ganhos,

ela não tem sentido”

Taiichi Ohno

5

O QUE É TECNOLOGIA?

Tecnologia é a maximização da utilização dos recursos abundantes (porque são

proporcionalmente mais baratos) e a minimização da utilização dos recursos minimização da utilização dos recursos

escassos (porque são proporcionalmente mais onerosos)

Bautista Vidal

6

O espírito do

Sistema Toyota

de Produção

Os fatores de

produção e o

conceito de

tecnologia

7

Crescimento lento e aumento de diversificação

Escala de produção da Indústria Automobilística Nacional

Produção – 1957-2008 (unidades)

7 novas montadoras

Fonte: Anfavea

8

Aumento da Diversificação da Produção

582530

408

493

654689

500

600

700

800

Div

ersi

dad

e d

e it

ens

9

57

176

246

306

408

150138

0

100

200

300

400

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Ano

Div

ersi

dad

e d

e it

ens

O caso da Indústria Metal-Mecânica:

Custos de Aquisição de Equipamentos para a Montagem de uma Célula de Manufatura (Base: 2005)

Brasil EUA/Japão

Tornos CNC $ 100,000.00 $ 65,000.00

Tempera Indução $ 350,000.00 $ 228,000.00Tempera Indução $ 350,000.00 $ 228,000.00

Brochadeira $ 500,000.00 $ 325,000.00

Balanceadora $ 80,000.00 $ 52,000.00

Fresadora $ 120,000.00 $ 78,000.00

Furadeira/rosqueadeira $ 60,000.00 $ 38,000.00

Retifica CNC $ 450,000.00 $ 293,000.00

Custo total $ 1,660,000.00 $ 1,079,000.00

10

Custos da Mão-de-Obra (Base: 2005)

País $/HoraBrasil 3.31

EUA 30.33

Japão 25.00Japão 25.00

Fontes:

i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setormetal-mecânico de São Pauloii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacionalcom matriz nos EUA e subsidiária em vários locais do mundo,incluindo o Japão

11

Análise Comparativa dos Custos de uma Célula de Manufatura

País Brasil EUA Japão

Mão de obra/mês $ 10.160,28 $ 96.085,44 $ 79.200,00Mão de obra/mês $ 10.160,28 $ 96.085,44 $ 79.200,00

Equipamentos/mês $ 15,500.00 $ 10,075.00 $ 10,075.00

Custo/mês $ 25.660, 28 $ 106.159,44 $ 89.275,00

12

CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE BRASILEIRO- CUSTO DOS TRABALHADORES -

Países US$Noruega $48,50

Alemanha $37,66Bélgica $35,45

Austrália $30,17Reino Unido $29,73

Canadá $28,91França $28,57

+ barato que os países desenvolvidos

(entre 3 e 6 vezes)

França $28,57Itália $28,23EUA $24,59

Espanha $20,98Japão $19,75Coréia $16,02

Singapura $8,35Portugal $8,27Taiwan $6,58Brasil $5,96

México $2,92China $ 0,97Índia $ 0,74

+ caro que os países em desenvolvimento

(6 vezes)

Fonte: U.S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, 2010.Elaboração; DIEESE

A QUESTÃO DOS JUROS

TAXAS DE JUROS NO BRASIL X TAXAS DE JUROS TAXAS DE JUROS NO BRASIL X TAXAS DE JUROS NOS EUA, EUROPA E JAPÃO

Ambiente Competitivo e os Fatores de Produção

• Mercado Brasileiro:

– escala de produção menor em comparação a outros países

– Alto custo do capital (juros altos, elevados investimentos em

equipamentos em relação aos países do primeiro mundo)equipamentos em relação aos países do primeiro mundo)

– diversificação crescente/alta variedade

– Globalização/internacionalização da economia

– Mão-de-obra barata relativamente aos países desenvolvidos

e cara em relação a China

Acirramento da competição 15

O QUE É TECNOLOGIA?

Exemplo: “Teria sentido a utilização do conceito

proposto por Ohno de Minimização da Força de

Trabalho (MFT) como eixo da estratégia no

contexto da realidade econômica brasileira?”

16

Ativo de Capital:

Ativo de Conhecimento:

É direcionado pelo mercado através de

investimentos diretos (acionistas). Está relacionado

com a capacidade de adquirir máquinas e

equipamentos.

Ativo de Conhecimento: É construído nos quadros da

empresa. Está relacionado com as pessoas e com a

capacidade destas de adquirir e desenvolver

conhecimentos através de treinamentos e metodologias.

Envolve:

� Método (ex: STP, TOC, TQC, 6 Sigma)

� Capacitação de Recursos Humanos 17

Ciclo de Construção do Conhecimento

Conhecimento/Método Aplicação

Treinamento - Capacitação

Resposta

AplicaçãoT

eoria

Resultado

PráticaNovos

Conceitos

18

Melhoria Contínua

ExcelênciaExcelência

19

Capacitação Contínua

OperacionalOperacional

19

O espírito do

Sistema Toyota

de Produção

Os fatores de

produção e o

conceito de

tecnologia


20

Entradas Saídas

A ‘Visão Geral’ de uma empresa genérica

TransformaçãoEntradas Saídas

Insumos Vendas

Operação

ProdutivaCustos Variáveis

Custos Fixos

Preços de Venda

MercadoFornecedores

21

1. FATURAMENTO BRUTO%

2. DEDUÇÕES3. FATURAMENTO LÍQUIDO

%4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO4.1 Matéria-prima

DRE (Visão Geral)

TOTAL %R$ 115.768.476,62

100,00%R$ 21.057.383,49R$ 94.711.093,13 100,00%

81,81%R$ 69.340.130,57 73,21%R$ 49.623.381,67 52,39%

EMPRESA A

Área de impacto da

Matéria-prima4.2 Serviços de terceiros4.3 Comissao de Vendas5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL%

6. CUSTO FIXO DIRETO6.1 Fábrica 16.2 Fábrica 26.3 Fábrica 36.4 Programação da Produção e Materiais7 MARGEM FABRICA DIRETA%

8 CUSTO FIXO INDIRETO9. MARGEM FABRICA TOTAL10. DESPESAS COM ESTRUTURA11. RESULTADO OPERACIONAL

R$ 16.122.997,49 17,02%R$ 3.593.751,41 3,79%

R$ 25.370.962,57 26,79%26,79%

R$ 4.276.141,79 4,51%R$ 1.132.422,33 1,20%R$ 1.606.722,52 1,70%R$ 1.440.095,00 1,52%

R$ 96.901,94 0,10%R$ 21.094.820,77 22,27%

21,91%R$ 5.408.663,01 5,71%R$ 15.686.157,76 16,56%R$ 7.694.403,90 8,12%R$ 7.991.753,86 8,44%

impacto da Excelência operacional

22

Modelando a Empresa em

Unidades Estratégicas de Negócio e

Unidades de Manufatura

MERCADOS

UNIDADE DE NEGÓCIOS 2




UNIDADE DE MANUFATURA 1


FORNECEDORES

23

Transformação

EMPRESA

A ‘Visão de Unidades Estratégicas de Negócio’

Entradas Saídas

Insumos Vendas

Capacidade Produtiva

Custos Variáveis Preços de Venda

UEN - 1

Custos Diretos 1

DESPESAS COM ESTRUTURAEx.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc...

CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS

(ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA)

Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...

UEN - 2

Custos Diretos 2

UEN - 3

Custos Diretos 3

UEN - 4

Custos Diretos 4

UEN - N

Custos Diretos N

CUSTOS

INDIRETOS

Setores da

indústria

Mercado 1

Mercado 2

Mercado n

24

DRE (Visão por Unidade Estratégica de Negócio)

UEN 1 UEN 2 UEN 3 TOTAL %1. FATURAMENTO BRUTO R$ 34.740.884,85 R$ 64.395.767,78 R$ 16.631.824,00 R$ 115.768.476,62

% 30,01% 55,62% 14,37% 100,00%2. DEDUÇÕES R$ 7.831.289,79 R$ 13.176.942,70 R$ 3.049.151,00 R$ 21.057.383,493. FATURAMENTO LÍQUIDO R$ 26.909.595,06 R$ 51.218.825,08 R$ 13.582.673,00 R$ 94.711.093,13 100,00%

% 77,46% 79,54% 81,67% 81,81%

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO EMPRESA A

% 77,46% 79,54% 81,67% 81,81%4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO R$ 14.436.689,28 R$ 42.264.899,28 R$ 12.638.542,00 R$ 69.340.130,57 73,21%4.1 Matéria-prima R$ 9.466.491,78 R$ 28.049.456,88 R$ 12.107.433,00 R$ 49.623.381,67 52,39%4.2 Serviços de terceiros R$ 3.727.472,54 R$ 12.209.169,95 R$ 186.355,00 R$ 16.122.997,49 17,02%4.3 Comissao de Vendas R$ 1.242.724,96 R$ 2.006.272,45 R$ 344.754,00 R$ 3.593.751,41 3,79%5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL R$ 12.472.905,77 R$ 8.953.925,79 R$ 944.131,00 R$ 25.370.962,57 26,79%% 46,35% 17,48% 6,95% 26,79%

6. CUSTO FIXO DIRETO R$ 1.160.108,60 R$ 1.648.251,92 R$ 1.467.781,27 R$ 4.276.141,79 4,51%6.1 Fábrica 1 R$ 1.132.422,33 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.132.422,33 1,20%6.2 Fábrica 2 R$ 0,00 R$ 1.606.722,52 R$ 0,00 R$ 1.606.722,52 1,70%6.3 Fábrica 3 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 1.440.095,00 R$ 1.440.095,00 1,52%6.4 Programação da Produção e Materiais R$ 27.686,27 R$ 41.529,40 R$ 27.686,27 R$ 96.901,94 0,10%7 MARGEM FABRICA DIRETA R$ 11.312.797,18 R$ 7.305.673,87 (R$ 523.650,27) R$ 21.094.820,77 22,27%% 42,04% 14,26% -3,86% 21,91%

8 CUSTO FIXO INDIRETO R$ 5.408.663,01 5,71%9. MARGEM FABRICA TOTAL R$ 15.686.157,76 16,56%10. DESPESAS COM ESTRUTURA R$ 7.694.403,90 8,12%11. RESULTADO OPERACIONAL R$ 7.991.753,86 8,44%

25

( )retosCustosInditosCustosDire +

Resultado Operacional

Ganho Operacional Despesa Operacional

+ -

( )[ ]∑ ×− QuantidademaMatériaPriPreço -

Matéria-prima

TerceirosProdutos

Serviços

Processos ProdutivosTransformação

EMPRESA

UEN - 1

Custos Diretos 1

DESPESAS COM ESTRUTURAEx.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc...

CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS

(ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA)

Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...

UEN - 2

Custos Diretos 2

UEN - 3

Custos Diretos 3

UEN - 4

Custos Diretos 4

UEN - N

Custos Diretos N

CUSTOS

INDIRETOS26

Plano de vôo:

O espírito do

Sistema Toyota

de Produção

Os fatores de

produção e o

conceito de

tecnologia

Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de empresa e Estratégia de Unidades de Negócio


Metodologia e Tecnologias de Gestão

27

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

MercadosGestão da Competitividade Operacional

Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia

Resultado Operacional por Unidade de Negócio

Ganho Operacional Despesa Operacional+ -

[ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos)

Sistema de Excelência na Produção

Perspectiva

Processos

de Melhoria

Perspectiva

Aprendizado e

Desenvolvimento

Sistema de Indicadores OperacionaisGestão de Performance Operacional

Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)

CircuitoProdutividade

CircuitoAtendimento

CircuitoLead Time

CircuitoFlexibilidade

CircuitoQualidade

Inovação Industrial

CapacitaçãoSegurança, saúde

e ergonomiaComunicação e

ReconhecimentoTrabalho em

TimesMeio

Ambiente

28

Inovação naGestão

Valor agregado

Valor agregado

Inovaçãode produto

Inovaçãode materiais

Inovaçãode mercado

Inovaçãode mercado

Inovaçãode processo

Agregando Valor com Inovações ao longo da Cadeia de Valor

Gestão da Inovação

Financiamento da Inovação

Estágios das Estágios das atividades atividades na Empresana Empresa

Desenvolvimento de produto

Gestão de marca e design

Desenvolvimento de processo

Logística de materiais

Produção Logística de distribuição

Marketing e comercialização

Valor agregado

Valor agregado

Serviço pós-venda 29

Aspectos Estratégicos Aspectos Estratégicos Relacionados com os MateriaisRelacionados com os Materiais

Análise do impacto de materiais no Análise do impacto de materiais no Lucro Potencial da Empresa através do Lucro Potencial da Empresa através do Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI

30

Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI

A Empresa pode aumentar seu RSI – Retorno Sobre Investimento de três maneiras:maneiras:

1. Redução dos custos associados as vendas

2. Aumento das vendas com os ativos disponíveis (ou aumento das vendas proporcionalmente mais rápido do que dos investimentos)

3. Estratégia combinada de redução dos custos e aumento das vendas com os mesmos ativos

31

Perfil financeiro típico de uma empresa Perfil financeiro típico de uma empresa industrial metalindustrial metal--mecânicamecânica

8%

70%

11%

11% MateriaisComprados

Salários eBenefícios

OutrasDespesas

Lucro apósImpostos

32


Custos de OperaçãoCustos de Operação

Mão-de-Obra

Vendas

Lucro LíquidoMão-de-Obra

$ 550.000,00

Materiais

$ 3.500.000,00

Despesas Gerais

$ 490.000,00

Outros Custos

$ 60.000,00

++

$ 5.000.000,00

--Custos de Mercadorias Vendidas - CMV

$ 4.540.000,00

Lucro Líquido

$ 400.000,00

Margem de Lucro

8%Vendas

$ 5.000.000,00

÷÷

33


AtivosAtivos

Inventários Ativos Correntes Taxa de Turnover de Ativos

Vendas

$ 5.000.000,00

÷÷$ 500.000,00

Contas à Receber

$ 300.000,00

Fluxo de Caixa

$ 300.000,00

$ 1.100.000,00

Ativos Totais

$ 4.000.000,00

de Ativos

1,25

Ativos Fixos

$ 2.900.000,00

++

÷÷

34

Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Investimento –– RSIRSI

Mão-de-Obra

$ 550.000,00

Materiais

$ 3.500.000,00

Despesas

Vendas

$ 5.000.000,00

Custos de Mercadorias Vendidas - CMV

$ 4.540.000,00

++

--

Lucro Líquido

$ 400.000,00

Vendas

$ 5.000.000,00

Margem de Lucro

8%

$ 3.325.000,00 $ 4.365.000,00

$ 575.000,00

11,5%÷÷

Inventários

$ 500.000,00

Contas à Receber

$ 300.000,00

Fluxo de Caixa

$ 300.000,00

Ativos Correntes

$ 1.100.000,00

Ativos Fixos

$ 2.900.000,00

Vendas

$ 5.000.000,00

Ativos Totais

$ 4.000.000,00

Taxa de Turnover de Ativos

1,25

++

÷÷

Despesas Gerais

$ 490.000,00Outros Custos

$ 60.000,00

++

Retorno Sobre Investimento

10.0%xx14,5%

$ 475.000,00

$ 1.075.000,00

$ 3.975.000,00

1.26

35


Materiais

$ 3.500.000,00

$ 3.325.000,00- 5%

Inventários

$ 500.000,00

Retorno Sobre Investimento

10.0%

$ 3.325.000,00

14,5%

$ 475.000,00

- 5%

+ 45%

- 5%

36


Cada “centavo” salvo nas atividades de compras é equivalente à um “centavo” a mais lucro da Empresa.lucro da Empresa.

Exemplo Anterior:Os 5% de redução nos custos de materiais($175.000,00) produziram um aumento no lucrode $175.000,00:Situação Anterior = $5.000.000,00 x 0,08 =$400.000,00

Nova Situação = $5.000.000,00 x 0,115 =$575.000,00

37


Porém, um “centavo” adicional proveniente do aumento das vendas não significa um “centavo” a mais no lucro da Empresa.

Exemplo Anterior:Os 5% de redução nos custos de materiais($175.000,00) produziram um aumento no lucrode $175.000,00. Porém, admitindo-se a margemde 8%:Aumento no Lucro = Novas Vendas x 0,08$175.000,00 = Novas Vendas x 0,08Novas Vendas = $2.187.500,00

($2.187.500,00 / $5.000.000,00) X 100 = 43,8%

38

55%

60%

Compensação em Vendas

Simulação de CenáriosSimulação de Cenários

Participação dos Materiais nos CustosParticipação dos Materiais nos Custos

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%

Participação dos Materiais

em Vendas

39

MELHORANDO O GANHO DA EMPRESA

GANHO = f (Preço de Venda, Matérias-Primas,

Quantidades Vendidas)

• Como melhorar o Preço de Venda?

• Como melhorar as Quantidades Vendidas?

• Como reduzir os custos das Matérias-Primas?

• Como melhorar as margens de contribuição?40

Hyundai através das Décadas

Respondendo a questão da crise asiática de 1997/1998 a Hyundai (HPS) passa a adotar uma

abordagem do tipo

ORIENTADA PARA A TECNOLOGIA E DIRIGIDA PELA ENGENHARIA

41

Hyundai através das Décadas

EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:

��No HPS os engenheiros graduados são a principal força utilizada nos processos de inovação. Dados e fatos: em 2005 uma média de 4 patentes por engenheiro na Hyundai. Para isto é adotado um sistema de pagamento por mérito

��Liderança da engenharia nos processos de inovação com baixo envolvimento dos trabalhadores neste processo

42

Modularização (Conceitos)

- Consiste em dividir um sistema complexo em um conjunto de módulos gerenciáveis e desacoplados que são fáceis de colocar em funcionamento com uma visão de todo (Ulrich, 1995; Baldwin e Clark, 2000)

- É uma poderosa estratégia de projeto utilizada para diferentes propósitos funcionais como: i) modularização de projeto; ii) modularização da produção; iii) modularização do uso. do uso.

43

Relatório CFAC por UENRelatório CFAC por UEN

< 25% 25 - 50% > 50%

> 3

0%

Melhorar Crescer seletivamente Investir e crescer1

5 -

30

%

FORÇA DA UEN

(Forma de mensuração: participação do faturamento da UEN no

faturamento da empresa)

CO

NTR

IBU

IÇÃ

O D

A U

EN

(Fo

rma

de

me

nsu

raçã

o: m

arge

m f

ábri

ca d

ire

ta d

a U

EN)

CA

PA

CID

AD

E D

A U

EN

(Fo

rma

de

me

nsu

raçã

o: a

nál

ise

CxD

)

2

C>D

15

- 3

0%

Repensar Melhorar Crescer seletivamente

< 1

5%

Descontinuar Repensar Melhorar

Queda Estabilidade Crescimento

CO

NTR

IBU

IÇÃ

O D

A U

EN

(Fo

rma

de

me

nsu

raçã

o: m

arge

m f

ábri

ca d

ire

ta d

a U

EN)

ATRATIVIDADE DO MERCADO

(Forma de mensuração: tendência de mercado)

CA

PA

CID

AD

E D

A U

EN

(Fo

rma

de

me

nsu

raçã

o: a

nál

ise

CxD

)

1

3

C=D

C<D

44

Plano de vôo:

O espírito do

Sistema Toyota

de Produção

Os fatores de

produção e o

conceito de

tecnologia



Metodologia e Tecnologias de Gestão 45

Conceitos Básicos: Conceitos Básicos: Unidades Estratégicas de Negócio e Unidades de ManufaturaUnidades Estratégicas de Negócio e Unidades de Manufatura




MERCADOS

MERCADOS

Performance

Relação com Mercados

NEGÓCIOS 2


NEGÓCIOS 3 NEGÓCIOS 4



FORNECEDORES

FORNECEDORES

Performance Operacional da

Produção

Relação com Fornecedores

46

As diretrizes estratégicas do SPE:

� Redução de custos, � Melhoria do atendimento, � Aumento da velocidade,� Aumento da flexibilidade,� Aumento da qualidade intrínseca,� Inovação tecnológica.� Inovação tecnológica.

SPE – Sistema de Produção Enxuta

Gestão da Competitividade da Produção


47


48

Custo


Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade

Gestão da Competitividade da ProduçãoAs bases conceituais:

Sistema Toyota de Produção, Teoria das Restrições,

Unidades Estratégicas de Negócio e Foco em Resultados

Unidades Estratégicas de Negócio / Custeio DiretoSistema Toyota de Produção / Teoria das Restrições




Sistema de IndicadoresADCP

49

Unidades Estratégicas de Negócio / Custeio DiretoSistema Toyota de Produção / Teoria das Restrições

O SPE operacionaliza a Gestão da Melhoria Contínua e é integrado ao Sistema de Indicadores da Empresa

InovaçãoMelhoria Contínua

CircuitoQuantidades

CircuitoAtendimento

CircuitoLead Time


CircuitoQualidade





Sistema de IndicadoresADCP

InovaçãoMelhoria Contínua

CircuitoQuantidades

CircuitoAtendimento

CircuitoLead Time


CircuitoQualidade

Ferramentas/Técnicas/Práticas/Processos/Capacitação/Comunicação

Saúde, Segurança e Ergonomia

Unidades Estratégicas de Negócio/Custeio Direto

Produção Enxuta/Teoria das Restrições


50

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

MercadosGestão da Competitividade Operacional






Perspectiva

Processos

de Melhoria

Perspectiva

Aprendizado e

Desenvolvimento

Sistema de Indicadores OperacionaisGestão de Performance Operacional

Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)


CircuitoAtendimento

CircuitoLead Time


CircuitoQualidade



e ergonomiaComunicação e

ReconhecimentoTrabalho em

TimesMeio

Ambiente51

Metodologias e Tecnologias de Gestão – Visão BSCPerspectiva

MERCADOS

Perspectiva

FINANCEIRA

Unidade A1 – Custo

2 – Qualidade

3 – Atendimento

Unidade B Unidade C1 – Qualidade

2 – Atendimento

3 - Custo

( )retosCustosInditosCustosDire +



+ -

( )[ ]∑ ×− QuantidademaMatériaPriPreço -

1 – Velocidade

2 – Qualidade

3 – Custo

F O C A L I Z A Ç Ã O ESTRATÉGICA D A S U N I D A D E S DE NEGÓCIO

Perspectiva

PROCESSOS DE

MELHORIA

Perspectiva

APRENDIZADO E

DESENVOLVIMENTO

Atualização

tecnológicaCapacitação

Segurança, saúde

e ergonomia

Trabalho

em times

S I S T E M A D E P R O D U Ç Ã O

Comunicação e

ReconhecimentoMeio-ambiente

Melhoria daProdutividade

Custo

Melhoria daQualidade

Qualidade

Melhoria daFlexibilidade

Flexibilidade

Melhoria doLead Time

Velocidade

Melhoria doAtendimento

Atendimento

InovaçãoIndustrial

Tecnologia

3 – Atendimento 3 - Custo3 – Custo

52

Síntese dos principais elementos do Sistema de Excelência na Produção

Estratégia de

Unidades de

Negócio

Indicadores







FORNECEDORES

MERCADOS

R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL

RECEITA LÍQUIDA (RL) R$ 2.511,00 100,0% R$ 2.197,00 100,0% R$ 3.453,00 100,0% R$ 8.161,00 100,0%

% sobre Receita Líquida Total

CUSTO DIRETO da UN R$ 1.946,03 77,5% R$ 1.850,97 84,3% R$ 2.013,10 58,3% R$ 5.810,10 71,2%

Matéria-prima (padrão) R$ 1.330,83 53,0% R$ 1.450,02 66,0% R$ 1.381,20 40,0% R$ 4.162,05 51,0%

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO SOBRE MP R$ 1.180,17 47,0% R$ 746,98 34,0% R$ 2.071,80 60,0% R$ 3.998,95 49,0%% da Contribuição sobre MP total

Refugos R$ 80,35 3,2% R$ 2,20 0,1% R$ 72,51 2,1% R$ 155,06 1,9%

Mão de Obra Fabricação (normal) R$ 105,46 4,2% R$ 70,30 3,2% R$ 107,04 3,1% R$ 282,81 3,5%

Mão de Obra Apoio/Gestão (normal) R$ 52,73 2,1% R$ 48,33 2,2% R$ 34,53 1,0% R$ 135,60 1,7%

Mão de Obra Fabricação (extra) R$ 12,56 0,5% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 12,56 0,2%

Mão de Obra Apoio/Gestão (extra) R$ 7,53 0,3% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 7,53 0,1%

Terceiros R$ 37,67 1,5% R$ 21,97 1,0% R$ - 0,0% R$ 59,64 0,7%

Fretes extras da UN R$ 37,67 1,5% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 37,67 0,5%

Depreciação da UN R$ 180,79 7,2% R$ 149,40 6,8% R$ 138,12 4,0% R$ 468,31 5,7%

Manutenção da UN R$ 35,15 1,4% R$ 61,52 2,8% R$ 89,78 2,6% R$ 186,45 2,3%

Engenharia de Produto da UM R$ 12,56 0,5% R$ - 0,0% R$ 110,50 3,2% R$ 123,05 1,5%

Energia Elétrica da UN R$ 12,56 0,5% R$ 9,89 0,5% R$ 20,72 0,6% R$ 43,16 0,5%

Materiais de Consumo da UN R$ 10,04 0,4% R$ 10,99 0,5% R$ 13,81 0,4% R$ 34,84 0,4%

Outras despesas diretas da UN R$ 30,13 1,2% R$ 26,36 1,2% R$ 44,89 1,3% R$ 101,39 1,2%

MARGEM DIRETA DA UN * R$ 564,98 22,5% R$ 346,03 15,8% R$ 1.439,90 41,7% R$ 2.350,90 28,8%% da Margem Direta Total*

CUSTOS INDIRETOS DA UM RATEADOS R$ 100,00 4,0% R$ 10,00 0,5% R$ 490,00 14,2% R$ 600,00 7,4%

R$ 100,00 4,0% R$ - 0,0% R$ 400,00 11,6% R$ 500,00 6,1%

R$ - 0,0% R$ 10,00 0,5% R$ 90,00 2,6% R$ 100,00 1,2%

MARGEM DIRETA DA UN ** R$ 464,98 18,5% R$ 336,03 15,3% R$ 949,90 27,5% R$ 1.750,90 21,5%% sobre a Margem Direta Total**

R$ 579,43 7,1%

R$ 530,47 6,5%

R$ 641,01 7,9%

CUSTOS INDIRETOS DA UN COMPARTILHADOS

CUSTOS INDIRETOS DA ESTRUTURA

RESULTADO OPERACIONAL DA EMPRESA

UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3 TOTAL Período: Fevereiro/2009

Unidade de Manufatura Estamparia

Unidade de Manufatura Forjaria

26,56% 19,19% 54,25% 100,00%

20,00% 0,00% 80,00% 100,00%

0,00% 10,00% 90,00% 100,00%

100,00%

100,00%

24,03% 14,72% 61,25% 100,00%

29,51% 18,68% 51,81%

30,77% 26,92% 42,31%

Demonstrativo de Resultado Econômico por Unidade de Negócio

Sistema

Produttare de

Produção

Estrutura

Comunicaçãoe Reconheci-

mento

Capacitação,

Multiplicado-

res e Times

Metodologia

e Tecnologia

de Gestão

Indicadores

e Metas das

UNs x

Mercados( )retosCustosInditosCustosDire +−



+ -

Finan

ceira


CircuitoAtendimento

CircuitoLead Time


CircuitoQualidade

CircuitoP&D&I

Processos de

Melhoria

Con

tínua

( )[ ]∑ ×− QuantidademaMatériaPriPreço

-- -

MSA

FM

EA

Po

ka

yo

ke

++

CE

P

Insp

eçõ

es

Ferramentas

da Qualidade

Sistema de Produção Enxuta



Sistema de Indicadores(Gestão de performance)

Gestão da Inovação (Radical, Semi-radical e Incremental – Melhoria Contínua)


CircuitoAtendimento

CircuitoLead Time


CircuitoQualidade

Inovação

Industrial


e ergonomiaComunicação Recompensas

Circuito Quantidades

Circuito Atendimento

Circuito Lead time

Circuito Flexibilidade

Circuito Qualidade

Unidadesde Negócio

e deManufatura

COORDENADORES

RESPONSÁVEIS CIRCUITOS

IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE

COORDENADORES


Comitê de Direção

COORDENADORES


IMPLEMENTADOR

Áreasde Apoio

(Melhoria Contínua, PCP, Suprimentos,

EngenhariaRH, Custos, ...)

Circuito Inovação Industrial

IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR



APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO



Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitação; Facilitadores de KAIZEN

Comitê de Implantação

Objetivo de

ComunicaçãoTipo de

Informação

Ferra-

mentasRespons. Ações

Públicos

Comitê de Direção1

Coord., Resp.Circuitos,

Facilitadores, Implement.

2

Pessoal daProdução

(UN e Posto

de Trabalho)

3

Pessoal

Administrativo4

A. Revista Suspensys News

B. Boletim Interno (Lean, etc)

C. Janela Suspensys (Mural)

D. Material Impresso

E. Intranet

F. Painel de Gestão (eletrônico)

G. Email (liderança online, etc)

H. Desktop

I. Fórum SPS

J. Encontro com a Direção

K. Reuniões Circuitos/Projetos

L. Reuniões Coord. UNs/Implem.

M. Reuniões Comitês

N. Reuniões “Time Gerenciar”

O. Preleções

P. Capacitação / treinamento

Q. Integração funcionários

R. Gestão à vista

S. Bunner

T. Manual do SPS

U. Matriz de Responsabilidades

V. Matriz de Acompanhamento

W. Ata de Reunião Comitê de

Direção e Implantação

Time de

Comunicação e

Melhoria Contínua

9. Cenários de mercado

8. Benchmarking (melhores

práticas externas)

7. Habilidades interpessoais e

intrapessoais (liderança, time,

motivação, segurança)

6. Estratégia / Objetivos /

Metas do SPS

5. Agenda do SPS

4. Lições apreendidas

internamente

3. Status dos subprojetos do

SPS (indicadores)

2. Conhecimento teórico e

metodológico

1.Indicadores/resultados

Gestão à Vista UN e Posto

Trabalho

Informar

Conquistar

adesão

Tornar

advogados

Desenvolver /

capacitar

Holding, e Alta Gestão0

10. Reunião de P.O.

INOVAÇÃO

LOGÍSTICA

GESTÃO EMPRESARIAL

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - GESTÃO

FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - BÁSICA

SISTEMA DE PRODUÇÃO

GRUPOS

SE

MI-AUTÔN

OMOS

EN

GE

NAR

IA

IN

TR

ÍN

S

EC

AMASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO

DBanco de Dados

C x D

Existe Gargalo?

Monitoramento OEE nos CCR’s

não

sim

AlternativasCurto Prazo?

sim

não Tpi ; µ

µ

Tpi

T ; qi

PCP

Alternativas(Curto Prazo)

EXECUÇÃO

Hora Extra (T)

Outro Recurso (qi)

DDBanco de Dados

C x D

Existe Gargalo?

Monitoramento OEE nos CCR’s

não

sim

AlternativasCurto Prazo?

sim

não Tpi ; µ

µ

Tpi

T ; qi

PCP


PCP


EXECUÇÃO

Hora Extra (T)

Outro Recurso (qi)


53


e ergonomia

Comunicação eReconhecimento

Trabalho emTimes

Meio Ambiente

GESTÃO DA INOVAÇÃO

LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS

Ti

Tec

SISTEMA DE CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL

PRODUTTARE

Gestão da Competitividade Operacional


2 – Velocidade3 – Flexibilidade

Sistema de Indicadores OperacionaisGestão de Performance Operacional - PDCA

Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical)

Circuito

Produtividade

Circuito

Atendimento

Circuito

Lead Time

Circuito

Flexibilidade

Circuito

Qualidade Inovação Industrial


e ergonomia


Trabalho em

Times

Meio Ambiente




Sistema Produttare de Produção

Unidade B1 – Qualidade

2 – Atendimento3 – Custo

Unidade ...1 – Tecnologia2 – Qualidade

3 – Custo

SustentabilidadePlano de Capacitação do SPP

LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS

GESTÃO EMPRESARIAL

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - PLENA

FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES E

FACILITADORES – KPOS)

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - BÁSICA

TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA E

DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

mes

de

Melhroia

cnologias

e

MétodosPROGRAMAS DE MASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO

Gestão

Lideranças

operacionais

Operação54

Objetivo de

ComunicaçãoTipo de

Informação

Ferra-

mentasRespons. Ações

Públicos

Executivo,Diretores e1

A. Revista Corporativa

B. Boletim Interno

Time de

comuni-2. Conhecimento teórico e

1.Indicadores/resultados

Informar


e ergonomia


Trabalho emTimes

Meio Ambiente






Circuito

Produtividade

Circuito

Atendimento

Circuito

Lead Time

Circuito

Flexibilidade

Circuito



e ergonomia


Trabalho em

Times

Meio Ambiente








3 – Custo

SustentabilidadePlano de Comunicação do SPP

Diretores eGerentes

1

Gestão Indust., Coord., Resp.

Circuitos,Facilitadores,

Implement.

2

Pessoal daProdução

(UN e Postode Trabalho)

3

PessoalAdministrativo

4

B. Boletim Interno

C. Mural

D. Material Impresso

E. Intranet

F. Painel de Gestão (eletrônico)

G. Email (liderança online, etc)

H. Desktop

I. Fórum SPP

J. Encontros com a Direção

K. Reuniões Circuitos/Projetos

L. Reuniões Coord. UNs/Implem.

M. Reuniões Comitês

N. Reuniões de Direção e Gestão

O. Preleções

P. Capacitação / treinamentos

Q. Integração de funcionários

R. Gestão à vista

S. Bunners

T. Manual do SPP

comuni-

cação

9. Cenários de mercado

8. Benchmarking (melhores

práticas externas)

7. Habilidades interpessoais e

intrapessoais (liderança, time,

motivação, segurança)

6. Estratégia / Objetivos /

Metas do SPP

5. Agenda do SPP

4. Lições apreendidas

internamente

3. Status dos subprojetos do

SPE (indicadores)

2. Conhecimento teórico e

metodológico

10. Gestão à Vista UN e Posto

Trabalho

Informar

Conquistar

adesão

Tornar

advogados

Desenvolver /

capacitar

5W1H

55

Circuito Quantidades

Circuito Atendimento

Circuito Lead time

Circuito Flexibilidade

Circuito Qualidade


MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE


Comitê de Direção


Circuito Inovação Industrial

Comitê de Implantação


e ergonomia


Trabalho emTimes

Meio Ambiente






Circuito

Produtividade

Circuito

Atendimento

Circuito

Lead Time

Circuito

Flexibilidade

Circuito



e ergonomia


Trabalho em

Times

Meio Ambiente








3 – Custo

SustentabilidadePlano de Formação de Times do SPP

Unidadesde Negócio

e deManufatura

COORDENADORES

IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADORCOORDENADORES

COORDENADORES

IMPLEMENTADOR

Áreasde Apoio

(Melhoria Contínua, PCP, Suprimentos,

EngenhariaRH, Custos, ...)







Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitação; Facilitadores de KAIZEN

56

O SISTEMA HYUNDAI DE PRODUÇÃO

(SHP)

57

Hyundai através das DécadasEXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:

��HPS: Automação com foco na redução dos trabalhadores;

��STP: Automação como um mecanismo suplementar para aumentar a eficiência e/ou tornar mais fácil o trabalho

58

Hyundai através das DécadasEXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA:

��HPS: Dispositivos a prova de falhas visando a eliminação de tarefas em que os trabalhadores podem cometer erros;

��STP: Dispositivos a prova de falhas visando prevenir a falha dos operadores no châo-de-fábrica

59


Sako e Murray:

“... É a habilidade de pré-combinar um grande número de componentes em módulos e estes módulos (junto com outros

componentes) serem montados na linha de montagem principal através de tarefas pequenas e simples realizadas em série” através de tarefas pequenas e simples realizadas em série”

60


Modularização pode ser visualizado como um meio prático para a implantação da chamada customização em massa (Starr, 1965; Ahlstrom

e Westbrook, 1999)

Exemplo: Projetos modulares da HP em seus computadores nos anos 90

61

Modularização:

�� Visualizada em primeiro lugar como um método de diminuir o número de postos de trabalho.

�� Permitiu aumentar a facilidade em realocar trabahadores e utilizar trabalhadores de com salários menores.

62

Esta combinação entre modularização e manufatura Lean, é a caracteristica principal do Sistema Hyundai de Produção.

O sistema modular é basicamente uma generalização dos principios do Lean. Assim como, elimina a necessidade de sub-

montagens.

63

Nota: Taxa Sign Off é a multiplicação de taxas em quatros pontos de inspeção – montagem; teste final; teste à prova d`agua; e teste de transporte de minério.

Fonte: HMC Documento Interno

64

OBRIGADO !

JUNICO [email protected]

65

a microeconomia da firma e a engenharia de produção .... junico antunes.pdf · a microeconomia da...

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