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v.12, Ago. – Dez. 2015 ISSN 1982 – 2065

Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.12, Ago. - Dez. 2015

A IMPORTÂNCIA DA MISSÃO, VISÃO E VALORES INSTITUCIONAIS NA IMAGEM

ORGANIZACIONAL E NA QUALIDADE DOS SERVIÇOS

Miriam Maria Florencio da Silva1 Walkiria Lúcia Simões Ramos2

RESUMO

O artigo busca avaliar em que extensão as organizações públicas compartilham com seus clientes internos e externos, sua missão, visão e valores institucionais, em face do consenso atual, segundo o qual, a socialização dessas informações é fundamental para a qualidade dos serviços e a imagem organizacional. Quanto à abrangência e abordagem, a pesquisa de base sobre a qual se constroem os argumentos, segue um plano teórico-descritivo e documental, recorrendo-se aos sites de 17 secretarias de saúde de municípios da Região Metropolitana de Recife. Os resultados indicam ausência de compartilhamento dessas informações, em grande parte dos municípios pesquisados, evidenciando-se claramente que no dia-a-dia do processo de trabalho, a missão, a visão e os valores transmitidos são unicamente aqueles inerentes à visão pessoal de cada funcionário, comprometendo desta forma, a construção da imagem da organização e a qualidade dos serviços.

Palavras-chave: Missão. Visão. Valores institucionais. Qualidade serviços.

ABSTRACT The article seeks to assess to what extent public organizations share with their internal and external customers, its mission, vision and institutional values in the face of the current agreement, according to which the socialization of this information is critical to the quality of services and the image of the organization. As the scope and approach, the research from which the arguments were built, follows a theoretical descriptive and documentary plan, by consulting to the sites of 17 health departments of the Metropolitan Region of Recife. The results indicate no sharing of such information, in most of the municipalities surveyed, clearly showing up that, in the day-to-day work process, the mission, vision and values transmitted are solely those inherent in the personal vision of each employee, thus compromising the organization's image construction and the quality of services. Keywords: Mission. Vision and institutional values. Quality of Services.

1Pós graduada em Planejamento e Gestão Pública pela Faculdade de Ciências da Administração

de Pernambuco – FCAP/UPE. E-mail: [email protected] 2 Mestre em Gestão Pública pela Universidade Federal de Pernambuco – UFPE. E-mail:

[email protected]


1 INTRODUÇÃO

Em pleno século XXI, em meio a um cenário globalizado, exigente e altamente

competitivo, poucas são as organizações que dão o devido valor à sua missão,

visão e valores institucionais. Estes três elementos são partes fundamentais na

formação da identidade organizacional. Divulga-los, por qualquer veículo,

significa promover a empresa, tornando-a mais conhecida pela sociedade, seja

quanto ao papel que almeja cumprir, seja quanto às metas, de médio, curto ou

longo prazo, que pretende alcançar. Como corolário, significa, enfim, criar uma

imagem de transparência, prestando informações ao cidadão sobre quais

valores e princípios devem nortear e pautar toda conduta, todo comportamento

na empresa, rumo ao cumprimento de seus objetivos. A disponibilização dessas

informações ao colaborador, seja este estratégico ou operacional, permite que

no decorrer de seu trabalho, tais informações (missão, visão, valores) sejam

internalizadas, alinhando-se com os objetivos, estratégias e metas

organizacionais. Consolida-se, dessa forma, a imagem da organização no

mercado.

Toda organização para operacionalizar com eficiência e eficácia, precisa cada

vez mais adequar seus serviços às necessidades dos clientes, seja ele, interno

ou externo. Com as organizações públicas não é diferente, estas precisam estar

preparadas para ofertar serviços cada vez melhores e adequados às

necessidades da população.

Considerar a esfera pública como objeto de atenção especial neste trabalho, é

reforçar nossa crença que um estudo de tal natureza é estratégico na construção

de cenários de transformação social, como contribuição para a superação de

inúmeros problemas que a sociedade vem enfrentando.

Em 2013, pesquisa realizada com os funcionários do setor público de saúde,

buscou entender se este trabalhador identificava de maneira clara e objetiva, a

missão, visão e os valores institucionais da organização em que trabalhava.

Obteve-se como respostas, uma total ausência de conhecimento a esse

respeito. Como resultado, a qualidade dos serviços e a imagem da organização


ficaram comprometidas, tornando-a alvo constante de inúmeras reclamações e

denúncias (CAMELO e SILVA, 2013).

Podemos perguntar: quem de nós, ao procurar atendimento nos serviços

públicos de saúde, já não sentiu na pele (ou presenciou situações

constrangedoras), na forma como somos recepcionadas, acolhidas pelos

profissionais desse setor? Atendimentos muitas vezes frios e despersonalizados,

serviços oferecidos em condições precárias, falta de compromisso e descaso

para com o cliente, ocasionando-lhe diversos agravos e danos à saúde.

Tais prerrogativas formam o arcabouço teórico da pesquisa que fundamenta as

reflexões desenvolvidas nesse artigo, cujo principal objetivo é refletir e ajudar a

consolidar uma visão acerca da importância do compartilhamento da missão,

visão e valores institucionais para todo colaborador, como ferramenta

promovedora de melhorias na qualidade dos serviços e na imagem

organizacional.


2 REFERENCIAL TEÓRICO

Visando embasamento teórico, foram pesquisados tópicos como: missão, visão,

valores institucionais; pertencimento; comunicação; motivação e qualidade dos

serviços públicos.

2.1 Definição de Missão

A missão é o motivo central da existência da empresa ou organização. Determina

quem a organização atende com seus produtos e serviços, explicitando em que

área a empresa atua ou poderá atuar, representando-lhe a razão de ser

(REBOUÇAS, 2009). É a missão que define a estratégia, e determina a estrutura

organizacional, faz-se mister, portanto, que o público a conheça e a compreenda.

Surpreendentemente, boa parte das organizações desconsidera este preceito

não informando sobre os princípios básicos da missão da empresa sequer aos

seus trabalhadores. Conhecer a missão e nela acreditar, ver resultados e sentir-

se parceiro é fundamental a todos os envolvidos (DRUCKER, 2002).

Quando questionados sobre a missão da organização para qual trabalham,

provavelmente, muitos funcionários afirmarão desconhecer-lhes.

[…] Se a missão, visão, valores e os objetivos organizacionais nunca foram expostos pela organização para os colaboradores. […] estes acabam por introjetar seus próprios conceitos, empregando-os na organização (CAMELO e SILVA, 2013, p.20).

Johann (2004) enfatiza que se os funcionários não a conhecem ou apresentam

pouco conhecimento, a tendência é empenhar-se em atividades que pouco tem

a ver com o sucesso da organização, não aderindo às estratégias, agindo

diferentemente do que é determinado ou esperado pela organização.

Muitas organizações acreditam que basta “por no papel” sua missão institucional

e tudo estará resolvido, no entanto, o simples registro não é capaz de solucionar

a questão mais ampla que a envolve. É imprescindível que, tanto a participação

quanto a interação entre todo o corpo de funcionários seja efetivada, garantindo

a propagação do conhecimento dos propósitos institucionais e intenções a que


servem, de modo a estreitar os laços que os separam (empresa e funcionários),

transformando-os (funcionários). Assim, atuariam, não mais como meramente

parte participante, mas como parte envolvida (LOBOS, 2009).

Empresas não nascem do nada, e para tanto, devem-se contemplar certas

demandas, dentre as quais se pode citar: propósito, visão, estruturas,

estratégias, objetivos e metas. Estes, quando compartilhados, proporcionam aos

funcionários saber um pouco da história de sua instituição: a que vem, qual a

razão de sua existência, e o que de fato a sustenta e move (VERGARA, 2010).

2.2 Definição de Visão

A visão representa qual a intenção da organização quanto ao futuro, informando

onde a mesma desejará estar. Se a organização não sabe onde almeja chegar,

melhor será, ficar onde está.

A visão tem por papel buscar comunicar onde a empresa deseja chegar, com prazos determinados, conduzindo todo processo de trabalho, avaliando e controlando todo seu decorrer, observando se os objetivos estão ou não sendo alcançados, possibilitando o suporte necessário para que o sistema possa ser constantemente alimentado, a fim de corrigir possíveis desvios. (CAMELO e SILVA, 2013, p. 26).

O ato de declarar para seus funcionários de forma mensurável o que se deseja

alcançar num determinado prazo, indicando quais as pretensões da

organização, representa a base necessária para que se desenvolva um bom

serviço, o ponto de partida para se chegar a algum lugar. A obtenção da adesão

e do respeito dos funcionários é de fundamental importância.

Entretanto, na maioria das vezes, a visão e os objetivos organizacionais não são

conhecidos, colocados à discussão, difundidos e/ou esclarecidos com

abrangência junto aos colaboradores (REBELO, 1995).

Ao se informar o que a organização almeja ser, promove-se a ideia de futuro. O

compartilhamento de tal visão com todos os colaboradores passa a ser

fundamental, tornando-se ponto de partida, determinando de forma operacional

e clara o alcance dos resultados preestabelecidos, e, de resto, permitindo


flexibilidade, caso alguma modificação seja necessária, tornando-a viável e de

fácil mensuração (KAPLAN e NORTON, 1997).

A existência de uma comunicação clara das estratégias e metas futuras,

possibilita aos indivíduos saberem para onde caminha a organização (ROBBINS,

2009).

2.3 Definição de Valores

Os valores possibilitam a criação de uma identidade, de uma ideologia

organizacional, balizando a conduta e as relações no ambiente de trabalho. Se

bem definidos e fundamentados seu cumprimento, os valores funcionam como

elemento de apoio na tomada de decisões, estabelecendo o aporte necessário

(REBOUÇAS, 2009).

Simbolicamente falando, estas representações básicas de um modo específico

de conduta, tornam-se socialmente preferíveis a outras, pois contêm elementos

de julgamento baseados no que o indivíduo acredita ser correto, certo ou errado,

bom ou desejável, justo ou injusto.

Atualmente a linha divisória entre o que seria este certo ou errado tem ficado

cada vez mais tênue. Basta ver os inúmeros casos de denúncia a que estas

instituições estão constantemente expostas. Até hoje, muitas empresas ainda

encontram inúmeras dificuldades em definir claramente o que viria a ser um

comportamento ético. O conjunto de valores têm por principal papel, auxiliar as

organizações nesta definição, representados pelas metas que as pessoas

almejam alcançar na vida e pelos modos preferenciais de comportamento

(ROKEAACH Apud ROBBINS, 2009).

É imprescindível que os valores organizacionais andem atrelados aos dos colaboradores e não o inverso, ou seja, atualmente o que se percebe é que os valores dos colaboradores é que andam, quando muito, junto aos da organização, provocando interferência nos resultados finais quando o produto e/ou o serviço é entregue aos clientes, perpassando assim uma imagem dissociada, distante e irreal da organização (CAMELO e SILVA, 2013, p.26).


É necessário que o colaborador tome conhecimento dessas normas,

adequando-se a elas. No entanto, na prática, percebe-se que, ou essas normas

não são conhecidas ou são obsoletas. E o mais absurdo é que passam a ser

usadas rotineiramente mesmo não se observando qualquer correlação com o

trabalho desenvolvido. Estes valores são essenciais, precisam ser intensamente

compartilhados e assumidos por toda organização, gerando assim adesão,

facilitando o comprometimento, de tal modo que cada um saiba exatamente o

que se espera dele, definindo identidade, fronteiras, sobrepondo-se aos

interesses individuais, auxiliando a organização a se manter coesa. Quando isto

não ocorre, prevalece a indefinição, a ambiguidade, ocasionando a falta de

adesão, de lealdade, de comprometimento e de pertencimento organizacional

(LOBOS, 1996).

2.4 Pertencimento

O pertencimento oferece sentido ao trabalho, dá-lhe direcionamento, informando

as diversas formas pelas quais as coisas têm valor, importância. Encontrar este

sentido motiva os trabalhadores, os incentiva a crescer junto com a organização,

compartilhando interesses junto aos objetivos da instituição (VERGARA, 2010).

Este pertencimento gerado pelo sentimento de se sentir parte, quando bem internalizado pode alavancar e consolidar toda e qualquer organização, propiciando um ambiente de trabalho criativo e motivador, tornando os colaboradores corresponsáveis pelo sucesso da organização. A ausência desse sentimento, desse pertencer, propicia dentro da organização a criação de inúmeras missões, visões e valores pessoais, irreais e distantes dos organizacionais, perpassando uma imagem muito vaga e dissociada da realidade, do que vem a ser de fato e de direito a organização em si (Camelo e Silva, 2013, p.26).


Para melhor servir, o funcionário precisa se sentir cliente. Funcionários satisfeitos

estão mais propensos a falar muito bem da organização aonde quer que ele vá,

indo muito além de suas atribuições. Compartilhar a visão, missão, valores,

objetivos, metas, estruturas, tecnologias e estratégias estimulam, propiciam o

comprometimento das pessoas, se isso não acontece, não há como compartilhar

o desconhecido. Quando este compartilhamento são comunicados de forma

clara, as pessoas sentem-se estimuladas a ter orgulho pelo que fazem, havendo,

é claro, coerência entre as ações e os discursos, na atualidade mais do que

nunca educar pelo exemplo é primordial. Se isso ocorre, o colaborador sente-se

motivado a ofertar para a organização o seu melhor (LOBOS, 1996).

2.5 Motivação

A motivação funciona como uma força, uma energia que move ao encontro de

algo. Está dentro de cada um. Conhecer e aceitar que cada indivíduo possui

vivências bastante diferenciadas, pode ser um dos requisitos fundamentais para

que se entenda o processo motivacional inerente a cada contexto (VERGARA

2010).

No campo da administração, o estudo da motivação

tenta explicar as forças ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas em situações de trabalho. Uma vez que o desempenho das pessoas no trabalho depende, em parte, de sua motivação, e o desempenho da organização depende do desempenho dessas pessoas, a compreensão desse processo é de grande importância na administração das organizações (MAXIMIANO, 2008, p.232).

As empresas necessitam de pessoas motivadas, capazes de se comprometer

com o alcance dos resultados preconizados. Saber lidar com as diferenças,

criando um ambiente propício à motivação é papel de toda organização,

contribuindo assim para que o sentir-se comprometido e reconhecido possa

funcionar como agente ativador dessa motivação (LOBOS, 1996).


Para Tamayo e Pachoal (2003), o conhecimento da motivação dentro do

ambiente de trabalho é um tema de grande aceitação na literatura, o que talvez

possa estar relacionado à íntima ligação da mesma com o desempenho

individual e organizacional. Observa-se que o principal problema está entre o

que move a organização para o logro de seus objetivos e os interesses do

colaborador, posto que, aí, nem sempre se dá a confluência dos interesses. Um

indivíduo motivado não faz apenas o que lhe é determinado, caminha bem mais

além caso seja necessário, responsabilizando-se pelas possíveis

transformações para que os objetivos passem a ser de fato concretizados

(SENGE, 2001).

Malik (1988) Com relação às organizações públicas a dificuldade existente com

relação à motivação é ainda maior que nas demais, muito embora, na maioria

das vezes, passe a ser conceituada como uma dificuldade intrínseca apenas de

seus integrantes, excluindo a dependência com relação a diversos aspectos

voltados ao desenvolvimento das tarefas ou de outros fatores que por ventura

possam vir a interferir.

Outro ponto relevante diz respeito à indefinição de sua função e de seus clientes,

estabelecendo um entrave para o que se deseja alcançar, pois no geral, resume-

se o cliente como o povo, o produto como a prestação dos serviços e o negócio

com o nome da organização (MONTEIRO, 1991).

2.6 Comunicação

Comunicação, enquanto código comum de linguagem tem em seu processo de

funcionamento a complexidade, no geral é nela que as empresas concentram

suas maiores dificuldades. Há quem confunda comunicação com informação,

informação por si só não gera aprendizado, ela carece de significados e dar-lhe

significado é buscar conectar esta informação a outras informações gerando

aprendizado, gerando conhecimento (VERGARA, 2010).


Caracterizada pela troca de informações entre as pessoas, a comunicação, tem

por objetivo fazer-se entender, utilizada para a realização das mais diversas

tarefas, resolução de problemas, monitoramento e tomada de decisões. Uma

comunicação organizacional eficiente depende sempre da forma como a mesma

é direcionada aos indivíduos (BOWDITCH e BUONO, 2011).

Se as pessoas da organização comunicam-se eficazmente, os processos organizacionais de comunicação tendem a ser eficazes também. Para isso deve os administradores organizacionais, além de promover o desenvolvimento das competências pessoais, devem também fazer as comunicações circularem em três direções: para cima, para baixo e para os lados (MAXIMIANO, 2008, p. 308).

Las Casas (1999) elenca a “comunicação” como principal canal de

relacionamento e interação organizacional, assim, precisa ser muito bem

elaborada e estruturada, com flexibilidade e habilidade necessária, evitando sua

burocratização. Caso contrário, o processo de transferência das informações

exigirá um esforço bem maior de modo a evitar prováveis distorções. Uma

comunicação falha, pode propiciar a organização em algumas situações,

fantasiar um serviço que não existe, propondo algo que não é coerente e

condizente com o que preconiza, repassando tanto para os clientes internos,

quanto para os externos, a ideia ou promessa de algo que na verdade não se

tem a mínima disposição ou intenção de cumprir, comprometendo assim, toda a

organização (LOBOS, 1996).

2.7 Qualidade dos Serviços nas organizações públicas

É nos guichês e nas filas das organizações públicas que diariamente os serviços

são julgados, é a partir dele que se terá a boa ou má impressão da organização.

As organizações podem ser extremamente ineficazes ou ineficientes, ou mesmo

ambas concomitantes, incorrendo assim, na criação de problemas e não em

suas resoluções. Tudo depende da forma como estas organizações são

administradas (MAXIMIANO, 2008).

O desempenho de uma organização reflete o desempenho de seus

administradores. As pessoas que administram organizações, independente de


sua estrutura, são responsáveis pela realização de objetivos e pela utilização

adequada dos recursos. A eficiência, medida de utilização dos recursos e a

eficácia, medida de realização dos objetivos, são dois critérios básicos para que

se avalie o desempenho organizacional. Algumas organizações além de

eficientes e eficazes precisam também ser competitivas, porque enfrentam

outras organizações que perseguem os mesmos objetivos (MAXIMIANO, 2008,

p. 72).

Um serviço passa a ter significado quando atende as reais necessidades dos

clientes, seja ele externo ou interno. Cumprindo essas determinações muitos

erros poderão ser minimizados e ou até mesmos eliminados (NOGUEIRA, 1999).

Assim sendo, a qualidade passa a ser interpretada como um conjunto de

esforços sistematicamente praticados por todos os membros da organização –

do estratégico ao operacional – com o firme propósito de gerenciar tanto as

expectativas atuais quanto as futuras dos clientes. A empresa prestadora, na

qual os funcionários são constantemente amáveis, gentis, acessíveis, bem

informados, fazendo todo o possível para atender muito bem é certamente o

sonho de consumo de muito cliente, no entanto, é evidente que, atrelado a isto

deve estar a infraestrutura e demais serviços adequados, sendo imprescindível

levar em conta o envolvimento de todos esses elementos (LOBOS, 1996).

As atitudes e comportamentos dos funcionários encontram-se diretamente

associadas à satisfação dos clientes. Considerar a qualidade nos serviços como

uma filosofia de gestão é voltar-se constantemente para as necessidades

advindas do cliente, utilizando para isso a prática contínua de aprimoramento de

todos os processos organizacionais, tendo como características principais: o

foco no cliente, melhoria contínua, mensuração dos resultados, o

empoderamento e autonomia dos funcionários (ROBBINS, 2009).

Na administração pública, a qualidade foi inserida como meio para se atingir o

princípio da eficiência, tendo por finalidade servir de parâmetro de valorização

da gestão. Um serviço de qualidade provoca satisfação e isso se reflete no

reconhecimento do público ao servidor, servindo como elemento de influência e

incentivo. Muitas vezes, este servidor, na linha de frente personifica a

ineficiência, a incompetência e o descaso da organização para com o usuário,


sendo constantemente responsabilizado pela falta de qualidade na prestação

desses serviços, no entanto, este passa a ser apenas mais uma vítima de um

sistema administrativo engessado, burocrático, sucateado e com vícios. Há a

necessidade da implantação de um modelo que venha a beneficiar não apenas

o cidadão, mas também o órgão em si, trazendo desenvolvimento, eficiência e

eficácia, com o devido envolvimento de quem gerencia e atende (MONTEIRO,

1991).

A identificação das fragilidades desses serviços pode ser lograda a partir da

análise das aspirações dos contribuintes, demonstrando assim o

comprometimento e a preocupação com a instituição. É visível que o setor

público, em pleno século XXI, ainda caminha a passos lentos para a qualidade

em serviços, oferecendo forte resistência às mudanças necessárias. Além de

críticas, pouco se tem feito para sua otimização e modernização, constituindo-

se assim, numa barreira ao desenvolvimento (DEMING, 1990).

Karl Albrech (apud Rebelo, 1995) enfatiza que as instituições prestadoras de

serviços, em sua grande maioria, têm a sua qualidade comprometida por alguns

erros: (1) o apego às regras, evidenciado na burocratização cuja carência de

maleabilidade dificulta todo o processo; (2) o passeio, quando no atendimento o

cliente é encaminhado de um serviço a outro sem que seus problemas sejam de

fato solucionados; (3) a frieza, representada pelo distanciamento, informalidade,

tratamento impessoal; (4) a condescendência, com atitudes paternalistas e

irresponsáveis que compromete o atendimento; (5) a apatia, evidenciado na falta

de interesse com relação ao cliente; (6) na dispensa, quando a responsabilidade

pelo atendimento ao cliente é repassada a outro e (7) no automatismo, com uma

atuação em que o atendimento ao cliente é despersonalizado.


3 METODOLOGIA

A pesquisa pode ser definida quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos

fins esta pesquisa foi descritiva porque procurou no decorrer do processo

descrever as percepções dos colaboradores do setor público de saúde acerca

da missão, visão e valores institucionais da organização para qual trabalham.

Quanto aos meios, bibliográfica e documental. Bibliográfica, porque para o

embasamento teórico foram pesquisados diversos assuntos, tais como: missão,

visão e valores institucionais; pertencimento; comunicação; motivação e

qualidade dos serviços públicos. Documental, porque buscou nos sites das

organizações públicas municipais de saúde informações documentadas

referente ao tema em questão. O universo da pesquisa caracterizou-se pelo

setor público de saúde, representado pelas secretarias municipais, responsável

por administrar as políticas públicas referentes à Atenção Básica de Saúde,

considerada porta de entrada do Sistema Único de Saúde (SUS). O SUS é

formado pelas Unidades de saúde da família, Maternidades, Policlínicas,

Unidades de referências especializadas, entre outros, de modo a organizar sua

gestão e acompanhamento,ofertando promoção, prevenção e reabilitação da

saúde da população.

A amostra foi representada por 17 secretarias de saúde dos municípios da

Região Metropolitana do Recife. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE, 2014) é a região mais populosa do nordeste brasileiro, com

3.867,917 habitantes. Considerada uma unidade organizacional, geoeconômica,

social e cultural, formada pelos municípios de Abreu e Lima, Araçoiaba, Cabo de

Santo Agostinho, Camaragibe, Escada, Goiana, Igarassu, Ipojuca, Itamaracá,

Itapissuma, Jaboatão dos Guararapes, Moreno, Olinda, Paulista, Recife, São

Lourenço da Mata e Serinhaém. A definição da amostra se deu pelo critério da

acessibilidade, não perpassando por procedimentos estatísticos, em função da

facilidade de acesso. Os dados foram coletados por meio de pesquisa em rede

eletrônica, nos sites governamentais das respectivas secretarias municipais de

saúde de cada município, de modo a alcançar subsídios necessários à sua

interpretação. Tendo a organização dos dados estabelecida por categorias de

análise, facilitando assim seu entendimento.


4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Por meio do levantamento da missão, visão e valores institucionais buscou-se

identificar a efetivação do seu compartilhamento para com os clientes. Foram

pesquisadas 17 secretarias municipais de saúde da região metropolitana do

Recife, representadas pelos seus respectivos municípios, organizadas por

ordem alfabética e com numeração de 1 a 17 de modo a melhor facilitar a análise

e entendimento dos dados, não tendo, portanto, a intenção de qualificar o nível

das secretarias ou dos municípios. Na busca por facilitar o entendimento, foram

organizadas por categorias de análise os seguintes dados:

Tabela 1: Categorias de Análise

CATEGORIAS DE ANÁLISE

OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUESTÕES

Definição do papel a cumprir

Comprovar o compartilhamento

Qual a missão?

Projeção futura


Qual a visão?

Princípios norteadores


Quais os valores?

O tratamento do material, segundo Bardin (2009) refere-se à codificação dos

dados conforme regras precisas do texto, de modo a atingir uma melhor

representação, de modo que esta transformação possa ser efetivada por recorte,

enumeração ou agregação, fornecendo assim ao conteúdo, subsídios

necessários à análise e interpretação.

4.1 Categorias de Análise

Com o intuito de proporcionar uma melhor compreensão da análise dos resultados, foram organizadas as seguintes categorias de análise:

Definição do papel a cumprir;

Projeção futura;

Identificação dos princípios norteadores.


4.1.1 Definição do papel a cumprir

Ao se pesquisar qual a missão, as informações obtidas foram:

Quadro 1

Nº MUNICÍPIO MISSÃO

1 Abreu e Lima N. consta

2 Araçoiaba N. consta

3 Cabo de Stº Agostinho Implícita

4 Camaragibe Explícita

5 Escada N. consta

6 Goiana N. consta

7 Igarassu Implícita

8 Ipojuca N. consta

9 Itamaracá N. consta

10 Itapissuma N. consta

11 Jaboatão Guararapes N. consta

12 Moreno Implícita

13 Olinda N. consta

14 Paulista Explícita

15 Recife Implícita

16 São Lourenço da Mata N. consta

17 Serinhaém N. consta

Legenda: Explícita= Quando a informação existe e há clareza nas informações; Implícita= quando a informação fica subentendida, subjetiva; N. consta= Quando não há informação referente ao tema. Com relação ao levantamento das informações referentes à Missão para o público externo, constatou-se que: Das 17 secretarias de saúde dos municípios da Região Metropolitana do Recife:

Dois(2), têm sua missão declarada de forma explícita;

Quatro (4).têm sua missão declarada de forma implícita;

E em doze(11), nada consta, não há informação acerca do tema em questão.


4.1.2 Projeção futura

Ao se pesquisar qual a Visão, as informações obtidas foram:

Quadro 2

Nº MUNICÍPIOS VISÃO



3 Cabo de Santo Agostinho N. consta

4 Camaragibe Implícita

5 Escada N. consta

6 Goiana N. consta

7 Igarassu N. consta

8 Ipojuca N. consta



11 Jaboatão dos Guararapes

N. consta

12 Moreno Implícita

13 Olinda N. consta

14 Paulista N. consta

15 Recife N. consta

16 São Lourenço da Mata N. conta


Legenda: Explícita= Quando a informação existe e há clareza nas informações; Implícita= quando a informação fica subentendida, subjetiva; N. consta= Quando não há informação referente ao tema. Com relação à visão: Dois(2), a tem de forma implícita; Quinze(15), nada constam, não há informação.


4.1.3 Definição dos princípios norteadores

Ao se pesquisar, quais os valores, as informações obtidas foram:

Quadro 3

Nº MUNICIPIO VALORES



3 Cabo de Stº Agostinho N. consta

4 Camaragibe N. consta

5 Escada N. consta

6 Goiana N. consta

7 Igarassu N. consta

8 Ipojuca N. consta



11 Jaboatão Guararapes N. consta

12 Moreno N. consta

13 Olinda N. consta

14 Paulista N. consta

15 Recife N. consta

16 São Lourenço da Mata N. consta


Legenda: Explícita= Quando a informação existe e há clareza nas informações; Implícita= quando a informação fica subentendida, subjetiva; N. consta= Quando não há informação referente ao tema.

Com relação aos Valores: Em dezessete (17), nada consta, não há informação.

Percebe-se pelos dados apresentados nos quadros 1, 2 e 3 que há pouca

ou nenhuma informação referente a missão, visão e valores institucionais. Em

grande parte dos municípios, as secretarias de saúde disponibilizam apenas

informações referentes aos seus secretariados, atribuições, atividades e ou

propagandas, não sendo possível retratar de forma efetiva o compartilhamento

da missão, visão e os valores institucionais, seja para com os clientes externos,

seja para com os clientes internos. É importante ressaltar que, o fato dessas

informações não estarem disponíveis, não quer dizer, necessariamente, que elas

não existam.


5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se que, embora, a literatura contribua e enfatize a importância

desses elementos acima referidos, como fatores relevantes à existência

organizacional, na prática passam despercebidos e desconhecidos por boa parte

dos funcionários e clientes, provocando com isso, diversos impactos. Ambos os

públicos, interno e externo, sem acesso a estas informações, podem

provavelmente encontrar dificuldade em assimilar e se apropriar corretamente

dessa identidade organizacional.

No caso específico dos funcionários, esta falta de conhecimento os faz

projetarem, em suas ações e hábitos no trabalho, Missão, Visão e Valores de

ordem pessoal, ao invés de introjetarem os da organização. Transmitem, assim,

uma imagem irreal, distante e dissociada da organização para qual trabalham,

acolhendo o cliente sem um parâmetro ou referencial organizacional.

É nesse contexto que “missão, visão e valores institucionais” se afirmam

como elementos da mais alta relevância e que podem, quando bem trabalhados,

servir de estímulo, de motivação extra. De resto, considere-se ainda que tais

elementos já existem, não precisam ser criados. Toda organização ao nascer

traz consigo um objetivo, baseado numa demanda social que busca atender, este

objetivo representa sua missão, sua razão de ser. Onde a organização deseja

chegar a curto, médio e longo prazo, representa a sua visão, a sua ideia de

futuro, e finalmente, a maneira singular segundo a qual, a missão e a visão são

operacionalizadas por meio de condutas e atitudes, representa seus valores,

seus princípios.

A pesquisa evidenciou que esses conhecimentos, mais das vezes, não

são compartilhados. Este fato já havia sido constatado em 2013, quando o

objeto da pesquisa foi o cliente interno destes serviços (no caso os funcionários),

evidenciando-se claramente que no dia-a-dia do processo de trabalho, a missão,

a visão e os valores transmitidos são unicamente aqueles inerentes à visão

pessoal de cada funcionário, deixando o cliente desses serviços e a organização

a mercê das mais diversas interpretações e atuações.


Provavelmente os inúmeros casos de reclamações e denúncias tentem

chamar atenção para o fato da falta de preparo e cuidado, tão comum

infelizmente, em muitos desses serviços. Não é difícil ou impossível tentar

colocar em prática um padrão de atendimento atrelado a uma missão, visão e

valores institucionais. Quando expostos de forma clara e coerente, a

possibilidade de se internalizar o sentimento de pertencimento entre os

colaboradores traduz-se numa perspectiva bastante otimista. Nos parece

plausível afirmar que é impossível falar bem de algo que não se conhece, que

não é bem assimilado, que não deixa claro a que veio e aonde se quer chegar.

É preciso desconstruir uma prática muito comum nos serviços públicos, que é a

de que ninguém sabe de nada, quem sabe não se responsabiliza e quando se

responsabiliza, faltam-lhes recursos para agir. É preciso, enfim, desconstruir

esta imagem negativa e tendenciosa.

A existência e divulgação da missão, visão e valores institucionais,

coerente com os objetivos e estratégias organizacionais pode, certamente,

possibilitar mudanças neste cenário, provocando melhorias e valorização,

propiciando o fortalecimento da imagem da organização e qualidade dos

serviços no setor público, seja, na área da saúde, na educação, ou outras, enfim.

Percebe-se que são poucos os trabalhos referentes a essa temática

específica. Este campo está certamente carente de novos aprofundamentos e

pesquisas que possam subsidiar conhecimentos uteis na criação de importantes

mecanismos de aperfeiçoamento e melhoria da qualidade dos serviços.


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