a import an cia da contabilidade gerencial

8/6/2019 A Import an CIA Da Contabilidade Gerencial

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A IMPORTNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL E DO NOVOCONTADOR PARA A ADMINISTRAO.

Antonelyr Maria Barbosa de VasconcelosUniversidade Presbiteriana Mackenzie

ResumoEm meio a um ambiente empresarial competitivo, como mostra o cenrio econmico,

o trabalho tem como objetivo apontar, como a Contabilidade Gerencial, enquanto cinciadefinida como processo de identificao, mensurao, acumulao, anlise, preparao,interpretao e comunicao de informaes financeiras importante na tomada de decisespara a administrao de linha. Em decorrncia de todo o processo de desenvolvimento da

contabilidade gerencial, criou-se a necessidade, de um agente que pudesse quantificar,qualificar e interpretar os efeitos de transaes planejadas e outros eventos econmicos naempresa, incluindo aspectos estratgicos, tticos e operacionais, requerendo assim, uma novapostura do profissional de contabilidade. O novo contador, julga as implicaes de eventoshistricos e esperados, ajudando na escolha do curso timo de aes, incluindo a traduo dedados em tendncias e relaes, como a comunicao das concluses derivadas, efetivamentee prontamente, das anlises. Com a otimizao do processo, por meio da informao gerencialcontbil e atuao do novo contador, gera-se um nvel de eficcia e eficincia satisfatriospara pronto atendimento das necessidades dos "stakeholders".

1. INTRODUONa atual vigorosa competio global, que as empresas esto vivenciando, o

desempenho medido pelos padres histricos no faz mais sentido. A melhoria contnua dedesempenho necessria para igualar-se frente dos principais competidores. A melhoriacontnua refere-se aos processos avanados, pelos quais os funcionrios solucionamproblemas e pesquisam mtodos para reduzir e eliminar desperdcios, melhorar a qualidade ereduzir defeitos. Neste trabalho, vamos encontrar o conceito e a importncia da ContabilidadeGerencial para a administrao e principalmente, acentuando o papel da informao gerencialcontbil, para ajudar nas atividades decisrias e de resoluo de problemas. Em vista destetema, temos a transitria funo do contador, que deixa de ser caracterizado como um

profissional que somente olha para o passado, e passa a tratar de um futuro prximo,desenvolvendo assim, agilidade, perspiccia e disponibilidade para resoluo de problemasque surgem, por causa principal da constante mudana do cenrio econmico.

2. POR QUE A CONTABILIDADE IMPORTANTE?Como a Contabilidade to importante, aconselhvel que todos os administradores

de todos os tipos de organizao compreendam sua utilidade e suas limitaes. Os presidentesde empresas, os gerentes de produo, os contadores pblicos, os administradores de

hospitais, os controllers, os administradores de escolas, os gerentes de vendas e os polticosficam mais preparados para exercer suas funes quando conseguem entender razoavelmenteinformaes contbeis.


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O estudo de contabilidade administrativa pode ser particularmente frutfero, pois elenos ajuda a entender o ponto de vista dos que esto sujeitos a medidas contbeis dedesempenho e que muitas vezes dependem muitssimo de dados contbeis para se orientaremem suas decises. No h escapatria para a relao entre contabilidade e administrao. Por

isso, o estudo de contabilidade administrativa ajudar, independentemente de vir a ser umgerente ou um contador ou vir a trabalhar no comrcio varejista, na indstria, na rea deassistncia sade, na administrao pblica.

Quanto mais os administradores souberem de contabilidade, melhor podero planejar econtrolar as atividades de sua organizao e suas subunidades. Os administradores ficaroprejudicados em seu relacionamento com partes de dentro e de fora da empresa se seuentendimento de contabilidade for por alto ou confuso. Portanto, o aprendizado decontabilidade quase sempre um investimento que vale a pena.

3. MEIOS E FINS DE UM SISTEMA CONTBIL

Um sistema contbil um meio formal de se reunir dados para ajudar e coordenardecises coletivas luz das metas ou objetivos gerais de uma organizao. O sistema contbil o maior sistema de informaes quantitativas de quase todas as organizaes. Um sistemacontbil eficaz d informaes para trs finalidades amplas:

Relatrios internospara administradores, para uso no planejamento e controle dasatividades de rotina;

Relatrios internos a administradores, para serem usados no planejamentoestratgico, quer dizer, na tomada de decises especiais e na formulao de polticas globais ede planos de longo prazo;

Relatrios externospara acionistas, para o governo e para outras partes externas.Os meios que os sistemas contbeis se servem para cumprir os fins, de acordo com

determinados nveis organizacionais, por meio de coleta, classificao e relatrio de dados.Em suma, a tarefa dos contadores de fornecer informaes tem trs facetas:Registro. a acumulao de dados. Este aspecto da contabilidade permite que partes

internas e externas avaliem o desempenho e a posio organizacional.

Direo da Ateno. o relatrio e a interpretao de informaes que ajudam osadministradores a concentrar-se nos problemas, imperfeies, ineficincias e oportunidadesoperacionais. Este aspecto da contabilidade ajuda os administradores a lidar com importantesaspectos das operaes com a devida rapidez para que possam tomar medidas eficazes comum planejamento sensvel ou com uma superviso diria perspicaz. A direo da ateno estcomumente associada ao planejamento e controle do momento e anlise e investigao derelatrios contbeis internos de rotina.

Soluo de Problemas. Este aspecto da contabilidade envolve a quantificao concisados mritos relativos de possveis alternativas de ao, muitas vezes com recomendaes parao melhor procedimento. A soluo de problemas est comumente relacionada a decises norepetitivas, a situaes que exigem anlises contbeis de relatrios.


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As tentativas de se fazer s distines acima, s vezes, superpem umas as outras ouse misturam, mas ajudam a entender os objetivas e as tarefas dos contadores e dosadministradores.

4. A CONTABILIDADE GERENCIALAlgumas caracterizaes:

A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como umenfoque especial conferido a vrias tcnicas e procedimentos contbeis j conhecidos etratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na anlise financeira e debalanos etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analtico ounuma forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentesdas entidades em seu processo decisrio. *

A Contabilidade Gerencial preocupa-se com a informao contbil til administrao. **

Contabilidade Gerencial o processo de identificao, mensurao, acumulao,anlise, preparao, interpretao e comunicao de informaes financeiras utilizadas pelaadministrao para planejamento, avaliao e controle dentro de uma organizao e paraassegurar e contabilizar o uso apropriado de seus recursos. ***

4.1 DIFERENAS ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL ECONTABILIDADE FINANCEIRA

Os mtodos da contabilidade financeira e da contabilidade gerencial foram

desenvolvidos para diferentes propsitos e para diferentes usurios das informaesfinanceiras. H, contudo, numerosas similaridades e reas de sobreposio entre os mtodosda contabilidade financeira e gerencial.

1. Administradores para o planejamento estratgico e decises especiais.

2. Administradores para o planejamento e o controle das operaesde rotina.

3. Informaes externas parainvestidores, agentes fiscais,rgo reguladores e outros.

Dados para a soluo deproblemas.

Dados de RegistrosDados de direo da atenoDados para a soluo de

problemas

Dados de Registros.

Principais Fins:Ajudar as decises:

Principais Meios:Dados contbeis:

Meios e fins de um sistema contbil


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Contabilidade financeiralida com a elaborao e a comunicao de informaeseconmicas de uma empresa dirigidas a uma clientela externa: acionistas, credores (bancos,debenturistas e fornecedores), entidades reguladoras e autoridades governamentais tributrias.A informao contbil financeira comunica aos agentes externos as conseqncias das

decises e das melhorias dos processos executadas por administradores e funcionrios. Oprocesso contbil-financeiro est restrito aos requisitos obrigatrios de elaborao derelatrios por parte das autoridades regulamentadoras externas , tais como o FinancialAccounting Standards Board (FASB) e a Securities and Exchange Comission (SEC) nosEstados Unidos, assim como pelas agncias governamentais de impostos. Conseqentemente,a contabilidade financeira tende a ser direcionada por regras, e os estudantes de contabilidadefinanceira estudam lanamentos no dirio e procedimentos que geram os demonstrativosfinanceiros obrigatrios.

A Contabilidade Gerencialdeve fornecer informaes econmicas para a clientelainterna: operadores/funcionrios, gerentes intermedirios e executivos seniores. As empresas

so muito reservadas na elaborao de seus sistemas de contabilidade gerencial. Osadministradores devem usar essa discrio para desenhar sistemas que forneam informaesque ajudem os funcionrios a tomar boas decises, no apenas sobre seus recursosorganizacionais (financeiros, fsicos e humanos), mas, tambm, sobre seus produtos, servios,processos, fornecedores e clientes. As informaes geradas pela contabilidade gerencialpodem auxiliar os funcionrios a aprender como fazer o seguinte:

1. Melhorar a qualidade das operaes.2. Reduzir os custos operacionais.

3.

Aumentar a adequao das operaes s necessidades dos clientes.

Entretanto, os estudantes de contabilidade gerencial atentam para as decises enecessidades informacionais dos participantes da empresa.

Dessa descrio sucinta, pode parecer lgico que o processo contbil comearia peladeterminao da informao necessria para propsitos internos e, aps elaborar um excelentesistema de contabilidade gerencial, tratar das necessidades da clientela externa considerando oimpacto econmico dessas decises internas. Decerto, no sculo XIX, os sistemas contbeis

das empresas foram desenhados para atender s tomadas de decises e as necessidades decontrole dos administradores.

Caractersticas bsicas da contabilidade financeira e gerencial

Contabilidade Financeira ContabilidadeGerencial

Clientela Externa : acionistas,credores, autoridades tributrias. Interna: funcionrios,administradores, executivos.


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Propsito Reportar o desempenhopassado s partes externas;contratos com proprietrios ecredores.

Informar decisesinternas tomadas pelosfuncionrios e gerentes;feedback e controle sobredesempenho operacional;contratos com proprietrios ecredores.

Data Histrica, atrasada. Atual, orientada para ofuturo.

Restries Regulamentada: dirigidapor regras e princpiosfundamentais da contabilidade epor autoridades governamentais

Desregulamentada:sistemas e informaesdeterminadas pela administraopara satisfazer necessidadesestratgicas e operacionais.

Tipos deInformao

Somente para mensuraofinanceira.

Mensurao fsica eoperacional dos processos,tecnologia, fornecedores ecompetidores.

Natureza dainformao

Objetiva, auditvel,confivel, consistente, precisa.

Mais subjetiva, e sujeitaa juzo de valor, vlida,relevante, acurada.

Escopo Muito agregada; reportatoda a empresa.

Desagregada; informa asdecises e aes locais.

4.2 CONTABILIDADE GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DAADMINISTRAO

Entendemos que a Contabilidade Gerencial existe ou existir se houver umaao quefaa com que ela exista. Uma entidade tem Contabilidade Gerencial se houver dentro delapessoas que consigam traduzir os conceitos contbeis em atuao prtica. ContabilidadeGerencial significa gerenciamento da informao contbil.

4.3 COMO A INFORMAO GERENCIAL CONTBIL AJUDA AOSADMINISTRADORES?


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Medidas da condio econmica da empresa, como as de custo e lucratividade dosprodutos, dos servios, dos clientes e das atividades das empresas, so obtidas dos sistemas decontabilidade gerencial. Alm disso, a informao gerencial contbil mede o desempenhoeconmico de unidades operacionais descentralizadas, como as unidades de negcios, asdivises e os departamentos. Essas medidas de desempenho econmico ligam a estratgia daempresa execuo da estratgia individual de cada unidade operacional. A informaogerencial contbil , tambm, um dos meios primrios pelo qual operadores/funcionrios,gerentes intermedirios e executivos recebem feedback sobre seus desempenhos, capacitando-os a aprenderem com o passado e melhorarem para o futuro.

Por fim, as empresas obtm sucesso e prosperam com base na elaborao de produtose de servios que os clientes valorizam, produzindo-os e distribuindo-os aos clientes por meiode processos operacionais eficientes, divulgando e vendendo, efetivamente, os resultados daempresa aos clientes. Embora a informao gerencial contbil no possa garantir o sucessodessas atividades organizacionais crticas, seu mau funcionamento resultar em severasdificuldades para as empresas. Sistema de contabilidade gerencial efetivos podem criarvalores considerveis, fornecendo informaes a tempo e precisas sobre as atividadesrequeridas para o sucesso das empresas atuais.

A contabilidade formaliza o controle sob a forma derelatrios de desempenho, quedo feedback pela comparao dos resultados com os planos, lanando luz sobre asvariaes,isto , desvio de planos (RISCOS).

Administrao de Linha Sistema Contbil Interno

PLANEJAMENTO(DECISO)

AO(EXECUO)

AVALIAO(FEEDBACK)

Oramento

Documentos-fonte,e.g., faturas.

Registros eMensurao das aes

Razo geral e

razes auxiliares

Classificaes de aes

Relatrio deDesempenho Relatrios de aes

Esquema contbil de planejamento e controle


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4.4 FUNES DA CONTABILIDADE GERENCIAL

Informao gerencial contbil participa de vrias funes organizacionais diferentes

controle operacional, custeio do produto e do cliente, controle administrativo e controleestratgico, segundo o quadro abaixo:

Funes da informao gerencial contbilControle operacional Fornece informaes (feedback) sobre a

eficincia e a qualidade das tarefas executadas

Custeio do produto e docliente

Mensura os custos dos recursos para seproduzir, vender e entregar um produto ou servio aosclientes.

Controle administrativo Fornece informao sobre o desempenho degerentes e de unidades operacionais.

Controle estratgico Fornece informaes sobre o desempenhofinanceiro e competitivo de longo prazo, condies demercado, preferncias dos clientes e inovaestecnolgicas.

Dependendo do nvel organizacional, a demanda pela informao gerencial contbil diferente. Ao nvel de operador (linha de frente), onde a matria prima ou as peas adquiridasso convertidas em produtos acabados e onde os servios so executados para os clientes,primariamente, a informao necessria para controlar e melhorar as operaes. Ainformao desagregada e freqente; ela mais fsica que financeira e econmica. medidaque se sobe na empresa, os gerentes intermedirios supervisionam o trabalho e tomamdecises sobre recursos fsicos e financeiros, produtos, servios e clientes. Esses gerentespodem receber informao gerencial contbil com menor freqncia e maior grau deagregao. Eles a usam para receber sinais de alerta sobre aspectos operacionais que estodiferentes das expectativas. Os gerentes intermedirios, tambm, usam a informao gerencialcontbil para ajud-los na elaborao de melhores planos e nas decises.

Os executivos dos mais altos nveis da empresa recebem informao gerencial contbilque resume as transaes e eventos que ocorrem com cada operador, cliente e nveisdepartamentais; eles usam essa informao para apoiar decises que tm conseqncias emlongo prazo para a empresa. Normalmente, os executivos recebem a informao com menorfreqncia, j que a utilizam para decises estratgicas, em vez de usarem-na para decisesoperacionais. Historicamente, os executivos de nvel snior tm usado a informaofinanceira, quase que exclusivamente, para avaliar os efeitos de eventos econmicos globaissobre toda a empresa.


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Recentemente, entretanto, executivos seniores, monitoram um conjunto maior deindicadores balanceados que inclui muito mais informaes no financeiras, particularmente,sobre os seguintes fatores:

1. Clientes e mercador

2. Inovaes em produtos e servios

3. Qualidade total, tempo de processamento, e custo dos processos internoscrticos

4. Capacidade dos funcionrios e dos sistemas da empresa.

Esse carto de desempenho de negcios, o scorecard, capacita os executivos seniores ano monitorar o desempenho passado, como tambm a entender os direcionadores dodesempenho futuro.

Os contadores gerenciais no podem esperar que um nico conjunto padronizado derelatrios v atender a todas as necessidades dos funcionrios e dos gerentes. Essanecessidade de adequar a informao gerencial contbil para cada tipo de cliente, ou seja,funcionrios e gerentes, em termos de deciso, aprendizagem e controle.

5. O PAPEL DO CONTADOR

Consideremos a distino entre autoridade de linha e autoridade de assessoria. Quasetodas as organizaes especficas certas atividades como sua misso bsica, como, porexemplo, a produo de vendas de bens e servios. Todas as subunidades da organizaodiretamente responsveis pela execuo destas atividades bsicas chamam-se departamentosde linha. As outras so chamadas de departamentos de assessoria, pois sua principal tarefa dar suporte ou prestar servio aos departamentos de linha. Assim, as atividades de assessoriaesto indiretamente relacionadas com as atividades bsicas da organizao.

O controller tem um papel de assessoria, contrastando com os papis de linhas dosexecutivos de vendas e de produo. O departamento de contabilidade tem a incumbncia deprestar servios especializados a outros administradores, inclusive aconselhamento e ajuda emmatria de oramento, anlise de variaes, determinao de preos e tomada de decisesespeciais. O departamento de contabilidade no tem autoridade direta sobre os departamentos

de linha: sua autoridade de prescrever mtodos uniformes de contabilizao e de relatrios delegada ao controller pela administrao de linha superior. O procedimento contbiluniforme autorizado pelo presidente da empresa e implantado em seu nome pelo controller.Quando este prescreve o papel do departamento de linha de fornecer informaes contbeis,no est agindo como o controller, isto , como um membro da assessoria, est agindo emnome da administrao de linha superior.

5.1 TOMADA DE DECISES ESPECIAIS

Muito embora, o papel do contador no Brasil ainda esteja em transio, podemosdestacar, sua importante influncia nas decises especiais dentro de uma empresa, uma vez,


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que a perfeita definio para a funo seja de maior intrprete da linguagem de negcios,interesse diretamente, os executivos de linha.

Os contadores tm um importante papel no processo de soluo de problemas, nocomo responsveis por decises, mas como responsveis pelo levantamento e pela informaode dados que interessam. Seus relatrios tm que apresentar dados vlidos _ nmeros quemeam as quantidades pertinentes para a deciso a ser tomada. Muitos administradoresquerem que o contador faa recomendaes sobre a deciso apropriada, apesar de a escolhafinal sempre ser do executivo de linha.

Deve-se Ter sempre em mente a distino entre preciso e interesse. Em termos ideais,os dados devem ser precisos (exatos) e de interesse (pertinentes).

Os aspectos de cada alternativa podem ser divididos em duas categorias amplas:qualitativos e quantitativos. Os fatores qualitativosso aqueles para os quais difcil eimprecisa uma mensurao em unidades monetrias; no entanto, um fator qualitativo pode,facilmente, ter um peso maior que uma economia de custo mensurvel. Por exemplo, aoposio de um sindicato ativo aquisio de novas mquinas poupadoras de mo-de-obra,pode fazer com que um executivo adie ou at rejeite de todo a instalao pretendida. Por outrolado, a possibilidade de se fabricar um componente a um custo inferior ao preo de venda dofornecedor pode ser rejeitado, porque, se fosse aceita, poderia fazer com que a empresapassasse a depender do fornecedor, em longo prazo, para o fornecimento de outrassubmontagens. Osfatores quantitativosso os que podem ser mais facilmente reduzidos avalores monetrios_ por exemplo, os custos projetados de materiais alternativos, de mo-de-obra direta e de despesas indiretas. O contador, a estatstico e matemtico procuram exprimiro mximo possvel de fatores de deciso em termos quantitativos. Este mtodo diminui onmero de fatores qualitativos a serem avaliados.

5.2 O SIGNIFICADO DO CONTADOR

A soluo de problemas , em essncia, deciso _ a escolha de um dentre vrioscaminhos a serem seguidos. Estes caminhos so identificados por um processo de busca etriagem quase sempre demorado, formal ou informal, levado a cabo, talvez, por uma equipeda empresa formada por engenheiros, contadores e executivos de linha.

O papel do contador na soluo de problemas , basicamente, o de um tcnicoespecializado em anlise de custos. A responsabilidade do contador ter certeza de que o

administrador se oriente por dados que interessam, informaes que o levam a tomar a melhor deciso.

5.3 DEFINIO DE INTERESSE

Considerando as ltimas etapas do processo decisrio, dois (ou mais) caminhos sopropostos e comparados. A deciso baseia-se na diferena do efeito de ambas sobre odesempenho futuro

Os dados histricos ou passados no tm influncia alguma na deciso. Podem serteis para se fazer previses, mas os nmeros passados, por si mesmos, so sem interesse pelosimples fato de no serem os dados futuros esperados que os administradores tm que usar em


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decises inteligentes. As decises afetam o futuro. Nada pode alterar o que j aconteceu;todos os custos passados j se foram no que diz respeito s decises atuais ou futuras.

Dos dados futuro esperado, s os que diferiro entre as alternativas o que interessam.

Qualquer item desprovido de qualquer interesse se continuar inalteradoindependentemente da alternativa escolhida.

5.4 AS PREVISES

Embora os dados histricos sejam freqentemente usados como orientao para apreviso, no interessam por si mesmos para a prpria deciso.

Estas previses, por sua vez, tornam-se elementos do modelo de deciso, ou seja, omtodo para se fazer a escolha.

O novo contador, alm de atuar em todo processo decisrio, de maneira a serconsiderado o brao direito da administrao, ainda tem em seu papel atual como itemimportante, prestar ateno a todos os Stakeholders, (clientes, fornecedores, empregados,acionistas e sociedade em geral) para que todos os objetivos primrios da empresa sejamalcanados, e ainda est incluso, nos indicadores da aderncia ao planejamento estratgico.

Processo Decisrio e o papel da informao

Mtodos de Previso

Previses como elementos de modelo de deciso

Modelo de DecisoModelo de Deciso

Decises dos administradores coma ajuda do modelo de deciso

Execuo e Avaliao

Feedback

Informaes Histricas Outras informaes


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6. CONCLUSO

O trabalho no tem a pretenso de ter esgotado o tema proposto, porm espera ter

conseguido mostrar clara e objetivamente, o quanto a contabilidade, e em especial acontabilidade gerencial e o atual papel do contador, que ainda passa por um processo demudana, tem enriquecido e otimizado na tomada de decises do processo administrativo.

O modelo organizacional que dever fazer face sociedade da informao j estsendo difundido, pois est baseado na coleta e tratamento da informao que ter maiorimpacto no processo decisrio.

O contador vem assumindo uma funo que oferece sociedade vrios benefcios,incluindo menores riscos ao investir, e melhor destinao do recurso e, a indiscutvelcapacidade de aprender a lidar com mudanas e com as idias de melhorias.

Por fim, a maior inteno da pesquisa era relatar que dois universos que caminhavam juntos, mas ao mesmo tempo em paralelo, vem se aproximando do cruzamento, formandouma mistura homognea por meio da contabilidade gerencial. E ao que tudo indica, melhor estar aproximadamente certo, que precisamente errado.

7. BIBLIOGRAFIA

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ATKINSON, Anthony A. , BANKER, Rajiv D., KAPLAN, Robert S., YOUNG, S.Mark, Contabilidade Gerencial, So Paulo, Editora Atlas, 2000.TAVARES, Mauro Calixta, Gesto Estratgica, So Paulo, Editora Atlas, 2000.NAKAGAWA, Masayuki. O Verdadeiro Papel do Contador No Brasil.PADOVEZE, Clovis Luis. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de

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gerencial de acordo com a Teoria das Restries. Editora Nobel. So Paulo. 1997.

(*) Srgio de Iudcibus(**) Robert N. Anthony(***) Associao Nacional dos Contadores dos Estados Unidos

a import an cia da contabilidade gerencial

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