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1LEAN WAY CONSULTING
03 de Outubro 2019
Paulo GHINATO, Ph.D.UFRGS / USCS / Lean Way Consulting
A Essência da Gestão de Operações LEAN:
Gestão de Processos Subordinada
à Gestão de Fluxos a partir dos 3R’s
FIRJAN, Rio de Janeiro
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2LEAN WAY CONSULTING
• Ghinato é Ph.D. em Engenharia de Sistemas de Manufatura pela
Universidade de Kobe, Japão.
• Mestre em Engenharia de Produção e Engenheiro Metalúrgico pela
UFRGS.
• 35 anos de experiência profissional como engenheiro, especialista,
professor universitário, executivo e consultor.
• Atuação na Academia, em Programas de Especialização, Mestrado e
Doutorado, tendo pesquisado, lecionado e orientado Mestrandos nas
Universidades Federais do Rio Grande do Sul e de Pernambuco.
• Publicou livro e dezenas de artigos sobre Gestão de Operações e Lean.
• Atualmente é Professor Convidado dos Programas de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção em Universidades em SP, MG, ES e RS.
• Ghinato iniciou sua Jornada Lean há 27 anos, quatro dos quais passados
no Japão, para onde retorna anualmente, conduzindo as Missões
Técnicas ao Japão. Sua experiência com Lean System inclui mais de
10.000 horas de atividades de kaizen em diversas plantas industriais no
Brasil e Exterior.
• Ghinato é o fundador, CEO e Senior Consultant da Lean Way Consulting.
O Palestrante: Paulo GHINATO
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4LEAN WAY CONSULTING
Quem conhece, CONFIA
Em 17 Anos: > 300 Projetos; 100 Clientes; 14 Países
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5LEAN WAY CONSULTING
Com Quem Aprendemos (e continuamos...)
• Asahi PrintTech gráfica
• Avex autopeças
• Denso – Takatana Plant autopeças
• Hirayama Consulting centro treinamento/dojo
• Japan Soc. for Precision Eng. pesquisa
• Kawasaki Robotics automação
• Kobe University universidade
• Kobelco Cranes – Okubo Plant guindastes
• Komatsu tratores
• Kubota escavadeiras
• Kyoto Institute of Technology universidade
• Mazak – Minokamo Plant máquinas operatrizes
• Mirai elétrico
• Miraikan centro exibição & inovação
• Mitsubishi Electric eletrônicos
• Mizutani Printing – Kyoto vestuário
• Nippon Steel & Sumitomo Metal siderurgia
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6LEAN WAY CONSULTING
• Nissan Motors automóveis
• Nitto Denko – Toyohashi Plant filmes
• Osaka University universidade
• Setsunan University universidade
• Suzuki Kikoh máquinas
• Tokai Shinei eletrônicos
• Tokyo University universidade
• Torishima Pump – Takatsuki Plant bombas
• Toyota Logistics & Forklifts logística
• Toyota Motors – Motomachi Plant automóveis
• Toyota Motors – Tahara Plant automóveis
• Toyota Motors – Takaoka Plant automóveis
• Toyota Parts Distr. Center – Kamigo logística
• Toyota Parts Distr. Center – Oguchi logística
• Toyota Techno Museum museu tecnologia
• Yamato Logistics Center logística
• Yazaki Kako automação
Com Quem Aprendemos (e continuamos...)
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7LEAN WAY CONSULTING
Alavancando o Desempenho Superior
Competitividade
Lucratividade
Crescimento/Sobrevivência
Preço competitivo
através da Redução de Custo
via Eliminação das Perdas
Agilidade na Entrega
como “fator ganhador”
Qualidade
como “fator qualificador”
Flexibilidade
para atender um
mercado instávelModelo de Negócio e
Métodos de Gestão
Melhoria + Inovação KAIKAKUKAIZEN
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8LEAN WAY CONSULTING
Nossa Base Conceitual & Referência:
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9LEAN WAY CONSULTING
• Foco no CLIENTE e na definição de “VALOR”
• Desenvolvimento das Pessoas (um “Exército de
Resolvedores de Problemas”)
• Desdobramento das estratégias até o genba (Hoshin Kanri)
+ gestão da rotina (Gestão para o Genba) para “dar suporte
às estratégias”
• Simplicidade
• PDCA + KAIZEN + PDCA + KAIZEN + PDCA...!!!
• Subordinação da Gestão dos Processos (estabilidade &
eficiência) à Gestão dos Fluxos (3 R’s)
Os Grandes Diferenciais do Lean System
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10LEAN WAY CONSULTING
“Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha do tempo,
tratando de reduzi-la através da eliminação das perdas.”
Taiichi Ohno
A Importância da Gestão do FLUXO
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11LEAN WAY CONSULTING
Fluxo na Manufatura – Preponderante: Materiais
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12LEAN WAY CONSULTING
Fluxo em Serviços – Preponderante: Materiais
Lavanderia
Transporte Valores
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13LEAN WAY CONSULTING
Fluxo em Serviços – Preponderante: Informações
Call Centers
Desenvolvimento Software
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Fluxo em Serviços – Preponderante: Clientes
Hospitais/Clínicas
Hotéis
Cinemas
Aeroportos
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15LEAN WAY CONSULTING
“Gestão de Operações” (industriais ou de serviços):
Um conjunto de processos (com variados graus de
agregação de valor) que atuam sobre entes que fluem
(materiais, informações, clientes), com o intuito de agregar
valor para o cliente final.
Processo: etapa na qual, no curso do tempo, um evento (ou
conjunto de eventos) manifesta-se, transformando o ente que
flui de entrada(s) em saída(s), com o intuito de agregar valor
na produção de um bem/produto ou serviço ao cliente final.
Fluxo: movimento contínuo de uma massa/ente (material,
informação, cliente) que passa através de uma área por onde
escoa (processos e suas interfaces), por unidade de tempo.
A Essência da Gestão de Operações
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16LEAN WAY CONSULTING
Reconhecimento de:
• “fluxos principais” (“entes” principais: material, informação,
cliente/paciente)
• “fluxos secundários” (“entes secundários”: operadores,
máquinas, equipamentos, dispositivos, materiais de consumo,
materiais auxiliaries)
É fundamental a distinção clara e inequívoca entre os fluxos
principais, sobre os quais agrega-se valor sob o ponto de
vista do cliente, e os fluxos secundários que, embora
mereçam esforços de otimização, reduzindo as perdas
existentes, não agregam valor sob a ótica do cliente.
A Lógica Essencial LEAN: Processos Subordinados aos Fluxos
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17LEAN WAY CONSULTING
Onde as 7 PERDAS se manifestam...
Perda Fluxo Processo
Superprodução X
Transporte X
Processamento X
Movimentação X
Espera X X
Defeito X
Estoque X
materialinformaçãocliente operador
máquina
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18LEAN WAY CONSULTING
Mecanismos da Gestão de Operações• Gestão de Processo (Estabilidade Básica)
• 5S
• Gestão à Vista
• Trabalho Padronizado
• Solução de Problemas (MIASP)
• Genba Walk
• Auditoria Escalonada (kamishibai)
• Cadeia de Ajuda
• Multifuncionalidade e Rendição
• Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
• Manutenção (TPM; Autônoma, em especial)
• Abastecimento e Saída (supermercados, buffers, filas)
• Gestão dos Fluxos (os 3 R’s)
• Rotas Inequívocas
• Ritmo (Takt Time)
• Rotinas de Movimentação (mizusumashi)
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19LEAN WAY CONSULTING
ROTAS Inequívocas (o 1o R) são caminhos ou percursos
estabelecidos, padronizados e facilmente identificáveis, ao
longo dos quais “devem fluir” materiais (frequentemente
agrupados em famílias), informações ou clientes.
Rotas Inequívocas facilitam a gestão dos sistemas,
frequentemente caracterizados pela alta complexidade e
intensidade dos fluxos do ente principal que flui:• Material: M.P., peças, componentes, sub-conjuntos montados, produtos
acabados, etc.
• Informação: previsão de demanda, cotações, pedidos, programação de
produção, programação de entrega, instrução de fabricação/montagem,
solicitação de exame, laudo, prescrição, instrução de emissão de N.F.,
instrução de emissão de romaneio de carregamento, etc.
• Cliente: cliente em check-in, cliente/paciente em triagem, em espera, em
trânsito entre processos, cliente/paciente em atendimento, cliente em
check-out no sistema, cliente preferencial/prioritário, etc.
O 1o R: ROTA Inequívoca
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20LEAN WAY CONSULTING
As Rotas Inequívocas procuram estabelecer as menores
distâncias entre processos e estágios, as menores incidências de
cruzamentos e contrafluxos, promovendo o dimensionamento
otimizado de recursos (impacto no layout, por exemplo, com vias de
circulação adequadamente dimensionadas de acordo com a
natureza e intensidade dos fluxos) e o menor lead time (tempo de
atravessamento).
Mecanismos de gestão à vista são instrumentais para a aplicação
deste primeiro R, que, em retroalimentação, facilita a própria gestão
à vista (“enxergar” o fluxo!).
Rotas Inequívocas permitem a aplicação de uma regra essencial da
Gestão à Vista: Me De Miru (“olhar e imediatamente entender”), não
havendo dúvida quanto a eventuais ocorrências de desvios.
O 1o R: ROTA Inequívoca
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21LEAN WAY CONSULTING
ROTA: Caminho ou percurso por
onde material, informação e/ou
cliente se desloca
Rota “TÁXI”:
Itinerário e pontos de
parada indefinidos
Rota “ÔNIBUS”:
Itinerário e pontos de parada
bem definidos
O 1o R: ROTA Inequívoca
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22LEAN WAY CONSULTING
O exemplo do abastecimento de material à celula de trabalho:
Atividades necessárias para entrega de materiais nas células
de trabalho podem ser divididas em 2 blocos:
• trabalho de carregamento da carreta de transporte (ou o
kit de abastecimento) de acordo com os sinais kanban
coletados no último ciclo: guardar/retornar as caixas vazias,
apanhar os cartões kanban (ou outra “instrução”), carregar a
carreta ou montar o kit de abastecimento.
• trabalho de transporte e entrega do material no ponto de
uso: dirigir o rebocador, abastecer/alimentar pontos de uso
(prateleiras, flow racks) da célula de trabalho, recolher caixas
vazias, recolher cartões kanban (ou outra “instrução”).
Rotas: Acopladas x Desacopladas
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23LEAN WAY CONSULTING
Rota Acoplada: carregamento da carreta e transporte e
entrega executados por um operador (operador de rota,
alimentador, mizusumashi ou homem-aranha).
Rota Desacoplada: os 2 blocos executados por operadores
distintos: um transporta e entrega as peças (operador de
rota), enquanto o separador ou formador de kit executa o
trabalho de carregamento da carreta para o próximo ciclo de
abastecimento da célula.
Rotas: Acopladas x Desacopladas
No caso de sistemas mais complexos, com várias células
sendo abastecidas por um supermercado, a rota desacoplada
oferece mais alto nível de produtividade do contingente
logístico envolvido no circuito pois permite que um único
separador atenda diversos operadores de rota. No entanto,
requer maior volume de material em circulação (o
“desacoplamento”).
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24LEAN WAY CONSULTING
Rotas de abastecimento podem ser de “Tempo-Fixo &
Quantidade-Variável” (TF/QV) ou de “Quantidade-Fixa &
Tempo-Variável” (QF/TV).
TF/QV: o operador de rota executa uma sequência precisa de
atividades padronizadas no tempo. A frequência da rota é fixa
e a quantidade de material movimentada a cada ciclo varia de
acordo com o consumo do ciclo anterior.
QF/TV: a rota é disparada toda vez que uma determinada
quantidade de material tiver sido consumida.
Típicas operações lean aplicam ambos os métodos, ainda que
na prática TF/QV seja a dinâmica mais frequentemente
aplicada, pois facilita integrar ciclos repetitivos e de
“frequência fixa” (Tempo-Fixo) às rotinas do operador de rota
(mizusumashi).
Rotas: TF/QV x QF/TV
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25LEAN WAY CONSULTING
É o “pulso” da operação e garantia de conexão entre os processos
a partir da lógica “cliente-fornecedor”.
O fluxo avança de fornecedor para cliente a partir do ritmo de
consumo deste último.
O processo fornecedor e todos os recursos de apoio devem estar
focados em assegurar fluxo contínuo de abastecimento para o
processo cliente.
O 2o R: RITMO
Na lógica de gestão de operações lean o ritmo é expresso
pelo Takt Time, que é o “tempo decorrido entre duas
consecutivas unidades de fluxo” (produto, no caso do
fluxo de material), ditado pela demanda.
O Takt Time permite dimensionar e aplicar a capacidade
necessária dos processos e todos os recursos de apoio em
seu melhor nível de eficiência, bem como regular e manter
níveis mínimos de estoque em processo.
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26LEAN WAY CONSULTING
Tamanho do lote: exercem significativo impacto no lead time
de produção e atendimento ao cliente.
O tamanho do lote de produção tem como fator
determinante a (falta de) flexibilidade do(s) processo(s) de
transformação.
Processos pouco flexíveis, que impõem grandes tempos de
setup, na prática exigem a formação de grandes lotes de
maneira a amortizar os altos custos de setup, diluindo-os no
custo unitário de fabricação. Lógica da economia de escala
que consolidou o conceito de Lote Econômico de Fabricação
(LEF).
Evitando o aprisionamento pelo conceito do LEF: intensivo
esforço de redução dos tempos de setup a partir da aplicação
da técnica de Troca Rápida de Ferramentas (TRF), o SMED
System.
Tamanho do Lote: Produção x Transferência
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27LEAN WAY CONSULTING
Equívoco frequente: a movimentação de materiais ao longo
do fluxo de valor tem seu tamanho de lote igualado ao
tamanho do lote de produção quando, na verdade, o fator
determinante é a disponibilidade e capacidade dos
recursos de movimentação como ponte rolante, talha,
rebocador, trolley, empilhadeira e operadores de rota, por
exemplo.
“Quebrar” o lote de produção em pequenos lotes de
transferência promoveria a redução do tempo de espera
entre processos/etapas, mesmo quando necessário produzir
em grandes lotes, estendendo o conceito de produção e
transferência unitária (ikko nagashi) e reduzindo dramática e
proporcionalmente o lead time de produção.
Tamanho do Lote: Produção x Transferência
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28LEAN WAY CONSULTING
É a sequência de atividades de manipulação do ente (material,
informação, etc.) em fluxo, executada ciclicamente, de forma a
garantir o fluxo pelas “rotas”, no “ritmo” definido/necessário.
A melhor expressão da rotina de movimentação padronizada em um
Sistema Lean é a circulação dos ônibus pelos intinerários, parando
em pontos definidos, em horários conhecidos e padronizados, de
forma a deixar e colher passageiros.
O 3o R: ROTINA de Movimentação
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29LEAN WAY CONSULTING
As Rotinas de Movimentação padronizadas são
executadas por “agentes de fluxo” comumente
chamados de abastecedores, alimentadores,
movimentadores.
O 3o R: ROTINA de Movimentação
Este papel pode ser desempenhado por
operadores ou outros recursos capazes de
cumprir a rotina, pelas rotas e de acordo com o
ritmo (takt time), como os AGV’s.
Estas rotinas podem ser definidas e desempenhadas em “intervalo
fixo e quantidade variável” ou “intervalo variável e quantidade
fixa”.
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30LEAN WAY CONSULTING
Rotas Inequívocas
• sinalização de vias/corredores: sentido do fluxo
• ponto de partida/pontos de parada/ponto de chegada
(origem/destino)
• tempo de deslocamento
Elementos dos 3 R’s “no tempo & espaço”
Ritmo
• programação (horários) de partida, passagem em cada ponto e
retorno
• frequência do ciclo
• níveis mínimo e máximo dos estoques em todas as posições
Rotinas de Movimentação
• amplitude (acoplada/desacoplada) (montar kit + alimentar; somente
alimentar)
• sequência de atividades
• volumes (tamanho do lote; padrão de embalagem)
• meios (eletrônico, manual, rebocador, empilhadeira, AGV,...)
• tempo de execução das atividades (carregar, descarregar, etc.)
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31LEAN WAY CONSULTING
A gestão de operações sob a ótica da gestão de processos
subordinada à gestão dos fluxos a partir dos 3 R’s exige dar
o devido destaque à gestão logística interna, usualmente
negligenciada ou relegada à um segundo plano na abordagem
tradicional.
Ferramentas clássicas da engenharia industrial:
• Tempos & Métodos
• Cronoanálise
• Definição de Tempos Padrão
• Balanceamento da Mão de Obra
• Padronização, entre outras
Deveriam ser aplicadas na gestão dos recursos logísticos,
buscando seu máximo rendimento, com o mesmo ou maior
rigor com o qual são aplicadas aos recursos produtivos.
A Relevância da Logística Interna
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32LEAN WAY CONSULTING
O “Status”
da Gestão do FLUXO
na Manufatura
Alguns Casos Reais
(uma pequena amostro de mais de 700 VSM’s...)
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33LEAN WAY CONSULTING
Lead Time Total: 26,4 dias
Lead Time Manufatura: 5,0 dias
IVA: 2,0% (1,6h)
Confecção – Mapa do Fluxo de Valor
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34LEAN WAY CONSULTING
Avicultura de Postura – Mapa do Fluxo de Valor
Lead Time Total: 12,4 dias
Lead Time Manufatura: 1,0 dia
IVA: 5,9% (0,9h)
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35LEAN WAY CONSULTING
Calçados – Mapa do Fluxo de Valor
Lead Time Total: 30,5 dias
Lead Time Manufatura: 14,1 dias
IVA: 0,5% (0,7h)
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36LEAN WAY CONSULTING
Embalagens Especiais – Mapa do Fluxo de Valor
Lead Time Total: 18,8 dias
Lead Time Manufatura: 7,2 dias
IVA: 0,4% (0,5h)
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37LEAN WAY CONSULTING
Etiquetas Identificação – Mapa do Fluxo de Valor
Lead Time Total: 33,6 dias
Lead Time Manufatura: 4,4 dias
IVA: 2,9% (3,1h)
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38LEAN WAY CONSULTING
Lead Time Total: 49,0 dias
Lead Time Manufatura: 21,3 dias
IVA: 3,0% (1,4d)
Bobinas de Ligas Binárias de Latão – Mapa do Fluxo de Valor
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39LEAN WAY CONSULTING
Lead Time Total: 15 ~146 dias
Lead Time Manufatura: 1,3 ~ 52 dias
IVA: 0,13% ~4,6% (1,8d)
Componentes Estruturais Suspensão – Mapa do Fluxo de Valor
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40LEAN WAY CONSULTING
Lead Time Total: -
Lead Time Manufatura: 7,6 dias
IVA: 2,8% (5,0h)
Forjados Chatos em Aço Especial – Mapa do Fluxo de Valor
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41LEAN WAY CONSULTING
Lead Time Total: 80,7 dias
Lead Time Manufatura: 24,4 dias
IVA: 3,0% (16,4h)
Siderurgia - Perfis Estruturais em Aço – Mapa do Fluxo de Valor
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42LEAN WAY CONSULTING
Mapa do Fluxo de Valor – Complexidade
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43LEAN WAY CONSULTING
O “Status” da Gestão de Fluxo
- Office & Serviços -
Alguns Casos Reais
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44LEAN WAY CONSULTING
Lead Time Total: -
Lead Time Abertura Conta: 6,3 dias
IVA: 0,8% (25’)
Serviços Financeiros – Cadastramento Novo Cliente – Mapa Raias
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45LEAN WAY CONSULTING
• Alto (70,6 dias) e variável lead time
• Baixo Índice de Agregação de Valor (IAV): 2,4 horas (0,4%)
Lead Time ATENDIMENTO AO PEDIDO:
70,6 DIAS
Mapa de Raias: Atendimento ao Pedido
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46LEAN WAY CONSULTING
• Lead Time longo (241,5 dias úteis; (10,5 meses)) e variável
• Baixo Índice de Agregação de Valor (IAV): 5,2 dias (2,2%)
Mapa de Raias: Lançamento de Novos Produtos
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47LEAN WAY CONSULTING
Todo e qualquer sistema ou negócio!!!
Aplicável ao Fluxo de (qquer natureza!):
• Materiais
• Informações
• Clientes
• A Essência da Gestão de Operações
•Gestão de Processos (subordinada à...)
•Gestão de Fluxos• Rota Inequívoca
• Ritmo
• Rotina de Movimentação
• Integrar a Cadeia de Valor de “ponta a ponta”.
rigorosa gestão dos fluxos (Materiais, Informações, Clientes!!!)
Para Concluir
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49LEAN WAY Consulting www.leanway.com.br
A Missão Técnica ao Japão (Japan Kaizen Study Mission)
propõe uma imersão na Cultura & Ambiente onde o Lean
System teve sua origem: Toyota e outras Organizações
Japonesas.
Ao longo de 09 dias de atividades no Japão, a Missão Técnica
combinará apropriadamente as seguintes atividades:
• Visitas (plant tours) a empresas, fábricas, centros de pesquisa e
museus tecnológicos
• Treinamento (workshop) Tático/Operacional sobre o Toyota
Production System
• Seminário Estratégico com (ex) Executivos da Toyota e/ou outras
grandes empresas
• Interação com os Consultores da Hirayama Consulting
• Troca de experiências e networking entre os participantes
7ª Missão Técnica ao JAPÃO – MARÇO 2020
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50LEAN WAY Consulting www.leanway.com.br
Missão Japão – Março 2020: Programação
4ª-feira (04/03): Partida de São Paulo – voo noturno
5ª-feira (05/03): Em trânsito/voo
6ª-feira (06/03): Chegada ao Japão (Nagoya) / Jantar de Boas Vindas e
Orientações
1º Dia – sábado (07/03): Visita ao Toyota Techno Museum / Visita ao
Castelo de Nagoya
2º Dia – domingo (08/03): Workshop TPS c/ex-Instrutores Toyota
(Consultores Hirayama)
3º Dia – 2ª-feira (09/03): Visita à Toyota Motor / Visita à Avex
4º Dia – 3ª-feira (10/03): Visita à Mirai / Visita à Nissan
5º Dia – 4ª-feira (11/03): Visita à Omron / Visita à Kubota
6º Dia – 5ª-feira (12/03): Visita à Yazaki Kakoh / Workshop Karakuri
(Automação de Baixo Custo)
7º Dia – 6ª-feira (13/03): Visita à Tokai Shinei / Visita à Mirai
8º Dia – sábado (14/03): Visita à Toyota Logistics & Forklifts / Visita à
Yamato Logistics Center
9º Dia – domingo (15/03): Programação Cultural
2ª-feira (16/03): Programação Livre / Partida para Brasil
3ª-feira (17/03): Chegada a São Paulo
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WWW.LEANWAY.COM.BR
+55 11 96455 0773
São Paulo – Porto Alegre – Recife